財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；重點(diǎn)內(nèi)容；對(duì)策

隨著我國改革開放的不斷深入，各行各業(yè)的經(jīng)濟(jì)得以快速的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模也在難得的機(jī)遇中不斷的壯大，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，便會(huì)出現(xiàn)其在管理層次、權(quán)力分配、成本費(fèi)用的控制、部門之間及員工績(jī)效考評(píng)等的一系列問題，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。此時(shí)，就需要對(duì)企業(yè)原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，突破原有企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展，在所有因素中，財(cái)務(wù)管理體制是最重要，也是最直接的制約因素。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容及對(duì)策

（一）建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制是指，企業(yè)內(nèi)部對(duì)考核責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績(jī)考核，采用制訂考核指標(biāo)、核定主要經(jīng)營業(yè)績(jī)基數(shù)任務(wù)指標(biāo)，對(duì)超額完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予相應(yīng)扣減或取消企業(yè)基本獎(jiǎng)金的一種考核制度。其考核指標(biāo)的內(nèi)容、應(yīng)扣除的項(xiàng)目、管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)、獎(jiǎng)懲辦法、指標(biāo)制定辦法是：

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容及范圍

企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì)特點(diǎn)來設(shè)定經(jīng)營業(yè)績(jī)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括：“營業(yè)收入”、“創(chuàng)利額”、“催收長(zhǎng)期應(yīng)收賬款額度”、“部分費(fèi)用開支額度”等財(cái)務(wù)指標(biāo)。其中考核部門的“創(chuàng)利額”應(yīng)作為最重要的考核業(yè)績(jī)指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)的核心價(jià)值是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

2.企業(yè)對(duì)考核部門“創(chuàng)利額”業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)扣除的項(xiàng)目

一般包括：一是考核部門存在當(dāng)年“業(yè)務(wù)招待費(fèi)”超限額開支的，相應(yīng)給予扣減其超支額所應(yīng)繳納稅金的創(chuàng)利額；二是按考核部門當(dāng)年新增的逾期應(yīng)收賬款金額(一般按逾期欠款長(zhǎng)達(dá)二年以上時(shí)間)的適當(dāng)比例，相應(yīng)給予扣減其當(dāng)年創(chuàng)利額(作暫扣款項(xiàng)處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應(yīng)收賬款的年度再給予相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年的創(chuàng)利額)；三是扣減應(yīng)由考核部門承擔(dān)的因主觀原因造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失及其他損失。

3.企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的財(cái)務(wù)管理模式，其優(yōu)缺點(diǎn)是什么

其優(yōu)點(diǎn)是：把經(jīng)營主要業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)指標(biāo)直接分解下達(dá)到企業(yè)各考核部門，使各考核部門負(fù)責(zé)人明確了本部門當(dāng)年應(yīng)完成的基本目標(biāo)任務(wù)，積極帶領(lǐng)本部門工作團(tuán)隊(duì)，努力開拓市場(chǎng)，增收節(jié)支，能夠比較充分地調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營人員的積極性，樹立起經(jīng)營效益與規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)同樣重要之理念，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。其缺點(diǎn)是：不能具體體現(xiàn)出在同一考核部門內(nèi)每個(gè)經(jīng)營人員的個(gè)人業(yè)績(jī)，且個(gè)人業(yè)績(jī)不能直接與其個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)個(gè)人經(jīng)營積極性的調(diào)動(dòng)產(chǎn)生不利影響。

4.企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)懲辦法

第一，企業(yè)獎(jiǎng)金的分配辦法。企業(yè)考核部門獎(jiǎng)金的分配辦法：考核部門完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則分配給基本獎(jiǎng)金額。考核部門超額完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則分配給超產(chǎn)獎(jiǎng)金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為考核部門超產(chǎn)利潤(rùn)額乘以超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積?？己瞬块T未完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的，則扣減或取消分配給基本獎(jiǎng)金額。企業(yè)后勤管理部門獎(jiǎng)金的分配辦法：企業(yè)未完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的，則分配給基本獎(jiǎng)金額。企業(yè)超額完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的，分配給超產(chǎn)獎(jiǎng)金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤(rùn)額乘以總超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積。企業(yè)高級(jí)管理人員獎(jiǎng)金的分配辦法：按企業(yè)平均基本獎(jiǎng)金額度的若干倍數(shù)分別分配給每位高級(jí)管理人員的基本獎(jiǎng)金額。應(yīng)分配給每位高級(jí)管理人員的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤(rùn)額乘以總超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積。

第二，企業(yè)獎(jiǎng)金的提取與發(fā)放辦法。財(cái)務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年制定的“企業(yè)基本獎(jiǎng)金分配方案”和基本獎(jiǎng)金總額度，給予提取、發(fā)放執(zhí)行。財(cái)務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年應(yīng)分配企業(yè)超產(chǎn)獎(jiǎng)金總額度給予提取現(xiàn)金。超產(chǎn)獎(jiǎng)金的發(fā)放方式：一是考核部門和企業(yè)后勤管理部門的超產(chǎn)獎(jiǎng)金分配權(quán)應(yīng)歸屬于各部門負(fù)責(zé)人，即財(cái)務(wù)部門把超產(chǎn)獎(jiǎng)金以現(xiàn)金形式交給各部門負(fù)責(zé)人，由其在本部門內(nèi)制訂具體分配方案，并付諸實(shí)施。二是屬于企業(yè)高級(jí)管理人員的超產(chǎn)獎(jiǎng)金，由財(cái)務(wù)部門直接發(fā)放即可。

5.企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定辦法

業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的原則：第一，合理性原則。業(yè)績(jī)指標(biāo)制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標(biāo)制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數(shù)任務(wù)，這樣會(huì)打擊業(yè)務(wù)人員積極性，反之，指標(biāo)制訂得偏低，可能會(huì)產(chǎn)生企業(yè)賬面利潤(rùn)為虧損的情況下，面臨承受支付較多超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)金的壓力。第二，公平性原則。制訂指標(biāo)時(shí)，要綜合考慮各種因素，要一視同仁，盡量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否則，可能會(huì)引起業(yè)績(jī)做得較好考核部門由于指標(biāo)制訂偏高而不滿。第三，平衡性原則。在核定“創(chuàng)利額”指標(biāo)時(shí)，一般情況下，企業(yè)所有考核部門“創(chuàng)利額”核定基數(shù)總合計(jì)金額與企業(yè)公共費(fèi)用金額要基本平衡，即兩個(gè)金額要相接近，這樣，才能滿足企業(yè)年度利潤(rùn)保本經(jīng)營的要求。

6.業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定方法與步驟

第一，確定設(shè)置考核部門個(gè)數(shù)，分配各考核部門的員工人數(shù)。第二，確定各考核部門的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營區(qū)域。第三，財(cái)務(wù)部門編制單位公共費(fèi)用總額預(yù)算。公共費(fèi)用主要包括公共管理費(fèi)用和公共財(cái)務(wù)費(fèi)用等。第四，財(cái)務(wù)部門制訂業(yè)績(jī)考核指標(biāo)初步方案。制訂初步方案時(shí)，需要考慮各考核部門前三年業(yè)績(jī)平均數(shù)、各考核部門人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)以及市場(chǎng)情況的變化等相關(guān)因素。第五，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)初步方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體審定。第六，經(jīng)審定通過的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)方案下達(dá)通知到企業(yè)各部門、科室，并加以認(rèn)真實(shí)施。

二、搞好對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)施有效內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理

企業(yè)成本費(fèi)用的管理重點(diǎn)是，企業(yè)對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)施有效的內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理。所謂企業(yè)變動(dòng)成本費(fèi)用，是指可用企業(yè)管理人員的主觀意愿來調(diào)整的而非固定不變的成本費(fèi)用支出。其管理目標(biāo)是：堵塞管理漏洞，降低成本費(fèi)用支出，增加企業(yè)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

企業(yè)的變動(dòng)成本費(fèi)用的主要內(nèi)容包括企業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)(含車輛使用費(fèi))等。對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)行有效控制的具體措施如下：

1.制訂相關(guān)變動(dòng)費(fèi)用的管理辦法。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況制訂各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用的財(cái)務(wù)管理辦法，比如，要制訂《本單位業(yè)務(wù)招待費(fèi)差旅費(fèi)辦公費(fèi)管理辦法》、《本單位福利費(fèi)教育經(jīng)費(fèi)管理辦法》等相關(guān)內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理制度。

2.嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)審批制度。企業(yè)審批人員要嚴(yán)格按內(nèi)部財(cái)務(wù)制度規(guī)定，按照各自權(quán)限、職責(zé)范圍給予審批，比如，企業(yè)員工出差應(yīng)按規(guī)定經(jīng)過哪些審批程序，員工教育經(jīng)費(fèi)支出使用如何審批。屬于超標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用開支的，應(yīng)經(jīng)授權(quán)審批人批準(zhǔn)同意后，財(cái)務(wù)部門方可給予辦理報(bào)銷支付手續(xù)。

3.做好變動(dòng)成本費(fèi)用的財(cái)務(wù)分析工作。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可定期做本企業(yè)變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況分析，提供給企業(yè)高層管理者作為經(jīng)營決策重要的參考依據(jù)。

4.建立備查登記、領(lǐng)用登記等相關(guān)管理制度。企業(yè)員工通訊費(fèi)、交通費(fèi)的使用，可由辦公室指定專人負(fù)責(zé)專項(xiàng)補(bǔ)貼費(fèi)用報(bào)銷備查記錄工作。企業(yè)日常辦公用品的領(lǐng)用，由辦公室指定專人辦理發(fā)放、領(lǐng)用登記等手續(xù)。

5.建立車輛統(tǒng)一管理制度。企業(yè)應(yīng)把所有車輛(包括子公司車輛)實(shí)行統(tǒng)一管理，應(yīng)由單位辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一安排與統(tǒng)一維護(hù)。比如，對(duì)車輛油料使用的管理，可由辦公室負(fù)責(zé)到中石化辦理Ic加油卡，按“一車一卡”給予使用，對(duì)車輛維護(hù)的管理，可實(shí)行定點(diǎn)維修與保養(yǎng)。

6.建立定額或限額開支費(fèi)用的管理制度。若產(chǎn)生超限額開支的，則給予扣減責(zé)任部門考核業(yè)績(jī)指標(biāo)，采用定額管理的變動(dòng)費(fèi)用主要有員工的通訊費(fèi)、交通費(fèi)補(bǔ)貼費(fèi)等項(xiàng)目，企業(yè)員工的通訊費(fèi)(如電話費(fèi))、交通費(fèi)實(shí)行定額包干管理。企業(yè)按照員工不同崗位，設(shè)定為若干檔次的通訊費(fèi)補(bǔ)貼、交通費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。享受費(fèi)用補(bǔ)貼的員工，需要等費(fèi)用開支的，則由單位辦公室負(fù)責(zé)控制管理。防止費(fèi)用提供相關(guān)發(fā)票作為費(fèi)用報(bào)銷憑證，采用限額管理的變動(dòng)費(fèi)用主要有考核部門的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車輛油料費(fèi)等項(xiàng)目。

7.把好變動(dòng)費(fèi)用支出的財(cái)務(wù)審核關(guān)。財(cái)務(wù)部門在審核各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用報(bào)銷時(shí)，在審核費(fèi)用報(bào)銷發(fā)票內(nèi)容的真實(shí)性、完整性、合法性的基礎(chǔ)上，同時(shí)還要審核費(fèi)用開支是否存在超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍情況，費(fèi)用報(bào)銷程序是否存在越權(quán)審批情況，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷不符合本單位財(cái)務(wù)管理制度規(guī)定的，財(cái)務(wù)部門則不予辦理支付手續(xù)。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

內(nèi)容摘要：文章認(rèn)為發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能是提升企業(yè)核心能力的重要組成部分?？茖W(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理能夠把握企業(yè)核心能力；發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能能夠挖掘企業(yè)核心能力；加強(qiáng)重點(diǎn)財(cái)務(wù)管理能夠提升企業(yè)核心能力。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 核心能力 科學(xué)認(rèn)識(shí)

科學(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理，把握企業(yè)核心能力

（一）科學(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理地位，把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力

在現(xiàn)代公司的管理中，財(cái)務(wù)經(jīng)理扮演著一個(gè)活躍的角色，其每天都必須應(yīng)付眾多外部環(huán)境的變化和內(nèi)部事務(wù)的處理，諸如公司之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇、技術(shù)的突變、通貨膨脹和利息率的變化、全球經(jīng)濟(jì)的不確定性、匯率的波動(dòng)、稅法的變更、投資的決策、融資的決策、資產(chǎn)管理的決策等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中具有的中心地位，發(fā)揮好財(cái)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)決策的參謀與助手作用，并且決策時(shí)充分聽取財(cái)務(wù)部門的意見，才能防止領(lǐng)導(dǎo)決策失誤，從而把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力。

