變更管理的基本流程精選(九篇)

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第1篇：變更管理的基本流程范文

[關鍵詞]信息技術基本構架庫（ITIL） ERP

中圖分類號：TK228 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）21-0374-01

前言

當前，公司在信息系統(tǒng)運維方面雖有一定的經驗，但是此項工作具有一定的特殊性，且起步較晚，在調研中發(fā)現實際運維存在著如下問題：整體工作基本處于被動狀態(tài)，主動發(fā)現、解決的問題少，為了進一步研究ERP系統(tǒng)運行維護經驗，提高整體工作質量，減少各類故障帶來的影響，已成為此項工作急待研究的新課題。

一、信息技術基本構架庫（ITIL）簡介

ERP是管理信息系統(tǒng)，其核心價值在于系統(tǒng)流程化和集成化管理，這也是與其他信息系統(tǒng)最顯著的區(qū)別；系統(tǒng)應用中業(yè)務面廣，實時性強，重要程度高；技術平臺配置復雜，網絡硬件設備多，維護內容廣。與其他系統(tǒng)運維相比，ERP系統(tǒng)運維總體要求更高，日常具體工作一定要能可控.在控和能控，因此，借鑒ITIL方法論構建ERP運維體系是可行之舉。

所謂ITIL即IT基礎設施知識庫，目的是為了指導國內公共行政機構高效使用IT資源。其中位于中心的服務管理流程是整個ITIL 框架的心臟。

二、運用ITIL構建ERP運維體系

在具體構建中，應以服務支持為中心，具體從組織機構，制度標準、流程和系統(tǒng)管理等方面人手，快速建立起具有公司特色的ERP運維管理體系，實現運維的主動性和及時性，提高服務保障的質量。

2.1 組織架構的建立

公司ERP系統(tǒng)運維縱向可分為公司本部和各供電局兩層，系統(tǒng)所有應用數據采用大集中存放管理，公司本部是應用運維的核心，負責日常指導應用配置、技術運維和開發(fā)；供電局是應用操作層面，進行問題整理收集、系統(tǒng)網絡配置等具體工作。同時ERP系統(tǒng)橫向應用涉及人力資源、財務、物資、項目、設備和信息等多項業(yè)務，因此，無論是省公司，還是供電局都要有專門的組織機構來管理日常維護工作，其中不僅有技術人員，而且也要有業(yè)務骨干。工作中明確關系、人員職責，尤其是工作的銜接，相互配合等，遇到問題，各盡其職，快速響應，使系統(tǒng)正常運行。公司在ERP試點建設階段，投入了大量的骨干人員參與全過程，他們已成為自己運行維護團隊的中堅力量。

2.2 運維平臺的建設

ERP系統(tǒng)運維體系要通過建立中心內部服務臺和相關流程，落實運維人員的責任和工作內容，保證日常各項維護工作落到實處。

（1）建立服務臺。建成的服務臺應是ERP系統(tǒng)最終用戶與運維中心的聯(lián)絡點和報修臺。服務臺日常工作是每日監(jiān)控公司系統(tǒng)運行，登記反饋的各種故障，收集整理問題，按既定流程落實安排處理并協(xié)調解決各類問題。具體服務方式可通過網站進行自助服務：熱線服務、遠程支持和現場服務等。在上線初期，由于使用者對系統(tǒng)有一個適應過程，大量的服務可能來自操作層面，但隨著應用的不斷深入，服務臺接受的更多會是系統(tǒng)功能方面的問題，那時其作用就凸現出來。

（2）制定、優(yōu)化流程，提高運維效率。目前，系統(tǒng)運維初期亟待建立的主要流程有ERP配置管理、變更管理、問題和故障管理等。

首先配置管理匯集了ERP系統(tǒng)涉及的所有軟件、應用和設備的配置、權限、傳輸管理等信息，具體存放在配置管理數據庫（CMDB）中，所以，CMDB是配置和變更的基礎，是系統(tǒng)運維的參數檔案。ERP配置管理建設最重要的是建立、更新和應用CMDB，日常維護就是完全以此為依據維護用戶及其權限、傳輸管理.系統(tǒng)監(jiān)控和配置等；其次變更管理涉及ERP任何功能的增加、減少和修改等，由于變更管理直接影響著系統(tǒng)的配置、應用等管理，也關系著系統(tǒng)的正常運行，因此，變更管理必須要有一定的管理流程和實現方法，運維中變更管理應涉及范圍、內容、級別，且均要采用表單機制，總體遵循申請一測試一審批一實施一評估這樣的流程。目前，急需制定傳輸申請流程、權限變更流程、用戶申請流程等規(guī)章制度，保證系統(tǒng)集中管理有序進行，另外，主動預防可能發(fā)生的故障，通過每日每周的巡檢制度，在日常工作中主動發(fā)現“問題”。故障管理可通過受理、分派、處理、回訪等流程和標準，解決系統(tǒng)故障，達到運維服務級別的要求；最后可實現系統(tǒng)中各種版本、業(yè)務流程、故障處理方法、參考文獻的變更等，保證系統(tǒng)能及時更新，從而提高運維質量。

2.3 運維指標體系的制定

當前信息系統(tǒng)運維指標多側重于服務器、網絡維護，且定性設計的指標多，量化的少，粗略的多，分解細化的少。在考核方面，圍繞指標工作要求和責任不夠明確，實際操作性不強，監(jiān)督考核也常常流于形式。其結果是運維工作不易落實，不能防患未然，運維人員成了滅火隊員，出了問題后才想辦法解決。在建立基于ITIL 的ERP運維指標體系中，首先是制定日常管理的分類運維指標，細化具體內容；其次是在運維工作中根據運行情況，對指標匯總，主動地發(fā)現問題，找出原因，分析制定措施解決和改進，提高運維指標，如此反復不斷地提高運維質量。目前先期要制定的基本指標除了服務器、網絡運行率、各個環(huán)節(jié)處理時間，還應在運維平臺中制定更多的指標，如服務臺中接線量、解答率、成功解決反饋率、用戶滿意率，配置管理中CMDB覆蓋率、準確率、更新率；變更管理中失敗率、被拒絕率、準確完成率；安全管理中訪問控制、設備加固，審計和風險評估；事故管理中解決事故率、平均響應時間.平均解決時間、主動解決率等，以上指標不是完全孤立的。如CMDB覆蓋率可能影響著服務臺的解答率、變更管理中的準確完成率，所以，加強CMDB的管理，不僅提高以上2個指標，又可以減少事件數量和時間，提高了用戶滿意度。

2.4 綜合管理、監(jiān)督、保障體系的建立

（1）建立綜合網管系統(tǒng)。通過目前建立的信息網管系統(tǒng)采集到各類設備、網絡基本指標，實現對運行系統(tǒng)的集中監(jiān)控，保證技術層面的問題和隱患能及時發(fā)現，同時也解決運維人員大量重復性的工作。

（2）建設ERP管理信息系統(tǒng)。建議建設ERP管理系統(tǒng)，利用統(tǒng)一的信息平臺，將系統(tǒng)運維工作中各種資源。如CMDB、工作流程、管理制度和人員等集成應用，實現日常工作管理的及時、準確管理；

（3）建立巡檢機制，明確內容。不僅明確巡檢人員日常檢查的設備、網絡、應用等方面是否有異常，而且分析運維各環(huán)節(jié)中是否存在管理和技術問題，主動向服務臺反應，保證運維人員能對問題和故障快速跟蹤和消除隱患，保證問題及時解決；

（4）嚴格變更管理。ERP系統(tǒng)配置，程序開發(fā)變化都會引起變更，而且各類變更參數多，影響范圍廣，因此，變更一定要嚴格按流程執(zhí)行，需要維護人員、業(yè)務人員甚至專家團隊等制定方案。評估、測試和審批，批準后嚴格按流程執(zhí)行變更，最后啟動配置管理，更新管理數據庫并關閉。詳細流程見

