財務(wù)公司的職能精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)公司的職能范文
隨著經(jīng)濟發(fā)展、人類過多地向自然界掠奪資源和各種污染物質(zhì)對生存環(huán)境的污染，人類逐漸意識到問題的嚴(yán)重性，必須對能源型經(jīng)濟進(jìn)行改進(jìn)才可以減少資源的過度浪費和開采并保證人類的生存環(huán)境。世界第三次科技革命以來，新興的知識與科技為人類生活帶來重大改變，也為新的經(jīng)濟發(fā)展方式的形成帶來一個良好契機。能源公司應(yīng)積極抓住機遇，促成企業(yè)內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型，尤其是會計財務(wù)管理，以實現(xiàn)公司向知識經(jīng)濟型發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。目前能源公司在會計財務(wù)管理方面存在的主要問題如下。
在知識經(jīng)濟發(fā)展模式之下，企業(yè)之間競爭的關(guān)鍵點是高科技知識，取代了傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展的各種能源和資源。經(jīng)濟學(xué)中將高科技知識命名為無形的資產(chǎn)，無形資產(chǎn)在能源公司的占有量是公司市場競爭力的決定性因素。在知識經(jīng)濟模式下，無形資產(chǎn)在會計財務(wù)審計中占有一定的比重，對能源公司無形資產(chǎn)的價值進(jìn)行進(jìn)行詳細(xì)計算，可有效幫助能源公司盡快向知識經(jīng)濟型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。而能源公司傳統(tǒng)的財務(wù)會計統(tǒng)計計算系統(tǒng)已經(jīng)過于落后，缺乏對公司無形資產(chǎn)的計量評價機制。在知識經(jīng)濟模式下，能源公司在對無形資產(chǎn)進(jìn)行評估和計量中應(yīng)以重置成本為基礎(chǔ)，而現(xiàn)有的技術(shù)條件和知識條件明顯不足以應(yīng)付這種情況。
隨著時代的發(fā)展變化，知識經(jīng)濟發(fā)展管理模式需要不斷地引進(jìn)新的管理思想以實現(xiàn)管理方式的更新。首先是理財風(fēng)險和信息安全管理理念的更新，能源公司在進(jìn)行會計財務(wù)管理模式更新以后，計算統(tǒng)計主體由原來的貨幣和物質(zhì)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)虛擬貨幣形式上來。經(jīng)濟全球化趨勢的逐漸加深和市場競爭激烈程度的逐步加快，使得能源公司與外部聯(lián)系愈加密切，在這種情況下容易出現(xiàn)一定的財務(wù)信息安全事故和價格風(fēng)險，整體來看理財風(fēng)險比較大，因此理財風(fēng)險管理和信息管理成為能源公司管理的一項主要內(nèi)容。知識經(jīng)濟管理模式下需要競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念，能源公司應(yīng)該吸取大量的科學(xué)技術(shù)，開辦具有知識含量的高科技項目，與此同時能源公司應(yīng)當(dāng)提高理財標(biāo)準(zhǔn)，完善具備競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念。當(dāng)前信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為能源公司的外部聯(lián)系提供了較大的便利，應(yīng)當(dāng)積極尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎處理企業(yè)財務(wù)聯(lián)系的各個環(huán)節(jié)，避免財務(wù)糾紛的發(fā)生，保障雙方企業(yè)的經(jīng)濟利益。
知識經(jīng)濟管理模式還需要知識化和以人為本的管理理念，為了實現(xiàn)能源公司的轉(zhuǎn)型，必須有相應(yīng)的知識作為引導(dǎo)，公司財務(wù)會計部門工作人員應(yīng)該不斷提升自己的知識結(jié)構(gòu)和知識儲備。能源公司應(yīng)當(dāng)定期為工作人員開辦學(xué)習(xí)交流班，努力吸收引進(jìn)國外的先進(jìn)理財理念，不斷地積累財務(wù)會計管理工作經(jīng)驗，制定適合于能源公司發(fā)展的知識理財計劃。貫徹落實以人為本的管理理念應(yīng)當(dāng)建立債、權(quán)、利相結(jié)合的財務(wù)運行模式，通過健全獎勵懲戒制度的方式提高工作人員的積極性和責(zé)任心，保證為能源公司帶來最大的經(jīng)濟收益。
二、知識經(jīng)濟下能源公司會計財務(wù)管理的發(fā)展方向
知識經(jīng)濟是未來世界經(jīng)濟發(fā)展的總趨勢，經(jīng)濟發(fā)展與管理實現(xiàn)知識經(jīng)濟化模式是不可抗拒的歷史潮流。我國各個大中小型能源公司應(yīng)當(dāng)看清世界經(jīng)濟發(fā)展與管理的總體趨勢，認(rèn)真審視自身財務(wù)會計管理方面的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其中的不足之處，通過引進(jìn)知識經(jīng)濟管理模式的方式實現(xiàn)公司經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。在實現(xiàn)財務(wù)會計管理創(chuàng)新方面，要特別重視知識和高科技的引進(jìn)，并將其作為公司財務(wù)管理的重點資本，突破傳統(tǒng)財務(wù)會計以貨幣和物資為主要管理對象的單一模式。會計和財務(wù)管理在知識經(jīng)濟社會中緊緊圍繞著以知識智力的價值這個中心，反映和描述在知識經(jīng)濟下的企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系和全貌，進(jìn)一步適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展以及滿足社會需求。
以能源公司的經(jīng)濟效益為中心，以保障債主和業(yè)主的權(quán)益為出發(fā)點和根本宗旨，站在投資人的立場上進(jìn)行管理和決策，隨時向投資人反應(yīng)公司經(jīng)營成果和財務(wù)運轉(zhuǎn)狀況，在保證公司收益最大化的同時將投資風(fēng)險降到最低。重新認(rèn)識人力資源的經(jīng)濟價值，將其作為公司經(jīng)濟活動的一項重要費用或者無形資產(chǎn)。同時在法律上往往限制了無形資產(chǎn)的形成和作用。知識經(jīng)濟發(fā)展模式下，以人才智力為資源的經(jīng)濟社會，具有超常性、開拓性以及靈活性等諸多優(yōu)勢，人的智慧以及創(chuàng)新能力將會成為推動公司發(fā)展的重要動力。會計和財務(wù)管理部門提供的財務(wù)信息也將向著更加全而化和多樣化的方向發(fā)展。而所有這些都需要會計和財務(wù)管理在知識經(jīng)濟社會中緊緊圍繞著以知識智力為價值中心的理念，反映和描述在知識經(jīng)濟下的企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系和全貌，進(jìn)一步適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展以及滿足社會需求。
三、結(jié)束語
第2篇：財務(wù)公司的職能范文
關(guān)鍵詞：管理會計；“管理會計”職能；執(zhí)行力；管控分析
Abstract: with the country 2008 "step up railway, highway and airport and the important infrastructure construction" measures issued, construction enterprise entered into an unprecedented period of gold. Because construction enterprise by high speed railway, highway project cost huge, homework face larger spreading, the traditional management method, the method has already can't satisfy the enterprise management by up to the needs of the strategic management, so ascension financial personnel "management accounting" function became the construction enterprises pursue a means of benefit maximization.
Keywords: management accounting, "Management accounting" functions; Execution; Control analysis
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一．目前施工企業(yè)“管理會計”的局限性
管理會計的核心主要是財務(wù)人員參與企業(yè)管理，所以施工企業(yè)“管理會計”的局限性主要是財務(wù)人員管理職能的局限性。
二．針對施工企業(yè)“管理會計”的局限性如何提升財務(wù)人員“管理會計”職能
（一）提升財務(wù)人員“管理會計”職能的先提
提升財務(wù)“管理會計”職能的先提是提升財務(wù)人員執(zhí)行力。
施工企業(yè)在工程施工具體工作中需要提升財務(wù)人員的幾種執(zhí)行力：提升財務(wù)人員戰(zhàn)略預(yù)測能力；提升財務(wù)人員組織策劃能力；提升財務(wù)人員“創(chuàng)效”能力；重點提升財務(wù)人員管控分析能力；提升財務(wù)人員的優(yōu)化更新能力。
(二）提升財務(wù)人員“管理會計”職能的核心
提升財務(wù)人員“管理會計”職能的核心是在實務(wù)中財務(wù)人員應(yīng)用發(fā)揮“管理會計”職能，結(jié)合責(zé)任績效考核約束公司或施工項目管理行為。
1. 發(fā)揮預(yù)測預(yù)算職能
（1）做好投標(biāo)簽約階段的風(fēng)險預(yù)測
財務(wù)人員首先要了解建筑市場的價格走勢、業(yè)主、工期、工程規(guī)模等情況，結(jié)合施工企業(yè)自身的施工技術(shù)、管理水平利用成本性態(tài)分析法、變動成本分析法、本量利分析等科學(xué)方法，對投標(biāo)項目進(jìn)行資金、成本、利潤的預(yù)測分析，最終形成具體的經(jīng)營預(yù)測報告提報給企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策，從而規(guī)避施工環(huán)境、業(yè)主、低價中標(biāo)等原因造成的風(fēng)險。
（2）牽頭組織施工準(zhǔn)備階段的全面預(yù)算
全面預(yù)算是投標(biāo)簽約階段預(yù)算的優(yōu)化、細(xì)化。財務(wù)人員通過牽頭組織全面預(yù)算的工作，有助于與各部門溝通、聯(lián)系共同認(rèn)知施工企業(yè)戰(zhàn)略管理需要，使企業(yè)決策者考慮完成預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)的方法和責(zé)任，從而不斷了解建筑市場價格走勢，預(yù)測市場變化。
2.發(fā)揮施工前組織策劃職能
財務(wù)人員主要制定資金籌措目標(biāo),通過組織收集各責(zé)任中心資金計劃的形式規(guī)劃資金的合理分配。
3.發(fā)揮二次創(chuàng)效職能
財務(wù)人員要有“創(chuàng)效”意識。利用國家稅收政策進(jìn)行合理的稅收籌劃；利用銀行協(xié)定利率政策爭取利息收入；利用技術(shù)部門收集的單項工程索賠依據(jù)爭取業(yè)主變更索賠收入；利用法律法規(guī)知識爭取違約方毀約賠償?shù)取?/p>
4.重點發(fā)揮施工過程中的管控分析職能
主要是利用“管理會計”成本管理理念嚴(yán)格管控實際工程成本。
財務(wù)人員先要劃分傳統(tǒng)成本管理和“管理會計”成本管理的區(qū)別
傳統(tǒng)成本管理采取項目按照費用種類列支工程成本，按照產(chǎn)值比例分?jǐn)偓F(xiàn)場費用的方法，對于單一工程適用，但已經(jīng)無法滿足工程造價高、工藝復(fù)雜、作業(yè)鋪展面大的管控現(xiàn)狀，導(dǎo)致成本信息失真，管控粗放?！肮芾頃嫛背杀竟芾硪蟀凑諉雾椆こ淌┕すに嚭怂銡w集作業(yè)成本，達(dá)到真實反映實際作業(yè)成本情況。 “管理會計”成本管理同時要求施工企業(yè)按照 “企業(yè)下達(dá)責(zé)任成本->責(zé)任中心成本核算->成本分析->責(zé)任成本考核 ”的流程進(jìn)行成本管控，形成以“誰管控就是誰責(zé)任”的企業(yè)理念明確權(quán)力與責(zé)任，達(dá)到全員管控成本、壓縮成本的目的。
