穩(wěn)定員工計劃及措施精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的穩(wěn)定員工計劃及措施主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

關(guān)鍵詞：供電公司；勞動組織；用工制度；優(yōu)化

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

一、前言

地市級供電公司屬于國有中型電網(wǎng)企業(yè)。電力系統(tǒng)有著極強的統(tǒng)整性，因此，供電企業(yè)壟斷性較強。伴隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展和全國電力體制改革的逐漸深入，供電公司原有的人力資源狀況及人才結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代供電公司發(fā)展的實際情況明顯不相適應(yīng)。員工文化素質(zhì)整體不高，高層次管理人才和高科技型的人才普遍缺乏，生產(chǎn)，經(jīng)營一線骨干也較少，這些都已經(jīng)嚴(yán)重影響了供電公司的可持續(xù)發(fā)展。因此，我們要審視并且要重新優(yōu)化和規(guī)范供電公司的用工制度。

二、地市級供電公司用工制度的現(xiàn)狀分析

與國家用工制度改革所經(jīng)歷的過程一樣，地市級供電公司的用工制度同樣經(jīng)歷了幾個階段：全民所有制固定工加少數(shù)的施工單位有臨時工——統(tǒng)一實行了勞動合同制——停止向社會招收合同制工人，改招技校以上的畢業(yè)生——實施勞動、人事、工資制度改革，競爭上崗、全員聘用制及崗位技能工資制——崗位技能工資制——打破固定工制度，全員實行勞動合同制。勞動用工的歸口管理部門人力資源部參與編制勞動定員方案、年度用工計劃，報上級公司審批后組織實施。辦理直接用工的進入、異動和退出等相關(guān)手續(xù)。地市級供電公司在勞動用工方面的有它的優(yōu)勢，但僅僅立足于優(yōu)勢是不能使企業(yè)得到長遠發(fā)展的，我們還需要正視所遇到的問題。

優(yōu)勢分析：

首先，有穩(wěn)定可靠的用工來源，因為供電公司是屬于大型國有壟斷性質(zhì)的企業(yè)，相對其他行業(yè)或企業(yè)來說，職業(yè)發(fā)展通道和待遇能吸引相當(dāng)數(shù)量的勞動者愿意到地市級供電公司就業(yè)，從而企業(yè)在一定程度上不難獲得穩(wěn)定可靠的用工資源，其次，相對健全的管理制度，由于供電公司的獨特性質(zhì)，各項管理制度都是經(jīng)過了相當(dāng)長時間的積累而達到逐步完善的，這其中包括從人員的配置、薪酬管理、培訓(xùn)都有比較完整的制度和管理辦法。最后，重視企業(yè)文化建設(shè)，近幾年來，地市級供電公司也認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，注重企業(yè)文化的培育和團隊精神的建設(shè)，注重員工集體優(yōu)良作風(fēng)的建設(shè)，注重員工隊伍的培養(yǎng)，優(yōu)化內(nèi)外部環(huán)境，有效地增強了企業(yè)的核心競爭力和凝聚力。

劣勢分析：

1.用工體制有待突破，在原有計劃經(jīng)濟時代，用工體制是比較僵化的，職工的積極性也不高，企業(yè)也缺乏活力。這種現(xiàn)象在新時期雖然已有明顯改善，但現(xiàn)有的原全民身份的員工，仍舊有著那種穩(wěn)定的安逸的態(tài)度。勞動合同偏形式化，人力資源結(jié)構(gòu)不均衡，企業(yè)的組織管理上因循守舊，比較依賴于上級經(jīng)驗，不能及時對上級做出正確反饋。

2.勞動定員不科學(xué)，崗位管理缺失。人力資源優(yōu)化配置的前提是科學(xué)合理的勞動定員。目前，供電公司在編制定員方案的過程中，缺乏必要的現(xiàn)場調(diào)研與勞動測評，機械套用定員標(biāo)準(zhǔn)與依靠經(jīng)驗估算定員的現(xiàn)象，在機構(gòu)與崗位設(shè)置上存在不合理的現(xiàn)象。對于崗位管理的基礎(chǔ)工作，供電企業(yè)認(rèn)識到工作分析是必要的，也清楚崗位說明書的作用，但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，崗位說明書無法在實際工作中使用，

3.用人體制需改進，按照馬斯洛的需求層次理論，筆者認(rèn)為一個科學(xué)合理的企業(yè)用工體制應(yīng)該能使員工的不同需求得到滿足，并且能促進員工需求得到不斷提升。而目前，公司只看重員工的實際能力，忽視員工的潛在能力。招人用人時也僅僅看重能否勝任當(dāng)前工作，而忽視將來能否擔(dān)當(dāng)更重要的工作，忽視了企業(yè)還有一個重要作用就是為企業(yè)的未來發(fā)展培養(yǎng)人才。激勵機制不完善。任何一個企業(yè)要想員工努力為企業(yè)貢獻力量，激勵體制是不可缺少的。供電企業(yè)員工的收入更多的是與企業(yè)經(jīng)營利潤相聯(lián)系，而不是靠個人和團隊的績效來獲得?，F(xiàn)行的分配制度，難以形成對員工的持續(xù)激勵。另一方面，企業(yè)認(rèn)為的激勵過于局限，僅僅認(rèn)為是物質(zhì)上的獎勵，忽視了精神上文化上的激勵。

三、地市級供電公司用工制度的改進策略

電網(wǎng)規(guī)模的不斷擴大與延伸，新技術(shù)新設(shè)備的廣泛運用，供電公司的管理服務(wù)范圍不斷過大，這些都對優(yōu)化資源配置以及提升供電公司的運營效率提出了更多更高的要求。

第一，用工制度的整體思路應(yīng)該是穩(wěn)定企業(yè)員工，提高素質(zhì)能力，開發(fā)人才，注重崗位競爭，發(fā)揮激勵機制，注重績效提高。大力推進用工體制，用工機制的創(chuàng)新，深化供電公司內(nèi)部的分配制度改革，建立激勵約束機制，強化人力資源管理。推進全員競爭上崗的活力局面，推進公司系統(tǒng)內(nèi)部機構(gòu)的改革。建設(shè)一支有高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)干部作表率，先進思想的經(jīng)營管理人才為指引，專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技能人才為支撐的團隊。為公司的改革和發(fā)展?fàn)I造良好的人力資源環(huán)境。

第二，在用工制度改革方面，堅持公平、公正、公開的原則，打破員工之間的身份差異。崗位競爭不是靠關(guān)系，而是靠能力，升降不是靠關(guān)系，而是靠業(yè)績的機制，實現(xiàn)人才在公司，崗位上的合理流動?？茖W(xué)定員，進行合理的崗位設(shè)計，在設(shè)計過程中堅持因事設(shè)崗，規(guī)范化，系統(tǒng)化，最少職位數(shù)的原則，形成公司人員結(jié)構(gòu)與企業(yè)機構(gòu)動態(tài)協(xié)調(diào)的新機制。落實勞動合同制，使它發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第三，在用工制度的制定與實施環(huán)節(jié)中，貫通一些配套的措施。如建立合理的薪酬體系。以崗位、職級、技能等級、學(xué)歷、工作年限為依據(jù)計算員工的工資。提高員工薪酬的浮動性，將公司目標(biāo)，部門績效與個人業(yè)績相掛鉤。完善績效考核評價機制。從工作數(shù)量，工作質(zhì)量，工作效率，工作效益四個層面將績效分解，一一進行考核。建立員工績效考評指標(biāo)體系，業(yè)績，能力，態(tài)度各個維度上去衡量。

參考文獻：

[1]孫波，金玉斌，徐向東.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程[J].人力資源，2009，10（下）：44.

[2]宴岸.長沙供電公司勞動用工管理研究[D].湖南大學(xué)碩士論文，2011.

[3]馬亮.地市級供電公司用工制度改革研究[D].合肥工業(yè)大學(xué)碩士論文，2008.

第2篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

對照定員，分析差異

定員與現(xiàn)狀

2012、2013年，國網(wǎng)公司核定和下達了我公司的定員指標(biāo)。定員下達后，我們在摸清底數(shù)的基礎(chǔ)上，及時將現(xiàn)狀與定員進行比對，理清超缺員情況。對照2013年下達的定員，我們統(tǒng)計和分析現(xiàn)狀與定員之間的差異率，全部用工為超員4.2%。按照專業(yè)分類分析（見表1），主要缺員集中在規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)，培訓(xùn)教育、后勤保障等輔助崗位冗員較多。

表1 專業(yè)分類分析

按照核心業(yè)務(wù)定員分析（見表2），主要缺員在縣公司層面，市公司、省公司層面單位都存在超員現(xiàn)象。

表2 核心業(yè)務(wù)定員分析

對比分析

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)：近幾年新進高校畢業(yè)生以電工類專業(yè)為主，全部充實到生產(chǎn)一線，使生產(chǎn)運行、檢修等專業(yè)人員有所補充。但縣供電企業(yè)仍有補充生產(chǎn)一線人員的需求，分析中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：

一是人員總量超員和專業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員依然并存。從專業(yè)崗位配置統(tǒng)計來看，超員較多的專業(yè)主要集中在大建設(shè)、培訓(xùn)教育、后勤保障等專業(yè)，缺員較多的專業(yè)主要集中在大規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)。

二是公司所管轄部分縣公司地域偏僻，丘陵多山，縣域經(jīng)濟欠發(fā)達，造成員工不愿意去、人才留住難。將超員的地市公司專業(yè)人員向縣公司交流配置存在一定困難，同時員工覺得“沒面子”“被下放”，在心理上產(chǎn)生抵觸，影響人員交流方案的制定、實施及效果。

針對上述問題，結(jié)合國網(wǎng)公司部署，圍繞盤點人力資源需求，搭建市場供需平臺，建立組織體系，規(guī)范運行體系等方面內(nèi)容，開展內(nèi)部人力資源市場建設(shè)。針對不同崗位與人員特點，主要以五類配置方式規(guī)范操作，加大人才招聘力度，合理調(diào)配內(nèi)部人力資源，多措并舉，動態(tài)匹配，有效執(zhí)行。使“三集五大”體系建設(shè)中缺員單位的人員迅速上崗到位，超員單位的人員妥善安置，促進內(nèi)部人員有序流動，合理配置，滿足了電網(wǎng)發(fā)展、公司發(fā)展對人力資源的需求。

分類操作，多措并舉

2014年，國網(wǎng)公司按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、總體設(shè)計、試點先行、推廣完善”的建設(shè)原則，部署開展內(nèi)部人力資源市場建設(shè)工作。省公司選定了五家市公司，作為內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的試點單位。省公司指導(dǎo)各試點單位完善內(nèi)部人力資源市場各項制度辦法，開展內(nèi)部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用、勞務(wù)協(xié)作、人才幫扶等一系列市場配置活動，年內(nèi)組織崗位競聘約96人，臨時借用42人，掛崗鍛煉10人。

