財務(wù)公司資金管理精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)公司資金管理范文

一、理論概述

大企業(yè)、大集團構(gòu)建內(nèi)部財務(wù)公司的理論基礎(chǔ)源于馬克思在其政治經(jīng)濟學(xué)的著作中所提出的借貸理論和列寧的金融資本理論。根據(jù)這兩個理論，商品經(jīng)濟發(fā)展到一定的水平，當借貸資本達到一定規(guī)模以后，就會從產(chǎn)業(yè)資本中分離出來，但它的主要任務(wù)還是為產(chǎn)業(yè)資本提供服務(wù)。眾多企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉，而另一部分企業(yè)則日益壯大，逐漸走向壟斷。壟斷的出現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)要素的分布越來越集中。同時，資金服務(wù)對企業(yè)發(fā)展的重要性越來越突出，也導(dǎo)致了銀行和企業(yè)的關(guān)系越來越固定化好長期化，同時也使得原來游離在企業(yè)外部的資本重新回到企業(yè)內(nèi)部。在這種環(huán)境下，企業(yè)逐漸走向了產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相互結(jié)合的發(fā)展模式，即企業(yè)和金融機構(gòu)相互投資、相互控股，成為利益共同體。產(chǎn)融結(jié)合既是市場經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求，又是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢和必然結(jié)果。我國也正在努力構(gòu)建社會主義市場經(jīng)濟，推進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合必然成為經(jīng)濟體制改革的目標好任務(wù)。

對于產(chǎn)融結(jié)合理論的研究可以從宏觀層面和微觀層面兩個方面來進行，而財務(wù)公司就是產(chǎn)融結(jié)合理論在微觀層面的產(chǎn)物之一。從微觀層面分析，產(chǎn)融結(jié)合理論包括交易成本理論和融資偏好理論。交易成本理論認為，通過產(chǎn)業(yè)資本與金融資本一體化將市場交易拿到企業(yè)內(nèi)部進行，可以有效消除市場障礙，減少交易成本；而融資偏好理論主要是從企業(yè)對融資方式的選擇和偏好來分析，與借債和發(fā)行股票相比，企業(yè)更偏好內(nèi)部融資，因此通過設(shè)立財務(wù)公司，實現(xiàn)集團資金的集中管理，從而降低整個集團的資金成本。

二、企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理存在的問題

（一）外部原因分析 具體包括：（1）我國金融監(jiān)管制度的不健全。在金融危機之后，各國都加強了金融業(yè)的監(jiān)管，財務(wù)公司的發(fā)展也隨之受到影響。從財務(wù)公司的發(fā)展歷程來看，當金融監(jiān)管較為寬松的時候，財務(wù)公司會較有活力，發(fā)展較快。而一旦政策轉(zhuǎn)向，實行嚴格控制時，其發(fā)展就受到制約甚至倒退。這一緊一松的變化使得財務(wù)公司的發(fā)展受到了一定的影響，一些發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（2）金融市場發(fā)育不成熟。由于金融市場的不成熟，耐用品市場的金融服務(wù)難以對財務(wù)公司開放，使得財務(wù)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)單一。同時，由于金融市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展不匹配的，國有企業(yè)對資金占用比較多，市場經(jīng)濟重要組成部分的民營企業(yè)由于缺乏資金而步履維艱，而財務(wù)公司卻不能向民營企業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)。

（二）內(nèi)部原因分析 具體包括：（1）財務(wù)公司在集團公司中的定位模糊。從其組織結(jié)構(gòu)來看，財務(wù)公司是缺乏獨立性的，從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，財務(wù)公司都是由集團公司或者集團下屬子公司來出資的，其存在的目的是為了增強整個集團公司的財務(wù)運行能力，提升資金使用效率，減少資金風險。從其產(chǎn)生的歷程來看，這都導(dǎo)致了我國財務(wù)公司在整個集團內(nèi)部處于一種附屬地位，嚴重缺乏獨立性，充當?shù)氖羌瘓F公司和集團下屬子公司的“財務(wù)部”的角色。（2）資金管理技術(shù)條件落后。信息時代條件下，信息技術(shù)的運用能極大提升整個組織的公司效率。當前財務(wù)公司大多已經(jīng)在集團內(nèi)實現(xiàn)了電子化業(yè)務(wù)操作和支付系統(tǒng)辦公自動化，這提升了資金管理的效率和安全性。但是對外支付和操作時仍然存在著較大障礙。（3）缺乏長期資金。由于財務(wù)公司的期初資金都是依靠吸收成員單位的短期存款來積聚的，因此穩(wěn)定的資金來源，特別是長期的資金來源成為財務(wù)公司發(fā)展重要障礙。尤其是在貨幣政策緊縮是，各個公司都處于資金需求的相對高峰期時，財務(wù)公司便陷入資金運轉(zhuǎn)的困難。我國財務(wù)公司是不允許吸收成員外單位存款的。同時，由于金融市場的發(fā)展，成員公司的投資渠道也相對擴寬，那么財務(wù)公司吸收成員公司的存款也會變得困難。

三、企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理改善策略

（一）健全金融監(jiān)管制度，完善金融市體系 健全金融監(jiān)管制度是維護金融市場秩序，是促進財務(wù)公司進一步發(fā)展的基石。只有在健全和科學(xué)的金融監(jiān)管制度下，才能科學(xué)地制定和安排相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在健全監(jiān)管制度的過程中，首先要立足于我國金融市場的實際情況，為各類市場主體創(chuàng)造公平的競爭機會，不能過多干預(yù)公司運營。其次，對于財務(wù)公司的監(jiān)管要制度化和規(guī)范化，避免政策的反復(fù)性和搖擺性。積極推進扶持財務(wù)公司發(fā)展的相關(guān)政策，保障其在規(guī)定的范圍內(nèi)在自由而有活力的開展業(yè)務(wù)。最后，監(jiān)管和鼓勵創(chuàng)新并舉。

（二）需建立明確清晰的戰(zhàn)略定位 通過借鑒銀行業(yè)的發(fā)展模式，財務(wù)公司的發(fā)展模式也可以分為三種，分別是“商業(yè)銀行模式”、“投資銀行模式”和“混業(yè)經(jīng)營模式”。到底哪種發(fā)展方式會成為財務(wù)公司未來發(fā)展的主要模式，現(xiàn)在還很難確定。但可以肯定，投資銀行的發(fā)展模式不可能成為其發(fā)展模式，因為投資銀行業(yè)務(wù)不可能成為財務(wù)公司的主營業(yè)務(wù)，也不可能為財務(wù)公司提供最大利潤。筆者認為，“混業(yè)經(jīng)營模式”應(yīng)是財務(wù)公司的最佳選擇。目前國家金融政策也允許財務(wù)公司從事混業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，所以，財務(wù)公司應(yīng)當以企業(yè)集團為依托，慢慢嘗試混業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（三）擴展與金融同業(yè)的合作 由于財務(wù)公司不能吸收公眾存款，其經(jīng)營范圍也是有具體限制的，所以要實現(xiàn)其進一步發(fā)展，必須努力擴大與金融同業(yè)的合作。依靠合作者的力量來實現(xiàn)自己業(yè)務(wù)延伸和經(jīng)濟價值鏈的擴展，從而實現(xiàn)良好的協(xié)同效用。比如，可以集中處理本集團的應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)，將其集中打包并委托銀行發(fā)行債券，從而增加企業(yè)的流動性。再如，由于集團公司的業(yè)務(wù)范圍廣，可以深化銀企合作，利用銀行的網(wǎng)絡(luò)代收代付應(yīng)收和應(yīng)付款，從而節(jié)省企業(yè)的財務(wù)資源，提升資金管理水平和效率。

（四）配合集團公司的國家化戰(zhàn)略，加快全球化步伐 隨著我國集團公司走向全球，深入開展全球化競爭，這要求財務(wù)公司也需要加快自身的全球化步伐，配合集團公司的全球戰(zhàn)略。具體而言，可以建立國內(nèi)總部——大區(qū)總部——國家分部的財務(wù)體系，設(shè)立財務(wù)公司的地點應(yīng)以國際金融中心和稅收優(yōu)惠地為首選，同時建立和健全國內(nèi)外統(tǒng)一的資金結(jié)算和投融資體系。在設(shè)立財務(wù)公司不便利的地方，可以通過與其他國際金融機構(gòu)展開合作，先設(shè)立項目財務(wù)中心，待時間成熟后進一步擴展成為財務(wù)公司。總之，財務(wù)公司的國際化是整個集團公司國際化的基礎(chǔ)平臺。加快其全球化步伐，推進國內(nèi)和國外兩個市場的建設(shè)和擴展，是財務(wù)公司進一步發(fā)展的重要路徑。

