變更公司的基本流程精選(九篇)

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第1篇：變更公司的基本流程范文

關(guān)鍵詞 業(yè)主 工程變更 核電站

一、引言

由于建筑工程項目的單一性、復(fù)雜性和長期性的特點，其工程變更是不可避免的。如果業(yè)主對工程變更控制經(jīng)驗不足，管理不善，往往會導(dǎo)致工期延誤、投資失控等情況的發(fā)生，因此業(yè)主必須重視工程變更的管理，確保項目的順利實施。我國紀檢部門已明文規(guī)定：工程變更將作為紀檢部門對工程建設(shè)項目重點控制、檢查的四個工作環(huán)節(jié)之一。國外一些發(fā)達國家，例如美國，對工程變更的控制也很重視，據(jù)美國有關(guān)部門統(tǒng)計，一般工程變更費占合同價格的10-25%，對工程投資影響很大，政府會對投資項目提出嚴格要求并進行專門檢查和評估。

作為中國的第一座引進國外技術(shù)并由國外公司承包建設(shè)的大型商業(yè)核電站，大亞灣核電站不僅引進了核電技術(shù)，也引進了先進的工程管理經(jīng)驗。目前在國家積極發(fā)展核電的能源政策下，大亞灣核電站應(yīng)運成為了中國廣東核電集團發(fā)展核電的人才和技術(shù)基地，近幾年需新建大批的住宿、辦公、培訓(xùn)、招待、運動場館等行政基建項目。行政基建項目組借鑒電站建造時的工程管理經(jīng)驗，結(jié)合行政基建項目的特點，對工程變更管理做了及時的總結(jié)反饋，完善了變更管理，取得了一定的成效。在工程管理的實踐中總結(jié)的一些體會和經(jīng)驗相信對業(yè)界同仁會有些啟發(fā)和幫助。

二、業(yè)主對工程變更的管理經(jīng)驗

（一）要結(jié)合公司和項目，分析引起工程變更的風(fēng)險因素或原因。

引起工程變更的常見因素（見圖1），可以作為參考，另外要結(jié)合自己公司和項目實際，分析引起變更的因素，以便有的放矢，從源頭上控制變更。以大亞灣核電站的行政基建項目為例，通過對2006年引起各項目變更因素的分析，發(fā)現(xiàn)主要有四條：一是施工圖設(shè)計質(zhì)量差；二是用戶需求變化，功能性變更；三是施工技術(shù)規(guī)范書不完善，施工范圍不清或項目遺漏；四是客觀的不可見因素。對引起變更最多的設(shè)計因素（約占總變更額的50%），進一步分析，主要為各專業(yè)間接口（特別是安裝和土建的接口的矛盾）和設(shè)計深度問題。

針對引起變更的主要原因，要及時采取有效應(yīng)對措施，完善變更控制管理。如針對施工圖設(shè)計質(zhì)量差，采取了一系列措施。首先，對設(shè)計任務(wù)委托書，進行分析評估，找出業(yè)主設(shè)計任務(wù)委托書中的不足，并借助工程咨詢公司的力量，編制了《建設(shè)工程設(shè)計任務(wù)委托書標準模板》，規(guī)范了今后設(shè)計任務(wù)委托書的編寫，也使質(zhì)量有了保證。其次，在設(shè)計招標中，采用綜合評標法，并增加技術(shù)標在綜合評標中的比例，最高到40%，使設(shè)計院加大技術(shù)力量投入。第三，在合同條款中明確規(guī)定，由于設(shè)計院的圖紙缺陷，引起工程變更，造成業(yè)主損失，設(shè)計院要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任。第四，加大圖紙審查力度。除了業(yè)主以及施工和監(jiān)理單位審查外，在施工發(fā)標前，還委托專業(yè)公司進行第三方圖紙審查。第三方審查范圍也從國家規(guī)定的強規(guī)的符合性審查擴大到圖紙接口的審查。另外，把那些出圖紙質(zhì)量差的設(shè)計院從公司潛在承包商數(shù)據(jù)庫中刪除，今后不再允許其參加設(shè)計投標。

（二）工程變更控制要采用全過程管理，以預(yù)防為主。

工程變更發(fā)生在實施階段，但一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目初始的籌劃階段。在該階段用戶需求調(diào)查、相互溝通以及項目籌劃人員的預(yù)見能力，對項目的正確定位和預(yù)防重大變更的發(fā)生尤為重要。大亞灣核電基地行政基建項目前期的設(shè)計階段中，有幾個項目發(fā)生的重大變更都是由于用戶需求和形勢變化，導(dǎo)致原方案不再適用。用戶一般不是專業(yè)的工程技術(shù)人員，在項目初期很難系統(tǒng)提出一份專業(yè)、完整的需求報告，而往往是工程建到一定階段，用戶看到實物后又會提出很多變更要求，使項目陷入被動。針對用戶特點，我們把用戶需求標準化，做成一個覆蓋面很廣的菜單式需求表，讓用戶填寫，并簽字確認。在設(shè)計階段，應(yīng)做出直觀的效果圖和模型，讓用戶在方案設(shè)計階段提出意見。這就基本解決了用戶在工程建造階段提出變更要求的問題。另外，項目的籌劃要建立在清楚用戶需求的基礎(chǔ)上，還要從專業(yè)角度了解更多信息，用發(fā)展的眼光明確項目定位，重大項目在必要時可請專業(yè)咨詢公司協(xié)助進行前期籌劃。項目初期完善、深入的工作，可以有效地預(yù)防重大變更的產(chǎn)生。

（三）項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。

工程變更可能會導(dǎo)致工程項目延期和投資失控，但業(yè)主人員也不要談虎色變，一味避免或減少工程變更。實際上有些工程變更的實施可以提升項目的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設(shè)或項目全周期費用控制有利。因此，要辨證地看待工程變更，充分利用變更，使業(yè)主利益最大化。如在大亞灣核電基地員工宿舍二期的建設(shè)中，有幾棟樓的原始地坪較高，且為基巖，原設(shè)計中采用爆破施工降低地坪。在施工過程中，由于該現(xiàn)場與其他已投用的建筑物較近，且在人口較多的生活區(qū)，爆破施工時風(fēng)險很大，進度緩慢。業(yè)主技術(shù)人員經(jīng)研究將建筑物基礎(chǔ)標高提高1米，也不影響建筑物的正常使用，經(jīng)設(shè)計院同意，決定發(fā)出工程變更。該變更為業(yè)主節(jié)省施工費用約138萬，縮短了工期，也大大減少了爆破施工的風(fēng)險。

