財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 伙伴合作 競爭力

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理越來越向產(chǎn)銷一體化管理發(fā)展，好的供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于從供應(yīng)商取得的原材料或服務(wù)對本企業(yè)滿足客戶的能力有很大的影響，企業(yè)要在實需對應(yīng)性營銷體制下，能有效地滿足客戶隨時變化的需求，需要擁有能在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c以恰當(dāng)?shù)姆椒▽⑶‘?dāng)數(shù)量和恰當(dāng)質(zhì)量的商品提供給客戶的能力。要實現(xiàn)這種能力，它需要從整體流程的觀念（即從原材料提供廠商到向消費者配送或擔(dān)當(dāng)最后服務(wù)的企業(yè)為止）來進(jìn)行管理，除了包含與商品運動相關(guān)的各種活動外，還包括組織間的協(xié)調(diào)活動與事業(yè)流程的調(diào)整活動，必須與重要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，供應(yīng)商的管理成為供應(yīng)鏈管理的一項主要內(nèi)容。

一、徐礦集團(tuán)供應(yīng)商管理存在的問題

1.傳統(tǒng)的物資供應(yīng)管理以及分散采購使得集團(tuán)公司使用的物資品種繁多，其原因一是同類用途使用材料不統(tǒng)一，造成品種規(guī)格繁多，二是設(shè)備選型不統(tǒng)一，不但設(shè)備型號多，而且配件品種大量增加，還使供應(yīng)商大量增加，結(jié)果是供應(yīng)商管理難度加大。

2.供貨廠商由各業(yè)務(wù)科分別聯(lián)系，供應(yīng)商資質(zhì)及履約能力參差不齊，難以進(jìn)行管理；采購渠道分散，不利于集中采購批量。

3.徐礦集團(tuán)與眾多供貨廠商有業(yè)務(wù)聯(lián)系，但沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商檔案資料，沒有規(guī)范的供應(yīng)商準(zhǔn)入辦法，沒有建立供應(yīng)商審核、評價和退出機制，也沒有供應(yīng)商分級管理辦法。

4.集團(tuán)公司內(nèi)部生產(chǎn)廠產(chǎn)品雷同，規(guī)模小、成本高、抵御價格風(fēng)險能力低，過度依賴集團(tuán)公司內(nèi)部市場。

5.集團(tuán)公司內(nèi)部對供應(yīng)商是對手還是合作伙伴遠(yuǎn)沒有形成共識，實際操作辦法也是將供應(yīng)商視為對手。

6.招議標(biāo)采購范圍的過度采用，一是使淘汰率增加，導(dǎo)致供應(yīng)商的短期和投機行為，二是使供應(yīng)商管理成本加大，難以進(jìn)行全面、客觀審查。

二、供應(yīng)商管理的基本理論和方法

為了降低供應(yīng)鏈成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴之間操作的一致性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高，在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下，供應(yīng)商與制造商之間形成目標(biāo)一致、相互信任、分享利益的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同面對激烈的市場競爭。它是一種長期的、雙贏的協(xié)作關(guān)系，這種合作關(guān)系對于提升供應(yīng)鏈的核心競爭力、改善整個供應(yīng)鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。企業(yè)應(yīng)仔細(xì)研究什么樣的供應(yīng)商才是供應(yīng)鏈體系所需要的，由此產(chǎn)生了供應(yīng)商選擇、評價、審核與認(rèn)證，從而建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的問題。

1.選擇供應(yīng)商

伙伴供應(yīng)商的選擇是建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的關(guān)鍵。企業(yè)對供應(yīng)商績效實行有效的監(jiān)控和評價，從而選擇具有滿足企業(yè)需求能力的供應(yīng)商。供應(yīng)商的能力包含履行合同的能力（質(zhì)量和交貨及時率）、工程設(shè)計能力（按圖紙靈活組織生產(chǎn)的能力）和價值工程的能力（改善設(shè)計、降低成本的能力）。通常供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量及態(tài)度、價格、存貨政策及地理位置都是選擇伙伴供應(yīng)商的重要因素。

選擇供應(yīng)商（包括對老供應(yīng)商和將新選擇的供應(yīng)商）時應(yīng)該結(jié)合本企業(yè)實際，確定每類產(chǎn)品選擇幾家供應(yīng)商、優(yōu)先選擇生產(chǎn)廠還是經(jīng)銷商，既要保證供貨及時可靠，又要盡量集中批量，整合渠道。然后為各種因素分配權(quán)數(shù)，再根據(jù)這些權(quán)數(shù)選擇供應(yīng)商。

2.評價供應(yīng)商

評價的過程就是對照各種選擇標(biāo)準(zhǔn)分析、比較供應(yīng)商綜合能力以及服務(wù)水平。評價供應(yīng)商時應(yīng)該依據(jù)各相關(guān)部門的定期紀(jì)錄，有可操作的客觀標(biāo)準(zhǔn)。過去交往的經(jīng)驗對評價有較大的影響，為了減少其中感情因素的影響，應(yīng)該組成由各部門參加的小組，共同給出一個公正的評價。供應(yīng)商的評價選擇，對于企業(yè)來說是多目標(biāo)的，包含許多可見和不可見的多層次因素。在為有效地運營供應(yīng)鏈合作關(guān)系而減少供應(yīng)源的同時，與重要供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系，保持供應(yīng)鏈較高的競爭力和增值率以及技術(shù)性要求，選擇有競爭力的次要供應(yīng)商，保證成本最小化。其次要建立供應(yīng)商綜合評價體系，對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，形成一個具有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商關(guān)系結(jié)構(gòu)。

3.供應(yīng)商審核與認(rèn)證

對供應(yīng)商實行定期審核，是一種持續(xù)監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、質(zhì)量、交付及解決問題、執(zhí)行其他買主標(biāo)準(zhǔn)的重要方法，通過定期審核，可以對供應(yīng)商提出改進(jìn)要求，從而提高協(xié)作質(zhì)量，鞏固協(xié)作關(guān)系；同時審核也為買方細(xì)致考察供應(yīng)商政策，從而完成對供應(yīng)商的認(rèn)證提供了依據(jù)，經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商可使買方消除大半或全部的商品檢查、測試、交付工作，長期獲得認(rèn)證的供應(yīng)商是建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)，因此審核與認(rèn)證是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

供應(yīng)商的審核工作應(yīng)該由業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)部門按照標(biāo)準(zhǔn)，分別提出審核意見，由專管部門匯總確定認(rèn)證意見，同時對供應(yīng)商提出改進(jìn)建議。

4.建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系

供應(yīng)商伙伴關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商之間在相互信任的基礎(chǔ)上，由雙方為著共同的、明確的目標(biāo)而建立的一種長期的合作關(guān)系，與少數(shù)可靠供應(yīng)商建立和維持穩(wěn)定伙伴關(guān)系是維持競爭優(yōu)勢的重要因素，好的供應(yīng)商關(guān)系可以帶來許多好處，即能夠得到可以接受的交付時間、質(zhì)量、數(shù)量改變及靈活多變的服務(wù)，另外，供應(yīng)商還總能幫助發(fā)現(xiàn)問題，提出解決建議。建立和維護(hù)伙伴關(guān)系應(yīng)該減少引起供應(yīng)商互相爭斗的采購方式，以增加合作伙伴間的互信，伙伴關(guān)系的重要基礎(chǔ)是分享利益，而不追求本企業(yè)利益最大化，才能合作愉快。維護(hù)與所有供應(yīng)商的伙伴關(guān)系是十分重要的，但不是與所有的供應(yīng)商都建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與相對較少的供應(yīng)商建立更具戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系是最佳的采購實踐，應(yīng)該與對本企業(yè)生產(chǎn)有重要影響的產(chǎn)品供應(yīng)商建立高層次的戰(zhàn)略合作，通過企業(yè)間的合作提升供應(yīng)鏈的核心競爭力。

5.供應(yīng)商的分級管理

通常制造商采購的物資品種繁多，其中消費量、對產(chǎn)品生產(chǎn)的重要程度是不同的，因此采用ABC管理法對物資進(jìn)行管理，在供應(yīng)商管理中也應(yīng)采用分級管理的辦法，即把對安全生產(chǎn)經(jīng)營有重要影響的產(chǎn)品的供應(yīng)商列為A級，是建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的重點對象，將對安全生產(chǎn)經(jīng)營有一般影響的供應(yīng)商列為B級，可以發(fā)展伙伴關(guān)系，對生產(chǎn)經(jīng)營影響較小，偶爾零星采購物資的供應(yīng)商列為C級，實行供應(yīng)商準(zhǔn)入辦法，對各級供應(yīng)商分別采用不同的方式進(jìn)行管理。

6.培育與淘汰供應(yīng)商

培育供應(yīng)商包含以下意義：一是購買方將商品需求量集中到少數(shù)固定供應(yīng)商處采購，形成較大采購批量，從而減少采購及銷售費用，雙方分享贏利；二是促進(jìn)供應(yīng)商做大作強，提高供應(yīng)保障能力，增強應(yīng)對供貨變化的柔性；三是加強供應(yīng)商與采購方在采購與供應(yīng)方面的協(xié)調(diào)，提高忠誠度，提高服務(wù)質(zhì)量，也為共同壓縮庫存乃至供應(yīng)商管理庫存奠定基礎(chǔ)。

由于生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步或產(chǎn)品變更，以及供應(yīng)商考核不合格等原因，需要更替部分供應(yīng)商，這既有利于促進(jìn)供應(yīng)商技術(shù)或服務(wù)的進(jìn)步，又有利于保持供應(yīng)鏈的競爭力，但淘汰供應(yīng)商要嚴(yán)格按程序進(jìn)行，應(yīng)該控制一定的比例，防止供應(yīng)商的短期行為，以保證供應(yīng)渠道的穩(wěn)定，鞏固供應(yīng)商伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。

7.建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的意義和目的

在采購過程中將關(guān)注的焦點由價格轉(zhuǎn)移到質(zhì)量和交貨期是采購管理的一大進(jìn)步，隨著戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，越來越多的供應(yīng)鏈成本會在合作中降低下來，企業(yè)之間的競爭就會被供應(yīng)鏈之間的競爭所替代。它的意義在于：（1）縮短采購提前期，提高供貨的柔性，獲得數(shù)量折扣的利益，降低生產(chǎn)成本；（2）應(yīng)用庫存管理策略，降低庫存量，加快資金周轉(zhuǎn)；（3）減少供應(yīng)商數(shù)目，降低詢比價、議價及招標(biāo)等采購訂貨的作業(yè)成本；（4）加強設(shè)計變更和交貨日期改變的溝通，充分共享信息；（5）協(xié)助供應(yīng)商貫徹質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有效監(jiān)控生產(chǎn)過程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，甚至通過給供應(yīng)商提供技術(shù)支持，改善產(chǎn)品設(shè)計。

建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的目的，在于提高質(zhì)量、保證供應(yīng)、降低成本。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系要得到企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，采購部門要在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上確定伙伴供應(yīng)商，明確具體的目標(biāo)及考核指標(biāo)，制定達(dá)到目標(biāo)的行動計劃。與供應(yīng)商針對質(zhì)量、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等方面內(nèi)容的改進(jìn)、跟蹤考核、定期檢查進(jìn)度、及時反饋、進(jìn)行協(xié)商并提出改進(jìn)要求。重要的是企業(yè)應(yīng)將利用伙伴供應(yīng)商能力納入企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略計劃中去。

三、徐礦集團(tuán)供應(yīng)商管理的對策

徐礦集團(tuán)作為一家特大型企業(yè)，采購的物資有35000多種規(guī)格型號，分為33大類，供應(yīng)商達(dá)到1500多家。在這些供應(yīng)商中，既有大型企業(yè)，又有大量的中小型企業(yè)；既有集團(tuán)外部的企業(yè)，又有集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)；既有制造商，又有經(jīng)銷商，如此多的不同層次供應(yīng)商，其管理是十分復(fù)雜的。我們應(yīng)該一方面減少供應(yīng)商數(shù)量，另一方面對供應(yīng)商實行分類分級管理，關(guān)注重要供應(yīng)商，兼顧次要供應(yīng)商，激勵一般供應(yīng)商，多渠道交流信息，增進(jìn)互相之間的了解，形成共同的目標(biāo)，共同建設(shè)利益共同體；再者相關(guān)人員樹立合作伙伴關(guān)系的理念是必不可少的，伙伴供應(yīng)商是我們企業(yè)的重要資源。應(yīng)該從以下幾方面做好供應(yīng)商管理工作：

1.相關(guān)部門和員工以提高供應(yīng)鏈競爭力及雙贏的理念搞好供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)，以伙伴關(guān)系的理念為指導(dǎo)制定和完善集團(tuán)公司物資采購、供應(yīng)商管理制度體系。

2.確定一個管理部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理工作。確定分部門考核報表內(nèi)容，建立供應(yīng)商考核臺賬，設(shè)定考核分值，對不達(dá)標(biāo)供應(yīng)商采取要求整改、取消供應(yīng)商資格的辦法。根據(jù)實際需要及時修改評價標(biāo)準(zhǔn)，考核供應(yīng)商，選擇新供應(yīng)商。

3.所有希望與徐礦集團(tuán)合作的供應(yīng)商都應(yīng)填寫資質(zhì)調(diào)查表，由專管部門組織相關(guān)人員對供應(yīng)商準(zhǔn)入審議，未經(jīng)考察的不能作為B級以上合作伙伴，考察結(jié)果應(yīng)有書面報告并作為審核評價的依據(jù)。

4.加強物資計劃管理工作，集中采購批量，為供應(yīng)商生產(chǎn)及交付創(chuàng)造條件；加強價格信息的收集、整理工作，為供應(yīng)商考核、價格協(xié)商提供依據(jù)。

5.按照供應(yīng)商分級管理的原則，對不同級類的供應(yīng)商采取不同的采購合作方式，限制采取引起爭斗與不信任的招議標(biāo)采購方式。

6.強化設(shè)備采購專管部門在統(tǒng)一機型、技術(shù)經(jīng)濟(jì)先進(jìn)性方面的職能和權(quán)威，既減少供應(yīng)商數(shù)量，又引導(dǎo)供應(yīng)商技術(shù)進(jìn)步。

7.優(yōu)選集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)進(jìn)行合理分工和布點，每類產(chǎn)品限制在1至2家，促進(jìn)內(nèi)部企業(yè)做大做強，防止內(nèi)部企業(yè)間的過度競爭。

8.對伙伴供應(yīng)商實施價格、訂單、商譽、信息、組織、淘汰、共同開發(fā)等方面的激勵，鼓勵供應(yīng)商積極為供應(yīng)鏈多做貢獻(xiàn)，也使供應(yīng)商有一種危機感。

9.按照“以適當(dāng)?shù)臈l件和成本，采購適當(dāng)質(zhì)量和數(shù)量的適當(dāng)產(chǎn)品，在適當(dāng)?shù)臅r間和地點交付”的原則，確定采購原則，不應(yīng)追求最低價，尤其要防止招標(biāo)活動中的惡意競標(biāo)。

10.加強與供應(yīng)商的溝通與了解，宣傳本公司采購政策及操作辦法，接受供應(yīng)商監(jiān)督，開放相關(guān)庫存信息查詢，促進(jìn)供應(yīng)商管理庫存，積極采納供應(yīng)商的合理化建議。

四、結(jié)論

供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分，供應(yīng)鏈各組成部分的優(yōu)化、協(xié)調(diào)，是整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)化并具有競爭力的重要基礎(chǔ)，而系統(tǒng)的優(yōu)化是物流的靈魂，加強供應(yīng)商管理，與價值觀相同的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，優(yōu)化鞏固供應(yīng)鏈，是現(xiàn)代物流管理的關(guān)鍵。我們應(yīng)該在共同的標(biāo)準(zhǔn)下，以合作、共享的態(tài)度，不斷提高供應(yīng)商管理水平，最大程度地發(fā)揮供應(yīng)鏈的效應(yīng)，提高客戶服務(wù)水平，為伙伴單位創(chuàng)造價值，依托供應(yīng)鏈提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉寅斌，劉曉霞，熊勵.物流戰(zhàn)略規(guī)劃與實施.北京：電子工業(yè)出版社，2008

[2]任曄，顧彬，李玉凱.物流系統(tǒng)優(yōu)化問題研究方法概述[J].物流科技，2009（5）.