第2篇：變更管理的基本流程范文

關鍵詞：建設單位；工程項目；成本管理

中圖分類號： F406.72 文獻標識碼： A 文章編號：

引言

項目成本管理是基本建設單位管理的重要組成部分，對經費合理使用起決定作用。然而，由于工程項目管理自身具有繁瑣性和綜合性，加之各項工程活動風險具有不可預測性，這給實際的工程項目成本管理工作帶來了困難，如何在保證工程質量的前提下，將成本控制到最低程度是項目成本管理的核心內容。鑒于我國工程項目管理體系尚未完善，各項成本管理分支還沒有形成統(tǒng)一化管理，建設單位的工程項目管理工作仍需從各個方面來完善。作者認為工程項目成本管理決定了基本建設單位的發(fā)展方向，對其進行全面探析具有現實意義。

1工程項目成本管理的基本內容

工程項目成本管理的核心任務是全面分析可能增加項目成本的各類因素，并提出針對的控制措施。在保證工程質量前提下，盡量減少工程損耗量，提高工程項目款利用率，為項目成本預算與造價編制提供有力地條件。對基本建設單位而言，其工程項目成本管理基本內容含以下幾點：（1）在工程項目開始動工前，準確制定預算編制，其內容要具有全面性，對可能導致成本基準變化的因編寫處理方案。（2）當施工單位、項目監(jiān)理單位與業(yè)主三者間對工程有共同意見時，要鑒定具有法律效力的合同，為后期工程糾紛處理提供依據。（3）如果工程項目建設過程需要對設計方案修改較多時，那么就要通過變更造價控制對成本進行調整，保證項目投資利用率最高（4）催項目成本進行定期核查，確保成本支出不出現動態(tài)超額現象。

2工程項目成本管理面臨的主要問題

2.1預算編制方面

基本建設單位的工程項目管理過于重視施工過程中成本控制，而忽視了預算編制工作的重要性，導致在預算編制方面存在兩方面問題：一是預算工程計算量不準確。施工圖紙設計的準確性是工程建設施工的基礎，由于預算工程量計算不準確，經常造成工程建設用料購買量失誤，增加了成本損耗，對項目成本管理產生負面影響。二是綜合單價套用誤差。由于我國的建筑市場管理混亂，在材料價格、檔次、稅費及利潤方面未制定統(tǒng)一標準，而預算編制過程過分依賴綜合單價套用，從而導致設備價格編制誤差。

2.2變更造價控制方面

對建筑工程項目施工來說，因為施工條件的制約預計方案的結構、材料、設備及人員組織內容出現疏忽，造成施工情況和設計方案脫離，必須進行工程變更，那么項目成本管理有必要進行調整，變更造價控制就是為了解決此類問題。現階段建設單位在變更造價控制方面反映遲鈍，不能根據工程項目方案的變化及時變更造價控制，甚至對發(fā)生改變的項目仍采用原來的經費投資方案，這必然會導致資金流失。

2.3簽證控制方面

首先，簽證意識薄弱。很多業(yè)根據個人想法，對工程建設干預，要求對施工的部位臨時改動，既沒有變更手續(xù)，也不辦現場簽證，這就為后期結算糾紛埋藏隱患，甚至有些單位根本不知道哪些費用必須辦理簽證。其次，簽證辦理缺乏規(guī)范性。現場簽證辦理必須要取得業(yè)主、工程建設方、監(jiān)理部門三方共同簽字，才具有法律效益。然而，在實際簽證辦理過程中，并沒有按相關程序執(zhí)行。最后，過于強調簽證的作用，沒有根據實際情況靈活變更。部分建設單位嚴卡簽證辦理過程，導致在后期的辦證方面嚴格堅持原則，對建設項目的輕重緩急不區(qū)分，必須等待簽證辦理，在漫長的等待過程中勢必造成資金浪費。

2.4結算控制方面，

后期結算控制是工程項目成本控制的重要組成部分，然而，在實際工程中，大多數建設單位認為工程既然已經竣工，那么結算控制可有可無，錯誤的認為后期成本結算等同于將全部工程費用相加的綜合，這樣就會造成項目成本管理失去應用的效力。此外，建設單位對工程結算控制方面監(jiān)管力度不夠，使得后期結算的成本問題缺少暢通的反饋渠道，容易造成本大量損耗，直接對項目成本管理造成不利影響。

3加強工程項目成本管理的措施

3.1制定合理的預算編制

建設單位加強日常管理，保證所有編制人員能踏踏實實工作，不受外界因素影響預算編制方案。在充分熟悉理解定額的內涵、工程進展、附屬項目內容、工程量計算的基礎上，還要深入市場做好調查工作，掌握最準確的材料、設備價格，并積極勘查施工現場情況，對照施工圖建設內容調整預算編制，確保各項資料數據都來源于實際，避免全部根據理論計算值來制定預算編制。由于工程建設時刻都處于動態(tài)變化過程，因此，預算編制必須遵守從實際出發(fā)，確保預算編制為后期成本管理中充分發(fā)揮價值。

3.2強化變更造價控制

（1）設計變更。首先，由設計部門的錯誤或缺陷造成的變更費用，以及采取的補救措施，如返修、加固、拆除所生的費用，由監(jiān)理單位協(xié)助業(yè)主與設計部門協(xié)商是否索賠；其次，設計變更應視作原施工圖紙的一部分內容，所發(fā)生的費用計算應保持一致，并根據合同條款按國家有關政策進行費用調整；最后，由設計變更引起的工期延誤，則由監(jiān)理工程師按照有關規(guī)定處理。

（2）材料變更。首先，根據設計變更是否已全部實施，來確定材料是否變更，如果原設計圖已實施后，才發(fā)生變更，則應標注清楚，并對材料費用進行相應調整；其次，如果發(fā)生拆除，已拆除的材料、設備、或已加工好但未安裝的成品、半成品，均應由監(jiān)理人員負責組織建設單位回收；最后，材料的供應及自購范圍也應同原合同​內容完全相符。

3.3健全簽證控制

健全簽證控制不僅能保證成本控制合理，還能為后期成本糾紛提供參考依據，它是項目成本管理的重要構成部分。所以，健全簽證控制具有現實意義。要想保證簽證控制體現出實用性和合理性，必須落實以下幾點：（1）簽證一定要落實到書面，各項手續(xù)均通過正規(guī)渠道獲取。（2）簽證內容必須清晰，項目要明確，數量需準確，價格需合理。（3）簽證要先行于現場施工，保證簽證的及時性，避免因等待簽證延緩工程進展。（4）簽證直接責任人都要給予簽證足夠重視，遇到問題要協(xié)商處理，保證簽證內容能全部落實。圖1是典型的工程簽證流程圖

圖1典型的工程簽證流程圖

3.4完善結算控制

（1）核對建筑工程竣工后的各項指標是否達到批復文件標準，任何一項指標達不到要求都會導致成本浪費。（2）核對變更簽證。通過核對變更簽證來明確工程調整后的責任方，避免建設規(guī)模和標準項目投資不符，造成成本浪費以及無法實現預期目標。（3）檢查隱蔽驗收資料。工程的隱蔽是工程的重點部分，某些施工單位會對其進行刻意隱藏，在施工材料購買或工程布置方面埋藏隱患，增加工程成本。（4）核對單價。工程單價決定了成本，嚴格審核單價的計價原則與計價方法是否符合國家標準，凡是實際工程中涉及到的價格均需審核，保證工程結束后清單的規(guī)范性，使結算控制發(fā)揮更大的價值。圖2是工程項目結算流程。

圖2工程項目結算流程

4結語

隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建設單位將面臨嚴峻的考驗，工程項目成本管理水平對其發(fā)展起著決定性作用。然而，由于現階段我國關于基本建設單位的工程項目管理尚未形成系統(tǒng)化，導致成本管理實施過程中會遇到諸多問題，因此，對工程項目成本管理從不同的成本控制角度探析，對提高項目成本管理水平與減少成本損耗有促進作用。

參考文獻：

[1]吳平.工程項目的成本管理方法探討[J]. 工程技術,2009,(24).