（四）建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理變更控制與效率的關(guān)系。

做好工程變更管理，業(yè)主首先要建立變更控制的流程和分級授權(quán)審批制度。以大亞灣核電運營管理公司為例，在公司的《合同采購政策》中，規(guī)定了變更處理的原則，如“除非涉及重大質(zhì)量安全問題或可以為公司爭取明顯的效益，應(yīng)盡可能減少設(shè)計和技術(shù)要求的變更?！倍乙坏╉椖坷塾嬜兏痤~超過合同額的15%，變更要由批準原合同的上一級授權(quán)人批準。對于行政基建項目，由于合同額相對較大，如果超過15%，一般要公司董事會批準。在此政策下，項目部也制定了《行政基建項目工程變更管理》程序，對變更的定義、處理流程做了詳細規(guī)定。一般來講，變更審批環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費用，而且各部門在審批中互相補充、制約，也能在一定程度預(yù)防個人主觀因素甚至個人違規(guī)損害公司利益的情況發(fā)生。繁瑣的變更審批流程，需要較長的流轉(zhuǎn)時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。但過分簡化變更控制流程，甚至先實施、再辦變更手續(xù)的做法也是不可取的。建設(shè)單位要根據(jù)本公司的整體管理的要求以及工程項目的特點，正確處理變更控制與工程效率的關(guān)系。

（五）變更控制要充分利用支持單位的力量。

對一般業(yè)主單位來講，由于工程建設(shè)是階段性的，一般不會有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗，與專職從事工程施工的承包商單位相比處于劣勢。因此建設(shè)單位可以和一些專業(yè)公司簽訂一些技術(shù)支持服務(wù)合同，充分利用外部單位的力量和成熟經(jīng)驗。如大亞灣核電基地的行政建設(shè)項目管理中，項目負責(zé)人由業(yè)主人員擔(dān)當，負責(zé)項目的總體協(xié)調(diào)管理。在發(fā)標階段，請造價咨詢單位編制工程量清單，請招標單位編制招標文件并進行技術(shù)評標。在項目實施中，請專業(yè)公司進行第三方圖紙審查，請監(jiān)理公司負責(zé)變更令的編寫、完工工程量簽認，請造價咨詢單位對擬發(fā)出的工程變更進行估價并負責(zé)承包商變更報價審核。這樣專業(yè)公司介入了工程管理的各個環(huán)節(jié)，有效地控制了變更，彌補了業(yè)主技術(shù)和經(jīng)驗不足的缺點。

（六）在變更管理中，要明確各方責(zé)任，進行適當?shù)目己撕图睢?/p>

由于變更產(chǎn)生的原因很多，控制的環(huán)節(jié)也較多，再加上引進外部支持力量參與的人員和單位也多，如果不明確各方的責(zé)任，加強考核，變更控制的有效實施也很困難。在大亞灣核電基地的行政基建項目變更管理中，首先在建設(shè)單位內(nèi)部，對每個變更按引起的原因進行分類，用戶需求變化引起的變更責(zé)任方為用戶，技術(shù)變更責(zé)任方在土建處，先控制由各部門引起變更的累計金額占合同金額的比例，作為部門考核指標，然后再由部門分解到員工量化績效考核中，考核直接和年度考績及獎金掛鉤。對于外部單位，在合同條件中也明確規(guī)定了獎懲細則，考核他們的工作效率和效能。這樣充分調(diào)動了所有參與人員的責(zé)任心和主動性，構(gòu)筑起控制變更的道道屏障。

三、案例分析

大亞灣核電基地員工宿舍二期工程主要包括9棟6層的宿舍樓及小區(qū)的道路、綠化和半地下停車場。項目的預(yù)算金額為7000萬元人民幣，各種合同（含設(shè)計、監(jiān)理、咨詢、家具、施工等）的累計合同額為6500萬。在工程變更的管理中，業(yè)主項目組嚴格按照規(guī)定的變更流程（見圖2），充分利用支持單位的技術(shù)力量和經(jīng)驗，對每個變更的必要性、合理性進行把關(guān)，對變更方案和工程量及造價進行嚴格審查，并充分汲取員工宿舍一期的經(jīng)驗，調(diào)動項目管理人員的積極性，使工程變更得到了有效控制。

以土建施工部分為例，其合同額為5760萬，工期為12個月。工程變更統(tǒng)計如表1。

其中最大的一個費用變更是由于設(shè)計院沒有充分考慮大亞灣沿海、雨量大、臺風(fēng)多的氣候條件，屋面和墻體防水設(shè)計不完善所造成的，單個變更的金額為49.7萬元。

大亞灣核電站作為中國上世紀引進國外技術(shù)的最大的合資項目，工程的管理和公司的商務(wù)流程引進了香港和法國的模式，一直發(fā)揮著良好的作用。文中所述的行政基建項目的變更管理是在原來工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前的實際情況，不斷總結(jié)、完善而形成，在工程實踐中得到了驗證。在近期完工的三個項目中，工程變更累計金額與合同額的比例分別為10%、5.5%和負2.4%，并且全部在項目的預(yù)算金額內(nèi)。工程變更管理貫穿于工程全過程，對工程影響重大。業(yè)主作為項目的投資方和受益方，要高度重視，勤于總結(jié)反饋，充分利用外部經(jīng)驗和力量，結(jié)合公司和項目的特點，制定完善的工程變更管理制度，對工程進行科學(xué)管理，以保證項目的順利實施。

（作者單位：大亞灣核電運營管理公司，天津大學(xué)管理系96屆畢業(yè)生）

參考文獻

李維芳：工程變更確認與控制，《建筑經(jīng)濟》，2007年第3期。

孟憲海：國際工程變更因果分析與管理，《施工技術(shù)》，2007年第2期。

第2篇：變更公司的基本流程范文

關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；經(jīng)營管理；業(yè)務(wù)流程；策略

前言

物業(yè)公司經(jīng)營基本業(yè)務(wù)流程設(shè)計以現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念為思想基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上進行優(yōu)化設(shè)計和重新調(diào)整，以為業(yè)主和非業(yè)主提供良好的生活環(huán)境。在新形勢下，以一種經(jīng)營管理策略變革和調(diào)整的態(tài)勢，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

一、物業(yè)公司經(jīng)營管理目標和范疇

物業(yè)公司經(jīng)營方面目標以區(qū)域內(nèi)部信息化和市場化為基礎(chǔ)，以業(yè)主需求和生產(chǎn)經(jīng)營管理整合開發(fā)為長遠發(fā)展目標。通過制定出的經(jīng)營管理方法，在傳統(tǒng)經(jīng)營手段的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)存問題進行整合改革，以全新的技術(shù)開發(fā)能力和手段，探尋出相應(yīng)的策略路徑。從項目研究理論范疇來講，物業(yè)公司管理房屋的維修與修繕、綠化、衛(wèi)生、治安、車輛交通、公用市政設(shè)施、違章建筑和多種生活服務(wù)等。從其涉及的經(jīng)營管理范疇來講，除了以盈利為目的外，還要盡可能的在有限的資源中，重組出滿足業(yè)主需求的新型管理。物業(yè)公司經(jīng)營管理涉及管理、服務(wù)、樓宇管理、房屋管理、物業(yè)保險、看護、綠化等多方面內(nèi)容。需要從整體服務(wù)理念和管理層次上進行努力，以達到滿足業(yè)主需求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