第2篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

關(guān)鍵詞：高校；預(yù)算管理；聯(lián)合國；經(jīng)驗

隨著政府對高等教育財政政策改革的推動和市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，當(dāng)前我國的高等教育的投入已呈現(xiàn)明顯的多元化趨勢。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，作為社會資源的組成，高等學(xué)校資源的配置效率已不可避免地成為高校發(fā)展的核心內(nèi)容。在公共財政改革框架下，作為高校財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，高校預(yù)算管理對于進(jìn)一步提高高校資源配置效率和使用效益都具有至關(guān)重要的作用。近年來，我國在不斷深化預(yù)算管理制度改革，2014年9月26日，國務(wù)院以國發(fā)〔2014〕45號印發(fā)《關(guān)于深化預(yù)算管理制度改革的決定》，明確了預(yù)算管理制度改革的重點任務(wù)和工作要求。作為財政撥款單位的公辦普通高校(以下簡稱高校)，圍繞預(yù)算管理制度改革要求，積極努力改進(jìn)預(yù)算管理，取得了一定成效，但在預(yù)算管理體制與機制改革實踐中仍有不少問題。本文擬從高校預(yù)算管理存在的問題出發(fā)，在與聯(lián)合國預(yù)算管理情況對比基礎(chǔ)上，探討高校預(yù)算管理模式的改進(jìn)建議，以實現(xiàn)適應(yīng)高校發(fā)展新階段的資金需求、協(xié)同高校事業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

一、我國高校預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

(一)現(xiàn)狀

高校的預(yù)算管理雖然一直就有，但在當(dāng)今高校逐步走向自主管理、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國際教育競爭的大環(huán)境下，我國高校始終是依附型預(yù)算管理，即依附于政府財政預(yù)算管理的相關(guān)要求而編制執(zhí)行的預(yù)算管理，沒有形成適應(yīng)高校自身發(fā)展和現(xiàn)實管理所需的自主型預(yù)算管理。李東旭等[1](2009)指出，我國高校應(yīng)健全預(yù)算管理機構(gòu)，實行預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督相互分離又相互制衡的運行機制；推行全面預(yù)算，完善預(yù)算管理制度，建立專家論證制度、公示制度、“三上三下”制度、滾動預(yù)算制度、獎懲制度、預(yù)算績效評價制度等。李現(xiàn)宗等[2](2012)指出，高校依附性預(yù)算管理模式存在預(yù)算管理理念缺乏自主性和管理上的獨創(chuàng)性；編制原則違背了高等教育的可持續(xù)發(fā)展規(guī)律；預(yù)算管理程序混亂，導(dǎo)致預(yù)算管理功能大大降低；沒有相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，預(yù)算執(zhí)行控制乏力等弊端。馮文軼[3](2016)指出，傳統(tǒng)模式下的高校預(yù)算管理手工收集數(shù)據(jù)、層層傳遞的方式導(dǎo)致預(yù)算編制的時間過長，預(yù)算編制的時效性和準(zhǔn)確性降低，單一的預(yù)算編制模式很難適應(yīng)各組織的不同需要。利用云會計平臺實現(xiàn)信息的共享可以打破各組織信息孤立的局面，從而實現(xiàn)部門與總體戰(zhàn)略、預(yù)算與績效的統(tǒng)一，加強各組織間的交流與融合，使高校的預(yù)算模式更加合理。楊臻黛[4](2016)描述了聯(lián)合國秘書處(以下簡稱聯(lián)合國)預(yù)算管理情況。作為全球最大的國際組織、非營利性機構(gòu)，聯(lián)合國所管理的預(yù)算，包括常規(guī)預(yù)算、維和預(yù)算、國際刑事法庭預(yù)算和基建總規(guī)劃等，此外還有預(yù)算外資金。預(yù)算年度方面，維和預(yù)算為一年，其他類的預(yù)算為兩年。預(yù)算資金來源方面，除預(yù)算外資金來源于成員國及其他組織的捐款外以外，其他預(yù)算資金均源自成員國的會費攤繳，這些自愿性捐款形成信托基金。預(yù)算規(guī)模方面，每年管理的總預(yù)算盤子約為150億美元，管好用好如此盤大資金并支持聯(lián)合國內(nèi)部組織機構(gòu)規(guī)范高效運行，在于其擁有一套嚴(yán)密的預(yù)算管理體制與機制以及多年的預(yù)算管理經(jīng)驗。這為高校推進(jìn)預(yù)算管理改革和提升管理水平有著很好的借鑒意義，值得學(xué)習(xí)。

(二)存在的問題

1.預(yù)決算管理的議事決策機構(gòu)專業(yè)性不強

當(dāng)前，規(guī)模較大的高校都建立了由預(yù)算管理議事決策機構(gòu)、日常工作機構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行單位組成的預(yù)算管理組織架構(gòu)。其中：預(yù)算管理議事決策機構(gòu)為經(jīng)濟(jì)事項專業(yè)審議機構(gòu)(以下統(tǒng)稱財經(jīng)委員會)、校長辦公會和黨委常委會，三個議事決策機構(gòu)根據(jù)預(yù)算管理職責(zé)權(quán)限的不同負(fù)責(zé)對預(yù)算事項進(jìn)行審議決策；預(yù)算日常工作機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門，負(fù)責(zé)擬定預(yù)決算政策，審議年度預(yù)算及具體分解方案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、調(diào)整與執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，組織開展預(yù)算績效考核和預(yù)決算結(jié)果分析評價等工作；預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)編制本部門的業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)的預(yù)算草案，執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算?？梢钥闯?，隨著高校內(nèi)部控制建設(shè)的進(jìn)一步完善，層次分明、權(quán)責(zé)明確的預(yù)算管理組織架構(gòu)已在高校逐步搭建起來。但是，從預(yù)算管理議事決策機構(gòu)的成員構(gòu)成情況來看，財經(jīng)委員會作為高校預(yù)算管理的專業(yè)議事機構(gòu)，其成員主要為行政管理部門的單位負(fù)責(zé)人，校長辦公會和黨委常委會成員由校領(lǐng)導(dǎo)班子組成，這些成員大多數(shù)為學(xué)校教學(xué)科研能力極為突出的院士或者教授，擁有深厚的學(xué)術(shù)背景，或許是行政專家，但不一定都是財務(wù)方面的專家，難以體現(xiàn)決策的科學(xué)性和合理性。

2.公用經(jīng)費的預(yù)算編制與基本預(yù)算單位的年度工作計劃不匹配

高校內(nèi)部制定的預(yù)算管理辦法基本都明確了預(yù)算是圍繞學(xué)校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和計劃編制的年度財務(wù)收支計劃，預(yù)算與業(yè)務(wù)相匹配的預(yù)算編制理念已在制度上得以體現(xiàn)。然而，在預(yù)算編制實務(wù)中這一理念并未貫徹執(zhí)行。我們知道，我國高校編制兩套預(yù)算：一套是按照上級主管部門下達(dá)的部門預(yù)算編制要求編制的涵蓋學(xué)校全部收入和支出的部門預(yù)算；一套是按照高校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門工作計劃將學(xué)校可統(tǒng)籌使用的資金進(jìn)行分解編制的由人員經(jīng)費預(yù)算和公用經(jīng)費預(yù)算組成的校內(nèi)預(yù)算，其中公用經(jīng)費預(yù)算是以院/處等業(yè)務(wù)部門為基本預(yù)算單位安排的預(yù)算。理論上，公用經(jīng)費預(yù)算應(yīng)根據(jù)校內(nèi)基本預(yù)算單位的工作計劃和業(yè)務(wù)需求編制安排。事實上，高校啟動校內(nèi)預(yù)算編制時間為每年的7月，業(yè)務(wù)部門工作計劃的編制為每年的12月，工作計劃和預(yù)算兩者的編制時間前后錯位，使得高校公用經(jīng)費的預(yù)算資金安排往往難以與業(yè)務(wù)部門的工作計劃緊密聯(lián)系，有的甚至相互脫節(jié)，從而造成高校內(nèi)部財務(wù)資源配置不合理，資金緊缺與浪費并存現(xiàn)象依然普遍。

3.預(yù)算執(zhí)行報告編制主體單一，仍停留在數(shù)據(jù)的計算分析上，報告信息質(zhì)量不高

按照我國高校預(yù)算管理慣例，財務(wù)部門既是預(yù)算編制的主體，又是報告主體。歷年來，預(yù)算執(zhí)行報告編制工作都由財務(wù)部門完成，編制主體單一。并且，由于單位內(nèi)部組織缺乏溝通和校內(nèi)信息不對稱等原因，財務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告只能停留在收入預(yù)算完成率和支出預(yù)算完成率等數(shù)據(jù)指標(biāo)的計算上，無法提供預(yù)算資金的使用與業(yè)務(wù)預(yù)期成果融合的財務(wù)信息，不利于內(nèi)部控制管理。

4.預(yù)算績效管理重執(zhí)行進(jìn)度，忽略資金使用效益

為了加強預(yù)算績效管理，高校紛紛構(gòu)建了包含收入預(yù)算完成率、支出預(yù)算完成率和預(yù)算結(jié)余占預(yù)算收入的比率等指標(biāo)在內(nèi)的預(yù)算績效評價指標(biāo)體系，對單位內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行單位實施績效考核，將預(yù)算執(zhí)行率與績效評價掛鉤、與預(yù)算執(zhí)行績效獎勵掛鉤，忽視了資金的使用效益。

5.預(yù)算管理信息化水平不高

信息技術(shù)為進(jìn)一步提高高校預(yù)算管理水平提供了新動力、新手段。目前高校的財務(wù)工作基本實現(xiàn)了信息化管理，構(gòu)建了預(yù)算管理、賬務(wù)管理、報表管理等多個模塊，形成了財務(wù)管理系統(tǒng)平臺，但是信息技術(shù)在財務(wù)管理系統(tǒng)中應(yīng)用不充分不靈活，預(yù)算管理的信息化水平不高。主要體現(xiàn)在一是財務(wù)管理系統(tǒng)平臺中的各模塊相互獨立，預(yù)算管理統(tǒng)計報表不能按照管理需要自動生成，很多指標(biāo)仍要靠人工查賬錄入數(shù)據(jù)計算制表，影響工作效能。二是財務(wù)系統(tǒng)與教學(xué)、科研、資產(chǎn)、采購、人事等部門管理系統(tǒng)平臺不能對接，財務(wù)信息和非財務(wù)信息無法整合利用，不能實現(xiàn)資源共享，從而導(dǎo)致財務(wù)信息傳遞不及時，有預(yù)算資金使用效益低和管理決策失誤的風(fēng)險。

二、基于聯(lián)合國經(jīng)驗的改進(jìn)建議

(一)預(yù)算管理組織架構(gòu)管理方面，重組經(jīng)濟(jì)事項專業(yè)審議機構(gòu)，增強預(yù)算議事決策的科學(xué)性和合理性

聯(lián)合國預(yù)算管理架構(gòu)由執(zhí)行層(業(yè)務(wù)部門)、管理層(預(yù)算部門)和三級審議決策層(行咨委、五委和聯(lián)大)組成。業(yè)務(wù)部們編制的預(yù)算草案要經(jīng)預(yù)算部門一級審核，行咨委、五委和聯(lián)大等機構(gòu)的三級審議，并由聯(lián)大終極審定。在預(yù)算管理組織機構(gòu)的設(shè)置和審議程序上，我國高校與聯(lián)合國有相似之處，只是聯(lián)合國設(shè)置的行咨委是輔助五委審議的一個聯(lián)大附屬機構(gòu)，它的委員是由聯(lián)大選舉產(chǎn)生的獨立專家，任期三年，以個人身份而非來源國政府代表身份行使職權(quán)，強調(diào)其獨立性和專業(yè)性。前面提到，我國高校預(yù)算管理議事決策機構(gòu)為財經(jīng)委員會、校長辦公會和黨委常委會。為了體現(xiàn)財經(jīng)委員會作為高校經(jīng)濟(jì)事項審議機構(gòu)的專業(yè)性和獨立性，增強預(yù)算議事決策的科學(xué)性和合理性，筆者建議，重組財經(jīng)委員會，委員由財務(wù)專家和行政專家共同組成。同時建立相關(guān)專家?guī)?，由教代會從專家?guī)熘羞x舉產(chǎn)生審議委員，委員以個人身份而非校內(nèi)部門代表身份行使職權(quán)，并且按照學(xué)校的管理機制設(shè)定審議委員的人數(shù)、專家占比和任期年限。

(二)預(yù)算編制管理方面，改進(jìn)和完善校內(nèi)公用經(jīng)費預(yù)算編制

聯(lián)合國編制的預(yù)算年度為兩年，預(yù)算編制的啟動時間早，提前兩年啟動，有長達(dá)24個月的編制時間，比如2017年-2018年的預(yù)算編制在2015年年初就開始啟動，其中：7個月為戰(zhàn)略規(guī)劃編制期，17個月為預(yù)算編制期。另外，聯(lián)合國的整個預(yù)算編制程序亦非常的嚴(yán)謹(jǐn)，首先，業(yè)務(wù)部門所提交的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算草案都要與預(yù)算部門的深入溝通、反復(fù)修改形成初稿；其次，聯(lián)合國的預(yù)算審議要經(jīng)過一級審核三級審議程序。值得一提的是，在審議的階段，業(yè)務(wù)部門和預(yù)算部門的代表需對申報的預(yù)算進(jìn)行現(xiàn)場答辯，接受審議委員的質(zhì)詢，回答他們提出的任何問題，并根據(jù)審議機構(gòu)的專業(yè)建議對提交的預(yù)算進(jìn)行反復(fù)測算和修改。由此可見，聯(lián)合國預(yù)算有編制時間充足、編制內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃和審議程序嚴(yán)格的特點，這為我國高校改進(jìn)和完善校內(nèi)公用經(jīng)費預(yù)算編制提供了可資借鑒的經(jīng)驗。我國高校校內(nèi)預(yù)算編制受限于上級主管部門下達(dá)的部門預(yù)算編制，一般于每年的7月啟動。為了合理配置校內(nèi)財務(wù)資源，使公用經(jīng)費預(yù)算緊貼業(yè)務(wù)需求，高校應(yīng)從制度上改進(jìn)和完善校內(nèi)預(yù)算的編制范圍及程序，一是將業(yè)務(wù)部門工作計劃納入校內(nèi)公用經(jīng)費的預(yù)算編制范圍，每年的1月啟動工作計劃的編制；二是加強預(yù)算部門與業(yè)務(wù)部門的深入溝通，確保業(yè)務(wù)部門所提交的工作計劃和預(yù)算草案相匹配，提供完整的預(yù)算草案信息供審議機構(gòu)決策。

(三)預(yù)算執(zhí)行管理方面，建立“全過程、全方位、全員參與”的預(yù)算執(zhí)行報告編制機制

聯(lián)合國預(yù)算屬于責(zé)任預(yù)算，業(yè)務(wù)部門既是預(yù)算編制的主體，也是預(yù)算執(zhí)行和報告的主體，有申報預(yù)算的權(quán)力，又必須按規(guī)定履行作預(yù)算執(zhí)行情況報告的義務(wù)并承擔(dān)責(zé)任。在預(yù)算周期內(nèi)，業(yè)務(wù)部門要作兩次預(yù)算執(zhí)行情況報告，報告內(nèi)容詳實，包含目標(biāo)實現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行情況以及預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算執(zhí)行情況需詳細(xì)解釋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程、支出內(nèi)容、與歷史預(yù)算的差異、分析各科目預(yù)算使用與預(yù)算撥付的差異等。此外，管理層亦非常關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，與預(yù)算編制審議程序一樣，聯(lián)合國業(yè)務(wù)部門匯報的執(zhí)行報告同樣要經(jīng)過預(yù)算司、行咨委、五委和聯(lián)大的層層審議，嚴(yán)格的審議程序無形之中提升了預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和約束力。針對前面提到的我國高校預(yù)算執(zhí)行管理問題，筆者認(rèn)為根本原因在于高校對校內(nèi)公用經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理缺位，解決之道是通過建立“全過程、全方位、全員參與”的預(yù)算執(zhí)行報告編制機制和完善預(yù)算績效考核體系加強預(yù)算控制。具體而言，建議從以下方面進(jìn)行改進(jìn)和完善：1.制度上規(guī)定預(yù)算執(zhí)行遵循“誰申請、誰負(fù)責(zé)”的原則，強化預(yù)算執(zhí)行主體的責(zé)任意識。2.設(shè)計與自身管理相適應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行報告審議程序，充分發(fā)揮預(yù)算主體在預(yù)算管理過程中的自主性和預(yù)算執(zhí)行的積極性，實現(xiàn)預(yù)算的全過程、互動管理，3.以預(yù)算要真實反映業(yè)務(wù)部門的實際需要為導(dǎo)向規(guī)范報告內(nèi)容。4.完善預(yù)算績效評價體系，指標(biāo)設(shè)計上側(cè)重產(chǎn)出效率和效果的考核。

(四)進(jìn)一步加快推進(jìn)信息技術(shù)支撐的財務(wù)管理新模式，提高預(yù)算管理效能

聯(lián)合國充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)的有效對接，這為聯(lián)合國管好用好上百億美元資金提供了有力的技術(shù)支撐。隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，高校教育經(jīng)費的快速增長，加快推進(jìn)信息技術(shù)支撐的財務(wù)管理新模式，已是高校財務(wù)管理體制改革刻不容緩需完成的首要任務(wù)。高校應(yīng)把信息化作為內(nèi)部管理系統(tǒng)優(yōu)化升級的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，密切關(guān)注大數(shù)據(jù)、“互聯(lián)網(wǎng)+”對內(nèi)部管理工作的影響，站在全局的角度，加快信息化建設(shè)的步伐，實現(xiàn)財務(wù)平臺信息與各部門業(yè)務(wù)管理平臺互聯(lián)互通，資源共建共享，提高預(yù)算管理效能。

財參考文獻(xiàn)：

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[2]李現(xiàn)宗等.高校預(yù)算管理轉(zhuǎn)型研究[J].會計研究，2012(12)：68-95.