在內(nèi)部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用方面，針對五大機構(gòu)定員調(diào)整中本部管理和關(guān)鍵生產(chǎn)崗位新補充人員，全部實行崗位競聘，為能力和業(yè)績突出的優(yōu)秀人才創(chuàng)造充分發(fā)展機會，實現(xiàn)人崗最佳匹配。針對部分缺員單位員工短缺的狀況，在保證補員質(zhì)量的前提下，我公司結(jié)合現(xiàn)有員工情況，組織開展內(nèi)部競聘。對不同部門不同崗位采用不同的用工方式，以直接錄用或掛崗鍛煉或臨時借用等方式來補充人員。競聘中堅持“一考多用、以考促學(xué)、依考入隊”原則，組織公開招聘考試，按筆試、面試和綜合素質(zhì)考評成績排序擇優(yōu)推薦。在征求用人單位、部門的意見后，對考試成績在前的，優(yōu)先錄用（試用），其次作為掛崗鍛煉、臨時借用人員的人選，提請公司招聘領(lǐng)導(dǎo)組確定。近年來國網(wǎng)公司加大了調(diào)考、競賽力度，我們也將各類調(diào)考人員的成績作為綜合素質(zhì)考評內(nèi)容的一部分，保證內(nèi)部競聘程序公開、公平、擇優(yōu)的原則，還凸顯了專業(yè)優(yōu)勢在競聘中的應(yīng)用。在人員借用方面，規(guī)范借調(diào)、借用人員管理，嚴(yán)格審核按規(guī)定流程操作。

在勞務(wù)協(xié)作方面，為有效解決較為偏遠的縣結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的總體思路，將其他幾個縣公司營業(yè)區(qū)內(nèi)的調(diào)控、運檢職能移交某一縣公司統(tǒng)一管理。逐步打破地域和專業(yè)限制，鼓勵員工由超員單位向缺員單位流動，實現(xiàn)跨專業(yè)人員平衡調(diào)劑，促進省公司范圍內(nèi)人員均衡配置。對于抄表工、汽車駕駛員等崗位的缺員，通過與具備資質(zhì)的勞務(wù)機構(gòu)簽訂勞務(wù)外委協(xié)議實現(xiàn)勞務(wù)協(xié)作。

在人才幫扶方面，為有效提高縣供電公司營銷技術(shù)水平，營銷部（客服中心）采用專業(yè)幫扶的方式，試點單位組織稽查組、電費組、計量組、營業(yè)組相關(guān)專責(zé)，對所屬的縣公司依次進行為期1周的幫扶。試點單位組織主網(wǎng)檢修、試驗、二次運檢等各專業(yè)技術(shù)、技能專家，深入各縣公司，實地開展業(yè)務(wù)幫扶，有效發(fā)揮了專業(yè)力量的幫扶互濟。

統(tǒng)籌調(diào)配，集中管理

按照人力資源集約化管理的要求，加強人員集中統(tǒng)一管理，以省公司為整體，建立人員統(tǒng)籌調(diào)配機制，以內(nèi)部人力資源市場為平臺，依據(jù)“崗位需求、程序合規(guī)、合理流動、總量控制”的原則，規(guī)范調(diào)動、借用等人員變動程序，合理有序調(diào)配人員。一是堅持“優(yōu)化結(jié)構(gòu)，充實一線，生產(chǎn)崗位不變”的原則，以緩解結(jié)構(gòu)性缺員矛盾為目標(biāo)，在調(diào)用、借用人員時，充分考慮各方面因素，確保專業(yè)技術(shù)力量均衡。申請調(diào)動人員生產(chǎn)技能崗位服務(wù)期限必須滿足“1358”最低工作年限要求，即人力資源、財務(wù)審計、法律等管理類專業(yè)畢業(yè)生1年，其他專業(yè)研究生3年，本科生5年，?？粕蛷?fù)退軍人8年的生產(chǎn)技能崗位工作年限。二是堅持“個人申請，單位推薦，雙向共同需求”的原則，充分考慮員工家庭、生活實際困難，由調(diào)動人員本人提出調(diào)動申請，經(jīng)調(diào)入、調(diào)出單位雙方共同提出調(diào)動需求后，方可啟動調(diào)動程序。三是堅持“正向適當(dāng)，逆向從嚴(yán)，同類合理流動”的原則，從省會城市單位調(diào)出，適當(dāng)放寬；從其他地市單位調(diào)入省會城市單位的，原則上在省公司系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一公開招聘配置?！巴瑯I(yè)務(wù)類別單位、同專業(yè)、同崗位”之間，可合理、有序流動。四是堅持“定期審批，計劃優(yōu)先，人員總量控制”的原則，在省公司下達各單位用工計劃指標(biāo)范圍內(nèi)，嚴(yán)格控制調(diào)動人員總量，建立公司內(nèi)部人力資源流動常態(tài)化機制，每年11月份，收集各單位人員調(diào)動需求，擇優(yōu)選擇，經(jīng)審核評估，報公司總經(jīng)理審批同意后，方可辦理調(diào)動手續(xù)。當(dāng)年，共接收調(diào)動需求40多項，經(jīng)過審核，為有家庭生活困難、兩地分居的20多名員工、干部辦理了統(tǒng)一調(diào)配手續(xù)，內(nèi)部人力資源市場建設(shè)在規(guī)范化操作中，又體現(xiàn)了人性化的管理。

為有效解決偏遠縣公司結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，有效避免縣供電公司經(jīng)營管理存在的組織框架“小而全”的現(xiàn)象，一個試點單位結(jié)合所屬縣公司地理位置偏遠而又相對集中的特點，按照省公司集約化、規(guī)范化管理的工作要求，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的思路，將兩個縣公司的主網(wǎng)調(diào)控、運檢職能移交一個縣公司統(tǒng)一管理，將物資職能移交市公司集中管理，一定程度上解決了縣公司生產(chǎn)管理薄弱、生產(chǎn)人員數(shù)量不足的問題，形成了“職責(zé)明晰，指標(biāo)統(tǒng)一，管理協(xié)調(diào)，精干高效”的管理體系，有效推動了縣公司職能的優(yōu)化整合，緩解了結(jié)構(gòu)性缺員矛盾，確保了生產(chǎn)經(jīng)營秩序的平穩(wěn)有序和職工隊伍的穩(wěn)定。

雙向選擇，規(guī)范選聘

借助市場化配置的“桿杠”作用，試點單位的人力資源結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化，市場化的崗位競爭和內(nèi)部流動，使人力資源市場化配置成為了常態(tài)機制。

堅持責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，給予用人單位真正的擇人權(quán)

用人單位根據(jù)各專業(yè)定員數(shù)量和崗位需求提出用人申請，人資部門根據(jù)整體人力資源布局匯總分析后，統(tǒng)一招聘公告并組織報名，將符合崗位條件的應(yīng)聘人員名單提交用人單位擇優(yōu)選擇，通過考試或考核或考評等方式，確定人選。選擇權(quán)實行逐級負責(zé)原則，中層正職崗位人選由分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)初選，中層副職崗位人選由用人單位中層正職負責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)審核，并提交黨委會研究決定；一般管理崗位、技術(shù)崗位和班組長崗位人選由用人單位負責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后決定；技能崗位人選由用人班組負責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)用人單位分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后決定，并公布招聘結(jié)果。對于不滿足崗位工作要求的，可隨時按照選聘程序和原則逐級解聘，交由培訓(xùn)中心管理。

將通用條件及破格選聘作為激勵人才發(fā)展的“雙驅(qū)動”

設(shè)定管理崗位上崗?fù)ㄓ脳l件，應(yīng)聘人員要在滿足通用條件的前提下，同時滿足崗位說明書中明確的專業(yè)條件方可應(yīng)聘，在開展人員選聘的同時合理構(gòu)建人才梯隊。體現(xiàn)正向激勵與業(yè)績導(dǎo)向作用，對員工中獲得市級及以上勞動模范、競賽調(diào)考取得優(yōu)異成績或發(fā)明專利主創(chuàng)人等，給予破格參與選聘的規(guī)定，不受管理崗位通用條件和崗位說明書條件限制。對員工中的弱勢群體實行“剛性機制、有情操作”。如對于暫時找不到崗位的員工，采用3個月待遇不變的過渡辦法，非主觀原因造成的弱勢員工，則通過組織調(diào)配的方式照顧安排適合崗位，充分體現(xiàn)了人文關(guān)懷，對市場化配置機制予以人性化補充。

我公司的一個試點單位通過已形成的內(nèi)部人力資源市場化配置機制，組織開展大規(guī)?！肮_招聘 雙向選擇”7批次，共計選聘上崗1803人，人員的上崗率達到99.2%，結(jié)構(gòu)性缺員問題得到妥善解決，確保了“五大”體系建設(shè)的順利推進，做到了工作不斷、秩序不亂、人心不散。

嚴(yán)把入口，疏通出口

嚴(yán)格新進員工配置管理

近年來，省公司員工入口主要來自兩個方面，一是高校畢業(yè)生，二是復(fù)轉(zhuǎn)軍人，其中高校畢業(yè)生招聘人數(shù)占每年新進人員的80%多。根據(jù)崗位缺員需求和自然減員等因素，做好人員需求預(yù)測，編制年度補員計劃，為公司健康持續(xù)發(fā)展提供人才儲備和支持。嚴(yán)格按國網(wǎng)公司下達的用工計劃配置人員，確保新招聘的高校畢業(yè)生全部配置到生產(chǎn)一線崗位；對生產(chǎn)一線缺員的市、縣供電企業(yè)，接收電工類專業(yè)畢業(yè)生比例一般達到當(dāng)年錄用畢業(yè)生總數(shù)的85%；接收安置的退役士兵，全部充實到縣公司配電線路運檢崗位或檢修施工單位的線路運檢崗位。

隨著人力資源集約化不斷加強，一是加強考試組織領(lǐng)導(dǎo)。成立了招聘工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)任組長按照“三公”原則，組織招聘考試工作的開展。二是不斷變革招聘方式方法，完善和規(guī)范招聘考試管理，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化考場，組織開展筆試、面試等事項。確?？荚囘^程有序，考試結(jié)果合理應(yīng)用，提高工作效率和招聘質(zhì)量。三是嚴(yán)肅考試工作紀(jì)律。在畢業(yè)生篩選、試卷保密、考務(wù)組織、考場保衛(wèi)等工作中，提前制定預(yù)案，加強考試過程管控，堅決杜絕弄虛作假、考試舞弊等情況的發(fā)生。四是通過“早動手、走出去、搶人才”等辦法，不斷提高“211和985工程院?！?、碩士及以上、電工類專業(yè)畢業(yè)生占全部錄用人數(shù)的比例；錄用后，按照專業(yè)對口、按需配置的原則，將全部新進人員充實到生產(chǎn)一線，服務(wù)至少3-5年，為公司儲備高質(zhì)量的優(yōu)秀人才。