（五）完善各項資金管理制度 具體包括：（1）加強預(yù)算管理與融資管理。預(yù)算管理的核心關(guān)鍵點就是加強事前計劃和管理，使得預(yù)算管理成為企業(yè)管理的預(yù)判器。通過詳細和較為準確的預(yù)算管理，使得企業(yè)可以更好地調(diào)度和整合有限資源，從而實現(xiàn)利潤最大化和經(jīng)營風險最小化。財務(wù)公司的核心資源便是資金，因此，規(guī)劃好資金的預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心。筆者認為需要建立以現(xiàn)金流的規(guī)劃為核心的一整套預(yù)算體系，在整個過程中要加強對預(yù)算的監(jiān)控和對預(yù)算制定人員已經(jīng)預(yù)算執(zhí)行人員的績效考核。在建立良好預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，進一步加強融資管理。這里主要需求財務(wù)公司進一步擴大新的融資渠道和融資方式，實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。（2）強化財務(wù)公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理。財務(wù)公司需要向商業(yè)銀行學(xué)習(xí)，即需要在傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，努力進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，開發(fā)其它更具有增值潛力的業(yè)務(wù)。首先在存款業(yè)務(wù)上，將存款金額和期限結(jié)合起來可創(chuàng)出新的存款業(yè)務(wù)。比如在滿足最低存款額度的基礎(chǔ)上，當存款達到一定的金額以后，就可自動轉(zhuǎn)為其它類型的存款，享受更有利的利率待遇；其次在貸款業(yè)務(wù)上，也能進行創(chuàng)新，比如聯(lián)合貸款、信貸擔保、貸款抵押以及證券信貸化等貸款方式，技能保證企業(yè)的融資需求，同時又能在一定程度上降低貸款風險。（3）加強資金信息建設(shè)與內(nèi)部結(jié)算功能建設(shè)?，F(xiàn)代管理制度很大程度上是以信號為基礎(chǔ)來進行決策的，及時和準確的資金運行信息是整個資金管理的基礎(chǔ)，因此，加強對資金運行信息的監(jiān)控和內(nèi)部結(jié)算功能的保證財務(wù)公司運行和發(fā)展的重要手段。一方面，需要加大信息化建設(shè)的投資力度，不斷強化資金管理信息化水平；另一方面，需要提升相關(guān)人員的素質(zhì)，不僅要求其有著較強的信息化操作能力，還需要要求其有著對資金信息的解讀和掌控能力。

第2篇：財務(wù)公司資金管理范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司 資金管理

一、財務(wù)公司資金管理中存在的問題

近年來,隨著企業(yè)集團的發(fā)展和母子公司體制的建立,財務(wù)資金管理中的問題愈加突出,財務(wù)風險日益暴露｡主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1、缺乏資金管理意識｡雖然大多數(shù)財務(wù)公司者對資金的重要性都有廣泛的認同,但是,有些管理者缺少資金時間價值觀念和現(xiàn)金流量觀,缺乏詳細的資金使用計劃和財務(wù)分析方法,在資金的籌集､使用和分配上缺少科學(xué)性,有時導(dǎo)致項目資金鏈條斷裂不能如期完成,給財務(wù)公司帶來破產(chǎn)的可能性;有時由于過度籌集資金使財務(wù)公司陷入負債經(jīng)營的惡性循環(huán)之中,使財務(wù)公司之間､財務(wù)公司與銀行之間形成多角債務(wù)鏈｡

2、信息失真,難以為科學(xué)決策提供正確合理的依據(jù)｡信息時代,一個財務(wù)公司掌握信息的多少對自身發(fā)展有著不容忽視的影響｡但是,目前我國相當多財務(wù)公司的信息嚴重不透明､不對稱,致使財務(wù)公司的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息而作出錯誤的決策｡信息的不真實,不但直接影響了財務(wù)公司的科學(xué)決策,也影響了政府宏觀調(diào)控管理和社會監(jiān)督的效果｡

3、監(jiān)控不力,缺乏事前､事中的嚴格監(jiān)督和事后控制｡財務(wù)公司的流向與控制脫節(jié),體外循環(huán)嚴重,事前控制乏力,事中監(jiān)督落后,事后控制審計走過場,缺乏可行的考核辦法｡管理失控,財務(wù)公司成員不按制度規(guī)定亂借款､亂擔保､亂投資､亂開支等,導(dǎo)致財務(wù)混亂､資金流失嚴重甚至導(dǎo)致財務(wù)公司走向滅亡｡由于財務(wù)公司內(nèi)部缺乏信息反饋制度,缺乏及時處理沉淀資金的措施,在面對多變的市場時,缺乏應(yīng)變能力,進而使財務(wù)公司資金運作越來越緊張,影響財務(wù)公司運營｡

4、資金分散､使用效率低下｡大部分財務(wù)公司在資金使用過程中,集中管理與內(nèi)部多層次管理機構(gòu)分散占用的矛盾突出,導(dǎo)致資金使用效率低下｡有的財務(wù)公司各個部門多頭開戶,資金失控,沉淀嚴重;另一方面又為籌集急需的小額資金而犯難,調(diào)劑資金余缺的能力較差,銀行貸款余額居高不下,財務(wù)費用有增無減｡

二、加強和改善財務(wù)公司的措施

1、大力應(yīng)用計算機信息技術(shù)，為財務(wù)公司實施資金的集中管理和有效監(jiān)控提供有力保障

（1）要以財務(wù)管理為中心推進財務(wù)公司計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用

財務(wù)公司信息是各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。財務(wù)公司以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心的理念，已成為目前財務(wù)公司界的共識。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是先進的管理思想、管理模式管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。財務(wù)管理軟件的推廣使用，不單純是推廣軟件本身，更重要的是推廣一種科學(xué)、先進的管理理念、管理方法和管理技術(shù)。要借鑒國內(nèi)外一些財務(wù)公司的成功經(jīng)驗，遵循財務(wù)公司信息化發(fā)展的一般規(guī)律，從財務(wù)管理、物流管理、營銷管理、生產(chǎn)管理等由易到難的環(huán)節(jié)逐步推進。要按照“總體規(guī)劃、分步實施、突出重點、先易后難”的原則，依次開發(fā)運用財務(wù)、銷售、采購、倉儲、生產(chǎn)等管理子系統(tǒng)，做到開發(fā)一塊，運用一塊，見效一塊，逐步實現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成。

（2）要從薄弱環(huán)節(jié)入手，建立起以財務(wù)資金管理為核心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)

目前我國多數(shù)財務(wù)公司在采購、庫存、分銷、成本核算等環(huán)節(jié)的財務(wù)資金信息時效性差，會計信息質(zhì)量特別是信息的真實性方面問題突出。通過采用計算機網(wǎng)絡(luò)手段和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件，可以將過去繁瑣的會計數(shù)據(jù)加工、分析及人工無法做到的基礎(chǔ)性管理工作和“人盯人”的監(jiān)控方式，借助計算機管理軟件應(yīng)用予以取代，使管理工作的“手”伸長，透明度增加，特別是規(guī)章制度可以通過計算機程序固化，減少人為因素，變成硬約束，從技術(shù)上解決信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后問題。

（3）要積極推進財務(wù)公司與業(yè)務(wù)一體化工作

財務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美結(jié)合，即財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此，應(yīng)用統(tǒng)一的計算機財務(wù)管理軟件、實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，進而逐步引進、消化、開發(fā)使用國際先進的ERP（財務(wù)公司資源計劃）系統(tǒng)軟件，是財務(wù)公司內(nèi)部信息發(fā)展的基本方向。財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合實際，積極引進開發(fā)運用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，逐步實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。

2、實施資金的集中管理，提高資金使用效能

將貨幣資金由分散管理改為集中管理。首先要成立財務(wù)公司，撤銷企業(yè)所屬各單位在外部銀行的開戶，由財務(wù)中心統(tǒng)一在外部銀行開戶，在財務(wù)中心分設(shè)收入戶和支出戶，各項收入進收入戶，支出統(tǒng)一由支出戶支付；財務(wù)中心要全面、及時、準確地掌握各單位貨幣資金的動態(tài)收支狀況，合理調(diào)度調(diào)劑閑散資金，加速資金循環(huán)周轉(zhuǎn)，形成由“決策層管理控制層核算操作層”的自上而下資金集中管理體系和監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)，進而完善財務(wù)公司內(nèi)部控制體系，促進財務(wù)管理和信息網(wǎng)絡(luò)化管理升級，使財務(wù)公司真正建立起符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新型資金管理體制，實現(xiàn)財務(wù)公司對全部貨幣資金的管理協(xié)調(diào)、整體監(jiān)督控制、合理調(diào)度調(diào)劑，從源頭上消滅“坐支”現(xiàn)金和私自背書轉(zhuǎn)讓銀行承兌匯票等違規(guī)行為，杜絕“小金庫”、資金體外循環(huán)，實現(xiàn)貨幣資金的動態(tài)管理，內(nèi)部資金按需流動、合理配置。

3、建立健全資金收支預(yù)算管理體系

預(yù)算作為一種控制機制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個健全的預(yù)算制度實際上是財務(wù)公司完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是財務(wù)公司進行監(jiān)督、控制，審計、考核的基本依據(jù)。財務(wù)公司要切實改變目前財務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，建立健全全面預(yù)算管理機制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度，把財務(wù)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴格的預(yù)算管理程序之中，就必須做到量入為出、精打細算、科學(xué)理財、嚴格考核。同時，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，為資金的全面預(yù)算和及時結(jié)算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行。

4、推行財務(wù)公司會計委派制和內(nèi)部審計制度，強化財務(wù)的監(jiān)督與控制

（1）推行會計委派制

目前，國有企業(yè)還存在所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一，所有者缺位，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)事會的監(jiān)督乏力，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重等問題。如何強化集團財務(wù)公司對其參股或控股子公司的財務(wù)監(jiān)督與控制，客觀上需要尋找一種所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督機制，以保證資金的集中管理和會計信息的真實性。要結(jié)合本集團財務(wù)公司實際情況和特點，實行財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部長下管一級等形式多樣的會計委派制，強化事前、事中的及時監(jiān)督，同時，確保集團內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件的有效運行，切實維護出資者利益。

（2）強化財務(wù)公司內(nèi)部審計制度

財務(wù)公司的內(nèi)部審計是嚴格監(jiān)督、考核財務(wù)公司財務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強化監(jiān)督約束機制、使預(yù)算取得實效的保障。因此，大型財務(wù)公司都應(yīng)建立高層的內(nèi)部預(yù)算審計監(jiān)督機構(gòu)，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度，保證財務(wù)公司財務(wù)信息的真實可靠。要加強對財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，變過去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和適時監(jiān)督，圍繞財務(wù)公司的發(fā)展目標和年度預(yù)算，對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預(yù)算的嚴肅性和財務(wù)公司發(fā)展目標的如期實現(xiàn)。要將財務(wù)公司內(nèi)部的預(yù)算審計和外部的財務(wù)審計結(jié)合起來，內(nèi)部審計主要是對預(yù)算執(zhí)行情況和實際運行效果的審計，外部審計主要是借助社會會計師事務(wù)所，對其財務(wù)報表、賬目、憑證等合法性進行審計。