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第3篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

(一)網(wǎng)點柜員壓力大。

一是網(wǎng)點任務(wù)多。每個網(wǎng)點除營銷和服務(wù)功能外，還要接收來自多部門、多條線的任務(wù)分配和工作要求，職能過于繁雜。二是柜員工作強度大。網(wǎng)點柜員既要辦理本人受理的業(yè)務(wù)，還要對其他柜員經(jīng)辦業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核、授權(quán)；既要做好柜面服務(wù)，還要承擔(dān)大量的業(yè)務(wù)操作處理。由于產(chǎn)品設(shè)計分散在各部門，缺乏統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，導(dǎo)致操作規(guī)程多、處理環(huán)節(jié)多、業(yè)務(wù)憑證多，令柜員越發(fā)難以適應(yīng)。

(二)人力資源配置不優(yōu)。

一是網(wǎng)點初始運行成本較高，即使只有較少業(yè)務(wù)量，相應(yīng)的人員配備、崗位制約和風(fēng)險控制都要到位；二是網(wǎng)點未實現(xiàn)專業(yè)化合理分工，部分崗位冗員較多，部分重要崗位人員嚴(yán)重缺失，柜員工作任務(wù)“苦樂不均”；三是網(wǎng)點之間部分崗位重復(fù)設(shè)置，人力資源浪費嚴(yán)重。如某農(nóng)商行授權(quán)、事后監(jiān)督人員基本是按照網(wǎng)點配備，主管級(含05級)以上授權(quán)人員及事后監(jiān)督人員達(dá)532人，占員工總量的28%，難以做到優(yōu)化勞動組合。

(三)授權(quán)監(jiān)督效果不理想。

一是授權(quán)質(zhì)量難以保證。第一，在現(xiàn)行人盯人模式下，授權(quán)員必須走動授權(quán)，工作強度很大，當(dāng)授權(quán)業(yè)務(wù)排隊時，對業(yè)務(wù)的審核容易流于形式。第二，多數(shù)營業(yè)網(wǎng)點未設(shè)置專職授權(quán)員，當(dāng)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人或會計主管臨時外出時，一些授權(quán)業(yè)務(wù)就不能正常完成，影響服務(wù)效率和客戶體驗。第三，授權(quán)員與柜員之間長期面對面工作，往往導(dǎo)致礙于情面，不做嚴(yán)格審核；有時為了本網(wǎng)點利益，不可避免地放松授權(quán)監(jiān)督的尺度。二是監(jiān)督檢查效果不好。一方面，事后檢查監(jiān)督工作實時性不強、隨機性較大，作業(yè)成本高，存在監(jiān)督流于形式等問題。另一方面，各類監(jiān)督檢查缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)規(guī)劃，經(jīng)常出現(xiàn)檢疊或監(jiān)督空白，既浪費人力和時間，也加大了被檢查單位負(fù)擔(dān)。

(四)制度建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。

柜面執(zhí)行的制度來自多個條線，缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)劃，內(nèi)容有時沖突，使基層在執(zhí)行時不知所措。

(五)系統(tǒng)優(yōu)化改造成本高。

一是目前核心系統(tǒng)連接數(shù)十個應(yīng)用系統(tǒng)，在系統(tǒng)升級改造時牽一發(fā)而動全身，優(yōu)化升級難度很大，對基層業(yè)務(wù)需求難以快速響應(yīng)。二是系統(tǒng)的需求、運營由各業(yè)務(wù)條線主管部門負(fù)責(zé)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和規(guī)范管理。各業(yè)務(wù)條線系統(tǒng)開發(fā)時很難兼顧相關(guān)聯(lián)程序應(yīng)用及參數(shù)運行，導(dǎo)致系統(tǒng)改造成本和風(fēng)險隱患增加。

(六)操作風(fēng)險難于管控。

一是沿襲著“小而全”的部門銀行管理模式，各項業(yè)務(wù)無論金額大小、風(fēng)險高低，都由前臺人員直接處理，難以杜絕“一手清”的問題。二是機控水平較低，對于風(fēng)險控制的范圍、強度、效果多依賴于操作人員的經(jīng)驗和技能，對業(yè)務(wù)風(fēng)險的識別和監(jiān)控缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和科技支撐。

(七)服務(wù)效能不高。

一是未能根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)風(fēng)險設(shè)計相應(yīng)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。二是部分交易未能有效整合、完整的業(yè)務(wù)流程被割離開來，信息資源不能共享，影響服務(wù)效率和客戶體驗。三是服務(wù)營銷和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型滯后。柜員日常工作以全流程業(yè)務(wù)操作為主，沒有精力和時間與客戶進(jìn)行深度溝通和開展產(chǎn)品營銷，網(wǎng)點價值未得到有效釋放，未能真正成為對外營銷和服務(wù)的平臺。

二、商業(yè)銀行運營管理模式借鑒

(一)運營管理內(nèi)涵。

運營管理是企業(yè)三大主要職能(財務(wù)、營銷、運營)之一，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。從廣義上講，商業(yè)銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務(wù)、為股東創(chuàng)造財富、為自身穩(wěn)健經(jīng)營防范風(fēng)險的全部過程。狹義的銀行運營管理是指以中后臺運作為重點，對實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的前中后臺操作系統(tǒng)、制度和流程進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計、組織運作與優(yōu)化改進(jìn)。運營管理作為銀行各項業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)平臺，承載著銀行業(yè)務(wù)運行的核心職能，對銀行提升服務(wù)效率、防范風(fēng)險、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、培育核心競爭力至關(guān)重要。銀行運營管理的主要形式包括集中清算、集中授權(quán)、集中作業(yè)、集中監(jiān)督和集中支持保障等方面。

(二)商業(yè)銀行成功實踐。

近年來，商業(yè)銀行通過對業(yè)務(wù)流程和作業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)性改革，實現(xiàn)風(fēng)控、效率、服務(wù)等方面的根本改善，推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和核心競爭力提升。工商銀行于90年代后期啟動了后臺集中作業(yè)建設(shè)工作，逐步建立了功能完善、風(fēng)險可控、運行高效的運營管理體系，服務(wù)效率和管理效能明顯提高。以工行北京分行為例，該行通過集中運營和流程再造，30分鐘內(nèi)業(yè)務(wù)完成率由64.8%提高到93.6%，客戶排隊現(xiàn)象得到有效緩解。農(nóng)業(yè)銀行于2008年成立運營管理部門，開始推動后臺集中作業(yè)、集中監(jiān)控、集中授權(quán)，有效解決了業(yè)務(wù)處理分散、管理鏈條長、制度執(zhí)行不力和風(fēng)險難于管控等突出問題。興業(yè)銀行2007年以來通過設(shè)立三大業(yè)務(wù)處理中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)前臺受理、中心后臺處理的運營模式，使基層機構(gòu)網(wǎng)點成為營銷和服務(wù)平臺，在改善客戶體驗、增加業(yè)務(wù)收入、降低運營成本等方面取得顯著成效。其中，僅2009年實施完成集中作業(yè)、集中授權(quán)等349個項目就帶來財務(wù)貢獻(xiàn)約10億元，項目投入產(chǎn)出效應(yīng)約41倍。農(nóng)信系統(tǒng)部分省級聯(lián)社(農(nóng)商行)也都啟動了后臺運營體系建設(shè)。北京農(nóng)商行通過建設(shè)新一代事后監(jiān)督系統(tǒng)，把原來監(jiān)督崗位的大量人力解放出來，人員凈釋放率超過50%，運營成本明顯降低。江西省聯(lián)社正積極構(gòu)建覆集交易處理、賬務(wù)核算、風(fēng)險控制、客戶體驗、服務(wù)基層及業(yè)務(wù)支持于一體的“大運營、大后臺”格局，預(yù)計年末前可投入運營。江蘇、山西聯(lián)社以縣級法人為單位，著手建設(shè)遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)和集中監(jiān)督系統(tǒng)，依托科技手段實現(xiàn)流程再造和服務(wù)品質(zhì)提升，值得學(xué)習(xí)借鑒。

三、轉(zhuǎn)型方向及實施建議

根據(jù)商業(yè)銀行運營發(fā)展的成功實踐，農(nóng)村信用社向集中運營管理轉(zhuǎn)型是大勢所趨，也是破解諸多管理難題的出路所在和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。在綜合考慮基層行社發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)模、運營基礎(chǔ)等差異性和特殊性的情況下，建議采取因地制宜，分步實施的建設(shè)思路和路徑。

(一)轉(zhuǎn)型方向和思路。

以流程銀行建設(shè)為導(dǎo)向，以客戶為中心，在吸收借鑒同業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，從調(diào)整業(yè)務(wù)流程、運營模式和組織架構(gòu)入手，依托信息技術(shù)和科技手段，推進(jìn)吉林農(nóng)信由條線化傳統(tǒng)運營模式向綜合化現(xiàn)代運營模式轉(zhuǎn)變，逐步實現(xiàn)前中后臺分離和中后臺集中業(yè)務(wù)處理。

(二)實施建議。

綜合考慮農(nóng)村信用社運營現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)模、服務(wù)水平、風(fēng)控狀況等差異性，我們建議采取因地制宜，分步實施的辦法加以推進(jìn)。第一階段為省聯(lián)社搭建平臺，縣級行社自主運營階段。

1.以縣級行社為單位建立集中監(jiān)督和集中授權(quán)平臺。

由省聯(lián)社統(tǒng)一建設(shè)后督預(yù)警管理系統(tǒng)及集中授權(quán)系統(tǒng)，為會計監(jiān)督、授權(quán)工作實現(xiàn)流程化、電子化、規(guī)范化搭建系統(tǒng)平臺。各行社根據(jù)自身實際，建立以縣級行社為單位建立集中監(jiān)督中心、集中授權(quán)中心，加快推進(jìn)集約化管理，并依托后督預(yù)警系統(tǒng)實現(xiàn)事后監(jiān)督向事中控制轉(zhuǎn)變，推動現(xiàn)場檢查向非現(xiàn)場監(jiān)控轉(zhuǎn)變；依托遠(yuǎn)程授權(quán)系統(tǒng)將分散在各營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)授權(quán)集中到縣級法人授權(quán)中心進(jìn)行操作，實現(xiàn)由“面對面”授權(quán)向“背對背”模式的轉(zhuǎn)變，從根本上有效控制操作風(fēng)險。

2.適時以縣級行社為單位建立集中作業(yè)平臺。

集中作業(yè)，是對業(yè)務(wù)全流程進(jìn)行徹底再造，實現(xiàn)前中后臺有效分離，將前臺受理的業(yè)務(wù)集中到中后臺進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和流水化處理。對于部分業(yè)務(wù)量大、管理鏈條長，實施集中作業(yè)具有規(guī)模效益和比較優(yōu)勢的縣級行社可依托省聯(lián)社系統(tǒng)平臺支撐，選擇適當(dāng)時機采取分期分批的方式將各種操作風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)、非柜面業(yè)務(wù)及需要通過柜面但無需即時辦理的業(yè)務(wù)，如大小額、農(nóng)信銀、行內(nèi)支付、開銷戶等業(yè)務(wù)逐步納入集中作業(yè)中心處理。在此模式下，網(wǎng)點柜面人員只需對客戶提交的單據(jù)進(jìn)行初審和掃描上傳，其他業(yè)務(wù)處理及審核全部交由作業(yè)中心的不同柜員同步處理，實現(xiàn)工廠流水化作業(yè)，提高業(yè)務(wù)處理效率和服務(wù)品質(zhì)。模式如下：第二階段為省聯(lián)社搭建平臺，省縣兩級共同運營階段。共建設(shè)兩個平臺，即省級或區(qū)域運營平臺和全省大集中運營平臺。由省聯(lián)社根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和基層實際需要，選擇適當(dāng)時機和適當(dāng)區(qū)域范圍，在縣級行社集中運營的基礎(chǔ)上，對全省的中后臺運營資源和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新整合和優(yōu)化，建立全省或區(qū)域的集中運營中心，打造更高層級的中后臺集中運營格局。在實施上，也要分兩步走。

(三)保障措施。

實行后臺集中運營是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌推進(jìn)管理機制、流程模式、組織架構(gòu)和專業(yè)人才保障等配套措施。

1.決策層高度重視并積極推動。

集中運營管理成功的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)決策層，后臺集中運營項目建設(shè)周期長、業(yè)務(wù)改動量大、涉及專業(yè)條線多、人力、物力成本較高，開發(fā)難度大，需要打破舊機制、建立新機制，如沒有決策層的高度重視和主要領(lǐng)導(dǎo)的積極推動，很難順利進(jìn)行。

2.業(yè)務(wù)流程徹底再造。

對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，圍繞客戶和產(chǎn)品來重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程和管理流程，實現(xiàn)前中后臺的有效分離，將制度流程融入并固化在系統(tǒng)控制和操作程序中，建立面向客戶的專業(yè)化、垂直化和扁平化的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)開展流程優(yōu)化。

3.明晰部門職能劃分。

一是根據(jù)組織為流程服務(wù)的設(shè)計原則，結(jié)合集中運營體系建設(shè)，以縣級法人為單位，全面梳理部門職能，重新明確各條線、各部門履職邊界。二是整合柜面業(yè)務(wù)管理部門職能，成立運營管理部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)后臺集中運營。運營管理部下設(shè)若干職能中心，強化專業(yè)分工，推進(jìn)扁平化、集中化管理。

4.加強運營管理人才保障。

第4篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；全壽命周期；成本管理

目前我國的電網(wǎng)建設(shè)項目投資管理模式強調(diào)階段的順序性，由不同的部門對規(guī)劃設(shè)計、采購建設(shè)、運營維護(hù)和退役處置等階段進(jìn)行管理和實施，缺乏對各個階段管理目標(biāo)的有效協(xié)調(diào)，往往達(dá)到局部優(yōu)化和階段最優(yōu)，卻不能達(dá)到項目全壽命周期成本最優(yōu)。為此，筆者簡要探討如何加強電網(wǎng)建設(shè)項目的全壽命周期管理。

一、全壽命周期管理在電網(wǎng)建設(shè)項目中的應(yīng)用要點

要以系統(tǒng)管理思想為指導(dǎo)，制度體系為保障，信息化系統(tǒng)為支撐，精益化方法為手段，優(yōu)化資產(chǎn)配置為導(dǎo)向，降低電網(wǎng)資產(chǎn)全壽命周期成本為目標(biāo)，提高電網(wǎng)資產(chǎn)使用壽命，實現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)項目的全壽命周期優(yōu)化管理。

1.明確電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期管理目標(biāo)體系

電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期目標(biāo)是實現(xiàn)項目全壽命周期內(nèi)壽命協(xié)調(diào)、功能匹配和費用平衡，全面考慮功能的需求、生態(tài)環(huán)境、財務(wù)成本、文化和社會需求等來進(jìn)行建設(shè)。主要包括以下幾個方面內(nèi)容：

（1）安全可靠性。電網(wǎng)建設(shè)項目施工和運行過程中注重功能匹配，提高整體安全可靠性，避免人身事故、電網(wǎng)事故、設(shè)備事故。接入系統(tǒng)方案應(yīng)安全可靠，盡量避開水文地質(zhì)條件差的地段，注重結(jié)構(gòu)體系安全可靠性、耐久性，合理確定建（構(gòu)）筑物設(shè)計使用年限，提高工程抵御自然災(zāi)害和突發(fā)事故的能力。