建立了暢通的員工退出機制

依托內(nèi)部人力資源市場，建立解除合同與離崗休養(yǎng)的員工退出雙機制，解決了“出口不暢”的問題。員工未選聘上崗自動進入待崗，待崗時間超過3年，經(jīng)培訓(xùn)仍無法適應(yīng)崗位要求的，將解除勞動合同。一個試點單位通過內(nèi)部人力資源市場，接受待崗32人，共清理出長期不上班、出工不出力者24人，解除勞動合同7人，目前仍有15人在培訓(xùn)中心接受待崗培訓(xùn)，長期困擾供電企業(yè)的人力資源難題得到有效破解。不愿在現(xiàn)崗位工作的員工，可自愿解除上崗合同，到培訓(xùn)中心參加培訓(xùn)，等待重新上崗機會，充分尊重員工從業(yè)選擇。同時根據(jù)規(guī)定，滿足相關(guān)要求并自愿辦理內(nèi)部退養(yǎng)、離崗休養(yǎng)手續(xù)者，經(jīng)決策性會議討論通過可辦理。

薪酬配套，培訓(xùn)跟進

在內(nèi)部人力資源市場建設(shè)中，試點單位將定員及績效獎作為人員配置的“雙約束”。某公司嚴(yán)格落實“按照定員組織生產(chǎn)”要求，定員情況公開，各部室、單位人員招聘數(shù)量必須限定在定員范圍內(nèi)?？冃И劮峙浒凑詹渴遥▎挝唬┒▎T人數(shù)核定。除特殊情況外不允許出現(xiàn)超員（管理人員絕不超編配置），對于超編的部室（單位），超編人員績效獎第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定員人數(shù)核定。

針對縣供電公司“留人”困難，在崗位歸級、薪酬設(shè)計、教育培訓(xùn)、休假療養(yǎng)、人才培養(yǎng)等方面給予傾斜，建立起生產(chǎn)一線員工的激勵機制，收入分配突出向生產(chǎn)一線骨干人才傾斜，引導(dǎo)員工向一線流動，穩(wěn)定一線員工隊伍。逐步將縣供電公司建設(shè)成“員工愿意去、人才留得住”的人才培養(yǎng)搖籃。

根據(jù)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的具體情況和人力資源現(xiàn)有存量，突出抓好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。結(jié)合人員統(tǒng)籌調(diào)配工作，做好結(jié)構(gòu)性冗員和跨專業(yè)調(diào)劑人員的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，綜合運用集中培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、崗位實踐、師帶徒等多種培訓(xùn)形式，不斷提高員工能力素質(zhì)，實現(xiàn)人崗匹配。將職工自身發(fā)展與企業(yè)用工需求相結(jié)合，完善員工成長通道建設(shè)。開展職工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)，保證人員穩(wěn)定和業(yè)務(wù)順暢。進一步健全人才培養(yǎng)、選拔、使用、激勵、考核的制度體系和工作機制，通過參加國網(wǎng)公司、省公司優(yōu)秀人才考核選拔、開展“領(lǐng)軍人才”評選、設(shè)立首席專家、首席技師等措施，提供多方面多層次人才成長渠道，并引導(dǎo)員工提升技術(shù)技能水平，拓寬技術(shù)、技能人才的職業(yè)發(fā)展空間，激勵員工愛崗敬業(yè)、崗位成才。

多種用工，規(guī)范穩(wěn)妥

全面加強勞務(wù)派遣用工管理，依法合理使用市場化用工

按照新修訂的《勞動合同法》及相關(guān)法律法規(guī)的要求，加強市場化用工的統(tǒng)一管理。我公司按照國資委和國網(wǎng)公司要求，全面分析梳理勞務(wù)派遣用工管理現(xiàn)狀，進行自我檢查評價，提出存在的問題和不足，明確了整改計劃。全面規(guī)范勞務(wù)派遣用工計劃、派遣機構(gòu)、適用崗位、招聘與錄用等管理工作。一是加強勞務(wù)派遣用工計劃管理，將勞務(wù)派遣用工計劃納入年度人力資源計劃管控，實行“統(tǒng)一申報、統(tǒng)一審批”，對個別單位在計劃外使用勞務(wù)派遣用工的，在績效考核與年終評比中扣減一定分?jǐn)?shù)。二是加強勞務(wù)派遣機構(gòu)準(zhǔn)入管理，由省公司多方調(diào)研評價，擇優(yōu)選定勞務(wù)派遣機構(gòu)，防范用工連帶法律風(fēng)險。三是規(guī)范勞務(wù)派遣用工崗位范圍，嚴(yán)格按照《勞務(wù)派遣適用崗位指導(dǎo)名錄》使用勞務(wù)派遣用工。四是完善勞務(wù)派遣用工信息化管理，建立用工信息備案制度，提升用工基礎(chǔ)信息質(zhì)量。

規(guī)范有序發(fā)展業(yè)務(wù)外包

第3篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

（中國石油天然氣管道第二工程公司 江蘇 徐州 221000）

摘 要：現(xiàn)代社會，項目的應(yīng)用越來越廣泛，項目實施的成敗早已成為了人們關(guān)注的焦點。為保證項目的順利實施，在項目實施前、實施中和實施后的一些關(guān)鍵點必須注意，包括項目準(zhǔn)備和計劃中的資料、項目實施和控制的執(zhí)行力、項目完成后的保障性工作方面等問題，為了減小這些問題的影響，可以采用調(diào)查與溝通、具有目標(biāo)明確和階段性的計劃、人員的調(diào)配和整合、定員跟蹤與反饋以提高項目實施結(jié)果的滿意度。

關(guān)鍵詞 ：項目實施；項目管理；滿意度

中圖分類號：F73.3 文獻標(biāo)識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．14．030

1 項目應(yīng)用的廣泛性

現(xiàn)代社會，項目該詞的應(yīng)用范圍越來越廣泛，不僅在大型工程活動出現(xiàn)，比如建筑、航空航天、國防科技等，而且在技術(shù)開發(fā)活動也有出現(xiàn)，比如計算機軟件開發(fā)、基因工程、生物醫(yī)藥等，還在服務(wù)活動出現(xiàn)，比如婚禮、旅游、教育培訓(xùn)等。項目的性質(zhì)可大可小，大項目有需跨國跨區(qū)域應(yīng)用各種資源的長期的大規(guī)模的工程建設(shè)活動，小項目到用于一項具體的短期的活動。所有的項目可根據(jù)市場環(huán)境的變化和客戶需求的多樣性提出解決方案，這種組織方式具備靈活性和能跨部門充分利用企業(yè)的資源，增強了企業(yè)的活力和競爭力。因此，項目深受企業(yè)管理者的推崇?？v觀項目實施，很多項目雖然投入了大量的人力、物力和財力，但結(jié)果卻不甚理想，客戶滿意度低、員工士氣低落、顧問成就感下降、企業(yè)聲譽受影響等現(xiàn)象層出不窮。究其原因，有多方面，包括企業(yè)內(nèi)部的原因、客戶的原因、微觀環(huán)境變化、外在環(huán)境因素等。為了保證項目順利實施，達到預(yù)期的效果，企業(yè)需結(jié)合實際情況，從整體上把握對項目實施各階段關(guān)鍵問題的控制。

2 項目實施階段的關(guān)鍵問題

項目實施的階段一般分為項目實施前的準(zhǔn)備階段、項目實施階段和項目實施結(jié)束后階段。每一個階段有很多工作內(nèi)容。但從項目實施的成功情況看，有以下幾個方面的關(guān)鍵問題需要重點關(guān)注。

2．1 項目準(zhǔn)備與計劃階段資料不充分

項目計劃的制定是建立在充分了解相關(guān)信息的基礎(chǔ)上的。給項目提供的人力、物力、財力是決定項目的目標(biāo)的高度及實現(xiàn)的完美程度的基礎(chǔ)，當(dāng)然項目的實施方是不會忽視這些資源的提供的。但他們往往會忽視一些與這些資源相輔相成的其他的資料的提供。比如信息的暢通程度、目前與項目相關(guān)的科技的先進性程度、客戶追求的確切目標(biāo)及要求、項目領(lǐng)導(dǎo)所擁有的權(quán)利和保障、項目團隊成員的需求與素質(zhì)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等方面。資料的缺乏會使計劃的制定脫離于實際，致使后期項目實施時矛盾叢生。

2．2 項目實施和控制階段執(zhí)行力不夠

在項目實施階段經(jīng)常出現(xiàn)的問題是實施跟不上計劃的腳步，或者員工加班加點很辛苦才完成計劃要求。很多員工怨聲載道，抱怨做的再多也跟不上客戶需求的變化，或者項目內(nèi)部各個環(huán)節(jié)跟不上，資源調(diào)配不充分。究其原因，主要是項目實施和控制階段的執(zhí)行力不夠，很多項目在執(zhí)行的時候，項目負責(zé)人員只是負責(zé)將項目提交給有關(guān)部門，而忘了在對方實施期間給予相應(yīng)的指導(dǎo)和監(jiān)督。

2．3 項目完成后的后期保障不夠

項目完成后，項目團隊一般會認(rèn)為事情已經(jīng)結(jié)束了，結(jié)果早早撤銷了項目團隊，也不設(shè)置人員跟蹤調(diào)查了解項目應(yīng)用狀況，致使項目應(yīng)用方在使用過程中問題頻繁出現(xiàn)而無解決之道，進而降低了對項目的滿意度。

3 項目順利實施的措施

3．1 充分的調(diào)查與溝通

調(diào)查與溝通，可以保證信息收集的即時性和準(zhǔn)確性。在項目的任何階段，都需要進行各方面資料的調(diào)查與溝通。項目團隊必須對市場和客戶進行深入的調(diào)研，比如考察、訪談、抽調(diào)調(diào)查、數(shù)據(jù)庫分析等，以做出市場預(yù)測以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。項目經(jīng)理需要與下屬進行溝通，了解員工的心理需求、目前的工作狀態(tài)、工作能力以及項目進展與要求，以便于對員工進行調(diào)配與管理；項目組成員之間需要進行溝通，可以通過電子郵件、例會等方式進行，以保證信息的暢通和建立團隊成員之間的相互信任度；項目成員與客戶方需要進行溝通，這是最重要的，它決定了項目的成敗。項目成員通過與客戶的溝通，一方面可隨時跟蹤了解客戶的需求，解讀客戶發(fā)需求傾向，對項目進行更改；另一方面可增強客戶方對項目的認(rèn)同感和重視度。項目成員還需要與合作伙伴進行溝通一尋找雙方的共同點。