(2)財務(wù)人員要明確“管理會計”成本管理核心是成本核算。
“管理會計”成本核算要求施工項目細(xì)化責(zé)任成本，分解各責(zé)任中心直接責(zé)任成本，分配各責(zé)任中心經(jīng)費定額。實際直接成本核算以“量”、“價”雙控的方式，由各責(zé)任中心歸集單項工程實際發(fā)生直接成本，項目匯總審批責(zé)任中心直接成本；實際經(jīng)費核算以各責(zé)任中心按照用途分配間接費到單項工程中，項目部定期核對各責(zé)任中心經(jīng)費是否在定額范圍內(nèi)的方式。
以一個責(zé)任中心（架子隊）為例介紹下財務(wù)人員如何進(jìn)行單項工程“管理會計”成本核算工作：
直接人工費核算：要求財務(wù)人員根據(jù)架子隊技術(shù)、人力部門提報的單項工程用工數(shù)量計劃，形成數(shù)據(jù)報告，由架子隊管理者決策勞務(wù)進(jìn)場作業(yè)人數(shù)。
直接機械費核算：要求財務(wù)人員根據(jù)架子隊設(shè)備部門提報的設(shè)備需求計劃，根據(jù)工程施工環(huán)境、工期、設(shè)備使用、設(shè)備修理等分析選擇購買或租用最優(yōu)方案，提報架子隊管理者決策控制。
直接材料費核算：要求財務(wù)人員根據(jù)架子隊物資部門提報的物資需求計劃，在保質(zhì)保量的情況下，貨比多家，收集出價最低于企業(yè)材料限價的供貨商信息，形成相關(guān)資力、信譽、報價等報告提報給架子隊管理者決策采購。
其他直接費核算：要求財務(wù)人員劃分動態(tài)費用和靜態(tài)費用。對于有合同約束的如：施工便道、臨時用電、鋼筋加工廠等大額靜態(tài)費用，財務(wù)人員要嚴(yán)把合同評審工作，從源頭管控規(guī)范合同行為。對于臨時發(fā)生的征地拆遷、二次搬運費、工地用氣、試驗費等不確定的動態(tài)費用要求相關(guān)部門提報計劃，財務(wù)人員匯總后提報架子隊管理者決策控制。財務(wù)人員在施工過程中應(yīng)以單項工程實際施工需要做為其他直接費用核算的依據(jù)。
間接費用核算要求財務(wù)人員劃分生產(chǎn)性支出與非生產(chǎn)性支出。生產(chǎn)性支出要求財務(wù)人員定期測算分析責(zé)任中心實際經(jīng)費是否超責(zé)任成本經(jīng)費。非生產(chǎn)性支出要求責(zé)任部門事先提報計劃，財務(wù)部匯總后提報架子隊管理者決策管控。
5.發(fā)揮優(yōu)化更新職能
主要體現(xiàn)為各期經(jīng)營指標(biāo)的滾動預(yù)算調(diào)整。
由于預(yù)算能隨時間的推進(jìn)不斷加以調(diào)整和修訂，能使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。
（三）建立施工企業(yè)責(zé)任績效考核的長效機制
施工企業(yè)應(yīng)該建立責(zé)任成本績效考核機制，機制具有周期性和持續(xù)性。各責(zé)任成本中心財務(wù)人員定期出具責(zé)任中心考核業(yè)績報告，施工企進(jìn)行復(fù)核，對于管控成本到位的責(zé)任中心進(jìn)行獎勵，對于管控失控的責(zé)任中心進(jìn)行罰款。
三.總結(jié)
第3篇：財務(wù)公司的職能范文
本文首先對司庫的基本理論及職能演變情況進(jìn)行了闡述，認(rèn)為根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，職能主要包含基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能，并對GE、Shell、中國石油司庫的管理職能情況進(jìn)行了說明；其次對財務(wù)公司的職能及業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行了說明，以中石油司庫職能為基礎(chǔ)針對以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的可行性進(jìn)行了探討，對以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的優(yōu)勢進(jìn)行了分析，并提出了提高管理層級、轉(zhuǎn)變職能定位、完善組織架構(gòu)這3個完善措施；最后得出結(jié)論認(rèn)為在財務(wù)公司充分取得集團充分授權(quán)的前提下以其作為基礎(chǔ)搭建司庫是可行的。對于擁有財務(wù)公司的企業(yè)集團而言，以財務(wù)公司為載體搭建司庫體系是一個不錯的選擇。
【關(guān)鍵詞】司庫；財務(wù)公司；載體
一、企業(yè)司庫理論研究及發(fā)展現(xiàn)狀
1.企業(yè)司庫理論研究現(xiàn)狀
初期的研究認(rèn)為，企業(yè)集團司庫管理職能的基本目標(biāo)被定義為“確定企業(yè)可任意支配資產(chǎn)的持有額度，并保持這一最優(yōu)資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認(rèn)為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現(xiàn)金持有期的分析和優(yōu)化。
根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，可以認(rèn)為其包含兩個方面：基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業(yè)正常運營、實現(xiàn)必需收付為目標(biāo)，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰(zhàn)略導(dǎo)向，強調(diào)通過控制風(fēng)險、降低成本、實現(xiàn)更高利潤率來參與企業(yè)價值創(chuàng)造，包含財務(wù)風(fēng)險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關(guān)系管理等職能。
2.企業(yè)集團司庫管理職能情況
（1）GE司庫
GE司庫承擔(dān)著六項主要職能，分別為資金業(yè)務(wù)服務(wù)，資金池管理、債務(wù)融資、風(fēng)險管理、銀行關(guān)系管理、外匯管理。
（2）Shell集團司庫
Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔(dān)著全面的職能。一方面為Shell的全系經(jīng)營單元提供集中化的資金業(yè)務(wù)支持，承擔(dān)著“基礎(chǔ)現(xiàn)金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔(dān)著籌投資、集團年金管理、風(fēng)險管理和保險管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理等“高級司庫管理”職能。
（3）中國石油司庫
在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風(fēng)險管理和資金信息系統(tǒng)集成。
二、以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的問題探討
1.財務(wù)公司的職能及業(yè)務(wù)范圍
財務(wù)公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結(jié)算、信貸業(yè)務(wù)、結(jié)售匯業(yè)務(wù)等；財務(wù)公司高級職能是提供專業(yè)金融服務(wù)，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務(wù)顧問服務(wù)，開展中間及業(yè)務(wù)等。
根據(jù)最新修訂的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》（中國銀監(jiān)會令2006年第8號），財務(wù)公司可針對集團成員單位開展的業(yè)務(wù)包括：咨詢及業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、保險、提供擔(dān)保、委托貸款及投資、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業(yè)債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業(yè)務(wù)包括：同業(yè)拆借、發(fā)行債券、對金融機構(gòu)的股權(quán)投資、有價證券投資。
2.以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的可行性探討
由財務(wù)公司的職能和業(yè)務(wù)范圍可以看出來，財務(wù)公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業(yè)務(wù)范圍能夠保障財務(wù)公司基本實現(xiàn)司庫的金融資源統(tǒng)籌管理。
目前，國內(nèi)司庫建設(shè)走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建企業(yè)集團司庫、實現(xiàn)司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風(fēng)險管理和資金信息系統(tǒng)集成。
那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務(wù)公司實現(xiàn)的可能性。
（1）資金戰(zhàn)略制定與實施職能實現(xiàn)的可能性
財務(wù)公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規(guī)律最為了解也最需要了解和研究的機構(gòu)之一，同時財務(wù)公司也擁有專業(yè)的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰(zhàn)略是非常合適的。但制定集團層面資金戰(zhàn)略的前提是取得集團的充分信任和授權(quán)。
（2）多元化籌融資職能實現(xiàn)的可能性
財務(wù)公司作為金融機構(gòu)，擁有多種融資渠道，例如同業(yè)拆借、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、法人賬戶透支、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、發(fā)行債券等；同時，由于財務(wù)公司一般擁有較高的資本規(guī)模，易于從外部取得更大的授信規(guī)模及成本更低的資金。總體來看，其融資能力是優(yōu)于其他企業(yè)的，從融資渠道的廣度來看，甚至優(yōu)于集團本部。
同時，財務(wù)公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、循環(huán)貸款、票據(jù)承兌及貼現(xiàn)、委托貸款、融資租賃等業(yè)務(wù)，為成員單位的融資提供更多選擇。根據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》，財務(wù)公司可以向金融機構(gòu)進(jìn)行股權(quán)投資，從而財務(wù)公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業(yè)務(wù)，根據(jù)成員單位特點協(xié)助其實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以滿足其籌資需求。
（3）資金集中管理職能實現(xiàn)的可能性
資金集中管理是財務(wù)公司最基礎(chǔ)也是最主要的職能，是集團都會賦予財務(wù)公司的職能，也是財務(wù)公司賴以生存的根本。財務(wù)公司依照集團賦予的資金集中職能，引導(dǎo)成員單位在財務(wù)公司開立存款賬戶，并監(jiān)控成員單位將資金集中到該賬戶來實現(xiàn)集團資金的集中。
（4）結(jié)算集中管理職能實現(xiàn)的可能性
在資金集中管理的基礎(chǔ)上，結(jié)算集中管理也是必然會實現(xiàn)的。目前，財務(wù)公司都非常重視信息化建設(shè)，一般都有根據(jù)自身需求搭建的資金管理系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)本身是互通的。資金管理系統(tǒng)和多家銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行“銀企直聯(lián)”，網(wǎng)銀系統(tǒng)與各成員單位可以通過網(wǎng)銀系統(tǒng)地客戶端與財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)進(jìn)行連接，進(jìn)而實現(xiàn)成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務(wù)公司就可以滿足對多家銀行的結(jié)算需求，實現(xiàn)集團結(jié)算集中管理職能。
