電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)精選(九篇)
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第1篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
“鳳凰涅、百花齊放” 中國(guó)電影干勁十足
素有“中國(guó)奧斯卡”之稱的電影盛會(huì)――第25屆中國(guó)金雞百花電影節(jié)暨第33屆大眾電影百花獎(jiǎng)于9月21日在唐山開(kāi)幕。本屆電影節(jié)的開(kāi)幕儀式將地域元素和電影元素完美結(jié)合，力求充分展現(xiàn)出唐山在近代工業(yè)文明發(fā)展史上的地位，大力弘揚(yáng)唐山抗震精神。
本次開(kāi)幕式的晚會(huì)主題為“追夢(mèng)的鳳凰”，分為《鳳凰起舞》、《鳳凰涅》和《鳳凰追夢(mèng)》三個(gè)部分，全方位展示唐山的地方文化特點(diǎn)和發(fā)展歷史。同時(shí)，本次電影節(jié)開(kāi)展了一系列豐富多彩的電影文化活動(dòng)。其中主體活動(dòng)包括國(guó)產(chǎn)新片推介展映、金雞國(guó)際影展、港澳臺(tái)地區(qū)電影展、少數(shù)民族影展。
近年來(lái)，隨著觀眾觀影習(xí)慣的養(yǎng)成，文化消費(fèi)再度升級(jí)，電影市場(chǎng)繼續(xù)保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。 截至2016年6月30日，2016年上半年全國(guó)電影票房達(dá)246億，同比增長(zhǎng)21%。從觀影人次看，2011至2016年上半年的觀影人次同樣呈上升趨勢(shì)，每年以超過(guò)20%的速度增長(zhǎng)。2016上半年累計(jì)觀影人次達(dá)72284萬(wàn)人，同比增長(zhǎng)30%。因此，電影市場(chǎng)的需求熱度并未減退，優(yōu)質(zhì)影片的供應(yīng)、不斷完善的觀影條件仍能不斷釋放電影市場(chǎng)的需求。
在本屆金雞百花電影節(jié)“中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)與教育論壇”上，了“中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)指數(shù)（2016版）”研究成果。從中國(guó)電影指數(shù)分析看，電影產(chǎn)業(yè)總體向好，發(fā)展趨勢(shì)不變。再?gòu)膰?guó)際電影產(chǎn)業(yè)指數(shù)研究看，人均GDP在3000美元-35000美元之間，電影票房將步入高速增長(zhǎng)階段。對(duì)于中國(guó)而言，2019年人均GDP有望達(dá)到35000美元；加之良好的政策環(huán)境、快速的城鎮(zhèn)化、持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、居民生活水平的日益提升，以及互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，科技助推，金融市場(chǎng)給力，電影制作水平的提高，銀幕數(shù)及觀影人次等的提升，預(yù)計(jì)到2034年中國(guó)電影票房將突破1900億元。
“眾星云集、大咖回歸” 中國(guó)電視劇潛力無(wú)限
第11屆中國(guó)金鷹電視藝術(shù)節(jié)閉幕式暨第28屆金鷹獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮于10月16日晚在長(zhǎng)沙舉行，眾星云集見(jiàn)證了各個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的誕生。胡歌、劉濤獲金鷹節(jié)最具人氣男女演員，趙麗穎獲金鷹獎(jiǎng)觀眾喜愛(ài)女演員。
本屆“金鷹節(jié)”由五大主體活動(dòng)組成：開(kāi)幕式暨文藝晚會(huì)、GEC金鷹電競(jìng)體育盛典、互聯(lián)盛典、金鷹論壇（第28屆中國(guó)電視金鷹獎(jiǎng)優(yōu)秀電視劇作品研討會(huì)）、頒獎(jiǎng)晚會(huì)暨閉幕式。金鷹節(jié)期間，來(lái)自電視行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)新媒體和電競(jìng)行業(yè)的跨界巨星云集“星城”長(zhǎng)沙。
第2篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
象一下，如果孩子們的課程表上第一節(jié)課是“穿越火線”，第二節(jié)課是“英雄聯(lián)盟”，第三節(jié)課是“魔獸世界”，這會(huì)給人帶來(lái)一種什么樣的體驗(yàn)？2016年9月，教育部了《普通高等學(xué)校高等職業(yè)教育（專科）專業(yè)目錄》增補(bǔ)專業(yè)，公布了13個(gè)新增專業(yè)，其中就包括“電子競(jìng)技運(yùn)動(dòng)與管理”，屬于體育類。“電競(jìng)”正式成為一門學(xué)科，登上了大雅之堂。
目前，中國(guó)已經(jīng)初步形成了較為完善的電競(jìng)產(chǎn)業(yè)鏈，以電競(jìng)俱樂(lè)部、選手、主播、電競(jìng)賽事運(yùn)營(yíng)方和節(jié)目制作方為主的內(nèi)容生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及電視和網(wǎng)絡(luò)直播、轉(zhuǎn)播平臺(tái)組成的內(nèi)容播出環(huán)節(jié)，都有長(zhǎng)足的發(fā)展。其中，電競(jìng)賽事成為電競(jìng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系逐步完善的最大助力之一。2016年，國(guó)內(nèi)各項(xiàng)電競(jìng)賽事的獎(jiǎng)金已經(jīng)超過(guò)了3億元人民幣。中國(guó)的游戲市場(chǎng)規(guī)模也達(dá)到了近1500億元人民幣，超越美國(guó)成為全球第一。
我國(guó)電競(jìng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)短短十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)形成一條自產(chǎn)自銷、對(duì)外出口的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。其經(jīng)濟(jì)規(guī)模不亞于任何互聯(lián)網(wǎng)及創(chuàng)意領(lǐng)域，并仍在以極高的速度不斷擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，提高整體銷售額。
2017年，電競(jìng)行業(yè)將有哪些發(fā)展趨勢(shì)呢？
打造國(guó)際賽事“走出去”
從賽事上看，電競(jìng)產(chǎn)業(yè)職業(yè)和業(yè)余賽事體系都變得日益成熟，也逐步樹(shù)立起了國(guó)際型賽事品牌。以世界電子競(jìng)技大賽WCA（World Cyber Arena）為例：WCA創(chuàng)立于2014年，是一項(xiàng)全球性的電子競(jìng)技賽事，該項(xiàng)賽事由銀川市政府、銀川圣地國(guó)際游戲投資有限公司組織，將PC游戲、手游、頁(yè)游作為比賽項(xiàng)目，通過(guò)舉辦國(guó)際性電競(jìng)大賽、組織電競(jìng)選手培訓(xùn)、設(shè)立優(yōu)秀選手個(gè)人工作室等形式，致力于推動(dòng)電子競(jìng)技賽事和電子競(jìng)技產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。
國(guó)際化是中國(guó)電競(jìng)現(xiàn)階段的主旋律之一，WCA無(wú)疑是其中的執(zhí)牛耳者。WCA在2016年的職業(yè)賽分為歐洲、北美區(qū)、亞太及中國(guó)四大賽區(qū)，共計(jì)205個(gè)海外比賽日。2016年7月，WCA舉辦全球電子競(jìng)技高峰論壇，并舉辦了首屆中外對(duì)抗賽；同年8月，WCA又作為官方合作伙伴在巴西里約奧運(yùn)會(huì)上亮相。
“自2014年創(chuàng)辦以來(lái)，WCA一直踐行全球化戰(zhàn)略，不斷吸收海外賽事的舉辦經(jīng)驗(yàn)和俱樂(lè)部職業(yè)化運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，使中國(guó)電競(jìng)產(chǎn)品以WCA作為全球化戰(zhàn)略平臺(tái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，推動(dòng)中國(guó)電子競(jìng)技產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！盬CA副總經(jīng)理李燕飛表示，電競(jìng)其實(shí)就像葫蘆藤一樣，以中國(guó)電競(jìng)產(chǎn)業(yè)為例講電競(jìng)發(fā)展歷程，大家會(huì)感受到電子競(jìng)技在不同時(shí)間、不同環(huán)境下會(huì)有不同的特點(diǎn)或亮點(diǎn)。
此外，由于WCA已經(jīng)連續(xù)兩年在銀川舉辦總決賽，成功地打造了銀川作為電競(jìng)之都的城市名片。同時(shí)，WCA的全球化戰(zhàn)略布局也將銀川的品牌形象推向全球，極大地增加了銀川市的旅游價(jià)值。
低齡化用戶青睞直播
根據(jù)市場(chǎng)研究公司Newzoo給出的數(shù)據(jù)，電子競(jìng)技愛(ài)好者之中有8%在25歲以下。這一年齡段的群體，基本上很少收看傳統(tǒng)的電視節(jié)目，大部分的內(nèi)容來(lái)源為移動(dòng)設(shè)備。他們與全球的聯(lián)系多過(guò)與本地的聯(lián)系，這一群體非常適合觀看電子產(chǎn)品。與美國(guó)的橄欖球和籃球運(yùn)動(dòng)不同的是，目前電子競(jìng)技領(lǐng)域內(nèi)的世界頂尖團(tuán)隊(duì)并不在美國(guó)，大部分在亞洲和歐洲。這種情況會(huì)導(dǎo)致受眾群更加廣泛化，而不是局限在單個(gè)地理區(qū)域內(nèi)。同時(shí)，電子競(jìng)技另一個(gè)具有吸引力的因素在于粉絲們很容易同知名玩家展開(kāi)互動(dòng)，這些玩家也樂(lè)于在一些線下活動(dòng)中同粉絲合影，同時(shí)也會(huì)在社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上與粉絲們互動(dòng)。
“直播”也讓更多低齡的用戶可以低成本地在網(wǎng)上看到更多的電競(jìng)比賽。早在2013年以前，直播還沒(méi)有興起時(shí)，玩家們想要觀看自己喜愛(ài)的電競(jìng)比賽，還需要購(gòu)票前往線下比賽地點(diǎn)觀看，或是等待賽事主辦方將比賽視頻上傳至各大視頻網(wǎng)站后觀看。
“當(dāng)時(shí)在線下看一場(chǎng)電競(jìng)比賽可是一件相當(dāng)奢侈的事情。”資深魔獸世界玩家楊昊告訴《經(jīng)濟(jì)》記者。2013年后，直播行業(yè)開(kāi)始在市場(chǎng)中嶄露頭角。隨著電子設(shè)備成本費(fèi)用的逐漸下降，越來(lái)越多的人進(jìn)入了電競(jìng)領(lǐng)域，各種平臺(tái)相繼誕生，相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)直播也越來(lái)越多，越來(lái)越多的電競(jìng)明星被玩家們所熟知，甚至玩家們還能通過(guò)直播，在第一時(shí)間看到電競(jìng)明星們的實(shí)戰(zhàn)過(guò)程?？梢哉f(shuō)直播將電競(jìng)推向了大眾市場(chǎng)，電競(jìng)也成為直播“起飛的翅膀”。
艾瑞咨詢的《2016年中國(guó)電子競(jìng)技及游戲直播行業(yè)研究報(bào)告》指出，目前我國(guó)游戲直播市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成。資金、內(nèi)容和主播成為游戲直播核心競(jìng)爭(zhēng)因素。資金是游戲直播市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的首要因素，因?yàn)槭袌?chǎng)最終的目的就是維護(hù)平臺(tái)用戶的留存率。對(duì)游戲直播內(nèi)容版權(quán)的購(gòu)買，明星主播的簽約，背后都是資金的競(jìng)爭(zhēng)。
其次，游戲直播市場(chǎng)最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素是內(nèi)容。內(nèi)容是吸引核心用戶留存的重要保證，這也是為什么目前許多游戲直播平臺(tái)都大力構(gòu)建多元化內(nèi)容的原因。
最后，游戲直播市場(chǎng)另一主要元素就是主播。主播作為溝通用戶與內(nèi)容之間的媒介，有著關(guān)鍵的作用。在互補(bǔ)效應(yīng)的影響下，許多主播也成為游戲行業(yè)內(nèi)的明星。
“游戲人生”的新職業(yè)
“近年來(lái)的‘電競(jìng)熱’催生了一些新職業(yè)，如職業(yè)電競(jìng)員、游戲主播、電競(jìng)裁判員等，也讓游戲設(shè)計(jì)員、體育賽事解說(shuō)員等傳統(tǒng)職業(yè)得到了更多關(guān)注?！痹阢y川第一批從事電子競(jìng)技的Klaus告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，以職業(yè)電子競(jìng)技手為例，他們有固定的上下班時(shí)間，有工資、獎(jiǎng)金，公司還有規(guī)章制度。“每天8點(diǎn)起床，10點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)訓(xùn)練，6點(diǎn)下班，有時(shí)候還需要加班進(jìn)行講評(píng)和總結(jié)?！?/p>
據(jù)了解，電子競(jìng)技也是吃青春飯的行業(yè)，選手競(jìng)技狀態(tài)的巔峰期非常短，大概只能維持一年左右，職業(yè)選手的淘汰率極高。一旦狀態(tài)不好就面臨失業(yè)的危險(xiǎn)，只有不斷地練習(xí)，才能“保住飯碗”。
相比職業(yè)玩家的“高門檻”，與電子競(jìng)技相關(guān)的衍生行業(yè)則“簡(jiǎn)單得多，主要集中在網(wǎng)絡(luò)媒體與視頻媒體。”Klaus表示，在網(wǎng)站，最基本的是編程人員，他們負(fù)責(zé)后臺(tái)維護(hù)和數(shù)據(jù)庫(kù)更新。
另外，與網(wǎng)站相關(guān)的崗位還有游戲類編輯。“現(xiàn)在很多的游戲公司為了新品的營(yíng)銷推廣，都會(huì)自己去做一些視頻，錄制比流程。應(yīng)運(yùn)而生的游戲主持人、游戲視頻剪輯、游戲?qū)Р?、游戲賽事籌劃人等，都是現(xiàn)在電競(jìng)網(wǎng)站所需要的?！盞laus說(shuō)。
而視頻媒體主要依托網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)進(jìn)行比賽的直播或轉(zhuǎn)播?！斑@里同樣需要各種人才。但從目前來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)媒體和視頻媒體基本都在互相滲入。所以這兩大類的崗位需要大同小異?！盞laus告訴記者，“其實(shí)電子競(jìng)技因?yàn)槠涮厥庑?，不需要就業(yè)者有博士學(xué)歷，而是對(duì)游戲有自己的理解，以及對(duì)電子競(jìng)技的理解，再加上有無(wú)限可能的創(chuàng)造力，最后需要的就是堅(jiān)持不懈的毅力?！?/p>