（二）科學(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，把握人事管理能力

現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是追求企業(yè)價(jià)值最大化，所謂企業(yè)價(jià)值最大化是指企業(yè)全部資產(chǎn)最大化的市場(chǎng)價(jià)值，它不僅包括企業(yè)新創(chuàng)造的價(jià)值，還包括企業(yè)潛在的預(yù)期獲利能力?？茖W(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，就是要明確企業(yè)價(jià)值最大化關(guān)鍵是人，關(guān)鍵是企業(yè)的各個(gè)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)人事管理只有認(rèn)真貫徹企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，緊緊依靠企業(yè)員工，加強(qiáng)員工培養(yǎng)，提高員工素質(zhì)，貫徹以人為本的理念，將企業(yè)利益與員工利益融為一體，才能發(fā)揮企業(yè)員工的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，從而把握人事管理能力。

（三）科學(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)關(guān)系，把握市場(chǎng)營銷能力

財(cái)務(wù)關(guān)系是指企業(yè)在組織財(cái)務(wù)活動(dòng)過程中與有關(guān)各方面發(fā)生的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。市場(chǎng)營銷是創(chuàng)造、溝通與傳送價(jià)值給顧客，并且經(jīng)營顧客關(guān)系以便讓組織與其利益關(guān)系人受益的一種組織功能與程序。科學(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)關(guān)系，就是指市場(chǎng)營銷應(yīng)運(yùn)用處理和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系的方法，取得國家、投資者和其他單位的信任，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)與其他各種財(cái)務(wù)主體之間的利益均衡，調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極因素，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常開展，從而把握市場(chǎng)營銷能力。

（四）科學(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)控制，把握供應(yīng)保障能力

財(cái)務(wù)控制是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來制定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)的根本保證。企業(yè)的供應(yīng)保障是指生產(chǎn)經(jīng)營所需材料與商品的供應(yīng)和倉儲(chǔ)運(yùn)輸、水電維修等保障?？茖W(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)控制，就是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的供應(yīng)保障應(yīng)運(yùn)用財(cái)務(wù)控制的方法，全面優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)保障資源綜合配置效益，從而把握供應(yīng)保障能力。

（五）科學(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理方法，把握資金運(yùn)作能力

財(cái)務(wù)管理方法是指為了有效地組織、指揮、監(jiān)督和控制財(cái)務(wù)活動(dòng)，正確處理財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系所運(yùn)用的一系列科學(xué)方法，通常包括財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析等?？茖W(xué)認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理方法，把握資金運(yùn)作能力，就是要求財(cái)務(wù)部門的資金運(yùn)作運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的方法，對(duì)資金運(yùn)作從全面規(guī)劃開始，實(shí)施決策、預(yù)算、控制、分析，從而把握資金的運(yùn)作能力。

發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能，挖掘企業(yè)核心能力

（一）人力資源能力預(yù)測(cè)分析

人力資源是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱。從財(cái)務(wù)管理層面預(yù)測(cè)分析人力資源能力，主要是預(yù)測(cè)分析人力資源所組成的團(tuán)隊(duì)為企業(yè)能夠創(chuàng)造的價(jià)值，從而挖掘團(tuán)隊(duì)的管理能力、經(jīng)營能力和投資能力。財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)人事部門對(duì)企業(yè)全部員工在各部門的配置，將其團(tuán)隊(duì)歸為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、投資研發(fā)團(tuán)隊(duì)三類。對(duì)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)年銷售收入和人員數(shù)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、服務(wù)態(tài)度等，預(yù)測(cè)其人均年管理效能；對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)年?duì)I業(yè)利潤(rùn)和人員數(shù)量、生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品、專業(yè)技術(shù)等，預(yù)測(cè)其人均年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻(xiàn)；對(duì)投資研發(fā)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)年投資研發(fā)收益和投資研發(fā)資金、人員數(shù)量與素質(zhì)，預(yù)測(cè)其單位投資人均創(chuàng)效。通過人均年管理效能、人均年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻(xiàn)、單位投資人均創(chuàng)效預(yù)測(cè)，與同類企業(yè)進(jìn)行分析對(duì)比，挖掘其人力資源能力。

（二）財(cái)力資源能力預(yù)測(cè)分析

企業(yè)的財(cái)力資源和物力資源構(gòu)成企業(yè)的有形資產(chǎn)，是提升企業(yè)核心能力的物質(zhì)基礎(chǔ)。財(cái)力資源是指企業(yè)可用于經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)的現(xiàn)金。從財(cái)務(wù)管理角度出發(fā)挖掘企業(yè)的財(cái)力資源能力，可以通過編制現(xiàn)金預(yù)算的方法，預(yù)測(cè)分析企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)可產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。對(duì)比本企業(yè)財(cái)力資源與上年的增減變動(dòng)，并與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的配比，還有與其他同類企業(yè)的差異，從而充分挖掘經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金能力、投資活動(dòng)的現(xiàn)金能力和籌資活動(dòng)的現(xiàn)金能力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化制訂投資計(jì)劃，為優(yōu)化配置企業(yè)的現(xiàn)金資源提供幫助。

（三）物力資源能力預(yù)測(cè)分析

物力資源是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需并擁有的土地、廠房、建筑物、機(jī)器設(shè)備、儀表、工具、運(yùn)輸車輛和器具、能源、動(dòng)力、原材料和輔料等。從財(cái)務(wù)管理角度考慮挖掘企業(yè)的物力資源能力，可以將企業(yè)全部物力資源劃分為土地房屋、生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備、存貨三大類。對(duì)土地房屋，財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)和土地房屋占用資金，預(yù)測(cè)企業(yè)房地產(chǎn)貢獻(xiàn)率；對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)和生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備占用資金，預(yù)測(cè)企業(yè)設(shè)備貢獻(xiàn)率；對(duì)存貨，財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)和存貨占用資金，預(yù)測(cè)企業(yè)存貨貢獻(xiàn)率。通過房地產(chǎn)貢獻(xiàn)率、設(shè)備貢獻(xiàn)率、存貨貢獻(xiàn)率計(jì)算，以及與企業(yè)歷史對(duì)比分析和與同類企業(yè)分析對(duì)比，挖掘其物力資源能力。

（四）市場(chǎng)資源能力預(yù)測(cè)分析

市場(chǎng)資源是指那些不為企業(yè)擁有或控制，但是在市場(chǎng)中客觀存在，而且因?yàn)槭瞧髽I(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，獨(dú)特的經(jīng)營策略技巧和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而可以為自己所用的資源。從財(cái)務(wù)管理角度考慮挖掘企業(yè)的市場(chǎng)資源能力，可以將企業(yè)市場(chǎng)資源劃分為：政府資源、投資者資源、債權(quán)人資源、客戶資源、歷史文化資源。對(duì)政府資源，財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)政府的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向?qū)ν顿Y的補(bǔ)貼、稅收的優(yōu)惠等，預(yù)測(cè)企業(yè)可獲得的收益；對(duì)投資者資源，財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)外部投資者的投資額和提供的項(xiàng)目等，預(yù)測(cè)給企業(yè)帶來的利潤(rùn)；對(duì)債權(quán)人資源，財(cái)務(wù)部門根據(jù)提供的資金和利息支出，預(yù)測(cè)其資金成本率；對(duì)客戶資源，財(cái)務(wù)部門根據(jù)銷售收入和銷售成本，預(yù)測(cè)其銷售毛利率；對(duì)歷史文化資源，財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)的利用情況，預(yù)測(cè)給企業(yè)帶來的效益。通過上述預(yù)測(cè)，分析挖掘企業(yè)利用政府、投資者、債權(quán)人、客戶和歷史文化資源的能力。

加強(qiáng)重點(diǎn)財(cái)務(wù)管理，提升企業(yè)核心能力

企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)用價(jià)值管理手段，在企業(yè)管理中具有綜合性管理功能。企業(yè)管理當(dāng)局圍繞企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)

重點(diǎn)關(guān)注涉及財(cái)務(wù)管理的若干問題。

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)計(jì)劃與執(zhí)行，提升企業(yè)決策力和執(zhí)行力

財(cái)務(wù)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)最高管理當(dāng)局研究決策確立的企業(yè)奮斗目標(biāo)，以貨幣形式編制的現(xiàn)金、利潤(rùn)、資產(chǎn)等收支計(jì)劃。財(cái)務(wù)計(jì)劃可使企業(yè)目標(biāo)具體化，可作為企業(yè)控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，是考核各部門工作業(yè)績(jī)的依據(jù)，具有十分重要的作用。財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)財(cái)務(wù)計(jì)劃與執(zhí)行的主要任務(wù)：一是科學(xué)編制財(cái)務(wù)計(jì)劃，嚴(yán)格按財(cái)務(wù)計(jì)劃編制程序執(zhí)行，加強(qiáng)與企業(yè)最高決策者和相關(guān)部門溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的財(cái)務(wù)化和財(cái)務(wù)計(jì)劃的企業(yè)化，從而提升企業(yè)決策力；二是細(xì)化財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制，將企業(yè)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)計(jì)劃細(xì)化編制成部門財(cái)務(wù)計(jì)劃和月度財(cái)務(wù)計(jì)劃，并以正式文件下達(dá)，明確各部門和每月應(yīng)完成的任務(wù)，從而提升企業(yè)的執(zhí)行力。

（二）加強(qiáng)資金籌措與投放，提升企業(yè)組織力和判斷力

資金籌措與投放是指企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)計(jì)劃所描繪的企業(yè)價(jià)值目標(biāo)時(shí)，應(yīng)多渠道籌措足額低廉資金，滿足企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的需要，有計(jì)劃按步驟投放，確保資金安全與效益。為了掌握各部門資金需要和明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，財(cái)務(wù)部門應(yīng)將資金籌措與投資歸結(jié)為：經(jīng)營部門經(jīng)營活動(dòng)的資金籌措與投放；投資部門投資活動(dòng)的資金籌措與投放、管理部門管理活動(dòng)的資金籌措與投放等三類。財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)資金籌措與投放的主要任務(wù)：一是會(huì)同三類部門根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)計(jì)劃共同編制資金籌措與投放計(jì)劃，共同商議資金籌措的渠道與方式，共同決定資金投資的時(shí)間與額度，從而提高企業(yè)的組織力；二是抓好資金投放的控制，按照資金投放計(jì)劃，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任，任務(wù)時(shí)間配套，財(cái)務(wù)環(huán)境分析等要求，把握好投放審批，確保資金安全與效益，從而提高企業(yè)的判斷力。

（三）加強(qiáng)資金回籠與監(jiān)管，提升企業(yè)營運(yùn)力和監(jiān)督力

資金回籠與監(jiān)管是指企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量的收回及責(zé)任追究。加強(qiáng)資金回籠與監(jiān)管，有利于加速資金周轉(zhuǎn)，有利于降低資金成本，有利于減少壞賬損失，有利于明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任。財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)資金回籠與監(jiān)管的主要任務(wù)：一是抓好資金回籠時(shí)間控制，將銷售收入和投資收益及時(shí)收回；二是抓好資金回籠方式控制，通過有效結(jié)算方式安全收回資金；三是抓好資金回籠賬戶控制，將回籠資金存入指定賬戶并隨時(shí)監(jiān)控和使用；四是控制應(yīng)收賬款比例與時(shí)間，根據(jù)回籠資金的性質(zhì)和責(zé)任人制訂不同的收賬政策，并嚴(yán)格執(zhí)行；五是落實(shí)壞賬損失處罰，根據(jù)壞賬損失，分析責(zé)任人的主客觀原因，提出責(zé)任追究報(bào)告。通過上述前三項(xiàng)工作提升企業(yè)營運(yùn)力；通過上述后兩項(xiàng)工作提高企業(yè)的監(jiān)督力。

（四）加強(qiáng)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，提升企業(yè)責(zé)任力和分析力

績(jī)效考核與評(píng)價(jià)在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用，一方面，可以確定企業(yè)每一個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成情況，滿足企業(yè)員工或團(tuán)隊(duì)對(duì)工作行為結(jié)果的期望；另一方面，能夠幫助分析企業(yè)每一個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果，從而判斷企業(yè)整體的績(jī)效水平。財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的重點(diǎn)工作：一是抓好投資團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，圍繞投資中心的各項(xiàng)考核指標(biāo)計(jì)算完成情況，重點(diǎn)分析評(píng)價(jià)投資利潤(rùn)率和剩余收益；二是抓好生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，圍繞成本中心的各項(xiàng)考核指標(biāo)計(jì)算完成情況，重點(diǎn)分析可控產(chǎn)品成本的節(jié)約與浪費(fèi)；三是抓好經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，圍繞利潤(rùn)中心的各項(xiàng)考核指標(biāo)計(jì)算完成情況，重點(diǎn)分析評(píng)價(jià)銷售收入、邊際貢獻(xiàn)和息稅前利潤(rùn)；四是抓好管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，圍繞費(fèi)用中心的各項(xiàng)考核指標(biāo)計(jì)算完成情況，重點(diǎn)分析評(píng)價(jià)費(fèi)用的預(yù)算支出與實(shí)際支出。通過上述重點(diǎn)工作的考核與評(píng)價(jià)，提升企業(yè)責(zé)任力和分析力。