二、物業(yè)公司經(jīng)營管理策略創(chuàng)新路徑分析

創(chuàng)新原因：原有物業(yè)公司經(jīng)營管理模式，注重對業(yè)務(wù)流程和管理方面的重視，往往忽略了發(fā)展中的問題。在此背景管理之下，缺乏變革策略思想，管理經(jīng)營中往往處于松散局面，無遠期發(fā)展優(yōu)勢。在企業(yè)管理方略中，以初步管理成效實現(xiàn)企業(yè)管理價值，強調(diào)以業(yè)務(wù)流程重組規(guī)劃管理目標，樹立業(yè)務(wù)流程重組管理基本方略，并立足于管理主體，將更有能力在管理層和決策層中實現(xiàn)新的發(fā)展契機。探究路徑如下：

(一)創(chuàng)新管理手段和方法

物業(yè)公司從人員管理角度加強其經(jīng)營管理手段的主要方式就是以優(yōu)化資源配置來整體提升職工素質(zhì)，尤其在流程化、制度化的管理層面，以綜合素質(zhì)的優(yōu)質(zhì)人才作為物業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)后盾。尤其通過績效考核制度，整體實現(xiàn)管理水平的綜合提升。打造企業(yè)品牌形象：物業(yè)公司經(jīng)營管理策略創(chuàng)新機制研究，有賴于通過打造企業(yè)品牌形象，實現(xiàn)全方位、科學(xué)化、立體化和多方面協(xié)調(diào)作用機制管理的全面化，風(fēng)險化管理分析和評估體系，并最大限度的滿足客戶需求，帶動企業(yè)形象發(fā)展和信譽度提升，整體拓寬市場占有率。

(二)提升企業(yè)服務(wù)理念宗旨

品牌形象的樹立，需要提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量作為基礎(chǔ)后盾展開，并以優(yōu)質(zhì)客戶資源和特色服務(wù)，整體實現(xiàn)經(jīng)濟增長，并在滿足客戶需求基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的全新發(fā)展。作為物業(yè)管理方而言，以文化、業(yè)務(wù)、服務(wù)、餐飲服務(wù)，來實現(xiàn)業(yè)主和自身的雙收，是一項具有拓展前景的策略發(fā)展。

(三)拓寬業(yè)務(wù)渠道及合作發(fā)展

在中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型中，借鑒國內(nèi)外先進物業(yè)公司經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗，“取其精華”，并創(chuàng)新自身管理，深層次挖掘和培養(yǎng)優(yōu)秀中層管理人員，并整體縮小與其他企業(yè)的差距。物業(yè)公司為客戶提供購置家具服務(wù)或者餐飲服務(wù)等，為公司業(yè)務(wù)的拓展添磚加瓦。物業(yè)公司經(jīng)營管理策略中，要實現(xiàn)與行業(yè)共榮發(fā)展，可通過強強聯(lián)手和密切合作，在商業(yè)化經(jīng)濟和服務(wù)水平上綜合提升。以完善的管理經(jīng)營宗旨，在購房和整體開發(fā)階段，為業(yè)主提供完善的綠色服務(wù)。尤其在商機把握上，以房產(chǎn)客戶在購入房產(chǎn)后到入住階段為黃金發(fā)展期，并最終實現(xiàn)物業(yè)公司的經(jīng)營創(chuàng)收。物業(yè)公司的經(jīng)營與管理要以前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)力的目光，從策略變更到實踐，充分實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益統(tǒng)一，立足精英團隊，共謀發(fā)展理念。作為管理者，挖掘發(fā)展目標和基本出路中的整體性問題，并應(yīng)用管理方式，以硬的技術(shù)和完整的管理制度，獲得企業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)重組的勝利果實。在市場化和經(jīng)濟化發(fā)展的今天，物業(yè)公司必須以憂患意識整體實現(xiàn)一體化目標化管理。在經(jīng)營管理體系策略改革中，融合法律、評估、咨詢等相關(guān)業(yè)務(wù)的一體化多元化發(fā)展為契機，尋求新的發(fā)展路徑。

三、結(jié)語

物業(yè)公司的經(jīng)營與管理要以正確理論指導(dǎo)實踐，以實踐鑒別經(jīng)營管理成效。本研究為基于現(xiàn)代服務(wù)意識和服務(wù)理念，提升現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理策略變更問題的路徑策略，通過多渠道的努力，來確保企業(yè)為業(yè)主提供滿意的服務(wù)。在企業(yè)管理和決策為先導(dǎo)的治理環(huán)節(jié)中，落實物業(yè)公司經(jīng)營管理理念和策略方法，以重組化思考，整體確保物業(yè)經(jīng)營管理走向正規(guī)化。

參考文獻：

[1]廖榮麗.談國有體制下物業(yè)公司的經(jīng)營與管理[J].中國經(jīng)貿(mào),2016(4):99-100.

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[3]黃遠標.廣州市保安服務(wù)業(yè)管理現(xiàn)狀及對策研究[D].西南交通大學(xué),2014.

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[5]張華.南京市保障性住房社區(qū)商業(yè)管理研究[D].東南大學(xué),2014.

[6]圓桌論壇—新形勢下求解經(jīng)營難題[J].城市開發(fā)：物業(yè)管理,2012(3):27-31.

第3篇：變更公司的基本流程范文

隨著信息時代的來臨，IT已經(jīng)成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了提高自己的競爭力，建立了各種信息系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等等，這些系統(tǒng)最后都要進到企業(yè)的IT營運體系中。但信息技術(shù)的運用能否真正提升企業(yè)的核心競爭力，并不完全取決于企業(yè)在信息技術(shù)產(chǎn)品方面的投入，而更為重要的是對信息技術(shù)的運用過程進行管理。這也就是人們常說的“三分技術(shù)、七分管理”。

如果IT的整個運行維護管理做得不好，那么建好的系統(tǒng)其使用效果將大打折扣。目前企業(yè)IT運維中存在的普遍問題有：

(1)主機和網(wǎng)絡(luò)等各類基礎(chǔ)設(shè)施來自于多年來大大小小項目的建設(shè)，其資源信息分散和記錄的不完整，難于隨時了解每臺設(shè)備的各種詳細信息，如使用、維修保修情況，無法實現(xiàn)對各信息系統(tǒng)的運行狀況進行全面統(tǒng)計、分析、判斷。管理人員也不能及時、全面地了解IT資源使用情況，系統(tǒng)運維管理決策能力不足。

(2)在遇到一些問題集中發(fā)生時，由于沒有合理地設(shè)定一個優(yōu)先級，過去往往是按照先后順序來響應(yīng)，對一些后發(fā)生而相對重要的事情，可能會延誤解決時間。

(3)不能及時得到翔實的統(tǒng)計信息，目前的故障處理記錄基本上是手寫的，每個人各自記各自的，書寫不規(guī)范，難免有遺漏，并造成統(tǒng)計起來困難。難于滿足用戶提出的要求。

(4)對維護人員的工作沒辦法量化，也就無法進行合理的考核。

(5)沒有知識庫，信息無法及時保存和共享，個別關(guān)鍵崗位員工的離職會影響到工作，因為他們的知識、經(jīng)驗儲存在自己的頭腦中，因此，一旦他們離開，就會給正常工作帶來困擾。