第3篇：變更管理的基本流程范文

關鍵字 信息系統(tǒng)；范圍管理；集成

【中圖分類號】C931.6文獻標識碼：B文章編號：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系統(tǒng)集成項目范圍管理存在問題

信息系統(tǒng)項目涉及專業(yè)面廣、集成難度大、范圍不易界定、需求變化頻繁，在項目范圍管理上的不足直接影響了項目的管理水平，主要表現在以下方面：

1.1項目前期的范圍管理被忽視。由于信息系統(tǒng)集成項目的最終用戶和技術部門沒有參與到項目前期工作中，最初的范圍界定局限于“就系統(tǒng)論配置”，沒有考慮系統(tǒng)與應用的結合，沒有考慮信息系統(tǒng)所需的配套設施。以上范圍的缺失直到項目實施過程中才得以發(fā)現，導致集成項目進度及費用都超出預期。

1.2不能有效掌握用戶需求。信息系統(tǒng)項目開始實施時，開發(fā)人員根據招標文件上的《信息系統(tǒng)軟件功能要求》進行軟件設計。開發(fā)人員是企業(yè)員工，認為自己熟識相關業(yè)務背景；在需求調研的過程中，對于用戶的各項需求只是簡單的記錄未進行需求分析。信息系統(tǒng)集成項目在開發(fā)階段，需求變更頻繁；投入試運行后，功能實現及穩(wěn)定性都不盡如人意。

1.3范圍管理的部分流程缺失。很多集成項目在立項及科研報告中只提及項目建設的必要性及建設目的而在隨后的初步設計階段，設計單位的設計文檔又只提出了項目的部分建設條目清單及軟件需完成的功能列表。集成項目招標完成后，項目范圍說明書和項目需求分析報告等一系列文件往往會被忽略。從這些集成項目的管理流程我們可以看到，集成項目的范圍管理方面缺失了范圍計劃編制、范圍定義和范圍確認過程。這些過程的缺失就使項目范圍的變更失去了基線。

1.4缺乏范圍變更的管理控制措施。信息系統(tǒng)集成項目在實施過程中會發(fā)生很多范圍變更。對項目投資和項目進度都會有較大的影響。有的項目組沒有預先建立變更的管理體系，對于范圍變更的影響沒有事前預判，對于變更的發(fā)生缺乏有效的控制措施。一旦有變更發(fā)生，項目組就只能以增加投資和工期延后為代價。

2主要原因

在范圍管理中反映出的這些問題是多方面因素綜合作用的結果：總結起來，主要原因在于：

2.1項目管理人員管理水平有待提高。由于信息系統(tǒng)的建設是與信息技術緊密結合的，因此目前很多信息系統(tǒng)的項目管理人員都是由技術人員轉型擔任的。在項目管理的過程中，他們傾向于從技術的進度看問題，而沒有自覺應用項目管理的規(guī)程及技能。

2.2軟件公司在產品開發(fā)中缺乏項目管理思想的應用。信息系統(tǒng)開發(fā)過程的變更、資料的記錄由相關技術人員掌握，沒有統(tǒng)一規(guī)范的管理。這一需要協(xié)同工作完成的軟件產品研發(fā)項目被拆分成了各自為政的多個軟件的編制。軟件的開發(fā)周期及質量都受到不利影響。

2.3公司沒有建立適應信息系統(tǒng)項目的管理機制。信息系統(tǒng)作為一種多學科集成、與公司業(yè)務、流程、應用密切相關的系統(tǒng)，有著與基本建設項目、電力系統(tǒng)等基礎設施類項目截然不同的特點。然而，現行流程從項目立項、投資到建設都沿用基礎設施類的管理方法，缺乏針對信息系統(tǒng)的項目管理機制。

3解決辦法

3.1績效獎懲強化變更控制。僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓力，缺乏行之有效的變更控制手段。要確保項目范圍變更控制流程有序進行，必須有進攻型的嚴謹規(guī)范制度來約束，通常企業(yè)績效管理的任務、進度、文檔、檢查和指標均對項目范圍變更控制流程的落實有影響，在項目最關注的流程節(jié)點就需要加上可行的獎懲制度控制，項目范圍變更控制流程關鍵任務就會被所有人關注，任務完成情況會很自然的實時反饋回來，這些獎懲制度要包含明確的工作內容、責任人、時間要求、指標要求、獎懲方式和獎懲額度等。

3.2真誠溝通助力控制共識。在合同實施的全過程中，項目組一定要把溝通文化列入首位。將項目所有的干系人均納入范圍，尤其要注重與客戶方代表的溝通。溝通過程中的任何需求和變更請求均需認真記錄，列入參考或范圍備檔。項目組以例會的方式對記錄的需求進行全員評審，強化項目的目標感。項目組對變更請求的確認要謹慎，通過與客戶方交流澄清變更細節(jié)，分析相應變更的必要性。并能針對需求進行目標偏移及影響程度分析、項目變更影響、解決變更請求的條件、相應時間、成本費用等，以便達到可接受的共識，實現共同的業(yè)務目標和各自的業(yè)績目的。

3.3對用戶方的建議。信息系統(tǒng)集成項目成本控制對項目實施雙方來說，特別是對信息系統(tǒng)集成項目范圍的理解上常會存在著利益沖突關系，因此用戶在控制信息系統(tǒng)集成項目范圍時要注意切實把握好關鍵業(yè)務的范疇，控制信息系統(tǒng)集成項目的成本，還要注意結合自身內部資源的問題，考慮好內部的管理成本。實施信息系統(tǒng)集成本身是一項高管理成本的項目，如果信息系統(tǒng)集成項目范圍本身控制不當，很容易造成無形的內部管理成本的巨大消耗，而在實際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無疑是一種不可取的項目管理方向，因此，用戶進行信息化項目管理的時候，要站在中立客觀的立場上分析范圍的“度”，采取適度則取，過度則收的原則。

參考文獻

[1]崔文曉，董火民，田青.信息系統(tǒng)工程范圍管理關鍵策略探討[J].信息技術與信息化，2007，4：100-102

[2]楊侃等.項目設計與范圍管理[M].電子工業(yè)出版社，2008

第4篇：變更管理的基本流程范文

一、施工企業(yè)工程項目應具備的財務管理能力

根據施工企業(yè)工程項目管理特點，一般應具備組織計劃（項目財務管控模式）、前期財務策劃、過程財務風險揭示與控制、收支結算與資金管理、財務合規(guī)控制等多項財務管理能力，如表1所示。

（一）工程項目財務管控模式

工程項目財務管控模式包括管理理念、機構與人員設置及職責與權限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績效管理等，是企業(yè)獨特的財務管理經驗積累，作用于工程項目建設全過程。

（二）工程項目前期財務策劃能力

工程項目實施前所進行的總體財務戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發(fā)生的重大重要財務風險，形成前期財務策劃方案，以及對策劃方案的復核和審批，作為整個工程項目建設管理和控制的依據。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力

工程項目建設周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態(tài)識別影響財務目標的風險事項，并評估發(fā)生可能性及影響程度，及時制定風險應對措施。具有完備的風險管理機制，并嵌入內控系統(tǒng)，是實現工程項目財務目標的重要保障。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力

工程項目具有階段性結算特點，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設計或設計變更、新增減工程等復雜情況，需要建立一套充分支撐結算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據結算特點合理測算工程建設資金需求。結算風險控制是工程項目建設財務管理的重要內容之一。

（五）工程項目財務合規(guī)控制能力

工程項目建設涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項管理制度。是否具備設計健全完善、操作性強和執(zhí)行有效的內部控制系統(tǒng)，是相關部門和人員履職及協(xié)同實現工程項目財務管理的保障措施。

以上五項財務管理能力是依據國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結合施工企業(yè)工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務管理能力，反映在前期、過程和結果三個環(huán)節(jié)，構成工程項目財務管理能力的基本內容。

二、施工企業(yè)工程項目財務管理能力現狀及評價

目前我國施工企業(yè)工程項目財務管理更多關注財務合規(guī)控制、財務收支結算和財務表現能力及其結果，而對前期財務策劃、過程財務風險識別與控制能力較弱，狹義財務管理模式特征顯著。這一模式重點關注收入和成本費用的計量和確認，而對其發(fā)生的科學合理性并不直接控制，當風險發(fā)生并傳遞到財務上，發(fā)生虧損或未達到預期經營目標時，財務實際已無應對能力。如表2所示。