（五）完善財(cái)務(wù)制度與獎(jiǎng)懲，提升企業(yè)規(guī)范力和鞭策力

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，離不開完善的財(cái)務(wù)制度和獎(jiǎng)懲辦法。一個(gè)完善的財(cái)務(wù)制度體系和獎(jiǎng)懲辦法，一般應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算管理制度、資金管理制度、投資管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利潤(rùn)管理制度、績(jī)效考核制度及相配套的獎(jiǎng)懲辦法。財(cái)務(wù)部門完善財(cái)務(wù)制度與獎(jiǎng)懲的主要任務(wù)：一是根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和企業(yè)實(shí)際，不斷修訂完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度和獎(jiǎng)懲辦法，使之成為規(guī)范企業(yè)價(jià)值行為的指南；二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度的宣傳與執(zhí)行情況的檢查，定期或不定期組織學(xué)習(xí)和通報(bào)執(zhí)行情況，讓企業(yè)員工知曉、執(zhí)行；三是加強(qiáng)分析總結(jié)和表彰，定期召開總結(jié)表彰大會(huì)，對(duì)執(zhí)行制度，完成和超額完成業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)及個(gè)人，進(jìn)行通報(bào)嘉獎(jiǎng)，對(duì)存在問題的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行批評(píng)與處罰，從而提升企業(yè)規(guī)范力和鞭策力。

綜上，通過對(duì)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)認(rèn)識(shí)，把握領(lǐng)導(dǎo)決策能力、人事管理能力、市場(chǎng)營銷能力、供應(yīng)保障能力、資金的運(yùn)作能力；通過發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能，挖掘企業(yè)人力資源能力、財(cái)力資源能力、物力資源能力、市場(chǎng)資源能力；通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)重點(diǎn)環(huán)節(jié)管理，提升企業(yè)決策力和執(zhí)行力、組織力和判斷力、營運(yùn)力和監(jiān)督力、責(zé)任力和分析力、規(guī)范力和鞭策力?？傊?，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能，可以全面提高企業(yè)管理水平，并最終提升企業(yè)的核心能力。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;控制;考核;獎(jiǎng)懲

中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1673-291X(2007)07-0110-02

一､全面預(yù)算的含義

全面預(yù)算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下,合理利用企業(yè)資源,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)､銷售和財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌安排｡包括特種決策預(yù)算､日常業(yè)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容｡第一種是特種決策預(yù)算,又稱專門決策預(yù)算,是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的,需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算｡特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型｡第二種是日常業(yè)務(wù)預(yù)算,又稱經(jīng)營預(yù)算,是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算｡主要包括:銷售預(yù)算;生產(chǎn)預(yù)算;直接材料耗用量及采購預(yù)算;應(yīng)交增值稅､銷售稅金及附加預(yù)算;直接人工預(yù)算;制造費(fèi)用預(yù)算;產(chǎn)品成本預(yù)算;期末存貨預(yù)算;銷售費(fèi)用預(yù)算;管理費(fèi)用預(yù)算等內(nèi)容｡這類預(yù)算多以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費(fèi)用構(gòu)成情況｡第三種是財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱｡具有規(guī)劃､溝通和協(xié)調(diào)資源分配､營運(yùn)控制及績(jī)效評(píng)估等功能｡財(cái)務(wù)預(yù)算又稱總預(yù)算,在全面預(yù)算體系中具有舉足輕重的地位｡

二､全面預(yù)算管理的四種模式

根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段,預(yù)算模式可以分為以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式､以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式､以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式､以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式｡對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè),宜實(shí)行以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式｡在企業(yè)初創(chuàng)期,需要大量購置原始設(shè)備､生產(chǎn)資料,企業(yè)的凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù),同時(shí),新產(chǎn)品的開發(fā)和未來生產(chǎn)經(jīng)營的效益都是未知數(shù),因此,這時(shí)的預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算為重點(diǎn)｡對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè),宜實(shí)行以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式｡成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在營銷方面,需要通過市場(chǎng)營銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率,此時(shí),要以市場(chǎng)為依托,根據(jù)預(yù)期銷售情況編制銷售預(yù)算,同時(shí),根據(jù)業(yè)務(wù)量發(fā)展指標(biāo),合理確定預(yù)算年度收入增長(zhǎng)區(qū)間,從而確定各項(xiàng)收入預(yù)算｡對(duì)于市場(chǎng)成熟期的企業(yè),宜實(shí)行以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式,即以企業(yè)期望收益為依據(jù),以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本｡成本預(yù)算既要降低與實(shí)際的偏差,又要實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制目標(biāo),對(duì)成本費(fèi)用的預(yù)算控制要做到有張有弛,每年根據(jù)控制要求,不斷擴(kuò)大預(yù)算管理的廣度和深度,挖掘內(nèi)部成本控制點(diǎn)｡同時(shí),注重發(fā)揮各職能部門作用,對(duì)各項(xiàng)重點(diǎn)控制成本實(shí)行歸口管理,如人工成本由人力資源部統(tǒng)一管控;廣告宣傳費(fèi)､營業(yè)場(chǎng)地租金､水電､裝修費(fèi)由市場(chǎng)部統(tǒng)一控制;收入和相關(guān)的營銷成本由各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一控制｡這樣,既保證了預(yù)算執(zhí)行的剛性,又提高了預(yù)算執(zhí)行的靈活度,能取得較好的效果｡對(duì)于市場(chǎng)衰退期的企業(yè),宜實(shí)行以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式｡由于企業(yè)進(jìn)入衰退期,自由現(xiàn)金流量大量閑置,此時(shí),監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用,成為管理的重點(diǎn)｡對(duì)一個(gè)公司來說,落實(shí)現(xiàn)金流預(yù)算是實(shí)行全面預(yù)算控制的關(guān)鍵｡一般應(yīng)根據(jù)公司年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)單元､各部門及分公司的分時(shí)段現(xiàn)金流量收支預(yù)算,按季度､月度進(jìn)行滾動(dòng)編制和動(dòng)態(tài)控制,堅(jiān)持收支兩條線的管理模式,不允許分公司截留和坐支現(xiàn)金,加強(qiáng)資金運(yùn)作,減少資金沉淀,節(jié)約資金成本,確定合同會(huì)簽､付款申請(qǐng)和收款確認(rèn)環(huán)節(jié)為現(xiàn)金流量的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn),定期通報(bào)現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行情況｡

三､全面預(yù)算管理的方法

根據(jù)企業(yè)編制預(yù)算的方法,可分為固定預(yù)算､彈性預(yù)算､滾動(dòng)預(yù)算及綜合平衡預(yù)算等方法｡第一種是固定預(yù)算,又稱靜態(tài)預(yù)算,是指在編制預(yù)算時(shí),只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的､可實(shí)現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量､銷售量)水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法｡如果數(shù)量的波動(dòng)能由管理人員來控制的話,固定預(yù)算是一種比較好的方法｡一般來說,固定預(yù)算方法只適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預(yù)算時(shí)采用｡第二種預(yù)算編制方法是彈性預(yù)算,又稱變動(dòng)預(yù)算,是以業(yè)務(wù)量､成本和利潤(rùn)之間的依存關(guān)系為依據(jù),以預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)編制的,能適應(yīng)多種情況變化的一種預(yù)算方法｡在編制調(diào)整彈性預(yù)算時(shí),考慮數(shù)量的影響,如果管理人員對(duì)數(shù)量是不可控的,那么彈性預(yù)算就是一種合適的方法｡第三種滾動(dòng)預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”,其基本特點(diǎn)是,凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后,即根據(jù)前一個(gè)月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等信息,對(duì)剩余11個(gè)月加以修訂,并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月,重新編制一年的預(yù)算,從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個(gè)月的預(yù)算期｡第四種是綜合平衡預(yù)算,是以財(cái)務(wù)指標(biāo)中的盈利指標(biāo)為起點(diǎn),分別從財(cái)務(wù)､客戶､內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來設(shè)定指標(biāo),編制預(yù)算｡考核的時(shí)候?qū)λ念愔笜?biāo)進(jìn)行綜合考核｡綜合平衡預(yù)算方法適用于那些注重長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè),能綜合考慮影響企業(yè)發(fā)展的多方面因素,尤其是對(duì)于長(zhǎng)期的具有戰(zhàn)略影響的因素給予充分的重視,極大地豐富了傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的內(nèi)容｡

四､預(yù)算控制與控制主體

推行全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于加強(qiáng)預(yù)算控制,全面預(yù)算管理是一個(gè)全程化管理,即預(yù)算管理不能僅僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)､預(yù)算的編制和匯總上,更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控,預(yù)算的分析和調(diào)整,預(yù)算的考核與評(píng)價(jià),真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用｡首先,預(yù)算指標(biāo)的下達(dá),能起到預(yù)防控制的目的,將準(zhǔn)備考核的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先告知各責(zé)任主體｡其次,預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控,能起到監(jiān)測(cè)控制的目的,對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行及時(shí)的反饋與評(píng)估｡在分級(jí)授權(quán)系統(tǒng)中,各系統(tǒng)的分管人員應(yīng)嚴(yán)格遵守預(yù)算指標(biāo)的支出范圍,將分類預(yù)算責(zé)任落實(shí)到具體的部門和個(gè)人｡預(yù)算分管人員在審批每項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)時(shí),都要了解累計(jì)的預(yù)算支出情況,每月應(yīng)及時(shí)分析由財(cái)務(wù)部門提供的預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的執(zhí)行報(bào)告,根據(jù)情況對(duì)自己分管的預(yù)算指標(biāo)加以調(diào)整,在審批中加以控制｡再次,預(yù)算階段性分析､調(diào)整,能夠肯定成績(jī),發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,及時(shí)糾正偏差,實(shí)現(xiàn)有效控制｡最后,預(yù)算結(jié)果的考核評(píng)價(jià),能起到指導(dǎo)控制的目的,同時(shí),為管理層制定下一期預(yù)算提供有效信息｡

預(yù)算控制一般包括以下執(zhí)行過程:第一,計(jì)量或反映預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果;第二,將計(jì)量的執(zhí)行進(jìn)度和結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行比較;第三,分解差異并追溯差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任;第四,根據(jù)責(zé)任對(duì)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲｡預(yù)算控制的內(nèi)容包括多方面,主要包括以下重點(diǎn)內(nèi)容:預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ),以現(xiàn)金流量控制為核心,通過實(shí)施重點(diǎn)控制和現(xiàn)金流量控制,確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)｡

綜上所述,加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算控制對(duì)于全面有效執(zhí)行企業(yè)已經(jīng)編制的各項(xiàng)預(yù)算以及不斷提高和完善現(xiàn)有的預(yù)算是十分關(guān)鍵的,那么,企業(yè)全面預(yù)算的控制主體也就顯得尤其重要｡在預(yù)算管理實(shí)務(wù)中,企業(yè)預(yù)算的控制主體曾經(jīng)是多樣的,有的企業(yè)預(yù)算牽頭部門是財(cái)務(wù)部,有的企業(yè)是計(jì)劃部,有的企業(yè)是人力資源部,還有的是企業(yè)管理部,而實(shí)踐證明,以財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算控制的牽頭部門應(yīng)該是最科學(xué)的｡因?yàn)閷?duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制是以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)的,所有對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制都與會(huì)計(jì)核算有關(guān),由財(cái)務(wù)部門“牽頭”預(yù)算管理,能有效提升管理水平,使公司管理保持穩(wěn)定､條理和程序｡

五､全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

全面預(yù)算涉及公司業(yè)務(wù)的方方面面,在編制時(shí)應(yīng)注意關(guān)鍵考核指標(biāo)的選擇,使考核指標(biāo)既能反映管理者的目標(biāo),又能在實(shí)際工作中被簡(jiǎn)明扼要地推廣運(yùn)用｡例如,利潤(rùn)中心的年利潤(rùn)､月利潤(rùn)是多少,收入中心產(chǎn)品銷售量､應(yīng)收賬款的回收率､發(fā)生壞賬的比率,成本中心的單位產(chǎn)品成本耗用,廢品比率等,使考核指標(biāo)細(xì)分到各個(gè)崗位,使員工具有明確目標(biāo),從而提高預(yù)算執(zhí)行效率｡而且考核指標(biāo)的制定要符合公司實(shí)際,不能過高或過低,考核指標(biāo)定得過高,員工感覺無力完成,不利于調(diào)動(dòng)員工積極性;指標(biāo)過低,員工產(chǎn)生惰性,不利于公司發(fā)展｡考核指標(biāo)制定應(yīng)有利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展,具有長(zhǎng)期指導(dǎo)意義｡作為一種全面預(yù)算管理行為,沒有以戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算,就難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值,因此,企業(yè)必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制,制定明確的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)｡