（5）全球資金池管理職能實現(xiàn)的可能性
目前，國家外匯管理局已經(jīng)開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務(wù)公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內(nèi)、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內(nèi)、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。
中國人民銀行在《中國人民銀行關(guān)于跨國企業(yè)集團開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務(wù)有關(guān)事宜的通知》（銀發(fā)〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業(yè)集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務(wù)，包括跨境雙向人民幣資金池業(yè)務(wù)和經(jīng)常項下跨境人民幣集中收付業(yè)務(wù)，集團可委托財務(wù)公司作為主辦單位開展該項業(yè)務(wù)。
這兩者加上境內(nèi)資金集中管理形成的境內(nèi)人民幣資金池，即構(gòu)成了全球資金池?，F(xiàn)金池管理是在資金集中管理的基礎(chǔ)上，財務(wù)公司借助金融產(chǎn)品，實現(xiàn)集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享，即成員企業(yè)可以根據(jù)管理要求有條件地使用池內(nèi)的資金。
（6）全球資金風(fēng)險管理職能實現(xiàn)的可能性
財務(wù)公司作為金融機構(gòu)，一般都將風(fēng)險控制工作放在首位，很多財務(wù)公司都會建立全面風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理意識和理念貫穿于各業(yè)務(wù)、管理流程；設(shè)立專職的風(fēng)險管理部門，負(fù)責(zé)事前、事中控制；設(shè)立獨立的稽核審計部門，負(fù)責(zé)事后監(jiān)督評價。資金作為財務(wù)公司最重要的資產(chǎn)，其風(fēng)險管理更是重中之重。在進(jìn)行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風(fēng)險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等風(fēng)險。
（7）資金信息系統(tǒng)集成職能實現(xiàn)的可能性
財務(wù)公司都會建設(shè)資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可上線所有財務(wù)公司涉及的業(yè)務(wù)或管理模塊，可以以此系統(tǒng)作為核心系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進(jìn)行互聯(lián)，將實現(xiàn)資金信息的集成。例如：
①資金管理系統(tǒng)可以與集團財務(wù)系統(tǒng)對接，進(jìn)行雙向數(shù)據(jù)交換，資金管理系統(tǒng)向財務(wù)系統(tǒng)傳輸交易生成的會計憑證，財務(wù)系統(tǒng)向資金管理系統(tǒng)傳輸資金的會計數(shù)據(jù)，如集團已實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，則可實時取得整個集團資金的會計數(shù)據(jù)。
②可以開發(fā)財務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，并實現(xiàn)與資金管理系統(tǒng)對接。這樣客戶可以通過網(wǎng)銀客戶端向資金管理系統(tǒng)發(fā)送結(jié)算指令、資金計劃信息、票據(jù)信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網(wǎng)銀客戶端也可從資金管理系統(tǒng)查詢自己的賬戶信息、交易信息等。
③資金管理系統(tǒng)可以與集團業(yè)務(wù)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)對接，實現(xiàn)信息共享。
④資金管理系統(tǒng)可以與銀行系統(tǒng)實現(xiàn)銀企直聯(lián)，實時獲取銀行數(shù)據(jù)，在取得成員單位授權(quán)的情況下可以實現(xiàn)對成員單位銀行賬戶的實時監(jiān)控。
根據(jù)以上的可行性分析，財務(wù)公司在集團的授權(quán)下是完全可以實現(xiàn)司庫的各項職能的，因此以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫體系是完全可行的。
三、以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫的完善措施
1.提高管理層級，給予充分授權(quán)
財務(wù)公司一般是集團的二級企業(yè)或三級企業(yè)，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統(tǒng)籌全局制定出適合集團發(fā)展的資金戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮司庫的各項職能。這就要求財務(wù)公司必須取得集團的充分授權(quán)，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權(quán)層級不變也應(yīng)將管理層級提升至集團職能部室的高度。
2.轉(zhuǎn)變職能定位，補充司庫職能
如以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫，財務(wù)公司應(yīng)將定位轉(zhuǎn)變?yōu)橐越y(tǒng)籌管理集團所有金融資產(chǎn)為目標(biāo)的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰(zhàn)略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風(fēng)險管理職能、資金信息系統(tǒng)集成職能納入。同時，財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)新增職能制定相關(guān)制度及管理流程保障新增職能的有效實施。
3.完善組織架構(gòu)，充分發(fā)揮司庫職能
一般財務(wù)公司的部門設(shè)置無外乎為財務(wù)部、結(jié)算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業(yè)務(wù)發(fā)展部）、投資部、風(fēng)險管理部、綜合管理部、稽核部（內(nèi)審部），規(guī)模大些的財務(wù)公司可能會單獨設(shè)有信息部、人力資源部等。這些部門設(shè)置僅能發(fā)揮財務(wù)公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建司庫，充分發(fā)揮司庫職能就必須要增設(shè)例如資金戰(zhàn)略規(guī)劃部、金融研究部、集團金融服務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養(yǎng)更高素質(zhì)的金融專業(yè)人才以滿足司庫職能的管理需求。
參考文獻(xiàn)：
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第4篇：財務(wù)公司的職能范文
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司; 資金集中管理; 資金歸集模式
企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。許多大集團公司為了推進(jìn)集團內(nèi)部產(chǎn)融結(jié)合,增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)集團整體效益最大化紛紛組建了集團財務(wù)公司。如何通過資金歸集模式有效提高集團財務(wù)公司資金歸集力度是財務(wù)公司的工作重點。
一、大型集團公司組建財務(wù)公司現(xiàn)狀及存在的問題
從財務(wù)公司二十多年的發(fā)展歷程來看,財務(wù)公司在企業(yè)集團化發(fā)展的過程中,擔(dān)當(dāng)著十分重要的歷史使命,成為企業(yè)集團進(jìn)行資金管理、資源配置和風(fēng)險控制的統(tǒng)一運作平臺。近年來,國務(wù)院國資委多次強調(diào)要將財務(wù)公司作為集團資金運作平臺,提升企業(yè)集團化管理水平。目前國務(wù)院國資委管理的48家千億元以上的企業(yè)集團已有33家設(shè)立了財務(wù)公司,不少地方國資委管理的企業(yè)集團、民營集團也在積極申請并設(shè)立了財務(wù)公司,已設(shè)立的財務(wù)公司也良莠不齊。有的財務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上,企業(yè)不斷壯大,而有的財務(wù)公司資不抵債,面臨著被兼并或破產(chǎn)的境地。
二、財務(wù)公司的基本功能
2004年12月中國銀監(jiān)會主席劉明康在企業(yè)集團財務(wù)公司市場準(zhǔn)入培訓(xùn)班的講話中指出,“財務(wù)公司是服務(wù)于集團內(nèi)部的金融機構(gòu),核心功能是資金集中管理。財務(wù)公司的效益來自于兩個方面,一是對集團的貢獻(xiàn)和效益;二是財務(wù)公司直接創(chuàng)造的經(jīng)濟效益”。2009年中國銀監(jiān)會副主席蔡鄂生在中國財協(xié)七屆一次大會上指出,財務(wù)公司的核心功能和職能,首先是如何圍繞集團現(xiàn)金池歸集、籌集和運用資金,這是財務(wù)公司發(fā)展的基礎(chǔ),辦好財務(wù)公司離不開這個基礎(chǔ)。綜合看來,監(jiān)管部門對財務(wù)公司的定位主要體現(xiàn)在財務(wù)公司是集團資金運作的平臺,要發(fā)揮財務(wù)公司在企業(yè)集團資金集中管理中的作用。財務(wù)公司作為專業(yè)的財務(wù)金融平臺,既是集團公司的資金監(jiān)管中心,又承擔(dān)著企業(yè)集團賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、融資管理和資金監(jiān)控等職能作用。
三、財務(wù)公司實施資金歸集的范圍
目前采取資金結(jié)算和集中控制的上百家集團公司共同面臨的問題是:無論何種股權(quán)結(jié)構(gòu)、何種層級的公司均采取至下而上、一概集中,其中如TCL、春蘭、美的、中國移動通信等。集團公司控制力度大,財務(wù)公司可對全資控股和分公司的資金實行全部集中,以便于統(tǒng)一籌劃和監(jiān)控,體現(xiàn)集團行使的直接控制權(quán)。但對集團公司內(nèi)一些參股或控股的子公司,或盡管控股但改制上市的公司,它們是屬于具有獨立法人資格的公司,是以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負(fù)責(zé),承擔(dān)獨立的民事責(zé)任。如果子公司一切聽命于集團公司,采取集中資金的辦法,由于集團公司指揮失誤造成的投資失誤,導(dǎo)致子公司虧損或破產(chǎn),集團公司是否承擔(dān)子公司的破產(chǎn)責(zé)任?企業(yè)集團公司與子公司在法律上的權(quán)利和責(zé)任界限到底是什么?
國外大的跨國集團公司已廣泛采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式,即“統(tǒng)收統(tǒng)支,收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統(tǒng)管,子公司或分公司只是成本中心,這種產(chǎn)業(yè)特征決定了集團公司的組織形式以總公司下轄分公司為優(yōu),以求得投資與決策執(zhí)行的高效。但有些集團公司是先有子上市公司,然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當(dāng)少見的資本運作,集權(quán)的前提是將已上市的子公司收編為分公司。只有這樣,才能從制度安排上保證資金集中控制的到位。否則如果對已上市的控股公司采取成本中心的模式進(jìn)行資金集中就會產(chǎn)生制度上的問題。不過對參股和控股子公司的資金控制可采取另一種處理方式,即通過在董事會議案中投票表決來決定資金投向和使用,或通過審查公司現(xiàn)金流動狀況等方式達(dá)到間接監(jiān)控目的。