備受關(guān)注的便是電競(jìng)解說(shuō)者，也稱游戲解說(shuō)人或游戲主播。正如很多節(jié)目都需要主持人一樣，一場(chǎng)電競(jìng)比賽也同樣需要一位“主持”來(lái)Hold住全場(chǎng)，為其他玩家解說(shuō)比賽進(jìn)度、角色和戰(zhàn)術(shù)。根據(jù)最近網(wǎng)上瘋傳的一份“20大游戲解說(shuō)土豪”榜單顯示，從2014年初到2015年，游戲主播的身價(jià)經(jīng)歷了火箭式上漲過(guò)程，榜單上有14位主播和選手的年收均達(dá)到千萬(wàn)元級(jí)別。其中頂尖級(jí)別的主播最高年收入已達(dá)2000萬(wàn)元人民幣。
據(jù)Klaus透露，目前全國(guó)出名的電競(jìng)主播不超過(guò)50人，其收入來(lái)源主要分為三部分：一是平臺(tái)簽約費(fèi)，占比超過(guò)90%，也是目前漲幅最厲害的一部分；二是直播獲得的粉絲禮物收入；三是開(kāi)各類淘寶店或收取代言費(fèi)，少數(shù)頂尖主播月流水可超百萬(wàn)元。
第3篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
和端游、主機(jī)等平臺(tái)電競(jìng)相比，移動(dòng)電競(jìng)的最大標(biāo)簽是“全民化”。
在2016年DCC中國(guó)數(shù)字產(chǎn)業(yè)峰會(huì)的“移動(dòng)電競(jìng)”論壇上，騰訊增值產(chǎn)品部總經(jīng)理劉憲凱曾表示“移動(dòng)電競(jìng)呈現(xiàn)全民化趨勢(shì)”。
所謂的“全民化”，包含了兩層意思：在前端的明星、競(jìng)技等元素弱化了，而后端的玩家群體、參賽廣泛度卻提升了。
首先，移動(dòng)電競(jìng)“競(jìng)技”的味道淡了，大牌明星存在感弱化，普通玩家存在感提升。
因?yàn)樵O(shè)備的限制，移動(dòng)電競(jìng)注定了不能像端游那樣，在小小的手機(jī)上做出多么精妙的操作。再說(shuō)訓(xùn)練，傳統(tǒng)端游電競(jìng)選手一天訓(xùn)練十幾個(gè)小時(shí)很常見(jiàn)。而對(duì)移動(dòng)電競(jìng)選手來(lái)說(shuō)，連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)盯著五寸見(jiàn)方的小手機(jī)屏幕，眼睛的疲勞度是不可想象的。加上手機(jī)游戲的要素簡(jiǎn)單，單局時(shí)間短，所以手游電競(jìng)選手的提升空間很有限。
由于以上因素，導(dǎo)致移動(dòng)電競(jìng)頂尖玩家與普通玩家水平差距不會(huì)那么懸殊。
在傳統(tǒng)LOL、DOTA2項(xiàng)目中，職業(yè)戰(zhàn)隊(duì)和職業(yè)選手占據(jù)金字塔頂端，接受普通玩家的頂禮膜拜，因?yàn)樗麄兊膶?shí)力確實(shí)讓一般人望洋興嘆。以xiao8、Maybe、Uzi、廠長(zhǎng)等人為代表，電競(jìng)明星的粉絲和人氣幾乎可以與娛樂(lè)明星相媲美。而在移動(dòng)電競(jìng)中，我們卻很少聽(tīng)說(shuō)哪一位選手是高高在上的王者。盡管TGA、CMEG、QGC等移動(dòng)電競(jìng)賽事平臺(tái)提供了舞臺(tái)，但從舞臺(tái)上殺出來(lái)的“大神”仍然鳳毛麟角。
明星的缺乏，意味著一件事：普通玩家獲得冠軍的概率也變大了。這是“全民化”的第一個(gè)角度。
第二，移動(dòng)電競(jìng)覆蓋人群比端游電競(jìng)更廣。
移動(dòng)電競(jìng)參與門檻低，只要有一部智能手機(jī)就可以參與。相比LOL和DOTA2等項(xiàng)目，要參與，首先得有一套性能還不錯(cuò)的電腦（包括鼠標(biāo)鍵盤）。目前中國(guó)能用電腦接入互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民為6.88億，而手機(jī)擁有人口將近13億，其中智能手機(jī)10.6億。顯而易見(jiàn)，移動(dòng)電競(jìng)比端游電競(jìng)擁有更大的群眾基礎(chǔ)。
根據(jù)中國(guó)音數(shù)協(xié)游戲工委（GPC），伽馬數(shù)據(jù)（CNG中新游戲研究）聯(lián)合的《2015年中國(guó)移動(dòng)電子競(jìng)技游戲發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告》顯示，國(guó)內(nèi)移動(dòng)游戲玩家數(shù)目達(dá)到約4.55億，其中移動(dòng)電子競(jìng)技玩家總數(shù)達(dá)到1.96億。相比之下，艾瑞咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)電競(jìng)游戲的玩家仍然保持在1.7億，增長(zhǎng)后勁明顯不足。移動(dòng)電競(jìng)的玩家群體已經(jīng)超越傳統(tǒng)端游電競(jìng)，而且按照兩位數(shù)的百分比增長(zhǎng)，很快會(huì)將后者越拋越遠(yuǎn)。
除了覆蓋人群，在參賽門檻上，移動(dòng)電競(jìng)也明顯低于端游電競(jìng)。
要參加比賽，除了裝備因素，還需要考慮到時(shí)間因素。LOL和DOTA2一場(chǎng)比賽動(dòng)輒一個(gè)小時(shí)，加上訓(xùn)練時(shí)間，普通人的訓(xùn)練量與職業(yè)選手差距太大，去參賽就找罪受。而移動(dòng)電競(jìng)的時(shí)間一般都很短，普通人參與的概率更大。
用參與度高，來(lái)彌補(bǔ)競(jìng)技高度本身不夠的問(wèn)題，這是目前幾乎所有移動(dòng)電競(jìng)賽事宣稱的發(fā)展路線。
全民化的賺錢困境
移動(dòng)電競(jìng)的全民化，意味著上層的賽事、明星、競(jìng)技被弱化，這一端的賺錢能力遠(yuǎn)不能與傳統(tǒng)端游電競(jìng)相比。
經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，以DOTA2和LOL為代表的傳統(tǒng)電競(jìng)，已涌現(xiàn)出一大批人氣很高的俱樂(lè)部和明星。他們具備了強(qiáng)大的自我造血能力，收入較高的堪比娛樂(lè)明星。Burning、Zhou、若風(fēng)這類成名選手，簽約直播平臺(tái)至少數(shù)百萬(wàn)身價(jià)，開(kāi)淘寶店收入更高。iG、EDG這類頂尖俱樂(lè)部，其贊助商掏出來(lái)的贊助費(fèi)用也不下于數(shù)百萬(wàn)。
這表明，傳統(tǒng)電競(jìng)已經(jīng)進(jìn)入粉絲經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。粉絲們?cè)敢鉃槊餍窍M(fèi)，使得圍繞明星建立的俱樂(lè)部、直播平臺(tái)、經(jīng)紀(jì)公司、媒體等產(chǎn)業(yè)鏈能形成閉環(huán)，有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
而移動(dòng)電競(jìng)暫時(shí)還達(dá)不到這種境界。
《王者榮耀》火，那么你聽(tīng)說(shuō)過(guò)哪位明星？他們的知名度比諾言、uzi、Maybe如何？《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》很火，那為何它的全明星賽會(huì)邀請(qǐng)那么多LOL明星參加？移動(dòng)電競(jìng)賽事很多，《王者榮耀》甚至已經(jīng)出現(xiàn)職業(yè)戰(zhàn)隊(duì)，但你聽(tīng)說(shuō)過(guò)哪個(gè)冠軍隊(duì)伍能年入數(shù)百萬(wàn)？
目前，移動(dòng)電競(jìng)還談不上粉絲經(jīng)濟(jì)，仍停留在用戶經(jīng)濟(jì)的階段。簡(jiǎn)單說(shuō)，移動(dòng)電競(jìng)只能通過(guò)游戲運(yùn)營(yíng)賺用戶的錢，然后用其中的一部分辦比賽回饋用戶。
那么在這個(gè)流程中，“電競(jìng)”的概念能起到什么作用呢？
一方面，“電競(jìng)”是最近幾年最火的爆點(diǎn)，向它靠攏能強(qiáng)化品牌效果，有利于對(duì)用戶的第一波宣傳。另一方面，競(jìng)技模式能讓用戶在游戲中獲得比賽勝利的心理，提升用戶粘性。
相關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)證明了這一點(diǎn)。據(jù)調(diào)查，過(guò)去兩年用戶玩手機(jī)的時(shí)長(zhǎng)明顯提升，而且有超過(guò)40%的用戶偏好策略、動(dòng)作、對(duì)抗等競(jìng)技游戲。整個(gè)2015年，移動(dòng)電競(jìng)游戲的30日留存率幾乎是普通手游的兩倍。
在這里電競(jìng)的概念和比賽更像是一場(chǎng)營(yíng)銷秀，其目的并非單純?yōu)榱烁?jìng)技和榮耀，而是提升知名度、擴(kuò)展玩家數(shù)量、延長(zhǎng)產(chǎn)品周期。
營(yíng)銷從來(lái)只是手段，而不是目的。如果比賽是一種廠商行為，而并非用戶群體擴(kuò)展到一定程度后衍生出來(lái)的自然需求，那它的發(fā)展將會(huì)分外困難。
所以我們也看到，移動(dòng)電競(jìng)賽事很難像端游電競(jìng)那么聲勢(shì)浩大。CMEG如此大規(guī)模的移動(dòng)電競(jìng)賽事，冠軍獎(jiǎng)金有25萬(wàn)，總獎(jiǎng)金500萬(wàn)。相比WCA宣稱一億獎(jiǎng)金，TI的近兩千萬(wàn)美元，低了一個(gè)數(shù)量級(jí)。
當(dāng)移動(dòng)電競(jìng)概念被重視后，還出現(xiàn)了一個(gè)尷尬的悖論。
非電競(jìng)手游中，人民幣玩家與非人民幣玩家的差距很大，這樣才能鼓勵(lì)人民幣玩家在游戲中消費(fèi)更多的錢。因?yàn)橛螒虮举|(zhì)上提供的是服務(wù)，免費(fèi)玩家只是圍觀群眾，花了錢的顧客才是上帝。服務(wù)好上帝，才能賺到錢。
但電競(jìng)手游提供的是PK平臺(tái)，如果仍然保持非電競(jìng)手游的特性，則與競(jìng)技的公平性相沖突。
怎么辦？
要想繼續(xù)乘坐“競(jìng)技”這輛順風(fēng)車，就只有盡量削減人民幣玩家的優(yōu)勢(shì)。LOL在這方面做了示范：競(jìng)技免費(fèi)，皮膚不免費(fèi)。目前大多數(shù)電競(jìng)手游也是類似套路。
當(dāng)然它們也會(huì)小心翼翼、絞盡腦汁地維護(hù)人民幣玩家的利益。比如某些手游，理論上免費(fèi)玩家積累游戲金幣可以解鎖任何皮膚，但這也許要花費(fèi)幾萬(wàn)小時(shí)的游戲時(shí)間。反之，只要花錢，你就可以提前享受所有皮膚。
但不管怎么說(shuō)，手游一旦“競(jìng)技化”，必然要去掉很多付費(fèi)點(diǎn)。別的游戲花錢攻擊能上一萬(wàn)，《王者榮耀》花再多錢攻擊力也上不了一萬(wàn)，這就是差別。實(shí)際上現(xiàn)在不少打著“電競(jìng)”旗號(hào)的手游，其付費(fèi)用戶扔能獲得競(jìng)技上的優(yōu)勢(shì)，只不過(guò)不像非電競(jìng)手游那么明目張膽而已。
總的來(lái)看，電競(jìng)手游的收入仍是移動(dòng)電競(jìng)行業(yè)收入的根基。而產(chǎn)業(yè)鏈上賽事、明星等環(huán)節(jié)的自我造血能力則有待開(kāi)發(fā)。
待開(kāi)發(fā)的移動(dòng)電競(jìng)?cè)藲?/p>
盡管缺乏明星，但移動(dòng)電競(jìng)項(xiàng)目用戶帶來(lái)的人氣不可低估。據(jù)騰訊的數(shù)據(jù)，《王者榮耀》注冊(cè)用戶已經(jīng)突破1億，日活躍用戶突破3000萬(wàn)。如此龐大的用戶群體形成關(guān)注度，也足以造就一個(gè)值得開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)。
首當(dāng)其沖的是直播平臺(tái)。
目前，全國(guó)最大直播平臺(tái)斗魚(yú)TV上，已經(jīng)開(kāi)設(shè)了皇室戰(zhàn)爭(zhēng)、王者榮耀、球球大作戰(zhàn)等13個(gè)手游項(xiàng)目，直播間的數(shù)量已經(jīng)過(guò)百。其中《王者榮耀》直播間人氣最高能達(dá)到數(shù)萬(wàn)，也算是二線項(xiàng)目中表現(xiàn)不錯(cuò)的了。
熊貓TV等直播平臺(tái)也設(shè)立了手游直播間，算不上頭部流量，但也能帶來(lái)穩(wěn)定的用戶關(guān)注度。
對(duì)直播平臺(tái)來(lái)說(shuō)，流量是生死線。移動(dòng)電競(jìng)直播間能帶來(lái)寶貴的流量，而且這種流量性價(jià)比很高，因?yàn)槿藲舛茧S游戲而來(lái)。大神玩家的不可替代性不像LOL、DOTA2那么強(qiáng)，直播平臺(tái)不必?fù)?dān)心挖角和燒錢大戰(zhàn)。經(jīng)常聽(tīng)到某DOTA、LOL或爐石大神被幾百萬(wàn)天價(jià)簽約直播平臺(tái)，但在移動(dòng)電競(jìng)項(xiàng)目從未聽(tīng)過(guò)相似新聞。
第二個(gè)值得嘗試的是賽事平臺(tái)。
“全民電競(jìng)”是移動(dòng)電競(jìng)的特色，其賽事體系自然也不宜像TI那樣精英化。移動(dòng)電競(jìng)賽事需要下沉民間，激發(fā)普通玩家的參賽熱情，這樣才能充分發(fā)揮移動(dòng)電競(jìng)門檻低、自由靈活的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免缺乏明星、游戲壽命短的缺點(diǎn)。
對(duì)投資者而言，移動(dòng)電競(jìng)賽事的著手點(diǎn)不是游戲項(xiàng)目，也不是俱樂(lè)部或選手，而是賽事平臺(tái)。
賽事平臺(tái)可以聚合資源和用戶，形成獨(dú)特的IP。品牌建立以后，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上端，它們可以建立電競(jìng)手游準(zhǔn)入制度，用廠商的資源降低辦賽成本。對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈下端，它們則可以利用人氣做好商務(wù)開(kāi)發(fā)，擴(kuò)展收入。
這也是當(dāng)前移動(dòng)電競(jìng)爭(zhēng)搶最為激烈的領(lǐng)域。
2016年3月19日，體育總局信息中心宣布，正式成立中國(guó)移動(dòng)電子競(jìng)技產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，而騰訊、暢游、巨人為首的數(shù)十家企業(yè)成為聯(lián)盟首批成員。隨之而來(lái)的是CMEG大賽，7月底年度決賽在貴陽(yáng)市舉行，同期舉辦的還有中國(guó)移動(dòng)電子競(jìng)技高峰論壇，賺盡眼球。
2015年年底，王思聰聯(lián)合昆侖萬(wàn)維、完美世界等廠商，以及360、百度、小米等渠道商成立了中國(guó)移動(dòng)電競(jìng)聯(lián)盟。同時(shí)加入該聯(lián)盟的還包括了熊貓TV、網(wǎng)魚(yú)網(wǎng)咖、中國(guó)電子競(jìng)技俱樂(lè)部聯(lián)盟等電競(jìng)相關(guān)企業(yè)。2016年6月，王校長(zhǎng)聯(lián)盟旗下的HPL賽事開(kāi)打，由英雄互娛承辦。
無(wú)論是HPL還是CMEG，其主要目標(biāo)都是建設(shè)賽事本身的品牌，游戲項(xiàng)目和參賽選手都已不再重要。