（一）工程項目財務管理模式評價

施工企業(yè)工程項目一般采用項目經理制及財務主管委派制，項目部按工程建設需要設置工程質量部、經營管理部、財務部等部門，圍繞合同履約，財務管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務管理的目標不清晰。受招投標的影響，不同項目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據，不能真實反映項目部經營管理水平。其二，財務管理未與風險管理較好結合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結算等主要集中于經營管理部，在風險管理機制不健全的情況下，往往導致重大財務風險發(fā)生。其三，會計管理以合同（標段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設過程中的財務管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務策劃能力的評價

前期財務策劃對確定工程項目財務管理目標及財務風險評估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財務策劃管理制度，未實施前期財務策劃，或者由于成本費用基礎管理信息欠缺，財務策劃方案不盡科學合理，財務預算方案與實際執(zhí)行偏差較大，不能對整個工程財務管理起到控制作用。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力的評價

目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財務風險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務風險未加以識別和揭示，評價其發(fā)生可能性及影響程度，財務管理處于工程建設的后端，當與財務管理目標產生重大偏差時，實際已無較好的應對策略。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結算的基礎，但大多施工企業(yè)相關工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認與結算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結算風險。一些工程未結算款大量積累，導致資金困難。

（五）工程項目財務合規(guī)控制能力評價

工程財務管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設計上，目前更多關注財經紀律及相關法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風險防范和價值創(chuàng)造的角度完善財務制度，如施工過程財務風險的識別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級審批及分包結算管理。

三、施工企業(yè)工程項目財務管理能力提升措施

施工企業(yè)財務管理能力不僅體現為事后合規(guī)控制能力，而應在事前、事中嵌入風險管理方法與程序，體現創(chuàng)造價值的功能。前期財務策劃，過程風險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務管理應達到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進工程項目財務管理模式

一是做好前期財務策劃，明確財務管理目標。涉及大量基礎工作，包括成本費用項目及控制標準，可能發(fā)生重大財務風險，以及財務策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調整為目標利潤完成率主導的績效考核模式，消除因招投標差異帶來的冗余，更多體現管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態(tài)評價預算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設過程存在的風險。

（二）建立與完善工程項目財務風險管理與內部控制

一是將前期財務策劃作為風險控制的基本手段，最終體現為工程財務預算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務風險，建立相應的內部控制，如合同變更（含變更設計或設計變更），應有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調整預算控制方案；再如結算，應有結算報警制度，對未結算款項達到一定閥值，明確應采取的對策，而對分包結算，應依據分包合同，在結算依據充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關鍵風險點，使財務活動均有相應內部控制。三是建立項目中期綜合性財務評估制度。評估目標不僅在于合規(guī)性（內部審計），還在于預算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務狀況、財務信息傳遞及風險揭示與評估和應對管理、存在的主要財務問題等，判定其“在控、可控”程度。

第5篇：變更管理的基本流程范文

1運行控制系統(tǒng)的柔性業(yè)務需求

航站運行控制系統(tǒng)的核心主要是航班飛行計劃,簽派和飛行跟蹤系統(tǒng),載重和平衡系統(tǒng),決策支持系統(tǒng),機組管理系統(tǒng)進,其他功能系統(tǒng)都是在該幾個核心模塊上進行擴展得到的。

航班管理委員會的運力任務安排將極大優(yōu)化,不在向所有分公司和協(xié)調運力資源,只向三個生產部門運力計劃進行資源協(xié)調,而總隊、客艙、飛機維修部門能夠實現統(tǒng)一資源調度,進行工作任務安排,實現集中管理的目標。

2業(yè)務角色設計

2.1 系統(tǒng)管理員用分析

系統(tǒng)管理員擁有對設變流程的所有操作權限。設計變更流程開發(fā)完成以后,流程的系統(tǒng)管理人員應該能對流程的相關輸出電子表單進行靈活定義,根據業(yè)務需求的變化,系統(tǒng)管理員可以對設計變更流程進行重新編排基本達到隨需應對的目標,包括對新流程及各流程節(jié)點的訪問權限的設定,流程關鍵節(jié)點的運行狀況可以實時監(jiān)控,包括關鍵節(jié)點運行時間,運行狀態(tài)等。新編排的流程應能并運行在流程服務器上,并與相應的監(jiān)控程序相關聯(lián),以實現對流程的實時監(jiān)控。

2.2 SOC管理人員用分析

SOC管理人員是參與流程運轉工作的相關人員,目前主要包括按照航站管理中的部門中所對應的功能模塊等,隨著業(yè)務需求的改變,可能會發(fā)生一定的變化。

設計變更流程在運轉過程中,會產生一些相應的人員交互,主要包括啟動,查看或停止流程,對設計變更票業(yè)務進行SOC管理,或轉派給其他人員操作,相關人員對設計變更票進行會簽,對各種設計變更票進行歸檔等操作。

3管理流程設計

3.1 SOC管理流程的設計

jBPM是一個靈活的、易擴展的開源工作流管理系統(tǒng),也是一個基于J2EE的輕量級工作流管理系統(tǒng)。jBPM的另一個特色是它使用Hibernate來實現流程持久化。Hibernate是目前Java領域最好的一種數據持久化層解決方案,它解決了不同數據庫SQL dialect差異的問題,使得jBPM能適應現有的所有數據庫,而且通過Hibernate,jBPM將數據的管理職能分離出去,自已專注于業(yè)務邏輯的實現。

3.2 SOC流程實例的獲取

SOC管理流程的執(zhí)行為SOC管理平臺的核心模塊,負責SOC管理流程的部署、解析和調度。

不同情況下獲取流程實例的方法是不一樣的,本文通過從數據庫獲取流程實例,其代碼如下。

//獲取實例類JbpmSessionFactory的唯一一個實例

static JbpmSessionFactory jbpm SessionFactory=

JbpmSessionFactory.buildJbpm SessionFactory();

JbpmSession jbpmSession jbpm SessionFactory.openJbpmSession();

Try{

jbpmSession.beginTransaction};//開始一個事務

//從數據庫中查詢流程定義

ProcessDefmition process Definition=jbpmSession.getGraph Session().省略mitTransaction();//進行其他業(yè)務操作

}Catch(Exception e){}

finally{

//關閉jbpmSession

jbpmSession.close(); }

通過在數據庫中查詢已部署的流程定義,利用該流程定義創(chuàng)建新的流程實例,此方法用于流程定義已被部署,要開始一個新的流程實例的情況。由于要與數據庫打交道,必然要跟事務相聯(lián)系,所以應將對流程的操作放在單獨的事務操作中,此處放在jbpmSession.省略mtiTransaction()范圍中,事務操作完后,不管它成功如否,都要將事務進行關閉,即調用jbpmSession.close()方法。

3.3 SOC管理流程的監(jiān)控

SOC管理流程的監(jiān)控功能貫穿整個SOC管理平臺,把流程監(jiān)控管理模塊視為一個專用的應用程序模塊,在每張頁面中都提供該模塊。在系統(tǒng)中不同的流程操作角色具有不同的流程監(jiān)控權限。其中項目申請人只能查看具有權利的項目,而系統(tǒng)管理員可通過工作流引擎獲取當前全部流程實例的信息,對SOC管理流程進行監(jiān)控和督辦。

流程監(jiān)控的功能主要由MonitorBean類中的showSerchInstances()、inspectT asklnstance()方法和processI nstanceBean類中的signal(), selectTran sition()方法實現。

4結語

本文從SOC系統(tǒng)的流程出發(fā),分析了柔性SOC設計的需要和設計思想,然后給出了柔性SOC系統(tǒng)的角色控制,并提出了基于工作流技術的SOC系統(tǒng),分析了工作流引擎是整個系統(tǒng)的核心,最后結合jBPM工作流引擎的特點,設計了系統(tǒng)的要求。航空SOC項目如能夠成功實施,將極大改進和優(yōu)化航空運行控制、機組管理的業(yè)務和流程,較大程度的提高航空在運行控制方面的工作效率和決策水平,從而提高航空的運行水平,通過提高正點率、合理調配航班、飛機、機組三大資源,使航空公司降低成本、提高服務水平。

參考文獻

[1] 王寧,王延章,于淼.以知識管理為核心的辦公信息流處理系統(tǒng)研究[J].計算機應用研究,2006,23(2):67～69.