四、財務(wù)公司資金歸集模式的選擇
資金的結(jié)算中心與集中控制是集權(quán)體制下的首選模式,由于其對資源的高效配置,出資者實現(xiàn)資金的有效監(jiān)控等功能早已被中外企業(yè)所廣泛運用。但資金的結(jié)算和集中絕非簡單、武斷之事,事關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制制度、組織、流程以及與外部環(huán)境的配套和建設(shè)等一系列制度安排,因而不同結(jié)算模式的運行會出現(xiàn)企業(yè)控制目標(biāo)與結(jié)果的巨大差異。
財務(wù)公司資金歸集模式必須能夠有效地歸集資金,這樣財務(wù)公司才能進(jìn)一步對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理?？v觀各集團財務(wù)公司的資金歸集模式各有千秋,財務(wù)公司應(yīng)該根據(jù)集團管理模式選擇、構(gòu)建適合本公司實際狀況的模式,這樣才能真正發(fā)揮財務(wù)公司在調(diào)配資源、控制集團風(fēng)險中的特殊作用。
(一)普通模式
財務(wù)公司每日日末將成員單位的“收入結(jié)算戶”、“支出結(jié)算戶”、“收支結(jié)算戶”歸集到成員單位在財務(wù)公司開設(shè)的賬戶。次日將“支出結(jié)算戶”、“收支結(jié)算戶”上收資金返還到成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的賬戶。對于成員單位的“支出結(jié)算戶”和“收支結(jié)算戶”由財務(wù)公司按實際情況核定備付額度。備付額度指日末留在成員單位賬戶不歸集到財務(wù)公司的資金,以備成員單位急用。每日終了,超過備付額度的部分,自動歸集到該單位在財務(wù)公司開設(shè)的賬戶,次日返還;備付額度不足的,成員單位在財務(wù)公司存款充裕的情況下,予以補足;備付額度由財務(wù)公司依據(jù)實際情況變化定期作出調(diào)整。
選擇這種運行模式會發(fā)現(xiàn):備付額度只反映了成員單位最低用款額,保證日末如有資金流出時成員單位賬戶不會發(fā)生頂票或退票現(xiàn)象。但是沉淀在源頭的資金增多,造成財務(wù)公司資金回籠不暢。成員單位需用款時,仍需再提交用款指令和對外付款指令。這樣成員單位每一筆付款均需要通過財務(wù)公司進(jìn)行,業(yè)務(wù)量集中在財務(wù)公司。但這種模式對成員單位的資金監(jiān)控更加嚴(yán)格,能夠有效地通過預(yù)算管理控制成員單位的資金,促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理、資金監(jiān)控能力的提升。
(二)資金限額模式
為進(jìn)一步有效歸集、合理使用集團內(nèi)資金,減少資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),提高資金使用效率及效益,在運行模式一的基礎(chǔ)上提出了核定成員單位資金限額的模式。
資金限額指財務(wù)公司次日返還或補足成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的“支出結(jié)算戶”及“收支結(jié)算戶”(以下簡稱賬戶)的最高額度。財務(wù)公司根據(jù)成員單位在商業(yè)銀行賬戶資金使用情況及財務(wù)公司資金狀況,核定資金限額。日末財務(wù)公司將各成員單位的賬戶余額留存?zhèn)涓额~度后歸集到財務(wù)公司賬戶,財務(wù)公司次日按資金限額返還或補足。成員單位在財務(wù)公司資金不足限額時,按前日上收資金返還。財務(wù)公司對不經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)的成員單位,每日不返還資金,成員單位需要用款時向財務(wù)公司提交指令辦理。資金限額如不能滿足成員單位當(dāng)日資金需求時,成員單位可向財務(wù)公司提交指令辦理。工資、稅金、電費、運費等大額資金用款需提前一天提交指令,次日辦理。成員單位要合理安排支出,及時掌握各賬戶支付情況,避免退票的發(fā)生。
選擇資金限額的模式可有效地控制成員單位在銀行的留存資金,使得財務(wù)公司這個蓄水池作用得到很好的發(fā)揮。但這樣財務(wù)公司每日早晨必須將成員單位的資金限額在第一時間下?lián)?以此保證成員單位用款及時。由于實行資金限額模式畢竟是要將資金下?lián)艿匠蓡T單位在商業(yè)銀行的賬戶,并且成員單位資金用量不確定,有部分下?lián)苜Y金或許不用,但會有超出限額提交的用款指令,這樣就會影響財務(wù)公司掌握資金的力度。
(三)零余額管理模式
對于有穩(wěn)定資金來源的成員單位,在商業(yè)銀行(以下簡稱銀行)開設(shè)的“支出結(jié)算戶”和“收支結(jié)算戶”(以下賬戶均指這兩種賬戶),財務(wù)公司實行“零余額管理”。
“零余額管理模式”指在成員單位存入財務(wù)公司資金充裕的情況下,成員單位日間可通過銀行在核定的透支額度內(nèi)辦理正常對外付款業(yè)務(wù),日末銀行與財務(wù)公司結(jié)算,賬戶清零。財務(wù)公司根據(jù)成員單位在財務(wù)公司存款情況及月度資金計劃,核定成員單位的日間可透支額度,經(jīng)審批后執(zhí)行。財務(wù)公司按照核定的賬戶可透支額度凍結(jié)成員單位的“活期存款”賬戶金額,避免成員單位透支現(xiàn)象的發(fā)生。日末銀行與財務(wù)公司結(jié)算時,財務(wù)公司核減成員單位的“活期存款”賬戶余額。如“活期存款”賬戶余額不足支付,可辦理有關(guān)審批手續(xù)后,從凍結(jié)資金中支付。財務(wù)公司應(yīng)于次日早9:00前通知銀行及成員單位暫?；驕p少成員單位透支額度(程序同上)。如成員單位“活期存款”賬戶資金充裕后,則恢復(fù)正?？赏钢ь~度,財務(wù)公司按規(guī)定時間通知銀行及成員單位。財務(wù)公司在銀行存款賬戶余額低限為各成員單位在該直聯(lián)銀行的透支額度之和。日末財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)賬戶透支額度及成員單位預(yù)提的用款指令合理安排頭寸,確保資金及時到位。
選擇“零余額管理”模式最大限度地減少了資金的流轉(zhuǎn)和沉淀,加大了財務(wù)公司歸集資金的力度,為財務(wù)公司在企業(yè)集團資金集中管理中起到最大作用。
(四)行模式
行模式指成員單位需要對集團外支付款項時,可由成員單位提交對外支付指令,經(jīng)財務(wù)公司審核后直接對外支付。這種模式貫穿于上述三種結(jié)算模式之中,它的優(yōu)勢在于成員單位可以不經(jīng)過商業(yè)銀行在本單位直接完成對外支付,可節(jié)約成本、提高工作效率及資金周轉(zhuǎn)率。
綜上所述,作為專門服務(wù)于集團公司的金融機構(gòu),財務(wù)公司應(yīng)借集團公司發(fā)展壯大之東風(fēng),根據(jù)集團公司整體經(jīng)營管理模式和方向,切合本單位實際情況,設(shè)計更加科學(xué)、合理的資金結(jié)算模式,進(jìn)一步發(fā)揮資金集中管理、提高資金使用效率,加強業(yè)務(wù)制度和流程優(yōu)化,以便充分發(fā)揮其綜合金融服務(wù)職能,為財務(wù)公司發(fā)展壯大奠定基礎(chǔ),為加速集團公司資金融通、提高集團公司財務(wù)控制力、有效控制集團財務(wù)風(fēng)險實現(xiàn)集團利益最大化作出貢獻(xiàn)。
【參考文獻(xiàn)】
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第5篇：財務(wù)公司的職能范文
摘 要 隨著我國改革開放的不斷深入，經(jīng)濟發(fā)展的不斷深化，企業(yè)從小到大，從弱到強，開始紛紛走向世界。伴隨企業(yè)集團的不斷發(fā)展和壯大，資金管理在企業(yè)經(jīng)營工作當(dāng)中發(fā)揮著越來越重要的作用，財務(wù)公司如雨后春筍般走上歷史的舞臺，在企業(yè)發(fā)展道路上扮演著資源配置、資金管理等重要角色，不僅推動企業(yè)的發(fā)展，而且也彌補了金融體系功能的不足，產(chǎn)融的結(jié)合越來越受到企業(yè)的重視。本文通過探討采用合適的產(chǎn)融結(jié)合模式以適應(yīng)企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展要求，從而促使企業(yè)集團實現(xiàn)跨躍式發(fā)展，在經(jīng)濟大舞臺占據(jù)一席之地。
關(guān)鍵詞 產(chǎn)融結(jié)合 財務(wù)公司 企業(yè)集團
一、引言
1． 企業(yè)集團資金管理狀況
資金如同企業(yè)的血液，是企業(yè)的生命線，企業(yè)各項經(jīng)營活動均離不開其支持，資金管理的好壞與否直接影響企業(yè)的生存、發(fā)展和壯大。
當(dāng)企業(yè)集團發(fā)展到一定的規(guī)模后，資金管理上或多或少會出現(xiàn)如下問題：集團內(nèi)部各個企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況均多頭開戶，銀行存款分散在各個企業(yè)當(dāng)中，達(dá)不到規(guī)模效應(yīng)，因而影響企業(yè)集團的貸款力度和資金使用效率；各個企業(yè)分別與各自銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，造成企業(yè)集團財務(wù)費用與資金成本的大量增加；管理效率高、經(jīng)營效益好、資金周轉(zhuǎn)快的企業(yè)往往有大量的經(jīng)常性存款處于閑置狀態(tài)，沒有真正發(fā)揮出資金使用價值，而資金投入量大的企業(yè)或效益好的投資項目卻因為資金匱乏，不得不向銀行大量舉債，增加了企業(yè)貸款利息成本支出；由于母公司只是對下屬公司的資金頭寸進(jìn)行管理，因此很難了解和掌控下屬公司的現(xiàn)金流量狀況；下屬公司不顧集團公司利益經(jīng)常挪用、拆借本企業(yè)閑置資金，從而極有可能造成資金管理上的失控。
正是企業(yè)集團出于為加強資金管理，降低財務(wù)費用和資金成本，提高資金使用效益的目的出發(fā)，促使了企業(yè)集團財務(wù)公司應(yīng)運而生。
2．財務(wù)公司發(fā)展歷史
財務(wù)公司最早的雛形是于1716年法國創(chuàng)設(shè)的通用銀行。在美國，第一家真正意義上的非銀行的財務(wù)公司出現(xiàn)于1878年，之后財務(wù)公司從19世紀(jì)初開始逐漸發(fā)展成為滿足消費者信用需求的一種新型的非銀行金融機構(gòu)，在美國金融體系中一直占據(jù)著重要地位，截止到上世紀(jì)90年代，財務(wù)公司約占整個美國金融機構(gòu)數(shù)量的11%，達(dá)到近1300家。
我國第一家財務(wù)公司是于1987年5月批準(zhǔn)設(shè)立的東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前，我國約有企業(yè)集團財務(wù)公司近百家，資產(chǎn)近萬億元，業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，財務(wù)公司在企業(yè)集團發(fā)展過程當(dāng)中發(fā)揮著極其重要、無可替代的作用，在金融體系當(dāng)中的作用也越來越重要。
二、基礎(chǔ)理論概述
1．產(chǎn)融結(jié)合
產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟運行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)合。當(dāng)前在產(chǎn)融結(jié)合的理論研究中對其定義大致有兩種：從廣義上來說，產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的資金合作和相互流動，包括體現(xiàn)為債券債務(wù)的信貸關(guān)系和體現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)的投資關(guān)系；從狹義上來說，產(chǎn)融結(jié)合是指在生產(chǎn)高度集中的基礎(chǔ)上，產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)通過股權(quán)參與以及由此而產(chǎn)生的人事結(jié)合等方式所形成的資本直接融合關(guān)系，其中包括金融資本向產(chǎn)業(yè)資本的單向滲透和產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的相互、雙向滲透。產(chǎn)融結(jié)合是生產(chǎn)力發(fā)展的內(nèi)在要求和結(jié)果，是資本追逐利潤的運動形式之一，是資本應(yīng)對日益激烈的競爭、適應(yīng)不穩(wěn)定市場環(huán)境的必然選擇。滲透性、互補性、組合優(yōu)化性、高效性、雙向選擇性是產(chǎn)融結(jié)合的特點。