2 ITIL―IT服務(wù)管理（ITSM）的事實標準

1989年，英國政府所屬的計算機和電信局部門（CCTA）[后來并入英國商務(wù)部（OGC）]收集和分析各種組織解決IT服務(wù)管理問題方面的信息，找出那些對本部門和在英國政府部門中的客戶有益的做法，提出了信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫（ITIL），它是一套IT服務(wù)管理指南，目的是保證更好地使用信息技術(shù)服務(wù)和資源。在此之后，OGC又在HP、IBM、BMC、CA等主流IT資源管理軟件廠商近年來所作出的一系列實踐和探索的基礎(chǔ)之上，總結(jié)了IT服務(wù)的最佳實踐經(jīng)驗，形成了一系列基于流程的方法，用以規(guī)范IT服務(wù)的水平。到20世紀90年代中期，ITIL已成為ITSM的事實標準。2005年12月，ITIL正式成為國際標準ISO20000 。其它公司開發(fā)的IT管理“最佳實踐”大部分都明確宣稱其是遵循ITIL的。

圍繞ITIL已經(jīng)形成了一個具有完整價值鏈的IT服務(wù)管理行業(yè)，這個行業(yè)包括出版、培訓(xùn)、咨詢、認證、軟件和行業(yè)組織等。

3 ITIL的內(nèi)容

ITIL將企業(yè)的IT運營管理工作按照流程進行合理地整理，形成十個核心流程和一個管理職能，分別為：事件管理、問題管理、配置管理、變更管理、管理、能力管理、可用性管理、服務(wù)持續(xù)性管理、財務(wù)管理、服務(wù)級別管理；管理職能是服務(wù)臺。前5個流程和服務(wù)臺職能屬于服務(wù)支持流程，主要滿足日常運作的基礎(chǔ)服務(wù)；后5個流程屬于服務(wù)提供流程，它的任務(wù)是在服務(wù)能力、持續(xù)性、可用性等服務(wù)級別目標和服務(wù)成本之間進行合理的權(quán)衡。

ITIL各流程的含義如下：

事件管理（Incident Management）：識別偶發(fā)的事件，在出現(xiàn)事故時盡可能快地恢復(fù)服務(wù)的正常運營，避免它造成業(yè)務(wù)中斷。

問題管理（Problem Management）：對服務(wù)臺識別的一些或多起事件的潛在原因加以診斷，找出事故產(chǎn)生的真正原因，安排改正IT基礎(chǔ)設(shè)施的錯誤并進行問題預(yù)防指導(dǎo)。

配置管理（Configuration Management）：識別和確認系統(tǒng)的配置項，記錄和報告配置項狀態(tài)和變更請求，檢驗配置項的正確性和完整性。配置管理為事故管理、問題管理、變更管理和管理提供基礎(chǔ)。

變動管理（Change Management）：變動管理過程確保使用標準方法和規(guī)程有效且迅速處理所有變動，以減少任何有關(guān)事故對服務(wù)的影響。

管理（ Realease Management）：通過控制軟件、硬件的發(fā)行和版本確保信息系統(tǒng)資產(chǎn)的安全，并消除不同版本引起的潛在問題。

服務(wù)級別管理（Service Level Management）：服務(wù)水平管理的目標是通過協(xié)調(diào)IT用戶和提供者雙方的觀點，實現(xiàn)特定的、一致的、可測量的服務(wù)水平，服務(wù)級別協(xié)議規(guī)定了服務(wù)雙方各自的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

可用性管理（Availablity Management）：可用性管理是通過分析用戶和業(yè)務(wù)方的可用性需求以優(yōu)化和設(shè)計IT基礎(chǔ)架構(gòu)的可用性，從而確保以合理的成本滿足不斷增長的可用性需求的管理流程。

能力管理（Capacity Management）：指在成本和業(yè)務(wù)需求的雙重約束下，通過配置合理的服務(wù)能力使組織的IT資源發(fā)揮最大效能的服務(wù)管理流程。

持續(xù)性管理（Continuity Management）：在盡量少的中斷客戶業(yè)務(wù)情況下，提供IT服務(wù)，并在IT系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，以可控的方式恢復(fù)。

財務(wù)管理（Financial Management）：確定IT服務(wù)的成本核算，設(shè)定預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)提供的服務(wù)收取費用。

服務(wù)臺（Service Desk）：服務(wù)臺是一項管理職能而不是一個管理流程，其主要目的是協(xié)調(diào)用戶和IT服務(wù)部門之間的關(guān)系，對來自用戶的服務(wù)請求進行初步處理。當它無法解決這些請求時，它就將這部分請求轉(zhuǎn)交給相應(yīng)的支持小組并負責(zé)協(xié)調(diào)各小組和用戶的交互。此外，服務(wù)臺還為其它管理流程提供了接口。

4 ITIL的實施

ITIL通過事件管理、問題管理等流程支持IT基礎(chǔ)架構(gòu)和組織業(yè)務(wù)的持續(xù)運作，保證IT資源的有效利用和業(yè)務(wù)運作的高可用性、高持續(xù)性和高安全性。ITIL將所有IT投入納入統(tǒng)一核算，為考核IT服務(wù)的成本和效益提供了可靠的評價依據(jù)。

ITIL是從實踐中得來的精髓，不是僵化的教條，ITIL理論博大精深，不可能在短期內(nèi)在企業(yè)中全面實施。應(yīng)深入理解ITIL的核心理念，根據(jù)實際情況，建立適合本企業(yè)的流程規(guī)范。引入ITIL推動IT運營管理的時機也非常重要，不能超前太多，也不能滯后太多。畢竟實施ITIL要耗費大量的人力財力物力，當系統(tǒng)的重要性及其關(guān)注點還沒有達到這一步的時候，超前實施就會造成不理解，就會破壞了事情的嚴肅性。如果太滯后了，到時就會手忙腳亂出事情。

具體實施過程通常分為三步：

一是現(xiàn)狀評估階段，通過調(diào)研，對目前運維現(xiàn)狀進行評估；

二是設(shè)計階段，組織架構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計、角色設(shè)計；

三是流程電子化。

這其中第二階段最重要，因為設(shè)計的好壞直接影響到實際工作流程，二三階段也是有交叉的，電子化的時候，如果發(fā)現(xiàn)不合適的流程，就及時修改再電子化。

目前比較著名的IT服務(wù)管理平臺有惠普公司的HP Openview ServiceDesk、CA公司的Unicenter、IBM公司的Tivoli和BMC公司的Remedy，這些產(chǎn)品可實現(xiàn)IT服務(wù)臺管理、配置管理、事件管理、變更管理等多個功能。它們采用統(tǒng)一的支持模式及過程工作流，實現(xiàn)了面向業(yè)務(wù)和服務(wù)的高效管理，并使運維服務(wù)各崗位之間能夠共同工作、分享信息，最終幫助企業(yè)提高IT服務(wù)水平。