3．2 計劃的明確性和階段性

為保證項目的順利實施，一份良好的項目計劃是不可缺少的，項目計劃的內(nèi)容應(yīng)包括確定計劃目標(biāo)、制定目標(biāo)值、擬定措施、編制計劃階段以及完成的時間。為使項目量化和可實施程度高，可采用項目重點表格等類似的方式。首先，明確項目的結(jié)果和量化指標(biāo)以及項目成功對企業(yè)的影響；其次，排出詳盡的時間表，即最終目標(biāo)的實現(xiàn)及階段目標(biāo)實現(xiàn)的具體時間；第三，制定所需資源及其相互配置情況；第四，制定預(yù)算表。

3．3 人員的調(diào)配與整合

在實施階段，要做好資源的調(diào)配與整合。項目團隊是由若干個素質(zhì)不同、技能互補、共同目標(biāo)的人員彼此協(xié)作而組成的臨時的小群體。因此，團隊成員之間的高效協(xié)調(diào)，相互信任是很重要的。為提高項目成員的執(zhí)行力，培養(yǎng)企業(yè)的團隊文化是不可缺少的，穩(wěn)定而具體的項目團隊目標(biāo)，清晰而明確的行動指南更能激勵項目成員按期完成任務(wù)。采用培訓(xùn)措施是可行的，對項目成員的培訓(xùn)可以提升員工的能力和相互之間的協(xié)調(diào)，也能建立相互之間的信任感，提高項目的實施進度；對客戶的培訓(xùn)能提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)同程度和使用率?？茖W(xué)、公正、合理的績效管理是必須的，具體、切實可行、量化的績效指標(biāo)可以促進項目成員按要求完成任務(wù)，公開、公平的考核和獎勵措施可以激勵項目成員持續(xù)執(zhí)行任務(wù)。

3．4 項目結(jié)束后更長一段時間的定員跟蹤與反饋

為了使項目在完成后能良好地運轉(zhuǎn)，在項目結(jié)束后需要根據(jù)客戶的情況給予足夠的支持。幫助客戶制定詳細而有效的導(dǎo)入、測試計劃，并留有足夠的時間進行數(shù)據(jù)的測試工作，項目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行效果。盡量安排一兩個項目成員在結(jié)束后的一兩個月或更長時間與客戶方保持聯(lián)系，主動進行溝通，在客戶遇到問題時要盡早拿出解決方案。這樣的售后服務(wù)一般能大大提高客戶的滿意度，提高項目實施的成功率。

參考文獻

1 賀運初．企業(yè)推行現(xiàn)代項目管理的整體策劃［J］．建筑經(jīng)濟，2004（10）

2 徐峰．項目實施步步為營［J］．項目管理，2003（5）

第4篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

一是堅持開展安全培訓(xùn)工作。將安全用電、各工種及設(shè)備的操作規(guī)程和應(yīng)急搶救知識作為培訓(xùn)重點，不斷強化意識安全。

二是突出安全重點，抓好安全薄弱環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控。

三是堅持安全常規(guī)管理，對安全工作常抓不懈。健全車間安全生產(chǎn)會議、巡回檢查、設(shè)備檢修、交接班等記錄，將整個生產(chǎn)過程記錄在案，便于分析查找問題。

二、提高員工的質(zhì)量意識，加大質(zhì)量管理力度，提高成品一次合格率

一是加強生產(chǎn)操作人員質(zhì)量培訓(xùn)，強化員工質(zhì)量意識。

二是加強檢驗員的質(zhì)量巡檢工作，避免重大質(zhì)量事故的發(fā)生，并要求其對當(dāng)班質(zhì)量情況記錄在案，使我們有跡可循，便于質(zhì)量管理與研究。

三是建立合理的獎懲制度，在考核機制中加入質(zhì)量考核，與員工的收入掛鉤，獎優(yōu)罰劣。通過以上措施保證全年產(chǎn)品一次合格率達到98%。

三、開源節(jié)流，降本增效

一是合理安排人員，對現(xiàn)有的崗位人員進行梳理，以產(chǎn)定員，盡量減少公司的勞動力成本；二是合理安排工作時間，盡量連續(xù)生產(chǎn)，避免能源浪費；三是對原輔材料進行精細管理，杜絕浪費現(xiàn)象的發(fā)生，將原輔材料的消耗控制在3%之內(nèi)；四是將消耗與員工的收益掛鉤，有獎有罰。

四、保證工藝貫徹率

在XX年，我們將加強員工的生產(chǎn)工藝培訓(xùn)，增加員工對本工位的工藝熟知度，加強員工的技能水平，保證工藝的貫徹率達到98%。

五、加強設(shè)備管理

一是制訂設(shè)備保養(yǎng)及管理辦法：對設(shè)備的日保、周保、月保制度化，定期檢查，實施各種激勵手段，引導(dǎo)員工運用正確的方法進行設(shè)備保養(yǎng)。二要加強設(shè)備保養(yǎng)技能交流、培訓(xùn)，定期召開設(shè)備管理會議：主要是糾正不良設(shè)備使用和保養(yǎng)行為，交流工作技能。上述措施有效的保證了設(shè)備的高效、穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，為按時保質(zhì)交貨提供了強有力的支持。

六、加強現(xiàn)場管理，推進6s管理制度

第5篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

關(guān)鍵詞:個性化 動態(tài)化 激勵化 崗位薪點 工資制度

中圖分類號:F243文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-244-02

一、崗位薪點工資管理實施背景

中原油田分公司采油五廠管理的胡慶油田是一個極復(fù)雜斷塊油田,全廠現(xiàn)有職工3448人,平均年齡37.3歲,管理人員585人,專業(yè)技術(shù)人員250人,操作服務(wù)人員2613人。其中有大中專學(xué)歷的864人,占職工總數(shù)的25.1%,有中高級職稱的380人,占職工總數(shù)的11.1%。

采油五廠過去一直實行崗位技能工資制,技能工資制雖然在一定程度上拉大了收入差距,強調(diào)了員工的技能差別和積累貢獻,但仍難以體現(xiàn)和適應(yīng)企業(yè)工資總額由企業(yè)效益決定、職工個人收入隨崗位績效上下浮動的原則,造成崗位工資與崗位績效、技能工資與技能水平脫節(jié),以及基本工資結(jié)構(gòu)失衡、崗位工資比重偏低、責(zé)任與收入相背離的矛盾越來越突出,工資的激勵約束和導(dǎo)向功能越來越弱化。

如何在油田工資水平支付能力有限的條件下,搞好人力資源分類分層管理,建立人力資源價值評價標(biāo)準(zhǔn)體系,挖掘科技人員認(rèn)識地下資源的認(rèn)知潛力,激發(fā)經(jīng)營管理人員的創(chuàng)新能力,從根本上解決工資分配中存在的制度性弊端,在內(nèi)部分配機制上尋求實質(zhì)性的突破,就成為實現(xiàn)油田資源擴張和持續(xù)發(fā)展的重要課題。

二、崗位薪點工資管理的內(nèi)涵及特點

1.崗位薪點工資管理的內(nèi)涵。崗位薪點工資管理,是指在對勞動崗位性質(zhì)、工作職責(zé)、工作強度、知識及技能要求評價的基礎(chǔ)上,以崗位勞動強度、責(zé)任大小、績效優(yōu)劣確定崗位薪點,以崗定薪、按崗考核和取薪的一種工資分配管理制度。它要求以崗位為基礎(chǔ),以效益為核心,以薪點為尺度,按崗位因素確定不同的點數(shù),按點數(shù)和點值確定員工實際勞動報酬。

2.崗位薪點工資制堅持的原則。推行崗位薪點工資制,必須堅持五項原則。即按勞分配和按生產(chǎn)要素分配的原則;效率優(yōu)先,兼顧公平的原則;崗位為主,效益決定的原則;配套改革,協(xié)調(diào)推進,先行試點,確保穩(wěn)定的原則;思想政治工作和改革措施同步推進的原則。

3.崗位薪點工資的構(gòu)成。崗位薪點工資主要由保留薪點、崗位薪點、輔助薪點、效益薪點四大工資單元構(gòu)成。

保留薪點是體現(xiàn)員工積累貢獻,增強企業(yè)凝聚力的工資單元,根據(jù)個人累計工作年限,最低標(biāo)準(zhǔn)為240元,按員工實際出勤天數(shù)計發(fā)(截止2007年12月31日,以后新參加工作的人員不再享受此項薪點)。

崗位薪點是體現(xiàn)崗位差異和崗位職責(zé)履行情況的工資單元。它是崗位薪點工資制的主體,根據(jù)崗位性質(zhì)分為管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)三個序列。

輔助薪點是崗位薪點的重要補充。它包括:(1)基層管理薪點,體現(xiàn)基層管理者年度管理水平和管理工作量大小的輔助薪點。(2)班組長補貼薪點,體現(xiàn)基層班組長管理幅度和管理范圍的薪點。(3)技能薪點,體現(xiàn)員工實際操作技能和潛在素質(zhì)的薪點,由職稱點、技能等級點、學(xué)歷點和兼會工種點組成。(4)骨干人員津貼薪點,是指對全廠工作和效益做出突出貢獻或?qū)τ蜌馍袭a(chǎn)起關(guān)鍵性作用的人員(例如優(yōu)秀人才津貼、高技能津貼等)補助的薪點。(5)培訓(xùn)薪點,體現(xiàn)操作人員綜合技能素質(zhì)的薪點。(6)培訓(xùn)人員班組補貼薪點,是鼓勵基層員工及班組積極參與培訓(xùn)的補貼薪點。(7)效益薪點,是體現(xiàn)單位效益、個人超額勞動及業(yè)績貢獻的薪點,根據(jù)單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況和個人貢獻大小確定發(fā)放。

4.崗位薪點工資管理的特點。崗位薪點工資管理,突出了三大特點:

一是突出按崗定點,按點取酬,具有個性化的特點。。為充分體現(xiàn)崗位職責(zé)和崗位貢獻大小之間的差異,在建立崗位薪點工資標(biāo)準(zhǔn)時,特別突出了個性化的要求,遵循“一崗一薪”及“厚待人才”的原則,合理拉開了科技、管理、操作服務(wù)崗位中不同崗位檔序的工資差距,加大了科技、管理、技能等要素參與分配的力度。

二是突出崗位要素,量化評價,具有動態(tài)化的特點。在進行崗位要素評價時,綜合考慮了各崗位的勞動責(zé)任、勞動強度、技術(shù)含量、勞動環(huán)境等基本要素,對全廠所有崗位進行了重新構(gòu)造與設(shè)置,對其崗位標(biāo)準(zhǔn)重新進行了測算和定位,建立各工種、各崗位的崗位薪點工資標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)易崗易薪、崗變薪變的原則,對崗位薪點工資一律按其新崗位重新進行了確定。