2．產(chǎn)融結(jié)合實現(xiàn)途徑
在我國實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的途徑大致可以總結(jié)如下：（1）金融資本參股產(chǎn)業(yè)資本；（2）產(chǎn)業(yè)資本參股金融資本；（3）產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相互參股；（4）企業(yè)集團在集團內(nèi)部設(shè)立財務(wù)公司。在以上幾種產(chǎn)融結(jié)合的途徑中，由于受到法律法規(guī)和監(jiān)管政策的限制，加上金融資本所具有的較高行業(yè)收益率和較大風(fēng)險，對于金融資本參股產(chǎn)業(yè)資本這種產(chǎn)融結(jié)合途徑較難成為產(chǎn)融結(jié)合的主要方式。其他幾種產(chǎn)融結(jié)合形式比較常見，特別是財務(wù)公司更是企業(yè)集團進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合的重要選擇。
3．財務(wù)公司
對“財務(wù)公司”概念的認(rèn)識可以從廣義和狹義兩個方面加以理解。廣義上的財務(wù)公司是指銀行以外的專業(yè)融資機構(gòu)，能提供貸款及類似銀行及其他金融機構(gòu)的各種金融服務(wù)，包括企業(yè)附屬財務(wù)公司和非企業(yè)附屬財務(wù)公司。狹義上的財務(wù)公司專指企業(yè)附屬財務(wù)公司。
在國外財務(wù)公司沒有一個統(tǒng)一定義。在我國財務(wù)公司是指依據(jù)《公司法》和《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》設(shè)立的，為企業(yè)集團成員單位技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，以中長期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行機構(gòu)。
三、企業(yè)集團財務(wù)公司戰(zhàn)略選擇
1．企業(yè)集團成立財務(wù)公司的戰(zhàn)略意義
（1）財務(wù)公司是企業(yè)集團實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的有效方式
①產(chǎn)融結(jié)合是產(chǎn)業(yè)和金融通過資本合作實現(xiàn)特定職能的結(jié)合，它是商品經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。產(chǎn)融結(jié)合有利于促進(jìn)商品流通，優(yōu)化資源配置，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
②財務(wù)公司能夠促進(jìn)企業(yè)集團快速發(fā)展。財務(wù)公司是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相互依賴、相互轉(zhuǎn)化的結(jié)果，是產(chǎn)業(yè)資本向金融領(lǐng)域滲透的一種有效方式。處于快速發(fā)展階段的企業(yè)集團在實現(xiàn)多元化經(jīng)營和資本增值的過程中，不僅需要對集團內(nèi)部資金、資本和資產(chǎn)進(jìn)行集中化、集約化、集團化的管理，而且對外部資金的需求也在不斷擴大，企業(yè)集團需要有自己的金融機構(gòu)服務(wù)于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這就促使了財務(wù)公司的產(chǎn)生，其作為企業(yè)集團的融資平臺為企業(yè)集團的快速發(fā)展提供了強有力的新鮮血液。
（2）財務(wù)公司有助于企業(yè)集團實施縱向一體化戰(zhàn)略
企業(yè)集團要走向世界，實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)往往會采取縱向一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略。通過實施縱向擴展戰(zhàn)略，將企業(yè)內(nèi)部各種資源集中優(yōu)化，尤其是把分散在各個成員企業(yè)內(nèi)部的資金集中起來，形成龐大的資金規(guī)模。這樣不僅可以降低資金成本，還可以提高企業(yè)集團資金的利用價值，使企業(yè)集團內(nèi)部各個企業(yè)共享統(tǒng)一的資源，降低對外部金融機構(gòu)的依賴。企業(yè)集團財務(wù)公司作為企業(yè)集團中發(fā)揮金融職能的重要環(huán)節(jié)，可以為企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)實現(xiàn)金融資源的共享，能夠提高企業(yè)集團資金的使用效率，增強企業(yè)集團的競爭力，從而成為企業(yè)集團實施縱向一體化戰(zhàn)略的重要途徑。此外，財務(wù)公司由企業(yè)集團成員單位組建，其與成員企業(yè)之間的密切聯(lián)系，可以較好地消除信息不對稱、節(jié)約交易成本等問題，有助于企業(yè)集團及其財務(wù)公司的更好發(fā)展。
2．財務(wù)公司模式對企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略影響
財務(wù)公司的發(fā)展模式可以分為四種，不同的公司在同一個時期可根據(jù)企業(yè)實際情況選擇適合自身發(fā)展的模式；同一企業(yè)在不同的發(fā)展時期的選擇模式也有所不同。因此，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展特點、發(fā)展階段進(jìn)行選擇，并有所側(cè)重。
（1）“司庫型”財務(wù)公司
當(dāng)企業(yè)集團的規(guī)模發(fā)展到一定程度，內(nèi)部資金管理、運作和風(fēng)險控制的任務(wù)會變得越來越重，集團母公司的資金管理職能部門迫切希望成立在管理職能上更為健全的部門或組織進(jìn)行資金的專門管理；另一方面，內(nèi)部資金、資本市場或內(nèi)部銀行、內(nèi)部結(jié)算中心本身并不是金融機構(gòu)，因此難以同外部金融機構(gòu)的貨幣市場和資本市場建立有效地聯(lián)系，而且在尋求外部融資方面受到極大的限制。這就促使企業(yè)集團把內(nèi)部資本市場分離出來，成立財務(wù)公司以滿足越來越多的金融需求。
由于司庫型財務(wù)公司是在原有集團內(nèi)部各自公司財務(wù)進(jìn)行簡單組合的結(jié)果，業(yè)務(wù)擴展能力不足，加上在金融風(fēng)險和控制風(fēng)險方面相對較小，業(yè)務(wù)范圍較為狹窄。因此，司庫型財務(wù)公司適合剛剛成立不久，出于對集團資金進(jìn)行集中管理，提高資金使用效率、降低資金成本為主要目的，而且對外部融資、咨詢、保險和信貸等業(yè)務(wù)還不熟練地情況下建立的財務(wù)公司。由于目前中國的財務(wù)公司在人員專業(yè)化、風(fēng)險管理、治理結(jié)構(gòu)等方面專業(yè)性不足，大多數(shù)都集中在這個范疇之內(nèi)。
（2）“信用型”財務(wù)公司
制造業(yè)公司在銷售過程當(dāng)中為了擴大其產(chǎn)品銷售，尤其是耐用消費品或者大型工業(yè)機械設(shè)備，經(jīng)常會采取以租賃或分期付款的形式為客戶提供信用。這樣的做法常常給企業(yè)帶來財務(wù)上的巨大負(fù)擔(dān)，甚至可能導(dǎo)致公司資金周轉(zhuǎn)困難以致失血過多走向破產(chǎn)。因此，制造業(yè)企業(yè)集團就會通過建立附屬財務(wù)公司，將母公司的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)與應(yīng)收賬款的管理相分離。銷售部門只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，并且直接從財務(wù)公司獲得產(chǎn)品銷售款，而將信用發(fā)放與應(yīng)收賬款的管理移交給財務(wù)公司處理，從而使制造業(yè)公司從催賬、收賬的煩惱中擺脫出來，保證制造業(yè)公司更專注于產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售等方面的工作。
由于信用型財務(wù)公司是在司庫型財務(wù)公司基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此具備其所有功能，而且功能進(jìn)一步提升，還具備了某方面的專業(yè)化職能。目前主要有兩種專業(yè)性信用型財務(wù)公司，即“信用信貸型財務(wù)公司”和“投資理財顧問型財務(wù)公司”。我國雖然有不少耐用消費品和大型工業(yè)機械設(shè)備集團，但由于人才配備、專業(yè)化管理、風(fēng)險控制方面與國外尤其是美國公司相比還存在較大差距，加上管理規(guī)定財務(wù)公司只能從事“辦理集團成員單位產(chǎn)品的”消費信貸，因此信用信貸型財務(wù)公司很少甚至沒有，還需要向先進(jìn)國家學(xué)習(xí)以及政策的支持。投資理財顧問型財務(wù)公司就是將上市咨詢、證券投資咨詢、證券發(fā)行、基金信托管理、咨詢評估等金融咨詢類業(yè)務(wù)融入到財務(wù)公司，由財務(wù)公司來從事集團的投資銀行業(yè)務(wù)，在這方面我們的差距就更為明顯了。
（3）“全能型”財務(wù)公司
全能型財務(wù)公司不僅具有上述兩種類型財務(wù)公司的業(yè)務(wù)功能，同時還在很多方面具有金融控股（集團）公司的形態(tài)。這種模式下的財務(wù)公司，不僅具有銀行業(yè)務(wù)，而且具有證券、保險、租賃等金融業(yè)務(wù)，可以說是一種金融混合體，一般由多個國家的不同類型的金融子公司組成。它的發(fā)展得益于金融自由化、多元化與企業(yè)集團的跨國經(jīng)營。
全能型財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍更廣，業(yè)務(wù)功能更全，其不僅可以發(fā)行本企業(yè)集團上市公司的股票，籌集集團可長期使用的權(quán)益資金，從而更好地支持企業(yè)集團的發(fā)展，而且還可以吸收集團成員企業(yè)之外的戰(zhàn)略投資者，不但增強財務(wù)公司的資本實力，同時還能增加企業(yè)集團可用的權(quán)益資金。但是，由于全能型財務(wù)公司在人力資源、風(fēng)險控制、量化分析和控制等方面都有嚴(yán)格的要求，尤其是涉及到金融業(yè)務(wù)方面，對于金融風(fēng)險的控制非常嚴(yán)格，因此組建該類型財務(wù)公司的方方面面要求會更高，業(yè)務(wù)管理要求也更加規(guī)范，然而其是要走向國際化企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢。目前我國財務(wù)公司距離這一方面還有相當(dāng)大的差距，需要不斷努力和提高，也需要金融環(huán)境的支持與幫助。
（4）產(chǎn)融一體化集團
財務(wù)公司的不斷發(fā)展和完善，使得財務(wù)公司朝著產(chǎn)融不斷集中和壯大的方向發(fā)展，最終形成巨型產(chǎn)融一體化控股集團。其主要承擔(dān)著綜合型金融服務(wù)者的職責(zé)。金融業(yè)務(wù)包括商業(yè)和投行的幾乎所有業(yè)務(wù)，或者朝著單一的投資銀行發(fā)展。由于其規(guī)模巨大，集團對所在行業(yè)形成壟斷，因此對行業(yè)的影響深遠(yuǎn)。
目前，大多數(shù)財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)仍然局限于集團內(nèi)部，為企業(yè)集團提供金融服務(wù)。未來以企業(yè)集團為核心，巨型產(chǎn)融一體化將打破集團限制，擴展到整個行業(yè)的壟斷。
四、結(jié)論
隨著企業(yè)集團在不同發(fā)展時期和不同發(fā)展階段應(yīng)選擇適合自身發(fā)展模式的財務(wù)公司。從初始階段為實現(xiàn)資金集中管理的司庫型財務(wù)公司，隨著企業(yè)的成長壯大，逐步走向世界，實現(xiàn)跨國經(jīng)營而應(yīng)當(dāng)采用全能型財務(wù)公司來為企業(yè)集團保駕護(hù)航，這是企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢，到最后伴隨著國家的強盛、經(jīng)濟的發(fā)展，終將涌現(xiàn)出打破集團限制的巨型產(chǎn)融一體化集團，實現(xiàn)行業(yè)壟斷，維護(hù)國家經(jīng)濟命脈長盛不衰。
參考文獻(xiàn)：
[1]金志剛.中國財務(wù)公司在產(chǎn)融結(jié)合中的功能.武漢工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報.2008.