參考文獻：

第3篇：財務(wù)公司資金管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)公司；資金管理；優(yōu)化

企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司的根本目的是為了更好地實現(xiàn)資金集中管理，提高資金運營效率，充分發(fā)揮整個集團的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團財務(wù)風險控制能力。截止到2012年末全國已有250余家財務(wù)公司，2013年1～8月中國銀監(jiān)會已批準17家財務(wù)公司籌建，成立財務(wù)公司后的企業(yè)集團應(yīng)當不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財務(wù)公司的金融管理平臺，優(yōu)化配置集團內(nèi)金融資源，保障企業(yè)集團健康發(fā)展，實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略。

一、不斷完善拓展財務(wù)公司金融服務(wù)功能，提升企業(yè)集團資金集中管理水平

財務(wù)公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營和服務(wù)手段，通過結(jié)算服務(wù)，來加強企業(yè)集團的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內(nèi)部的資金存量和貸款需求呈現(xiàn)下降趨勢，存貸款業(yè)務(wù)空間逐步縮小，財務(wù)公司需要創(chuàng)新業(yè)務(wù)才能持續(xù)發(fā)展。與此同時，企業(yè)集團的進一步發(fā)展又對財務(wù)公司提出了越來越高的要求。因此，企業(yè)集團需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財務(wù)公司各項金融服務(wù)功能，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）完善財務(wù)公司結(jié)算職能，提高資金集中度

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，新設(shè)立的財務(wù)公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，只能通過其它商業(yè)銀行結(jié)算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財務(wù)公司與銀行之間結(jié)算的主要工具。通過先進的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結(jié)算資源，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過提升服務(wù)質(zhì)量和水平來實現(xiàn)資金最大化歸集。

企業(yè)集團存在股權(quán)多元化、地域分散化等特點，但財務(wù)公司目前不可以設(shè)立分支機構(gòu)，如何解決異地成員單位資金集中問題，又不影響子公司正常經(jīng)營活動，需要財務(wù)公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，及時歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團財務(wù)公司應(yīng)積極申請外匯業(yè)務(wù)資質(zhì)，盡早集中外匯資金，實現(xiàn)全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團防范匯率風險又可以增加資金收益。

（二）發(fā)揮財務(wù)公司內(nèi)部融資職能，優(yōu)化配置內(nèi)部閑置資金

企業(yè)集團有許多不同股權(quán)性質(zhì)的子公司，而下屬子公司經(jīng)營效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團協(xié)助解決融資問題。財務(wù)公司具有貸款的職能，將吸收內(nèi)部成員單位的存款，根據(jù)內(nèi)部成員單位信用評級情況，對成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經(jīng)營發(fā)展。同時，財務(wù)公司需要創(chuàng)新金融品種，以控制風險為目的，通過商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求?？梢詾槌蓡T單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

財務(wù)公司還可以為企業(yè)集團從外部融通資金，利用自身金融平臺，爭取其它商業(yè)銀行或財務(wù)公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團拆入資金，緩解企業(yè)集團資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團的發(fā)展。

（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益

財務(wù)公司在資金歸集和辦理結(jié)算業(yè)務(wù)過程中，會有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學(xué)調(diào)度，利用資金支付的時間差，將部分資金在同業(yè)市場上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場上的各種金融產(chǎn)品，實現(xiàn)閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團增利創(chuàng)效。隨著金融市場改革步伐加快及投資風險增加，企業(yè)集團應(yīng)及時評估財務(wù)公司投資渠道的風險水平，在可接受的風險水平內(nèi)穩(wěn)健投資。

（四）培育財務(wù)公司中間業(yè)務(wù)市場，拓展財務(wù)顧問業(yè)務(wù)范圍

企業(yè)集團應(yīng)當從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務(wù)、培育市場角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據(jù)、短期融資券等直接融資過程中，讓財務(wù)公司全程參與，充分發(fā)揮財務(wù)公司金融專家的作用，前期不收取顧問費。這樣既可以發(fā)揮財務(wù)公司專業(yè)優(yōu)勢，在融資過程中向企業(yè)集團提供專業(yè)性建議，又可以鍛煉財務(wù)公司專業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務(wù)經(jīng)驗，為以后獨立承擔或聯(lián)席承擔中間業(yè)務(wù)做好人才和資歷上的準備。

有些企業(yè)集團的財務(wù)公司已經(jīng)在企業(yè)集團的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔債券、中期票據(jù)、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。

二、依托財務(wù)公司資金管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)集團融資的統(tǒng)一管理

（一）利率市場化對企業(yè)集團融資的影響

2013年7月，中國人民銀行取消金融機構(gòu)貸款利率0.7倍的下限，由金融機構(gòu)根據(jù)商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場化進程明顯加快，即將推行存款利率的市場化。

利率市場化下，大型企業(yè)集團被銀行視為優(yōu)質(zhì)客戶資源，銀行對這類企業(yè)的爭奪將導(dǎo)致其貸款利率進一步下行，有利于降低這類企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團，具備獲取廉價資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產(chǎn)品，坐享利率市場化進程的好處。

（二）統(tǒng)一信用資源管理

利率市場化下的企業(yè)集團應(yīng)當加強信用管理，良好的資信等級是企業(yè)集團很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。

企業(yè)集團信用評級的增進和維護管理更加重要，信用評級不只是依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無良好的發(fā)展前景，風險控制體系是否有效。企業(yè)集團還需要持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、短期償債能力與長期償債能力等財務(wù)指標。

（三）統(tǒng)一融資管理

企業(yè)集團財務(wù)報表是合并報表，資產(chǎn)和收入規(guī)模均遠遠高于子公司，信用級別也會高于子公司，無論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團均具有無可比擬的優(yōu)勢。企業(yè)集團從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會節(jié)約財務(wù)費用。

融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運用，考慮風險因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時期不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部融資方式。

三、科學(xué)編制現(xiàn)金流量預(yù)算，規(guī)劃融資渠道和策略

編制現(xiàn)金流量預(yù)算，除對企業(yè)集團資金收支起到控制作用外，直接影響到財務(wù)公司日常營運。財務(wù)公司年度可歸集的資金情況，可用于內(nèi)部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開準確的企業(yè)集團現(xiàn)金流量預(yù)算。

（一）現(xiàn)金流量預(yù)算編制的標準化和前瞻性

由于預(yù)算誤差較大，調(diào)整頻繁，企業(yè)集團將現(xiàn)金預(yù)算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應(yīng)制定現(xiàn)金流量預(yù)算標準化流程，規(guī)范編制依據(jù)、方法、程序等，力求準確，并根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展和外界變化情況及時進行動態(tài)調(diào)整、滾動編制。

現(xiàn)金流量預(yù)算編制不是簡單的匯總，應(yīng)有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展狀態(tài)，也要考慮企業(yè)集團的未來資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)變化，還要考慮在開拓新業(yè)務(wù)板塊、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面對現(xiàn)金流量的要求。

（二）融資規(guī)劃的長期性和可控性

現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)當對企業(yè)集團資金管理具有較強的控制作用，企業(yè)集團并據(jù)此規(guī)劃中長期融資策略，主要體現(xiàn)在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計劃，融資風險控制措施，融資應(yīng)急預(yù)案等。

四、評價資金運行管理效果，提升資金管理水平

企業(yè)集團建立資金集中管理的后評價制度，一方面是對各級資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對資金執(zhí)行效果的分析總結(jié)，及時調(diào)整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。

（一）資金運行效率評價

從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達到預(yù)設(shè)的效果，執(zhí)行中存在問題，是否需要改進，執(zhí)行效果的分析評價，便于改進資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機制。

（二）融資情況評價

一定時期內(nèi)，企業(yè)集團可能從各種融資渠道融入資金，會有不同的融資成本，從不同方面對各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業(yè)集團的融資情況，調(diào)整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，控制財務(wù)風險。

同時，也應(yīng)對與各商業(yè)銀行合作關(guān)系進行評價，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現(xiàn)不同的優(yōu)勢特點，可以揚長避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時根據(jù)各商業(yè)銀行對企業(yè)集團的不同貢獻度，確定合作的深度和廣度，對部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。

（三）資金風險防控效果評價

某些風險點能否發(fā)生風控事件，風控事件發(fā)生的類型、次數(shù)、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計分析，并評價各種資金風險控制措施的有效性。風險防控效果評價的目的不是完全杜絕風控事件，主要是優(yōu)化風險防控措施，將風險控制在可接受水平。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2011.

[2]王華成.財務(wù)管理研究[M].中國金融出版社，2006.