六､加強(qiáng)全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

全面預(yù)算管理不應(yīng)過繁過細(xì)｡預(yù)算并不是越細(xì)越好,如果編制的預(yù)算對(duì)具體的經(jīng)營行為也作出規(guī)定,會(huì)導(dǎo)致職能部門缺乏應(yīng)有的自,不利于發(fā)揮職能部門的積極性與創(chuàng)造性,會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行效率｡因此,預(yù)算的細(xì)致程度應(yīng)結(jié)合公司的授權(quán)情況而定｡預(yù)算管理不應(yīng)因循守舊｡在過去的預(yù)算管理中,經(jīng)常會(huì)以歷史情況作為評(píng)判現(xiàn)在和未來的依據(jù),這樣往往不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和運(yùn)營效率的提升,比如,若以以前年度的成本作為編制預(yù)算的依據(jù),則可能導(dǎo)致成本中心為在以后年度獲得較大預(yù)算額度而故意維持一種較大的支出額度,因此,應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際采用更科學(xué)的預(yù)算編制方法,使編制的預(yù)算更符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展的需要｡

第4篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

JCI是國際醫(yī)療機(jī)構(gòu)認(rèn)證聯(lián)合委員會(huì)（Joint Commission International）的簡(jiǎn)稱，JCI標(biāo)準(zhǔn)是世界公認(rèn)的醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，代表了醫(yī)院服務(wù)和醫(yī)院管理的最高水平。JCI評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的基本理念是基于質(zhì)量管理和持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的原則，目標(biāo)是鼓勵(lì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)用國際公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、國際患者安全目標(biāo)和各種可衡量指標(biāo)等來展現(xiàn)其不斷的、可持續(xù)發(fā)展的改進(jìn)。在JCI評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的第二部分，關(guān)于醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理標(biāo)注中，強(qiáng)調(diào)了利用數(shù)據(jù)關(guān)注重點(diǎn)問題，尋求質(zhì)量的可持續(xù)改進(jìn)，完善各種系統(tǒng)和流程，有計(jì)劃的安排設(shè)備和資源，用績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)重要設(shè)施改進(jìn)的必要，對(duì)設(shè)備進(jìn)行有效管理并保證其安全、提高員工所需的教育、有效的溝通與信息的管理。

我國醫(yī)院在學(xué)習(xí)JCI標(biāo)準(zhǔn)的過程中普遍存在過于追求管理是否精細(xì)、是否溫馨，卻忽視其對(duì)醫(yī)療可及性和連續(xù)性等體現(xiàn)醫(yī)院服務(wù)宗旨相關(guān)規(guī)定的偏差。那么，如何才能結(jié)合我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)的實(shí)際國情，將JCI優(yōu)質(zhì)、安全的管理理念貫穿于日常財(cái)務(wù)管理的全過程是我們需要深入細(xì)化思考的。當(dāng)前我國醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理存在許多有待改進(jìn)的問題，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

一、全面預(yù)算管理效果不明顯

隨著醫(yī)療環(huán)境的不斷改善，醫(yī)療水平的不斷提高，醫(yī)療、科研、教學(xué)等量化指標(biāo)也慢慢的納入了醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的范疇，然而，大多數(shù)醫(yī)院并沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，預(yù)算工作由財(cái)務(wù)科的會(huì)計(jì)核算人員兼職完成，再加之沒有專業(yè)的預(yù)算管理軟件，不但專業(yè)性不強(qiáng)，更加無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果及情況進(jìn)行可控性分析。而且，還存在著許多科室不重視預(yù)算的執(zhí)行，認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)科的職責(zé)所在，這樣就導(dǎo)致了預(yù)算項(xiàng)目和收支額度經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，預(yù)算執(zhí)行的過程中沒有相對(duì)應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，而是墨守成規(guī)的無限延續(xù)，這樣不但使預(yù)算工作變成了一種機(jī)械的上報(bào)執(zhí)行，而且也沒有提高各科室參與預(yù)算管理的積極性。

二、績(jī)效管理體系不健全

績(jī)效是“成績(jī)”與“表現(xiàn)”的意思。其主要內(nèi)容是“經(jīng)濟(jì)、效率、公平”?？?jī)效管理是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到發(fā)展的目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定，績(jī)效溝通、績(jī)效考核、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，也是管理者和職工不斷交流溝通的過程。然而在實(shí)際的工作過程中，大多數(shù)醫(yī)院存在著在制定績(jī)效目標(biāo)的過程中并沒有與醫(yī)療科室進(jìn)行深入的溝通，并沒有真正的走進(jìn)科室去了解科室面臨的現(xiàn)狀，從而造成了理想脫離實(shí)際的現(xiàn)象，考核結(jié)果也變得客觀性，到月末分配獎(jiǎng)金時(shí)，造成許多科室存在疑惑與不滿的情緒，使醫(yī)院績(jī)效的管理變得形式化、理論化。面對(duì)這種情況，只有讓每位員工都積極參與績(jī)效管理的管理工作，明確績(jī)效管理的制度，及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，及時(shí)糾正，才能真正做到全員參與，全程跟進(jìn)，全體激勵(lì)。

三、財(cái)務(wù)內(nèi)控制度不完善

內(nèi)控制度是醫(yī)院管理的一項(xiàng)重要制度，是醫(yī)院為維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資安全、保證財(cái)政收支合法、會(huì)計(jì)資料真實(shí)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、提高經(jīng)濟(jì)效益而形成的一種內(nèi)部自我協(xié)調(diào)、制約和檢查的控制系統(tǒng)。在現(xiàn)代醫(yī)院里不但并沒有將內(nèi)控制度作為科學(xué)管理的重要部分，而且相關(guān)人員缺乏對(duì)內(nèi)控制度的認(rèn)識(shí)，更加沒有建立一個(gè)較完善內(nèi)部控制管理體系，財(cái)務(wù)部門也同樣存在這樣的漏洞，只是做一些簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)性工作，而財(cái)務(wù)人員并沒有一個(gè)對(duì)完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。大多數(shù)的公立醫(yī)院并沒有適合于本醫(yī)院的內(nèi)部控制體系，這不但造成了領(lǐng)導(dǎo)者在具體操作過程中，沒有理論的制度可以參考，也導(dǎo)致執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督不及時(shí)的弊端。

四、就醫(yī)環(huán)境滿意度低

JCI標(biāo)準(zhǔn)是站在病人的角度，從病人的利益與安全出發(fā)，對(duì)醫(yī)院的管理、臨床、后勤等部門提出嚴(yán)格的要求，目的是為患者提供完善的安全的健全的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系，，我們可以吸收國外醫(yī)院先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)來完善我國的醫(yī)療環(huán)境，建立一套完善的新型的醫(yī)療管理體制。例如美國梅奧診所（Mayo Clinic）雖被稱為“診所”，但他卻為每位患者提供最好服務(wù)質(zhì)量，其品牌的核心價(jià)值觀是“病人的需要第一”（the needs of the patient Come first），簡(jiǎn)單而直接的七個(gè)字。我們的財(cái)務(wù)工作又何嘗不需要這樣的服務(wù)理念和服務(wù)意識(shí)，在國內(nèi)的公立醫(yī)院里，大多數(shù)的就醫(yī)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度并不為百姓所滿意，服務(wù)環(huán)境往往給患者造成一種就醫(yī)難、就醫(yī)貴的感覺。面對(duì)大量的業(yè)務(wù)，復(fù)雜的種類，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)報(bào)銷與收費(fèi)窗口等服務(wù)流程繁雜，瑣碎?；颊吲c臨床工作人員的抱怨也頗多，財(cái)務(wù)部門也可以結(jié)合JCI標(biāo)準(zhǔn)對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，形成滿意度評(píng)分制，這樣不但是對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)內(nèi)部工作的一種自我考核與評(píng)價(jià)，更加可以改善給患者帶來的一成不變的舊印象，財(cái)務(wù)部門雖在整個(gè)醫(yī)院環(huán)境中屬于輔助協(xié)助的部門，但是也可以結(jié)合JCI對(duì)財(cái)務(wù)管理的考核項(xiàng)目來提高醫(yī)院財(cái)務(wù)工作質(zhì)量與效率。

根據(jù)JCI標(biāo)準(zhǔn)，來提高財(cái)務(wù)管理水平是我們將要持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵。伴隨著醫(yī)院持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)預(yù)算全面管理，編制適合于本醫(yī)院的預(yù)算管理制度，對(duì)工資、福利費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、招待費(fèi)、廣告費(fèi)等進(jìn)行預(yù)算管理的監(jiān)督與控制，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況及進(jìn)度進(jìn)行分析、監(jiān)督與考核；加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制意識(shí)，準(zhǔn)確定位，規(guī)范財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度并且編制醫(yī)院內(nèi)部控制制度，有財(cái)務(wù)開支的審批流程、管理制度，有明確的崗位職責(zé)，及時(shí)掌握會(huì)計(jì)法、稅法等相關(guān)法規(guī)政策、調(diào)整相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)工作，以保證內(nèi)控制度的健全性、實(shí)用性、協(xié)調(diào)性；同時(shí)對(duì)單位內(nèi)部控制的實(shí)施要綜合運(yùn)用全方位、全過程的管理模式，加強(qiáng)評(píng)價(jià)、監(jiān)督機(jī)制，以達(dá)到部門之間、崗位之間的相互監(jiān)督、制衡；完善科室績(jī)效考核制度，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揮員工潛力，將JCI核心要素轉(zhuǎn)化為科室績(jī)效考核指標(biāo)，按科室性質(zhì)不同進(jìn)行考核，例如醫(yī)療科室可以從原來的成本效益、工作量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)考核轉(zhuǎn)化成再次基礎(chǔ)上加入JCI標(biāo)準(zhǔn)考核3個(gè)角度進(jìn)行考核，在制定過程中以“病人為中心、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)”為導(dǎo)向，促進(jìn)科室改變理念，將醫(yī)院質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)科室，逐年改進(jìn)，最后達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的，最終實(shí)現(xiàn)JCI精髓。

健全的財(cái)務(wù)管理體制不但是醫(yī)院管理水平的一種體現(xiàn)，也是規(guī)范醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為的有力方法，在醫(yī)院醫(yī)療水平不斷進(jìn)步發(fā)展的同時(shí)，也要有一個(gè)具有有效的財(cái)務(wù)管理水平的財(cái)務(wù)部門作為協(xié)助，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自身不足的同時(shí)，結(jié)合JCI標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)要求，去慢慢縮小與JCI標(biāo)準(zhǔn)的差距，使醫(yī)院的管理水平達(dá)到一種持續(xù)改進(jìn)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，找出不足之處，以達(dá)到醫(yī)院長(zhǎng)足的進(jìn)步與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]唐杭琴.JCI標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)院財(cái)務(wù)管理.衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究.2014年05期.62-63頁.

[2]李敏強(qiáng).淺談基于國際醫(yī)院管理（JCI）標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理.中國衛(wèi)生資源.2013年1月.第16卷.第1期

第5篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

 

當(dāng)前，銀行業(yè)面臨利率市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)金融、金融脫媒、監(jiān)管趨緊等諸多新挑戰(zhàn)，規(guī)模高速擴(kuò)張和盈利高速增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，存貸款利差空間收縮，而全面成本管理是融合成本管理、精益管理、績(jī)效考核等綜合性的管理模式，能夠有效破解管理瓶頸，降低成本與提高效益，促進(jìn)農(nóng)信社健康、持續(xù)發(fā)展，同時(shí)對(duì)于提升我國金融市場(chǎng)的整體發(fā)展也將發(fā)揮積極作用。

 

一、全面成本管理

 

(一)全面成本管理的概述

 

全面成本管理是一種現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理方法，它改變了傳統(tǒng)成本管理的思路，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行緊密的結(jié)合，并由事后核算管理擴(kuò)大為事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后核算與評(píng)價(jià)的全過程成本控制模式。全面成本管理增加對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈中增值活動(dòng)的分析過程，并以此確定成本控制責(zé)任中心，以成本控制責(zé)任中心為單位進(jìn)行預(yù)算編制和成本控制。責(zé)任中心成本的細(xì)化分解有利于每個(gè)成本責(zé)任中心明確成本控制目標(biāo)，實(shí)施有針對(duì)性的成本控制活動(dòng)，并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，激發(fā)員工的積極性和改進(jìn)成本控制的方法。全面成本管理以產(chǎn)品和客戶為方向進(jìn)行成本歸集與管理，分析單個(gè)產(chǎn)品和客戶的成本動(dòng)因，有利于提高增值產(chǎn)品和服務(wù)的資源投入量，減少不增值產(chǎn)品的資源浪費(fèi)，提高企業(yè)對(duì)資源的利用效率。

 

(二)全面成本管理的重要性

 