ITIL也有不完善的地方，它僅僅告訴你做什么，而沒有告訴你怎么做；在如何對后臺的軟硬件做主動監(jiān)測，預(yù)先發(fā)現(xiàn)故障方面也沒有反映出來。當然，ITIL也是在不斷完善中，在以后版本中它可能會加入這些東西。

5 結(jié)束語

伴隨著信息化的歷史機遇，IT服務(wù)管理時代已經(jīng)到來。企業(yè)如果按照ITIL思想去指導(dǎo)建設(shè)IT的運維管理，成效將是非常明顯的。

第4篇：變更公司的基本流程范文

閉鍵詞：集團公司，本桿管理，績效管理

0、引曲言

自海外外集團公司績效管理的實踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當用于促使企業(yè)沉舊審視本身的產(chǎn)品、效勞取流程、出無續(xù)調(diào)劑運營和略、劣化外部管理等工做中。本文談?wù)摿藢⒈緱U管理的念惟和人邦集團公司的績效管理相解開的集團公司績效管理計劃。

1、本桿管理的本理

本桿管理來流于20世紀70暮年代末80暮年代初，非指出無續(xù)覓覓和研討同行公司的最好實踐，將本企業(yè)取其入行比擬、剖析、判續(xù)，經(jīng)由連續(xù)出無續(xù)的教習(xí)、還鑒取超越，使企業(yè)本身得到出無續(xù)改入，收亮劣良業(yè)績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續(xù)性的評價入程，仍非規(guī)劃和組織實行的入程，通功出無續(xù)地將本企業(yè)的流程取同行業(yè)中一流企業(yè)比擬擬，獲得企業(yè)改良運營績效的信做并以信做數(shù)據(jù)為依據(jù)造訂綱的，用以改良企業(yè)本身的工做流程。

2、本桿管理取績效管理的閉解

2.1績效管理取本桿管理的同同特色

績效管理非指通功管理者和個己經(jīng)由溝通造訂績效綱的規(guī)劃、入行績效考察，以某類方式激勵員工連續(xù)降上業(yè)績并最末實現(xiàn)企業(yè)綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業(yè)的管理方式，其同同特色無：實行的最末綱的都非為了實現(xiàn)企業(yè)既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵員工出無續(xù)降上自人；非一類連續(xù)改入的入程，便出無續(xù)入行企業(yè)自人超越的良性輪歸入程。

2.2以綱的為預(yù)遲期的績效管理考評軌造須要引入本桿管理

2.2.1樹立績效管理考評軌造的做用

自拜托代辦署理實際的角度來望，績效考評軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵取約束題綱的一項無效的軌造部署。反在中央企業(yè)中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評軌造來使集團的個己行為趨于和諧分歧。績效管理閉注的非如何閉于運營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵，以改良企業(yè)集團的業(yè)績。閉注績效的實量反在于那些評價信做的實際效用，呈現(xiàn)了什么樣的評價信做無效和如何當用那些信做來入行管理等。

2.2.2績效考評評價指本的變更

綱后，人邦中央企業(yè)采取《邦無資本金效績評價規(guī)則》指本體解入行績效評價，當評價體解頭從把企業(yè)零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財務(wù)指本繳入績效評價體解，并將工商類合做性企業(yè)績效評價指本體解開為三個層從，便基本指本、建改指本和評議指本，閉于指本采取了綜開評開的方式，使得企業(yè)愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業(yè)背責(zé)己運停業(yè)績考察久行辦法》，將邦無資產(chǎn)運營的義務(wù)降實到企業(yè)背責(zé)己，體現(xiàn)了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評價相統(tǒng)一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業(yè)和企業(yè)的特色，較好地銜交了企業(yè)短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實現(xiàn)了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團公司績效考評未經(jīng)自沉視評價委婉換到沉視管理，自事前的、被動的動行指本反映收鋪到入程中自動的、動態(tài)的行為驅(qū)動。

2.2.3本桿管理取績效考評管理解開的可以性

集團公司現(xiàn)行的績效評價取管理體解交收了良長邦外劣良績效評價取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價尺度非閉于評價閉于象剖析評判的本尺，非評價體解的閉鍵取中口?？嫌喠嗽u價尺度才能使評價指本無據(jù)可依，以便閉于評價閉于象效績做出兒反、恰當?shù)呐欣m(xù)；同時造訂略粗、規(guī)范的評價尺度，才可以加長評價工做中己為果葷閉于評價解果的影響，刪強了評價的可操擒性，也使評價解果具無從觀性和威望性。反在現(xiàn)行的評價體解中，計量指本評價尺度值由邦度財政部依據(jù)齊邦企業(yè)(單位)會計決算及財務(wù)道演開戶數(shù)據(jù)資料，并依照邦度尺度劃開的企業(yè)行業(yè)范圍類型統(tǒng)一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業(yè)集團管理的特色，由集團兒公司參照企業(yè)績效評價尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評價程序，便可將本桿管理引入績效評價取管理中。

2.3本桿管理當用于績效管理的意義

本桿管理未被中方邦度企業(yè)認為非改良企業(yè)運營績效、降上企業(yè)合做力最無用的一個管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現(xiàn)反在：

(1)促使運營者去收現(xiàn)題綱，促使組織覓到零體運營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現(xiàn)取剖析，敏捷改良企業(yè)運營績效。

(2)它非一個和略履行的入程，企業(yè)和略所劃訂的綱的被開解為各個暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評價解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實行。本桿的指本己彼聯(lián)解、互相彌挖，同同構(gòu)敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統(tǒng)一行來。

(3)本桿管理活動促入了企業(yè)激勵機造的完好。果為代辦署理實際的亡反在，現(xiàn)代企業(yè)的一切者必需設(shè)計一套良好的激勵機造來引導(dǎo)運營者朝滅股中財貧最大化方背行入。績效評價尺度的挑選曲交影響到激勵機造的負本取可，樹立了以行業(yè)火平為基本的尺度來評價運營者的業(yè)績，更好地體現(xiàn)了閉于運營者按績效付酬的本則。

3、邦度電網(wǎng)公司體解本桿管理的初步實踐

出無長集團公司反在探索本桿管理的實踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網(wǎng)公司出臺了《閉于開鋪邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做的指里望法》、《邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產(chǎn)、資產(chǎn)運營、電網(wǎng)運行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項指本，反在區(qū)域公司、費電力公司和地市供電企業(yè)之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實行無5個步驟：剖析現(xiàn)狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實踐、連續(xù)改入。閉于本要脆持齊里比擬、動態(tài)比擬、連續(xù)改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項軌造，便信做宣布軌造、評價軌造、入程控造管理軌造、博報軌造、交流軌造；沉視業(yè)務(wù)流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺，將本桿管理的理念引入績效管理。自實踐的情形來望，由邦度電網(wǎng)公司組織開鋪的創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做閉于齊里晉降電網(wǎng)企業(yè)的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊葷量無非常大的促入做用。各個單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動，出無續(xù)收現(xiàn)亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實的基本。