第4篇：財務(wù)公司資金管理范文

摘 要 隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)集團也在不斷地進行良性轉(zhuǎn)變，企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理是伴隨著企業(yè)集團的發(fā)展而建立的。資金是企業(yè)集團生存與發(fā)展的核心，企業(yè)集團財務(wù)公司就是協(xié)助集團資金的管理，促進集團經(jīng)濟的快速發(fā)展。在國家政策的大力支持下，企業(yè)集團財務(wù)公司逐漸發(fā)展成為企業(yè)集團核心競爭力，成為促進企業(yè)發(fā)展的支柱。

關(guān)鍵詞 資金集中管理模式 財務(wù)公司 企業(yè)集團

企業(yè)集團財務(wù)公司是我國企業(yè)集團發(fā)展的必然產(chǎn)物，服務(wù)于企業(yè)集團的客戶融資與企業(yè)資本的運作，是企業(yè)集團財務(wù)融資的一種重要的方式，促進了企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)集團的改革[1]。

一、我國企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理的重要性

資金集中管理是企業(yè)集團發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，貫穿著整個企業(yè)的管理核心，所以說現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開資金集中管理，企業(yè)資金的管理關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展與生存。

1.1企業(yè)資金管理是企業(yè)集團內(nèi)部管理的需要

企業(yè)資金管理不僅僅是簡單的財務(wù)工作，如記賬、報賬等，而是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的理念，加強企業(yè)資金管理，降低企業(yè)資金管理風險，拓寬企業(yè)的投資渠道。由于企業(yè)內(nèi)部成員與企業(yè)法人的地位是等同的，所以當企業(yè)成員財務(wù)目標與企業(yè)集團的財務(wù)目標發(fā)生分歧時，可能發(fā)生企業(yè)成員財務(wù)目標的最大利潤化。

1.2發(fā)揮企業(yè)財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢

由于企業(yè)集團成員所處的部門不同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成員的競爭形勢與發(fā)展機遇也不盡相同，有些部門可能是冷行業(yè)，發(fā)展的較慢，處于平穩(wěn)發(fā)展階段，導(dǎo)致大量資金結(jié)余無法有效利用。也些部門則發(fā)展的較快，造成企業(yè)資金短缺現(xiàn)象。協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各成員對企業(yè)財務(wù)源源的一體化整合，充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，降低企業(yè)整體財務(wù)成本，實現(xiàn)企業(yè)整體資金的有效利用，有利于企業(yè)集團整體利益的發(fā)展[2]。

1.3有效控制企業(yè)資金風險

企業(yè)集團的財務(wù)公司有利于企業(yè)集團對企業(yè)內(nèi)部成員資金的流入流出，有效控制企業(yè)集團融資控制能力，確保企業(yè)集團資金的安全使用與融資利潤的最大化。企業(yè)集團財務(wù)公司可以有效地防范企業(yè)內(nèi)部成員之間互相擔保風險，避免影響企業(yè)集團的信用形象。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理模式

根據(jù)有關(guān)資料表明，我國大多數(shù)企業(yè)集團都實施了財務(wù)公司資金集中管理模式，企業(yè)集團資金集中度越高，說明企業(yè)資金集中管理模式效果越明顯。我國企業(yè)集團財務(wù)公司管理模式主要有三種，即高度集中管理模式、收支兩條線管理模式和傳統(tǒng)的資金管理模式[3]。

2.1高度集中管理模式

對于企業(yè)集團成員相對集中的企業(yè)集團實施高度集中管理模式。企業(yè)實施高度集中的管理模式，企業(yè)財務(wù)公司在商業(yè)銀行統(tǒng)一開立清算賬戶，企業(yè)成員只能在企業(yè)財務(wù)公司開設(shè)結(jié)算賬戶，或者企業(yè)成員通過企業(yè)財務(wù)公司在銀行辦理所有結(jié)算業(yè)務(wù)，也就是說企業(yè)集團所有成員的往來業(yè)務(wù)都需要通過企業(yè)財務(wù)公司進行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，企業(yè)財務(wù)公司作為企業(yè)發(fā)展的血液，在企業(yè)內(nèi)部清算中起著關(guān)鍵性的作用。同時企業(yè)財務(wù)公司為企業(yè)成員單位與企業(yè)外的單位結(jié)算起到結(jié)算的作用。高度集中管理模式實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)政策的高度統(tǒng)一，在一定程度上降低了了企業(yè)集團的管理成本。

2.2收支兩條線管理模式

收支兩條線管理模式也稱為相對集中的資金管理模式。資金的歸集形式：企業(yè)集團財務(wù)公司與企業(yè)合作商行銀行開通收入戶與支出戶，成員單位在企業(yè)集團財務(wù)公司的合作銀行開通收入戶與支出戶，收入戶只收不支，當收入戶有收入時，銀行自動將收入歸集到成員單位在財務(wù)公司的賬戶，除了專項資金存款，收入戶也不能對外進行任何費用支出。支出戶主要用于成員單位的日常費用支出，如員工的工資、企業(yè)的稅金等，但對于大額度的資金，則由企業(yè)集團賬務(wù)公司對外支出[4]。

此外，企業(yè)集團財務(wù)公司還擔任著企業(yè)集團的預(yù)算與監(jiān)督的作用，對企業(yè)集團的日常費用需求做好預(yù)算評估，避免企業(yè)資金資源的浪費。

2.3傳統(tǒng)的資金管理模式

傳統(tǒng)的資金管理模式是一種松散的資金管理模式，即企業(yè)成員單位可以在企業(yè)集團財務(wù)公司與外部商業(yè)銀行同時開立賬戶，成員單位根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇資金存放與結(jié)算機構(gòu)，并且可以自主選擇結(jié)算業(yè)務(wù)。這種模式下，企業(yè)集團財務(wù)公司處于被動形式，企業(yè)財務(wù)公司不具備主動收款與歸集資金的作用，依賴于成員單位的主動性，難以實現(xiàn)企業(yè)資金集中使用，也不易于企業(yè)資金的管理。

三、總結(jié)：

隨著社會的發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的發(fā)展與完善，我國企業(yè)集團在面臨激烈的市場競爭逐漸發(fā)生改變，企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理是企業(yè)資產(chǎn)改革的重大突破，成為我國企業(yè)集團發(fā)展的支柱力量。相對于國外發(fā)達國家，我國企業(yè)集團財務(wù)公司的發(fā)展時間比較短，財務(wù)公司資金集中管理作為企業(yè)集團發(fā)展的核心，監(jiān)控企業(yè)的資金管理與運作風險的有效控制，提高了企業(yè)集團資金有效率，對企業(yè)集團的發(fā)展做出巨大的貢獻[5]。

參考文獻：

[1]吳豪.我國企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理模式研究.廣西金融研究.2009（11）：39-41.

[2]盈曉紅.關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理模式的探討.資金管理.2012（08）：31-35.

[3]劉軍.淺談集團企業(yè)財務(wù)公司資金集中管理模式.財稅統(tǒng)計.2011（09）：75-76.

第5篇：財務(wù)公司資金管理范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)集中管理；集團公司；資金收支；賬務(wù)處理

財務(wù)集中管理時對集團融資以及內(nèi)部自由資金在分配領(lǐng)域方面的機體調(diào)整。在進行實際的操作使用上，可根據(jù)集中管理的一般特征與統(tǒng)一開戶的處理措施來進行統(tǒng)一規(guī)劃。但是，由于其資金的集中管理特征，主要集中在結(jié)算中心、財務(wù)公司、撥付備用金以及統(tǒng)收統(tǒng)支的不同模式之中，從而導(dǎo)致了集團資金管理中更容易出現(xiàn)諸多的資金問題。而在進行財務(wù)集中管理的實際形式分析過程中，需要以同行的實業(yè)標準作為主要的控制基礎(chǔ)，實現(xiàn)對整體信息領(lǐng)域內(nèi)不同企業(yè)的借鑒分析。

一、集團公司資金集中管理的必要性分析

集團公司的資金集中管理理念，需要從多個方面來進行統(tǒng)籌分析，其必要性則主要集中在以下幾點。

1.可有效降低管理風險

在現(xiàn)有的集團公司財務(wù)管理中，由于不同分屬的子公司以及業(yè)務(wù)類型的廣泛性分析問題，需要從多個行業(yè)的業(yè)務(wù)流程來進行綜合性的業(yè)務(wù)流程分析，并依照分散的管理情況來實現(xiàn)對公司以及下屬各個部門分數(shù)行情上的有效調(diào)整，其作用，對不同環(huán)節(jié)的控制力度等，都會造成一定影響。對于各單位的資金運行狀況問題，通過集中化管理模式，能夠更加精確的將其經(jīng)營的情況來進行規(guī)范化監(jiān)督管理，其作用，從資金的集中管理與實施的有效手段等，額可以更好的滿足所述單位的財務(wù)監(jiān)督管理。而這樣，也就幾大的降低了財務(wù)的運營風險。

2.提升了資金的融資等級

隨著現(xiàn)代化企業(yè)的不斷發(fā)展，在進行相應(yīng)的行業(yè)經(jīng)營特點上的差異性分析后，可以得出，對于資金的需求，應(yīng)當從企業(yè)集團自身的發(fā)展基礎(chǔ)來進行綜合性分析，并探究這個過程中，不同環(huán)境下，企業(yè)資金的短缺問題等，需要從多少個方面來進行綜合貫徹分析。而這個過程中，對不同的資金運營情況來說，其不同的應(yīng)用需求，對整體的機構(gòu)實施來說，都將成為主要的影響因素。

而集中的資金管理措施，則可以有效的提升融資的安全等級，并降低其資金的運行成本。在內(nèi)部的實際使用中，也可以更加得心應(yīng)手的進行執(zhí)行操作。

二、集團公司資金的集中管理設(shè)計方案分析

從現(xiàn)有的集團公司管理方案來看，其所采取的傳統(tǒng)收支模式，需要按照相關(guān)的傭金模式以及結(jié)算中心模式等來進行運營分析。但是這些模式在實際的使用中，卻存在著諸多的不合理性，且過于針對子公司與總公司之間的靈活性分布，從而導(dǎo)致了諸多的運行結(jié)算模式出現(xiàn)問題。而在進行相應(yīng)的模式改良設(shè)計中，需要針對財務(wù)公司的管理規(guī)模來進行資金整合控制，并依照相應(yīng)的集團財務(wù)管理職責來進行調(diào)整，在滿足基本的管理需求同時，實現(xiàn)對外匯以及有價證券的交易防護處理。在這個過程中，為滿足基本的股票、證券等交易上的優(yōu)勢，就需要結(jié)合集團的融資渠道進行充分的角色扮演。