（2）可維護(hù)性。變電站的配電裝置選型、設(shè)備選擇、道路設(shè)置等須便于維護(hù)檢修和帶電作業(yè)，合理采用免維護(hù)或少維護(hù)設(shè)備，提高自動化水平、數(shù)字化水平；輸電線路路徑選擇宜方便運行維護(hù)，合理設(shè)置桿塔施工用孔，方便施工和維護(hù)，為提高通用互換功能，應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)化金具及金具串型式，檢修困難的線段合理選用絕緣子型式。

（3）節(jié)約環(huán)保性。電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計和施工過程中采取措施節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，采用節(jié)約環(huán)保的施工工藝和方法，盡可能地節(jié)地、節(jié)能、節(jié)水、節(jié)材，加強施工期環(huán)境管理和環(huán)境監(jiān)控工作，合理安排施工時間，減少施工活動對環(huán)境影響。

（4）可擴展性。根據(jù)系統(tǒng)規(guī)劃預(yù)留遠(yuǎn)期擴建場地，滿足變電站改造和擴建需求，避免或減少改擴建時架空線路交叉跨越，合理確定設(shè)備型式及參數(shù)，避免設(shè)備在設(shè)計壽命周期內(nèi)更換。

（5）可回收性。以資源高效利用和循環(huán)利用為核心，確保工程壽命周期結(jié)束，土地可再利用，所選用的設(shè)備和材料也應(yīng)易于回收處理和再利用。

（6）工藝標(biāo)準(zhǔn)化理念。設(shè)計中積極推進(jìn)“三通一標(biāo)”、“兩型一化”設(shè)計理念，為施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造條件，使得施工單位可提前準(zhǔn)備施工器械、通用材料及施工方案，減少施工周期，降低特殊施工器械及材料的投資，保證施工質(zhì)量。

（7）全壽命周期成本最優(yōu)。統(tǒng)籌兼顧電網(wǎng)工程全壽命周期內(nèi)功能與費用的平衡，進(jìn)行多方案比較，選出技術(shù)可靠、經(jīng)濟(jì)合理的最佳方案，避免短期行為，取得壽命周期內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

2.樹立電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期成本優(yōu)化控制理念

電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期成本除了建設(shè)成本、運營成本、拆除成本之外，還包括社會成本和環(huán)境成本，所以應(yīng)站在全社會的角度，采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等手段，最大限度降低全壽命周期成本和提高效益。

（1）貫徹“通用設(shè)計”和“通用造價”。將全壽命周期成本作為設(shè)計參數(shù)進(jìn)行方案的優(yōu)選，注意積累各類數(shù)據(jù)信息，采取由定性分析逐步向定量分析過渡、片面分析向全面分析過渡的路線，進(jìn)行最佳方案選擇。

（2）做好全壽命周期成本分析，優(yōu)化設(shè)備選型。分析整個設(shè)備系統(tǒng)全壽命周期費用結(jié)構(gòu)，找出成本控制重點；分析各系統(tǒng)設(shè)備的功能定位與匹配關(guān)系，經(jīng)過仔細(xì)的分類、整理、評價、定位，保證設(shè)備能滿足基本功能和相應(yīng)的輔助功能；重視招標(biāo)采購的公開、公平、公正，通過市場競爭來降低設(shè)備采購成本；充分利用強有力的組織措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施來降低費用。

3.構(gòu)建電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期標(biāo)準(zhǔn)化管理體系

應(yīng)從便于落實管理目標(biāo)、提高組織效率的角度出發(fā)，構(gòu)建電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期質(zhì)量管理體系，明確管理標(biāo)準(zhǔn)、管理職責(zé)、管理流程和評價機制，提出保證組織責(zé)任一致性和連續(xù)性的措施，保證電網(wǎng)企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、管理模式、管理方法、管理流程等的標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化管理的信息平臺，不斷提高項目管理效率與效果。

4.電網(wǎng)建設(shè)項目中加強內(nèi)外部協(xié)調(diào)

（l）積極主動與生產(chǎn)運行部門和發(fā)展策劃部等進(jìn)行溝通，建立基于全壽命期的電網(wǎng)建設(shè)項目內(nèi)部管理協(xié)調(diào)機制，將各個階段各個職能的管理過程連貫起來，促使管理上、中、下游思想統(tǒng)一、目標(biāo)一致，統(tǒng)一各類管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，及時協(xié)調(diào)解決遇到的障礙和困難，共同實現(xiàn)全壽命周期管理目標(biāo)。

（2）促進(jìn)電網(wǎng)建設(shè)項目管理上、中、下游數(shù)據(jù)的共享，建設(shè)企業(yè)中央數(shù)據(jù)庫，為電網(wǎng)建設(shè)全壽命周期管理決策提供支持。

（3）注重電網(wǎng)建設(shè)對當(dāng)?shù)乜沙掷m(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)能力，加強與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)調(diào)，讓政府和群眾滿意，尋求雙方互惠共贏的切合點。

（4）加強招投標(biāo)和合同管理，協(xié)調(diào)好與電網(wǎng)建設(shè)項目參建單位的關(guān)系，建立團(tuán)結(jié)協(xié)作的高效團(tuán)隊，明確各個主體的責(zé)、權(quán)、利，確保建設(shè)各階段目標(biāo)的順利實現(xiàn)，實現(xiàn)參與各方滿意目標(biāo)。

二、電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期標(biāo)準(zhǔn)化工作流程

1.電網(wǎng)建設(shè)項目立項流程

基于電網(wǎng)規(guī)劃及設(shè)備狀態(tài)評估結(jié)果，研究項目基建、技改、大修等資本性和成本性投入，編制可行性研究報告和投資估算。綜合考慮電網(wǎng)建設(shè)項目的自身投資、投產(chǎn)后服役期間的運維成本、使用壽命、安全可靠性等，進(jìn)行多方案的全壽命周期成本評估。電網(wǎng)建設(shè)項目立項流程如圖1所示。

2.電網(wǎng)建設(shè)項目招標(biāo)采購流程

按照物資全流程管理要求進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購，評標(biāo)過程中引入LCC評標(biāo)方法；通過信息平臺實現(xiàn)物資的統(tǒng)一采購、儲備和配送，強化設(shè)備監(jiān)造和抽檢管理，確保電網(wǎng)建設(shè)項目所需物資成本最低。

3.電網(wǎng)建設(shè)項目工程建設(shè)流程

根據(jù)年度計劃預(yù)算，從成本、質(zhì)量以及進(jìn)度控制角度對電網(wǎng)建設(shè)項目進(jìn)行全過程的管理，項目執(zhí)行中所發(fā)生費用應(yīng)歸結(jié)到對應(yīng)科目，保證項目竣工后及時準(zhǔn)確地出具工驗收清單和結(jié)算信息。

4.電網(wǎng)建設(shè)項目維護(hù)檢修流程

對維護(hù)檢修任務(wù)進(jìn)行精細(xì)化管理，根據(jù)資產(chǎn)策略和設(shè)備運行檢測結(jié)果及狀態(tài)評估來制定維護(hù)檢修計劃，以提高工作效率、優(yōu)化維護(hù)檢修成本。電網(wǎng)建設(shè)項目維護(hù)檢修流程如圖2所示。

5.電網(wǎng)建設(shè)項目狀態(tài)評估流程

根據(jù)運行檢測和維護(hù)檢修等流程所獲取的檢測數(shù)據(jù)和記錄信息（如設(shè)備性能、可靠性、利用率等），對其進(jìn)行分析，以此作為依據(jù)來評估電網(wǎng)設(shè)備當(dāng)前狀態(tài)和未來狀態(tài)發(fā)展趨勢，并將結(jié)果應(yīng)用于指導(dǎo)技術(shù)改造，實現(xiàn)對資產(chǎn)策略的動態(tài)更新。

6.電網(wǎng)建設(shè)項目退役處置流程

對電網(wǎng)設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評估，規(guī)范退役資產(chǎn)的再利用、報廢處置及回收等的評估工作，對退役資產(chǎn)進(jìn)行選擇再利用、轉(zhuǎn)為備品、轉(zhuǎn)讓或報廢處理等處置方案的選擇，并將結(jié)果反饋至資產(chǎn)策略制定和供應(yīng)商評估。退役處置流程如圖3所示。

三、電網(wǎng)建設(shè)項目中推行全壽命周期管理的建議

1.在電網(wǎng)建設(shè)項目中樹立全壽命周期管理總體觀念

應(yīng)加大宣傳，讓電網(wǎng)建設(shè)項目管理人員普遍樹立全壽命周期管理的理念與意識，提高管理全局性觀念，擴展視野，并具體落實到以下各項管理決策當(dāng)中：

（1）目標(biāo)定位。更加注重資源節(jié)約、環(huán)境協(xié)調(diào)以及全壽命期內(nèi)的功能匹配、費用平衡和壽命協(xié)調(diào)。

（2）功能要求。更加注重工業(yè)性設(shè)施的核心定位，突出輸變電工程的整體功能和基本功能，剝離冗余功能；更加注重與規(guī)劃前期工作的協(xié)調(diào)，與生產(chǎn)運行的銜接，提升電網(wǎng)安全可靠水平與經(jīng)營效益，進(jìn)一步提高電網(wǎng)整體效益。

（3）方法創(chuàng)新。更加注重全局優(yōu)化、系統(tǒng)優(yōu)化、費用優(yōu)化和工程全壽命周期分析方法的應(yīng)用。

（4）新技術(shù)應(yīng)用。更加注重先進(jìn)管理方法的應(yīng)用，注重新技術(shù)、新材料、新工藝等集成應(yīng)用。

2.實現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期信息集成

建立集成的信息化平臺，及時反饋和傳遞信息，實現(xiàn)信息化管理中信息的動態(tài)鏈接，將各階段和主要業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系在一起，重新組合資源，保證管理決策的準(zhǔn)確性和及時性，提高對規(guī)劃、立項、設(shè)計、建設(shè)和運行階段的管理水平。

電網(wǎng)建設(shè)項目全壽命周期管理手段使現(xiàn)代企業(yè)的信息化管理取代了傳統(tǒng)的行政管理模式，完善信息化系統(tǒng)和相應(yīng)輔助決策系統(tǒng)，打破不同部門、不同業(yè)務(wù)流程之間的信息壁壘，實現(xiàn)資產(chǎn)管理信息的全方位共享和綜合決策，提高部門之間的溝通和協(xié)調(diào)效率。

3.在電網(wǎng)建設(shè)項目中建立橫向閉環(huán)管理機制

借助各階段前后或跨階段的信息反饋和評估，在電網(wǎng)建設(shè)項目中建立管理階段之間的橫向閉環(huán)管理機制，取得電網(wǎng)建設(shè)項目戰(zhàn)略、全過程資產(chǎn)策略、各階段工作策略的持續(xù)優(yōu)化：（1）對比預(yù)定目標(biāo)和執(zhí)行結(jié)果，提高預(yù)測的全面性和準(zhǔn)確性；（2）對項目管理成效進(jìn)行全過程評估，優(yōu)化工作策略；（3）通過全壽命期間的分析評價，優(yōu)化資產(chǎn)戰(zhàn)略；（4）參考其它階段的信息，以此作為依據(jù)來提高本階段工作決策的科學(xué)性。

4.在電網(wǎng)建設(shè)項目中建立縱向閉環(huán)管理機制

電網(wǎng)企業(yè)由上到下各層管理體系下達(dá)分解任務(wù)和指標(biāo)，下層再將執(zhí)行情況依次反饋到上層進(jìn)行評估，上層再根據(jù)評估情況下達(dá)考核結(jié)果，并調(diào)整優(yōu)化戰(zhàn)略，從而建立了管理層次之間的縱向閉環(huán)管理機制。

5.在電網(wǎng)建設(shè)項目中建立持續(xù)改進(jìn)機制

根據(jù)預(yù)定目標(biāo)，制定工作策略，并將實際完成結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出存在的偏差，制定改進(jìn)措施，消除管理上的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化制定策略的方法和流程，從而建立螺旋上升的持續(xù)改進(jìn)機制，以便對管理策略、管理流程、管理方式等進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，是建立常態(tài)工作機制和實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的有效手段。

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第5篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)會計；預(yù)算會計；聯(lián)系；協(xié)調(diào)措施

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，事業(yè)單位面臨的挑戰(zhàn)越來越嚴(yán)峻、復(fù)雜，在競爭如此激烈的環(huán)境下，要想占據(jù)市場優(yōu)勢就需要不斷對單位的管理進(jìn)行改革，改變以往的財務(wù)管理制度，將財務(wù)會計與預(yù)算會計相結(jié)合，建設(shè)雙核算的會計系統(tǒng)，使得這一會計制度不斷適應(yīng)當(dāng)前變化發(fā)展的市場環(huán)境，為單位做出合理的項目支出和預(yù)算，不斷推動單位的發(fā)展。

一、財務(wù)會計與預(yù)算會計的差異

1.受托責(zé)任不同

財務(wù)會計與預(yù)算會計同屬于會計系統(tǒng)，但是它們之間具有明顯的差異。從受托責(zé)任的角度來看，對于財務(wù)會計來說，其受托責(zé)任的對象是全部的公共資源，它具有長期性和持續(xù)性；對于預(yù)算會計來說，其受托責(zé)任的對象是預(yù)算資源，年度性比較強。由此可見，財務(wù)會計和預(yù)算會計這兩者所承擔(dān)的責(zé)任有明顯的不同，財務(wù)會計責(zé)任范圍大于預(yù)算會計，這也使得兩者的工作側(cè)重點產(chǎn)生差異。合規(guī)性是預(yù)算會計所追求的重點，需要單位在項目實施過程中嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算來推進(jìn)，而財務(wù)會計更偏向于績效性。這兩種會計形式的結(jié)合能夠有效幫助事業(yè)單位提高財務(wù)管理效率。

2.會計基礎(chǔ)不同

除了受托責(zé)任不同以外，財務(wù)會計與預(yù)算會計的會計基礎(chǔ)也不同。在實際的財務(wù)核算中，收付實現(xiàn)制是預(yù)算會計的會計基礎(chǔ)，其中主要包括預(yù)算收入、支出、結(jié)余等，而權(quán)責(zé)發(fā)生制則是財務(wù)會計的會計基礎(chǔ)，其中主要包括單位的資產(chǎn)、收入、負(fù)債等五個內(nèi)容，這五個內(nèi)容更加側(cè)重于單位經(jīng)濟(jì)的資源和資源的流動狀態(tài)。若是將這兩種會計核算方式的會計基礎(chǔ)和對象相結(jié)合，就會從根本上掌握單位資金的運轉(zhuǎn)狀態(tài)和流動方向，確保單位的經(jīng)濟(jì)效益。

3.會計主體不同

事業(yè)單位的財務(wù)會計與預(yù)算會計所針對的會計主體存在差異，我國將各單位、各部門作為一個會計主體。在這一會計主體中包含著許多單位、組織、團(tuán)體，它們都與事業(yè)單位有著直接或是間接的預(yù)算聯(lián)系。所以，在會計核算的過程中，事業(yè)單位需要明確具體的組織架構(gòu)，這樣才能將財務(wù)會計與預(yù)算會計所對應(yīng)的會計主體區(qū)分開來。再通過科學(xué)合理的協(xié)調(diào)方式將單位的財務(wù)會計與預(yù)算會計結(jié)合起來，以此來確保事業(yè)單位能夠有效實施會計基本準(zhǔn)則。

二、事業(yè)單位預(yù)算會計中存在的問題

1.預(yù)算內(nèi)容不真實

在針對事業(yè)單位的資產(chǎn)負(fù)債核算過程中，利用預(yù)算會計的方式不能夠較好地體現(xiàn)單位的負(fù)債狀況，給單位進(jìn)一步的負(fù)債管理和資產(chǎn)管理帶來一定的困難，不能夠有效降低財政風(fēng)險。雖然近年來事業(yè)單位引入了對外投資核算，但其主要針對的是對外投資和債券投資的計價問題，針對權(quán)益性投資的核算仍然存在問題。

2.會計報告缺乏透明度

事業(yè)單位預(yù)算會計在制定相應(yīng)的報表過程中存在內(nèi)容不完整、信息簡單、無法充分反映單位財務(wù)狀況的問題。缺乏科學(xué)化的報表設(shè)計，無法為單位利用信息提供正確的依據(jù)。此外，單位的財政部門提交的報表與單位的資產(chǎn)負(fù)債表中內(nèi)容存在重復(fù)，資產(chǎn)的總額、負(fù)債等到出現(xiàn)虛增現(xiàn)象，收入支出表也不能夠詳細(xì)地標(biāo)示出資金的收支超余，不利于后期的財務(wù)分析工作。