三是突出崗位勞動價值,強化工資彈,具有激勵化的特點。在確定崗位績效工資時,堅持了以崗位勞動評價為基礎(chǔ),突出了職工崗位勞動價值,使簡單勞動崗位與復(fù)雜勞動崗位的能力差異轉(zhuǎn)化為收入差距。同時,通過建立崗位績效工資分配新體系使崗位薪點隨著單位效益、個人績效上下浮動,從而有效地增強了職工收入彈性,使單位和個人結(jié)成利益共同體。

三、崗位薪點工資制的實施

崗位薪點工資制的實施由四個主環(huán)節(jié)和12個次環(huán)節(jié)組成。

(一)確定崗位層序

1.開展崗位調(diào)查,進行崗位描述。對所有崗位進行實地跟蹤觀察、跟班考核,通過發(fā)放調(diào)查問卷、與職工訪談等方式,對不同崗位的工作性質(zhì)、工作量、工作職責(zé)、工作強度和對人員知識和技能的要求,都有了清楚的了解,在定員定編的基礎(chǔ)上,對每個崗位的崗位職責(zé)、工作程序或工作流程、衡量標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格條件等進行全面系統(tǒng)描述,編制出各個崗位的《崗位說明書》,后經(jīng)歸納合并,全廠最終形成了434個崗位。

2.根據(jù)崗位描述,開展崗位評價。首先,通過對每個崗位的崗位責(zé)任、工作難度、素質(zhì)要求、工作環(huán)境等要素逐一進行量化細化,設(shè)置相應(yīng)的分值和等級,建立起了全廠的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系;其次,按照崗位評價標(biāo)準(zhǔn)對400多個崗位逐一評價打分,計算得出每個崗位的平均分值;第三,按照評分的分值進行高低排序,將管理崗位按職權(quán)大小或職責(zé)范圍分為19個崗序;專業(yè)技術(shù)人員按崗位重要程度和技術(shù)要求分為16個崗序;操作服務(wù)人員按崗位強度、技能要求、復(fù)雜程度、工作環(huán)境分為13個崗序,為各崗位基本薪點的確定提供了科學(xué)依據(jù)。

同時,還規(guī)定了各個管理層次的人員必須具備的學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗等條件,并賦予了一定分值。

(二)確定崗位薪點

1.確定管理崗位薪點。(1)確定管理崗位基本薪點。管理崗位基本薪點主要依據(jù)管理崗位的管理層次、管理幅度、擔(dān)負的責(zé)任大小以及不同層次崗位市場價位,并參照操作服務(wù)人員的崗點水平進行確定。(2)確定管理崗位輔助薪點。職稱補貼薪點。其補貼標(biāo)準(zhǔn)為:6崗序及以上管理崗中級職稱補貼80個薪點,副高級補貼130個薪點,正高級補貼200個薪點;6崗序以下管理崗中級職稱補貼60個薪點,副高級補貼100個薪點。學(xué)歷薪點。學(xué)歷薪點是對具有中專以上學(xué)歷的員工增加的薪點。標(biāo)準(zhǔn)為:中專學(xué)歷增加10個薪點,大專學(xué)歷增加20個薪點,本科學(xué)歷增加30個薪點,研究生及以上學(xué)歷增加40個薪點。

2.確定專業(yè)技術(shù)崗位薪點。(1)確定專業(yè)技術(shù)崗位基本薪點。專業(yè)技術(shù)崗位基本薪點標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)專業(yè)技術(shù)崗位及崗序的技術(shù)復(fù)雜程度、責(zé)任大小等確定。(2)確定專業(yè)技術(shù)崗位輔助薪點。學(xué)歷薪點:與管理崗位學(xué)歷薪點相同。項目津貼薪點:它主要依據(jù)科研人員承擔(dān)科研項目的級別及項目的多少確定,其津貼薪點標(biāo)準(zhǔn)為,每月給予10~50個薪點。對廠屬各單位生產(chǎn)組室、基層小隊干部中具有中級職稱以上人員,可按照就高的原則,執(zhí)行操作服務(wù)人員及專業(yè)技術(shù)人員薪點標(biāo)準(zhǔn)。

3.確定操作服務(wù)崗位薪點。(1)確定操作服務(wù)崗位基本薪點。操作服務(wù)崗位基本薪點的確定分為兩個步驟:第一步,由廠按照井站遠近,所管理油水井設(shè)備的數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)井站的崗位薪點,再按照標(biāo)準(zhǔn)井站崗位薪點除以標(biāo)準(zhǔn)井站定員,測算出操作服務(wù)崗位基本薪點標(biāo)準(zhǔn),作為各基層單位確定操作服務(wù)崗位基本薪點的依據(jù)和指導(dǎo);第二步,各基層單位根據(jù)《廠操作服務(wù)崗薪點工資崗點標(biāo)準(zhǔn)》,結(jié)合各計量站管理的油水井及設(shè)備數(shù)量、崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé),自行測算確定操作服務(wù)人員的崗位薪點。(2)確定操作服務(wù)崗位輔助薪點。技能補貼薪點:其補貼標(biāo)準(zhǔn)為:按本崗位取證對應(yīng)等級,分別享受10~190個薪點;對具有兼會工種證書的,再另行增加20個薪點。兼崗補貼薪點:兼崗薪點補貼幅度,根據(jù)兼崗程度、責(zé)任大小、勞動強度等因素確定,但其補貼薪點必須控制在兼崗崗點標(biāo)準(zhǔn)的50%以內(nèi)。兼崗補貼薪點從單位崗點工資總額中調(diào)節(jié)。學(xué)歷薪點:與管理崗位學(xué)歷薪點的確定相同?；鶎庸芾砣藛T補貼薪點:分為基層隊隊長、指導(dǎo)員補貼薪點,基層隊副隊長、技術(shù)員補貼薪點,以及班站長補貼薪點三個檔次。補貼幅度由基層單位根據(jù)崗位管理難度、管理幅度、責(zé)任大小等因素確定,補貼薪點從單位崗點工資總額中調(diào)節(jié)。

(三)確定崗位薪點點值

崗位薪點值實行“以效定值、分級管理、自主分配”的辦法。以效定值,即崗位薪點值隨單位經(jīng)濟效益和增減薪點點數(shù)上下浮動,單位工資總量和效益呈正比,體現(xiàn)了效益決定工資分配的原則;分級管理,即崗位薪點值要在對單位經(jīng)濟效益進行考核后,通過逐級確定崗位薪點工資基數(shù)和工效掛鉤辦法,然后根據(jù)各級的總薪點數(shù)分別計算和確定;自主分配,即根據(jù)各單位的自身實際,自行確定本單位薪點工資浮動系數(shù)和考核辦法,同比增減崗位薪點值。

1.廠薪點值的確定。經(jīng)分公司考核后,按分公司核撥的計劃工資總額,除以全廠崗位總薪點數(shù)確定。其計算公式為:

廠月薪點值=(全廠月計劃工資總額±增減工資額)÷全廠總崗位薪點數(shù)。其中,全廠崗位總薪點數(shù),為廠屬單位核定的定員定崗及崗位薪點標(biāo)準(zhǔn)測算的理論薪點之和。

2.廠屬單位薪點值的確定。它是根據(jù)對各三級單位核定的定員及產(chǎn)量、成本等指標(biāo),在經(jīng)考核完成指標(biāo)后兌現(xiàn)的單位工資總額,除以該三級單位崗位總薪點數(shù)確定。其中,兌現(xiàn)的單位工資總額,它等于按三級單位定員核定的總薪點數(shù),增加或減少經(jīng)考核變動的薪點數(shù),再乘以廠薪點值。

其計算公式為:

三級單位月薪點值=(廠月薪點值×廠對三級單位按定員核定的崗位總薪點數(shù))÷(三級單位崗位總薪點數(shù)±經(jīng)考核增加或扣減薪點數(shù))。

3.基層單位薪點值的確定。按照三級單位(區(qū)、大隊)對基層單位(采油隊、站、班組)經(jīng)營承包的有關(guān)規(guī)定,經(jīng)考核基層單位效益和指標(biāo)完成情況兌現(xiàn)的工資總額,除以該單位崗位總薪點數(shù)確定。

其計算公式為:

基層單位薪點值=(三級單位月薪點值×三級單位對基層單位按定員核定的崗位總薪點數(shù))÷(基層單位崗位總薪點數(shù)±經(jīng)考核增加或減少的薪點數(shù))。其中,基層單位兌現(xiàn)的工資總額,等于基層單位按定員核定的崗位總薪點數(shù),增加或減少基層單位經(jīng)考核變動的薪點數(shù),再乘以三級單位薪點值。

4.員工工資的確定。員工個人勞動報酬由基層單位薪點值、個人綜合薪點數(shù)的乘積確定。

其計算公式為:

員工個人實得工資=員工個人實得薪點×基層單位月薪點值。其中個人綜合薪點,為個人實得基礎(chǔ)薪點、崗位薪點、輔助薪點、和效益薪點之和。

(四)崗位薪點工資的考核

完善全廠量化評價體系,通過全方位的薪點設(shè)置和量化考核,解決了群體作業(yè)工作量難以量化到個人的問題,為群體作業(yè)性質(zhì)相同工種的工資分配探索了一條創(chuàng)新模式。

1.崗位薪點的考核、評估。(1)廠對三級單位崗位薪點的考核。按每月產(chǎn)量、成本和管理的16項指標(biāo),進行量化評價排名;對科研單位,按每月措施總效益和油田開發(fā)指標(biāo)進行量化評價;按量化排名結(jié)果,增減各三級單位崗位薪點數(shù),同時按考核結(jié)果直接與主要責(zé)任人薪點掛鉤。(2)三級單位對基層單位崗位薪點的考核。按照對基層單位的產(chǎn)量(產(chǎn)值)、成本、基礎(chǔ)工作、材料費等指標(biāo)進行考核,并按完成情況,在原核定定員確定的總薪點基礎(chǔ)上,增減崗位薪點數(shù),再根據(jù)實得薪點乘以三級單位薪點值,兌現(xiàn)薪點工資,并同時由礦或大隊按考核結(jié)果進行單項排名和綜合排名,把排名結(jié)果與基層隊干部崗位薪點掛鉤浮動。(3)對員工崗位薪點的考核、評估。對員工的崗位薪點的考核評估根據(jù)崗位的不同特點而各有側(cè)重。管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位側(cè)重對工作結(jié)果及創(chuàng)造效益的評估;操作服務(wù)崗位大多屬于簡單的體力勞動,工作內(nèi)容相對單一,崗位流程較為固定,偏重于考核其崗位職責(zé)的履行情況。

對管理人員的業(yè)績評估,主要根據(jù)單位生產(chǎn)、經(jīng)營和管理長遠目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。

對科研人員的業(yè)績評估,一是實施措施責(zé)任人的評價,建立措施長期跟蹤評估機制,評估到具體的措施提出人。二是實行項目管理績效掛鉤制。按照技術(shù)要素參與分配的原則,堅持對大型投資實行項目管理,實施“四定一掛鉤”的考核評估政策,通過“定工作量、定年增油量、定增加動用地質(zhì)儲量和可采儲量、定單井措施投資,收入與承包指標(biāo)掛鉤”。三是建立個人績效綜合排名制度,將個人能力素質(zhì)、科技成果、累計措施效果等指標(biāo)進行綜合排名。