第6篇：變更管理的基本流程范文

關鍵詞：工程項目 變更 管理

根據一份2011年的統(tǒng)計報告，在世界范圍內的國民生產總值中，有四分之一是通過項目消耗的。項目在國民生產總值的創(chuàng)造中所扮演的角色越來越重要，極大地推動了社會與科學的進步，甚至有了項目創(chuàng)造世界的說法。

美國項目管理協(xié)會在第五版《項目知識管理體系指南中》指出：“項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性努力”，明確了項目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技術通過項目取得成功后才可以進入生產運營，并產生大量的社會效益。隨著社會的進步，企業(yè)管理的模式越來越多樣化，項目化的管理模式也逐漸在企業(yè)管理中脫穎而出，即在企業(yè)管理中，把各種生產管理行為進行分解和切割，各生產管理行為均按照項目管理的模式進行運作。這也和社會多樣化是分不開的，社會越來越多個性化的需求不斷被提出，甚至一些單行性產品或者服務，這種產品的生產和服務的提供更加貼近于項目的管理方式。

在項目的管理過程中，由于項目基礎發(fā)生變化，出現變更是正常的現象，但是，過度的變更會影響項目管理的效果，如會項目范圍發(fā)生較大變化、項目費用和項目工期超出項目計劃等，這些都導致項目管理的失敗。所以，良好有序的項目變更管理是必要的。項目的變更管理主要包括五個方面，分別為范圍變更、設計變更、費用變更、進度變更和合同變更，這五種變更形式相互影響，如項目范圍的變更必然會導致設計、費用、進度和合同的變更，而費用的變更必然會導致合同的變更，設計變更可能會導致費用變更和進度調整等。

實際上，無論是哪種形式的變更，都是對于原定項目執(zhí)行計劃和項目任務書的改變，盡管是內容各不相同，但是，其實質是一致的，管理模式也是相同的。

一、變更管理的程序

如果把變更作為一個項目來執(zhí)行，其同樣具有相應的啟動、規(guī)劃決策、執(zhí)行控制和收尾四個階段，以某海洋石油工程建設項目為例，變更管理程序詳細分解如下：

1.變更啟動指變更的提出

設計變更的原因有兩種，一種是項目范圍發(fā)生變化，需進行相應的設計調整，以化工廠建造項目為假設，如果化工廠的處理量加大，設計輸入參數變更，相應的工藝處理參數均需要進行校核或調整，甚至處理工藝流程也需要進行調整，即進行設計變更，設計變更的影響相應的被放大，因為工程項目的界面管理復雜，一個小的設計調整甚至可能顛覆相鄰工作包。

合同變更的啟動也是一樣，合同變更的影響主要體現在可能發(fā)生費用的調整，影響項目的投資，這恰恰是項目發(fā)起人最為關注的問題。

2.變更的規(guī)劃決策即為變更的評估、確認和審批

按照企業(yè)管理的通常流程，發(fā)起、批準和實施三部曲是基本的管理流程要求，在變更管理上也不例外，變更的評估和審核是關鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)直接決定了相應變更是否能夠得到實施，是整個變更管理的轉折點。項目組成員或承包商可能會提出各種各樣的變更，但是，最終是否能夠得到實施，則取決于是否通過評估并得到決定權人的批準。

變更的批準需要評估如下幾個因素：

2.1從項目范圍的角度評估變更實施的必要性

項目的范圍管理是對項目所涉及的工作范圍進行有效地管理和控制，明確項目必須要做的全部工作，如果變更不是為了完成項目范圍所必需的內容，從單純項目管理的角度，該變更的評估是否定的，只有為完成項目范圍全部工作而必須進行的變更才是合理的。

2.2從技術的角度評估變更的可執(zhí)行性

在進行變更評估的過程中，最為核心的要求是變更的技術可行性，如果沒有這個核心基礎，一切變更都是紙上談兵，根本不具備實施的可能性，這類技術評估一般依賴專業(yè)的技術人員或者第三方技術咨詢公司，只有通過了技術評估且確認在當前技術和資源條件下是可行的，該變更才具備價值。

變更的技術評估不僅僅包括變更本身的技術可行性，還包括該變更對于整體項目的技術影響，尤其是把變更部分的結果作為參數輸入的部分，如果該變更本身是可執(zhí)行的，但是，若會影響到與其存在界面關系的工作包，并產生一系列的技術、費用和進度問題，該變更則需要商榷。

2.3從費用的角度評估變更的經濟性

項目投資人不僅僅關注項目范圍，同樣也關注項目費用的執(zhí)行情況，即使該變更在項目范圍之內，如果其所需費用遠遠超過項目預算，那么仍然可執(zhí)行性不強，在此情況下，調整變更方案就成了不可避免的選擇。

2.4從進度的角度評估變更的時效性

項目的四大控制目標包括范圍、費用、進度、安全，如果變更的實施對項目進度造成重大影響，甚至成為項目進展的瓶頸，從進度角度來說也是不可取的。

3.變更的實施

無論是哪種形式的變更，在得到管理層的批復后，應按照批復的變更工藝、技術方法、費用和進度范圍內進行實施。如果在實施的過程中發(fā)生調整，仍然可以作為變更對待，并再次進入變更的管理程序。

4.變更收尾

變更的收尾即為變更的結束，要求項目管理人員在變更工作實施完成后，根據相應的項目驗收管理辦法和變更實施的要求對該變更進行檢查和核對，以確認變更符合原來的計劃和假設。

在管理流程上，上述變更管理的四個階段是瀑布式管理，即依次進行的。

二、變更管理的重點和難點

盡管變更管理的程序比較明確，且可操作性較強，但是，在實際的執(zhí)行過程中，仍然存在各種各樣的問題，主要集中在如下兩個方面：

1.設計變更橫向溝通不足，審批環(huán)節(jié)缺失

設計變更的管理上，既要進行變更的可行性評估，又要進行管理層審批。變更的可行性評估既包括設計變更的橫向管理，以保證變更不影響與之有界面關系的其他工作包。實際上，在很多的變更管理中恰恰缺乏這方面的溝通和審查。譬如在海上油氣田開發(fā)工程建設中，鉆井參數的變化會影響平臺工藝處理的輸入參數，從而造成平臺設計基礎的變化，這是直接的界面影響，另外還有間接的界面影響，平臺工藝處理參數的變化會影響到陸地油氣接收終端的工藝處理輸入參數，從而需要進行相應的設計調整，這是一條完整的工藝處理鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的調整都可能對后續(xù)的環(huán)節(jié)都造成了嚴重的影響。

設計變更的橫向溝通僅僅解決了技術上相互影響的界面問題，但是并沒有解決設計變更對項目帶來其他影響的決策問題，因為界面的協(xié)調和溝通主要是技術層面上完成，在管理層面上，一項設計變更可能會帶來一系列的管理問題，如項目費用增加、項目工期延長、變更后的設計會涉及專利的爭議、項目范圍擴大等，這些問題都需要從項目管理層的角度上進行平衡和抉擇，這也是設計審批的意義所在。

2.合同變更審批環(huán)節(jié)缺失，出現先變更后審批的情況，不利于項目費用控制

在工程的項目管理環(huán)節(jié)中，項目的時間管理作為四大管理要素之一備受重視，它對項目提出了嚴格的進度管理要求。但是，項目工期的要求也對項目管理的其他因素產生了一些影響，如項目執(zhí)行人員在工程建造過程中為了節(jié)省時間，對于一些合同變更直接要求承包商實施，并在實施完成后進行相應費用的結算，項目費用的發(fā)生未得到項目管理層的審批，存在項目費用失控的風險，也不利于合同變更的費用談判。