3.核算結(jié)果不準(zhǔn)確

現(xiàn)階段，我國事業(yè)單位在預(yù)決算編制的過程中，通常使用的是收付實現(xiàn)制。在這一體制之下，預(yù)算管理需要針對單位每年的收入、支出、結(jié)余等進(jìn)行統(tǒng)計。這就表明預(yù)算會計主要是核算各事業(yè)單位與財政部門收支、結(jié)余情況，做的報表也主要是反映這方面的信息，會計的核算基礎(chǔ)也是基于收付實現(xiàn)制。

三、財務(wù)會計與預(yù)算會計的并存與協(xié)調(diào)的具體措施

1.財務(wù)會計與預(yù)算會計適度分離

財務(wù)會計與預(yù)算會計的雙合算財務(wù)系統(tǒng)是我國當(dāng)前推行的一種財務(wù)管理模式。這一管理模式中兩種會計方式應(yīng)當(dāng)適度分離，依據(jù)它們各自的特征和功能來劃分財務(wù)內(nèi)容。適度分離的措施主要可以從以下幾個方面展開。首先，進(jìn)行雙功能的核算機制，財務(wù)會計中涉及的所有者權(quán)益、資產(chǎn)、費用、收入、負(fù)債五個方面，在進(jìn)行核算的過程中就應(yīng)當(dāng)從這五個方面出發(fā)；預(yù)算會計主要就從預(yù)算收入、支出、結(jié)余這三個方面出發(fā)進(jìn)行預(yù)算。其次，是雙基礎(chǔ)會計機制，在實際核算過程中將預(yù)算會計與財務(wù)會計的兩種會計基礎(chǔ)結(jié)合起來，按照相應(yīng)的法律法規(guī)進(jìn)行核算處理。處理完成后采用雙報告的形式，提出決算報告與財務(wù)報告，這樣才能充分發(fā)揮財務(wù)會計與預(yù)算會計的功能，實現(xiàn)并存。

適度分離的會計體系應(yīng)當(dāng)要加強會計工作人員對會計事項的關(guān)注。在此過程中，單位應(yīng)當(dāng)為會計體系制定統(tǒng)一的會計基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，以權(quán)責(zé)發(fā)生制作為該會計體系的會計基礎(chǔ)，更好的為單位解決債務(wù)和成本問題。事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)明確財務(wù)會計的要素，使得在會計核算過程中適用的會計要素與規(guī)定的相一致。就目前來看，預(yù)算管理與財務(wù)管理適度分離能夠更好地幫助單位進(jìn)行核算系統(tǒng)優(yōu)化。

2.財務(wù)會計與預(yù)算會計相互銜接

為了促進(jìn)財務(wù)會計與預(yù)算會計的并存與協(xié)調(diào)，應(yīng)當(dāng)在適度分離的基礎(chǔ)上加強它們之間的相互銜接?？梢岳盟鼈儍烧叩臅嬕貋硇纬蓞f(xié)調(diào)，兩者的會計報告應(yīng)當(dāng)做好相互之間的補充說明。將預(yù)算和財務(wù)信息同時展現(xiàn)在報告上，例如，我們在進(jìn)行單位的收支預(yù)算時，要注意平行記賬，可以在會計核算過程中與財務(wù)會計人員一同進(jìn)行核算，無須預(yù)算的方面可以讓財務(wù)會計進(jìn)行操作；其次，財務(wù)報表也需要形成相互銜接，可以從盈余差異和預(yù)算結(jié)余這兩個角度出發(fā)，在報表中明確表示預(yù)算會計和財務(wù)會計在不同環(huán)境影響下的區(qū)別和聯(lián)系。這樣一來，能夠讓單位清晰明快地了解到單位的財務(wù)情況，更好地進(jìn)行會計核算工作。

3.建立健全法律法規(guī)

在事業(yè)單位預(yù)算會計與財務(wù)會計并存協(xié)調(diào)的過程中，需要建立健全相關(guān)的法律法規(guī)來為它們的結(jié)合提供保障，這也是實現(xiàn)兩者并存與協(xié)調(diào)的前提。首先，國家應(yīng)當(dāng)為事業(yè)單位制定相應(yīng)的會計權(quán)責(zé)發(fā)生制，并確定該法律的法律地位，確保該法律能夠準(zhǔn)確有效地實施。其次，現(xiàn)階段事業(yè)單位針對財務(wù)會計與預(yù)算會計的相關(guān)管理制度的規(guī)定還不是很完善，兩者的職能范圍比較局限，這就導(dǎo)致事業(yè)單位對本單位的財務(wù)信息掌握不夠廣泛和全面。對此，事業(yè)單位需要對原有的會計制度進(jìn)行修改和補充，更新預(yù)算會計與財務(wù)款會計所針對的職能范圍并以此來約束他們的行為，從而實現(xiàn)預(yù)算會計與財務(wù)會計的協(xié)調(diào)與并存。

4.事業(yè)單位的財務(wù)會計、預(yù)算會計協(xié)調(diào)與并存的實施

第6篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

文章編號：1005-913X（2015）11-0125-02

隨著電網(wǎng)信息化工程的實施，建成了國家電網(wǎng)企業(yè)集團(tuán)級一體化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息流、業(yè)務(wù)流和資金流縱向貫通、橫向集成，數(shù)據(jù)資源共享，支撐集團(tuán)化運作，促進(jìn)集約化發(fā)展，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了“人財物”集約化、精益化管理。計算機信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系的重要技術(shù)支撐， 同時，企業(yè)內(nèi)部審計的環(huán)境、對象和審計思維面臨著重新定義， 信息化環(huán)境下的審計風(fēng)險控制重要性更加突出。這也給計算機技術(shù)的應(yīng)用帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而維護(hù)信息系統(tǒng)的安全日益成為信息化建設(shè)中關(guān)注的重點課題。因此，內(nèi)部審計必須及時適應(yīng)日益高技術(shù)化、高信息化的審計環(huán)境的變化，加快內(nèi)部審計信息化建設(shè)的步伐，提高審計效率，確保審計質(zhì)量。

一、信息化環(huán)境下內(nèi)部審計遇到的問題

內(nèi)部審計之父索耶關(guān)于內(nèi)部審計的定義是：對組織中各類業(yè)務(wù)和控制進(jìn)行獨立評價，以確定是否遵循公認(rèn)的方針和程序，是否符合規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，是否有效和經(jīng)濟(jì)地使用了資源，是否實現(xiàn)了組織目標(biāo)。內(nèi)部審計主要包括內(nèi)部審計信息的收集、內(nèi)部審計信息的加工整理、內(nèi)部審計信息的輸出、審計信息的反饋四個環(huán)節(jié)。

傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)下，審計人員可直接登錄會計信息系統(tǒng)和導(dǎo)出數(shù)據(jù)，通過查詢、審閱、核對、分析和函證會計數(shù)據(jù)等，確定審計重點，調(diào)查取證，作出審計確認(rèn)、評價。在ERP系統(tǒng)下，企業(yè)實現(xiàn)了由財務(wù)控制向業(yè)務(wù)控制和信息流控制的集成，將制度安排、內(nèi)控程序植入到信息系統(tǒng)中。然而，ERP系統(tǒng)并未完全本土化，專用術(shù)語多且生澀，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)門檻高，操作界面復(fù)雜。審計人員對ERP的思想、理念、原理難以形成感性認(rèn)識，缺乏對報表、賬冊數(shù)據(jù)來源的深刻理解。這些給審計人員在面對ERP眾多模塊及海量數(shù)據(jù)時帶來了巨大的壓力。

（一）審計環(huán)境數(shù)字化

國網(wǎng)公司信息化的快速發(fā)展，各主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的日常開展均依托信息系統(tǒng)實現(xiàn)，審計面臨全新的數(shù)字化環(huán)境。一方面，審計人員必須利用信息化技術(shù)開展審計工作，要求審計人員能熟練操作計算機軟件，特別是相關(guān)的審計軟件；另一方面，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用極大地改變了原有業(yè)務(wù)的處理流程，使審計環(huán)境更為復(fù)雜。

（二）審計對象電子化、線索隱蔽化

審計對象的載體發(fā)生了很大變化，相關(guān)大量信息以電子介質(zhì)存儲，不使用專門的信息化審計技術(shù)打不開數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，特別是在ERP系統(tǒng)下，審計人員不經(jīng)過專門培訓(xùn)，將看不懂相關(guān)資料。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理均集成在信息系統(tǒng)中，審計線索更加隱蔽，增加了審計調(diào)查取證的難度，特別是通過后臺修改相關(guān)配置所產(chǎn)生的舞弊風(fēng)險，識別難度更大。由于信息系統(tǒng)高度集成，要求審計人員跨領(lǐng)域?qū)Ω叨燃傻暮Ａ繑?shù)據(jù)進(jìn)行查證、分析，熟悉并掌握系統(tǒng)中多個業(yè)務(wù)模塊功能，這對審計人員的素質(zhì)提出了更高的要求。

（三）對審計思維方式的影響

隨著國家電網(wǎng)公司信息化的應(yīng)用，信息化、智能化成為電力企業(yè)發(fā)展的顯著特征，電力企業(yè)普遍應(yīng)用計算機和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進(jìn)行管理，審計人員不得不面對海量的電子數(shù)據(jù)。在傳統(tǒng)審計方式下，審計人員一般先分析審計對象的各個部分，再歸納、綜合為整體，在海量數(shù)據(jù)中很難做到全面把握，突出重點。在信息化環(huán)境下，審計打破了傳統(tǒng)審計思維方式，強調(diào)以系統(tǒng)論為核心，要系統(tǒng)把握審計對象，建立審計模型，分析數(shù)據(jù)，最后作出評價。通過ERP業(yè)務(wù)審計系統(tǒng)采集、篩選和整理審計數(shù)據(jù)表，分析各數(shù)據(jù)表之間的內(nèi)在關(guān)系，建立審計分析模型，把握總體、鎖定重點、發(fā)現(xiàn)線索、延伸取證。

（四）內(nèi)部控制授權(quán)化、集約化

大量內(nèi)部控制措施采用系統(tǒng)權(quán)限控制、口令管理控制、修改程序控制等方式固化在系統(tǒng)中自動執(zhí)行，審計人員需要適應(yīng)這一深刻變化。核心資源通過集中運作能夠?qū)崿F(xiàn)降低成本、高效管理的目標(biāo)，獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢；同時集約化管控也要求各項權(quán)限上移總部，基層單位在業(yè)務(wù)執(zhí)行中的責(zé)任難以界定，有時突破了審計的范圍。

（五）審計風(fēng)險多樣化

ERP系統(tǒng)下的內(nèi)部審計會引發(fā)新的審計風(fēng)險。首先，高度集中的控制流程使許多不相容的職責(zé)在系統(tǒng)中相對集中，增加了舞弊的風(fēng)險。其次，由于縱向跨越層級多，審計取證的難度大。再次，由于ERP系統(tǒng)需要計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可能會受到計算機病毒和“黑客”的入侵，從而造成數(shù)據(jù)的丟失或泄密，給企業(yè)造成不可挽回的損失。

二、信息化環(huán)境下提升內(nèi)部審計質(zhì)量的對策

信息化是現(xiàn)代內(nèi)部審計的基本特征和發(fā)展主流，既是內(nèi)部審計現(xiàn)代化發(fā)展的客觀要求，也是內(nèi)部審計實現(xiàn)現(xiàn)代化的重點標(biāo)志。利用信息技術(shù)改造提升傳統(tǒng)審計方式，逐步推廣使用計算機輔助審計、網(wǎng)絡(luò)審計等技術(shù)，實現(xiàn)審計手段從手工操作向計算機審計、聯(lián)網(wǎng)審計的轉(zhuǎn)型，是內(nèi)部審計信息化建設(shè)的重要內(nèi)容。與傳統(tǒng)審計相比，信息化內(nèi)部審計具有審計時空更為廣闊，審計方式更加靈活，審計過程更加隱密，審計工作更加準(zhǔn)確高效等優(yōu)勢。審計信息化使審計工作發(fā)生三個轉(zhuǎn)變，即從單一的事后審計轉(zhuǎn)變?yōu)槭潞髮徲嬇c事前、事中審計相結(jié)合；從單一的靜態(tài)審計轉(zhuǎn)變?yōu)殪o態(tài)審計與動態(tài)審計相結(jié)合；從單一的現(xiàn)場審計轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場審計與遠(yuǎn)程審計相結(jié)合。這既能提高內(nèi)審部門的工作效率，又能更好地發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。

（一）加強審計資源集約化

國網(wǎng)公司資源集約化管理模式不斷深化，業(yè)務(wù)流程再造，打破了職能條塊分割，管理層級大大減少，組織呈扁平化，管理數(shù)據(jù)向總部和省級公司集中，“人財物”省級公司一本賬。基層單位自主權(quán)大大降低，企業(yè)內(nèi)控體系及其實現(xiàn)方式發(fā)生重大變化，審計重點發(fā)生轉(zhuǎn)移。審計資源要適應(yīng)這一變化，不斷提升集約化水平。公司總部及分公司已結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)和一體化運作要求，不斷完善了總部分部審計一體化管理機制，深化審計工作計劃執(zhí)行、質(zhì)量控制、業(yè)績考核等管理。省級公司應(yīng)選調(diào)部分業(yè)務(wù)素質(zhì)高，操作技能強的審計人員或業(yè)務(wù)人員充實力量，承擔(dān)信息系統(tǒng)審計、數(shù)據(jù)分析、審計建模、審計預(yù)警等工作，加強審計資源集約化管理。

（二）應(yīng)用好內(nèi)部審計信息系統(tǒng)

國網(wǎng)公司為適應(yīng)信息化發(fā)展，根據(jù)ERP系統(tǒng)整體技術(shù)架構(gòu)，以企業(yè)的業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)、技術(shù)架構(gòu)模型為基礎(chǔ)，搭建了審計信息化工作平臺，建立了審計綜合管理、作業(yè)實施、監(jiān)控預(yù)警“三位一體”的審計信息系統(tǒng)。完成了財務(wù)管控業(yè)務(wù)審計系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)，實現(xiàn)了ERP業(yè)務(wù)審計系統(tǒng)優(yōu)化和升級，開展了審計綜合管理系統(tǒng)和審計門戶應(yīng)用考核，推動了系統(tǒng)的深化應(yīng)用。公司基層單位，應(yīng)以審計信息化深化應(yīng)用為契機，積極應(yīng)用ERP業(yè)務(wù)審計系統(tǒng)各功能模塊開展審計項目作業(yè)、在線審計，有效克服審計信息化手段缺乏，審計進(jìn)不了門、打不開賬的困境。在審計項目規(guī)劃與計劃、審計項目與作業(yè)、成果應(yīng)用等審計日常管理中，加大審計門戶和審計綜合管理系統(tǒng)的應(yīng)用，要求全員操作，加大工作協(xié)同，實現(xiàn)審計工作的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化；通過實踐，改變審計人員的思維習(xí)慣和方式，提升內(nèi)部審計工作水平。通過實踐，提高審計人員綜合素質(zhì)和操作能力，為審計信息系統(tǒng)再優(yōu)化提供更多有價值的建議。

（三）轉(zhuǎn)變內(nèi)部審計方式

充分發(fā)揮ERP業(yè)務(wù)審計系統(tǒng)“實時反映、實時分析、實時監(jiān)控”的特點，加強各項業(yè)務(wù)在線監(jiān)督和非現(xiàn)場審計，充分發(fā)揮審計工作在內(nèi)部控制中的預(yù)防、預(yù)警、預(yù)控作用，防范和化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。這為從單一的事后審計轉(zhuǎn)變?yōu)槭潞髮徲嬇c事中審計相結(jié)合，從單一的靜態(tài)審計轉(zhuǎn)變?yōu)殪o態(tài)審計與動態(tài)審計相結(jié)合，從單一的現(xiàn)場審計轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場審計與遠(yuǎn)程審計相結(jié)合提供了可能。ERP系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)都是從最原始的業(yè)務(wù)中產(chǎn)生，數(shù)據(jù)來源實現(xiàn)了唯一性、及時性，為實現(xiàn)事中審計、實時審計提供了極大的便利。在以往審計工作的基礎(chǔ)上，總結(jié)出具有重要風(fēng)險提示作用的一些關(guān)鍵指標(biāo)，對經(jīng)營管理過程進(jìn)行實時監(jiān)控預(yù)警，不斷提升內(nèi)部審計效果。