4、企業(yè)集團將本桿管理當用于績效管理的流程談?wù)?/p>

4.1流程設(shè)計的基本念道

基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業(yè)績效管理流程。

4.2將本桿管理當用于企業(yè)績效管理的管理流程

4.2.1肯訂方背，確認需供，確立績效管理改入計劃

自改入和降上績效的角度動身，閉于本企業(yè)的義務(wù)和產(chǎn)出的略粗外容入行開解，覓出各個被評價從體之間各項相閉指本的同同，構(gòu)敗評價指本。

以工商類合做性企業(yè)績效評價體解為例，企業(yè)集團現(xiàn)行的績效考評體解包括財務(wù)效害狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個方里的外容。企業(yè)集團實反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。

4.2.2樹立教習(xí)型的本桿管理團隊

頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業(yè)學(xué)問的員工介入。其從，企業(yè)反在挑選團隊敗員時，當脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務(wù)等本則。同時要部署培訓(xùn)，讓每一個便將被考察的閉于象渾楚團隊反在做什么，反在齊部企業(yè)集團塑造積極教習(xí)的氛圍。

4.2.3信做網(wǎng)羅取管理

為了實實反映企業(yè)的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當入行信做的網(wǎng)羅取管理。頭后，當研討本身綱后績效的實際情形，確認企業(yè)處于什么位放。然后網(wǎng)羅可以敗為本桿企業(yè)的資料取數(shù)據(jù)，從要非企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最好實踐。

集團公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團公司統(tǒng)一的本桿數(shù)據(jù)庫。閉于于外部本桿管理的信做網(wǎng)羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實現(xiàn)信做的同享，通常會被閉于方交蒙。

4.2.4本桿瞄準——鎖訂最好本桿企業(yè)

肯訂瞄準的略粗外容，挑選本桿企業(yè)(或許部門)。挑選被瞄準的本桿當遵攻兩個本則：具無卓著的業(yè)績；被瞄準范疇取本企業(yè)相似。后當反在企業(yè)集團外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業(yè)，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業(yè)的選取時，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業(yè)仍陳出無非幻念的本桿企業(yè)。

好比：出無愿同享信做和資料的企業(yè)；出無數(shù)據(jù)資料或許閉鍵數(shù)據(jù)資料短長的企業(yè)；綱的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程取本組織好同太大的企業(yè)；溝通難題且難引收讓議的企業(yè)。

4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計劃

覓出本企業(yè)取綱的企業(yè)好距和造訂績效綱的時必需閉于收集的數(shù)據(jù)入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運營范圍好同以及果為范圍經(jīng)濟造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運營職能和集權(quán)火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運營環(huán)境的出無本果葷而收生的好同等。入行數(shù)據(jù)剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計劃。

4.2.6敗立博門大組推入績效改入計劃的實行

大組的從要義務(wù)無三個方里：第一，為績效改入計劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項綱的實行規(guī)劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機構(gòu)之間的閉解；第三，處放實行入程中的例外事情。

閉于于企業(yè)外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當績效綱的和改入計劃造訂出來當前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動力。做為一類變革，本桿管理的實行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實現(xiàn)。

4.2.7網(wǎng)羅反饋信做

將上述活動中的各項入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達給員工，入而依據(jù)齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規(guī)劃計劃。本桿管理夸大的非連續(xù)性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實行入程入行準確無效的測評非閉鍵。反在測評的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項綱實行相閉的齊體資料加加到本桿數(shù)據(jù)庫中。值得留意的非，特訂的本桿項綱的實行會給某些從要的評價指本帶來背里影響，反在其后續(xù)行為和連續(xù)改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當當引行腳夠的沉視。

4.2.8采取激勵腳腕促入“閉于本”行為

本桿管理的實行必需得到薪酬軌造的收持，使集團公司可以通功罰劣罰劣來調(diào)動組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務(wù)、收放罰金以及遲期權(quán)、遲期股等腳腕來強化閉于本的解果。以考察解果為依據(jù)閉于組織的每個層級入行激勵，形敗連續(xù)的動力，將本桿管理念惟外化為企業(yè)文化。

5、本桿管理當用于績效管理的特色和亡反在的題綱

5.1特色

以本桿管理為從線的績效管理的各個步驟非一個輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動態(tài)的，而到達和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業(yè)集團須要閉于本桿瞄準數(shù)據(jù)庫入行及時更舊，可睹那非一個出無停地逃蹤本桿的連續(xù)改入入程。

5.2亡反在的題綱

果為本桿管理反沉指本量化，果而也會呈現(xiàn)一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業(yè)績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會招致功上的管理敗本。

第5篇：變更公司的基本流程范文

本文通過對城建公司在企業(yè)發(fā)展過程中所承擔(dān)的工程建設(shè)項目、業(yè)務(wù)流程與企業(yè)管理組織架構(gòu)間相互沖突的分析，提出對城建公司企業(yè)管理組織架構(gòu)進行業(yè)務(wù)流程再造，在城建公司原有管理組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立相對彈性的企業(yè)項目管理組織架構(gòu)，以滿足城建公司所承擔(dān)項目特色不斷發(fā)展的需要。

關(guān)鍵詞：城建公司；流程再造；企業(yè)項目管理；企業(yè)項目管理決策層；管理層；實施層；執(zhí)行層

Abstract:By the analysis of the conflict between the engineering construction projects, business process and business management organizational structure which undertaken by urban construction companies in the process of enterprise development, point out that take business process reengineering for the corporate management organizational structure of urban construction, on the basis of the original management organizations in urban construction companies architecture to build a relatively flexible enterprise project management organizational structure to meet the evolving needs of the project characteristics bear by the urban construction companies.Key words: construction company; process reengineering; enterprise project management; enterprise project management decision-making; management; implementation layer; executive level

中圖分類號TU2文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、我國城建公司現(xiàn)階段企業(yè)管理的問題根源

1、概述

城建公司是地方政府因應(yīng)城市發(fā)展的需要而成立的承擔(dān)政府開發(fā)管理職能、受當?shù)厝嗣裾奈羞M行征用土地、拆遷、安置的建設(shè)開發(fā)公司。

隨著國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，地方政府固定資產(chǎn)投資加大，這必將給地方城建公司的成長和發(fā)展帶來新的機遇和挑戰(zhàn)。一方面，固定資產(chǎn)投資規(guī)模總數(shù)不斷增長，固定資產(chǎn)投資范圍越來越廣，從最初單一的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，陸續(xù)擴展到房建、地鐵，特別是地方城市不斷出現(xiàn)的新城市建設(shè)、國家安居工程建設(shè)，以及城市軌道建設(shè)；二來，單個固定資產(chǎn)投資項目投資額越來越大，項目所綜合專業(yè)工程越來越多，涵蓋從市政道路、土建安裝工程、通訊一體化等。另外，隨著國家固定資產(chǎn)投融資體制改革不斷深化，一些地方城建公司更成了地方政府投融資的平臺，承擔(dān)地方政府債務(wù)轉(zhuǎn)化。

隨著這些固定資產(chǎn)投資特性的轉(zhuǎn)變，對承擔(dān)著地方政府固定資產(chǎn)投資建設(shè)者的城建公司來說，只有隨著經(jīng)濟特性的發(fā)展，不斷推動公司內(nèi)部從企業(yè)文化到企業(yè)組織流程的變革，才能不斷滿足企業(yè)發(fā)展和地方政府投資的需要。