《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》人氣下降了？
不要緊，有《王者榮耀》來(lái)補(bǔ)。
參賽選手沒(méi)名氣？
不是什么大事。我不需要明星，只要你認(rèn)我這個(gè)賽事的品牌，就能來(lái)參賽。就是要“全民化”，就是要全民參與，平常練習(xí)的少也能參賽，也有可能拿好成績(jī)。賽事的終極目的不是捧出移動(dòng)電競(jìng)的Sky或 BurNIng，而是讓更多更多人參與和關(guān)注賽事。
不管是直播平臺(tái)還是賽事平臺(tái)，目前都不能直接帶來(lái)現(xiàn)金流。它們只能帶來(lái)關(guān)注度，然后通過(guò)其他方式將關(guān)注度來(lái)變現(xiàn)。至于如何將關(guān)注度變現(xiàn)，這就是各顯神通的事情了。這也是大家都在摸索的方向。
賽事掙錢模式有待開(kāi)發(fā)
HPL的舉辦者英雄互娛，是移動(dòng)電競(jìng)概念熱炒的受益者之一。2015年以來(lái)，他們接受了多輪投資。入股的行業(yè)大佬包括王思聰、紅杉資本創(chuàng)始合伙人沈南鵬、真格基金創(chuàng)始人徐小平、暢游云端創(chuàng)始人冉曦、著名娛樂(lè)大咖華誼兄弟、分眾傳媒等。
盡管英雄互娛大受資本市場(chǎng)熱捧，但與此同時(shí)，HPL卻是個(gè)賠錢的買賣。
按照英雄互娛的說(shuō)法，HPL獎(jiǎng)金不低，僅一次上海賽冠軍獎(jiǎng)金就是20萬(wàn)元，而2015年度總決賽獎(jiǎng)金則是10公斤黃金（約300萬(wàn)元人民幣）。
如此高昂的辦賽成本，如何盈利呢？
英雄互娛CEO應(yīng)書(shū)嶺認(rèn)為：賽事的盈利跟所有體育都是一樣的，來(lái)源于贊助、廣告、視頻版權(quán)的銷售還有門票和衍生品。
但從電子競(jìng)技的歷史經(jīng)驗(yàn)看，贊助、廣告、版權(quán)、門票這些在傳統(tǒng)體育司空見(jiàn)慣的賽現(xiàn)方式并不容易實(shí)現(xiàn)。不要說(shuō)移動(dòng)電競(jìng)，即便是傳統(tǒng)電競(jìng)，也并非所有比賽都能賺錢。日前某綜合電競(jìng)賽事在北京鳥(niǎo)巢打決賽，事先高估了鳥(niǎo)巢體育場(chǎng)的魅力，將門票價(jià)格定為500元，最后根本賣不出去。比賽當(dāng)日，黃牛票售價(jià)只有幾十元。競(jìng)技性和觀賞性相當(dāng)強(qiáng)的端游也不過(guò)如此，移動(dòng)電競(jìng)賽事消費(fèi)能指望的上嗎？何況移動(dòng)電競(jìng)玩家的現(xiàn)場(chǎng)觀賽欲望未必比的上端游。我親身經(jīng)歷的某移動(dòng)電競(jìng)大賽，除了第一天開(kāi)幕式有很多人之外，其他幾天賽場(chǎng)觀眾上座率不到10%。
應(yīng)書(shū)嶺也認(rèn)為，HPL暫時(shí)還不能考慮商業(yè)化。
――不考慮商業(yè)化，那就只能繼續(xù)燒錢，維持住賽事的影響力，“賠本賺吆喝”了。
燒錢不一定意味著失敗。
互聯(lián)網(wǎng)邏輯是“得用戶者得天下”，只要移動(dòng)電競(jìng)賽事能吸引到足夠的用戶數(shù)量，就有可能進(jìn)行資本運(yùn)作來(lái)對(duì)沖燒錢的成本。從2015年到現(xiàn)在，英雄互娛一直在進(jìn)行資本擴(kuò)張。2015年底，據(jù)北京商報(bào)透露，其賬面資產(chǎn)只有1193萬(wàn)元，但估值卻高達(dá)95億。最近入股的華誼兄弟公司，一下子就投入了19億元。而國(guó)家體育總局主導(dǎo)的CMEG，其承辦者大唐電信專門為其設(shè)立的子公司“天天電競(jìng)”，日前也完成了9000萬(wàn)元的A輪融資，投資人包括娛樂(lè)明星白百合和體育明星徐云龍。
眼花繚亂的資本技巧過(guò)后，移動(dòng)電競(jìng)賽事仍需要面對(duì)盈利難題。資本青睞移動(dòng)電競(jìng)，看中的是其未來(lái)的盈利潛力。華誼兄弟以19億元入股英雄互娛時(shí)，英雄互娛承諾在未來(lái)三年內(nèi)必須盈利不低于18.2億元。這是一個(gè)巨大的壓力，他們必須盡快為移動(dòng)電競(jìng)找出更多可行的盈利模式。
未來(lái)的路，還在摸索中
“操作體驗(yàn)差、技巧性欠缺、觀賞性不足”，這是移動(dòng)電競(jìng)賽事的痛點(diǎn)。移動(dòng)電競(jìng)賽事更像是一場(chǎng)娛樂(lè)化的聚會(huì)，觀眾過(guò)來(lái)并非為了向冠軍頂禮膜拜，而是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀看體會(huì)參與的快樂(lè)。
我認(rèn)為，這將不可避免地讓移動(dòng)電競(jìng)走向與傳統(tǒng)電競(jìng)賽事不同的路。
首先，進(jìn)一步深化賽事平臺(tái)的渠道作用。
CMEG、HPL，包括騰訊自己旗下的QGC，都走的是賽事平臺(tái)品牌化路線。未來(lái)它們完全能進(jìn)一步明確其“分發(fā)渠道”的角色，更好地從電競(jìng)手游用戶收入中分一杯羹。手游的收費(fèi)鏈條為“游戲廠商-渠道-用戶”，渠道上游是游戲廠商，下游是用戶。賽事平臺(tái)如果能建設(shè)好與游戲廠商、用戶的接口，就能把凝聚的用戶引流到游戲廠商，然后從游戲廠商那里獲得收入分成。
這有點(diǎn)類似F1賽車。賽車是廠商的，選手是車隊(duì)的，規(guī)則是國(guó)際汽聯(lián)的，但F1這個(gè)賽事品牌卻是推廣人伯尼？埃克萊斯通的。品牌屬于推廣人，因此國(guó)際汽聯(lián)也不得不把F1賽事的收入分一部分給他。
在這方面，王思聰早已布局多時(shí)。
他的產(chǎn)業(yè)布局中，除了HPL還有移動(dòng)電競(jìng)聯(lián)盟。王校長(zhǎng)的野心是抓住整個(gè)移動(dòng)電競(jìng)產(chǎn)業(yè)的咽喉，利用手上的既有資源打通上下游。這樣既降低了賽事成本，也可以把賽事積聚的人氣引流到移動(dòng)電競(jìng)的渠道上去。
其次，等待一款劃時(shí)代的電競(jìng)作品。
坦白說(shuō)，現(xiàn)在的移動(dòng)電競(jìng)產(chǎn)品，其內(nèi)涵、競(jìng)技性、觀賞性與端游產(chǎn)品都差的太遠(yuǎn)。如果有朝一日出現(xiàn)一款競(jìng)技性和觀賞性足夠的競(jìng)技手游，就可以用傳統(tǒng)電競(jìng)的模式去運(yùn)營(yíng)它。圍繞產(chǎn)品建立一個(gè)包含俱樂(lè)部、明星、直播平臺(tái)、經(jīng)紀(jì)公司、媒體等元素的產(chǎn)業(yè)鏈。
聽(tīng)起來(lái)很美，但它可能需要等待很長(zhǎng)時(shí)間。尤其要等到硬件技術(shù)出現(xiàn)足夠重大的突破，比如VR、AR、MR，以及傳聞將在2020年上線的5G移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。
最后一點(diǎn)就與競(jìng)技沒(méi)有太大關(guān)系了。
現(xiàn)在是一個(gè)全民爭(zhēng)搶IP的時(shí)代，移動(dòng)電競(jìng)也可以做成IP，開(kāi)發(fā)泛娛樂(lè)的前景。實(shí)際上目前很多電競(jìng)手游正是根據(jù)其他領(lǐng)域IP制作的。二次元、動(dòng)漫、電影、文學(xué)，都有可能與移動(dòng)電競(jìng)牽起手來(lái)。
第4篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
紙的出現(xiàn)，作為古代“四大發(fā)明”之一，凝結(jié)了中華勞動(dòng)人民的生活智慧，為人們的日常生活、文化傳播提供了物質(zhì)技術(shù)的基礎(chǔ)。千百年來(lái)，科技日新月，造紙技術(shù)也推陳出新，紙的用途更是滲透到每一個(gè)行業(yè)。阮耀祺先生進(jìn)入紙行超過(guò)25年，他一直致力於如何將紙質(zhì)作為媒介，適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，給社會(huì)帶來(lái)便利，由他引領(lǐng)的大德紙行有限公司，承載著他的夢(mèng)想，不斷推廣新品紙張，只為人們帶來(lái)更多美好。
冒險(xiǎn)者：轉(zhuǎn)變，探索
阮耀祺先生是個(gè)敢於冒險(xiǎn)的人，正是這樣的性格讓他進(jìn)入了紙行。早在1988年，他已是香港貿(mào)易發(fā)展局的職員，香港貿(mào)易發(fā)展局是專責(zé)拓展香港全球貿(mào)易的法定機(jī)構(gòu)，為香港造商、貿(mào)易商及服務(wù)出口商服務(wù)，在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)也是擠破頭才能進(jìn)入的公務(wù)員隊(duì)伍，工作穩(wěn)定，待遇優(yōu)厚，此時(shí)他已可以拿到月薪上萬(wàn)的工資。這份工作，讓他熟悉當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)運(yùn)作，他不滿足於朝九晚五的安穩(wěn)生活，決心闖蕩一番。
“那個(gè)時(shí)代香港經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，這是時(shí)代賜予的機(jī)會(huì)，我摸索過(guò)多個(gè)行業(yè)，調(diào)研發(fā)展紙行前景良好，每一個(gè)行業(yè)都是需要用紙，包裝紙、餐巾紙、生活用紙......於是加入了紙行。”誰(shuí)說(shuō)這不是一個(gè)冒險(xiǎn)的決定呢？他加入了一家紙業(yè)公司，從最普通的銷售員起步，月薪只有三千，這不能阻擋他向前的步伐。他對(duì)自己的要求甚是嚴(yán)格，做銷售員期間，公司給予固定的客戶，但一個(gè)好的銷售員，必須具備開(kāi)拓市場(chǎng)的能力，他沒(méi)有依賴公司穩(wěn)定的客戶，而是自己辛勤的跑業(yè)務(wù)，不出多久，業(yè)績(jī)已顯著提升，公司老器重他的才華，於是他理所應(yīng)當(dāng)?shù)纳毘晒局鞴?，慢慢開(kāi)始獨(dú)自處理與供貨商的業(yè)務(wù)往來(lái)，積累了眾多經(jīng)驗(yàn)。
經(jīng)過(guò)十多年的經(jīng)驗(yàn)積累，為公司的發(fā)展立下汗馬功勞，在業(yè)界已打拼出一些名氣，許多紙業(yè)公司力邀他加盟，因?yàn)榇蟮录埿杏邢薰镜膶?shí)行理念與其不謀而合，2004年，阮耀祺先生加盟大德。大德紙行有限公司成立於1973年，是一家老牌的紙業(yè)公司，由於市場(chǎng)競(jìng)激烈，且公司管理不力，在他加盟之時(shí)，已發(fā)展至瓶頸期。但是，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，足以肩負(fù)起一個(gè)公司的復(fù)興任務(wù)，阮耀祺先生就是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，從加盟之初開(kāi)始，為公司帶來(lái)著他的經(jīng)驗(yàn)及獨(dú)到眼光，在2006年開(kāi)始把目光對(duì)準(zhǔn)了力巨大的內(nèi)地市場(chǎng)。從策略到市場(chǎng)目標(biāo)的全方位調(diào)整，在內(nèi)地投資建廠之後，大德紙行營(yíng)銷額開(kāi)始好轉(zhuǎn)，阮耀祺先生靠著對(duì)紙業(yè)深刻的認(rèn)知及個(gè)人的經(jīng)商實(shí)力，開(kāi)啟了一段奇妙的復(fù)興之路。
領(lǐng)導(dǎo)者：穩(wěn)中求進(jìn)，開(kāi)拓進(jìn)取
大德紙行多年來(lái)致力於為客戶提供優(yōu)質(zhì)紙張及準(zhǔn)時(shí)交貨服務(wù)，主要經(jīng)營(yíng)世界各國(guó)優(yōu)質(zhì)進(jìn)口印刷紙及工業(yè)用紙，種類齊備、質(zhì)量?jī)?yōu)越，平張及卷裝紙張尺碼齊備。2006年開(kāi)始，阮耀祺先生的重要目標(biāo)就是開(kāi)拓內(nèi)地市場(chǎng)，2007年初，於深圳龍崗坪地的加工廠，內(nèi)設(shè)分切機(jī)，提供卷筒代切平張及化小卷及轉(zhuǎn)廠等服務(wù)，緊接著2007年下半年度，於深圳保稅區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司，進(jìn)軍內(nèi)地發(fā)展業(yè)務(wù)。員工從最開(kāi)始的7人發(fā)展到100多人，這足以說(shuō)明他獨(dú)到的眼光和對(duì)市場(chǎng)的洞悉能力。
“我的管理理念就是對(duì)於供貨商信心的保證，我的供貨商都是大型紙廠，我們合作，不單是做生意，而是合作夥伴關(guān)。我給供貨商承諾過(guò)的訂單，一定做到，同樣他們也會(huì)高質(zhì)量的完成。好像行業(yè)這幾年，紙廠方面和用家方面都是建在一個(gè)生意上，沒(méi)有長(zhǎng)期的合作關(guān)，用家說(shuō)價(jià)格上漲，就不合作了。而供貨商對(duì)我們很有信心，這是長(zhǎng)期合作下的相互信賴?！背Ｑ缘?，做生意如同做人，生意的成功就是做人的成功，阮耀祺先生設(shè)身處地的為供貨商著想，誠(chéng)信為本，權(quán)衡多方面的利益，融洽的合作夥伴，讓他沒(méi)有後顧之憂，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及用戶體驗(yàn)上更加上心，既贏得市場(chǎng)，又贏得人心。
近年來(lái)，公司開(kāi)始新型紙品的推廣，結(jié)合現(xiàn)當(dāng)代的高新技術(shù)，環(huán)保實(shí)用。例如 ： 日本王子再生紙系列、FSC認(rèn)證紙張、日本王子YUPO。
"優(yōu)泊"合成紙，引入美國(guó)及韓國(guó)的數(shù)碼咭紙，荷蘭Eska是高檔書(shū)籍用的灰板咭，當(dāng)然亦有世界著名紙廠的產(chǎn)品如日本"王子"、美國(guó)MeadWestvaco、韓國(guó)茂林Moorim、意大利Burgo等等。紙的種類豐富多彩，令人們的生活閱讀習(xí)慣及包裝質(zhì)量有多彩多姿的選擇。阮耀祺先生對(duì)環(huán)保紙業(yè)的重視，正應(yīng)了綠色環(huán)保的發(fā)展趨勢(shì)，節(jié)約資源，為人們帶來(lái)便利的同時(shí)，踐行著環(huán)保理念的推廣。
創(chuàng)新者：為行業(yè)的美好愿景
從2007年到2011年，大德紙行的營(yíng)業(yè)額突飛猛進(jìn)，這與阮耀祺先生和全體同仁的努力息息相關(guān)。然而，隨著電子化時(shí)代的來(lái)臨，改變了人們閱讀辦公的習(xí)慣，人們更傾向於用計(jì)算機(jī)、手機(jī)、平板計(jì)算機(jī)完成大多數(shù)的辦公或閱讀，這給紙業(yè)造成巨大擊。中國(guó)作為世界第一造紙大國(guó)，由於上游原料對(duì)外依存度高，下游造紙業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)能分散，議價(jià)能力有限，行業(yè)整體面臨產(chǎn)業(yè)過(guò)剩和難以獲利。加上電子化的強(qiáng)烈擊，使得我國(guó)造紙行業(yè)處?kù)渡疃日{(diào)整期，短期陣痛在所難免。
行業(yè)的不景氣，讓大德紙行的發(fā)展放緩，經(jīng)過(guò)四年的快速發(fā)展之後，阮耀祺先生果斷調(diào)整公司策略，穩(wěn)中求進(jìn)?！半娮踊菚r(shí)代的整體趨勢(shì)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，希望全體紙業(yè)的同仁可以攜手進(jìn)，共同度過(guò)緩沖時(shí)期?！彼e極參與業(yè)界的交流活動(dòng)，在相關(guān)社團(tuán)中建言獻(xiàn)策，讓行業(yè)的整體環(huán)境轉(zhuǎn)向良好。