第6篇：財務(wù)公司的職能范文
關(guān)鍵詞：結(jié)算模式 集團資金 管理
面對著鋼鐵行業(yè)的持續(xù)低迷，受國家金融緊縮政策的影響，集團公司強化資金歸集度面臨著空前的挑戰(zhàn)。財務(wù)公司作為集團公司資金集中管理的平臺，結(jié)算模式作為資金集中的主要途徑和手段，選擇符合集團資金管理要求和服務(wù)集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的結(jié)算模式，是當(dāng)前財務(wù)公司面臨的現(xiàn)實使命。
一、我國財務(wù)公司主要結(jié)算模式及特點
（一）銀行結(jié)算模式
在該模式下考慮到成員單位分布在不同地域，其現(xiàn)金的收支和票據(jù)使用的需要，成員單位可以保留納入合作銀行的賬戶，但這些賬戶必須納入財務(wù)公司資金歸集中。財務(wù)公司在合作銀行開立一級主賬戶，成員單位保留的賬戶作為二級賬戶，二級賬戶經(jīng)過授權(quán)和一級賬戶關(guān)聯(lián)，當(dāng)二級賬戶發(fā)生對外支付或收款時，由合作銀行網(wǎng)點通過銀行端記賬，生成借貸記賬信息，發(fā)生的賬務(wù)數(shù)據(jù)通過專線向財務(wù)公司的資金管理系統(tǒng)導(dǎo)入，“導(dǎo)入”的過程俗稱“過天”，也就是財務(wù)公司的日結(jié)工作。
銀行結(jié)算模式的最大特點表現(xiàn)在保留成員單位在合作銀行的賬戶，成員單位對財務(wù)公司歸集資金的支配比較靈活，成員單位可以使用財務(wù)公司的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)支配歸集到財務(wù)公司的資金，也可以通過熟悉的銀行網(wǎng)點或網(wǎng)上銀行辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)，使財務(wù)公司成為“影子銀行”。該模式最大限度利用了銀行的資金網(wǎng)絡(luò)和結(jié)算職能，成員單位對財務(wù)公司信息系統(tǒng)依賴性較弱，當(dāng)財務(wù)公司系統(tǒng)出現(xiàn)故障無法運行時，成員單位仍然可以通過銀行系統(tǒng)對外付款。所以財務(wù)公司在硬件配置、人力資源、風(fēng)險承擔(dān)方面的壓力相對較小。
（二）自主結(jié)算模式
自主結(jié)算模式是財務(wù)公司直接面對成員單位提供全面日常的結(jié)算服務(wù)，并配合集團進(jìn)行資金管理。該模式下，資金的歸集和支付都有財務(wù)公司系統(tǒng)主動發(fā)起，不受銀行系統(tǒng)的制約。各銀行系統(tǒng)只是為我們提供財務(wù)公司系統(tǒng)的收款、付款的渠道。成員單位在財務(wù)公司開立的賬戶（我們稱之為內(nèi)部賬戶）的收、付記錄均有財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生的實際情況記載，而不是銀行模式下外部銀行賬戶的“影子”。各成員單位歸集到財務(wù)公司的資金對外支付時，只能通過財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)對外支付。
該種模式與銀行模式相比最大的特點是能更好的實現(xiàn)資金歸集，財務(wù)公司能更好的控制和運作歸集的資金。在該種模式下，成員單位只能在財務(wù)公司開立賬戶，成員單位對外支付只能通過財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)才能支配資金，而無法再通過銀行系統(tǒng)支配資金，實現(xiàn)了集團資金的高度集中管理和統(tǒng)一支付。成員單位可以使用自己在財務(wù)公司開立的賬戶高效、便捷的進(jìn)行對內(nèi)、對外發(fā)生業(yè)務(wù)。財務(wù)公司可以免去成員單位的所有結(jié)算手續(xù)費，大大為成員單位節(jié)省財務(wù)成本。
二、財務(wù)公司結(jié)算模式的現(xiàn)狀
財務(wù)公司目前實行的是銀行結(jié)算模式，在該模式運行兩年來，發(fā)現(xiàn)其一些弊端已經(jīng)影響到了公司各項業(yè)務(wù)的開展。
（一）影響了歸集資金的使用效率
由于資金的結(jié)算可以利用銀行的網(wǎng)上銀行實現(xiàn)，成員單位還是習(xí)慣于利用銀行的網(wǎng)上銀行進(jìn)行日常結(jié)算，這樣導(dǎo)致財務(wù)公司獲取結(jié)算信息不充分或滯后，從而導(dǎo)致財務(wù)公司對歸集到的資金無法進(jìn)一步優(yōu)化運作，嚴(yán)重影響了資金可控性和使用效率，大大降低了資金集中管理效益。
（二）影響集團公司統(tǒng)一結(jié)算平臺的搭建
該模式下，成員單位的資金支付是通過銀行系統(tǒng)完成的，沒有實現(xiàn)成員單位對外支付通過財務(wù)公司銀行賬戶支付，嚴(yán)重影響集團公司統(tǒng)一結(jié)算平臺的搭建，不利于集團公司對成員單位的資金控制，削弱了財務(wù)監(jiān)控力度。
（三）日結(jié)的繁重影響了結(jié)算業(yè)務(wù)效率
財務(wù)公司結(jié)算部門要每天完成日結(jié)工作。所謂日結(jié)就是財務(wù)公司要將一二級賬戶流水?dāng)?shù)據(jù)從銀行系統(tǒng)中下載到財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)中。由于財務(wù)公司合作銀行為11家，一二級賬戶近300戶，一旦有一家銀行的前置機或?qū)＞€線路出現(xiàn)問題，勢必?zé)o法完成日結(jié)工作，耽誤監(jiān)管部門報送報表數(shù)據(jù)
三、優(yōu)化財務(wù)公司資金集中結(jié)算模式
基于上述對銀行結(jié)算模式的分析，依靠集團強有力的行政命令來約束成員單位的資金管理行為很難實現(xiàn)資金高度集中和管控。財務(wù)公司為拓展業(yè)務(wù)發(fā)展，協(xié)助集團進(jìn)行更好的資金管控，提高資金的運作效率，就必須優(yōu)化清算及結(jié)算模式。
（一）從財務(wù)公司結(jié)算職能分析
要在集團內(nèi)實現(xiàn)高度集中資金流量、存量管理，財務(wù)公司就必須盡可能多的承擔(dān)起商業(yè)銀行的資金管理和支付職能，充分挖掘和利用資金管理信息系統(tǒng)，完善支付功能。使集團或成員單位的對外支付完全通過財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)完成，無需通過商業(yè)銀行系統(tǒng)支付，更嚴(yán)密的實時監(jiān)控資金流向。
（二）從集團資金預(yù)算管控分析
通過對結(jié)算模式的優(yōu)化達(dá)到成員單位的歸集資金必須通過財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)對外支付，從而可以把集團公司資金預(yù)算管理和資金管理系統(tǒng)結(jié)合起來，在資金對外支付時，根據(jù)集團公司審批后的預(yù)算控制資金支出，實現(xiàn)集團公司資金預(yù)算管控的目的。
（三）從結(jié)算成本分析
根據(jù)集團公司2013年年報顯示，集團公司合并財務(wù)費用報表中的銀行結(jié)算費用為1.67億元，其中可能包含一些非日常結(jié)算費用。日常結(jié)算費用未經(jīng)過統(tǒng)計，如按10%估算，也有1670萬元。優(yōu)化后各成員單位的對外支付統(tǒng)一由財務(wù)公司支付，財務(wù)公司可以減免成員單位結(jié)算手續(xù)費。財務(wù)公司通過發(fā)揮集團公司協(xié)同效應(yīng)，利用規(guī)模優(yōu)勢，通過談判支付給主辦銀行的手續(xù)費每年只需幾萬元。
財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)上述諸多因素，結(jié)合集團資金管理特點，縝密分析優(yōu)化結(jié)算模式，已達(dá)到成本最優(yōu)，效率最優(yōu)，結(jié)果最優(yōu)，最大限度地提高集團資金集中管理效率。
參考文獻(xiàn)：
[1]曹桂春.企業(yè)集團財務(wù)公司結(jié)算模式選擇芻議
第7篇：財務(wù)公司的職能范文
(一)消費者的信用需求是企業(yè)集團財務(wù)公司的實踐起點
世界范圍的財務(wù)公司，按照所有權(quán)和運作模式可以分為兩種基本類型，一種是企業(yè)附屬型財務(wù)公司，一種是非企業(yè)附屬型財務(wù)公司或稱為公眾擁有型財務(wù)公司。典型的財務(wù)公司一般是指企業(yè)附屬型財務(wù)公司，我國財務(wù)公司也屬于此種類型(本文主要探討此類財務(wù)公司)。從國際財務(wù)公司產(chǎn)生發(fā)展的歷史軌跡來看，國際財務(wù)公司最初是為滿足消費者信用需求而得以產(chǎn)生的，如美國1878年成立的第一家財務(wù)公司householdfinance。當(dāng)時，人們急需購買消費品，而商業(yè)銀行只關(guān)心商業(yè)公司的信貸，其他儲蓄機構(gòu)只對家庭財務(wù)有興趣，許多急需現(xiàn)金的消費者別無選擇只好向高利貸者借錢，因此一大批提供小額的、無擔(dān)保個人貸款的消費者財務(wù)公司應(yīng)運而生，即所謂的消費型財務(wù)公司。二戰(zhàn)之后，隨著汽車工業(yè)以及其他耐用消費品制造業(yè)的發(fā)展，使得汽車和耐用消費品的需求不斷增加，擴大了對消費信貸的需求。在消費財務(wù)公司發(fā)展的同時，以推銷特定產(chǎn)品(如小轎車、個人電腦等)而為分期付款的消費者提供信用服務(wù)的財務(wù)公司開始出現(xiàn)，即所謂的銷售型財務(wù)公司。此后，許多包括汽車制造公司在內(nèi)的制造商紛紛效仿，開始設(shè)立此類銷售型財務(wù)公司，旨在推銷本公司產(chǎn)品，如通用汽車承兌公司，對推銷其產(chǎn)品的汽車零售商提供融資。隨著信用經(jīng)濟的發(fā)展，財務(wù)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)開始逐步拓展，之后出現(xiàn)了一種以存貨或應(yīng)收賬款為抵押的貸款公司，即商業(yè)財務(wù)公司(如最早1905年芝加哥商業(yè)信用公司)，后來還出現(xiàn)了許多新業(yè)務(wù)領(lǐng)域如融資租賃和消費者信用卡業(yè)務(wù)等。在英國，財務(wù)公司包括工業(yè)財務(wù)公司和租賃公司。在日本，非銀行金融機構(gòu)主要有小額消費信貸公司、融資租賃公司和信販公司。雖然不同國家財務(wù)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)不盡相同，但其產(chǎn)生的實踐起點都源自消費者的信用需求。
(二)對內(nèi)部金融服務(wù)功能的需求是企業(yè)集團財務(wù)公司產(chǎn)生的內(nèi)在動因
企業(yè)集團化經(jīng)營過程中面臨著內(nèi)部成長(積聚資源擴大投資或拓展組織與場所)與外部成長(收購兼并獲取擴張)的選擇。為贏得“競爭優(yōu)勢”，企業(yè)集團一方面要通過規(guī)模擴張形成規(guī)模經(jīng)濟；另一方面，要通過多角化或縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，以分散經(jīng)營風(fēng)險，獲取額外利潤。無論是規(guī)模經(jīng)營還是多元發(fā)展抑或是縱向一體化，企業(yè)集團化成長過程的軌跡表明，其發(fā)展都特別注重在金融業(yè)的發(fā)展，通過金融工具和金融方法的運用，是大企業(yè)參與國際競爭的重要法寶和重要的原動力。