面對(duì)農(nóng)村金融市場(chǎng)，農(nóng)信社承擔(dān)著低保、貧困生生源地助學(xué)貸款、扶貧貸款等民生類業(yè)務(wù)，積極踐行普惠金融，這需要一套過硬的管理體系，才能降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，降低金融服務(wù)的成本。而作為縣級(jí)法人的農(nóng)信社，管理還比較薄弱，諸如成本管理手段還相對(duì)落后，全面管理的理念沒有形成，對(duì)經(jīng)營和產(chǎn)品數(shù)據(jù)的整理加工能力不足等。所以全面成本管理能夠有效提高農(nóng)信社的管理效能，提高農(nóng)信社的市場(chǎng)開拓能力與企業(yè)管理能力，激發(fā)出更多的市場(chǎng)開發(fā)創(chuàng)新思路，從而在開拓農(nóng)村金融市場(chǎng)中獲得經(jīng)濟(jì)利益，并促進(jìn)自身的成長(zhǎng)與發(fā)展。

 

(三)全面成本管理的流程

 

全面成本管理流程主要有全面成本管理體系設(shè)計(jì)和全面成本控制體系實(shí)施環(huán)節(jié)。

 

1、全面成本管理體系設(shè)計(jì)

 

全面成本管理體系設(shè)計(jì)要求在企業(yè)內(nèi)部建立完善的調(diào)查與分析機(jī)制，從產(chǎn)品研發(fā)投入、采購、生產(chǎn)到銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理。

 

開發(fā)設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本控制時(shí)，需要將各部門的成本細(xì)化，分部門進(jìn)行有效實(shí)施，并做好資源共享，減少溝通不暢造成流程不規(guī)范，致使經(jīng)營費(fèi)用增加。

 

生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要制定費(fèi)用分?jǐn)傊贫?，做好生產(chǎn)過程中的消耗控制，制定嚴(yán)格的定額消耗標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)數(shù)量安排，重視對(duì)勞動(dòng)員工的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性及主動(dòng)性，做到不浪費(fèi)任何資源。

 

銷售階段需要做好市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)客戶需求確定產(chǎn)品價(jià)格，關(guān)注產(chǎn)品市場(chǎng)動(dòng)態(tài)走勢(shì)，鎖定目標(biāo)消費(fèi)群體，以產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)占領(lǐng)市場(chǎng)地位，同時(shí)保證銷售款項(xiàng)的及時(shí)收回，使企業(yè)資金可以快速流動(dòng)，增加企業(yè)盈利。

 

2、全面成本控制體系實(shí)施環(huán)節(jié)

 

為加強(qiáng)成本管理，可以設(shè)立專門的成本控制管理小組，進(jìn)行各部門監(jiān)督、互助，使企業(yè)成本管理全面運(yùn)行。要加強(qiáng)企業(yè)成本管理體系建設(shè)，尤其對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本預(yù)算，做到精細(xì)化成本劃分控制，如：材料成本、人工成本、輔料成本、水電費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、稅費(fèi)及其他成本等。在企業(yè)內(nèi)部建立有效的成本考核流程，收集成本考核結(jié)果、制定成本考核計(jì)劃、堅(jiān)持逐層分散的原則，以成本為中心，將企業(yè)員工的收入與考核結(jié)果統(tǒng)一，真正實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益相一致;不斷完善企業(yè)成本管理制度，拓展成本管理內(nèi)容，在企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)將成本控制明晰化、具體化，避免盲目管理、錯(cuò)誤管理發(fā)生，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體成本總體下降，加速全面成本管理的完善與實(shí)施。

 

二、農(nóng)信社成本管理現(xiàn)狀分析

 

(一)成本管控主體單一

 

目前，農(nóng)信社的成本管理主體多為計(jì)劃財(cái)務(wù)部門，而其他業(yè)務(wù)部門的成本管理責(zé)任不明確，主動(dòng)性不夠。一方面，計(jì)劃財(cái)務(wù)部門僅按照預(yù)算，對(duì)各業(yè)務(wù)部門的支出進(jìn)行核算與管理，僅僅在數(shù)量方面能起到控制和記錄的作用，對(duì)預(yù)算支出方向的控制和結(jié)構(gòu)合理性的監(jiān)控上能力不足。另一方面，農(nóng)信社的預(yù)算管理多采用以總量控制的預(yù)算管理模式，各部門會(huì)花精力去爭(zhēng)取每年的部門預(yù)算規(guī)模，“多要預(yù)算”成為預(yù)算編制的目標(biāo)。而農(nóng)信社也更多地關(guān)注業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)量完成情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量，成本利用效率等方面關(guān)注程度不高，不利于各業(yè)務(wù)部門成本管理責(zé)任的強(qiáng)化。

 

(二)預(yù)算編制水平與預(yù)算管理能力有待提高

 

當(dāng)下農(nóng)信社的預(yù)算編制細(xì)化和績(jī)效性還有待提高，表現(xiàn)為預(yù)算與實(shí)際情況結(jié)合度較差，過寬的預(yù)算無法對(duì)成本責(zé)任中心起到約束和激勵(lì)作用。而計(jì)劃財(cái)務(wù)部門管理成本活動(dòng)多集中在事后的核算上，形成了被動(dòng)式的成本管理模式。同時(shí)，農(nóng)信社的信息化程度低，軟件對(duì)成本數(shù)據(jù)的分析加工能力不強(qiáng)，都影響著計(jì)劃財(cái)務(wù)部門的成本分析活動(dòng)。高層管理者也無法獲取精確科學(xué)的成本分析數(shù)據(jù)，影響做出的成本控制發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)量。

 

(三)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中成本控制活動(dòng)評(píng)價(jià)內(nèi)容不足

 

績(jī)效評(píng)價(jià)體系影響企業(yè)管理的方向和重點(diǎn)，農(nóng)信社也有其重點(diǎn)關(guān)注的發(fā)展內(nèi)容，績(jī)效評(píng)價(jià)體系也相應(yīng)地反映這樣的方向。農(nóng)信社也同商業(yè)銀行一樣，在開拓市場(chǎng)與完成金融服務(wù)量上投放更多的精力，以至于績(jī)效評(píng)價(jià)體系也傾向于設(shè)置較多的業(yè)務(wù)完成量對(duì)比指標(biāo)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的工作更多地著眼于開拓市場(chǎng)，而在優(yōu)化部門內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，通過確立提質(zhì)增效思路來獲取收益還不是很強(qiáng)烈，這樣也就不利于形成全面成本管理的管理理念。

 

三、農(nóng)信社全面成本管理的對(duì)策

 

(一)以全面成本管理角度豐富成本控制責(zé)任主體

 

在農(nóng)信社中推行全面成本管理方法，首先要解決成本管控主體單一問題。單純依賴計(jì)劃財(cái)務(wù)部門的成本控制活動(dòng)，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的精準(zhǔn)分析和全面管控。那么，農(nóng)信社需要在現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，劃分出N個(gè)具體的成本控制責(zé)任中心，并且在各成本責(zé)任中心大力推廣全面成本控制和全面成本管理評(píng)價(jià)的工作流程與方法。例如遠(yuǎn)程集中授權(quán)和事后監(jiān)督，就改變了由計(jì)劃財(cái)務(wù)部門考核同級(jí)部門成本管理的模式，通過統(tǒng)籌管理，由各部門的成本控制責(zé)任中心對(duì)所轄單位成本管理情況進(jìn)行監(jiān)督，由于責(zé)任中心對(duì)所管理單位更為了解，實(shí)現(xiàn)了從橫向管理改為縱向管理后信息傳遞的有效性，成本的經(jīng)濟(jì)性。這樣，不僅縮小了計(jì)劃財(cái)務(wù)部門成本管理的難度，也提高了全社成本管理的能力，也為下一步進(jìn)行預(yù)算編制與績(jī)效考核管理奠定基礎(chǔ)。

 

(二)提高預(yù)算編制的科學(xué)性與成本管理的能力

 

一方面，實(shí)施全面成本管理，要以成本責(zé)任中心為預(yù)算編制中心，采用零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的方法，增加預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)的貼合度，降低總額預(yù)算與增量預(yù)算帶來的預(yù)算失真，積極發(fā)揮預(yù)算的控制作用。提高成本作業(yè)中心的預(yù)算編制能力，重點(diǎn)在于提高對(duì)成本責(zé)任中心的成本內(nèi)容的辨識(shí)能力與核算能力，尤其是對(duì)成本責(zé)任中心中單個(gè)產(chǎn)品和客戶的成本內(nèi)容，以及不同產(chǎn)品和客戶間的成本結(jié)構(gòu)的分析辨認(rèn)，能做出相對(duì)精準(zhǔn)的估算，以提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確度。例如定期產(chǎn)品定價(jià)上，農(nóng)信社應(yīng)當(dāng)分析長(zhǎng)短期定期產(chǎn)品的成本與收益，采取針對(duì)不同的金額和存期進(jìn)行利率定價(jià)，實(shí)現(xiàn)成本的差異化和精細(xì)化管理。

 

另一方面，農(nóng)信社應(yīng)加大對(duì)信息化建設(shè)的投入力度，尤其是對(duì)成本核算、預(yù)算管理和對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的處理加工能力的提高，應(yīng)當(dāng)做為實(shí)施全面成本管理的基礎(chǔ)性工作來推進(jìn)。而管理會(huì)計(jì)職能的信息化發(fā)展，也有助于實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算管理策略，為全面成本管理提供必要的技術(shù)支持。

 

(三)加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)與成本管控效果評(píng)價(jià)的聯(lián)系

 

農(nóng)信社推行全面成本管理，應(yīng)通過績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，來傳遞農(nóng)信社的管理傾向和管理重點(diǎn)。獎(jiǎng)金績(jī)效、職務(wù)晉升等管理方法與員工成本控制活動(dòng)越密切，越會(huì)增強(qiáng)員工成本控制的主動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)。

 

一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)要明確、科學(xué)、合理、公平。防止出現(xiàn)不同責(zé)任中心，預(yù)算分配不公的情況，導(dǎo)致不同部門之間員工的消極情緒，不利于激發(fā)農(nóng)信社的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，造成不必要的資源浪費(fèi)，使得成本管控效果降低。

 

以省聯(lián)社模擬利潤(rùn)為例。模擬利潤(rùn)是指在現(xiàn)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上，實(shí)行全面成本管理，強(qiáng)化成本預(yù)算、核算及控制管理，采取資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、成本分?jǐn)偡绞?，將各?xiàng)業(yè)務(wù)過程劃分為存量、增量，模擬計(jì)算出可比性的利潤(rùn)，模擬利潤(rùn)不是真實(shí)利潤(rùn)，當(dāng)計(jì)算因子或公式足夠科學(xué)合理時(shí)，模擬利潤(rùn)的結(jié)果應(yīng)該與真實(shí)利潤(rùn)非常接近。建立基于內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)及成本分?jǐn)偦A(chǔ)上的模擬利潤(rùn)，最直接的影響就是改變了農(nóng)信社現(xiàn)有的成本核算體系。關(guān)于考核指標(biāo)需要注意以下三個(gè)方面的內(nèi)容：

 

第一、強(qiáng)調(diào)資本成本的概念，在不同層次的指標(biāo)設(shè)計(jì)中考慮資本成本、費(fèi)用分?jǐn)偟纫蛩?，同時(shí)，在資產(chǎn)質(zhì)量、效益、中間業(yè)務(wù)收入、客戶的拓展及維護(hù)方面考核指標(biāo)加大占比權(quán)重。

 

第二、考核指標(biāo)上不再只關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，如市場(chǎng)占比、業(yè)績(jī)規(guī)模、收入增長(zhǎng)率等，也關(guān)注對(duì)農(nóng)信社可持續(xù)發(fā)展具有驅(qū)動(dòng)作用因素的指標(biāo)，如有效客戶數(shù)的保持、客戶滿意度、內(nèi)部流程的優(yōu)化等。按照平衡計(jì)分卡的思想，這些非財(cái)務(wù)類指標(biāo)對(duì)于支持農(nóng)信社整體戰(zhàn)略遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的意義。

 

第三、農(nóng)信社結(jié)合自身的實(shí)際情況，應(yīng)建立覆蓋各級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的考核指標(biāo)體系和管理辦法。在考核中構(gòu)造相應(yīng)的計(jì)算公式對(duì)本社的經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行計(jì)算，通過確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟(jì)增加值，探索運(yùn)用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟(jì)資本占用系數(shù)的方法計(jì)算經(jīng)濟(jì)資本占用，并在計(jì)劃或預(yù)算內(nèi)考核資本占用和經(jīng)濟(jì)增加值貢獻(xiàn)。

 