第5篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
一、發(fā)現(xiàn)成功因素：“超級(jí)終端”的5個(gè)優(yōu)勢(shì)
為什么會(huì)出現(xiàn)上述的“超級(jí)終端”現(xiàn)象呢？
其實(shí)，這與消費(fèi)者是息息相關(guān)的。在實(shí)際市場(chǎng)中，消費(fèi)者、制造商和商家(終端)構(gòu)成了一個(gè)簡(jiǎn)單的三角博弈關(guān)系。(見(jiàn)圖1)
在上圖中，制造商、商家和消費(fèi)者這三者之間的博弈關(guān)系反映了制造商和終端之間話語(yǔ)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)。近年，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下產(chǎn)生的充分競(jìng)爭(zhēng)，制造商、商家和消費(fèi)者這三者已經(jīng)由過(guò)去的不均衡漸漸趨于均衡狀態(tài)。
當(dāng)商家的經(jīng)營(yíng)方式更適合消費(fèi)者，就形同與消費(fèi)者達(dá)成了同盟。于是，三角均衡就會(huì)被打破，制造商就會(huì)處于弱勢(shì)。如國(guó)美、大中等“超級(jí)終端”，它們依靠眾多的連鎖店面，向消費(fèi)者提供超低價(jià)格的商品，并采用送貨上門、差價(jià)返還等營(yíng)銷策略，借此拉近了與消費(fèi)者的關(guān)系。
實(shí)際上，我們從一些成功的“超級(jí)終端”中，也可以發(fā)現(xiàn)一些端倪――它們具備了5個(gè)優(yōu)勢(shì)。
1．規(guī)模優(yōu)勢(shì)。“超級(jí)終端”的規(guī)模通常不表現(xiàn)在單個(gè)門店上，而是在系統(tǒng)規(guī)模上。雙匯肉類專賣店的每個(gè)門店其實(shí)并不大，但當(dāng)它在一個(gè)城市開(kāi)辦20～100家門店時(shí)，它就獲得了其他傳統(tǒng)終端所不可比擬的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
2．成本優(yōu)勢(shì)。規(guī)模優(yōu)勢(shì)通常會(huì)帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)?！俺?jí)終端”規(guī)模越大，與制造商談判的地位就越高，也就能從制造商那里獲得更多的政策和優(yōu)惠。有人估計(jì)，“超級(jí)終端”與傳統(tǒng)的終端相比，價(jià)格優(yōu)勢(shì)能達(dá)到10％，有的行業(yè)甚至高達(dá)35％。另外，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)同樣可以降低制造商的營(yíng)銷成本。例如，家電企業(yè)的產(chǎn)品只要進(jìn)入了國(guó)美，就等于同時(shí)進(jìn)入了京津滬市場(chǎng)，而不必像以前那樣必須針對(duì)成千上萬(wàn)個(gè)傳統(tǒng)終端進(jìn)行銷售。
3．信用優(yōu)勢(shì)。“超級(jí)終端”都有自己的信用優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)講，消費(fèi)者購(gòu)買商品時(shí)放心，制造商供貨時(shí)也放心。
4．信息優(yōu)勢(shì)?！俺?jí)終端”通常還具備一般終端所不具備的信息優(yōu)勢(shì)，并利用信息的不對(duì)稱獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
5．管理優(yōu)勢(shì)。成功的“超級(jí)終端”一般都有一套自己獨(dú)特的管理理念和方法。例如沃爾瑪堅(jiān)持“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支”的宗旨、提供“一站式”服務(wù)等。正是這些獨(dú)特的管理方法與理念，賦予了“超級(jí)終端”比傳統(tǒng)終端更強(qiáng)大的生命力。
由此，可以進(jìn)一步說(shuō)明，消費(fèi)者的微笑曲線，必將左右著“超級(jí)終端”和制造商的未來(lái)。誰(shuí)更能打動(dòng)消費(fèi)者，誰(shuí)就會(huì)處于領(lǐng)先的位置。
二、找到營(yíng)銷策略：“超級(jí)終端”的四種類型
在各種各樣的“超級(jí)終端”中，由于各個(gè)“超級(jí)終端”所處的局部區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)水平和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)發(fā)展空間是不一樣的，因此要依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分不同的“超級(jí)終端”類型，再根據(jù)不同的“超級(jí)終端”采取不同的營(yíng)銷策略和資源支持。因此，我們將根據(jù)終端市場(chǎng)的發(fā)展空間大小和競(jìng)爭(zhēng)力水平高低這兩個(gè)緯度來(lái)確定“超級(jí)終端”的類型，將其劃分為利基性終端、競(jìng)爭(zhēng)性終端、發(fā)展性終端和開(kāi)發(fā)性終端。(見(jiàn)圖2)
對(duì)于“超級(jí)終端”市場(chǎng)的發(fā)展空間大小，我們主要考慮“超級(jí)終端”周邊的市場(chǎng)容量和市場(chǎng)潛力。市場(chǎng)容量包括周邊的人口數(shù)量、人均消費(fèi)(收入)水平等；市場(chǎng)潛力包括當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)產(chǎn)品的接受程度等。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力大小，我們主要考慮我們?cè)凇俺?jí)終端”的競(jìng)爭(zhēng)地位和經(jīng)營(yíng)狀況。競(jìng)爭(zhēng)地位包括我們產(chǎn)品的銷售額、競(jìng)爭(zhēng)排名、競(jìng)品的實(shí)力和數(shù)量；經(jīng)營(yíng)狀況包括我們?cè)谠撎幍挠芰?、銷售規(guī)模等因素。
終端的市場(chǎng)發(fā)展空間大、競(jìng)爭(zhēng)處于優(yōu)勢(shì)地位的“超級(jí)終端”，我們定義為利基性終端。這類終端是我們主要的利潤(rùn)來(lái)源，我們應(yīng)該采用強(qiáng)勢(shì)應(yīng)對(duì)策略，進(jìn)行資源優(yōu)先投放，做到擴(kuò)大銷售份額，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。這類終端的銷售增量必須提高單位產(chǎn)出，并采取集約型的增長(zhǎng)方式，最終做到局部的第一。
終端的市場(chǎng)發(fā)展空間較大，競(jìng)爭(zhēng)處于弱勢(shì)地位的“超級(jí)終端”，我們稱之為競(jìng)爭(zhēng)性終端。對(duì)于這類終端，應(yīng)該采用逆勢(shì)應(yīng)對(duì)策略，主要以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，通過(guò)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)來(lái)擴(kuò)大單品的銷量。其銷量的增加主要依靠對(duì)終端“耕耘”和“掠奪”相結(jié)合的方式獲得。因此，要合理地投入資源，采用牽引、打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的營(yíng)銷策略。
終端的市場(chǎng)發(fā)展空間較小，而競(jìng)爭(zhēng)處于優(yōu)勢(shì)的“超級(jí)終端”，我們定義為發(fā)展性終端。這類終端需要我們采用順勢(shì)應(yīng)對(duì)策略，主要是以漸進(jìn)地增長(zhǎng)方式擴(kuò)大銷售。通過(guò)對(duì)周邊消費(fèi)者的教育，擴(kuò)大銷售規(guī)模，提高品牌影響力，進(jìn)一步擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
終端的市場(chǎng)發(fā)展空間較小，而競(jìng)爭(zhēng)又處于弱勢(shì)的“超級(jí)終端”，我們稱之為開(kāi)發(fā)性終端。這類終端我們采取造勢(shì)應(yīng)對(duì)策略。通過(guò)在終端造勢(shì)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇黉N活動(dòng)等，逐漸提高市場(chǎng)份額。在資源的投入方面．以可能實(shí)現(xiàn)的銷量目標(biāo)為主要依據(jù)來(lái)決定資源投入的數(shù)量。
在實(shí)際發(fā)展中，企業(yè)可以根據(jù)不同的“超級(jí)終端”類型進(jìn)行不同的營(yíng)銷策略和資源投放。
(孫曜)
如何應(yīng)對(duì)“超級(jí)終端”
面對(duì)風(fēng)起云涌的“超級(jí)終端”浪潮，制造商將面臨多種選擇：可以選擇與“超級(jí)終端”結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如寶潔在X沃爾駐了一名高級(jí)營(yíng)銷副總裁，以統(tǒng)領(lǐng)全球的銷售；可以自己挺進(jìn)商業(yè)領(lǐng)域，自建“超級(jí)終端”，例如雙匯正在建設(shè)中的專賣店；可以被動(dòng)地受制于“超級(jí)終端”，例如現(xiàn)在很多的彩電企業(yè)與國(guó)美的關(guān)系則是愛(ài)恨交織；可以游離于“超級(jí)終端”之外，仍然周旋于傳統(tǒng)終端之中。
而實(shí)際中，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)呢?請(qǐng)看――
從目前看，聯(lián)合和自建是討論最多的話題。因此，本文將從這兩方面進(jìn)行論述。
方式一：聯(lián)合
采取這種合作模式時(shí)，制造商一定要注意以下兩點(diǎn)：一是要明確自己的市場(chǎng)戰(zhàn)略，清晰自己的目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)方式，權(quán)衡之后再尋找與“超級(jí)終端”合作的契合點(diǎn)；二是在合作中一定要留有主動(dòng)權(quán)，絕不能盲目地迷信“超級(jí)終端”，要堅(jiān)持“有理、有利、有節(jié)”的三大合作原則。
實(shí)際上，不同類型的企業(yè)在與“超級(jí)終端”的合作中，可以采取不同的策略：
1．超級(jí)品牌型企業(yè)
像家電行業(yè)的海爾，IT行業(yè)的聯(lián)想、日化行業(yè)的寶潔等均屬于這一類型。它們的品牌號(hào)召力和市場(chǎng)規(guī)模與“超級(jí)終端”相比，完全可以做到不分伯仲。因此，這樣的企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展要求和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，將“超級(jí)終端”作為自己重要的市場(chǎng)渠道之一。此時(shí)．雖然需要合作的穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性，但絕不能完全依賴“超級(jí)終端”。
(1)典型的合作策略：建立長(zhǎng)期
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
例如寶潔公司和沃爾瑪，雙方通過(guò)建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，使得生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源得以最大化的結(jié)合；又如國(guó)內(nèi)的海爾，在大舉進(jìn)入三、四級(jí)市場(chǎng)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，采取了與蘇寧進(jìn)行全面合作的模式，借助蘇寧的擴(kuò)張路線向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)推進(jìn)。
(2)典型的終端表現(xiàn)：店中店。
2．中間品牌型企業(yè)
像家電業(yè)中的美的、海信就屬于此類，“超級(jí)終端”是它們市場(chǎng)布局中不可或缺的部分。它們雖然每年的銷售規(guī)模巨大，但因?yàn)樵谄放坪鹆考跋M(fèi)者忠誠(chéng)度上比超級(jí)品牌們稍遜一籌，所以，在合作中它們與“超級(jí)終端”的關(guān)系更緊密。
(1)典型的合作策略：年度結(jié)盟。
2005年，海信就在與國(guó)美的緊密合作中嘗到了甜頭。繼國(guó)美和海信“流金七月”大型系列促銷活動(dòng)實(shí)現(xiàn)5億元銷售規(guī)模后，雙方又在8月展開(kāi)了包括電視、空調(diào)、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等幾乎全部主導(dǎo)產(chǎn)品的大幅讓利推廣活動(dòng)。這次，它們?cè)俅稳〉昧思芽?jī)。
(2)典型終端表現(xiàn)：特殊堆頭+專柜形象、聯(lián)袂活動(dòng)。
3．中小品牌型企業(yè)
眾多的小家電品牌和國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)日化企業(yè)都屬于此類。它們?cè)谂c各種“超級(jí)終端”的博弈中，只能處于完全的不對(duì)等狀態(tài)。但出于求生存的本能．它們往往是主動(dòng)“投懷送抱”。
(1)典型合作策略：傾斜性合作。
最極端的例子就是2005年國(guó)美與愛(ài)多簽訂戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)議書(shū)，國(guó)美以51％的股權(quán)份額入主新愛(ài)多。更多的企業(yè)雖然沒(méi)有采取愛(ài)多這樣的特殊模式，但在與“超級(jí)終端”的合作中，確實(shí)是實(shí)行“一邊倒”的戰(zhàn)略傾斜，讓出大幅利潤(rùn)，以贏得生存空間。
(2)典型終端表現(xiàn)：品牌聯(lián)盟形式。
分析能夠牽手“超級(jí)終端”的品牌，無(wú)一不是“邊打邊談，邊談邊打；以談促打，以打促談?！倍嬲軌蜈A得“超級(jí)終端”尊重的，往往就是那些有著強(qiáng)烈品牌意識(shí)的企業(yè)。道理很簡(jiǎn)單，無(wú)論是商家還是制造商，最后都需要獲得消費(fèi)者的關(guān)注和支持。有品牌意識(shí)的廠家，往往在經(jīng)營(yíng)“超級(jí)終端”的同時(shí)，也沒(méi)有忘記用品牌去打動(dòng)消費(fèi)者的心。那些不能深刻理解市場(chǎng)，并一心想憑借“超級(jí)終端”的地段資源、較好的產(chǎn)品陳列效果來(lái)做市場(chǎng)的企業(yè)，結(jié)果只能聽(tīng)?wèi){“超級(jí)終端”的擺布。
方式二：自建
企業(yè)能不能自建終端，除了綜合考慮成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)外，更要特別注意以下4個(gè)問(wèn)題：(1)企業(yè)是否有足夠的品牌號(hào)召力? (2)企業(yè)是否有良好的現(xiàn)金流? (3)企業(yè)是否具有穩(wěn)定的消費(fèi)群體和市場(chǎng)銷量？(4)企業(yè)是否有較成熟的管理模式和人力資源?