（四）拓展審前調(diào)查工作

在審前現(xiàn)場調(diào)查工作開展前，審計人員可以通過ERP業(yè)務(wù)審計系統(tǒng)，初步了解被審計單位的基本情況。通過取得相應(yīng)的ERP系統(tǒng)權(quán)限或利用ERP審計業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集功能，取得大量的審計數(shù)據(jù)和信息。內(nèi)部審計人員可以根據(jù)職責(zé)分工，利用篩選、分類、分組、排序等技術(shù)手段，對審計對象進(jìn)行初步判斷，尋找有價值的審計線索，以便在進(jìn)行現(xiàn)場審計時，理清審計思路，突出重點，調(diào)查取證能夠有的放矢，縮短現(xiàn)場審計時間，提高審計效率。

（五）實時管控審計項目質(zhì)量

審計組長可以利用審計綜合管理系統(tǒng)，實時掌握每個審計小組、每位審計人員的工作進(jìn)展和成效。通過查閱、審核系統(tǒng)中審計工作記錄和底稿，掌握審計現(xiàn)場的情況，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)場審計人員把握審計重點，及時糾正審計過程中出現(xiàn)的重大偏差和誤判，確保審計進(jìn)度和質(zhì)量。企業(yè)要加大對原始數(shù)據(jù)的實質(zhì)性審計程序，保證信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性和完整性，確保系統(tǒng)程序的正確性和數(shù)據(jù)處理的可靠性，減少人為舞弊的機會。實際工作中，為了完成有關(guān)考核指標(biāo)，輸入ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實物流有一定差距。審計過程中，審計人員對系統(tǒng)原始數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的審核，特別是對賬實符合性的審核，是信息化環(huán)境下內(nèi)部審計的基礎(chǔ)。

（六）培養(yǎng)內(nèi)部審計人員業(yè)務(wù)技能，適應(yīng)信息化發(fā)展的需要

第7篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

關(guān)鍵詞： 西部大開發(fā)； 精益管理； 系統(tǒng)優(yōu)化； 創(chuàng)效能力

中圖分類號： F211 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）02-0001-02

西部大開發(fā)已實施10余年了，要保證西部大開發(fā)的連續(xù)性，我們必須實行精益管理。精益管理起源于制造企業(yè)，精益管理是在豐田公司精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉并加以升華的一種高效管理模式。它是指通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置，強化運行細(xì)節(jié)管理和過程管理，實行PDCA循環(huán)，追求持續(xù)改進(jìn)，不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，提高核心競爭力和創(chuàng)效能力的自我完善的管理模式。其核心理念是杜絕或減少耗費了資源而又不創(chuàng)造價值或只有很少價值的活動，要以較小的運作成本，創(chuàng)造出較大的效益。精益管理關(guān)注過程及過程中的每一個細(xì)節(jié)，每一項工作都要遵循PDCA循環(huán)。精益管理同時也注重結(jié)果，要實現(xiàn)更高、更快、更強的目標(biāo)，要求做到高標(biāo)準(zhǔn)、快節(jié)奏、高效率，以實現(xiàn)核心競爭力和創(chuàng)效能力的不斷增強。

一、精益管理的基本原則

各項工作通過細(xì)化、簡化和量化最終達(dá)到優(yōu)化是精益管理的基本原則。對于各項管理規(guī)章制度和方法力求細(xì)化，堅決堵塞漏洞。對于各項業(yè)務(wù)流程力求簡化，刪減不必要的環(huán)節(jié)。對于各項考核指標(biāo)和目標(biāo)力求量化，便于操作和執(zhí)行。把杜絕浪費與增加收益放在同等重要位置來抓，從一定意義上講，減少浪費就是最直接的效益。局部優(yōu)化與整體協(xié)調(diào)相結(jié)合，盤活存量與優(yōu)化增量相結(jié)合，充分發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備、人才、資質(zhì)、資金、能力等各種資源的潛力，立足提高現(xiàn)有存量利用率。對于新增的投資，牢固樹立“今天的投資就是明天的成本”的觀念，搞好科學(xué)決策，使投資回報率達(dá)到最大化。站在系統(tǒng)的高度，全方位地考慮問題，而不是孤立地、片面地強調(diào)某個方面的改進(jìn)，要注重整體功能的發(fā)揮。實現(xiàn)扁平化管理，促進(jìn)系統(tǒng)又好又快地發(fā)展，使系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)能協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)整體系統(tǒng)的最優(yōu)化。

二、轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)建精益管理的良好環(huán)境

（一）與時俱進(jìn)改變傳統(tǒng)思想觀念。推行精益管理能否能收到理想效果，很大程度取決于廣大員工思想解放和觀念轉(zhuǎn)變的程度，取決于精益管理的內(nèi)、外部環(huán)境的形成。推行精益管理可以使各單位之間，員工之間關(guān)系更加緊密、和諧，減少重復(fù)建設(shè)和資源浪費，充分發(fā)揮整體功能和規(guī)模效益，促進(jìn)事業(yè)更好更快發(fā)展。推行精益管理是提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。在推行精益管理過程中，通過優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)資源效用的最大化；通過規(guī)范基礎(chǔ)管理，降低管理成本，提高管理效率；通過實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，降低運作成本；通過優(yōu)選供應(yīng)商，物資集中供應(yīng)，庫存管理的加強，降低材料成本以實現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)。思想的統(tǒng)一，部門間的配合、協(xié)調(diào)為順利推行精益管理奠定基礎(chǔ)。明確發(fā)展方向，研究和制定發(fā)展戰(zhàn)略，讓廣大員工對現(xiàn)狀充分了解，對未來的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)有明確的共識，堅定對事業(yè)發(fā)展的信心。在對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，提出發(fā)展戰(zhàn)略的實施方案，統(tǒng)一員工對本單位發(fā)展、內(nèi)部重組等重要問題的認(rèn)識，解決“為什么”做的問題；根據(jù)部門定位、發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，解決“做什么”的問題；確定事業(yè)發(fā)展模式、方式和途徑，解決“怎樣做”的問題。

（二）優(yōu)化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。確定合理的集權(quán)與分權(quán)、實現(xiàn)調(diào)控與監(jiān)督相結(jié)合、指導(dǎo)與規(guī)范相統(tǒng)一的原則，要對各部門的資源進(jìn)行重組，實施職能調(diào)整，以達(dá)到職能清晰不重疊，權(quán)責(zé)對等不虛置，監(jiān)督到位不失控的目標(biāo)。圍繞體制建機制，圍繞機制定制度，圍繞制度設(shè)計流程的原則，細(xì)化明確各單位的職能和責(zé)任，并且具體到人。

三、精益管理的具體措施

（一）細(xì)化、量化管理制度和考核辦法，使之便于操作。覆蓋全員，全方位、全過程。強調(diào)人、財、物、信息等資源的優(yōu)化配置，杜絕一切浪費，追求經(jīng)濟(jì)效益最大化。精益管理不是簡單的一場“運動”，更不是走秀，而是要通過不懈的努力，識別現(xiàn)有系統(tǒng)、管理環(huán)節(jié)與精益管理要求的差距，找出所有的問題，或可能存在的問題，使用先進(jìn)管理工具、方法改變粗放式管理模式，不斷提高系統(tǒng)創(chuàng)效能力。構(gòu)建精益管理體系，成立由主要領(lǐng)導(dǎo)為組長，黨政班子成員為副組長，機關(guān)各部室負(fù)責(zé)人為成員的推行精益管理領(lǐng)導(dǎo)小組(以下簡稱領(lǐng)導(dǎo)小組)，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，主要負(fù)責(zé)組織實施和指導(dǎo)各成員單位開展精益管理工作，檢查和考核推行精益管理工作開展情況。

（二）建立了管理指標(biāo)體系。主要包括：財務(wù)總收入、生產(chǎn)經(jīng)營總值、增加值、利潤率、收益率等。各業(yè)務(wù)主管部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際，建立了專業(yè)系統(tǒng)的日常管理指標(biāo)體系，主要包括：外部市場開發(fā)、預(yù)（結(jié)）算管理、勞動用工管理、物資管理、設(shè)備管理、能源消耗和資金、費用管理等方面多項指標(biāo)，具體目標(biāo)值于每個考核期（月度或季度）期初公布下發(fā)，期末組織考核;考核委員會辦公室按季度匯總各項管理指標(biāo)完成情況，并在全范圍內(nèi)予以通報。為保證精益管理工作目標(biāo)的實現(xiàn)，將各子系統(tǒng)的日常管理指標(biāo)完成情況納入系統(tǒng)年度經(jīng)營管理考核指標(biāo)體系。

建立監(jiān)控的工作機制。主管部門監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容包括：本系統(tǒng)工作運行和階段目標(biāo)完成的情況、規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)建立完善執(zhí)行情況、上次查出問題整改情況等。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室每季度對各層面、各系統(tǒng)推行精益管理情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。每季度初，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門確定當(dāng)期檢查的重點內(nèi)容，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)放至有關(guān)部門及成員單位。實施檢查前，根據(jù)檢查的業(yè)務(wù)量確定檢查范圍。檢查過程中，根據(jù)檢查事項進(jìn)行詳查或抽查，通過采取審查書面資料、現(xiàn)場核對實物、查詢談話、發(fā)放調(diào)查問卷等方法，客觀評價被查系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)狀況，找出經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)存在的問題及產(chǎn)生問題的根源，及時整改。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門針對查出的問題，及時編制整改通知單，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后下發(fā)至相應(yīng)的責(zé)任單位或部門。責(zé)任單位或部門在規(guī)定期限內(nèi)提交問題整改情況報告。監(jiān)控報告。每季度末，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門要依據(jù)檢查情況編寫監(jiān)控報告。報告主要內(nèi)容包括：監(jiān)督檢查的主要情況、對被查系統(tǒng)的評價、存在的主要問題及分析意見、需要改進(jìn)的主要方面及管理建議。報告中提出的管理建議由主管領(lǐng)導(dǎo)提交相應(yīng)專項會議研究解決。領(lǐng)導(dǎo)小組每季度召開一次精益管理工作會議，聽取相關(guān)部門和各成員單位精益管理工作開展情況匯報，部署下一階段工作任務(wù)。各業(yè)務(wù)主管部門對各單位的問題整改完成情況進(jìn)行年度匯總，將全年監(jiān)控結(jié)果反饋考核辦公室，作為對成員單位年度考核評價的重要依據(jù)。

（三）優(yōu)化生產(chǎn)要素配置。對于各種生產(chǎn)要素的配置水平直接決定了系統(tǒng)的生產(chǎn)能力、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。打破資源內(nèi)部封閉的格局，通過經(jīng)濟(jì)杠桿的調(diào)控，實現(xiàn)對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。組建物資管理中心，按照供管分離的物資供應(yīng)管理方式，設(shè)置物資管理科或物資管理辦公室，并將物資采購等主要職能上移，實行物資供應(yīng)統(tǒng)一管理;在成員單位層面建立人力資源市場和設(shè)備利用市場，對成員單位實行扁平化管理，打破原來部門界限，對操作層人員統(tǒng)一管理，組建標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)班組，為項目部提供勞務(wù)。對機械設(shè)備由小而全變?yōu)榧械匠蓡T單位層面，建立設(shè)備利用市場，實行管、用、養(yǎng)、修專業(yè)化集中管理;完善部門內(nèi)部價格結(jié)算體系，統(tǒng)一內(nèi)部勞務(wù)用工、機械租賃、后線服務(wù)等基礎(chǔ)結(jié)算價格。對于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)往來事項，實行跨責(zé)任中心轉(zhuǎn)賬，簡化流程，節(jié)省現(xiàn)金占用量。項目管理者聯(lián)盟

（四）全面加強標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，健全完善制度體系。根據(jù)職能定位與分工，修訂簡化各項規(guī)章制度，形成較為完善的管理制度體系，為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行提供了制度保障。各業(yè)務(wù)管理部門深入基層檢查調(diào)研，選出各層面業(yè)務(wù)管理較好的單位或部門，確定為業(yè)務(wù)管理標(biāo)桿，并指導(dǎo)這些單位或部門從管理范圍的全面性、工作標(biāo)準(zhǔn)的建立、管理方法手段的應(yīng)用和基礎(chǔ)資料的管理等方面，進(jìn)一步完善管理標(biāo)桿的業(yè)務(wù)管理，最終形成操作性、實效性較強的業(yè)務(wù)管理規(guī)范，在相應(yīng)的范圍內(nèi)推廣應(yīng)用，促進(jìn)了系統(tǒng)整體管理水平的提升；編制完善部門內(nèi)部定額。施工生產(chǎn)單位參照同行業(yè)勞動定額和國家勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本單位施工生產(chǎn)實際，編制了內(nèi)部綜合勞動定額，明確人工、材料、機械設(shè)備等消耗的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，為簽發(fā)生產(chǎn)任務(wù)單、考核生產(chǎn)任務(wù)完成情況、計算發(fā)放績效工資及成本核算提供了較為科學(xué)、準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)；提升技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)水平。對大型工程項目有針對性地組織關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，有目標(biāo)地把一些好的施工工藝和創(chuàng)新技術(shù)總結(jié)提煉形成國家級、省(部)級工作法;系統(tǒng)完善操作標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)一步完善主要工種操作規(guī)程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)梳理各工種操作標(biāo)準(zhǔn)，形成《操作規(guī)程匯編》，實現(xiàn)了各工種崗位作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。

（五）創(chuàng)新管理手段。隨著精益管理的深入推進(jìn)，各項管理的幅度和深度不斷加大，工作量也隨之增多。為了提高工作效率，要加強辦公自動化和業(yè)務(wù)處理網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，努力構(gòu)建管理信息系統(tǒng)。達(dá)到局域網(wǎng)全線暢通，實現(xiàn)無線上網(wǎng)；加大計算機等現(xiàn)代化辦公設(shè)備的投入，使硬件條件明顯改善;開發(fā)協(xié)同辦公平臺，使系統(tǒng)內(nèi)部即時通訊、信息、網(wǎng)上辦公更加方便快捷；開發(fā)和應(yīng)用物資管理、合同管理等管理軟件，使業(yè)務(wù)管理效率和水平明顯提高。

精益化管理體系的建立和有效運行，使系統(tǒng)控制、監(jiān)督和經(jīng)營管理職能得到加強，成員單位能夠立足主業(yè)，發(fā)揮中心的作用，系統(tǒng)上下形成政令暢通、協(xié)調(diào)有力的良好局面。通過內(nèi)部重組，有效提高了優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和相關(guān)專業(yè)的資質(zhì)水平，重復(fù)建設(shè)問題基本解決，使成本大幅減少，避免了資源的浪費。通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和資源的共享，使資源的效用得到了充分發(fā)揮。通過專業(yè)化管理和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)杠桿的作用，弱化和避免了成員單位之間的無序競爭，在系統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，實現(xiàn)了各業(yè)務(wù)、各層面之間的協(xié)調(diào)有序發(fā)展、有效運行?；A(chǔ)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，使各子系統(tǒng)行為處于可控狀態(tài)，進(jìn)一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了風(fēng)險，提高了工作效率。

為了西部大開發(fā)的連續(xù)性，使之實現(xiàn)更高、更快、更強的目標(biāo)，要求做到高標(biāo)準(zhǔn)、快節(jié)奏、高效率，以實現(xiàn)核心競爭力和創(chuàng)效能力的不斷增強，我們必須實行精益管理。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)系統(tǒng)B2B模式企業(yè)建模ERP UML生產(chǎn)管理

[分類號]G350 C931.6

1　引言

電子商務(wù)是信息技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下與商務(wù)運行相結(jié)合而產(chǎn)生的一種新型商務(wù)交易過程，是21世紀(jì)市場經(jīng)濟(jì)商務(wù)運作的主要模式，也是新經(jīng)濟(jì)涵義下的一種有增長和發(fā)展?jié)摿Φ闹饕?jīng)濟(jì)方式。電子商務(wù)以其獨特的優(yōu)勢業(yè)已成為新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)增長的引擎，對我國企業(yè)提高市場競爭力產(chǎn)生重大影響。目前，我國越來越多的企業(yè)開始實施電子商務(wù)，將IT技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動各個方面，達(dá)到降低成本、提高效率、拓展市場和服務(wù)于客戶等目的，繼而提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力和核心競爭力。發(fā)展電子商務(wù)是中國企業(yè)迎接經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化、信息現(xiàn)代化與增強企業(yè)實力的必然選擇。因此，如何構(gòu)建一個功能強大、通用性強、適合我國國情的電子商務(wù)系統(tǒng)便成為企業(yè)普遍關(guān)注的一個重要問題。

2　電子商務(wù)系統(tǒng)