三、變更管理的建議

變更管理中存在的主要問題集中在管理審批的缺失和橫向溝通的不足兩個方面，建議從以下幾個方面進行解決：

1.制定嚴格的變更管理流程，從制度上加強變更的管理和控制；

2.加強項目管理人員的培訓，從思想意識上防范變更管理的風險；

3.完善合同條款，從合同的角度上強化變更管理，加強與承包商的溝通，從外部角度上規(guī)避合同變更的風險。

第7篇：變更管理的基本流程范文

一、運維管理流程

1.規(guī)劃數據中心運維體系，提高各流程的集成性和可執(zhí)行性，建立流程改進路線圖

回顧運維管理流程的繼承性和可執(zhí)行性，和組織角色定義結合，完善流程的接口和銜接。定義服務交付管理流程要素，并制定服務流程建設和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預測，可用和可度量（級別，成本等）的服務管理流程體系。支持未來服務級別、服務目錄等面向服務的IT技術設施運營模式。

2.建立基于流程的運維工作管理辦法，規(guī)范化流程的執(zhí)行和日常工作，平滑流程的銜接

應建立運維工作管理辦法，達成面向服務的數據中心運維職能和管理模型，形成數據中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數據中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

運維工作管理辦法應建立較完善的數據中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務過程的關鍵保障環(huán)節(jié)。

上述職能，模型，過程要以數據中心運維管理制度和規(guī)范的形式落地，這些制度和規(guī)范包括操作規(guī)程，設備管理，機房管理，安全管理，服務支持，外包管理，行政管理，災備管理等等。

3.建立統(tǒng)一的系統(tǒng)的應急管理辦法

應急管理已經是現代企業(yè)，特別是金融企業(yè)不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應急管理流程來提高應急處理的有效性和及時性。IT技術設施的應急管理，需要把業(yè)務的應急管理要求協(xié)同到IT基礎設施上。從組織，職責，流程，技術等方面，建立數據中心應急管理辦法。應急管理辦法總體需求包括：

（1）數據中心應急管理辦法――規(guī)定總體事件分級，報告，處理，職責等；

（2）應急預案――定義具體業(yè)務系統(tǒng)、設施、事件應急處理過程；

（3）和災備管理的銜接。

應急管理辦法的主要內容應包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責、處理資源、應急演練等。最后應急管理辦法中還應包括實施貫徹建議，包括培訓，宣貫，演練等。

二、運維管理技術工具

全面規(guī)劃集中的統(tǒng)一的運維監(jiān)控平臺，盡可能覆蓋企業(yè)現有IT基礎設施，包括主機設備、網絡設備、存儲設備、備份設備、數據庫、中間件、應用軟件、桌面系統(tǒng)等；盡可能考慮對現有監(jiān)控系統(tǒng)（包括業(yè)務監(jiān)控系統(tǒng)）的集成；集中化管理提供故障處理、配置數據處理、性能監(jiān)控等標準的系統(tǒng)監(jiān)控功能，同時進行數據分析和整合，并以適當的形式進行呈現，支持維護人員進行的故障定位、診斷和解決，同時為運維管理提供基本信息；統(tǒng)一的平臺提供統(tǒng)一的配置管理數據庫，統(tǒng)一的管控流程；統(tǒng)一展現；統(tǒng)一分析處理；統(tǒng)一采集；

監(jiān)控指標體系規(guī)劃，分為平臺和業(yè)務兩部分，平臺包括生產系統(tǒng)的網絡設備、主機、中間件、數據庫、存儲和備份設備，業(yè)務為各類業(yè)務系統(tǒng)；監(jiān)控指標需要包含定性的和定量的；反映監(jiān)控對象工作是否正常的功能指標；反映監(jiān)控對象工作性能的指標；反映監(jiān)控對象資源使用情況的指標；反映監(jiān)控對象安全狀態(tài)的指標等。監(jiān)控指標體系是對整個監(jiān)控對象技術狀態(tài)的靜態(tài)和動態(tài)的量化描述，通過監(jiān)控指標體系的閾值定義，也是刻畫整個監(jiān)控對象正常運行的范圍；監(jiān)控指標體系的規(guī)劃要綜合考慮業(yè)務要求，技術特性，設備配置和業(yè)界最佳實踐；同時，監(jiān)控指標體系也應該能隨同事件/問題處理的積累進行調整，逐步加強指標體系對預測的支持；

監(jiān)控系統(tǒng)布署規(guī)劃；對監(jiān)控體系框架中不同的層次（數據層、采集層、功能層和展現層）的部署規(guī)劃，包括部署的部件、位置、配置、接口、網絡配置（需求）等。部署當中要考慮到多地區(qū)部署、跨地區(qū)部署、部署變更、配置管理等因素；

自動化運維監(jiān)控管理技術建議。根據一體化信息監(jiān)管平臺建設的需要，將運維管理系統(tǒng)按功能劃分進行現有主流產品及集成分析，推出產品選型原則。這些功能要覆蓋業(yè)務服務管理平臺、網管平臺、安全管理平臺、桌面管理平臺；服務流程管理平臺及自動化運維管理平臺；統(tǒng)一的資產配置數據庫，資產生命周期管理；服務交付管理平臺等主要部分；從集成框架和要求出發(fā)，從技術接口、協(xié)議標準、服務咨詢、技術開發(fā)等方面，對主流產品的集成能力進行分析建議，并適時進行一體化監(jiān)控平臺的建設路線。

三、運維管理組織

1.在IT服務管理體系中規(guī)劃服務組織，定義角色，角色職責，接口。整個服務組織規(guī)劃中要考慮：

（1）層次化管理功能：在集團，分支機構營業(yè)部，子公司等不同層次上，不同組織特性上，分層組織功能；

（2）集中和分散的平衡：統(tǒng)一指揮，分級管理；

（3）面向服務的IT運維管理功能結構：從面向服務的IT運維架構出發(fā)，建立運行、支持、行政、管理等圍繞服務提供的組織功能；

（4）流程導向是基于流程管理的運維組織架構：建立組織架構和事件管理，問題管理，變更管理，配置管理等服務管理流程的協(xié)同；

（5）各組織功能描述，各組織間接口定義；溝通與配合渠道；

（6）崗位定義，崗位職責和工作內容，考評，崗位培訓計劃。

2.規(guī)劃數據中心運維體系，提高各流程的集成性和可執(zhí)行性，建立流程改進路線圖。回顧運維管理流程的繼承性和可執(zhí)行性，和組織角色定義結合，完善流程的接口和銜接。定義服務交付管理流程要素，并制定服務流程建設和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預測，可用和可度量（級別，成本等）的服務管理流程體系。支持未來服務級別、服務目錄等面向服務的IT技術設施運營模式。

3.建立基于流程的運維工作管理辦法，規(guī)范化流程的執(zhí)行和日常工作，平滑流程的銜接。應建立運維工作管理辦法，達成面向服務的數據中心運維職能和管理模型，形成數據中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數據中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。運維工作管理辦法應建立較完善的數據中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務過程的關鍵保障環(huán)節(jié)。上述職能，模型，過程要以數據中心運維管理制度和規(guī)范的形式落地，這些制度和規(guī)范包括操作規(guī)程，設備管理，機房管理，安全管理，服務支持，運維管理，行政管理，災備管理等等。

4.建立統(tǒng)一的系統(tǒng)的應急管理辦法。應急管理已經是現代企業(yè)，特別是金融企業(yè)不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應急管理流程來提高應急處理的有效性和及時性。IT技術設施的應急管理，需要把業(yè)務的應急管理要求協(xié)同到IT基礎設施上。從組織，職責，流程，技術等方面，建立數據中心應急管理辦法。應急管理辦法總體需求包括：

（1）數據中心應急管理辦法――規(guī)定總體事件分級，報告，處理，職責等；

（2）應急預案――定義具體業(yè)務系統(tǒng)、設施、事件應急處理過程；

（3）和災備管理的銜接。

應急管理辦法的主要內容應包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責、處理資源、應急演練等。最后應急管理辦法中還應包括實施貫徹建議，包括培訓，宣貫，演練等。