無(wú)論是家電業(yè)中的TCL、華帝和格力，還是食品行業(yè)中的雙匯、雨潤(rùn)和統(tǒng)一，都是依靠自己強(qiáng)大的綜合實(shí)力，整合企業(yè)內(nèi)外多種資源，才取得了自建終端的初步成功。從這些企業(yè)的自建經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)可以通過(guò)以下5種形式來(lái)實(shí)現(xiàn)：
1．完全自建
企業(yè)以全資的形式在各地建立垂直經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、連鎖門店或商超，如家電中的燦坤模式、食品中的雙匯模式等。
2．區(qū)域自建
企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略需要，在部分市場(chǎng)區(qū)域或特殊渠道采取自營(yíng)方式，建立自己特殊的“超級(jí)終端”。時(shí)下，很多制造商開(kāi)始在一、二級(jí)市場(chǎng)依靠“超級(jí)終端”，而在三、四級(jí)市場(chǎng)則自行投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。例如TcL兩億元打造的“幸福樹(shù)”連鎖，則主要面向農(nóng)村為主的三、四級(jí)市場(chǎng)。
3．合作共建
有些企業(yè)則聯(lián)合區(qū)域經(jīng)銷商，共同設(shè)立股份合作企業(yè)。這種經(jīng)銷商往往本來(lái)就是當(dāng)?shù)氐牧魍ù髴?，通過(guò)共建連鎖終端的合作，既讓它分享了利益，更鞏固了合作聯(lián)盟關(guān)系。格力就是利用股權(quán)聯(lián)合的方式，將地方經(jīng)銷商與自己牢牢地捆綁在了一起。
4．聯(lián)盟共建
這是一種較新的形態(tài)，指行業(yè)中不同廠家甚至是不同行業(yè)中的企業(yè)(如飲料與生鮮食品)結(jié)成投資聯(lián)盟，共同建立連鎖商超或便利店，以打造更全面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條。
5．收購(gòu)整合
為了更好地控制渠道終端，有的企業(yè)從資本層面上進(jìn)行整合，對(duì)下游的商業(yè)流通企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)。例如三九集團(tuán)大力挺進(jìn)醫(yī)藥流通渠道，準(zhǔn)備發(fā)展建立上百家三九連鎖藥店。
事實(shí)上，無(wú)論是采取聯(lián)合“超級(jí)終端”還是自建“超級(jí)終端”，或者采取其他模式，都需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，否則企業(yè)將很可能陷入盲目發(fā)展的沼澤。另外，在這些百花競(jìng)放的終端模式的推動(dòng)下，也必然將傳統(tǒng)的終端模式與市場(chǎng)邊界打破，最終形成互相彌補(bǔ)、互相競(jìng)爭(zhēng)和互相促進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。因此，也會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，使商業(yè)發(fā)展的進(jìn)步得到充分地體現(xiàn)。
鏈接：自建終端的新路徑
在關(guān)注企業(yè)通過(guò)各種方式發(fā)展屬子自己的“超級(jí)終端”外，還應(yīng)該注意一些新型的。自建終端模式。
1．電子和互聯(lián)網(wǎng)終端：海爾前幾年大力打造的網(wǎng)上商城、橡果國(guó)際這幾年發(fā)展迅猛的電話呼叫中心等都屬子此類新型終端。它既能大幅降低企業(yè)開(kāi)設(shè)終端門店的成本，又能完全繞過(guò)渠道的障礙。
2．直銷渠道：隨著國(guó)家對(duì)直銷管理的轉(zhuǎn)變，一些原來(lái)側(cè)重在傳統(tǒng)渠道銷售的企業(yè)，如深圳的健康元集團(tuán)等，則開(kāi)始嘗試?yán)弥变N方式拓展銷售。
3。特殊的渠道和終端：現(xiàn)在，在不少學(xué)校、機(jī)關(guān)和事業(yè)單位中，已經(jīng)風(fēng)行團(tuán)購(gòu)模式。會(huì)議營(yíng)銷模式等，這也屬于企業(yè)自建終端的新形式。
4．服務(wù)店模式：例如創(chuàng)維集團(tuán)計(jì)劃于2006年在全國(guó)范圍打造以4S服務(wù)店為主體的全新服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。即集整機(jī)銷售。售后服務(wù)、零配件供應(yīng)和信息反饋?zhàn)右惑w的服務(wù)中心。
(李志起)
如何尋找戰(zhàn)略性終端
由上可以看到，如何應(yīng)對(duì)“超級(jí)終端”已經(jīng)不僅僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而是涉及企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略問(wèn)題。因此，它是一個(gè)事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略性終端問(wèn)題。那么，我們所追求的戰(zhàn)略性終端到底是什么樣的呢?簡(jiǎn)單地說(shuō)，即從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行終端勢(shì)分析和評(píng)價(jià)，從終端收益和價(jià)值系統(tǒng)的思考中找到真正屬于自己的終端模式，即戰(zhàn)略性終端。因此，下面請(qǐng)看――
實(shí)際上，經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)、選擇、分析、數(shù)據(jù)支持和價(jià)值判斷之后，才可以形成并找到屬于自己的戰(zhàn)略性終端，以此實(shí)現(xiàn)終端的最大化價(jià)值。如果要實(shí)現(xiàn)這樣的跨越性目標(biāo)，就需要理解中國(guó)渠道發(fā)展的轉(zhuǎn)型路徑，并在一個(gè)順理成章的邏輯體系中找到戰(zhàn)略性終端的分析工具，最終通過(guò)這些工具的分析找到戰(zhàn)略決策的依據(jù)。
總的來(lái)講，中國(guó)的渠道發(fā)展歷經(jīng)了以下4個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：
其一，從推銷到
中國(guó)大多數(shù)企業(yè)在開(kāi)始的時(shí)候，并不知道什么是渠道，因?yàn)樵诙倘钡慕?jīng)濟(jì)背景下，生產(chǎn)出的東西都能夠很好地賣出去。但隨著中國(guó)市場(chǎng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，模式開(kāi)始走向了歷史的舞臺(tái)。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)期，市場(chǎng)的容量越來(lái)越大、企業(yè)的成長(zhǎng)
性越來(lái)越強(qiáng)、市場(chǎng)的細(xì)分化越來(lái)越復(fù)雜、消費(fèi)者之間需求的差距也越來(lái)越大。
其二，從播種到海選
制推動(dòng)了渠道的發(fā)展速度使產(chǎn)品一下子在中國(guó)市場(chǎng)的每個(gè)角落開(kāi)花結(jié)果。但是，這種大量播種的方式也給企業(yè)管理帶來(lái)了空前的難度。例如死貨問(wèn)題、竄貨問(wèn)題等，這些問(wèn)題都會(huì)使企業(yè)發(fā)展陷入“瓶頸”。不少企業(yè)看到這種粗放式渠道帶來(lái)的致命問(wèn)題后，就紛紛探索新的發(fā)展路徑。經(jīng)過(guò)分析，得出的結(jié)論就是需要做渠道的海選和優(yōu)化，從單純地注重渠道的數(shù)量過(guò)渡到注重渠道的質(zhì)量。
其三，從間接到直接
雖然在制模式上，很多企業(yè)一直在推進(jìn)扁平化，但還是與消費(fèi)者隔著一層。同時(shí)，這種間接形式也形成了難以深入洞察消費(fèi)者心理等諸多弊端。于是。一種更直接的終端形式崛起了――“超級(jí)終端”。但隨之而來(lái)的問(wèn)題依然不少，比如企業(yè)需要面臨眾多深層次的、非常復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等問(wèn)題。
其四，從模式到戰(zhàn)略
面對(duì)渠道問(wèn)題，一些專家做了很多趨勢(shì)方面的研究和判斷。但是．僅僅就渠道趨勢(shì)來(lái)談這個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有本質(zhì)意義的。
例如，格力打造了中國(guó)市場(chǎng)上一枝獨(dú)秀的終端新模式。這是因?yàn)椋阂环矫媸歉窳Ξa(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上的二、三級(jí)市場(chǎng)具有強(qiáng)大的影響力，二是企業(yè)的產(chǎn)品定位適合，且實(shí)力雄厚。格力的終端規(guī)則就是：以自身的市場(chǎng)定位為主，以趨勢(shì)和企業(yè)的戰(zhàn)略為參考，以終端的持續(xù)性和穩(wěn)健性為導(dǎo)向。最終，才形成了格力自己的戰(zhàn)略性終端。
由此可見(jiàn)，站在企業(yè)的角度來(lái)看，戰(zhàn)略性終端的確定需要建立在渠道趨勢(shì)發(fā)展(主要是終端的發(fā)展趨勢(shì))的基礎(chǔ)之上，并需要結(jié)合企業(yè)自身對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)律性認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，在趨勢(shì)和規(guī)則之間尋找平衡是所有企業(yè)尋找戰(zhàn)略性終端的最為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
圖3就是一個(gè)戰(zhàn)略性終端的分析模型，通過(guò)這個(gè)工具可以幫助企業(yè)找到適合自己的戰(zhàn)略性終端。在這個(gè)分析模型中，我們可以看到：尋找戰(zhàn)略性終端，需要從外部因素到內(nèi)部因素進(jìn)行兩種因素的深入分析和全面平衡。
一、外部因素分析
在這部分，我們需要對(duì)下面的一些因素進(jìn)行分析：
1．終端趨勢(shì)
(1)終端發(fā)展趨勢(shì)的分析。趨勢(shì)是市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展方向，國(guó)美的成功緣于對(duì)直接終端的洞察。相反，鄭百文的失敗也是緣于對(duì)大分銷的沒(méi)落沒(méi)有一個(gè)很清晰地判斷。因此，企業(yè)要關(guān)注終端的發(fā)展趨勢(shì)，并做好應(yīng)對(duì)與調(diào)整。例如前文所講述的4個(gè)渠道演變就是需要企業(yè)關(guān)注的發(fā)展趨勢(shì)。
(2)市場(chǎng)力量的走向分析。任何終端的發(fā)展都受市場(chǎng)發(fā)展變化和消費(fèi)者習(xí)慣變化的影響?，F(xiàn)在，“超級(jí)終端”的興起就是在消費(fèi)者需求與行為的推動(dòng)下形成的。因此，必須洞察市場(chǎng)力量的走向。
2．終端規(guī)則
規(guī)則是人制訂的，是人適應(yīng)新的市場(chǎng)和趨勢(shì)后，并能掌握自己或者行業(yè)的一種覺(jué)悟和行動(dòng)。以格蘭仕來(lái)說(shuō)，與國(guó)美這些大終端合作是符合其企業(yè)規(guī)則的。對(duì)TCL來(lái)說(shuō)，在三、四級(jí)市場(chǎng)與一些經(jīng)銷商合作可能會(huì)更加愉快一些。在這樣的權(quán)力游戲中，其實(shí)就是一個(gè)誰(shuí)掌握規(guī)則誰(shuí)就主動(dòng)的問(wèn)題。因此，成為規(guī)則的參與者或制訂者是我們?cè)诮K端建設(shè)中最核心的問(wèn)題。
需要注意的是，趨勢(shì)和規(guī)則的適應(yīng)性需要進(jìn)行一對(duì)一的評(píng)估。終端的復(fù)雜性在于趨勢(shì)和規(guī)則的矛盾性――趨勢(shì)是屬于行業(yè)的，而規(guī)則卻是屬于某些強(qiáng)勢(shì)力量者。在這個(gè)市場(chǎng)中，當(dāng)然是誰(shuí)都希望成為規(guī)則的擁有者，但如果不能成為這樣一個(gè)主角，也需要系統(tǒng)地評(píng)估自身的得失，并找出最佳的終端解決方案。
3．終端模式
終端模式是基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的一個(gè)解決方案，僅僅停留在終端趨勢(shì)的分析和規(guī)則的判斷上，還不能真正地解決我們所關(guān)心的模式問(wèn)題，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)比較符合自己的終端模式．這就決定了沒(méi)有一個(gè)完全現(xiàn)成的終端解決之道。
另外，終端模式是建立在組織自身理念之上，同時(shí)又必須適合企業(yè)自身行動(dòng)的一個(gè)系統(tǒng)化方案。例如，格力的終端模式就是一個(gè)適合該公司自身的模式。因此，一個(gè)最理想的戰(zhàn)略性終端應(yīng)該是：既能適合未來(lái)的終端趨勢(shì)，又可以在規(guī)則的制訂上做到主動(dòng)性和可操作性。這也是對(duì)終端的趨勢(shì)、規(guī)則和模式的協(xié)調(diào)性評(píng)估。
二、內(nèi)部因素分析
適合自己的才是最好的，這句話對(duì)終端而言絕對(duì)是真理。再適應(yīng)趨勢(shì)的終端，如果對(duì)自己沒(méi)有實(shí)質(zhì)性地幫助也沒(méi)有用；再重要的終端，如果不適合自己的財(cái)務(wù)狀況，其結(jié)果也是枉然。也就是說(shuō)，在很多時(shí)候，趨勢(shì)也不一定就最適合自己，一切問(wèn)題的關(guān)鍵是各種利益的均衡。因此，對(duì)于戰(zhàn)略性終端的分析，在進(jìn)行前面的外部因素分析之后，還要進(jìn)行更加實(shí)質(zhì)性的內(nèi)部終端價(jià)值分析。
1．終端投入
首先，對(duì)公司可以選擇的終端進(jìn)行羅列。一般來(lái)說(shuō)，終端有直接的終端．也有間接的終端，基本上每一種終端都可以去做，除了直銷需要國(guó)家的有關(guān)牌照。那么，在我們對(duì)終端的可能性進(jìn)行分析時(shí)，就可以列出所有的終端，并詳細(xì)地排列出來(lái)，以便更系統(tǒng)地進(jìn)行分析。這是對(duì)終端整合的基礎(chǔ)。
其次，對(duì)每個(gè)終端進(jìn)行投入分析。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何終端的變革都是一筆大賬，都需要真金白銀的投入。因此，絕對(duì)不能草率、輕易地就做出決策。
再次，分析企業(yè)對(duì)這種投入是否可以承受。有人說(shuō)，對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不與大“超級(jí)終端”合作將是死路一條。但殊不知，與他們合作的代價(jià)和門檻也是很高的。因此，需要結(jié)合企業(yè)的具體情況做全面地分析．如果力不從心就需要再創(chuàng)新終端，例如采取自建終端等，而不是強(qiáng)迫自己做不可能做到的事情。否則，也就不是戰(zhàn)略性終端了。
2．終端收益
即盤點(diǎn)每種終端的收益情況。有得就有失，對(duì)每個(gè)終端進(jìn)行收益分析也是非常重要的工作。在這方面，需要全面地了解各類終端的實(shí)際收益狀況，從而對(duì)終端選擇和管理作出科學(xué)的決策。
3．終端價(jià)值
進(jìn)行投入與產(chǎn)出的平衡分析。在這項(xiàng)分析中，對(duì)一些具備發(fā)展?jié)摿Φ慕K端也要給予一定的價(jià)值評(píng)估，不能因?yàn)楝F(xiàn)在的收益不高，就給它們判死刑。例如，一家企業(yè)生產(chǎn)的是高檔廚具產(chǎn)品，在建造廚房體驗(yàn)館方面．雖然造價(jià)不菲、銷量不大，但從該公司的品牌建設(shè)角度來(lái)說(shuō)，將具有很大的價(jià)值。在實(shí)際中，對(duì)那些具有重大戰(zhàn)略性價(jià)值的終端需要用投資的理念來(lái)處理。也就是說(shuō)，需要考量的不僅僅是銷量．還需要考慮品牌的綜合影響等。
另外，對(duì)任何戰(zhàn)略性終端的分析都要做到下面幾點(diǎn)的權(quán)衡：
1．系統(tǒng)性包括對(duì)終端趨勢(shì)、投資收益等進(jìn)行全面地、系統(tǒng)化地分析和權(quán)衡．并且要盡量的詳細(xì)和準(zhǔn)確。
2．專業(yè)性：主要是在分析方法上要做到專業(yè)，盡量請(qǐng)專業(yè)人士用一些科學(xué)性的工具來(lái)分析和評(píng)價(jià)，比如對(duì)終端的價(jià)值評(píng)價(jià)就應(yīng)該找到一些相應(yīng)的工具進(jìn)行分析，而不是簡(jiǎn)單地猜測(cè)。事實(shí)上，專業(yè)的程度將左右著結(jié)果的真實(shí)性。
3．現(xiàn)實(shí)性：任何的管理問(wèn)題都必須建立在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)之上，也就是說(shuō)對(duì)終端的分析一定要落地。
基于此，我們會(huì)看到，企業(yè)確定一個(gè)適合自己的終端模式是一個(gè)戰(zhàn)略性的、很復(fù)雜的過(guò)程。對(duì)外的戰(zhàn)略分析包括對(duì)各種終端趨勢(shì)的分析等，在這樣的分析之下，必須有建立在趨勢(shì)分析之下制定的終端規(guī)則，進(jìn)而形成一個(gè)適合公司發(fā)展的終端模式。此外，還要進(jìn)行內(nèi)部因素的“過(guò)濾”，即對(duì)公司內(nèi)部的資源狀況做出實(shí)質(zhì)性地評(píng)估。如果沒(méi)有一個(gè)完全建立在公司財(cái)務(wù)狀況的實(shí)際評(píng)估，就不會(huì)有一個(gè)真正的?；诠緫?zhàn)略的終端模式，即戰(zhàn)略性終端。這是我們?cè)诰唧w工作中最應(yīng)該注意的地方。(尹傳高)