對操作服務(wù)人員,主要通過員工業(yè)績檔案,考核其崗位職責(zé)履行情況。其量化考核內(nèi)容包括:設(shè)備、安全情況、現(xiàn)場、資料等,并將各部分考核情況直接與員工個人崗位薪點掛鉤。

2.輔助薪點的考核。對基層管理人員的補貼薪點、兼崗薪點、技能薪點由廠按月逐級下?lián)?基層單位按規(guī)定動態(tài)考核發(fā)放到職工個人。

對骨干人員實行薪點津貼,辦法是:對學(xué)術(shù)帶頭人和技術(shù)骨干,根據(jù)評估結(jié)果,分別給予2000點/月、1500點/月、1000點/月的獎勵,并給予學(xué)術(shù)帶頭人10萬元的科技經(jīng)費支配權(quán);對優(yōu)秀班、站長和高技能工人,分別給予200點/月、100點/月的獎勵。

開展中高級職稱技術(shù)人員量化評估制度,以參評人員30%的比例,給予排名在前的人員50~100點/月的津貼獎勵。對基層區(qū)經(jīng)理(大隊長)、小隊長每月進行績效量化評價,對年終本系統(tǒng)前三名的區(qū)經(jīng)理(大隊長)、小隊長給予100~500點/月的津貼獎勵。

四、體會與認(rèn)識

要想進行工資改革和創(chuàng)新,必須做到“四個到位”:

1.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到位。薪點工資對我們來說是一件新鮮事物,首先面臨的就是領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變。各級領(lǐng)導(dǎo)既是改革政策的制定者,也是決策的執(zhí)行者。領(lǐng)導(dǎo)的思路決定著改革的成敗。

2.基礎(chǔ)工作到位。崗位薪點工資制的規(guī)范合理運作需要大量的基礎(chǔ)工作作支撐。定編定崗定員、崗位描述、崗位評價、競爭上崗、績效量化考核等基礎(chǔ)工作缺一不可,基礎(chǔ)工作不扎實,基礎(chǔ)資料不真實,量化評價不準(zhǔn)確,崗位薪點工資制都可能流于形式。

3.現(xiàn)代化管理工具到位。在企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)搭建計算機網(wǎng)絡(luò)平臺,嘗試運用現(xiàn)代化管理工具提升企業(yè)的管理水平,提高了各級管理人員的工作效率,工資管理也由以往粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾?工資管理人員從收集處理報表數(shù)據(jù)的事務(wù)性工作中解脫出來。

第6篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

一、企業(yè)員工轉(zhuǎn)崗分流的障礙

(一)心理障礙。長期以來，我們一直對員工進行愛崗敬業(yè)的教育，有許多人一輩子在同一個崗位工作，從一而終的觀念深深地積淀下來。人們對原有的就業(yè)模式有強烈的認(rèn)同感，部分員工對轉(zhuǎn)崗分流難以接受，有排斥心理；對市場經(jīng)濟中的競爭上崗、就業(yè)風(fēng)險和飄忽不定的前途有心理壓力和不適應(yīng)；對在企業(yè)的“主人翁”政治地位的失落心理失衡；主業(yè)優(yōu)于其他實業(yè)的價值觀念，使轉(zhuǎn)崗員工，特別是由主業(yè)轉(zhuǎn)入三產(chǎn)或由原來穩(wěn)定的工作環(huán)境轉(zhuǎn)入走市場經(jīng)濟、向市場找飯碗承受著一種心理痛苦等等。這些心理因素使轉(zhuǎn)崗員工顯示出一種痛苦和無奈，積極主動的意識不足。

(二)生理障礙。轉(zhuǎn)崗(或待崗)分流員工35歲以上的占2／3以上，這批人“不老不新”，在年齡上沒有年青人的優(yōu)勢，在繼續(xù)學(xué)習(xí)上沒有年青人的勁頭。對于新的工作崗位，他們要么不能勝任，要么不滿足心愿。

(三)環(huán)境障礙。一是歷史環(huán)境。目前企業(yè)轉(zhuǎn)崗分流員工中大多數(shù)是長在動亂時期，年齡偏大，文化程度偏低，技能水平不高。許多人是當(dāng)年政策照顧就業(yè)的，他們自身的缺陷留有明顯的歷史烙印。二是社會環(huán)境。由于企業(yè)專業(yè)性強，形成了絕大多數(shù)在崗員工技術(shù)單一，一旦打破原有的格局，他們就無所適從。三是家庭環(huán)境。有些被競爭下崗待崗人員，因靠近家庭旁邊沒有自己能上的崗位，需到較遠的地方去或者外派到其他聯(lián)營或合作企業(yè)工作，則產(chǎn)生出強大的抗柜心理。

(四)機制障礙。主要存在四個方面：一是編制定員每年都有要求，可每年都難落實。有的單位嚴(yán)重超員，因關(guān)系原因、素質(zhì)原因、去向難定等，多年未調(diào)整人員，造成人均工時達不到要求，或人均工作量達不到標(biāo)準(zhǔn)，而且獎金照發(fā)。因此，員工的技能難以在實際工作中提高，思想上養(yǎng)成了貪圖安逸，不思進取的毛病，二是人員流動渠道不暢。只能向上挪動，不能向下流動；只能向“好”的挪，不能向“不理想”的流。三是無勞動力儲備。原按編制配備的備員，都安置在相關(guān)基層生產(chǎn)單位，沒有另外儲備一定的勞動備員。如果出現(xiàn)特殊情況，如生病、產(chǎn)假等，就會產(chǎn)生上班人員緊張，無法安排班務(wù)的情況。因此，人只能加，不能減。四是未按標(biāo)準(zhǔn)定額考核。目前各基層生產(chǎn)單位均按每年下達的各種計劃考核，未按人均標(biāo)準(zhǔn)定額考核，所以，各基層生產(chǎn)單位負責(zé)人都希望人越多越好。

二、對策

(一)抓好政策、形勢教育，促進員工觀念轉(zhuǎn)變

1、大造輿論。員工轉(zhuǎn)崗分流是用工制度的一項改革，因此，必須大造聲勢，讓職工群眾深入了解黨和國家的方針、政策。造聲勢的方法有開會、上課、討論、宣傳等，凡是應(yīng)讓群眾知道的，均應(yīng)開大會傳達，對涉及員工切身利益的事，他們是喜歡聽的。對于比較重要的內(nèi)容，應(yīng)舉辦學(xué)習(xí)班，先講課，后討論，采取向大家講、讓大家聽、讓大家看、讓大家想、讓大家說的辦法。

2、結(jié)合實際進行教育。講形勢應(yīng)多講本企業(yè)的，本行業(yè)的，尤其是企業(yè)在競爭中所面臨的形勢、存在的問題、產(chǎn)生的原因以及基層生產(chǎn)單位的生產(chǎn)情況、質(zhì)量狀況、員工思想、技能水平和下一步必須采取的措施，應(yīng)讓每一個人都做到心中有數(shù)。從而引導(dǎo)大家適應(yīng)競爭機制，增強危機意識。

3、技能培訓(xùn)與思想培訓(xùn)同時抓。技能培訓(xùn)要與學(xué)習(xí)全國、全省行業(yè)工作會議精神結(jié)合起來；與學(xué)習(xí)本行業(yè)、本單位的計劃，目標(biāo)、工作措施結(jié)合起來；與學(xué)習(xí)減員增效競爭上崗有關(guān)文件結(jié)合起來；與學(xué)習(xí)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)規(guī)程、維護規(guī)程結(jié)合起來。既提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平，又轉(zhuǎn)變思想觀念。對于轉(zhuǎn)崗分流的重要性及必然趨勢，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際、員工的思想和技能實際，講深講透，力爭解除員工的思想負擔(dān)和心理壓力。

(二)定額定人，競爭上崗

1、企業(yè)內(nèi)應(yīng)有統(tǒng)一的定員定額標(biāo)準(zhǔn)，且應(yīng)科學(xué)合理。不可出現(xiàn)單位之間不平衡的現(xiàn)象，以免產(chǎn)生新的不平衡心理。

2、嚴(yán)格按定額標(biāo)準(zhǔn)核定各單位人數(shù)，不得人為造成不合理現(xiàn)象。不得為照顧某個人或某個方面，造成寬嚴(yán)不一，以免產(chǎn)生新的思想障礙。

3、競爭上崗，擇優(yōu)配員。競爭上崗采取先管理人員，后生產(chǎn)人員；先本部，后分支機構(gòu)的順序進行。這個順序不能顛倒，否則一旦發(fā)生人員下崗后，既不好管理，又在群眾中帶來負面效應(yīng)。

(三)以訓(xùn)代崗，提高技能，轉(zhuǎn)變觀念

經(jīng)過競爭的下崗人員，開始心中是很不適應(yīng)的，有的會認(rèn)為因某種原因而覺得不服氣。針對這種情況，采取輪訓(xùn)的辦法，將全員分別輪訓(xùn)一遍，從專業(yè)技能、規(guī)章制度到政策法規(guī)，認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)一遍，在此基礎(chǔ)上，再進行第二次競爭，下崗者，則分流到其他地方。

(四)營造寬松環(huán)境，人員合理流動

1、堅持原則，一視同仁。原則是一切工作成功的基礎(chǔ)，離開了原則，事情就難辦，即使該工作辦下去了，思想問題也一大堆。堅持原則，既是對該工作的支持，又是密切聯(lián)系群眾的具體表現(xiàn)，也是用行動引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)變觀念。所以，做好轉(zhuǎn)崗分流工作，一定要堅持原則，一視同仁，做到同一觀念、同一標(biāo)準(zhǔn)、同一方法、同一待遇。

2、關(guān)心轉(zhuǎn)崗員工，緩解思想壓力。對由管理崗位轉(zhuǎn)崗到生產(chǎn)崗位，由穩(wěn)定崗位轉(zhuǎn)到市場經(jīng)濟中去的員工，從領(lǐng)導(dǎo)到每一位員工，應(yīng)熱情對待，與他們友好往來。尤其是那些有一技之長，在特定生產(chǎn)崗位上能“如魚得水”，而又缺乏管理經(jīng)驗的人，應(yīng)該鼓勵他到有用武之地去。

3、解決實際問題，確保工作安心。對分流出來走市場的員工要實行――系列優(yōu)惠政策，在走市場經(jīng)濟過程中，除保證資源外，還幫助解決資金問題，保留原干部級別不變，員工身份不變，公司還應(yīng)負責(zé)給他們提供信用擔(dān)保等，解決這部分員工的后顧之憂。