另一方面，獎(jiǎng)罰政策要明確，鼓勵(lì)方向要清晰，具體措施要落實(shí)。對(duì)于預(yù)算指標(biāo)沒有完成的，或者超預(yù)算的都要進(jìn)入嚴(yán)格的懲罰程序，如扣罰獎(jiǎng)金、停止晉級(jí)等。鼓勵(lì)通過工作流程創(chuàng)新贏得客戶和市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與單位產(chǎn)品服務(wù)成本的降低，并給予足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮創(chuàng)新的帶動(dòng)和激勵(lì)作用。實(shí)施全面成本管理需要績(jī)效評(píng)價(jià)體系的支持，才能營造出一個(gè)有利的管理環(huán)境，促進(jìn)該方法的不斷發(fā)展。

 

全面成本管理方法有很多管理優(yōu)勢(shì)，但是實(shí)施起來需要注意和解決的問題較多，需要建立起一套相互協(xié)調(diào)、相互照應(yīng)的管理體系。因此，農(nóng)信社推廣和發(fā)展全面成本管理方法，需要針對(duì)當(dāng)下成本管理活動(dòng)中存在的問題，有針對(duì)性地進(jìn)行解決，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整與完善，這樣才能推動(dòng)全面成本管理在農(nóng)信社的應(yīng)用，發(fā)揮出該方法的成本管理作用，促進(jìn)農(nóng)信社的不斷發(fā)展。

第6篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 績(jī)效效應(yīng) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

企業(yè)在發(fā)展過程中必須要注重其內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理工作，良好的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理形式能夠有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。目前，在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展環(huán)境下，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須要抓住其分析的重點(diǎn)，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，抓住機(jī)遇、抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作體系，促進(jìn)績(jī)效模式下企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的發(fā)展。

一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)性

一般情況下，在企業(yè)發(fā)展中績(jī)效考評(píng)涉及的內(nèi)容比較多，首先績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的過程，并且具有層層遞進(jìn)的發(fā)展趨勢(shì)，所以在評(píng)價(jià)過程中可能會(huì)受到主觀因素的影響，進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效的整體情況。企業(yè)在發(fā)展過程中為了更加真實(shí)地反映整個(gè)集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)具有公正性，應(yīng)用中必須遵循一定的原則，首先是企業(yè)的績(jī)效考評(píng)要實(shí)施量化分析，其次績(jī)效考評(píng)要關(guān)注顧客的需求。在績(jī)效評(píng)價(jià)中要遵循的原則是企業(yè)全體員工都要積極地參與其中，并積極構(gòu)建顧客滿意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)?？?jī)效考評(píng)過程中要公平、透明，并制定有效的評(píng)價(jià)反饋制度，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法與企業(yè)評(píng)價(jià)方法必須相互融合發(fā)展；另外，績(jī)效業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必須能夠隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而做出及時(shí)的調(diào)整和分析。

財(cái)務(wù)績(jī)效主要指的是企業(yè)在運(yùn)營發(fā)展中財(cái)務(wù)取得的成績(jī)，其內(nèi)容主要包括企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)整體機(jī)制、企業(yè)的收益情況、企業(yè)財(cái)務(wù)的量化分析及財(cái)務(wù)較小的展示分析等，比如企業(yè)報(bào)酬率、企業(yè)子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息等。財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)的最終目的是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的優(yōu)越性代表著企業(yè)績(jī)效的發(fā)展水平，從這方面來看財(cái)務(wù)績(jī)效是企業(yè)績(jī)效量化分析的一種主要表現(xiàn)。

二、企業(yè)績(jī)效考核中的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作內(nèi)容

（一）預(yù)算指標(biāo)

企業(yè)在發(fā)展過程中必須實(shí)施財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分析，財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)主要是為企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施預(yù)算的主要目的是提高企業(yè)整體發(fā)展水平。近幾年，我國對(duì)企業(yè)考核范疇做了較大的改變，與以前的企業(yè)財(cái)務(wù)考核內(nèi)容相比范疇更大、延伸更廣。所以，企業(yè)實(shí)施預(yù)算考核的過程中不能只重視企業(yè)的規(guī)模建設(shè)，還應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)在建設(shè)，如要重視考察企業(yè)的盈利情況、財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資產(chǎn)安全情況等。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)包括企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、管理費(fèi)用率、資金周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營純利潤(rùn)及財(cái)務(wù)費(fèi)率用等，在企業(yè)管理視域下，企業(yè)績(jī)效效應(yīng)模式下的財(cái)務(wù)管理工作必須要能夠做到認(rèn)真、負(fù)責(zé)，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置要能夠完成整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)施要求，而且要對(duì)每個(gè)子公司的全部信息情況實(shí)施評(píng)估分析，掌握每個(gè)子公司的盈利情況和總公司的負(fù)債情況，將資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等完美結(jié)合在一起，也只有這樣才能更好地展示企業(yè)經(jīng)營中的預(yù)算指標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)算的核心指標(biāo)

企業(yè)在經(jīng)營過程中，績(jī)效考評(píng)中的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核心指標(biāo)主要指的是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，這些都能夠展現(xiàn)出企業(yè)的整體運(yùn)營情況和企業(yè)的收益指標(biāo)。本文所說的核心指標(biāo)主要指的是企業(yè)在發(fā)展中的整體收益指標(biāo)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況。核心指標(biāo)的主要內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值、盈余資金數(shù)、資產(chǎn)收益率以及融資情況等。一般情況下，總公司的收益情況能夠比較客觀地反映出所有子公司的整體收益情況，而企業(yè)發(fā)展中僅僅依靠現(xiàn)金流是很難衡量考核標(biāo)準(zhǔn)的，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效考核失去原來的作用和價(jià)值。比如在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)中，總公司的資產(chǎn)收益情況能夠?qū)⑺凶庸镜挠闆r反映出來。對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范來說，總公司的效益必須要與子公司的效益分開來分析，比如總公司的經(jīng)營效益可以從整體企業(yè)方面進(jìn)行分析，并制定一定的資產(chǎn)收益率、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況及財(cái)務(wù)運(yùn)營收益率等；而子公司的經(jīng)濟(jì)效益可以根據(jù)母公司的考核指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)預(yù)算處理，并實(shí)時(shí)調(diào)整自己的效益指標(biāo)。

（三）發(fā)展指標(biāo)的分析

在企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制下，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的主要目的是推動(dòng)企業(yè)健康、長(zhǎng)久發(fā)展，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表的分析內(nèi)容必須能夠反映出企業(yè)整體情況，比如財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容的描述是否能夠更好地為企業(yè)的決策提供指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展主要依賴于企業(yè)的銷售管理、創(chuàng)新生產(chǎn)等方面的工作，這些工作的實(shí)施必須要在企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)估的過程中分析其挑戰(zhàn)性和發(fā)展原則，注重企業(yè)績(jī)效的分析從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理方面進(jìn)行。企業(yè)在發(fā)展的過程中，關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)中要采用合適的獎(jiǎng)勵(lì)措施實(shí)施激勵(lì)，以便能夠有效促進(jìn)員工積極地工作。

（四）績(jī)效考評(píng)中資產(chǎn)管理指標(biāo)分析

資產(chǎn)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)績(jī)效考評(píng)中的重要內(nèi)容。企業(yè)的資產(chǎn)管理指標(biāo)主要包括產(chǎn)值完成率、資產(chǎn)保值增長(zhǎng)率、不良資產(chǎn)比率等方面的內(nèi)容。通過這些資產(chǎn)管理指標(biāo)分析企業(yè)整體管理水平，并預(yù)測(cè)企業(yè)的未來發(fā)展情況。在進(jìn)行分析、處理的過程中必須按照一定的原則，總公司的資產(chǎn)要由總公司人員進(jìn)行管理，而子公司的資產(chǎn)可以由子公司的人員進(jìn)行管理，但是每月必須按照向總公司匯報(bào)，以便能夠更好地對(duì)企業(yè)整體資產(chǎn)情況進(jìn)行分析，使公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分析能夠比較直觀地反映整個(gè)公司的具體資產(chǎn)和運(yùn)營情況。

三、基于企業(yè)管理視域分析績(jī)效效應(yīng)下的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作注意事項(xiàng)

（一）財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)要實(shí)施融合發(fā)展

企業(yè)財(cái)務(wù)部門在工作中必須要依據(jù)一定的形式進(jìn)行分析，首先企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效考核的主要內(nèi)容，在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，這要求企業(yè)績(jī)效考核必須要向多元化方向發(fā)展。所以企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過程中必須要注重財(cái)務(wù)績(jī)效考核和非財(cái)務(wù)績(jī)效的考核，將二者結(jié)合在一起實(shí)施考核分析，以便能夠從多方面提高企業(yè)績(jī)效考核的公平、公正性。另外考核指標(biāo)要具有準(zhǔn)確性、相關(guān)性以及可操作性，以便能夠綜合反映財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)考核指標(biāo)選擇目標(biāo)和關(guān)系屬性分析見下表。

（二）注重企業(yè)部門之間信息溝通和反饋

企業(yè)績(jī)效考核涉及的范圍比較廣，所以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作必須將企業(yè)所有員工考慮在內(nèi)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作在分析考核指標(biāo)時(shí)主要涉及企業(yè)的考核方式、考核制度和考核實(shí)施的主要內(nèi)容。另外，公司與公司之間、公司中部門與部門之間的交流與溝通，并做好它們之間的信息反饋工作。財(cái)務(wù)人員是企業(yè)各個(gè)部門之間交流、溝通的紐帶，必須注重信息溝通和反饋。比如在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)信息溝通和反饋平臺(tái)，并在此基礎(chǔ)上提高企業(yè)績(jī)效考核水平，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作水平的提高。

（三）注重企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中所涉及的內(nèi)部控制環(huán)境比較多，比如企業(yè)高層管理人員的屬性、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)人力資源管理等。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)在發(fā)展中的核心文化范疇之一，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)展的好壞與企業(yè)的績(jī)效實(shí)施水平之間有重要的聯(lián)系，同時(shí)能夠促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作全面、真實(shí)地反映企業(yè)發(fā)展情況。所以，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人員在工作中必須依據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，并制定相應(yīng)的措施維護(hù)和推動(dòng)企業(yè)績(jī)效水平的提高。

四、結(jié)語

企業(yè)績(jī)效考評(píng)下財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作呈現(xiàn)多元化發(fā)展方向，首先績(jī)效考評(píng)屬于財(cái)務(wù)管理的范圍，同時(shí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作又是企業(yè)績(jī)效考核的主要內(nèi)容。所以企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的開展必須在績(jī)效效應(yīng)下分析企業(yè)發(fā)展的總體情況，并注重企業(yè)部門之間信息溝通、反饋和內(nèi)部控制環(huán)境的發(fā)展，從而推動(dòng)企業(yè)更好地發(fā)展。

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第7篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

摘 要 本文主要討論財(cái)務(wù)管理在通信行業(yè)中的作用。財(cái)務(wù)管理滲透在個(gè)行業(yè)各領(lǐng)域的方方面面，同時(shí)也是影響通信行業(yè)績(jī)效管理的重要管理部分?？?jī)效管理的根本目的是要使企業(yè)成為業(yè)績(jī)良好，并且是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。本文就主要以通信行業(yè)為重點(diǎn)，從財(cái)務(wù)管理方面入手來闡述財(cái)務(wù)管理在通信行業(yè)績(jī)效中的作用。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)管理 內(nèi)部控制 財(cái)務(wù)管理信息鏈 財(cái)務(wù)制度

一、淺析我國通信行業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念與現(xiàn)狀

所謂通信行業(yè)，所覆蓋的領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，包括各種遠(yuǎn)距離信息的傳輸，如電話、無線網(wǎng)、數(shù)字電視等。通信行業(yè)是發(fā)展最為迅速的行業(yè)之一，隨著技術(shù)的不斷發(fā)展也逐漸呈現(xiàn)著高速度的發(fā)展，具有巨大的市場(chǎng)潛力，同時(shí)也面對(duì)的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

財(cái)務(wù)管理體系的完善程度對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要，財(cái)務(wù)管理直接影響企業(yè)乃至集團(tuán)的健康發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷在發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營模式、行業(yè)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大都在隨著外部環(huán)境的變化而變化，隨著市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展必須要有一個(gè)堅(jiān)實(shí)可靠的內(nèi)部控制體制，必須要有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)制度做后盾，因此財(cái)務(wù)管理在行業(yè)中的發(fā)展一直占有著舉足輕重的地位。有效的財(cái)務(wù)管理才能為一個(gè)行業(yè)的發(fā)展帶來正確的指引。

最后所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

二、有效的財(cái)務(wù)管理制度在我國通信行業(yè)績(jī)效中的作用

第一，以財(cái)務(wù)管理為中心，才能建立起適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)制度。

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的沖擊，中國企業(yè)要與之競(jìng)爭(zhēng)，必然要完善自己的管理體系和商務(wù)模式。財(cái)務(wù)管理是組織的財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一向經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，通信行業(yè)恨死隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展而逐漸產(chǎn)生的新興行業(yè)，因此，無論從財(cái)務(wù)管理還是企業(yè)的內(nèi)部控制管理來說都是摸著石頭過河的管理態(tài)度，但是，要認(rèn)清一個(gè)準(zhǔn)則就是只有認(rèn)準(zhǔn)以財(cái)務(wù)管理為中心，才能建立起適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)制度，才能建立更適合通信行業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度。