第6篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
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6.發(fā)電廠和變電所的防雷保護(hù)措施呂俊霞，胡應(yīng)占
7.分接開(kāi)關(guān)故障的綜合診斷方法和程序(下)張德明
8.基于Smith預(yù)估器的溫室加熱系統(tǒng)控制的研究沈恩德，林東亮，張侃諭
9.蘇州河河口水閘自動(dòng)監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)水靜，程初剛，董蕓
10.MW級(jí)風(fēng)電系統(tǒng)整流側(cè)LCL型濾波器分析與設(shè)計(jì)紀(jì)子清，馬成斌，李春
11.高電壓大電流晶閘管變流器在整流電源設(shè)備中應(yīng)用盧國(guó)家
12.細(xì)微動(dòng)作分析在電器生產(chǎn)中的應(yīng)用周娜
1.變流器在雙饋風(fēng)電系統(tǒng)中的應(yīng)用盧國(guó)家
2.智能集成電力電容器的研制與應(yīng)用王瑜，趙建網(wǎng)，王和忠，季小龍
3.電力系統(tǒng)繼電保護(hù)技術(shù)的現(xiàn)狀與發(fā)展丁鋒
4.談?wù)剬?duì)造紙自控設(shè)備配置的UPS的維護(hù)和管理姚競(jìng)紅
5.基于輕量型Web服務(wù)器的嵌入式設(shè)備的Web服務(wù)編程設(shè)計(jì)陳培新，趙炯
6.分接開(kāi)關(guān)故障的綜合診斷方法和程序(上)張德明
7.可逆軋機(jī)系統(tǒng)的速度和張力控制孫鳳雙
8.多功能通信管理機(jī)上海電器技術(shù) 張毅剛，徐輝，葉劍峰
9.基于PCI-1712的真空斷路器機(jī)械特性檢測(cè)系統(tǒng)鄭剛，張利劍
10.地鐵弱電系統(tǒng)UPS的選型及其發(fā)展趨勢(shì)方東陽(yáng)
第7篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
在店企合作的過(guò)程中，經(jīng)歷過(guò)不同的合作模式。在摸索和市場(chǎng)的作用下，而今不少藥企又回到了DTP模式（直供模式）上。究竟，這種模式會(huì)對(duì)藥企與藥店帶來(lái)何種影響？能否使店企之間保持長(zhǎng)久的合作關(guān)系？在這個(gè)“皆為利來(lái)利往”的環(huán)境下，店企合作的互贏之道將如何進(jìn)行？
為此，本報(bào)重點(diǎn)推出“藥企藥店合作的互贏之道”的話題報(bào)道，并誠(chéng)意邀請(qǐng)您參與訪談。您可通過(guò)電話采訪、郵件回復(fù)的方式，就該主題發(fā)表您的看法或根據(jù)采訪提綱的問(wèn)題提出您的意見(jiàn)。誠(chéng)盼您能在百忙之中抽出時(shí)間安排電話采訪或通過(guò)電子郵件的方式進(jìn)行溝通。
一、店企合作的現(xiàn)狀與突破
1、近年來(lái)醫(yī)藥市場(chǎng)的變化，以及藥店規(guī)模的壯大和發(fā)展，使得藥企藥店之間的合作更注重互贏的效果。據(jù)您了解，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，藥企藥店之間的合作模式有哪些？
王亮：主要有兩大模式：一是直供模式，由企業(yè)直接與藥店進(jìn)行合作，這其中既有產(chǎn)品直接合作模式，又有貼牌產(chǎn)品專供；二是合作模式，通過(guò)個(gè)人商或商業(yè)公司企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域合作。
從普遍的合作模式來(lái)看，當(dāng)前藥店與藥企的合作整體呈現(xiàn)出怎樣的情況？其中較為突出的問(wèn)題是什么？
王亮：從醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展情況來(lái)看，目前藥企與藥店之間的合作從之前的合作模式逐步轉(zhuǎn)向直供模式轉(zhuǎn)移，并且從品牌藥為主的銷售逐步轉(zhuǎn)向以高毛利主導(dǎo)的發(fā)展階段。這其中，既有藥店的發(fā)展受困于政策和經(jīng)營(yíng)成本的提升需要更多的利潤(rùn)來(lái)支撐，藥店需求更多的高毛利的產(chǎn)品及從企業(yè)直接獲得產(chǎn)品來(lái)提升利潤(rùn)；也有生產(chǎn)企業(yè)為了獲得更好的終端掌控提升銷售利潤(rùn)而采取與藥店進(jìn)行直接合作有較為直接的關(guān)系。當(dāng)然，這里面就不可避免的出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：一是當(dāng)藥店對(duì)于利潤(rùn)的需求越來(lái)越高的時(shí)候，品牌企業(yè)與中小企業(yè)的產(chǎn)品如何與藥店直接合作就是個(gè)問(wèn)題，是以單純銷售提升還是利潤(rùn)兼顧；同時(shí)藥企與藥店的合作成本越來(lái)越高，特別是品牌藥在藥店終端的銷售受到同類競(jìng)品的終端攔截而銷量下降市場(chǎng)價(jià)格混亂的問(wèn)題也會(huì)明顯出現(xiàn)。
隨著新版GSP、新版GMP的實(shí)施，新醫(yī)改縱深推進(jìn)，全行業(yè)的專項(xiàng)治理密集出招，行業(yè)內(nèi)普遍出現(xiàn)激烈競(jìng)爭(zhēng)與利潤(rùn)下滑的態(tài)勢(shì)。在您看來(lái)，新的行業(yè)環(huán)境對(duì)藥企藥店之間的合作會(huì)帶來(lái)什么影響？您認(rèn)為在當(dāng)前環(huán)境下，店企合作會(huì)發(fā)生怎樣的變化？
王亮：新醫(yī)改的推行，藥企與藥店的運(yùn)營(yíng)成本不斷提升及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的大環(huán)境下，藥企與藥店之間的合作也必不可少的發(fā)生變化，從傳統(tǒng)的單純以藥店追求高毛利為核心轉(zhuǎn)而向?qū)崿F(xiàn)藥企和藥店雙方共贏轉(zhuǎn)變。藥店與藥企合作，不再單純以獲得多高的毛利為核心，而是企業(yè)是否具備較強(qiáng)的終端動(dòng)銷能力，是否有高效的銷售模式，能與藥店一起在較短時(shí)間內(nèi)協(xié)助藥店進(jìn)行動(dòng)銷從而獲得較快較好的發(fā)展。
在此背景下，藥企會(huì)根據(jù)自身的哪些因素來(lái)物色合作的目標(biāo)？對(duì)藥店而言，又會(huì)根據(jù)哪些條件來(lái)選擇合作的對(duì)象？
王亮：藥企要根據(jù)自身產(chǎn)品的實(shí)際情況來(lái)選擇合作的藥店，品牌企業(yè)的品牌產(chǎn)品首選百?gòu)?qiáng)連鎖及區(qū)域強(qiáng)勢(shì)連鎖進(jìn)行合作，這些品牌產(chǎn)品是消費(fèi)者指名購(gòu)買的，也是藥店需求的。中小企業(yè)的非品牌產(chǎn)品，具備高利潤(rùn)率則較可以較快滿足藥店對(duì)于利潤(rùn)的需求。倘若中小企業(yè)的非品牌產(chǎn)品不具備較高的利潤(rùn)空間，則要根據(jù)市場(chǎng)及企業(yè)實(shí)際情況摸索一套適合銷售的模式來(lái)協(xié)助藥店實(shí)現(xiàn)較為成功的終端動(dòng)銷也能獲得不錯(cuò)的銷量。
對(duì)于藥店而言，選擇合作對(duì)象既要考慮企業(yè)的產(chǎn)品是否有品牌帶動(dòng)，還要考慮和目前經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品是否沖突，當(dāng)然還要考慮產(chǎn)品的毛利率和企業(yè)的終端動(dòng)銷模式及能力，此外還要考慮合作企業(yè)的質(zhì)量保障方面以及行業(yè)關(guān)系。
從市場(chǎng)情況來(lái)看，出現(xiàn)不少實(shí)力雄厚的藥企與百?gòu)?qiáng)連鎖藥店強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的案例。在您看來(lái)，這是否會(huì)成為藥企藥店合作的主流模式？您認(rèn)為這種合作模式會(huì)對(duì)藥企藥店帶來(lái)什么利好或者隱患？
王亮：大企業(yè)與百?gòu)?qiáng)連鎖的直供合作，作為近幾年較為流行的一種方式，似乎越來(lái)越受到行業(yè)關(guān)注和青睞，但是從實(shí)際運(yùn)作情況來(lái)看，企業(yè)的實(shí)際收益和銷售占比的具體情況來(lái)看并不是主流模式，而是一種重要的合作模式。畢竟藥企的區(qū)域性較為明顯，不同區(qū)域不同的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)形成區(qū)域占據(jù)。同時(shí)，藥店對(duì)于利潤(rùn)的追求的不斷加劇，非品牌而能實(shí)現(xiàn)高毛利的產(chǎn)品在藥店的比重逐步提高。大企業(yè)受困于高運(yùn)作費(fèi)用無(wú)法很好的提供更多的高毛利產(chǎn)品，這與藥店的實(shí)際需求并不一致，這一對(duì)矛盾沖突會(huì)長(zhǎng)期存在。
隨著藥店聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)不斷上升，這種抱團(tuán)取暖的方式似乎大受歡迎。通過(guò)組成藥店聯(lián)盟能否為藥店在合作過(guò)程中贏得更多的話語(yǔ)權(quán)？此外，藥店聯(lián)盟對(duì)藥企藥店的合作會(huì)帶來(lái)什么變化，對(duì)藥品的銷量有何影響？
王亮：從目前各種形式的藥店聯(lián)盟的發(fā)展情況來(lái)看，藥企對(duì)于聯(lián)盟合作普遍持歡迎態(tài)度，藥店聯(lián)盟的統(tǒng)一采購(gòu)對(duì)于藥企的吸引力及話語(yǔ)權(quán)優(yōu)勢(shì)較為明顯。藥店聯(lián)盟對(duì)于要開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)的藥企來(lái)講，通過(guò)直接與聯(lián)盟統(tǒng)一采購(gòu)合作，可以極大的減少進(jìn)入空白市場(chǎng)的難度。但是從實(shí)際合作的情況來(lái)看，由于藥店聯(lián)盟無(wú)法統(tǒng)一管理、組織松散等因素的存在，往往出現(xiàn)合作容易，實(shí)際的銷售情況并不如人意的局面。
從總體上看，目前藥企藥店合作要實(shí)現(xiàn)共贏的突破點(diǎn)在哪里？
王亮：整體來(lái)講，要實(shí)現(xiàn)藥企和藥店實(shí)現(xiàn)合作共贏，就要擺脫藥店一方對(duì)于產(chǎn)品毛利的單方面追求，而應(yīng)該進(jìn)入雙方對(duì)于產(chǎn)品力的認(rèn)可、品牌力的認(rèn)可及銷售模式的認(rèn)可這樣的階段。藥企與藥店雙方要以產(chǎn)品研究為根本，從區(qū)域市場(chǎng)的疾病研究為本，體現(xiàn)產(chǎn)品為本的思路。企業(yè)的產(chǎn)品效果及安全性作為根本保障，與藥店攜手打造老百姓放心的產(chǎn)品品牌。同時(shí)，藥企和藥店要從單獨(dú)的利益交換轉(zhuǎn)換為以銷售模式為主導(dǎo)的合作，根據(jù)藥企的終端動(dòng)銷模式能力及藥店的配合度，最終實(shí)現(xiàn)雙方的共同發(fā)展。
二、直供模式
1、有觀點(diǎn)稱，在經(jīng)歷多種合作方式后，如今藥企藥店似乎更趨向直供模式。您是否贊成這種說(shuō)法？
王亮：從雙方的需求點(diǎn)來(lái)看，直供模式對(duì)于藥企和藥店雙方來(lái)講都是十分需求。這種需求是基于雙方對(duì)于利潤(rùn)的追求，可以更好的減少中間環(huán)節(jié)獲得更大的利潤(rùn)。
在您看來(lái)，直供模式與其他模式有何區(qū)別？存在哪些利弊？
王亮：直供模式與其他模式相比，中間環(huán)節(jié)大大減少，可以有效的保證廠家和藥店的利潤(rùn)需求。但是，畢竟藥店需求的產(chǎn)品數(shù)量有限，藥企進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)激烈度較高，長(zhǎng)此下去必然企業(yè)還會(huì)以犧牲利益為爭(zhēng)奪，重新陷入低毛利競(jìng)爭(zhēng)的局面。
有業(yè)內(nèi)人士指出，并不是所有的藥企、藥店都適合于直供模式。要進(jìn)行直供模式的藥企、藥店分別需具備哪些條件？
王亮：直供模式對(duì)于藥店來(lái)講，藥店都希望具備直接與廠家談判議價(jià)的機(jī)會(huì)，從而盡可能的獲得較高利益。但是對(duì)于藥企來(lái)講，與藥店進(jìn)行直供合作，一方面要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品是否具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（醫(yī)保、獨(dú)家等），同時(shí)要考慮隊(duì)伍的建設(shè)能否滿足合作藥店對(duì)于終端動(dòng)銷的需求。
第8篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
顧名思義，網(wǎng)紅就是網(wǎng)絡(luò)紅人的簡(jiǎn)稱，這一群體具有的特征是：借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)積聚人氣，進(jìn)而走紅獲得大眾關(guān)注。其實(shí)早在21世紀(jì)初，就已經(jīng)涌現(xiàn)出一大批的“網(wǎng)紅”，從最早在各大論壇上頗受關(guān)注的網(wǎng)絡(luò)，到后來(lái)炒作成名的網(wǎng)絡(luò)紅人，已經(jīng)有各路網(wǎng)紅出現(xiàn)在大眾的視野中。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以微博為主的社交媒體為網(wǎng)紅提供了更加高效地傳播土壤，在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)孕育而生。
從2014年伊始，網(wǎng)紅這個(gè)詞悄然出現(xiàn)在了各大媒體的頭條上。到了2015年，在排名前十的淘寶女裝店鋪中，有超過(guò)7家是網(wǎng)紅店鋪。部分金牌網(wǎng)紅店鋪年收入以億計(jì)算。2016年初papi醬迅速走紅，更是以2200萬(wàn)的首單廣告引爆了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)行業(yè)。
在網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)快速發(fā)酵的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些負(fù)面的現(xiàn)象。2016年初，文化部相繼對(duì)網(wǎng)絡(luò)劇、網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)上出現(xiàn)的一些低俗甚至是違法的行為進(jìn)行了審核和監(jiān)管，papi醬也因視頻中大量的粗口內(nèi)容被要求進(jìn)行整改。隨著監(jiān)管的加強(qiáng)，未來(lái)相關(guān)領(lǐng)域也將朝著規(guī)范化方向發(fā)展。
中投顧問(wèn)的《2016-2020年中國(guó)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)深度調(diào)研及投資前景預(yù)測(cè)報(bào)告》共十章。首先介紹了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的概念，接著分析了我國(guó)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展背景及發(fā)展現(xiàn)狀。然后報(bào)告對(duì)網(wǎng)紅+電商、網(wǎng)紅+社交、網(wǎng)紅+直播三種重點(diǎn)變現(xiàn)模式進(jìn)行了詳實(shí)全面的分析。隨后，報(bào)告對(duì)網(wǎng)紅孵化平臺(tái)的發(fā)展以及重點(diǎn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)進(jìn)行了分析。最后對(duì)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的投資及前景趨勢(shì)進(jìn)行了科學(xué)的分析及預(yù)測(cè)。
本研究報(bào)告數(shù)據(jù)主要來(lái)自于國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、商務(wù)部、工商總局、中投顧問(wèn)產(chǎn)業(yè)研究中心、中投顧問(wèn)市場(chǎng)調(diào)查中心以及國(guó)內(nèi)外重點(diǎn)刊物等渠道，數(shù)據(jù)權(quán)威、詳實(shí)、豐富，同時(shí)通過(guò)專業(yè)的分析預(yù)測(cè)模型，對(duì)行業(yè)核心發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測(cè)。您或貴單位若想對(duì)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)有個(gè)系統(tǒng)深入的了解、或者想投資網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)相關(guān)行業(yè)，本報(bào)告將是您不可或缺的重要參考工具。
報(bào)告目錄
第一章網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)概述
1.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的相關(guān)概念
1.1.1網(wǎng)紅的定義
1.1.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的定義