電子商務(wù)系統(tǒng)是指在Internet和其他網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，以實現(xiàn)企業(yè)電子商務(wù)活動為目標(biāo)，滿足企業(yè)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等生產(chǎn)和管理的需要，支持企業(yè)的對外業(yè)務(wù)協(xié)作，從運作、管理和決策等層次全面提高企業(yè)信息化水平，為企業(yè)提供商業(yè)智能的信息系統(tǒng)。電子商務(wù)追求的是通過商務(wù)流程整合完成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，并充分利用企業(yè)的各項信息資源，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。電子商務(wù)系統(tǒng)作為實現(xiàn)這一目標(biāo)的技術(shù)支撐平臺，其建設(shè)過程不能簡單地立足于實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的電子化，而要從企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理(sCM)、客戶關(guān)系管理(CRM)等方面進(jìn)行全方位考慮和統(tǒng)籌安排。電子商務(wù)系統(tǒng)更為強調(diào)如何通過信息技術(shù)手段實現(xiàn)BPR，甚至從某種意義上講，能否實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的增值，是電子商務(wù)系統(tǒng)能否成功的一個標(biāo)志。對于一般的企業(yè)MIS而言，其服務(wù)對象主要是企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門和人員，其中ERP的涵蓋范圍最廣，涉及企業(yè)的采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、人事、財務(wù)、質(zhì)量等信息的管理功能，但無論其涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域如何廣泛，都離不開企業(yè)內(nèi)部這個邊界。電子商務(wù)系統(tǒng)則不然，它可以利用信息網(wǎng)絡(luò)等媒介將企業(yè)內(nèi)部與其上下游領(lǐng)域聯(lián)系起來，通過電子商務(wù)系統(tǒng)幫助企業(yè)完成與其用戶或合作伙伴之間的商務(wù)活動。

電子商務(wù)系統(tǒng)建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及眾多部門和人員，涵蓋復(fù)雜的工作任務(wù)與流程。完成這樣的復(fù)雜任務(wù)需要遵循一定的方法論，需要對問題進(jìn)行分解，將其轉(zhuǎn)換為若干相對較小、較簡單的問題分別加以解決。按照電子商務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部邏輯關(guān)系，把問題分解為若干子問題，再針對每一個子問題，分別建立解決方案，最后把這些解決方案按照系統(tǒng)內(nèi)部邏輯關(guān)系拼合起來，形成原問題的解。ERP系統(tǒng)是企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的主干，也是應(yīng)用基礎(chǔ)。實施電子商務(wù)可以理順內(nèi)部管理及運作流程，實施ERP系統(tǒng)可以迅速建立企業(yè)電子商務(wù)的核心，提高企業(yè)的運作效率，降低運作成本，直接將企業(yè)的運作模式轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮由虅?wù)模式。ERP系統(tǒng)可以完善企業(yè)內(nèi)部的管理，使企業(yè)內(nèi)部的管理更加有效、規(guī)范，結(jié)合電子商務(wù)系統(tǒng)又可以擴大銷售機會、增加商機，增強企業(yè)的競爭力。

3　B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)

3.1　B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)流程

本文針對企業(yè)對企業(yè)(B2B)模式的電子商務(wù)系統(tǒng)，它是應(yīng)用SCM等技術(shù)，整合企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)，利用網(wǎng)絡(luò)等應(yīng)用技術(shù)，以制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游的物料和零部件的供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游的經(jīng)銷商、物流商、服務(wù)商以及往來銀行認(rèn)證中心、結(jié)算中心等結(jié)合為一體，構(gòu)成一個面向最終用戶的完整電子商務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。其基本流程如圖1所示：

目前，企業(yè)要實現(xiàn)完善的B2B需要很多系統(tǒng)共同支持，如制造企業(yè)需要有ERP、SCM、CRM等，且這些系統(tǒng)能夠有機地整合在一起，實現(xiàn)信息共享、業(yè)務(wù)流程的完全自動化。B2B模式企業(yè)電子商務(wù)從系統(tǒng)的角度來看，是一個集成的信息系統(tǒng)，集成了支持電子商務(wù)活動的各種計算機技術(shù)手段和相應(yīng)的管理手段；從應(yīng)用角度來看，是一個復(fù)雜的應(yīng)用系統(tǒng)，集成了數(shù)據(jù)管理、事務(wù)處理、業(yè)務(wù)流程重組、系統(tǒng)安全管理等技術(shù)。

3.2　B2B模式企業(yè)CRM系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程分析

客戶是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，更是企業(yè)盈利的源泉。B2B模式企業(yè)通過電子商務(wù)系統(tǒng)實施CRM，不但可推進(jìn)研發(fā)，改進(jìn)產(chǎn)品性能，不斷完善客戶服務(wù)，提高客戶交付價值，而且還可與客戶建立長期、穩(wěn)定、相互信任的密切關(guān)系，最終用戶和經(jīng)銷商逐漸發(fā)展成為B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的重要業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)之一。

B2B模式企業(yè)CRM系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是完全基于Web的企業(yè)級應(yīng)用系統(tǒng)。CRM系統(tǒng)把有關(guān)市場和客戶的信息進(jìn)行統(tǒng)一管理和共享，并能進(jìn)行有效的分析，從而為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營、銷售、客戶服務(wù)等提供全面的支持；能幫助企業(yè)縮減銷售成本、增加收入，提供尋找擴展業(yè)務(wù)所需的新市場和新渠道，提高客戶的價值。B2B模式企業(yè)CRM系統(tǒng)使企業(yè)成為一個可以進(jìn)行電子商務(wù)業(yè)務(wù)合作的理想合作伙伴。

B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)從業(yè)務(wù)流程角度看，實施的是以客戶服務(wù)為中心的商務(wù)模式，CRM逐漸成為其核心業(yè)務(wù)模塊之一。從信息交換和數(shù)據(jù)處理流程角度看，B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)流程涵蓋企業(yè)的采購、銷售、配送、支付、物流、客戶等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，不僅需要和企業(yè)內(nèi)部的信息流整合，而且需要集成外部的信息系統(tǒng)，形成一個復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)商務(wù)系統(tǒng)。

3.3　B2B模式企業(yè)ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程分析

電子商務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)信息化的一個重要組成部分，而ERP系統(tǒng)對企業(yè)商務(wù)流程中不合理的部分提出改進(jìn)和優(yōu)化建議，并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程重組。因此B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)是建立在ERP基礎(chǔ)之上的應(yīng)用，即ERP是企業(yè)實施電子商務(wù)的支撐系統(tǒng)。B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)全面集成電子商務(wù)總體平臺、物流管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等，使進(jìn)銷存信息和客戶信息等實現(xiàn)最大限度的共享和優(yōu)化，將企業(yè)的供應(yīng)商和經(jīng)銷商一起集成到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)之中，并通過對顧客的分析，為市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、廣告宣傳等提供可靠的分析數(shù)據(jù)，以便更準(zhǔn)確地預(yù)測市場，提高顧客對企業(yè)的忠誠度和滿意度。在此基礎(chǔ)之上，通過ERP業(yè)務(wù)流程科學(xué)管理的拉動，企業(yè)能夠?qū)κ袌龅男枨蠛妥兓龀黾皶r反應(yīng)，降低企業(yè)的生產(chǎn)庫存和經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供及時準(zhǔn)確的決策支持，最終建成以

電子商務(wù)平臺為紐帶的物流、資金流、信息流三流暢通又相互貫通的B2B模式企業(yè)ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，并可以發(fā)展成為跨地域、跨行業(yè)的公共交易平臺。

3.4　B2B模式企業(yè)SCM系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程分析

B2B模式企業(yè)SCM系統(tǒng)的實施可以改善企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)流程，促進(jìn)企業(yè)間的進(jìn)一步合作。在SCM業(yè)務(wù)流程環(huán)境中，企業(yè)不僅要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部計劃、采購、制造、銷售的各個環(huán)節(jié)，還要與供應(yīng)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)緊密配合。B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)中的SCM業(yè)務(wù)流程，可以使企業(yè)在上下游企業(yè)之間從事交易的過程中，降低交易成本，縮短訂貨周期，改善信息管理方式并提高決策水平，增強企業(yè)的動態(tài)應(yīng)變能力，把用戶需求、供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)銷售資源有效整合起來，充分體現(xiàn)B2B模式企業(yè)按市場需求制造的思想，適應(yīng)用戶需求的快速變化。

3.5　B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)建模

B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)建模需要考慮企業(yè)內(nèi)外部物流、資金流、信息流的暢通。系統(tǒng)在建模時以基于Internet的ERP、SCM以及CRM等先進(jìn)的管理思想為基礎(chǔ)，建立企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心(IDC)，形成行業(yè)多方交易平臺，以便對這些資源和過程進(jìn)行集中、有序的高效管理。對供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、經(jīng)銷商、物流支持商、服務(wù)商等進(jìn)行優(yōu)化，減少中間冗余環(huán)節(jié)，從而降低庫存，減少運行成本，進(jìn)而提高運行效率。

B2B模式企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)建模的發(fā)展是一個循序漸進(jìn)的過程，典型的企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)模式需要構(gòu)建企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施；實現(xiàn)OA系統(tǒng)；并針對企業(yè)經(jīng)營的三個直接增值環(huán)節(jié)設(shè)計CRM、SCM以及PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)；建設(shè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，最具代表性的是ERP系統(tǒng)。B2B模式制造企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)模型如圖2所示：

4　基于UML動態(tài)建模方法

隨著企業(yè)競爭的加劇，了解企業(yè)管理運作的現(xiàn)狀和不斷優(yōu)化企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營活動對于企業(yè)來說越來越重要，而這正是動態(tài)企業(yè)建模所要研究的問題。

4.1　企業(yè)建模

企業(yè)建模是創(chuàng)建和維護(hù)企業(yè)模型。一個企業(yè)模型在層次上應(yīng)包含一個企業(yè)結(jié)構(gòu)模型、幾個業(yè)務(wù)模型和一個數(shù)據(jù)模型等。其中，每個業(yè)務(wù)模型包含一個工作流模型、一個功能模型、一個信息模型、一個組織模型及一個資源模型。

工作流模型用來對企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)基本過程進(jìn)行可視化，并使用業(yè)務(wù)功能對相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。每個工作流模型至少包括幾種不同的元素：基本流程(如物流、信息流)、基本活動、業(yè)務(wù)功能和觸發(fā)器等。功能模型實現(xiàn)企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)所需的功能。信息模型實現(xiàn)企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)所需的信息。組織模型描述企業(yè)組織的層次化結(jié)構(gòu)，定義組織中不同角色。資源模型實現(xiàn)企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)所需的各種企業(yè)資源。

4.2　動態(tài)企業(yè)建模

動態(tài)企業(yè)建模是企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)模型隨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化、改變的過程。大多數(shù)企業(yè)沒有時間做到停下手中工作，重建業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程連接支持業(yè)務(wù)流程的可持續(xù)改造，比業(yè)務(wù)流程再造更能回避風(fēng)險。電子商務(wù)系統(tǒng)動態(tài)企業(yè)建模是提高ERP實施成功率的有效途徑。

關(guān)于動態(tài)企業(yè)建模，結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析和設(shè)計方法有CIM OSA、IDEFx、Petri網(wǎng)等，而UML在這方面顯示了強大的生命力。面向?qū)ο蠓椒ú捎靡环N增量的迭代開發(fā)式方法來完成需求分析定義、設(shè)計及系統(tǒng)實現(xiàn)。利用面向?qū)ο笏枷虢Ｒ呀?jīng)成為軟件開發(fā)的主要方法。UML是面向?qū)ο箢I(lǐng)域內(nèi)占主導(dǎo)地位的標(biāo)準(zhǔn)建模語言，是一門用面向?qū)ο髨D的形式來說明、可視化、結(jié)構(gòu)化和文檔化軟件系統(tǒng)，包括商業(yè)模型和其他非軟件系統(tǒng)的語言。Rational Rose是基于UML的建模工具，利用它可以設(shè)計出便于更改、擴展性強、易于維護(hù)的系統(tǒng)。

UML代表了成功應(yīng)用于大型和復(fù)雜系統(tǒng)建模的最優(yōu)秀的工程實踐的集合。UML采用四層元模型的體系結(jié)構(gòu)，即用戶對象層、模型層、元模型層、元元模型層，定義本身和它如何用于項目產(chǎn)品的生產(chǎn)。UML定義良好的擴展機制使得它優(yōu)于IDEFx、Petri網(wǎng)等建模方法。Nasser Kettani Lioj通過使用UML作為業(yè)務(wù)流程建模工具，并以此作為企業(yè)ERP選型的依據(jù)，取得了商業(yè)上的成功。他因此建議ERP開發(fā)商把UML作為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程建模工具。

4.3　企業(yè)模型分析方法

需求分析階段的目標(biāo)是建立企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)狀模型和需求模型，明確電子商務(wù)系統(tǒng)中ERP的總體目標(biāo)。其輸入是企業(yè)的初始需求，主要的輸出是需求模型，包括工作流模型、功能模型和約束模型。需求分析過程主要涉及電子商務(wù)系統(tǒng)工作流視圖和功能視圖，同時要考慮組織、資源和信息的約束。

初始化階段是系統(tǒng)分析的準(zhǔn)備階段，也是整個電子商務(wù)系統(tǒng)中ERP項目的準(zhǔn)備階段，主要包括企業(yè)環(huán)境和目標(biāo)描述、定義研究領(lǐng)域、文檔化初始需求等步驟。用戶需求和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)查階段的任務(wù)是忠實反映客戶各種需求。電子商務(wù)系統(tǒng)用戶需求和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)查是同時進(jìn)行的，目的是建立企業(yè)現(xiàn)狀模型?，F(xiàn)狀分析階段針對企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)狀模型，結(jié)合用戶需求，發(fā)現(xiàn)企業(yè)功能和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)點和缺點，提出系統(tǒng)優(yōu)化需求，對應(yīng)一系列優(yōu)化目標(biāo)?，F(xiàn)狀分析可以采用魚刺圖的方法，每個問題或原因涉及一定的資源、信息和組織，這些資源、信息和組織必然為工作流中的某些活動所使用，相應(yīng)的活動即可能是系統(tǒng)的瓶頸。用戶需求強化階段用戶最初提出的需求可能發(fā)生變化，形成強化的用戶需求模型，并作為下一建模階段的主要輸入。最后，確定電子商務(wù)系統(tǒng)中ERP項目的總體目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，以用于對實施ERP效益的評價。

5　系統(tǒng)實現(xiàn)

選擇一個中等規(guī)模的鋼鐵集團(tuán)公司軋鋼廠的電子商務(wù)系統(tǒng)作為實施動態(tài)企業(yè)建模的對象，并選擇其中有一定信息化基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)人手。生產(chǎn)管理系統(tǒng)在整個電子商務(wù)系統(tǒng)中的作用是：通過對實時信息的分析，了解各項生產(chǎn)指標(biāo)情況，及時調(diào)整不合理的生產(chǎn)過程，優(yōu)化生產(chǎn)資源的配置，降低生產(chǎn)成本，并為領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)決策提供依據(jù)；同時，還可以從實時信息中準(zhǔn)確地得到各項生產(chǎn)投入及產(chǎn)品產(chǎn)出的指標(biāo)信息，并將這些信息直接送到成本核算子系統(tǒng)，迅速計算企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的反應(yīng)速度。

軋鋼廠原有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)難以滿足現(xiàn)有生產(chǎn)的規(guī)模、業(yè)務(wù)流程的分布性和管理的集中性?，F(xiàn)有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)采用面向?qū)ο蟮脑O(shè)計開發(fā)方法，應(yīng)用基于UML的動態(tài)企業(yè)建模技術(shù)和采用應(yīng)用程序框架的軟件開發(fā)技術(shù)。系統(tǒng)分析與設(shè)計工具為Power Designer和ROSE，開發(fā)工具為POWER BUILDER和Visual c++，數(shù)據(jù)庫平臺為SQL SERVER。軟件開發(fā)過程主要采用同時支持領(lǐng)域建模和UML概念的OPEN，同時參考RUP。RUP中的項目開發(fā)總的流程是：分析模型一設(shè)計模型一實現(xiàn)模型。

電子商務(wù)系統(tǒng)工作流模型可以表示為UML中基于狀態(tài)機的狀態(tài)圖或活動圖。這里的狀態(tài)機特指有限狀態(tài)機，是具有有限個可羅列狀態(tài)的對象，在任一給定時間具有一個確定的狀態(tài)，當(dāng)內(nèi)部或外部事件發(fā)生，對象的狀態(tài)可能發(fā)生改變。軋鋼廠電子商務(wù)系統(tǒng)基于狀態(tài)機的工作流視圖模型如圖3所示：