針對集團與自有財務(wù)公司的集中化處理問題，需要根據(jù)集團分公司和子公司等多個層面來進行合理的分析，其財務(wù)公司在所需要對總公司與子公司在財務(wù)上進行規(guī)范管理。在這個價值的利用空間中，對于內(nèi)部資源以及財務(wù)公司的模式作用問題來說，集團公司以及資金在集中管理過程中，對于設(shè)計的探討作用，就可以以財務(wù)公司的模式作為示范實例來進行分析。而在進行這一類的設(shè)置過程中，對于基本設(shè)施的管理，就可以結(jié)合如下幾點來進行管理執(zhí)行。

1.賬務(wù)執(zhí)行設(shè)置

在進行集團公司的日常任務(wù)設(shè)置中，可以根據(jù)有效的資金歸集賬戶進行總量信息上的劃分支出管理。并依據(jù)相應(yīng)的支出資金進行賬戶資金的整合。而對于試點企業(yè)的財務(wù)公司收入管理，需要結(jié)合財務(wù)公司在支出賬戶的應(yīng)用基礎(chǔ)上來實現(xiàn)對日常人工成本，以及日常費用上的支出支持。

2.資金規(guī)劃分析

在進行資金的規(guī)劃管理處理上，需要對公司上的資金進行限額，并以此來確保整體金額支出與收入上的平衡。而在這個過程中，對于不同的資金協(xié)議保護作用，可分析公司賬戶與用戶規(guī)劃處理需求上的彌補限額作用，并通過相應(yīng)的試點與企業(yè)的預(yù)計作用來進行非經(jīng)營性的資金支出作用分析，并依照相應(yīng)的專項申請信息來確保其經(jīng)營審批過程的安全性。對于資金的收入管理問題，在除去現(xiàn)金收入以后，可根據(jù)企業(yè)的應(yīng)用基礎(chǔ)來確保其公司在凱里收入的支出賬戶以及應(yīng)用基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對不同領(lǐng)域內(nèi)的賬務(wù)信息管理。而這個過程中，對于資金收入的管理問題，都可以從企業(yè)的財務(wù)公司進行賬務(wù)以及工作日等方面的信息整理管理。

3.利息清算

對于試點單位在開設(shè)的賬戶方面，其利息的收入與清算問題，需要從現(xiàn)有的單位所有性來進行利率上的換算，并對其協(xié)議執(zhí)行進行整體分析。其試點單位在劃分的集團資金以及利息的使用規(guī)則上，可根據(jù)集團公司所按照的相關(guān)協(xié)議來執(zhí)行規(guī)劃。對于集團公司墊支部分，集團公司需要單獨來進行資金運算的籌劃分析，判斷其利息的結(jié)算形式。

4.賬務(wù)處理

在進行企業(yè)的增設(shè)應(yīng)用管理中，需要根據(jù)相應(yīng)的教育試點基礎(chǔ)，來完成對核算資金鏈上的諸多層次分析。其付款以及試點企業(yè)的運行作用等，可結(jié)合相應(yīng)的核算試點以及企業(yè)資金的規(guī)劃設(shè)施確保利息在清算業(yè)務(wù)上的應(yīng)用探析。

三、方案實施的執(zhí)行步揍以及相關(guān)問題分析

在進行企業(yè)集團財務(wù)的集中管理中，其主要的流程步揍就如下圖所示。

在進行以上的流程操作中，仍存在相應(yīng)的管理設(shè)施問題，其中主要就主要集中在不同規(guī)劃信息上的執(zhí)行調(diào)整。對于國家資金的集中管理運行，可結(jié)合現(xiàn)有的發(fā)展需求來確保法律的起步設(shè)施，并依照相應(yīng)的配套作用來進行規(guī)劃管理。而在這個執(zhí)行的規(guī)程中，主要問題集中在如下幾點上。首先，規(guī)范性問題，由于我國資金集中管理的模式發(fā)展起步較晚，導(dǎo)致了在相關(guān)的法律法規(guī)上，也有較多的不足，從而讓導(dǎo)致了在實施規(guī)范化管理上，容易出現(xiàn)諸多的管理秩序混亂問題產(chǎn)生。因此在進行相應(yīng)的法律糾紛風險管理上，其工資的發(fā)放與報銷鳳霞問題都依然存在。其次，所屬企業(yè)資金的歸集積極性問題，需要從現(xiàn)有的試點作用來進行集團公司與試點企業(yè)約定利息上的清算分析，并依照相應(yīng)的通氣協(xié)定利率來確保企業(yè)活動以及存款利率上的綜合分析，其中的管理積極性問題，也較為突出。最后對于提升資金的管理措施上，需要結(jié)合相應(yīng)的資金連接作用機制來進行合理的分析，而其中企業(yè)資金的存儲量也都人存在較多的問題，需要從多個運輸?shù)恼麄€途徑上來實現(xiàn)對功能定位。

而對于這些問題的應(yīng)對措施，針對企業(yè)所屬部門在批準的程序應(yīng)用問題，可從現(xiàn)有的審批問題進行效率問題上的解析分析，并依照常規(guī)的運行程序來確保其調(diào)整事物的有機處理規(guī)劃，并依照資金管理的模式，簡化其基本的審批程序，并提高管理效率。

四、結(jié)語

總的來說，隨著現(xiàn)代化財務(wù)管理集中運行方式的逐漸成熟，財務(wù)集中管理形式，將成為主要的賬務(wù)處理形式，而通過有效的基礎(chǔ)設(shè)施分析，可更進一步的完善對簡化審批程序上的有效進程改良。其作用，將更好的提升管理效率，同時簡化審批程序。

參考文獻：

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[2]周顧宇，王炳志.我國企業(yè)集團資金集中管理模式與實踐探析--以中遠集團公司為例[J].特區(qū)經(jīng)濟，2007，225（10）：282-284.

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[5]張文龍.HY集團財務(wù)公司資金集中管理研究[D].河南大學(xué)，2014.

第6篇：財務(wù)公司資金管理范文

關(guān)鍵詞：融資性 擔保公司 財務(wù)管理 改進策略

融資性擔保公司是指依法成立的，經(jīng)營融資性擔保業(yè)務(wù)的有限責任公司或股份有限公司，承擔著貸款擔保、票據(jù)承兌擔保、信用證擔保、貿(mào)易融資擔保及其他融資性擔保業(yè)務(wù)。我國自金融危機以來，地方融資性擔保公司的潛在金融風險受到越來越多人的關(guān)注，地方政府對其監(jiān)管也變得較為嚴格。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對于融資性擔保公司而言具有重要意義。一旦財務(wù)監(jiān)管出現(xiàn)缺失，就會導(dǎo)致一系列融資擔保風險，逐漸演變?yōu)榻鹑陲L險，甚至地方財政風險。為此，加強融資性擔保公司財務(wù)管理具有重要的實踐意義。

一、融資性擔保公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

當前，我國絕大多數(shù)融資性擔保公司的財務(wù)管理還存在一些問題，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）對被擔保企業(yè)提供的財務(wù)等資料審查不嚴

從目前來看，我國中小企業(yè)的發(fā)展相對較慢，很多企業(yè)存在資金問題，為了使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展，就會向銀行申請融資并要求擔保公司提供擔保。然而，一些企業(yè)為了能夠較快的得到資金，就去弄一些虛假擔保材料，編造會計數(shù)據(jù)。將這些材料遞交給擔保公司的財務(wù)人員進行審查時，由于對各個行業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)、擔保物價值不夠熟悉，難以對擔保材料進行較好的核查，從而造成潛在的擔保風險，進而影響擔保公司的整體財務(wù)質(zhì)量。

（二）缺乏財務(wù)風險控制意識

大多數(shù)融資性擔保公司沒有對財務(wù)管理進行足夠重視，或者是對財務(wù)風險視而不見，熱衷于擔保業(yè)務(wù)之外的高風險、高收益活動。如挪用客戶保證金或利用關(guān)聯(lián)企業(yè)套取銀行信貸資金用于高息放貸和高風險投資，導(dǎo)致融資擔保公司一而再再而三的出現(xiàn)財務(wù)問題。

（三）缺乏專業(yè)的財務(wù)管理人才

擔保是一項專業(yè)性較強的工作，需要財務(wù)、法律、審計及金融多方面的專業(yè)知識，也就表示需要多方面的綜合性人才。而實際上，我國的融資擔保公司大多成立時間不長，專業(yè)的擔保人員較為匱乏，更別說熟悉擔保業(yè)務(wù)的專業(yè)財務(wù)管理人員。目前，對于很多財務(wù)管理人員而言，只要能夠?qū)９镜呢攧?wù)狀況、經(jīng)營情況等能夠進行準確判斷就可以，對于存在的潛在風險大多沒有預(yù)見性，導(dǎo)致?lián)９就惺茌^大的風險。

二、加強融資性擔保公司財務(wù)管理策略

鑒于以上存在的問題，除了從最基本的財務(wù)管理做起，還應(yīng)對擔保公司的財務(wù)管理進行改進：

（一）完善擔保公司的財務(wù)管理體系

融資性擔保公司應(yīng)當根據(jù)法律法規(guī)建立健全內(nèi)部財務(wù)管理制度，設(shè)置財務(wù)管理部門，配備專業(yè)財務(wù)管理人員，運用預(yù)測、計劃、預(yù)算、控制、監(jiān)督、考核、評價和分析等方法，合理籌集資金，有效營運資產(chǎn)，控制成本費用，規(guī)范收益分配，反映財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，有效防范和化解財務(wù)風險，努力實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營和價值最大化。