第二，財(cái)務(wù)管理信息化能夠?yàn)橥ㄐ判袠I(yè)的績(jī)效考核提供基礎(chǔ)和保障。

無論哪個(gè)行業(yè)，其核心資源都是財(cái)務(wù)，每個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)部門也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化最早的部門之一。財(cái)務(wù)部門是重要的管理部門，對(duì)企業(yè)所要實(shí)行各種經(jīng)營理念起著重要作用，并且在具體實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)信息的處理也是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此財(cái)務(wù)管理是必要切入點(diǎn)。通信行業(yè)一樣，有效的財(cái)務(wù)管理為通信行業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部控制提供良好的外部保障和內(nèi)部依據(jù)。財(cái)務(wù)管理包括信息流和實(shí)際發(fā)生的資金流管理，將實(shí)際業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)軟件相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的全面普及，使通信行業(yè)資源達(dá)到最佳配置狀態(tài)，提高通信行業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，從而提升通信行業(yè)的績(jī)效考核水準(zhǔn)。

第三，財(cái)務(wù)管理能有效的對(duì)通信行業(yè)的績(jī)效管理起到良好的監(jiān)督作用。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了巨變，通信行業(yè)與其他企業(yè)一樣，績(jī)效管理的根本目的就是要使企業(yè)成為優(yōu)秀分子之一。財(cái)務(wù)管理是影響企業(yè)績(jī)效管理的重要部分。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)的具體化，財(cái)務(wù)監(jiān)督行業(yè)的經(jīng)營情況、對(duì)資金的使用和占有等活動(dòng)進(jìn)行有效的監(jiān)督，分析資金周轉(zhuǎn)情況，從而有效的促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)管理，為績(jī)效考核提供準(zhǔn)確的參考數(shù)值，達(dá)到行業(yè)發(fā)展的最終目的。反過來說績(jī)效考核是促進(jìn)業(yè)務(wù)量增加的一種途徑，但為了防止一些違規(guī)的行為發(fā)生，有效的財(cái)務(wù)管理制度就對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)和數(shù)值起到了良好的約束和監(jiān)督作用。

第四，有效的財(cái)務(wù)管理體系能促進(jìn)績(jī)效考核整體水平，二者相輔相成。

通信行業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展后期興起的產(chǎn)業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的來臨，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展占有舉足輕重的地位。因此通信行業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和指定的具體考核項(xiàng)目都會(huì)存在借鑒和摸索的可能性，有效的財(cái)務(wù)管理可以把實(shí)際完成任務(wù)的數(shù)值與規(guī)定的考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，確定財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)。而當(dāng)行業(yè)發(fā)展速度加快，規(guī)模加大的時(shí)候，財(cái)務(wù)管理工作又必須需要績(jī)效考核來參與一起完成，從而完善財(cái)務(wù)管理工作。

三、如何進(jìn)一步加強(qiáng)我國通信行業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度

根據(jù)上文所闡述的財(cái)務(wù)管理在通信行業(yè)績(jī)效考核中的作用，本文針對(duì)如何進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度在通信行業(yè)績(jī)效考核中的作用，提出以下幾點(diǎn)建議：

第一，針對(duì)通信行業(yè)發(fā)展，科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，有效的與財(cái)務(wù)管理結(jié)合起來。

通信行業(yè)與其他行業(yè)一樣，運(yùn)作的主要目的就是創(chuàng)造利潤(rùn)回報(bào)，因此，績(jī)效管理工作必須面對(duì)如何通過考核財(cái)務(wù)指標(biāo)提升績(jī)效的問題。改進(jìn)和完善績(jī)效考核工作，對(duì)提升績(jī)效考核管理的權(quán)威性、科學(xué)性、實(shí)用性十分關(guān)鍵。由于通信行業(yè)的崗位和工作性質(zhì)的異同，在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上存在著一定的難度。為建立一套科學(xué)有效的考核指標(biāo)體系，對(duì)各崗位和員工工作能力進(jìn)行分析，將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，確定各部門、各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。將財(cái)務(wù)管理精算化，通過信息技術(shù)推動(dòng)財(cái)務(wù)管理，與財(cái)務(wù)管理制度相結(jié)合，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的靈活性，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)起到約束和監(jiān)督的作用。

第二，加強(qiáng)通信行業(yè)財(cái)務(wù)控制手段。

從傳統(tǒng)意義上講，財(cái)務(wù)控制手段主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)制度、資金使用等方面。以及對(duì)成本的事前、事中、事后的監(jiān)控手段。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展尤其是新興行業(yè)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)控制要結(jié)合行業(yè)的性質(zhì)重新制定財(cái)務(wù)管理控制方案。例如，通信行業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)較為分散，針對(duì)這一情況，財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)信息化管理。建立完善的網(wǎng)絡(luò)管理，應(yīng)用高科技技術(shù)，把各網(wǎng)點(diǎn)的信息集中起來，使各分點(diǎn)的信息更加透明化、一體化。建立一套財(cái)務(wù)信息收集、處理、反饋等程序，形成通信行業(yè)專用的綜合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，為通信行業(yè)的管理者提供更加準(zhǔn)確的參考信息。

第三，健全通信行業(yè)的管理制度與內(nèi)部控制制度。

通訊行業(yè)的財(cái)務(wù)管理不同于其他企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。通信行業(yè)的財(cái)務(wù)管理單一對(duì)總公司的財(cái)政進(jìn)行管理，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)也不能忽視。因此在內(nèi)部控制這一塊就要注意也要加強(qiáng)對(duì)分公司的內(nèi)部管理和控制。只有嚴(yán)格的依據(jù)財(cái)務(wù)管理規(guī)定來實(shí)施財(cái)務(wù)管理才能保證各業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。健全內(nèi)部管理制度的另一有效途徑就是要進(jìn)行合理科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度，只有做到了這一點(diǎn)，才能對(duì)工作計(jì)劃與業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理。

第四，加強(qiáng)通信行業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)培養(yǎng)。

我國傳統(tǒng)的通信行業(yè)采用的是政企合一的管理體制，是由政府直接來進(jìn)行投資并參與運(yùn)行的。因?yàn)橛幸蕾囌膮⑴c管理，就使得通信行業(yè)的財(cái)務(wù)工作者的責(zé)任意識(shí)都不夠強(qiáng)烈。行業(yè)缺乏動(dòng)力來提高經(jīng)營效率，這就極大程度上影響了通信行業(yè)的經(jīng)營效果與財(cái)務(wù)效率。隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，要培養(yǎng)通信行業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，有獨(dú)到的見解和工作能力。根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展規(guī)律對(duì)財(cái)務(wù)工作形成一套有效的管理方案。協(xié)助通信行業(yè)其它各部門的工作，為績(jī)效考核工作提供有力依據(jù)。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)觀念更是滲透到社會(huì)的每一個(gè)角落，我國通信市場(chǎng)迎來了新一輪的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段也日益多樣化。因此，伴隨而來就是其營業(yè)收入的增長(zhǎng)速度減緩，而用戶數(shù)量逐漸上升。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化是通信行業(yè)財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)。從通信行業(yè)的發(fā)展歷史上來看，財(cái)務(wù)的管理人員難免會(huì)受到一些傳統(tǒng)思想的影響，必然會(huì)影響通信行業(yè)的前景發(fā)展，這無疑要求通信行業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化，增加財(cái)務(wù)管理能力，增加透明度，全面提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)通信行業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖丹英.試論財(cái)務(wù)管理在企業(yè)績(jī)效管理中的作用.財(cái)會(huì)通訊.2010（26）.

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[3]王金香，王飛.我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化探索.財(cái)稅縱橫.2009（11）.

第8篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞: 藥包材企業(yè); 平衡計(jì)分卡; 績(jī)效指標(biāo)

DB藥包材公司是專業(yè)從事設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)藥用高品質(zhì)軟質(zhì)鋁管中外合資企業(yè)，生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)軟鋁管，中方控股，技術(shù)領(lǐng)先，近年銷售額增速14.31%；期間費(fèi)用增長(zhǎng)28.64%，

凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)了4.89%，下降10%，市場(chǎng)占有率下降3%，遇到發(fā)展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績(jī)效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對(duì)于構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡考核體系具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、DB公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

（一）現(xiàn)有考核體系。

考核指標(biāo)分為年度經(jīng)營績(jī)效考核指標(biāo)和分類管理考核指標(biāo)。年度經(jīng)營績(jī)效考核指標(biāo)占80%，指標(biāo)內(nèi)容為利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）、銷售收入四項(xiàng)任務(wù)；分類指標(biāo)主要針對(duì)企業(yè)管理能力考核，綜合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、資源和環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展能力、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等因素確定的定性指標(biāo)，具體為重大建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度、資本市場(chǎng)融資額等指標(biāo)。考核組采取“聽、查、訪、測(cè)、評(píng)”的方法進(jìn)行打分，年終考核結(jié)果作為晉升和資金獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。2010年DB公司考核結(jié)果為基礎(chǔ)指標(biāo)滿分80分，其中利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售收入均超額完成任務(wù)，綜合得分122分，獲得A級(jí)卓越等次獎(jiǎng)勵(lì)；分類指標(biāo)結(jié)果C級(jí)，公司管理水平處于中等水平，當(dāng)年無重大項(xiàng)目，獲得基本獎(jiǎng)勵(lì)等次。綜合評(píng)分后，DB公司級(jí)年終考核結(jié)果為優(yōu)秀等次，集團(tuán)給公司以總額資金獎(jiǎng)勵(lì)，員工獲得了人均優(yōu)秀等次獎(jiǎng)勵(lì)。從結(jié)果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續(xù)發(fā)展遇到業(yè)績(jī)下滑和市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力下降現(xiàn)實(shí)問題，存在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。需改進(jìn)考核體系，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）存在問題及成因。

通過分析，發(fā)現(xiàn)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)，未考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，沒有明確該指標(biāo)貢獻(xiàn)和關(guān)聯(lián)程度，未考慮平衡持續(xù)發(fā)展能力；指標(biāo)設(shè)計(jì)未反映控制過程及相互驅(qū)動(dòng)因素，重心在財(cái)務(wù)成果，未全面反映工作成果、結(jié)果的控制和影響因素；公司級(jí)指標(biāo)未對(duì)部門級(jí)指標(biāo)起到應(yīng)有的指導(dǎo)和支撐作用，缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系；考核指標(biāo)與預(yù)算管理未能緊密結(jié)合；缺乏績(jī)效溝通和反饋機(jī)制，缺乏過程的監(jiān)控、診斷、反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)，未充分發(fā)揮激勵(lì)作用，阻礙了公司戰(zhàn)略實(shí)施。

二、運(yùn)用SWOT分析，確定發(fā)展戰(zhàn)略。

合理的戰(zhàn)略能夠使公司獲得最有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并能保持一定時(shí)間【1】，公司必須結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部資源優(yōu)劣勢(shì)因素分析，把握機(jī)會(huì)，利用資源，合理制定DB公司發(fā)展戰(zhàn)略。特邀請(qǐng)管理層和外部專家開展問卷調(diào)查活動(dòng)匯總，形成得分矩陣。顯示結(jié)果如下：

確定戰(zhàn)略為：擴(kuò)大銷售份額，發(fā)揮技術(shù)設(shè)備規(guī)模優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)預(yù)算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤(rùn)；加大市場(chǎng)開發(fā)力度，加快產(chǎn)品研發(fā)力度和進(jìn)度，適應(yīng)不同客戶需求，保持持續(xù)發(fā)展能力；引進(jìn)科學(xué)管理，優(yōu)化內(nèi)部流程，完善質(zhì)量體系，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；改進(jìn)績(jī)效考核方法，關(guān)心員工成長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)各方積極性。