四、運維管理體系中的PDCA

為實現現代企業(yè)數據運行中心的云計算及大數據技術的藍圖規(guī)劃，我們可以從流程、工具、技術及數據的標準化入手，不斷完善IT運維管理體系，最終使其滿足企業(yè)業(yè)務發(fā)展需求，并且完成IT技術引領業(yè)務發(fā)展的目標。而本文作者想強調的是，我們完全可以借助PDCA管理方法，縮短優(yōu)化這一改進過程。

企業(yè)數據中心的建設管理體系，可分為戰(zhàn)略管理、實施管理、運維管理，這三種管理均可通過PDCA的方法進行管理優(yōu)化。

1.數據中心戰(zhàn)略管理（P）

數據中心建設管理規(guī)劃是企業(yè)信息化建設的關鍵，其必須符合信息化建設的總體方針和戰(zhàn)略。因此企業(yè)數據中心的建設管理規(guī)劃可涵蓋以下幾點：

（1）評估企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標；

（2）評估企業(yè)業(yè)務流程再造的可能性及具體需求；

（3）分析調研數據中心對于改進業(yè)務流程的關鍵支撐點；

（4）確定該企業(yè)數據中心的戰(zhàn)略目標；

（5）本企業(yè)數據中心技術發(fā)展現狀以及同業(yè)數據中心情況調研；

（6）確定數據中心未來發(fā)展的體系架構（包括硬件環(huán)境及應用系統(tǒng)）和運維管理模式；

（7）對數據中心現狀和目標的管理模式和技術架構進行差異化分析；

（8）分析如何實現數據中心建設管理目標，并制定實施計劃。

2.數據中心實施管理（D）

企業(yè)數據中心的實施管理應包括硬件環(huán)境部署、網絡環(huán)境部署、業(yè)務系統(tǒng)實施、應用系統(tǒng)升級等方面的工作。所有的實施內容都應遵循數據中心的建設管理戰(zhàn)略規(guī)劃（P），并嚴格按照制度流程，規(guī)范化、標準化的進行實施作業(yè)。我們可參照項目管理中通常使用的管理方法，對數據中心的實施管理進行相關的操作。

3.數據中心運維管理（C & A）

數據中心運維管理的重點是確保各業(yè)務系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運行，保障應用系統(tǒng)的業(yè)務連續(xù)性，并提供給客戶高效準確的信息化服務。生產系統(tǒng)必須具備高可用功能，如雙機熱備、集群管理等，并且當業(yè)務系統(tǒng)出現故障時，應該能夠盡快恢復正常的生產運行。對應于PDCA管理方法，數據中心的運維管理可分為監(jiān)控管理和變更管理。

第8篇：變更管理的基本流程范文

【關鍵詞】建設項目；工程變更；造價控制

1 引言

工程變更的原因多種多樣，工程變更引起的造價工作也是復雜的，變更對造價的影響也是各不相同的。我們應對各種變更進行有效識別，通過不同控制方法，設定不同的變更處理流程，有效地控制工程變更。在建設工程項目管理的過程中，工程項目的變更作為一項關鍵因素，管理不好往往將導致工期延誤，難以控制投資。工程變更進一步導致的工程索賠，合同糾紛和訴訟，加劇了業(yè)主和承包商之間的沖突。但是，由于建筑產品的獨特性能和各種主觀和客觀的因素，任何建設項目，工程變更是不可避免的。因此，加強工程變更管理和建設工程項目造價控制具有重要意義。

2 工程變更產生的原因分析

工程變更，包括項目的變更，數量變更，進度的變化，建筑的變化和其他條件。變化的原因也多種多樣，如由雇主發(fā)出的訂單變更，由于設計錯誤和設計圖紙必須修改、實施的新的技術和知識需要更改方案或計劃，環(huán)境的變更，政府規(guī)章或要求的變更等。引起工程變更的因素可以歸結為以下幾種：

2.1 設計變更

擬建項目施工合同履行的過程中，所有參與者提出，最后由設計單位補充或更改發(fā)出工程變更訂單的形式，可以歸結為設計變更。設計變更包括范圍十分廣泛，是工程變更的主要內容。常見的設計變更包括：由于計算錯誤下發(fā)的工程變更，遺漏或不足的設計發(fā)出補充通知設計，業(yè)主、承包商或監(jiān)理方所提出的設計的優(yōu)化調整。

2.2 施工措施變更

承包商在施工過程中，由于地質環(huán)境，施工境況，施工條件等因素的變化，向監(jiān)理工程師和業(yè)主提出的變更。施工措施的變化在施工合同履行中可能全過程存在。

2.3 條件變更

施工過程中，施工條件沒有達到業(yè)主按照合同約定的或者發(fā)生不可抗力因素，致使工程無法按照預定計劃實施。如業(yè)主承諾交付的施工圖紙沒有及時完成，致使工程無法繼續(xù)；業(yè)主提供的施工臨時用水用電發(fā)生斷水或者斷電情況，導致施工生產無法順利進行；特大暴雨導致山體滑坡致使工程停工。

2.4 計劃變更

施工過程中，由于上級的命令，技術或運作上的需要，發(fā)生時間順序的改變或者原定施工進度計劃的調整。如工程施工中，根據工程的進度，部分項目需提前竣工，這種情況就是典型的計劃變更。

2.5 新增工程

施工過程中，業(yè)主往往增加施工項目建設規(guī)?；蛘甙才诺慕ㄔO內容是原招標工程量清單之外的。

3 工程變更的管理

為加快工程變更處理進度、縮短時間周期、盡量避免或減少變更對工程實施的影響，工程變更可實行分級管理審批制，即:先按變更項目的種類、工作量大小劃分為一般變更設計、重要變更設計、重大變更設計等3級；在實施中再根據所發(fā)生的變更等級逐級上報有關部門審批。

3.1 一般變更設計

一般變更設計在項目實施中最為常見，也必然會發(fā)生，但它涉及規(guī)模較小、技術要求不高、投資變化不大，往往可由監(jiān)理工程師在與設計代表會審后直接批復，報項目業(yè)主備案。

3.2 重要變更設計

重要變更設計是指在項目實施中發(fā)生的涉及規(guī)模較大、技術要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監(jiān)理工程師、設計單位（代表）及項目業(yè)主提出審核意見后報項目法人主管單位（地市級）審批。

3.3 重大變更設計

重大變更設計是指超越上述重要變更設計規(guī)模的、或重大工程質量事故處理以及地（市）主管部門認為有必要上報審批的工程變更。它涉及的建設規(guī)模、技術標準與工程投資變化都大，必須在監(jiān)理、設計單位、項目業(yè)主、地（市）主管部門提出審核意見后報省級主管部門進行專題研究處理。

4 現階段建筑項目工程變更管理所存在的問題

現階段我國建設項目工程變更管理的現狀不容樂觀，存在的問題表現在以下方面：

4.1 缺少對建設項目工程變更全過程的管理和控制

工程變更往往存在項目的全過程。目前，大多數業(yè)主和監(jiān)理單位一般把工程的實施階段作為控制的重點，對決策階段、勘察設計階段以及項目建成后缺乏相應的管理和控制。實際上，絕大多數實施階段工程變更產生的原因正是由于項目前期決策和設計階段質量不高，只有管理和控制好項目前期的決策和勘察設計質量，才能根本的控制好實施階段的工程變更。所以要加強全過程控制，從源頭上抓起，降低工程變更的頻率和程度。

4.2 建設項目管理機構中變更管理職能失位

各類工程變更往往內容繁多，情況各不相同，很多業(yè)主和監(jiān)理方的項目管理機構缺少高效、科學地應對。對于如何受理工程變更、如何準確計量工程量以及如何商定變更價款，項目管理機構往往組織職責不規(guī)范明確，沒有確定的崗位職責和法定的處理程序，盲目處理工程變更，也做不到及時有效的反饋工程變更處理后的效果。

4.3 對工程變更缺乏有效的評審比選

項目各參與方往往對工程變更的技術、經濟、進度、安全、質量等諸多因素缺乏綜合評審，沒有進行有效的價值分析或者是多方案比選，結果一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案本身就是個錯誤的方案，造成不必要的損失。