1.1.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)與粉絲經(jīng)濟(jì)的區(qū)別
1.1.4網(wǎng)紅與自媒體的區(qū)別
1.2網(wǎng)紅的特征
1.2.1支撐內(nèi)容網(wǎng)生化
1.2.2依賴網(wǎng)絡(luò)為傳播渠道
1.2.3兼具傳播力與影響力
1.3網(wǎng)紅的分類
1.3.1顏值派
1.3.2實(shí)力派
1.3.3個(gè)性派
1.4網(wǎng)紅生成方式
1.4.1線下名人影響力延伸
1.4.2線上行為逐步生成
1.4.3網(wǎng)紅孵化器培育而成
第二章2014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景
2.1受眾偏好的轉(zhuǎn)變
2.1.1公眾審美需求
2.1.2公眾審丑需求
2.1.3公眾對(duì)高品質(zhì)生活的向往
2.1.4公眾對(duì)奢華生活的窺探
2.1.5公眾對(duì)才華的欣賞
2.2粉絲群體消費(fèi)升級(jí)
2.2.1社會(huì)消費(fèi)變化趨勢(shì)
2.2.2電商消費(fèi)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期
2.2.3年輕一代成為消費(fèi)生力軍
2.2.4年輕一代消費(fèi)能力強(qiáng)勁
2.3移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速傳播
2.3.1互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展
2.3.2自媒體的快速發(fā)展
2.3.3社交媒體的廣泛普及
2.3.4微信朋友圈加速信息傳播
2.3.5新浪微博是網(wǎng)紅主要聚集地
第三章2014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展分析
3.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程
3.1.1網(wǎng)紅1.0時(shí)代：草根崛起
3.1.2網(wǎng)紅2.0時(shí)代：個(gè)性文化
3.1.3網(wǎng)紅3.0時(shí)代：名人效應(yīng)
3.1.4網(wǎng)絡(luò)4.0時(shí)代：IP時(shí)代
3.1.5歷年網(wǎng)紅排行榜
3.1.6各時(shí)代網(wǎng)紅發(fā)展特點(diǎn)
3.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈分析
3.2.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈介紹
3.2.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)主要板塊
3.2.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)參與主體
3.2.4網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)
3.32014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀分析
3.3.1市場(chǎng)發(fā)展規(guī)模
3.3.2市場(chǎng)發(fā)展格局
3.3.3網(wǎng)紅傳播的要素
3.42014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)相關(guān)政策監(jiān)管措施
3.4.1加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)劇節(jié)目管理
3.4.2查處部分網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)
3.4.3網(wǎng)絡(luò)直播主播開(kāi)啟實(shí)名制認(rèn)證
3.52014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅身份畫像
3.5.1網(wǎng)紅指數(shù)介紹
3.5.2熱門網(wǎng)紅排名
3.5.3網(wǎng)紅身份形象
3.5.4重點(diǎn)垂直領(lǐng)域
3.5.5主要變現(xiàn)模式
3.6網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式分析
3.6.1網(wǎng)紅運(yùn)作模式
3.6.2盈利模式分析
3.6.3網(wǎng)紅+平臺(tái)電商
3.6.4網(wǎng)紅+社交電商
3.6.5網(wǎng)紅+社交平臺(tái)
3.6.6網(wǎng)紅+線下活動(dòng)
3.7網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)
3.7.1網(wǎng)紅生命周期短
3.7.2網(wǎng)紅變現(xiàn)渠道有限
3.7.3網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管趨于嚴(yán)格
第四章2014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅+電商模式發(fā)展分析
4.12014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅電商市場(chǎng)運(yùn)行情況
4.1.1網(wǎng)紅電商市場(chǎng)規(guī)模
4.1.2網(wǎng)紅電商產(chǎn)業(yè)鏈介紹
4.1.3網(wǎng)紅電商運(yùn)作模式
4.1.4網(wǎng)紅電商供應(yīng)鏈模式
4.1.5網(wǎng)紅電商變現(xiàn)模式
4.2網(wǎng)紅電商的競(jìng)爭(zhēng)力分析
4.2.1網(wǎng)紅店與傳統(tǒng)店鋪對(duì)比
4.2.2網(wǎng)紅電商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
4.2.3網(wǎng)紅店鋪銷售規(guī)模
4.2.4網(wǎng)紅電商盈利能力
4.2.5網(wǎng)紅店鋪業(yè)績(jī)影響因素
4.3網(wǎng)紅電商典型案例分析——Lin Edition Limit高端定制女裝
4.3.1企業(yè)簡(jiǎn)介
4.3.2經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
4.3.3經(jīng)營(yíng)特色
第五章2014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅+社交模式發(fā)展分析
5.1網(wǎng)紅社交平臺(tái)發(fā)展綜述
5.1.1網(wǎng)紅社交平臺(tái)簡(jiǎn)介
5.1.2網(wǎng)紅社交平臺(tái)分類
5.1.3主流網(wǎng)紅社交平臺(tái)
5.2網(wǎng)紅+社交模式發(fā)展綜述
5.2.1網(wǎng)紅主要社交行為
5.2.2社交平臺(tái)屬性分析
5.2.3社交營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)分析
5.2.4主流社交平臺(tái)用戶規(guī)模
5.2.5社交電商的發(fā)展優(yōu)勢(shì)
5.3中國(guó)網(wǎng)紅傳播社交平臺(tái)分析——微博
5.3.1微博大數(shù)據(jù)
5.3.2活躍用戶規(guī)模
5.3.3內(nèi)容量
5.3.4微博經(jīng)營(yíng)情況
5.3.5微博平臺(tái)優(yōu)勢(shì)
5.3.6微博商業(yè)生態(tài)
5.3.7微博櫥窗
5.4國(guó)外網(wǎng)紅傳播社交平臺(tái)分析——Youtube
5.4.1Youtube推動(dòng)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)
5.4.2網(wǎng)紅傳播渠道
5.4.3廣告分成計(jì)劃
5.4.4熱門網(wǎng)紅收入
第六章2014-2016年中國(guó)網(wǎng)紅+直播模式發(fā)展分析
6.1網(wǎng)紅+直播模式發(fā)展綜述
6.1.1網(wǎng)絡(luò)直播發(fā)展背景
6.1.2網(wǎng)紅主播的產(chǎn)生路徑
6.1.3直播內(nèi)容生產(chǎn)方式
6.1.4網(wǎng)紅主播的要素
6.1.5直播平臺(tái)制約因素
6.22014-2016年中國(guó)在線直播市場(chǎng)運(yùn)行分析
6.2.1市場(chǎng)發(fā)展規(guī)模
6.2.2直播內(nèi)容分布
6.2.3平臺(tái)融資情況
6.2.4市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局
6.2.5市場(chǎng)存在的問(wèn)題
6.2.6市場(chǎng)發(fā)展建議
6.32014-2016年中國(guó)游戲直播發(fā)展分析
6.3.1游戲直播發(fā)展歷程
6.3.2游戲直播市場(chǎng)規(guī)模
6.3.3游戲直播商業(yè)模式
6.3.4游戲主播的結(jié)構(gòu)
6.4網(wǎng)紅+直播盈利模式分析
6.4.1網(wǎng)紅直播變現(xiàn)模式
6.4.2網(wǎng)紅主播收入結(jié)構(gòu)
6.4.3虛擬貨幣變現(xiàn)方式
6.4.4電商變現(xiàn)模式分析
第七章2014-2016年網(wǎng)紅孵化平臺(tái)發(fā)展分析
7.1網(wǎng)紅孵化器的核心競(jìng)爭(zhēng)力
7.1.1豐富的網(wǎng)紅資源
7.1.2強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力
7.1.3有利的供應(yīng)鏈支撐
7.1.4社交平臺(tái)的粉絲運(yùn)營(yíng)能力
7.1.5合理的利潤(rùn)分成及激勵(lì)機(jī)制
7.2網(wǎng)紅孵化模式分析
7.2.1網(wǎng)紅孵化器的價(jià)值點(diǎn)
7.2.2網(wǎng)紅孵化合作模式
7.2.3網(wǎng)紅孵化流程介紹
7.2.4網(wǎng)紅孵化器運(yùn)營(yíng)流程
7.2.5利潤(rùn)分成方式介紹
7.3資深網(wǎng)紅孵化器——如涵
7.3.1企業(yè)發(fā)展概況
7.3.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況
7.3.3企業(yè)商業(yè)模式
7.3.4企業(yè)融資情況
7.3.5企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
7.3.6企業(yè)發(fā)展缺陷
7.4網(wǎng)紅資源整合平臺(tái)——Uni引力
7.4.1平臺(tái)介紹
7.4.2運(yùn)營(yíng)情況
7.4.3業(yè)務(wù)分析
7.4.4運(yùn)營(yíng)模式
第八章2014-2016年重點(diǎn)企業(yè)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域布局動(dòng)態(tài)
8.1昆侖萬(wàn)維
8.1.1企業(yè)發(fā)展概況
8.1.2經(jīng)營(yíng)效益分析
8.1.3業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析
8.1.4財(cái)務(wù)狀況分析
8.1.5布局視頻直播
8.1.6未來(lái)前景展望
8.2華斯股份
8.2.1企業(yè)發(fā)展概況
8.2.2經(jīng)營(yíng)效益分析
8.2.3業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析
8.2.4財(cái)務(wù)狀況分析
8.2.5“微賣”運(yùn)行分析
8.2.6未來(lái)前景展望
8.3南極電商
8.3.1企業(yè)發(fā)展概況
8.3.2經(jīng)營(yíng)效益分析
8.3.3業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析
8.3.4財(cái)務(wù)狀況分析
8.3.5企業(yè)盈利模式
8.3.6未來(lái)前景展望
8.4柏堡龍
8.4.1企業(yè)發(fā)展概況
8.4.2經(jīng)營(yíng)效益分析
8.4.3業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析
8.4.4企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
8.4.5財(cái)務(wù)狀況分析
8.4.6未來(lái)前景展望
第九章2014-2016年網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)投資分析
9.12014-2016年網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)投融資現(xiàn)狀
9.1.1網(wǎng)紅融資周期
9.1.2投資市場(chǎng)火熱
9.1.3網(wǎng)紅風(fēng)投案例
9.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域投資機(jī)遇
9.2.1網(wǎng)紅電商繼續(xù)升級(jí)
9.2.2視頻直播市場(chǎng)投資機(jī)遇
9.2.3電競(jìng)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展
9.2.4醫(yī)療美容前景廣闊
9.2.5網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)公司模式升級(jí)
9.2.6第三方服裝設(shè)計(jì)公司
9.2.7電商綜合服務(wù)平臺(tái)
9.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)分析
9.3.1政策監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)
9.3.2內(nèi)容創(chuàng)作的穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)
9.3.3運(yùn)營(yíng)同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)
9.3.4傳播平臺(tái)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
9.3.5網(wǎng)紅電商投資風(fēng)險(xiǎn)
第十章中投顧問(wèn)對(duì)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景及趨勢(shì)分析
10.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景展望
10.1.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)空間
10.1.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)格局預(yù)測(cè)
10.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)未來(lái)發(fā)展預(yù)測(cè)
10.2.1內(nèi)容是核心
10.2.2善用新格式
10.2.3垂直化趨勢(shì)
10.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)分析
10.3.1視頻化趨勢(shì)
10.3.2專業(yè)化趨勢(shì)
10.3.3平臺(tái)化趨勢(shì)
10.3.4多元化趨勢(shì)
圖表目錄
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容
圖表微博用戶各年齡群占比
圖表網(wǎng)紅關(guān)注人群年齡占比
圖表1990-2015年我國(guó)GDP增速
圖表2014-2015年我國(guó)移動(dòng)端社交網(wǎng)絡(luò)活躍用戶人數(shù)
圖表微信拉動(dòng)的生活消費(fèi)測(cè)算
圖表新浪微博用戶信息擴(kuò)散意愿
圖表2015年微博活躍人數(shù)增速
圖表中國(guó)網(wǎng)紅十年排行榜
圖表不同時(shí)代網(wǎng)紅的特點(diǎn)及代表人物
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈
圖表網(wǎng)紅社交資產(chǎn)的形成
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的上市公司
圖表2016年第一季度網(wǎng)紅指數(shù)TOP20
圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅身份形象
圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅傳播內(nèi)容
圖表重點(diǎn)垂直領(lǐng)域熱門網(wǎng)紅介紹
圖表微博內(nèi)容生產(chǎn)人群生態(tài)結(jié)構(gòu)變化
圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅變現(xiàn)模式
圖表網(wǎng)紅孵化器和網(wǎng)紅合作模式
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)盈利模式介紹
圖表社交電商B2C2C模式分析
圖表網(wǎng)紅+社交盈利模式
圖表網(wǎng)紅電商市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算
圖表2015年微博前九大電商網(wǎng)紅粉絲量
圖表網(wǎng)紅電商運(yùn)作模式分析
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)供應(yīng)鏈模式
圖表直營(yíng)體系線下門店開(kāi)店費(fèi)用率測(cè)算
圖表天貓開(kāi)店費(fèi)用率測(cè)算
圖表網(wǎng)紅開(kāi)店費(fèi)用率測(cè)算
圖表網(wǎng)紅店鋪與傳統(tǒng)店鋪不良庫(kù)存率對(duì)比