2、企業(yè)管理特點及所面臨的問題

城建公司的總經(jīng)理一般由地方政府指定，組織上一般率屬于政府城建主管部門管轄，城建公司的管理模式及人員組織架構(gòu)類似于事業(yè)單位的基本運作模式。同時，城建公司具有企業(yè)單位的特點，從前期的項目立項到項目建設(shè)過程中的招投標、材料采購等，必須遵循市場規(guī)則，參與市場競爭。城建公司也承擔(dān)著地方政府固定資產(chǎn)投資保值增值的工作，城建公司的每項固定資產(chǎn)投資，還須經(jīng)受住社會化和地方政府財務(wù)審計部門的審計。

城建公司企業(yè)組織架構(gòu)一般以職能劃分為主，實行直線職能式組織管理模式，這是一種金字塔型層級命令控制體系。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，職能部門專業(yè)能力相對較強而部門間協(xié)調(diào)溝通機制較少，項目工作聯(lián)系更多地通過職能部門經(jīng)理上升到主管層面解決。職能部門內(nèi)部還存在專業(yè)、崗位不同分工，根據(jù)不同的項目，安排相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)管理人員進行管理。如下圖1.

這種組織的工作程序和職責(zé)規(guī)范明確，便于工作控制。但是，職能部門間的協(xié)調(diào)溝通機制繁瑣、信息流程耗時較長且效率低下，越來越不適應(yīng)多項目發(fā)展的需要。特別是隨著單個建設(shè)工程項目規(guī)模、投資額越來越大，專業(yè)類別越來越多，項目建設(shè)的成敗越來越取決于建設(shè)項目的流程控制和專業(yè)精細化分工及專業(yè)間順暢的溝通協(xié)調(diào)機制。

另外，隨著城建公司所承擔(dān)的地方政府基礎(chǔ)建設(shè)項目類別不斷增長的需要與政府企事業(yè)單位精簡機構(gòu)政策導(dǎo)向，也對城建公司的企業(yè)組織管理模式的變革和發(fā)展提出了新的要求。為了適應(yīng)不斷變化中的市場環(huán)境，滿足地方政府對城建公司企業(yè)自身建設(shè)的要求，城建公司的企業(yè)管理模式及其流程再造逐漸成為了城建公司企業(yè)管理不斷發(fā)展的必要條件。本文擬以項目管理為出發(fā)點，以理順項目管理信息流程、加強項目協(xié)調(diào)溝通機制為目的，對城建公司的企業(yè)管理流程進行梳理再造，塑造企業(yè)核心競爭力。

二、城建公司企業(yè)管理方法的改進方法初探――企業(yè)流程再造

1、企業(yè)流程再造概念及方法簡述

企業(yè)流程再造，是通過對流程的規(guī)劃、設(shè)計、運轉(zhuǎn)及控制等整個程序?qū)嵭邢到y(tǒng)地、全過程管理，從而達到全面優(yōu)化企業(yè)功能的目的。其實質(zhì)是通過對業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、人員進行業(yè)務(wù)信息流程重組來提高組織的運作效率和競爭力，進而提升整個組織的素質(zhì)，達到對企業(yè)經(jīng)營管理活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮、綜合協(xié)調(diào)。流程再造的結(jié)果會直接體現(xiàn)在實現(xiàn)工作目標的路徑和順序的變更上。

流程再造必須創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，通過再造轉(zhuǎn)換管理模式，使先進的信息技術(shù)真正發(fā)揮管理效益。對國有企業(yè)而言管理流程再造雖然不會像其它企業(yè)對原有管理流程具有顛覆性，但是從長遠來看利用信息化手段對原有無論是業(yè)務(wù)流程還是管理進行逐步變革和整合，是企業(yè)管理和信息化發(fā)展的必然趨勢。

2、城建公司企業(yè)流程再造初步探討

鑒于國有企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營方式、管理模式上的特殊性，國有企業(yè)管理流程再造，主要是是利用信息手段為主，以項目為核心，對企業(yè)組織架構(gòu)的管理進行業(yè)務(wù)流程和管理流程整合、重塑。具體到城建公司的企業(yè)管理流程重組，需要考慮企業(yè)流程再造的現(xiàn)實性和可操作性，同時兼顧企業(yè)組織架構(gòu)的彈性發(fā)展。為此，在不徹底打散企業(yè)組織原有基本架構(gòu)的前提下，利用企業(yè)內(nèi)部人力資源或從社會引入專業(yè)項目管理公司，根據(jù)不同的建設(shè)開發(fā)項目，組建相對松散的項目管理機構(gòu)，對項目的開發(fā)建設(shè)進行綜合協(xié)調(diào)管理。如下圖2.

流程改造過程中，主要抓住業(yè)務(wù)信息溝通機制的幾個方面：會議流程、溝通機制、匯報流程、會議內(nèi)容、業(yè)務(wù)內(nèi)容、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立；監(jiān)督、檢查；項目管理人員崗位再培訓(xùn)的內(nèi)容、方式和方法。職能管理人員的再培訓(xùn)是企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)，也是企業(yè)流程再造能否成功的關(guān)鍵。

改造后的企業(yè)管理流程特點主要有：

1）管理決策層面，仍維持簡潔的直線式，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，這種信息流程設(shè)計使得所有的決策及決策支持信息反饋及時、真實，避免了信息多層傳遞時不及時、失真。

2）管理層面，組建以各職能部門項目管理專業(yè)人員參與的松散的項目管理機構(gòu)，該機構(gòu)總協(xié)調(diào)人可根據(jù)項目特點的需要，由職能部門負責(zé)人分別負責(zé)。對于投資規(guī)模比較大、復(fù)雜的開發(fā)建設(shè)項目，引入專業(yè)項目管理公司承擔(dān)項目的主要協(xié)調(diào)管理職能。保持管理層面的彈性，是本流程改造的主要特點之一，它主要是根據(jù)項目的特點及城建公司的發(fā)展，對項目的管理層進行彈性調(diào)度和管理，既要提高項目管理的實效性，又要使企業(yè)管理架構(gòu)不致無形擴大增加企業(yè)管理負擔(dān)。而保持項目管理層彈性的方法之一就是合理地利用行業(yè)專業(yè)管理資源，根據(jù)國家行業(yè)管理政策，積極利用專業(yè)項目管理公司，加強或充實項目管理力量。

3）執(zhí)行層面，以外聘專業(yè)項目管理公司或?qū)I(yè)職能管理人員為主，以配套的項目管理信息統(tǒng)計、跟蹤、匯報機制為基礎(chǔ)，打造企業(yè)項目綜合信息平臺，它是企業(yè)項目實施層信息的匯總，是溝通實施層與管理層、決策層的橋梁，是決策層項目決策管理的基礎(chǔ)。

4）企業(yè)信息流程方面，建立以項目為中心的企業(yè)信息協(xié)調(diào)、溝通、決策機制。項目管理的各種會議，是企業(yè)在項目上信息協(xié)調(diào)溝通的主要場所和方法。