4、間歇上下崗。通過競爭后下崗的員工，如果他不愿意轉(zhuǎn)崗，決心在下次競爭中爭取重新上崗，應(yīng)當(dāng)滿足他們的心愿。采取不斷辦培訓(xùn)班的辦法，讓下崗人員多學(xué)習(xí)，多訓(xùn)練，不斷提高技能素質(zhì)和思想素質(zhì)。然后將他們與仍在上崗的員工中原競爭考核名列后幾名的一道，每季考核一次，重新考核后，排在后幾名者下崗。這樣間歇下崗的辦法，既達到了減員增效的目的，又促進了員工學(xué)業(yè)務(wù)技術(shù)的積極性。這種形式等于儲備了勞動力，還可解決因出現(xiàn)特殊情況造成上班人員緊張的問題。

第7篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

1.1人員構(gòu)成較為復(fù)雜

在電網(wǎng)集體企業(yè)中，借用主業(yè)全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構(gòu)勞務(wù)派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構(gòu)成形式相對復(fù)雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業(yè)，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩(wěn)定隱患；另一方面，人員構(gòu)成的復(fù)雜，又是形成人員素質(zhì)良莠不齊的直接原因，集體企業(yè)人員中學(xué)歷水平低、無專業(yè)職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型對員工綜合素質(zhì)的高要求不相適應(yīng)，人員素質(zhì)亟待提升。

1.2激勵措施趨于僵化

目前電網(wǎng)集體企業(yè)激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是沒有建立統(tǒng)一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發(fā)薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現(xiàn)同崗工作且工作成效及綜合表現(xiàn)更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優(yōu)秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業(yè)另謀他路，要么留在企業(yè)得過且過。總之，企業(yè)內(nèi)部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創(chuàng)造性的發(fā)揮，削弱了集體企業(yè)的凝聚力和向心力。

1.3教育培訓(xùn)較為滯后

電網(wǎng)集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)培訓(xùn)，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓(xùn)內(nèi)容，員工積極性不高從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不能達到預(yù)期目標(biāo)。三是培訓(xùn)過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導(dǎo)與疏通。四是企業(yè)培訓(xùn)不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。

2電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的思路與措施

2.1明確電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的總體思路

堅持科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)人才觀，遵循和運用現(xiàn)代人力資源管理理念，以支撐電網(wǎng)集體企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)，以員工發(fā)展為核心，完善員工職業(yè)發(fā)展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓(xùn)體系，建立能上能下、能進能出的員工動態(tài)管理機制，打通各類員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創(chuàng)造力，促進集體企業(yè)健康有序發(fā)展。

2.2實施有效承接企業(yè)戰(zhàn)略、適應(yīng)員工發(fā)展的機構(gòu)改革

按照集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位，遵循“明晰職責(zé)權(quán)限，合理定編定員，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率”的原則，合理設(shè)置管理職能部門和業(yè)務(wù)部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的組織體系。崗位設(shè)置要以橫向滿足業(yè)務(wù)運營需要，縱向滿足員工發(fā)展需要為導(dǎo)向，按照《勞動合同法》和《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》等有關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結(jié)構(gòu)和初、中、高級崗位層級，分層分類設(shè)置崗位，編制崗位說明書，完善動態(tài)管理流程，實現(xiàn)崗位管理的系統(tǒng)化和流程化。

2.3建立以激發(fā)員工價值實現(xiàn)為目標(biāo)的統(tǒng)一薪酬制度

穩(wěn)步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業(yè)內(nèi)部打破按身份進行的薪酬管理，實行統(tǒng)一的工資分配制度。薪酬確定應(yīng)以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎(chǔ)，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應(yīng)設(shè)置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關(guān)鍵崗位傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜，向生產(chǎn)一線傾斜，合理拉開員工收入差距。要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認(rèn)，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。在社會通用工種、后勤服務(wù)崗位和以一定任務(wù)為期限的勞動用工、生產(chǎn)經(jīng)營急需的各類特殊人才實行協(xié)議工資制，參照社會勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平市場化。

2.4建立以有效釋放員工價值為導(dǎo)向的用人機制

在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業(yè)借工為輔（借用主業(yè)全民職工嚴(yán)格控制在10%以內(nèi)，逐步安排超額全民職工返回主業(yè)工作），以勞務(wù)派遣、任務(wù)期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。在人員引進上，嚴(yán)格按照各類用工人員的引進標(biāo)準(zhǔn)和引進程序，執(zhí)行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監(jiān)督和考核措施，有效管控人員進入企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優(yōu)秀員工向直簽人員或更高級的員工轉(zhuǎn)換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環(huán)境。在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習(xí)，加強任務(wù)期限合同的執(zhí)行力，強化績效考核結(jié)果的運用，強調(diào)法律法規(guī)和公司制度對員工行為的規(guī)范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓(xùn)等措施、手段，實現(xiàn)勞動用工的依法管理和人員的優(yōu)勝劣汰。

3結(jié)束語

第8篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)　人力資源管理　冗員　對策

1.引言

隨著工業(yè)化的不斷推進，電力作為我國的經(jīng)濟發(fā)展基礎(chǔ)，已經(jīng)成為必不可少的生活資料和生產(chǎn)資料。電力企業(yè)是我國國民經(jīng)濟重要的組成部分之一，通過近些年來電網(wǎng)的幾番大規(guī)模改造，其整體的設(shè)備、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)等都得到了改善，為發(fā)展電力企業(yè)打下了堅實基礎(chǔ)。如今統(tǒng)一堅強的智能電網(wǎng)計劃的逐漸實施，使得電力行業(yè)的技術(shù)更新速度愈來愈快，企業(yè)對于人才同人力資源管理也有了新的挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟發(fā)展的新時代，人力資源條件顯得愈加重要，怎樣尋找適合的人才、留住人才、提供人才儲備以及發(fā)展人才，進而保持企業(yè)的強勁生命力及競爭力，已成為電力企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵。在新的發(fā)展形勢下，供電企業(yè)的人力資源管理應(yīng)提升現(xiàn)有模式，科學(xué)地實施人力資源管理規(guī)劃，這樣才能適應(yīng)新時代的發(fā)展要求。

2.電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

2.1冗員過多

一直以來電力企業(yè)執(zhí)行的是定員標(biāo)準(zhǔn)的電力系統(tǒng)人力資源管理方式，是在計劃體下的粗放型模式標(biāo)準(zhǔn)。雖然期間進行了多次的修整及改進，但是大多企業(yè)特別是電力企業(yè)的經(jīng)營模式仍然不夠科學(xué)合理。這就使得企業(yè)定員在微觀上經(jīng)營死板、宏觀上調(diào)控不足，產(chǎn)生了在企業(yè)內(nèi)各個部門為了完成任務(wù)而要定員的指標(biāo)且盲目的增加定員現(xiàn)象。在宏觀上電力企業(yè)缺乏必需的制約制度，造成了持續(xù)攀高的勞動力增長，形成了大量的冗員。長期行政管理的模式，使在逐步調(diào)整人事的過程里產(chǎn)生了大量平級崗位間的調(diào)配、上級指派任命以及靠關(guān)系走后門硬塞進來大量人員的情況，這些都是使得電力企業(yè)冗員問題嚴(yán)重的主要原因。

2.2忽視人才的引進和培訓(xùn)

在現(xiàn)有的電力企業(yè)中，企業(yè)對于人力資源引進同培訓(xùn)還存在很多問題，其中最重要的一點是管理體系缺乏或認(rèn)識不足。目前，電力企業(yè)對于在職人員的培訓(xùn)缺少具體詳細的系統(tǒng)計劃，也沒有依據(jù)不同的人制定相應(yīng)的有針對性的培訓(xùn)方案，且培訓(xùn)方案隨機性也很大，所以很難達到理想的培訓(xùn)和挖掘效果。由于電力企業(yè)的單位性質(zhì)不同，因此人員培訓(xùn)的所需費用也和一般企業(yè)不同。當(dāng)今社會對在職員工的專業(yè)培訓(xùn)及個人潛力開發(fā)是一種有成本的支出，不過他們忽略了對于未來戰(zhàn)略來講人力資源是一項不可缺少的資源，在以后的市場經(jīng)濟中投入的人力資源，將會在其他資本里體現(xiàn)出它的價值，進而為企業(yè)奪得更多效益。甚至使企業(yè)得到諸多的同工作緊密相關(guān)的工作知識和擁有相關(guān)的高技能員工充實企業(yè)在社會競爭中的生存能力，但有些單位對人力資源管理的精力投入少之又少，更不愿意在員工在職培訓(xùn)中投入太多資金，甚至于有些員工為確保工作自己投資參加技能培訓(xùn)，但企業(yè)卻認(rèn)為耽誤工作，沒有給員工在時間上應(yīng)有的支持和便利。

2.3人員考核方式落后

目前多數(shù)電力企業(yè)所采用的績效考核方式仍然是沿用事業(yè)單位、行政機關(guān)工作人員的年度考核體系，在企業(yè)中不論什么層次，什么專業(yè)的職工，都是使用統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，而所考核的能、績、德、勤內(nèi)容也非常籠統(tǒng)，很難將各個崗位各個人員的業(yè)績貢獻真實的反映出來。這種考核制度必然是流于形式，最終考核結(jié)果同員工實際貢獻不等同，不利于員工積極性的調(diào)動，如果操作的不好還有可能會使員工產(chǎn)生負面情緒。

3.人力資源管理的優(yōu)化對策

3.1多渠道招聘，確保合理人員結(jié)構(gòu)

目前，電力企業(yè)的人員招聘范圍比較狹窄，很多崗位都被系統(tǒng)內(nèi)的職工子女或是系統(tǒng)所辦的專業(yè)技術(shù)院校生所占，這種狀況是無法滿足企業(yè)對于人力資源發(fā)展的需求。所有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的需要向各高校展開公開的招聘。如今，企業(yè)大攬大包地解決員工子女的就業(yè)問題，不僅無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，同時也不符合國家的就業(yè)公平理念。企業(yè)通過公開地招聘，不單可以為企業(yè)帶來優(yōu)秀的人才，同時還可以為企業(yè)樹立良好社會形象。所以，企業(yè)應(yīng)該切實依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需求進行招聘人員。結(jié)構(gòu)性的冗員問題，目前在電力企業(yè)中常常出現(xiàn)冗員過多的崗位有社會通用專業(yè)、輔助后勤以及那些技術(shù)要求不高專業(yè)的職位。近些年來，電力企業(yè)技術(shù)水平發(fā)展非常迅速，企業(yè)為適應(yīng)有所變化的新形式自然就會淘汰一些落后技術(shù)，而相應(yīng)的處在這些技術(shù)崗位的人員就成了冗員。企業(yè)要解決人力資源問題，不可以只靠增加新職員的方式，還應(yīng)適當(dāng)減少冗員，就像經(jīng)營企業(yè)那樣，不單需要靠經(jīng)營增加收益，還需通過管理降低成本，所以說解決企業(yè)人力資源管理配置機制的一個重要因素就是妥善解決冗員問題。