（二）建立內(nèi)部控制制度，合理規(guī)避財務(wù)風險

融資性擔保公司應(yīng)按照國家有關(guān)規(guī)定建立健全企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度、會計核算制度和內(nèi)部控制制度，并定期聘請具有相應(yīng)業(yè)務(wù)資格的中介機構(gòu)開展外部審計。構(gòu)建以資本風險、集中度風險、流動性風險、資產(chǎn)質(zhì)量風險、委托業(yè)務(wù)風險、關(guān)聯(lián)交易風險、操作風險等為主要內(nèi)容的財務(wù)風險控制體系，遵循審慎經(jīng)營原則，制定和明確財務(wù)風險管理的權(quán)限、責任、程序、應(yīng)急方案和具體措施，通過識別、評估、監(jiān)測和控制等手段，適時調(diào)整和降低財務(wù)風險，使風險控制的內(nèi)容和措施不斷適應(yīng)管理需要。

（三）加強擔保公司的成本費用管理

成本管理是所有企業(yè)管理的重要組成部分，科學(xué)、合理的成本費用管理，在很大程度上能夠降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從目前來看，我國大多數(shù)融資性擔保公司正處于金融危機中，企業(yè)要想在收入不變的條件下，降低資金風險，就必須實現(xiàn)科學(xué)的成本控制。這就需要：對成本費用的開支及標準進行嚴格控制，對于沒有經(jīng)過授權(quán)批準的成本費用全部廢除；對報銷審批程序及標準進行明確及規(guī)范；對業(yè)務(wù)費與辦公費進行分類管理；強化預(yù)算編制、成本執(zhí)行及考核等；定期對控制成本之間的差異進行分析；對業(yè)務(wù)宣傳費、對差旅費及維修費進行監(jiān)控等。

（四）充分發(fā)揮地方監(jiān)管部門、銀行的外部監(jiān)督作用

地方監(jiān)管部門，特別是財政部門要對擔保公司的財務(wù)風險及其營運情況進行監(jiān)測，并實施財務(wù)評價，進行風險警示；銀行等金融機構(gòu)要從源頭上對擔保公司的資金運用進行監(jiān)管，杜絕擔保公司發(fā)生與擔保業(yè)務(wù)無關(guān)的資金往來，同時，防止擔保公司為關(guān)聯(lián)方提供擔保違規(guī)套取銀行信貸資金。

三、結(jié)束語

融資性擔保公司對我國中小企業(yè)的發(fā)展、對社會融資問題、三農(nóng)健康發(fā)展有著積極作用，并能夠得到良好的社會經(jīng)濟效益。為此，對其加強財務(wù)管理尤為重要。本文主要從財務(wù)管理體系、財務(wù)風險控制、成本費用管理及充分發(fā)揮外部監(jiān)督等幾方面進行分析，只有通過以上對策才能夠確保融資擔保公司得到可持續(xù)發(fā)展，提升市場占有率，最終提升融資性擔保公司的核心競爭力，希望對后期的財務(wù)管理工作能夠提供一些理論借鑒。

參考文獻：

第7篇：財務(wù)公司資金管理范文

伴隨著我國企業(yè)集團的規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)拓展，資金管理對于企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展愈加重要。同時，企業(yè)做大做強的目標又對資金管理的專業(yè)化水平要求不斷提高，從而推動企業(yè)的資金管理體系與工作職能不斷向前發(fā)展。

企業(yè)財務(wù)公司作為企業(yè)資金管理的高級階段與創(chuàng)新模式，具有非常明顯的優(yōu)點，對于大型企業(yè)集團充滿吸引力。國內(nèi)的大型集團企業(yè)基于“優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置”、“追逐金融利潤”、“產(chǎn)融結(jié)合促進集團快速發(fā)展”的目的，紛紛組建財務(wù)公司。集團財務(wù)公司作為集團企業(yè)的貼身金融服務(wù)平臺，其戰(zhàn)略定位是作為集團企業(yè)的資金結(jié)算服務(wù)平臺、籌融資服務(wù)平臺、投行咨詢顧問平臺、投資理財服務(wù)平臺。

資金管理部門的管理職能

集團企業(yè)在采用完全市場化運作下的財務(wù)公司模式進行資金運營管理的同時，一般還會在集團財務(wù)部下，設(shè)置資金管理部門，例如資金管理處。財務(wù)公司已經(jīng)承擔了集團的資金運營的職能，那么設(shè)立資金管理處與財務(wù)公司并存的原因是什么呢？

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，有從事高風險金融業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)權(quán)限，例如：有價證券投資、受托投資、外匯理財、保險等。財務(wù)公司作為獨立法人，有業(yè)務(wù)拓展和追逐利潤的管理目標。因此財務(wù)公司的管理層就可能產(chǎn)生為了追逐利潤而從事高風險業(yè)務(wù)的沖動。集團總部作為財務(wù)公司的控股股東，根據(jù)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的原則，不干涉財務(wù)公司的日常經(jīng)營。但是如果財務(wù)公司的管理層從事高風險業(yè)務(wù)造成損失，那么集團作為控股股東就會承擔主要損失。因此，集團總部必然產(chǎn)生對于財務(wù)公司進行監(jiān)管的需求，而對財務(wù)公司進行過程監(jiān)管的職能就由集團財務(wù)部下設(shè)的資金管理部門來承擔。

集團資金管理部門代表集團，作為資金內(nèi)控監(jiān)管中心，行使集團資金內(nèi)控監(jiān)管權(quán)；財務(wù)公司作為資金運營中心，行使資金運作權(quán)利。兩者相互制衡，也符合財務(wù)管理中決策、執(zhí)行、監(jiān)管三權(quán)分立的原則，兩者關(guān)系如下圖1所示。

戰(zhàn)略定位與內(nèi)容

在財務(wù)公司進行資金運營的情況下，集團總部資金管理部門的戰(zhàn)略定位為“資金監(jiān)管中心”、“資金內(nèi)控中心”、“資金風險中心”（如圖2）。資金管理部門內(nèi)控監(jiān)管的范圍為整體集團體系，管理重點是集團財務(wù)公司。

集團管理部門戰(zhàn)略定位的具體說明如表1。根據(jù)集團資金管理部門的戰(zhàn)略定位，具體業(yè)務(wù)共劃分為11大類，具體內(nèi)容如表2。

集團資金管理信息化建設(shè)

信息化建設(shè)需求應(yīng)該與資金管理部門的戰(zhàn)略定位相匹配，達到資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析的目標。因此，資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析系統(tǒng)不同于現(xiàn)有主流的資金業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)（目標客戶為結(jié)算中心、財務(wù)公司），具有獨特的技術(shù)架構(gòu)與技術(shù)特點。

資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析業(yè)務(wù)作為財務(wù)公司運作成熟后新的管理要求，具有一定前瞻性。對應(yīng)建設(shè)的資金內(nèi)控、監(jiān)管、分析系統(tǒng)具有燈塔效應(yīng)，有較大的市場潛力。

下面以筆者參與的某公司資金內(nèi)控系統(tǒng)投標為案例，對于資金管理部門的信息化建設(shè)要求進行詳細闡述。

某公司為國有超大型企業(yè)集團，截至2008年底，公司擁有三級以上全資和控股投資企業(yè)84家，資產(chǎn)總額超過千億元，所有者權(quán)益超過500億元。公司經(jīng)營收入400億元人民幣，實現(xiàn)利潤超過50億元。

集團出資成立并控股財務(wù)公司，財務(wù)公司作為集團資金運營中心。集團財務(wù)會計部下設(shè)資金處，資金處的主要管理職能為資金內(nèi)控、監(jiān)管、風險分析。

集團信息化采用大集中（數(shù)據(jù)集中、系統(tǒng)集中、硬件集中）的信息化建設(shè)模式，已經(jīng)構(gòu)建了母子公司統(tǒng)一的Oracle ERP核算平臺、Oracle ERP人力資源管理系統(tǒng)、全面ERP Hyperion預(yù)算管理系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、財務(wù)公司資金系統(tǒng)、商業(yè)智能系統(tǒng)。

2009年由集團財務(wù)會計部下屬資金處提出信息化建設(shè)申請，目標是建立統(tǒng)一集成的資金管理系統(tǒng)，可以全面掌握集團資金狀況，監(jiān)控資金相關(guān)業(yè)務(wù)風險，提高資金管理水平和效率，提升財務(wù)信息的準確性、及時性和有效性。

軟件公司對于客戶的信息化需求出具了如圖3的總體架構(gòu)和數(shù)據(jù)流向方案：

決策支持層：滿足管理層決策支持的需求。以資金內(nèi)控層的數(shù)據(jù)和相關(guān)異構(gòu)系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)為來源，進行多種方法的統(tǒng)計分析，例如：同比、環(huán)比、趨勢、因素、結(jié)構(gòu)等；進行多種圖表的展現(xiàn)形式，例如：柱狀圖、餅狀圖、折線圖、雷達圖等。決策支持層同時是指標預(yù)警管理中心和資金報告管理中心。

業(yè)務(wù)監(jiān)管層：滿足集團總部財務(wù)會計部門對于集團總部資金監(jiān)管的要求，達到資金業(yè)務(wù)的內(nèi)控，包括資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)計分析、資金業(yè)務(wù)的監(jiān)管、資金實時預(yù)警等工作。

業(yè)務(wù)處理層：使用對象為子公司財務(wù)部門、投資控股公司財務(wù)部門，它們根據(jù)管理制度，通過局域網(wǎng)登錄或者遠程登錄的方式來錄入資金業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)據(jù)，處理資金業(yè)務(wù)。

數(shù)據(jù)存儲層：存儲資金系統(tǒng)本身的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及從異構(gòu)系統(tǒng)獲取的數(shù)據(jù)，是資金業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)集中平臺，是資金系統(tǒng)決策分析層的數(shù)據(jù)源。

數(shù)據(jù)輸入與系統(tǒng)接口層：是數(shù)據(jù)采集和交換的平臺，通過數(shù)據(jù)輸入與系統(tǒng)接口層，完成與6個異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集。支持多種采集方式，包括輸入、其他導(dǎo)入和數(shù)據(jù)裝載、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)清洗的方式。