三、建立DB公司平衡計(jì)分卡考核體系

（一）考核指標(biāo)確定

首先進(jìn)行利益相關(guān)者需求分析【2】、確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、形成相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，找出關(guān)鍵流程與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，篩選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過公司因果關(guān)系鏈分析，戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換、進(jìn)行指標(biāo)架構(gòu)，并經(jīng)高層發(fā)起人會(huì)議討論確定最終關(guān)鍵指標(biāo)。四個(gè)維度主要績(jī)效考核指標(biāo)為：財(cái)務(wù)維度：凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率、銷售增長(zhǎng)比率指標(biāo)來源年度財(cái)務(wù)報(bào)表?？蛻艟S度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調(diào)查，供貨及時(shí)率、產(chǎn)品綜合優(yōu)良率來源市場(chǎng)部客服中心全年合同執(zhí)行結(jié)果和客服中心提供SPC檢驗(yàn)控制追溯系統(tǒng)數(shù)據(jù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：原材料一次驗(yàn)合格率來源工程技術(shù)部物流處檢驗(yàn)合同結(jié)果，設(shè)備效率來源生產(chǎn)部門產(chǎn)品入庫統(tǒng)計(jì)表和工時(shí)統(tǒng)計(jì)表，綜合質(zhì)量評(píng)審不合格率來源質(zhì)量部門綜合質(zhì)量評(píng)審統(tǒng)計(jì)表，新產(chǎn)品開發(fā)適用率來源新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)表，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來源年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表提取相關(guān)報(bào)表數(shù)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：?jiǎn)T工目標(biāo)任務(wù)完成率來源生產(chǎn)部門目標(biāo)任務(wù)完成情況考核統(tǒng)計(jì)表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調(diào)查表匯總表，關(guān)鍵崗位員工技術(shù)資格達(dá)標(biāo)率來源行政人事部員工技術(shù)資格達(dá)標(biāo)考核統(tǒng)計(jì)表，員工培訓(xùn)完成率來源行政人事部員工培訓(xùn)考核情況統(tǒng)計(jì)表。

（二）引入層次分析法和模糊評(píng)價(jià)法確定指標(biāo)權(quán)重

依據(jù)層次分析法（AHP【3】）建立指標(biāo)體系見表，發(fā)送調(diào)查問卷21份，收回18分，對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度及每個(gè)維度所屬各項(xiàng)指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較打分，構(gòu)建判斷矩陣，形成指標(biāo)體系框架。

通過矩陣判斷一致性評(píng)判(限于篇幅，計(jì)算過程略)，確定DB公司的BSC績(jī)效考核體系指標(biāo)權(quán)重，形成了績(jī)效考核指標(biāo)體系框架，提交團(tuán)隊(duì)報(bào)批。表1-2為DB公司BSC考核指標(biāo)體系框架，參考?xì)v史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，確定公司考核目標(biāo)值。

四、實(shí)施績(jī)效考核

（一）考核周期?？?jī)效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)、年度指標(biāo)主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率，可半年考核一次。調(diào)查滿意度根據(jù)季度指標(biāo)核定，人員培訓(xùn)、關(guān)鍵技術(shù)崗位按照年度工作計(jì)劃考核。各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)提出書面考核報(bào)告，分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營績(jī)效進(jìn)展情況。

（二）數(shù)據(jù)采集。由考核辦負(fù)責(zé)各成員單位按照流程取數(shù)。定量指標(biāo)直接根據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表獲取，定性指標(biāo)根據(jù)調(diào)查結(jié)果填報(bào)，及時(shí)反饋相關(guān)部門。

（三）評(píng)分結(jié)果

數(shù)量指標(biāo)采取功效系數(shù)進(jìn)行計(jì)分，綜合化處理計(jì)算各項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)。形成四維矩陣，進(jìn)行一級(jí)和二級(jí)模糊綜合評(píng)判，得出綜合考核表。

從考核結(jié)果看出，綜合績(jī)效處于中等偏上水平：財(cái)務(wù)維度執(zhí)行相對(duì)好，公司重視利潤(rùn)總額和銷售收入增長(zhǎng)，現(xiàn)金流量比率維持較高水平，說明發(fā)揮技術(shù)設(shè)備先進(jìn)和維持大客戶作用；客戶流程表現(xiàn)中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時(shí)率和產(chǎn)品優(yōu)良率得到了客戶認(rèn)可，說明公司在質(zhì)量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對(duì)好；內(nèi)部流程反映中等偏下水平，原材料交驗(yàn)合格率和設(shè)備效率維持穩(wěn)定水平，質(zhì)量保證措施得力，新產(chǎn)品開發(fā)不足，公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)得到加強(qiáng)，提高利潤(rùn)總額；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度反映中等偏下水平，其中員工目標(biāo)任務(wù)完成率、員工資格及員工培訓(xùn)水平表現(xiàn)較好，但員工滿意度表現(xiàn)一般，說明忽略對(duì)個(gè)人能力發(fā)展和個(gè)人積極性調(diào)動(dòng)。因此內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度反映問題涉及DB公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略問題，公司要專題檢查，加以改進(jìn)。

該綜合考核結(jié)果與建卡前分析結(jié)果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。

（四）考核維護(hù)

平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系完成后，需建立實(shí)施保障體系，定期進(jìn)行平衡計(jì)分卡維護(hù)【4】。實(shí)行保障體系包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)前期準(zhǔn)備工作、建立考核組織結(jié)構(gòu)，明確工作程序，做好組織保障工作。

五、結(jié)論。

本文利用平衡計(jì)分卡工具，從DB藥用包材公司績(jī)效考核現(xiàn)狀出發(fā)，分析DB公司級(jí)、部門級(jí)績(jī)效考核狀況，指出D.B公司績(jī)效考核體系存在問題，運(yùn)用相關(guān)利益相關(guān)者需求分析、目標(biāo)轉(zhuǎn)換、關(guān)系鏈分析等方法，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為DB公司級(jí)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四維度的績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)，依據(jù)層次分析法確定權(quán)重，并以2010年數(shù)據(jù)進(jìn)行公司級(jí)模擬考核測(cè)評(píng)，在此基礎(chǔ)上以生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門為例，分解獲得部門級(jí)考核指標(biāo)。對(duì)探索平衡計(jì)分卡在藥包材行業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用研究，發(fā)揮借鑒作用。

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第9篇：財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績(jī)效;薪酬管理;平衡計(jì)分卡

建立清晰有效的管理流程，統(tǒng)籌安排各項(xiàng)工作，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的重要部分。平衡計(jì)分卡，是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)的考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多維度的平衡指標(biāo)評(píng)價(jià)因素的一種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系;同時(shí)，它也是一種將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素緊密結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。利用平衡計(jì)分卡，將醫(yī)院的管理分解為客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面，持續(xù)的改進(jìn)和相互影響，通過建立平衡計(jì)分卡績(jī)效體系，可以有效引導(dǎo)醫(yī)院各項(xiàng)工作的開展和評(píng)估。

一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院的應(yīng)用價(jià)值

（一）充分反映醫(yī)院的經(jīng)營及資金情況

醫(yī)院可以利用平衡計(jì)分卡靈活性、針對(duì)性的特點(diǎn)，將其應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理中，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)醫(yī)務(wù)人員的考核力度。財(cái)務(wù)人員可以按照不同工作性質(zhì)醫(yī)務(wù)人員的工作情況進(jìn)行針對(duì)性的分析和考核，有效地發(fā)揮醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的管理能力。醫(yī)院還可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡能對(duì)事物的靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合的特點(diǎn)，和醫(yī)院的各種財(cái)務(wù)數(shù)值相互對(duì)比，充分反映醫(yī)院的資金流動(dòng)、使用情況。

（二）提高醫(yī)院的績(jī)效管理水平

在以往，醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)不完整，只有有限的年終考核等績(jī)效考核目標(biāo)。一個(gè)完整規(guī)范的績(jī)效管理，應(yīng)該是包含了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋一系列的管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡把醫(yī)院的日常經(jīng)營活動(dòng)與政府管理目標(biāo)和自身的經(jīng)營實(shí)踐相結(jié)合，將醫(yī)院的績(jī)效考核分解到顧客（也就是病人）、財(cái)務(wù)（個(gè)人和部門的財(cái)務(wù)狀況）、內(nèi)部流程（醫(yī)院操作的部門流程）、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度上，再與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理目標(biāo)，個(gè)人和部門之間的績(jī)效增減情況轉(zhuǎn)化成了清晰的數(shù)據(jù)，促使醫(yī)院各部門和各名員工積極開展行動(dòng)。平衡計(jì)分卡可以讓醫(yī)院的管理層更加清楚醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的組成部分，明確地指示出哪些事情可以整合、提升醫(yī)院的經(jīng)營資產(chǎn)，讓醫(yī)院各個(gè)部門緊密聯(lián)合起來，資源分配和財(cái)務(wù)預(yù)算都更加合理。

二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院的應(yīng)用方式

（一）建立醫(yī)院的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，明確平衡計(jì)分卡的考核主體

醫(yī)院應(yīng)該從患者、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的績(jī)效指標(biāo)，按照各個(gè)科室的實(shí)際情況分別進(jìn)行設(shè)計(jì)。考核指標(biāo)應(yīng)該突出醫(yī)院經(jīng)營的重點(diǎn)，宜精不宜多，同時(shí)根據(jù)每年管理的側(cè)重點(diǎn)不同而調(diào)整指標(biāo)，使平衡計(jì)分卡的績(jī)效體系不斷完善。對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室的業(yè)績(jī)、醫(yī)療質(zhì)量、患者回饋和服務(wù)水平應(yīng)該進(jìn)行匯總和討論，將績(jī)效考核結(jié)果與各個(gè)科室的人員的績(jī)效掛鉤。

（二）建立全面的績(jī)效考評(píng)體系

由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成立績(jī)效考核小組，由院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任績(jī)效考核小組組長(zhǎng)，明確小組成員的職能、權(quán)限和責(zé)任，定期對(duì)醫(yī)院各部門和人員定量考核;收集醫(yī)院的信息，利用醫(yī)院系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源，全面、系統(tǒng)地分析醫(yī)院現(xiàn)在的所處環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)，借助信息收集的過程，確定平衡計(jì)分卡的概念在醫(yī)院的員工中鋪展開來;將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)際經(jīng)營情況相結(jié)合，從醫(yī)院的日常經(jīng)營入手，將考核指標(biāo)設(shè)置詳細(xì)的績(jī)效要求和目標(biāo)，制定月度、季度和年度的績(jī)效考核體系。制定考核計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該注意各項(xiàng)考核指標(biāo)的潛在聯(lián)系。

（三）根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)醫(yī)院各部門人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲

醫(yī)院工作人員的績(jī)效薪酬應(yīng)該根據(jù)平衡計(jì)分卡中各人完成的績(jī)效指標(biāo)程度相關(guān)，根據(jù)各部門和各人的指標(biāo)完成情況，確定醫(yī)院工作人員的績(jī)效薪酬。通過平衡計(jì)分卡落實(shí)績(jī)效薪酬，提高醫(yī)院工作人員的熱情，讓員工在實(shí)際工作中清楚自己所獲得的報(bào)酬情況，鼓勵(lì)醫(yī)院開展競(jìng)爭(zhēng)措施，更好的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)越來越激烈，醫(yī)院應(yīng)該建立合理的薪酬制度吸納、鼓勵(lì)工作人員投身于醫(yī)院的發(fā)展前景中，使醫(yī)院自身越來越具有競(jìng)爭(zhēng)力。

三、應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)該注意的問題

第一，平衡計(jì)分卡作為一種全新的績(jī)效考核方式，對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步起到了非常重要的作用。醫(yī)院應(yīng)該重視吸取這些企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)遇到的問題，不應(yīng)該盲目地實(shí)行“拿來主義”，只有將平衡計(jì)分卡的原理與醫(yī)院的具體情況相結(jié)合，才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡對(duì)于醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核的功效。不用的企業(yè)有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面上的目標(biāo)和衡量指標(biāo)都不相同，即使是有同樣目標(biāo)的醫(yī)院，也可能會(huì)采取不同的考核指標(biāo)來促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展和進(jìn)步;如果兩家醫(yī)院擁有相同的考核指標(biāo)，也可能會(huì)因?yàn)楸舜私?jīng)營生產(chǎn)狀況的不同而導(dǎo)致考核作用的不同。只有從醫(yī)院的實(shí)際出發(fā)，才能恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用平衡計(jì)分卡給醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第二，平衡計(jì)分卡的執(zhí)行一定要和薪酬制度相結(jié)合，才能充分地發(fā)揮平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核能力。薪酬管理，是醫(yī)院人力資源管理和績(jī)效管理的核心內(nèi)容，為了充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，使醫(yī)院各個(gè)部門和人員都更明確、更有方向地做好自己的本職工作，增加自己的工作業(yè)績(jī)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果就要與薪酬制度掛鉤，注重對(duì)每一名員工的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。

四、結(jié)語

平衡計(jì)分卡作為先進(jìn)的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理工具，在醫(yī)院的實(shí)施過程是復(fù)雜而艱巨的，它涉及醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略、各個(gè)科室部門的經(jīng)營建設(shè)、醫(yī)務(wù)人員的發(fā)展、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療流程等各個(gè)方面。因此，醫(yī)院必須根據(jù)自身的實(shí)際情況，靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡的模式，有效改善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理模式，提高醫(yī)院現(xiàn)有資源的使用效率，增加醫(yī)務(wù)人員的工作積極性和工作效率，保證醫(yī)院在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中發(fā)展得越來越壯大。

參考文獻(xiàn)：

[1] 易力華，郝愛民，周瑩，胡敏敏，袁匯亢.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效和薪酬管理改革中的探索[J].中華醫(yī)院管理雜志，2011（27）：721-723.