3.2重視專業(yè)人員的培養(yǎng)

目前，電力企業(yè)已加快了人力資源管理的步伐。但從目前的情況來看，還不容樂觀。所以企業(yè)不僅在引進專業(yè)的人力資源管理人才，還要在企業(yè)內(nèi)部強化對人力資源管理的理念和知識的宣傳，從企業(yè)現(xiàn)有的人力資源中挑選優(yōu)秀的人進行培訓(xùn)，培訓(xùn)企業(yè)專業(yè)的人力管理人才，使企業(yè)的人力資源管理走上專業(yè)化的軌道。

3.3建立有效激勵機制

企業(yè)建立科學(xué)的激勵機制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資是員工的第一需要，員工到企業(yè)工作的目的之一就是獲得相應(yīng)的報酬。另外，報酬的高低也是衡量員工價值的標(biāo)準(zhǔn)之一，較高的工資不僅能使員工物質(zhì)需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，對員工有很大的激勵作用。在物質(zhì)激勵的同時，也要注重對員工的精神激勵，要建立一種多維化的激勵體系，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感。通過激勵機制來增強員工的求勝欲和進取心，讓員工為企業(yè)不斷貢獻。

3.4高度重視人才的引進

在電力企業(yè)的發(fā)展中人才的引進起到了決定性的作用。當(dāng)今社會知識型的技術(shù)人才的發(fā)展和引進，已成為企業(yè)的發(fā)展與進步的主要生命力和推動力，也是電力企業(yè)資金、組織的重要支配力量。因此打破原有人員任用觀念，充分地體會在企業(yè)的快速發(fā)展中高新技術(shù)人才起到的關(guān)鍵性作用，在企業(yè)建立健全的人力資源管理制度是企業(yè)的第一管理資源的理念，是企業(yè)的未來人才戰(zhàn)略所建立和儲備的生力軍。因此要運用教育宣傳等措施手段，使從未接觸人才資源體系管理的電力企業(yè)經(jīng)營者以及管理者同在職人員了解高新技術(shù)知識人才的重要性，使高新技術(shù)人才在未來的企業(yè)發(fā)展進程中起到確定性的作用，為實現(xiàn)建設(shè)人力資源管理的戰(zhàn)略體系創(chuàng)造優(yōu)良的社會氛圍與環(huán)境。

3.5建立公開、公正、科學(xué)的績效考核體系

在企業(yè)的人力資源管理里，績效考核體系是對企業(yè)職工勞動付出狀況的一種反饋，同時還是支付員工薪酬的重要憑據(jù)。由此，在考核實施的過程中就一定要有一套可以真實反映本人實績和崗位特點的科學(xué)考核體系，同時在考核實施過程中應(yīng)做到操作公正，實事求是，并將考核的結(jié)果公開給全體被考核者，及時的做好溝通反饋工作。目前的電力企業(yè)的績效考核實施中，重點應(yīng)針對專業(yè)的技術(shù)人員、管理人員和一線工人等不同層次和類別的員工，制定不同的績效考核指標(biāo)同內(nèi)容，根據(jù)行業(yè)的特點，將不同職位的責(zé)任、承擔(dān)風(fēng)險程度、技術(shù)勞動復(fù)雜性以及工作量大小等情況，將技術(shù)要素、責(zé)任要素和管理要素一并歸入考核要素，并且將考核的結(jié)果作為薪酬分配、職員聘任、晉升、教育以及培訓(xùn)等的依據(jù)，用績效考核制度切實地調(diào)動員工工作的積極性以及挖掘員工的潛力。

3.6加強電力企業(yè)文化建設(shè)

任何一個優(yōu)秀的企業(yè)都有其自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)能使企業(yè)具有強大的凝聚力，是凝聚員工的核心力量源泉。企業(yè)文化作為現(xiàn)在企業(yè)管理制度中的重要一部分，在企業(yè)中起到了積極的作用，能積極的調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，在人力資源管理工作中，企業(yè)文化作為先進的企業(yè)經(jīng)營思想和模式值得大力推廣建設(shè)。

第9篇：穩(wěn)定員工計劃及措施范文

[關(guān)鍵詞] 飯店企業(yè)員工流失對策

據(jù)不完全統(tǒng)計，飯店企業(yè)員工流動率高達45%，遠遠高于其他行業(yè)或企業(yè)正常運轉(zhuǎn)而應(yīng)該保持的5%～10%員工流動率要求，這一問題一直困擾著我國飯店企業(yè)，使飯店企業(yè)經(jīng)營管理者不得不面對員工流失問題而尋找對策。盡管保持適度的員工流動率有助于企業(yè)的更新和活力再現(xiàn)；有利于淘汰不合格員工，引進高素質(zhì)人才，推動企業(yè)實現(xiàn)效益目標(biāo)和組織遠景。但如果員工的流動率過高，超過適當(dāng)?shù)谋壤?，企業(yè)缺乏一個較為穩(wěn)定而忠誠的員工隊伍的支撐，企業(yè)必然會面臨較為嚴(yán)峻的市場競爭的風(fēng)險。

飯店員工流動拉力來自于三個方面：

第一個方面是飯店企業(yè)自身磁性不足導(dǎo)致員工的流失。盡管很多飯店已經(jīng)把“人事部”更名為“人力資源部”，但是其工作的內(nèi)容仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，如員工薪酬待遇較低，飯店用人機制不合理，激勵制度不先進，沒有建立科學(xué)的評估、考核、晉升機制。這種由于飯店企業(yè)自身磁性不足而導(dǎo)致的飯店員工流失是最主要的因素。

第二個方面是社會環(huán)境因素影響飯店員工的流動。21世紀(jì)的競爭是人才的競爭,這已成為企業(yè)管理者的共識。目前的人才市場發(fā)達，企業(yè)所有需要的人才都可以到人才市場上或任何別的同類企業(yè)找到，企業(yè)可以用品牌、高待遇或良好的發(fā)展機會吸引人才前來加盟。這種寬松的用人環(huán)境，導(dǎo)致飯店員工的流動率增加。

第三個方面是來自于員工自身的影響因素。飯店服務(wù)工作單調(diào)而枯燥，每天都重復(fù)著相同的工作程序，雖然在對客服務(wù)中具有一定的挑戰(zhàn)性，但卻缺乏創(chuàng)新性。長時間在飯店工作很容易使員工產(chǎn)生一種厭煩情緒，萌生跳槽的念頭，尤其是思想活躍、擁有自身引以為驕傲的服務(wù)技巧和良好的客戶關(guān)系的優(yōu)秀員工；大比例的一線員工發(fā)揮著對飯店企業(yè)發(fā)展舉足輕重的作用，為飯店企業(yè)贏取利潤和顧客忠誠，因此他們更希望得到飯店企業(yè)在薪金、福利待遇、物質(zhì)和精神獎勵以及員工個人興趣愛好的發(fā)揮和受到尊重等方面的認(rèn)可。

員工過度流失使飯店經(jīng)營管理面臨四大風(fēng)險:

首先，員工的過度流失降低飯店企業(yè)的市場競爭力。員工在飯店企業(yè)的經(jīng)營中起著決定性的作用，如果擁有了穩(wěn)定的員工隊伍，則會在市場競爭中占據(jù)主動。這是因為流失的員工一般會在飯店企業(yè)中得到重視，流失的員工會將本飯店的經(jīng)營特色、經(jīng)營方略以及長期探索出來的經(jīng)驗無償帶到另一個飯店，使飯店因為同質(zhì)市場而失去競爭力。與此同時還會因為員工的流失而導(dǎo)致與之相關(guān)的客源市場、客戶關(guān)系、知識及技術(shù)資源的流失，增大飯店企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

其次，員工的流失影響飯店工作流程的正常運行。員工的流失可能導(dǎo)致飯店企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，各經(jīng)營管理部門不得不對原來比較合理的人事安排做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以應(yīng)付短期內(nèi)出現(xiàn)的人員空缺，無形中增大了其他在職員工的工作強度，從而引起在職員工的不滿，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降或不穩(wěn)定，影響生產(chǎn)效率。

再次，員工流失使飯店企業(yè)增加經(jīng)營成本。由于員工的流失，使飯店不得不重新制定招聘計劃，從而增加了招聘、體檢、培訓(xùn)等方面的費用支出，增加了替換與培訓(xùn)成本。此外為了贏得新客戶，飯店不得不付出更多的經(jīng)營成本。而新招聘的員工在短期內(nèi)不能勝任成熟員工的工作，還具有是否能融入飯店企業(yè)的不可確定性，這都使飯店企業(yè)面臨很大的經(jīng)營風(fēng)險。

最后，員工的過度流失降低了飯店企業(yè)員工的忠誠度。飯店企業(yè)員工的過度流失會給在職員工形成一種強烈的不安全感和不穩(wěn)定感。使員工不自覺地產(chǎn)生跳槽認(rèn)同感，從而引發(fā)在職員工的思想波動，一旦有不順心或不滿足。就會使員工的企業(yè)歸屬感喪失殆盡，如果有更好的企業(yè)，員工就會滋生跳槽心理，最終選擇離開供職的飯店企業(yè)，加劇員工的流動傾向。

馴服員工流失問題要實施的三種策略：

一是以科學(xué)方法招聘飯店員工，把好進人關(guān)。留住員工的第一步是雇傭合適的人才。飯店在招聘員工時應(yīng)該設(shè)計出合理而科學(xué)的招聘問卷，通過一系列的提問、交流、溝通。對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、職業(yè)取向、性格特征、興趣愛好等方面有一定程度的了解，從而選擇最適宜的人才。同時在招聘過程中還應(yīng)該為應(yīng)聘者提供飯店有關(guān)工作的各種信息（包括積極和消極的信息），使應(yīng)聘者對未來所要從事的職業(yè)有較為準(zhǔn)確的了解，降低應(yīng)聘者的預(yù)期，避免應(yīng)聘者進入飯店后由于理想與現(xiàn)實的差距而產(chǎn)生不滿，導(dǎo)致辭職的現(xiàn)象發(fā)生，嚴(yán)把進人關(guān)。

二是以企業(yè)文化凝聚人，把好使用關(guān)。研究表明，良好的企業(yè)文化更有可能產(chǎn)生較高的員工忠誠度。因此營造一個充分溝通、知識信息共享的工作環(huán)境對凝聚飯店員工十分重要。飯店企業(yè)在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范，道德標(biāo)準(zhǔn)，群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣等為飯店員工的努力工作提供良好的氛圍。這樣不僅可以規(guī)范員工的行為，更可增加員工與企業(yè)之間的相互信任，使其產(chǎn)生強烈的歸屬感，并愿意為飯店的發(fā)展貢獻自己的力量。