4.4 未能建立起合理的責任考核制度

大多數建設項目對工程變更管理的績效沒有進行科學的考核。由于缺乏相應的責任制度和激勵機制，項目管理人員在進行工程變更時沒有管理的壓力，也沒有對工程變更進行控制的動力，造成工程變更管理的失控。結果是我國建設項目“三超”現象無法控制，投資大大超出。

5 工程變更的處理原則

在處理工程變更時應遵循的原則有以下幾點：一是為嚴肅工程項目建設管理，加強工程的質量、進度和投資控制，必須明確工程設計文件，一經批準，不得任意變更。除非確實需要，才根據工程變更分級按規(guī)定程序上報審批，并嚴格遵循部、省各有關規(guī)定。二是各級工程變更設計的管理與審批必須以確實需要、符合工程技術標準和規(guī)范、有利工程進展、節(jié)約工程成本、保證工程質量與進度、兼顧建設各方利益等為基本原則。三是工程變更項目不得將同一工程細化分解成多次、多項小額工程變更設計上報審批。四是在工程變更設計過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當手段獲取工程變更設計的審批，杜絕工程變更設計中的各項腐敗行為。五是提出變更設計申請時，必須隨附完整的工程變更設計資料，即申請報告、變更理由、原始記錄、變更設計圖紙、變更工程造價計算書等。六是對于工程變更設計，駐地監(jiān)理人員必須嚴格把好第一關，根據工程現場實際數據、資料嚴格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準確地做好工程變更的核實、計量與估價，切實做到公平、合理并按規(guī)定程序正確受理。七是為避免影響工程進度，工程變更的審批應規(guī)定嚴格的時間周期，一般在7～15d內批復。八是工程變更設計經審查批準后，由監(jiān)理工程師根據批復下達工程變更令，承包人應按變更令及批準下達的變更設計文件施工，并相應增減有關工程費用。

6 建立工程變更控制流程

由于工程變更對工程項目的影響巨大，國內外研究人員針對性的提出了很多工程變更的控制辦法，如程序控制、強化監(jiān)理制度以及加強投資決策者對投資的管理和引導等。但由于工程變更的復雜性，對工程變更的控制還應該從技術手段、經濟手段以及法律手段多方位進行系統(tǒng)研究，建立系統(tǒng)控制流程。

6.1 業(yè)主方控制流程

業(yè)主方工程變更內部控制流程中，各個部門要各負其責。可以由工程部負責受理工程變更建議書，初審工程變更建議方案，包括確定工程變更的種類、決定是否屬于重要的工程變更或重大的工程變更。對于一般工程變更，工程部既受理工程變更的審查同時也要受理變更建議方案的審核。對于重要的工程變更或重大的工程變更，工程部則在初審合格的前提下提交設計部。設計部門的任務是進行技術性評審，主要評審工程變更方案是否可行和先進。設計部技術性評審完成后一般提交合約部。合約部的任務是經濟性評審。經濟性評審進行的環(huán)節(jié)包括測算或復核工程變更方案成本，比較分析工程變更方案實施前后投資額的變化以及工程變更對進度的影響等。銷售部可以進入價值性評審環(huán)節(jié)，主要是比較分析工程變更方案實施后的功能改進與成本之間的關系，進行價值系數比較，選擇系數較大的方案作為推薦方案。業(yè)主方總工程師最終審要的工程變更。對于重大工程變更，應該進入業(yè)主方董事會進行審查。如果重大變更造成規(guī)模和標準超出原批準范圍時，則應報原項目審批機關重新審核確定。工程變更實施完成后，合約部進行價款的中間結算和合同價款及進度調整。同時，根據對工程變更進行效果評估實施獎罰。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程變更的原因有很多，可以歸結為兩個方面：一是對原圖紙?zhí)岢鲎兏?，引起設計變更；二是對已確定的施工組織設計或施工方案提出變更，屬于施工措施上的變更。第一種情況往往是承包商考慮自身利益或從順利推進工程角度提出的，監(jiān)理工程師和業(yè)主及設計各方應認真分析審核，善于識別，有針對性地按照合同條款和相關規(guī)定的流程進行處理。

第二種種情況既可能是承包商自身原因導致，也包括業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的。對因承包商自身原因導致的，在滿足進度和質量的前提下，增加或減少的工程費用不予調整。對因業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的整，據實結算增加或減少的工程費用。

7 結語

工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應用計算機管理系統(tǒng)及時準確地掌握工程項目的造價動態(tài)信息，達到主動控制造價目的，使不致發(fā)生工程做完、結完帳才知道工程已經突破預算的事情，各級領導在事情并未發(fā)生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態(tài)。這樣工程造價就得到根本性的控制，整個工程管理也將從粗放式管理進入一個科學管理的時代。

參考文獻

[1]張衛(wèi)棟，黃黎榮.工程變更的控制管理研究[J].科技資訊，2011，(05).

[2]方俊.建設項目工程變更的管理與控制[J].建筑經濟，2004，(10).

第9篇：變更管理的基本流程范文

關鍵詞：管理流程；施工管理全過程

引言

建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機的結合，并為施工技術作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規(guī)則，促使其產出預期的結果。

1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)

（1）項目投標合同階段：市場調查、施工投標、簽訂施工合同等；

（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經理與組建項目經理部、施工組織設計和項目管理規(guī)劃等；

（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）項目管理終結階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結評價等。

根據筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環(huán)節(jié)。

1.1個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒

1.1.1項目管理責任目標和現場目標的制訂程序

責任目標是施工企業(yè)向施工項目經理下達的管理目標，它是根據企業(yè)的經營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業(yè)經營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現目標的途徑和措施。

現場目標是施工項目經理在責任目標的要求下，組織項目經理部管理者，將各項責任目標結合現場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘實現目標的潛力而制訂的施工項目經理目標（也稱現場目標）。

這兩類目標在經濟效益方面，前者體現了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現了施工項目經理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。

目前施工項目管理在責任目標和項目經理目標的制訂程序上，一般強調以項目經理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經理目標的導向作用。

1.1.2施工預算的編制程序

施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性。

2某些管理業(yè)務流程不明晰、不健全

這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料質量確認與放行程序

施工中對一些主要材料，必須經過質量檢驗或試驗，確認其符合設計規(guī)格和質量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質量管理和質量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經過授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發(fā)現不合格應能追回。然而我們現在施工管理中，雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應的試驗要求以及領料發(fā)料手續(xù)等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規(guī)定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

2.2設計變更管理程序

施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設計的簽證。但由于現場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發(fā)的“設計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設計變更指令”作為執(zhí)行的依據，并應有執(zhí)行結果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據。這對正確執(zhí)行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。

2.3混凝土、砂漿級配管理程序

這是現在施工項目管理中經常性的管理業(yè)務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現場，現場根據砂石實際含水率進行的級配調整，調整信息的反饋確認；調配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現失控。

3缺少某些重要環(huán)節(jié)

3.1投標交底和合同評審

投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業(yè)經營部門負責主持投標工作的人員，通過企業(yè)經營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產經營中積累的技術和管理經驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經理對履行合同所承擔的責任。

按照ISO9000質量管理與質量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。

3.2施工項目管理實施規(guī)劃評審

目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經理的選派和項目經理部人員的配備；其次施工項目經理對企業(yè)上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經理去考慮，失去企業(yè)應有的指導、扶持和監(jiān)控作用。項目管理實施規(guī)劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規(guī)劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關系是否理順。

⑴項目管理目標評審

項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。

理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。

⑵.管理保證體系評審

為確保項目目標的實現，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內容。

①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護正常的生產工作秩序的保證。各項責任制最好和經濟利益掛鉤，責、權、利相互結合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現的保證。強調制度建設，強化制度作用，就是強調管理由人治轉化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產條件、生產要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統(tǒng)：勞動力調配供應系統(tǒng)、物資供應系統(tǒng)、機械設備保證系統(tǒng)、資金供應和財務保障系統(tǒng)、生活服務保證系統(tǒng)。

⑶施工組織設計（規(guī)劃）評審

施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。

施工項目管理實施規(guī)劃，則主要是對現場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規(guī)劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內容之一。

3.3分包單位的選擇程序

施工分包，通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。