1.對資金集中管理功能的需求，促使內(nèi)部資金市場的形成和資金集中專門化的管理，產(chǎn)生司庫型財務(wù)公司。企業(yè)發(fā)展到大型企業(yè)集團后，不可避免地要形成分布于各地的眾多的部門、子公司和分部等，這些分部(子公司)經(jīng)常的情況是某個分部(子公司)有資金盈余，而另一個分部(子公司)卻發(fā)生資金短缺。從企業(yè)集團角度來看，如果各分部(子公司)資金盈缺之間進(jìn)行“對沖”操作，肯定會節(jié)省外部交易成本，提高資金效率?，F(xiàn)實中，各個分部(子公司)從本位利益出發(fā)各行其是，常常是多頭資金的分部(子公司)將多余的資金存放到銀行，而資金短缺的分部(子公司)卻不得不支付較高的利息從當(dāng)?shù)劂y行另行借入資金。因此，企業(yè)集團為尋求規(guī)模經(jīng)濟，加強資金的集中管理，實行司庫管理下的內(nèi)部銀行、內(nèi)部結(jié)算中心模式，建立內(nèi)部資金市場，使全集團的資金余缺頭寸全部集中于總部資金中心，由總部資金中心統(tǒng)一調(diào)配管理資金的流動性和幣種缺口。隨著企業(yè)集團規(guī)模發(fā)展到一定程度，內(nèi)部資金管理、運作和風(fēng)險控制的任務(wù)變得越來越重，除了一般資金集中管理和內(nèi)部結(jié)算外，還要針對集團日益發(fā)展的需要，尋求外部融資，以及對資本進(jìn)行專業(yè)化的運作，原來集團內(nèi)部銀行、內(nèi)部資金結(jié)算中心的資金管理職能已無法滿足日益專業(yè)化的金融需求，原因不僅在于其主觀上難以履行越來越重的資金管理職能，更在于其本身不是金融機構(gòu)而無法滿足集團日益多樣的金融需求，最終促使內(nèi)部資金市場從企業(yè)集團中分離出來，產(chǎn)生了資金專門化管理和專業(yè)化運作的司庫型財務(wù)公司。
2.對銷售信用服務(wù)功能的需求，促使銷售與信用的分離，催生專司信用管理的信用型財務(wù)公司。隨著自由市場競爭的加劇，大企業(yè)集團為促進(jìn)銷售業(yè)務(wù)，擴大市場份額，贏得有利地位，在商業(yè)活動中開始出現(xiàn)賒銷服務(wù)(分期付款銷售商品)，賒銷服務(wù)產(chǎn)生應(yīng)收賬款，于是企業(yè)之間的商業(yè)信用發(fā)生了(消費信用發(fā)生在企業(yè)和消費者之間)。商業(yè)信用實際上是一個公司對另一個公司的借款，但它是和購買聯(lián)系在一起的借款，產(chǎn)品和借款是被捆綁在一起的。之所以能產(chǎn)生商業(yè)信用，其中一個原因是這種捆綁控制了市場的不完善所產(chǎn)生的財務(wù)簽約的成本。通過使用商業(yè)信用，交易雙方都能夠降低該業(yè)務(wù)的成本或風(fēng)險。美國早在十九世紀(jì)中期之后開始采用分期付款的方法銷售產(chǎn)品，當(dāng)時的產(chǎn)品主要是縫紉機和鋼琴，二十世紀(jì)初開始出現(xiàn)為汽車的分期付款購買提供貸款。大企業(yè)集團為促銷產(chǎn)品，尤其是耐用消費品和大型工業(yè)機械設(shè)備，以租賃或分期付款的形式為客戶提供信用。但這樣常常給制造業(yè)公司帶來財務(wù)上的巨大負(fù)擔(dān)，甚至可能導(dǎo)致公司的資金周轉(zhuǎn)困難。為解決這個矛盾，需要將銷貨與信用職能分離，設(shè)立專司信用發(fā)放與應(yīng)收賬款管理的專門機構(gòu)，附屬企業(yè)集團的信用型財務(wù)公司就此產(chǎn)生了。
3.對內(nèi)部金融服務(wù)功能的全方位需求，促使全能型混業(yè)經(jīng)營財務(wù)公司的產(chǎn)生。隨著信用經(jīng)濟的發(fā)展，以及金融自由化、多元化以及企業(yè)集團的跨國經(jīng)營，其業(yè)務(wù)不僅具有以上兩類財務(wù)公司的業(yè)務(wù)功能，同時還具有金融控股公司的形態(tài)，形成集聚資金管理、信貸管理、投資銀行等多元金融業(yè)務(wù)的混合體，向著橫向、縱向延伸的全能型金融控股公司方向發(fā)展，美國ge金融服務(wù)公司就是其典型代表。
二、外部條件：發(fā)達(dá)成熟的金融體系與資本市場、完善的信用制度和金融監(jiān)管體系
財務(wù)公司的產(chǎn)生源自內(nèi)部的金融需求，但其生存還離不開必要的外部條件。西方發(fā)達(dá)國家，如北美、西歐、北歐、日本等國家的財務(wù)公司雖然各有特點，其發(fā)展模式也各不相同，但財務(wù)公司的產(chǎn)生發(fā)展都離不開成熟的市場環(huán)境。
(一)成熟的金融體系和資本市場是財務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營運作的基本條件
財務(wù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營運作主要依靠資本市場，西方國家經(jīng)過數(shù)百年市場經(jīng)濟的發(fā)展，建立了完善成熟的金融體系和資本市場，西方國家財務(wù)公司籌融資和資本運用主要通過資本市場這個渠道，如美國財務(wù)公司的資金主要是靠儲蓄、信托之外的其他融資方式，發(fā)行商業(yè)票據(jù)是財務(wù)公司的主要融資方式，商業(yè)票據(jù)在財務(wù)公司總負(fù)債結(jié)構(gòu)中占1/3以上，在財務(wù)公司的短期債務(wù)結(jié)構(gòu)中占3/4以上，中長期債務(wù)則以在資本市場上發(fā)行債券為主，銀行貸款比重較小，在財務(wù)公司總負(fù)債中的比重通常不超過10%。美國財務(wù)公司籌集的資金主要是為經(jīng)銷商和最終用戶提供信貸服務(wù)。但進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，其資金運用渠道逐步拓寬，不僅為母公司產(chǎn)品流通提供信貸服務(wù)，而且投資于母公司以外的其他行業(yè)、產(chǎn)品和有價證券。德國財務(wù)公司只要資信良好，在國內(nèi)發(fā)達(dá)的資本市場上，就可以通過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長期債券，及時便利地吸收比銀行存款成本還要低的資金。
(二)良好的信用制度和環(huán)境是財務(wù)公司生存發(fā)展的基礎(chǔ)
消費型財務(wù)公司是為滿足最終用戶需要，以消費信用為基礎(chǔ)，以提供消費信貸為主要業(yè)務(wù)的財務(wù)公司；信用型財務(wù)公司是為推銷企業(yè)產(chǎn)品，以商業(yè)信用為基礎(chǔ)，以信用發(fā)放和應(yīng)收賬款管理為主要業(yè)務(wù)的財務(wù)公司。正是信用經(jīng)濟的發(fā)展，不斷推動了金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，促使財務(wù)公司向著全能化混業(yè)經(jīng)營的方向發(fā)展。建立良好的信用環(huán)境不僅需要有完備的信用法律體系和信用評級制度，還需要有市場主體(企業(yè)和個人)的信用意識。
(三)健全有效的金融監(jiān)管體系是財務(wù)公司發(fā)展的制度保證
金融監(jiān)管體系主要關(guān)注并防止對金融體系產(chǎn)生巨大危害的事件和交易的發(fā)生，以預(yù)防和降低金融風(fēng)險發(fā)生對經(jīng)濟發(fā)展可能帶來的損失。由于各國金融制度存在的差異，財務(wù)公司所處的監(jiān)管環(huán)境是各不相同的，對財務(wù)公司的經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)范圍、組織形式的選擇也將產(chǎn)生不同的影響。如美國對財務(wù)公司所處的監(jiān)管環(huán)境較為寬松，財務(wù)公司的產(chǎn)生完全是順應(yīng)市場經(jīng)濟的需要自發(fā)產(chǎn)生的，成立企業(yè)附屬型財務(wù)公司基本不受限制，在企業(yè)成立之時即可宣布成立，財務(wù)公司的經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)范圍、組織形式被看作是企業(yè)的自主商業(yè)決策而很少受監(jiān)控，財務(wù)公司與社會金融機構(gòu)享受同等國民待遇，對財務(wù)公司沒有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)定位，業(yè)務(wù)范圍可以延伸到集團公司外部，對財務(wù)公司的監(jiān)管方式采取功能監(jiān)管模式，從而使財務(wù)公司根據(jù)自身情況、實力與競爭能力靈活開展金融活動，促進(jìn)了金融產(chǎn)品和工具的創(chuàng)新。
三、產(chǎn)生動因的理論分析：基于內(nèi)部市場理論視角
(一)企業(yè)集團化經(jīng)營中面臨的兩難境地：“市場缺陷”和“管理失效”
市場機制(看不見的手)和管理機制(看得見的手)是資源配置的兩種方式，在企業(yè)集團成長過程中，都發(fā)揮著重要的作用。在企業(yè)集團成長過程中，經(jīng)常會面臨“市場缺陷”和“管理失效”兩難境地，一方面，由于“市場缺陷”，即市場的不完全性使市場的交易成本增加，迫使企業(yè)通過內(nèi)部化即企業(yè)替代市場的方式，將市場交易活動放到組織內(nèi)部進(jìn)行，通過管理權(quán)力對資源進(jìn)行有目的的配置、協(xié)調(diào)，減少交易活動成本，以解決市場缺陷帶來的交易成本增加問題。另一方面，伴隨大集團企業(yè)的成長帶來“管理失效”問題，表現(xiàn)在公司規(guī)模擴大后機構(gòu)龐大，公司層級之間信息溝通出現(xiàn)障礙，管理、協(xié)調(diào)、控制變得困難，決策所需的信息廣泛而昂貴，即管理協(xié)調(diào)機制配置資源的成本增加。迫使企業(yè)采取外部化即市場替代企業(yè)的方式以解決“管理失效”帶來的內(nèi)部成本。
第8篇：財務(wù)公司的職能范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)公司 代簽銀行 承兌匯票
代簽銀行承兌匯票，其全稱是簽發(fā)銀行承兌匯票業(yè)務(wù)，是指行接受同業(yè)客戶的委托，利用行全國性的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和良好的市場信譽，為同業(yè)機構(gòu)指定的企業(yè)客戶開立銀行承兌匯票，代為辦理異地票據(jù)結(jié)算業(yè)務(wù)。從財務(wù)公司的角度來看，代簽銀行承兌匯票業(yè)務(wù)，其實質(zhì)是財務(wù)公司在成員單位正常簽發(fā)銀行承兌匯票業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，利用財務(wù)公司的同業(yè)授信額度或同業(yè)資金，對銀行承兌匯票提供兌付保證的行為。
一、代簽銀行承兌匯票與直接簽發(fā)銀行承兌匯票的區(qū)別
與企業(yè)直接向銀行申請簽發(fā)銀行承兌匯票相比，通過財務(wù)公司代簽銀行承兌匯票業(yè)務(wù)兩者區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個方面：
一是保證金繳存對象不同。直接簽發(fā)承兌匯票，企業(yè)需要直接向銀行繳存保證金，而對于代簽銀行承兌匯票業(yè)務(wù)而言，保證金繳存分兩個方面，一方面是企業(yè)向財務(wù)公司繳存，另一方面是財務(wù)公司向銀行繳存。
二是承兌人承擔(dān)的風(fēng)險不同。在直接簽發(fā)承兌匯票業(yè)務(wù)中，銀行作為承兌人，需要承擔(dān)企業(yè)無法按期支付的違約風(fēng)險，而在代簽承兌匯票業(yè)務(wù)中，財務(wù)公司作為保證人，大大降低了承兌人所承擔(dān)的兌付風(fēng)險，從一定程度上來說，承兌人由于財務(wù)公司的加入而實現(xiàn)了風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
二、財務(wù)公司開展代簽銀行承兌匯票的意義
財務(wù)公司開展代簽銀行承兌匯票業(yè)務(wù)，從一定程度上可以緩解企業(yè)的資金壓力，減少資金占用，提高集團整體資金使用效率。主要體現(xiàn)在以下四方面：
一是利用同業(yè)授信規(guī)模，降低向銀行繳存保證金的額度，減少集團資金流出。財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，在企業(yè)集團資金管理中占據(jù)著重要的地位，其信用評級要比普通成員企業(yè)高。因此，在代簽承兌匯票業(yè)務(wù)中，財務(wù)公司可以利用自身的信用評級優(yōu)勢和同業(yè)授信規(guī)模，以較低的比例向銀行繳存保證金，從而減少集團整體資金流出，提高資金使用效率。