系統(tǒng)技術(shù)特點

系統(tǒng)作為大型集團跨地域應(yīng)用的系統(tǒng)，應(yīng)采用先進的信息技術(shù)，基于Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，支持純B/S應(yīng)用模式，實現(xiàn)遠程實時訪問和操作，并且不能有用戶或結(jié)點的數(shù)量限制。可與主流的面向?qū)ο髷?shù)據(jù)庫集成，構(gòu)造集中管理與適度分散相結(jié)合的資金管理模式。

系統(tǒng)作為資金分析平臺，對于效率和穩(wěn)定性要求很高。系統(tǒng)應(yīng)該在關(guān)鍵效率指標上滿足應(yīng)用要求，例如：系統(tǒng)請求響應(yīng)時間、系統(tǒng)并發(fā)承受能力。

系統(tǒng)作為資金數(shù)據(jù)集中平臺，應(yīng)該具有應(yīng)用集成性，支持通過多種接口方式與其他異構(gòu)系統(tǒng)對接。例如：使用Hyperion的ETL工具，將異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)（關(guān)系型數(shù)據(jù)庫）抽取到資金管理數(shù)據(jù)庫（關(guān)系型數(shù)據(jù)庫）。

系統(tǒng)應(yīng)具備強大的應(yīng)用支撐平臺與技術(shù)平臺，以支持業(yè)務(wù)調(diào)整和擴充。

系統(tǒng)不需要與銀行系統(tǒng)對接，系統(tǒng)獲取銀行賬戶數(shù)據(jù)的需求，可以通過財務(wù)公司與銀行系統(tǒng)對接獲取銀行數(shù)據(jù)，資金內(nèi)控系統(tǒng)再從財務(wù)公司通過接口的方式獲取。

系統(tǒng)作為集團核心資金系統(tǒng)，對于安全性要求很高，應(yīng)該使用CA數(shù)字證書安全機制保證網(wǎng)絡(luò)端應(yīng)用的安全。資金內(nèi)控系統(tǒng)與財務(wù)公司的資金運營系統(tǒng)可以使用同一套CA安全體系及系統(tǒng)。

在財務(wù)公司資金管理模式下，資金內(nèi)控、監(jiān)管與風險管理對集團資金管理提出了新的管理要求?，F(xiàn)階段提出類似管理要求的企業(yè)集團基本上都是國有超大型企業(yè)，與當前主流的結(jié)算中心資金管理、財務(wù)公司資金管理比較，具有前瞻性，對應(yīng)的信息化系統(tǒng)在技術(shù)上、業(yè)務(wù)上都具有全新的特點。

第8篇：財務(wù)公司資金管理范文

中糧：價值鏈協(xié)同

中糧集團有限公司是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產(chǎn)商。近年來，中糧集團發(fā)展迅速，形成了有限相關(guān)多元化的格局，在管理上，形成了集團―經(jīng)營中心―業(yè)務(wù)單元―利潤點的多級管理體系。由于各板塊業(yè)務(wù)模式和所處發(fā)展階段不同，資金集中管理的需求各異，同時在集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，各企業(yè)間的協(xié)同要求亦不斷深化。

2002年，集團成立中糧財務(wù)公司，履行資金集中管理職能，通過“銀企直聯(lián)”模式，財務(wù)公司建立了覆蓋工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招行、中信七家銀行的資金集中管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了300余家成員單位近800個銀行賬戶的聯(lián)網(wǎng)，每日實施資金歸集與撥付。財務(wù)公司發(fā)揮集團資金蓄水池作用，利用歸集的集團沉淀資金發(fā)放貸款，實現(xiàn)集團資金的體內(nèi)循環(huán)，有效提高了資金使用效率，降低了集團整體負債和財務(wù)費用。通過財務(wù)公司資金管理系統(tǒng)，集團各級管理人員可實時監(jiān)控和管理所轄企業(yè)的資金流向和流量，加強了資金計劃管理和資金風險的控制。

面對新形勢，財務(wù)公司充分發(fā)揮金融機構(gòu)職能，積極面對集團發(fā)展和內(nèi)部協(xié)同帶來的資金需求變化，突破創(chuàng)新資金管理模式和手段，開發(fā)個性化資金管理子平臺，配合集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略推出外匯結(jié)售匯、供應(yīng)鏈票據(jù)融資等業(yè)務(wù)，為集團上下游完整的價值鏈提供金融服務(wù)。

中免：“內(nèi)部銀行”

中國免稅品（集團）有限責任公司是按照國家免稅品專營政策開展免稅品經(jīng)營業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，是國旅股份公司的全資子公司。2009年以來，中免公司以嚴控風險為主線，從建立對子公司的財務(wù)管控體系、落實資金管控措施、改革銷售信用管理、上線資金管理平臺、實施集團資金集中等方面入手，統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)推進。

2009年和2010年，中免公司相續(xù)出臺了《資金管理辦法》、《子公司財務(wù)管理規(guī)定》、《財務(wù)審批管理規(guī)定》、《費用管理辦法》等一系列規(guī)范資金管理的基本制度和與基本制度相配套的各項規(guī)范辦法60余個，基本形成了完善的管理制度體系。

《子公司財務(wù)管理規(guī)定》和《資金管理辦法》對有關(guān)資金的各個方面工作，包括現(xiàn)金和備用金、銀行賬戶、資金收支、對外投資、工程建設(shè)、資產(chǎn)購置、資金往來和貸款、票據(jù)和印鑒、財務(wù)安全保衛(wèi)等，均進行了嚴格細致的規(guī)定，嚴格禁止下屬企業(yè)進行資金理財、資金拆借等5項活動，將下屬企業(yè)貸款、擔保、重大資產(chǎn)購置等5類重大財務(wù)事項的管理權(quán)限一律上收至總部。同時，通過培訓(xùn)宣講、非現(xiàn)場財務(wù)監(jiān)督（報表監(jiān)控）、現(xiàn)場財務(wù)監(jiān)督（巡回檢查）、內(nèi)部審計等方式以及嚴格的獎懲措施保證制度貫徹落地。

公司從2009年開始著手實施集團資金集中管理，經(jīng)過不懈努力，成功實現(xiàn)全部銀行賬戶上線、96%的子公司向總部上劃超額資金，集團資金集中度比2009年提升了24%。

同時，中免公司以成熟的第三方資金管理平臺為基礎(chǔ)，針對我們實施資金集中的模式和要求，開發(fā)實現(xiàn)平臺的“內(nèi)部銀行”功能，對資金劃撥、內(nèi)部結(jié)算、資金結(jié)轉(zhuǎn)等事項進行內(nèi)部記賬、自動處理、批量操作，資金上劃集中后的管理和結(jié)算工作井然有序，總部財務(wù)部已經(jīng)具備集團“資金結(jié)算中心”的雛形。

三峽財務(wù) 行清算

三峽財務(wù)有限責任公司專門服務(wù)于中國長江三峽集團公司及其成員單位的非銀行金融機構(gòu)，公司股東由中國長江三峽集團公司、中國長江電力股份有限公司、長江三峽投資發(fā)展有限責任公司、長江三峽技術(shù)經(jīng)濟發(fā)展有限公司、長江三峽實業(yè)有限公司5家單位組成。

三峽財務(wù)公司在資金管理方面經(jīng)過多年實踐，不斷探索，形成了具有三峽特色的資金管理、資金支付模式，建立了核算、結(jié)算、清算一體化的電子服務(wù)系統(tǒng)。

在資金管理、支付模式上，三峽財務(wù)公司使用了行清算模式，所有成員單位均需在財務(wù)公司開立結(jié)算賬戶，所有資金收付業(yè)務(wù)均通過三峽財務(wù)公司在工行、建行、農(nóng)行、交行所開立的清算專戶進行資金清算。這一模式充分發(fā)揮了財務(wù)公司作為集團公司資金集中管理平臺的作用，取到了良好的資金蓄水池效果。

同時，為滿足這一模式要求，三峽財務(wù)公司歷經(jīng)多年，成功開發(fā)了集結(jié)算、核算、清算于一體的綜合結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)，即電子服務(wù)系統(tǒng)。電子服務(wù)系對內(nèi)是借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將結(jié)算服務(wù)平臺延伸至成員單位，變財務(wù)公司柜面結(jié)算服務(wù)為網(wǎng)上結(jié)算服務(wù)，為成員單位提供了便捷、高效的資金結(jié)算渠道；對外是借助銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)點優(yōu)勢，在現(xiàn)金、支票等金融業(yè)務(wù)上為財務(wù)公司提供相匹配的后續(xù)服務(wù)，為成員單位提供實時、安全的資金清算渠道。

云南冶金 “現(xiàn)金池”

云南冶金集團財務(wù)公司是由云南冶金集團股份有限公司、云南馳宏鋅鍺股份有限公司、云南鋁業(yè)股份有限公司發(fā)起，經(jīng)中國銀監(jiān)會核準成立的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司于2010年1月注冊成立，當月財務(wù)公司“資金管理信息系統(tǒng)”上線運行，實現(xiàn)與集團公司本部等6戶成員單位、工商銀行等6家商業(yè)銀行的系統(tǒng)對接并穩(wěn)定運行；10月，啟動“資金管理信息系統(tǒng)”二期建設(shè)，新增9家商業(yè)銀行上線，新增電子回單、上市公司額度管理等功能，財務(wù)公司各項業(yè)務(wù)平穩(wěn)起步，集團公司統(tǒng)一管理和運營的“資金池”基本形成，集團資金集中管理進一步加強，資金運營效率進一步提高。

一年來，財務(wù)公司完成了與工商銀行等15家商業(yè)銀行的“銀企直聯(lián)系統(tǒng)”的上線運行，完成了與集團公司本部等35戶成員單位，計148個銀行帳戶的“資金管理信息系統(tǒng)”上線運行，上線成員單位資金集中度達77%，通過財務(wù)公司支付結(jié)算率達到55%。