圖表網(wǎng)紅店鋪與傳統(tǒng)店鋪流量獲取成本與流量轉(zhuǎn)化率對(duì)比
圖表2015年度淘寶女裝類目排名前十的店鋪
圖表重點(diǎn)網(wǎng)紅店鋪的盈利能力
圖表部分網(wǎng)紅傳播平臺(tái)日均IP訪問(wèn)數(shù)
圖表主流網(wǎng)紅傳播平臺(tái)
圖表網(wǎng)紅在社交平臺(tái)上的增粉工具
圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)主要社交平臺(tái)分析
圖表傳統(tǒng)電商用戶獲取成本
圖表2015年三大社交平臺(tái)月均活躍用戶
圖表2015年各B2C電商平臺(tái)月均活躍用戶
圖表2013-2015年微博月活量與日活量變化
圖表2015年新浪微博與同類社交應(yīng)用日均IP對(duì)比
圖表2014-2015年新浪微博粘性用戶占比
圖表新浪微博媒體屬性分析
圖表2013-2015年微博廣告收入規(guī)模
圖表2014-2015年微博中小廣告主頁(yè)貢獻(xiàn)收入
圖表2013-2015年微博營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)
圖表新浪微博用戶對(duì)廣告的接受度
圖表2015年YouTube視頻博主收入排行
圖表網(wǎng)絡(luò)直播背后的“馬斯洛需求”理論
圖表明星主播吸引粉絲的要素
圖表2015年中國(guó)在線直播平臺(tái)市場(chǎng)大數(shù)據(jù)
圖表2015年在線直播市場(chǎng)內(nèi)容分布
圖表2015-2016年網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)投融資情況
圖表2016年中國(guó)各移動(dòng)直播平臺(tái)累計(jì)下載量
圖表2016年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)20強(qiáng)
圖表游戲直播市場(chǎng)發(fā)展歷程
圖表國(guó)內(nèi)外游戲直播發(fā)展模式
圖表2013-2017年中國(guó)游戲直播用戶規(guī)模
圖表游戲直播商業(yè)模式分析
圖表2016年游戲主播身價(jià)排行榜
圖表主流電競(jìng)平臺(tái)上主播性別分布
圖表主流電競(jìng)平臺(tái)上主播種類分布
圖表網(wǎng)紅主播收入結(jié)構(gòu)
圖表主要直播平臺(tái)禮物分成規(guī)則
圖表電競(jìng)主播電商產(chǎn)品分類及占比
圖表2015年中國(guó)電競(jìng)用戶游戲周邊付費(fèi)
圖表2015年中國(guó)電競(jìng)用戶游戲內(nèi)付費(fèi)
圖表網(wǎng)紅孵化器幫助店鋪運(yùn)營(yíng)流程
表5：網(wǎng)紅與孵化器公司在不同出資比例下的利潤(rùn)分成方式
圖表網(wǎng)紅(微信微博類)收入分布占比
圖表孵化器合作網(wǎng)紅分成分配
圖表如涵電商發(fā)展歷程
圖表如涵商業(yè)模式分析
圖表如涵運(yùn)營(yíng)模式分析
圖表如涵電商融資輪次
圖表2013-2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)
圖表2013-2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)
圖表2013-2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分行業(yè)
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分區(qū)域
圖表2013-2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司成長(zhǎng)能力
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司成長(zhǎng)能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司短期償債能力
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司長(zhǎng)期償債能力
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司長(zhǎng)期償債能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司運(yùn)營(yíng)能力
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司運(yùn)營(yíng)能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司盈利能力
圖表2015年北京昆侖萬(wàn)維科技股份有限公司盈利能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)
圖表2015年華斯控股股份有限公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年華斯控股股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分行業(yè)
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分區(qū)域
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司成長(zhǎng)能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司成長(zhǎng)能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司短期償債能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司長(zhǎng)期償債能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司長(zhǎng)期償債能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司運(yùn)營(yíng)能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司運(yùn)營(yíng)能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司盈利能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司盈利能力
圖表微賣B2C2C模式
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分行業(yè)
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分區(qū)域
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司成長(zhǎng)能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司成長(zhǎng)能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司短期償債能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司長(zhǎng)期償債能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司長(zhǎng)期償債能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司運(yùn)營(yíng)能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司運(yùn)營(yíng)能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司盈利能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司盈利能力
圖表南極電商柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D
圖表南極電商項(xiàng)目投資規(guī)模
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司現(xiàn)金流量
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分行業(yè)
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分區(qū)域
圖表柏堡龍協(xié)同上下游環(huán)節(jié)
圖表柏堡龍?jiān)O(shè)計(jì)生產(chǎn)一體化服務(wù)
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司成長(zhǎng)能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司成長(zhǎng)能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司短期償債能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司長(zhǎng)期償債能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司長(zhǎng)期償債能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司運(yùn)營(yíng)能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司運(yùn)營(yíng)能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司盈利能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司盈利能力
圖表2014-2015年部分網(wǎng)紅風(fēng)投案例
第9篇：電競(jìng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)范文
4月9日，微軟簽約上海寶信，后者成為微軟在中國(guó)的第6個(gè)全球戰(zhàn)略合作伙伴。微軟在中國(guó)推進(jìn)的合作計(jì)劃讓國(guó)內(nèi)軟件廠商感受到了壓力。
而微軟商務(wù)管理解決方案的成型更讓這種壓力變成威脅，競(jìng)爭(zhēng)與合作都擺在面前，國(guó)內(nèi)的軟件廠商如何應(yīng)對(duì)？
最近微軟的全球戰(zhàn)略合作伙伴計(jì)劃進(jìn)展迅速，雖然大部分是技術(shù)、人才等領(lǐng)域的合作，但對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)潛在的威脅不容忽視?！氨就翉S商遲早要面對(duì)IBM、微軟等這些國(guó)際廠商的挑戰(zhàn)?！崩顺奔瘓F(tuán)高級(jí)副總裁王興山表示。目前，挑戰(zhàn)聚焦在MBS上。
用友、浪潮、金蝶，這些靠財(cái)務(wù)軟件起家的中國(guó)ERP“地頭蛇”也許很難預(yù)估自己未來(lái)的地位。在目前這種同國(guó)外廠商競(jìng)爭(zhēng)和合作并存的情況下，國(guó)內(nèi)的廠商應(yīng)該如何發(fā)展才能保住地頭蛇的位置？
MBS帶來(lái)的威脅
最近的應(yīng)用軟件市場(chǎng)很熱鬧。3月8日，微軟在中國(guó)簽下了第5家“全球戰(zhàn)略合作伙伴”――浙大網(wǎng)新；次日，用友宣布攜手IBM開(kāi)拓全球市場(chǎng)；11日，“2007年新中大軟件聯(lián)盟體大會(huì)”圓滿落幕；31日，為了把浪潮的兩個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品――服務(wù)器和ERP的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，浪潮公布了一項(xiàng)重大調(diào)整――深層次回收子公司運(yùn)營(yíng)權(quán)力，將服務(wù)器與ERP兩大產(chǎn)業(yè)的中間職能部門進(jìn)行統(tǒng)一整編。4月9日，寶信成為微軟第6個(gè)全球戰(zhàn)略合作伙伴。
各個(gè)廠商動(dòng)作連連，不過(guò)調(diào)整源自對(duì)國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)不斷增大的趨勢(shì)。2006年，中國(guó)ERP市場(chǎng)增長(zhǎng)率達(dá)到19.5%。“每年用友新增的企業(yè)客戶超過(guò)5萬(wàn)家?！庇糜衍浖笨偛绵嵱炅直硎尽６惖项檰?wèn)的數(shù)據(jù)顯示，2006年，浪潮ERP實(shí)現(xiàn)了51%的快速增長(zhǎng)。
這樣的形勢(shì)，國(guó)外公司自然希望分得一杯羹，從微軟加快簽約全球戰(zhàn)略合作伙伴的步伐就可以看出端倪。雖然其重點(diǎn)是推廣.NET平臺(tái)，似乎并不會(huì)給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)威脅，“但微軟可以以此拓展他們?cè)贓RP市場(chǎng)的行業(yè)滲透力?！辟惖项檰?wèn)軟件產(chǎn)業(yè)研究中心總經(jīng)理牟淑慧說(shuō)?！安徽撌俏④?，還是我們這些同微軟合作的公司都有著同樣的目的，就是抓住用戶群?！毙轮写鬆I(yíng)銷中心總經(jīng)理包江山對(duì)記者說(shuō)，“而用戶，也是微軟向大家伸出合作的雙手的最真實(shí)的原因?！?/p>
但是，在微軟帶來(lái)的這些隱性威脅之后，還存在一個(gè)更明顯的對(duì)手――MBS(微軟商務(wù)管理解決方案)。雖然目前MBS在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，但它的設(shè)計(jì)理念和靈活性、適用性，甚至是國(guó)際化的功能都令人感受到威脅。微軟MBS部門營(yíng)銷與策略副總裁Tami Reller甚至預(yù)言，到2008年全球商務(wù)應(yīng)用軟件市場(chǎng)的一半以上(約350億美元)，將被微軟及其合作伙伴所占有。
“我們的合作是基于浪潮ERP、電子政務(wù)、軟件外包等相關(guān)業(yè)務(wù)。雖然是合作伙伴，但是在MBS這部分，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)也是挑戰(zhàn)和壓力?！蓖跖d山說(shuō)，“雖然微軟跟六家國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略合作的時(shí)候只有創(chuàng)智涉及到MBS，但毫無(wú)疑問(wèn)，雙方的合作對(duì)于微軟未來(lái)大力推展MBS是有幫助的?！?/p>
芒刺在背的合作
“在很多國(guó)內(nèi)廠商看來(lái)，MBS帶來(lái)的威脅是非常大的。所以有的廠商會(huì)選擇減少同微軟的合作?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰姆治鰩煂?duì)記者說(shuō)。
這一點(diǎn)在之前用友與IBM的攜手中似乎就可以看出端倪。用友副總裁鄭雨林曾經(jīng)明確表示：“我們與微軟是競(jìng)和的關(guān)系，而跟IBM則是完全互補(bǔ)。所以在很多領(lǐng)域我們更傾向與IBM合作?！逼鋵?shí)，用友曾一度采取微軟的.NET系統(tǒng)開(kāi)發(fā)ERP軟件，但當(dāng)微軟親自進(jìn)軍企業(yè)級(jí)應(yīng)用領(lǐng)域時(shí)，用友就在高端市場(chǎng)采取了IBM的Websphere，還將IBM倡導(dǎo)的SOA嵌入到最新的解決方案中。而IBM早在1999年就發(fā)誓不進(jìn)入應(yīng)用軟件市場(chǎng)。
國(guó)內(nèi)唯一一個(gè)同MBS合作的是創(chuàng)智?！皠?chuàng)智不會(huì)再投入管理軟件ERP平臺(tái)的研發(fā)，而會(huì)與MBS的平臺(tái)技術(shù)相對(duì)接，加強(qiáng)行業(yè)的研發(fā)?！眲?chuàng)智集團(tuán)總裁、創(chuàng)智科技董事長(zhǎng)丁亮說(shuō)，“創(chuàng)智做服務(wù)要像航空公司而不是制造波音747?！?/p>
但更多的國(guó)內(nèi)廠商既打算制造波音747，又打算同微軟深入合作。“我們不會(huì)因?yàn)橥④浭歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就放棄在技術(shù)等方面的合作。微軟未來(lái)可能是狼，但是我們?cè)诨鶎蛹夹g(shù)方面是無(wú)法繞過(guò)微軟的。這是我們處在產(chǎn)業(yè)鏈的下游決定的?！蓖跖d山表示。
“和微軟合作是必須的，他們對(duì)未來(lái)技術(shù)把握的方向很精準(zhǔn)。從全球信息技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，微軟的技術(shù)是超前的，沒(méi)有另外一家公司可以和微軟抗衡?！毙轮写鬆I(yíng)銷中心總經(jīng)理包江山說(shuō)。
積力之舉無(wú)不勝，眾智之為無(wú)不成
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，未來(lái)的格局會(huì)怎樣？
在王興山看來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該選擇一種揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略。因?yàn)槲磥?lái)的市場(chǎng)中，國(guó)內(nèi)外企業(yè)共生已經(jīng)成為必然，“以中石化為例，以前他們的財(cái)務(wù)軟件全部是浪潮的。后來(lái)他們?cè)趪?guó)際化的過(guò)程中選擇了SAP。但中石化沒(méi)有完全放棄浪潮，在集團(tuán)資金管理以及很多單位和部門，依然采用浪潮的軟件。我覺(jué)得共存是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)方向?！?/p>