二是充分發(fā)揮財務(wù)公司的資金融通優(yōu)勢，降低成員企業(yè)的保證金比例，釋放資金占用，提高資金流動性。財務(wù)公司作為企業(yè)集團成員中的一份子，對集團中各個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況比較了解，能夠準(zhǔn)確把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的風(fēng)險環(huán)節(jié)。財務(wù)公司可以根據(jù)對成員企業(yè)的授信評級，在風(fēng)險可控的情況下，適當(dāng)降低成員企業(yè)繳存保證金的比例，這樣企業(yè)就可以減少向財務(wù)公司繳存的保證金額度，將資金用于重點生產(chǎn)環(huán)節(jié)及重點項目上，緩解企業(yè)資金壓力。
三是利用財務(wù)公司的同業(yè)議價能力，節(jié)約集團財務(wù)費用支出。一方面，財務(wù)公司可以充分發(fā)揮同業(yè)合作中的主導(dǎo)優(yōu)勢，引入同業(yè)競爭，在業(yè)務(wù)開展過程中取得定價主導(dǎo)權(quán)，從而降低簽發(fā)承兌匯票整體費用支出。另一方面，財務(wù)公司可以從讓利成員企業(yè)的角度出發(fā)，以低于銀行收費標(biāo)準(zhǔn)向成員企業(yè)收取風(fēng)險敞口費用，甚至可以減收或免收相關(guān)手續(xù)費，從而減少成員企業(yè)財務(wù)費用支出。
四是有利于優(yōu)化財務(wù)公司存款結(jié)構(gòu)。財務(wù)公司開展代簽承兌匯票業(yè)務(wù)，可以將流向銀行的保證金存款留在財務(wù)公司，并在承兌匯票到期解付前保持不變，這樣有利于優(yōu)化財務(wù)公司的存款結(jié)構(gòu)，提高財務(wù)公司的流動性比率和備付金率，降低財務(wù)公司的支付風(fēng)險。
三、財務(wù)公司代簽銀行承兌匯票業(yè)務(wù)的主要流程
財務(wù)公司開展代簽銀行承兌匯票業(yè)務(wù)，需要提前確定合作銀行，取得同業(yè)授信規(guī)模，簽署代簽銀行承兌匯票協(xié)議，完善相關(guān)的申請資料和審批手續(xù)，具體流程包括以下六個方面：一是財務(wù)公司取得銀行的同業(yè)授信；二是財務(wù)公司與銀行簽訂簽發(fā)銀行承兌匯票協(xié)議；三是成員企業(yè)提出授信申請，財務(wù)公司根據(jù)其經(jīng)營情況確定授信等級和授信規(guī)模；四是成員企業(yè)提出代簽承兌申請，財務(wù)公司根據(jù)成員企業(yè)的信用等級和申請額度，確定保證金繳存比例及收費標(biāo)準(zhǔn)；五是銀行根據(jù)財務(wù)公司的申請，對擬簽發(fā)承兌匯票企業(yè)的申請資料進(jìn)行審核，審核通過后簽發(fā)銀行承兌匯票；六是銀行承兌匯票到期，企業(yè)或財務(wù)公司兌付資金。
四、財務(wù)公司代簽銀行承兌匯票業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理
1.成員企業(yè)提交代簽承兌申請，財務(wù)公司根據(jù)企業(yè)的信用等級，確定并收取保證金
借：吸收存款――XX單位
貸：保證金存款――XX單位
2.財務(wù)公司按照風(fēng)險敞口金額，收取風(fēng)險敞口費用
借：吸收存款――XX單位
貸：手續(xù)費及傭金收入――擔(dān)保費收入（代簽承兌收入）
3.財務(wù)公司向商業(yè)銀行繳存保證金
借：存出保證金――XX銀行
貸：存放同業(yè)――XX銀行
4.財務(wù)公司向商業(yè)銀行支付敞口費、工本費及手續(xù)費
借：手續(xù)費及傭金支出
貸：存放同業(yè)――XX銀行
這里需要說明的是，如果代簽業(yè)務(wù)涉及的工本費及手續(xù)費，合同中明確約定由財務(wù)公司負(fù)擔(dān)的，則直接作為財務(wù)公司的費用支出即可，如果屬于財務(wù)公司代墊的費用，則需作為其他應(yīng)收款向成員企業(yè)收取。
5.財務(wù)公司對擔(dān)保事項進(jìn)行表外登記
財務(wù)公司根據(jù)代簽業(yè)務(wù)金額，登記擔(dān)保臺賬或編制表外單據(jù)（貸：或有負(fù)債――代簽承兌保證）。
6.銀行承兌到期，企業(yè)兌付承兌匯票
方式一：企業(yè)從自身銀行賬戶直接兌付匯票款，財務(wù)公司只需將存出保證金及保證金存款對應(yīng)轉(zhuǎn)回即可。
借：存放同業(yè)――XX銀行
貸：存出保證金――XX銀行
借：保證金存款――XX單位
貸：吸收存款――XX單位
方式二：企業(yè)將資金轉(zhuǎn)回財務(wù)公司，由財務(wù)公司兌付匯票款或企業(yè)資金不足，由財務(wù)公司墊付匯票款。
借：貸款――承兌匯票墊款
貸：存出保證金――XX銀行
存放同業(yè)――XX銀行
借：保證金存款――XX單位
吸收存款――XX單位
貸：貸款――承兌匯票墊款
若企業(yè)到期無法兌付承兌匯票款，財務(wù)公司將其轉(zhuǎn)為承兌匯票墊款，并通過其在財務(wù)公司的存款賬戶進(jìn)行扣收，財務(wù)公司實際墊付的款項，通過“貸款――承兌匯票墊款”科目余額反映。
7.財務(wù)公司核銷擔(dān)保事項登記
財務(wù)公司根據(jù)銀行實際兌付承兌匯票金額，核銷擔(dān)保臺賬或編制表外單據(jù)（借：或有負(fù)債――代簽承兌保證）。
總體來說，開展代簽銀行承兌匯票業(yè)務(wù)，是財務(wù)公司在匯票貼現(xiàn)及轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、簽發(fā)電票等票據(jù)業(yè)務(wù)管理方面的補充和完善，從一定程度上降低了集團資金占用，但由于財務(wù)公司承擔(dān)了其中的主要風(fēng)險，因此，財務(wù)公司需要根據(jù)自身的經(jīng)營情況，合理控制代簽承兌匯票業(yè)務(wù)規(guī)模，加強風(fēng)險防范，為成員企業(yè)的發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]企業(yè)會計準(zhǔn)則應(yīng)用指南――會計科目和主要賬務(wù)處理匯編.
[2]代簽銀行承兌匯票.中國票據(jù)網(wǎng).
第9篇：財務(wù)公司的職能范文
一、我國鐵道資金結(jié)算中心發(fā)展現(xiàn)狀
目前我國各個鐵路局都設(shè)立了資金結(jié)算中心，以便對鐵路發(fā)展資金進(jìn)行集中的管理與控制。從資金結(jié)算中心成立之初至今，已經(jīng)有20多年歷史，現(xiàn)如今我國各個鐵路局的資金結(jié)算中心發(fā)展已經(jīng)十分成熟，已經(jīng)形成了相對成熟的管理機制，這為鐵路事業(yè)資金的有效利用以及降低成本有著重要的影響?，F(xiàn)階段我國鐵路建設(shè)已經(jīng)進(jìn)入到另一個時期，鐵路建建設(shè)需要大量的資金，資金結(jié)算中心方式無法滿足鐵路資金缺口，同時由于受到各方面因素的影響，鐵道資金結(jié)算中心呈現(xiàn)出很多風(fēng)險隱患。再加之，現(xiàn)階段我國的鐵道資金結(jié)算中心都是利用“內(nèi)部銀行”的模式，此種模式經(jīng)過長期發(fā)展，凸顯了很多弊端，比如內(nèi)部結(jié)算成本越加高，管理效率始終沒有提上去，而且一些資金結(jié)算中心所進(jìn)行的只是結(jié)算工作，對資金的具體運用管理沒有加以重視，另外，內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)過于龐雜，這使得人工成本大大提升。此外，我國的鐵路單位數(shù)量非常多，地域跨度也十分廣，有些鐵路單位難以在資金結(jié)算中心設(shè)立賬戶，因此有很多資金一直處于體外循環(huán)的狀態(tài)，同時賬號不集中，同樣影響了管理效率。
正式基于這種現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為各個鐵路局可以嘗試著取締資金結(jié)算中心，而設(shè)立財務(wù)公司。這一方面是迎合鐵路系統(tǒng)自身發(fā)展，滿足外部籌融資的需要，另一方面則是為了進(jìn)一步梳理鐵路系統(tǒng)內(nèi)部的資金管理。財務(wù)公司解決了法律主體資格的問題，獲取這一非銀行金融機構(gòu)資格就意味著其開展有關(guān)業(yè)務(wù)不會再受到內(nèi)部存貸款和第三方貸款的金融法律限制；與此同時，還可有效規(guī)避成員單位與資金結(jié)算中心此類虛擬實體結(jié)算交易所帶來的債權(quán)、債務(wù)關(guān)系不明晰問題。，財務(wù)公司的設(shè)立也是金融功能深化和金融機構(gòu)多元化的結(jié)果，異常發(fā)達(dá)的外部金融體系需要財務(wù)公司這一機構(gòu)作為企業(yè)與銀行等金融機構(gòu)間的互聯(lián)方，資金管理的外包不利于企業(yè)決策的執(zhí)行，而資金結(jié)算中心只是解決了資金管理內(nèi)部化的問題
二、鐵道資金結(jié)算中心向財務(wù)公司發(fā)展的可行性
1.具備發(fā)展基礎(chǔ)
我國鐵路系統(tǒng)一直致力于機構(gòu)改革與資產(chǎn)整合，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)初見成效，在此基礎(chǔ)上，鐵路系統(tǒng)職能更加強化，同時也有所延伸。與鐵路系統(tǒng)相關(guān)的企業(yè)都具有發(fā)展經(jīng)營的意識，在這其中，政府職能明顯弱化，這為鐵道資金結(jié)算中心向財務(wù)公司發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。目前我國的鐵道資金結(jié)算中心經(jīng)過發(fā)展建設(shè)，已經(jīng)形成了幾乎覆蓋全國的三級組織管理體系，財務(wù)公司可以在此基礎(chǔ)基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，只是使資金管理變得更加靈活，不會出現(xiàn)顛覆性的改變，因此現(xiàn)有的資金結(jié)算中心管理體系為財務(wù)公司的發(fā)展奠定了管理基礎(chǔ)。我國為了能夠保證鐵路事業(yè)資金得以合理應(yīng)用，出臺了很多資金管理辦法，這些管理辦法不僅具有一定的操作性，同時也有一定的實踐基礎(chǔ)，因此這為鐵道資金結(jié)算中心向財務(wù)公司發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)。目前我國鐵路系統(tǒng)在資金結(jié)算方面應(yīng)用了大量的信息化設(shè)備，使得結(jié)算速度大大提高，現(xiàn)如今同一城市的鐵路資金結(jié)算可能也就幾秒鐘，而不同城市之間的資金結(jié)算也不超過幾分鐘，因此這為資金結(jié)算中心向財務(wù)公司發(fā)展奠定了硬件與軟件基礎(chǔ)。
2.目標(biāo)定位
鐵路系統(tǒng)設(shè)立財務(wù)公司之后，該公司依然歸于鐵路系統(tǒng)管轄，其發(fā)展宗旨依然是“以鐵路為依托，發(fā)展鐵路”，其出發(fā)點就是提高鐵路系統(tǒng)的發(fā)展建設(shè)提供更優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。財務(wù)公司作為企業(yè)，需要以企業(yè)戰(zhàn)略為發(fā)展規(guī)劃，始終圍繞著企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)為經(jīng)營原則，努力將其發(fā)展成為鐵路事業(yè)發(fā)展的結(jié)算中心、金融服務(wù)中心。
財務(wù)公司應(yīng)用現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立董事會、監(jiān)事會等，重點突出董事會的職能以及作用，再董事會之下在設(shè)立職能委員會，以此來執(zhí)行財務(wù)公司的規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)。依據(jù)鐵路系統(tǒng)的特點，各個鐵路局的財務(wù)公司可以由鐵道部財務(wù)公司直接管理，以此確保全國鐵路資金的集中管理與資金通融，這對于資金結(jié)算中心來說實際上是一種升級。
鐵道財務(wù)公司的目標(biāo)定位都十分明確，資金結(jié)算中心向財務(wù)公司發(fā)展過程中，在制定詳細(xì)的計劃，可以實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡，因此取締資金結(jié)算中心，設(shè)立財務(wù)公司具有很大的可行性。