第9篇：財務(wù)公司資金管理范文

關(guān)鍵詞:集團公司 財務(wù)公司 優(yōu)勢 弊端

■一、財務(wù)公司的定位與功能

據(jù)中國財務(wù)公司協(xié)會統(tǒng)計,目前我國財務(wù)公司總數(shù)已接近80個,行業(yè)規(guī)模日益擴大。高效的資金運作、豐厚的利潤回報使眾多企業(yè)集團對財務(wù)公司“望眼欲穿”,爭先恐后地躋身“財務(wù)公司俱樂部”。

財務(wù)公司是大型企業(yè)集團投資成立,為本集團提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。多年來財務(wù)公司為本企業(yè)集團深化體制改革、促進企業(yè)集團的資金集約化管理、增強內(nèi)外部融資功能、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高國有企業(yè)的競爭實力立下汗馬功勞。財務(wù)公司在為企業(yè)集團發(fā)展的同時自身也有了長足的發(fā)展,在企業(yè)集團的經(jīng)營活動中起到了舉足輕重的作用。

為了規(guī)范財務(wù)公司的行為,促進財務(wù)公司的健康發(fā)展,中國人民銀行1996年頒布了《財務(wù)公司暫行管理辦法》、1997年下發(fā)了《關(guān)于加強企業(yè)財務(wù)公司資金管理等問題的通知》,進一步確定了財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍和基本功能。2000年實施的新辦法更加全面完整地為財務(wù)公司確立了性質(zhì)、任務(wù)、功能。為企業(yè)集團財務(wù)公司盡快與國際接軌奠定了理論基礎(chǔ)。

根據(jù)中國人民銀行[2000]第3號令《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》有關(guān)條款精神,新辦法對申請設(shè)立財務(wù)公司的條件有了較大提高,對集團控股的總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、營業(yè)收入、利潤總額等規(guī)定了硬性指標。例如:規(guī)定申請設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)總資產(chǎn)必須不低于80億人民幣,所有者權(quán)益不低于30億人民幣,總營業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣,利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。這為財務(wù)公司規(guī)模經(jīng)營和抵御金融風險提供了保證。

新辦法明確了財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)范圍,為財務(wù)公司的全面發(fā)展拓寬了市場。新辦法突出了財務(wù)公司作為一類金融機構(gòu)的特色,確定了“財務(wù)公司為企業(yè)集團成員單位技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù),以中長期業(yè)務(wù)為主的非銀行金融機構(gòu)”。新辦法允許財務(wù)公司有以下主要功能:

1、融資功能。允許財務(wù)公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。

2、投資功能。財務(wù)公司辦理集團成員單位產(chǎn)品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構(gòu)投資和集團成員單位股權(quán)投資等。

3、中介功能。辦理成員單位委托投資和委托貸款,承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、、擔保、信用簽證等。

于此可見,財務(wù)公司具備依法融資、投資、中介功能,作為一個非銀行金融機構(gòu)依托于集團,為集團服務(wù),支持企業(yè)集團發(fā)展。然而,擁有財務(wù)公司,企業(yè)集團的財務(wù)問題真的可以“一勞永逸”了嗎?這還需要從利弊兩個方面展開分析。

■二、集團公司成立財務(wù)公司的優(yōu)勢分析

1、集團公司組建財務(wù)公司有利于增強企業(yè)內(nèi)外部融資功能,有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),開拓市場,提高國有企業(yè)的競爭實力。

2、資金管理,是財務(wù)公司的最大優(yōu)勢所在。具體而言,財務(wù)公司的資金管理包括資金結(jié)算、資金流轉(zhuǎn)、內(nèi)部存款三個部分,這些實際就是財務(wù)公司的“命根子”。其基本運作模式是,財務(wù)公司通過吸收集團內(nèi)部企業(yè)的存款,形成一個規(guī)模龐大的低息資金“蓄水池”,一旦集團出現(xiàn)資金缺口,就可以從中抽出資金,對集團形成強大的資金支持。同時,集團內(nèi)部的資金關(guān)系全部通過財務(wù)公司進行結(jié)算,既提高了流轉(zhuǎn)效率、又方便了資金結(jié)算。比如,中遠、華能、武鋼、攀鋼就通過財務(wù)公司建立的“內(nèi)部網(wǎng)上銀行”平臺,提高了資金流轉(zhuǎn)速度,簡化了結(jié)算手續(xù),降低了資金管理成本,享受了財務(wù)公司帶來的結(jié)算便利。

3、財務(wù)公司的節(jié)支增效功能,則最令企業(yè)集團怦然心動。節(jié)約財務(wù)費用、增加資金運用收益也是建立財務(wù)公司的目的之一。通過財務(wù)公司這個“信貸橋梁”,集團企業(yè)間可以進行內(nèi)部資金調(diào)劑,從而省掉了向商業(yè)銀行貸款所發(fā)生的高額利息。另外,財務(wù)公司還通過投資運作、金融中介等手段增加了自身利潤,提高了企業(yè)集團的收益。比如,位列世界500強的通用汽車集團旗下的通用汽車金融服務(wù)公司,僅去年1年就向集團貢獻了高達29億美元的凈利;在國內(nèi),中國電力財務(wù)公司在從2000年起的5年間內(nèi),實現(xiàn)利潤近34億元,資本利潤率達44.07%,2001年到2003年,每年投資分紅率甚至都在20%以上,這為集團公司提供了豐厚的回報。

■三、集團公司成立財務(wù)公司的弊端分析

1、成立財務(wù)公司對集團來說,不利方面主要是增加稅賦,尤其對合并納稅的企業(yè)集團或享受優(yōu)惠稅率的企業(yè)集團而言。由于財務(wù)公司是獨立法人,須按照金融企業(yè)對外納稅,勢必增加了集團企業(yè)的稅賦;財務(wù)公司受監(jiān)管的力度加強(市場準入、風險監(jiān)管、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場退出),財務(wù)公司必須接受人民銀行非銀司的監(jiān)管,企業(yè)集團資金運作將受到限制;財務(wù)公司必須以商業(yè)化、市場化的方式去運作,相對結(jié)算中心而言,行政管理力度減弱;財務(wù)公司不能設(shè)立分支機構(gòu),不利于集團跨地區(qū)資金的集中管理。

2、弊端浮現(xiàn):粉飾報表,“短存長貸”。由于財務(wù)公司與企業(yè)集團有著“千絲萬縷”的聯(lián)系,前者很容易通過關(guān)聯(lián)交易,為后者粉飾報表、虛增利潤。據(jù)媒體報道,不排除有的企業(yè)成立財務(wù)公司,是有粉飾財務(wù)報表的需求。而2004年中海油財務(wù)公司由于涉嫌關(guān)聯(lián)交易被香港聯(lián)交所調(diào)查的“66億存款風波”,至今還讓很多財務(wù)公司膽戰(zhàn)心驚。根據(jù)財務(wù)公司的管理理念,要把同一集團內(nèi)的資金匯集起來,而這一理念恰恰是庇護關(guān)聯(lián)交易的“溫床”,因為通過財務(wù)公司,企業(yè)集團可以實現(xiàn)資金流的任意滾動,并在滾動過程中虛增資金收益,從而達到粉飾報表的目的。

3、成立財務(wù)公司之后,隨著資金流的轉(zhuǎn)移,企業(yè)集團的財務(wù)權(quán)限也集中到財務(wù)公司身上,財權(quán)過分集中使得企業(yè)總風險大增。資金是企業(yè)的生命線,掌控企業(yè)資金的財務(wù)公司稍有閃失,就有可能對企業(yè)集團造成致命影響,比如,財務(wù)公司一旦發(fā)生類似擠提存款、到期債務(wù)不能支付、大額貸款逾期或擔保墊款、電腦系統(tǒng)嚴重故障、被搶劫或詐騙、董事或高級管理人員涉及嚴重違紀事件等重大事項,都會導(dǎo)致整個集團步入“萬劫不復(fù)”的深淵。舉個例子,目前國內(nèi)財務(wù)公司“短存長貸”情況相當嚴重,資產(chǎn)負債的期限結(jié)構(gòu)嚴重失衡。據(jù)財務(wù)公司協(xié)會調(diào)查,大多數(shù)財務(wù)公司的資金來源中,5%為長期存款,95%為短期存款,但是對成員單位貸款中,50%卻是長期貸款,其中,2004年末,注冊資本金和資產(chǎn)規(guī)模位居前列的某財務(wù)公司的長期存款在總負債中僅占0.06%,存在著較大的流動患。

■四、前景對策

財務(wù)公司作為一種集中的資金管理機構(gòu),是應(yīng)企業(yè)集團的需求而生的,前景無限美好、發(fā)展?jié)摿薮?這點已在國外的經(jīng)驗中得到了證實。然而,基于對財務(wù)公司的利弊分析,我們不能對其放任自流,而要因勢利導(dǎo),在政策的引導(dǎo)下促進其健康發(fā)展。

1、繼續(xù)完善財務(wù)公司監(jiān)管體系的構(gòu)建,起到防患于未然的作用。

2、支持財務(wù)公司的金融創(chuàng)新,比如,財務(wù)公司提供消費信貸服務(wù)、財務(wù)結(jié)算的信息化建設(shè)等。

3、加強財務(wù)公司配套市場的建設(shè),比如,允許有實力的企業(yè),嘗試發(fā)行金融債券等。

總之,隨著企業(yè)集團的發(fā)展,如何加強資金管理成為企業(yè)至關(guān)重要的課題。積極探索財務(wù)公司內(nèi)在規(guī)律,結(jié)合企業(yè)的實際情況建立合適的管理體制,是企業(yè)集團資金組織設(shè)計者的當務(wù)之急。依筆者之見,集團公司成立財務(wù)公司,不失為大型企業(yè)集團資金管理和運作的良策。

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