電子商務(wù)系統(tǒng)功能模型視圖描述系統(tǒng)與外部之間以及系統(tǒng)各組成功能間進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(動態(tài)交互)時的各種信息交互情況，如系統(tǒng)與外系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)之間各種資料(文字、圖形等)的交流等。用例描述系統(tǒng)中要發(fā)生的一個事件流，其中包括具體的事件和事件發(fā)生的先后次序。系統(tǒng)在角色觸發(fā)下執(zhí)行該組事物，以完成某個特定功能。軋鋼廠電子商務(wù)系統(tǒng)基于UML用例圖的功能視圖模型如圖4所示：

電子商務(wù)系統(tǒng)資源視圖描述企業(yè)的資源分類、資源構(gòu)成、資源結(jié)構(gòu)、資源流、資源之間聯(lián)系及其與其他視圖模型元素之間聯(lián)系等。軋鋼廠電子商務(wù)系統(tǒng)基于類圖的資源視圖模型如圖5所示：

第9篇：財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化建議范文

[關(guān)鍵詞]農(nóng)村連鎖超市；物流成本管理；對策

[中圖分類號]F713.582　[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A　[文章編號]1006-5024(2009)07-0040-03

[作者簡介]劉曄，九江職業(yè)技術(shù)學(xué)院社會科學(xué)系講師，研究方向為經(jīng)濟(jì)法；(江西九江332007)

郭躍，江西財經(jīng)職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系副主任、副教授，研究方向為應(yīng)用經(jīng)濟(jì)、高等教育。(江西九江332000)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，連鎖店、超市這兩種商業(yè)經(jīng)營模式已成為我國流通領(lǐng)域新的經(jīng)濟(jì)增長點。2008年我國限額以上連鎖企業(yè)銷售總額占社會消費品零售總額的比重接近20％，超市銷售額的迅速增長，已成為拉動我國消費增長的巨大動力之一。同時，隨著我國商品流通體制改革的不斷深化，農(nóng)民收入的不斷提高和購買力的逐步增強，農(nóng)村商業(yè)流通得到快速發(fā)展。目前，城市的競爭壓力日漸增大，許多有遠(yuǎn)見的超市已悄然進(jìn)入農(nóng)村市場。

一、我國農(nóng)村連鎖超市物流管理現(xiàn)狀

1　農(nóng)村連鎖超市發(fā)展迅猛，需要提高物流的社會化和專業(yè)化程度

據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，商務(wù)部最終核準(zhǔn)了2373家企業(yè)作為2007年“萬村千鄉(xiāng)市場工程”承辦企業(yè)。隨著商務(wù)部正式啟動“萬村千鄉(xiāng)”市場工程，農(nóng)村的連鎖超市形成迅猛增長的趨勢。從超市內(nèi)部看，由于我國超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，造成物流活動分散，超市自行采購并由供應(yīng)企業(yè)自行送貨，采購批量小，采購成本很難降下來。庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，庫存成本較高。從超市外部環(huán)境看，物流專業(yè)化程度低，社會化意識淡薄?！按蠖?、“小而全”的觀念影響許多企業(yè)。這種分散、低效、高耗的物流組織形式，只能阻礙企業(yè)的發(fā)展，削弱整個供應(yīng)鏈的競爭力。

2　物流信息技術(shù)手段落后

我國許多連鎖超市內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通信系統(tǒng)，總店與分店之間無法及時進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、銷售管理、信息交流以及商品配送和調(diào)劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和記賬水平上，未進(jìn)入電腦聯(lián)網(wǎng)階段。配送中心支持決策系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等很不完善。缺貨斷檔或庫存積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，降低了要貨、送貨的準(zhǔn)確度。此外，許多連鎖超市與其供應(yīng)商之間基本上不能及時進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，發(fā)貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫狀況和在途狀況。超市與供應(yīng)商之間的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)未能被廣泛應(yīng)用。

3　標(biāo)準(zhǔn)化程度低

目前，絕大多數(shù)連鎖超市都能做到門店統(tǒng)一，但在商品容器及有關(guān)的裝卸搬運、存儲、運輸?shù)仍O(shè)備方面未能實現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)格化和標(biāo)準(zhǔn)化。作為連鎖超市的最主要的信息手段一一條形碼技術(shù)，也只在POS系統(tǒng)方面進(jìn)行了簡單的運用，庫存、分貨揀選等基本上沒有涉及到，仍然以人工操作為主。至于顧客服務(wù)、品類管理、銷售、結(jié)算等幾乎無標(biāo)準(zhǔn)化可言。

4　第三方物流發(fā)展緩慢

隨著全球供應(yīng)鏈的整合，第三方物流扮演著愈來愈重要的角色。但我國第三方物流發(fā)展緩慢，長期受行業(yè)限制和地域分割影響，第三方物流的物流網(wǎng)點沒有統(tǒng)一的布局，小、散、差的狀態(tài)較為普遍，像“海爾物流工地”那樣的大型物流配送中心屈指可數(shù)，而在分散狀態(tài)下的配送中心規(guī)模達(dá)不到提高總體效益的程度，未能形成規(guī)模優(yōu)勢，導(dǎo)致供求雙方的積極性受挫。

5　配送效率低下

當(dāng)前，絕大多數(shù)連鎖超市的配送信息要經(jīng)過多次傳遞，由于信息的傳遞環(huán)節(jié)較多，容易產(chǎn)生失真現(xiàn)象，一旦訂單上的信息與超市不一致，配送商就要在制造商和超市之間進(jìn)行多次斡旋，這不僅影響配送服務(wù)水平，還增加了不必要的配送成本。在配送業(yè)務(wù)操作上，大多數(shù)連鎖超市還僅僅停留在取貨、送貨的初始階段，配送業(yè)務(wù)技術(shù)含量低，距離高效物流化運作還有很大差距。據(jù)統(tǒng)計，目前，我國連鎖超市的平均配送率只有30％～60％。如此低的配送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運力的大量浪費，而且使遞送速度慢，保證率低。

6　農(nóng)村超市經(jīng)營物流成本高

一方面，由于農(nóng)村人口居住地比較分散、點多面廣，交通運輸不夠發(fā)達(dá)，電力、通訊、自來水等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也比較薄弱，物流沒有形成體系等方面的原因，所以一般商品的物流成本較高。另一方面，配送中心建設(shè)困難。首先是貸款困難。大多數(shù)流通企業(yè)沒有資產(chǎn)作抵押，使政府現(xiàn)行的貼息扶持政策不能在推動企業(yè)加快配送中心建設(shè)方面發(fā)揮有效的作用。加之用地困難，使試點企業(yè)配送中心的建設(shè)普遍滯后。除此之外，超市的配送能力也較弱，有經(jīng)驗的農(nóng)村超市，其商品的配送率平均只達(dá)到40％，有的雖高達(dá)80％，但也還未實現(xiàn)食品的完全配送，致使配送商品的成本居高不下。這些往往導(dǎo)致一些參與農(nóng)村超市建設(shè)試點的流通企業(yè)產(chǎn)生普遍虧損或盈利微薄的現(xiàn)象。

二、存在的問題分析

1　經(jīng)營管理者對物流成本認(rèn)識欠全面、理解欠充分，導(dǎo)致物流成本控制缺位

超市企業(yè)物流成本的復(fù)雜性和關(guān)聯(lián)性，使得經(jīng)營管理者很難看到物流成本的全貌，以致過度強調(diào)服務(wù)水平而不計物流成本。在連鎖超市企業(yè)，管理階層重經(jīng)營輕管理，重市場促銷、價格戰(zhàn)和銷售額而輕核算。經(jīng)營者在銷售損失和物流成本之間也會優(yōu)先考慮到銷售損失，因為缺貨是顯性的而且能夠被監(jiān)管，而部分物流成本是隱性的或者說不是由本超市所承擔(dān)。超市經(jīng)營管理者陷入的另一個誤區(qū)就是片面強調(diào)物流成本或某一環(huán)節(jié)的物流成本的最低化而并非合理化。因此，有必要對物流成本信息進(jìn)行全面核算和分析以幫助管理者能夠作出正確的決策。

2　在連鎖超市物流成本管理和控制實踐過程中，對連鎖超市物流成本管理與控制研究還沒有形成統(tǒng)一的、有說服力的理論依據(jù)和實施標(biāo)準(zhǔn)

在認(rèn)識物流成本方面，不同物流專家考慮的方位各不相同，計算范圍也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。各超市是根據(jù)自己不同的理解和認(rèn)識來把握物流成本，各超市間無法對連鎖超市的物流成本進(jìn)行比較、分析，也無法得出行業(yè)平均物流成本。這影響了經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)物流成本中存在節(jié)約的空間，對其重視不夠，為此，應(yīng)對其物流成本信息進(jìn)行分析。

3　由于缺乏現(xiàn)代化的物流體系，造成物流效率低，采購運輸和結(jié)算成本較高

高額物流費用的產(chǎn)生，一方面，是由于信息技術(shù)的應(yīng)用水平低所產(chǎn)生的間接成本高；另一方面，是由于分銷網(wǎng)絡(luò)的分散阻礙了商品快速銷售。要改善管理，積極創(chuàng)新，學(xué)會用現(xiàn)代化手段控制市場，生產(chǎn)配送的環(huán)節(jié)注重網(wǎng)絡(luò)營銷體系，物流信息平臺建設(shè)，信息技術(shù)作為零售業(yè)發(fā)展的重要手段已成為國內(nèi)外零售發(fā)展的趨勢，應(yīng)用現(xiàn)代化的物流手段是零售商同生產(chǎn)商在需求間建立起了無縫的信息共享，形成快速反應(yīng)

的供應(yīng)鏈。通過信息流對物流、資金流的整合優(yōu)化和及時處理，提高物流效率，實現(xiàn)物流成本控制。提高信息化水平，增加競爭能力，“用信息取代庫存”，在短時間內(nèi)，以最低的成本為客戶提供高價值的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)利潤的提高。

4　物流效率低制約農(nóng)村連鎖超市的發(fā)展

如今，農(nóng)村沒有形成現(xiàn)達(dá)的物流體系，總體而言效率低下，成本較高。與國內(nèi)外大型連鎖超市相比有不小的差距，由于農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施還不夠完善，現(xiàn)代化程度低，主要依靠人工操作處理的貨物量有限，物流流程缺乏科學(xué)性，并且不規(guī)范，集中配送程度不高，因此，不少農(nóng)村連鎖超市的車輛和倉庫沒有得到有效利用，由此引起利用率低以及貨物的大量損耗，最后導(dǎo)致物流成本高，制約農(nóng)村連鎖超市的發(fā)展。

三、對策和建議

1　提高員工對于物流成本的認(rèn)識

超市多數(shù)的員工對于物流和物流成本還缺乏足夠的認(rèn)識。因此，要想實施高效物流活動及成本管理，第一步就是加強培訓(xùn)，提高員工特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)者對物流及其成本管理的認(rèn)識。要正確地認(rèn)識物流的概念及其在超市經(jīng)營中的作用，即超市物流是提高超市的競爭能力和客戶服務(wù)水平、增加超市利潤的重要保證。同時，要正確認(rèn)識物流成本管理的重要性及物流成本管理的系統(tǒng)性，以系統(tǒng)觀念、整體思想保持物流系統(tǒng)的各個組成部分成本之間平衡。切忌將物流成本管理看作只是財會人員的工作，或者僅僅是物流管理部門、營銷部門的事。實際上，超市物流成本發(fā)生在物流活動的各個環(huán)節(jié)，如供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、退貨物流、回收物流等。

2　構(gòu)建高效率的物流系統(tǒng)

物流系統(tǒng)關(guān)系到超市的競爭力、盈利水平，應(yīng)該得到高度重視，從戰(zhàn)略的高度規(guī)劃超市的物流系統(tǒng)。對超市而言，物流系統(tǒng)的優(yōu)化就是要結(jié)合超市的經(jīng)營現(xiàn)狀尋找一個恰當(dāng)?shù)奈锪鬟\作方式。根據(jù)物流成本效益背反理論，降低物流成本的關(guān)鍵，在于從物流的整體來考慮，而不是片面地強調(diào)某一環(huán)節(jié)。也就是說，超市的物流管理部門作為直接對物流系統(tǒng)規(guī)劃和運營負(fù)責(zé)的部門，理應(yīng)成為物流系統(tǒng)優(yōu)化的主導(dǎo)者，同時還要涉及生產(chǎn)、銷售等部門，從而對降低整個超市的物流成本來說，超市構(gòu)建物流系統(tǒng)并使之高效率的運作是其必不可少的手段。

3　完善物流成本的核算

按照作業(yè)成本法“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的原理，針對我國農(nóng)村連鎖超市的現(xiàn)狀：自有車隊運輸，倉庫通過租賃獲得、配送中心現(xiàn)代化水平較低，假定狀況及物流成本管理界定的范圍，可以將分析過程確定為兩個階段：第一階段分析資源動因，將消耗的資源分配到作業(yè)；第二階段分析作業(yè)動因，將成本分配到成本對象。由此構(gòu)建起物流成本核算新體系，形成物流成本管理的數(shù)據(jù)信息傳遞及反饋系統(tǒng)，以利于物流成本的管理。物流成本核算方式可以采取統(tǒng)計與會計相結(jié)合方式。首先，由財務(wù)人員根據(jù)原始憑證編制記賬憑證，并登記有關(guān)賬戶；其次，由物流成本人員根據(jù)原始憑證登記物流成本有關(guān)賬戶，同時設(shè)置統(tǒng)計臺賬，登記由超市統(tǒng)一提取或支付而由物資部門負(fù)擔(dān)的費用及按支付形態(tài)反映的物流費用。期末(通常以月份)物流成本人員依據(jù)物流成本有關(guān)賬戶和統(tǒng)計臺賬編制“物流成本計算表”，并據(jù)此對物流成本發(fā)生情況進(jìn)行分析，為與新的財務(wù)會計制度一致，在物流成本核算時，設(shè)置“物流成本”、“委托物流費用”和“物流管理費用”三個科目，分別用以核算、記錄超市自身從事物流業(yè)務(wù)所發(fā)生的費用，以及超市委托第三方從事物流業(yè)務(wù)所發(fā)生的費用。按費用科目設(shè)三個賬薄，并按成本責(zé)任單位及費用項目進(jìn)行明細(xì)核算，統(tǒng)計與會計相結(jié)合的物流成本核算方式不需要對現(xiàn)行成本核算的賬表體系進(jìn)行調(diào)整就能全面系統(tǒng)地提供物流成本資料，且核算方法簡單，易于掌握，能及時傳遞和反饋物流成本會計信息，有效控制和管理物流成本。

4　加快農(nóng)村超市配送中l(wèi)心建設(shè)

農(nóng)村人口分散，離商品集散地都有較遠(yuǎn)的路程，特別偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村道路通車?yán)щy，一方面，不利于大家電的運輸，另一方面，增加了營銷成本。農(nóng)村交通不便，售后服務(wù)跟不上，也給售后服務(wù)帶來不便。因此，配送的中心的建設(shè)是農(nóng)村超市運行和發(fā)展的關(guān)鍵和支撐平臺。首先，要從源頭上抓起，進(jìn)一步擴大連鎖企業(yè)和農(nóng)村超市的配送率，不斷提高配送商品的質(zhì)量。同時，要加強銷售終端的管理，為擴大主渠道進(jìn)貨創(chuàng)造條件。其次，應(yīng)盡快制定配送中心建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，并給予一定的優(yōu)惠扶持。如可對建設(shè)物流配送中心的貸款實行全額貼息。第三，國土部門也應(yīng)在整合土地資源的基礎(chǔ)上，優(yōu)先安排農(nóng)村配送中心的建設(shè)用地，對其實行適當(dāng)優(yōu)惠，以此推進(jìn)農(nóng)村超市配送中心的建設(shè)。

四、結(jié)語

我國現(xiàn)階段已面臨著全面對外開放的銷售市場，未來的10年，中國將成為國際商業(yè)集團(tuán)競爭的主戰(zhàn)場，這種局面使得連鎖經(jīng)營競爭更加激烈，而目前我國連鎖企業(yè)物流成本過高已經(jīng)成為參與國際競爭的一個巨大障礙。物流要真正成為我國連鎖企業(yè)的“第三利潤源”，必須對物流成本進(jìn)行有效的管理和控制，只有這樣才能降低物流成本，全面提升連鎖企業(yè)的核心競爭力。通過對成本動因和成本分配狀況的分析，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進(jìn)和降低連鎖超市物流作業(yè)成本，這將是作業(yè)成本法最終要達(dá)到的目的。降低物流成本，增大企業(yè)利潤空間已經(jīng)成為各個連鎖超市成長的必由之路。

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