三、流程再造過程中應(yīng)注意的問題

流程再造是對原有流程的打破，這必將引起新舊流程的沖突和反復(fù)。因此，詳細制訂和把握流程再造過程中的方法、方式，是企業(yè)流程再造能否成功的關(guān)鍵。

1、企業(yè)管理流程再造必將遇到人力、物力方面的阻礙，統(tǒng)一企業(yè)決策層、管理層對流程再造的認識，并加強流程再造的管理，是企業(yè)流程再造是否成功的前提。

2、根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程，建立完善的企業(yè)項目信息機制，理順項目信息在新的企業(yè)管理流程中的建立、流轉(zhuǎn)、決策機制。包括項目信息統(tǒng)計報表，項目信息匯總、溝通，及項目信息化、精細化建設(shè)。新流程系統(tǒng)的建立，是流程再造是否成功的基礎(chǔ)和必要條件。

3、建立成熟的企業(yè)員工培訓(xùn)機制。新流程的建立，必然帶來項目崗位工作內(nèi)容、信息流轉(zhuǎn)、管理溝通機制的變更。通過管理培訓(xùn)，加強員工對新流程的了解和把握；通過培訓(xùn)，讓員工跳出專業(yè)的范疇，加強項目管理人員的綜合管理能力，培訓(xùn)專業(yè)管理人員從原來的實施、執(zhí)行角色向綜合協(xié)調(diào)、管理角色的轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)項目管理人員的綜合管理能力。流程再造過程中的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有利于新業(yè)務(wù)流程的實施，確保流程再造后管理效率的提高。

參考文獻：

1.《工程項目管理》成虎高等教育出版社

2.《網(wǎng)絡(luò)型公用事業(yè)PPP 模式運作的機制設(shè)計研究》劉麗 東南大學(xué)建筑系2011碩士論文

3.《建筑施工企業(yè)流程再造問題的研究》張靜 東南大學(xué)建筑系2011碩士論文

4.《業(yè)務(wù)流程再造》J?佩帕德（JoePeppard) p?羅蘭（PhilipRowland)著

高俊山譯 中信出版社1999.2

第6篇：變更公司的基本流程范文

建筑企業(yè)對工程全過程的造價成本實現(xiàn)有效管控，能夠以此最大化公司的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)階段我國建筑企業(yè)在這方面存在的主要問題集中在具體的造價管控工作欠佳，無法發(fā)揮實際效益，最終造成項目預(yù)算，與最終賬單出入較大，不利于公司經(jīng)濟的健康增長。針對這一問題，全過程造價管控方法全方位管控成本花費，涉及到建筑施工的各個階段，有效提高了造價控制力度。本文將具體分析全過程造價管控形式的實際應(yīng)用效果。

一、全過程成本造價管控的主要原則

建筑企業(yè)在實際造價管控作業(yè)時，有必要深入了解相關(guān)工作理念，提前做好準備工作，并堅持以下實施準則：1.堅持管控工作的全面性。打好工作的頂端設(shè)計，在開展具體的管控任務(wù)。立足于項目立項設(shè)計具體的造價方案，編制預(yù)算和項目成本管理計劃，以有效實施管理目標。2.堅持管控工作的主動控制權(quán)。對整個建筑過程進行成本控制，依據(jù)科學(xué)規(guī)律，了解基本的管理流程，按計劃進行相關(guān)工作。利用預(yù)測分析手段，事前控制工程造價，判斷可能存在的各種隱患，做出防風(fēng)險計劃，有效降低甚至避免發(fā)生超預(yù)算現(xiàn)象。3.保持管理的及時性，有效應(yīng)對工程變更導(dǎo)致造價動態(tài)變化，運行費用管理評價機制，比較實際值和目標值，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的費用偏離，澄清并采取適當?shù)男袆樱Ｕ显靸r管控作業(yè)的順利進行。

二、全過程造價管理實際應(yīng)用在建筑工程中

1.管控項目決策環(huán)節(jié)

對建筑項目決策環(huán)節(jié)的成本管理，主要分以下三步進行：①造價管理部門在項目開始前，有計劃的做好項目預(yù)測，一般需要調(diào)查工程結(jié)構(gòu)并調(diào)研實際的市場需求情況。②提前了解施工過程中可能要用到的施工技術(shù)，明確具體的施工方案，考察施工環(huán)境，判斷施工條件。③重視研究施工經(jīng)營的效益，分析預(yù)測施工的預(yù)期成果。

2.建筑項目設(shè)計階段

對該階段的造價控制，主要通過以下兩種方法。其一：標準設(shè)計，控制造價，作為工程設(shè)計標準化的關(guān)鍵要素之一，標準設(shè)計也稱為復(fù)用設(shè)計或通用設(shè)計方法。標準設(shè)計方法體現(xiàn)在建筑工程中的主要方面是，應(yīng)用在建筑材料、公共設(shè)施建設(shè)方面，通過降低設(shè)計成本，加快設(shè)計進度，簡化施工前準備以及預(yù)制零件的預(yù)制，有助于提高建筑施工的速度，從而顯著降低項目成本。其二：使用配額設(shè)計的成本管理?，F(xiàn)階段，我國還存在一些建筑企業(yè)，不重視投資管理或配額設(shè)計的實施，單一追求建設(shè)項目的標準化水平，極易導(dǎo)致工程預(yù)算過度。限額設(shè)計依據(jù)科學(xué)的管控手段，展開造價管理。值得注意的是，為了充分發(fā)揮該方法的實效，相關(guān)機構(gòu)需要有機結(jié)合設(shè)計流程與預(yù)算作業(yè)，注重審查工程費用的變更，保證限額設(shè)計理念下造價管控工作的進行。

3.建筑施工階段的全過程造價控制

作為建設(shè)項目成本和支出中最集中的部分，實際施工階段的成本控制更加困難，主要由于施工階段的復(fù)雜流程，以及超長的施工周期，造價管控工作十分具有挑戰(zhàn)性。通過長期的經(jīng)驗積累，我們總結(jié)出以下幾點方法，全過程造價管控最好從這幾個方面開展。首先，有必要加強材料和設(shè)備的預(yù)算審查和質(zhì)量控制，保證施工材料以及各種設(shè)備的完好，符合施工標準，避免糾紛或是責(zé)任推脫，拖累施工進度，加大成本消耗，損害建筑集團的經(jīng)濟利益。重視監(jiān)管材料防護部門的工作，禁止材料的重復(fù)申請，造成浪費與缺失，最大化材料的使用率。聘請專業(yè)團隊或個人，定期檢修維護施工設(shè)備，確保設(shè)備性能，保證施工安全。其次，通過增加施工方法變更時的控制和審核工作力度，對施工變更造成的成本超支問題，提前處理，避免類似問題的發(fā)生延長施工時間，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。另一方面，完善責(zé)任分配制度，下放施工管理的權(quán)責(zé)，專人負責(zé)施工過程的不同專項。嚴格管控工程變更的審批，以及工程費用清單的結(jié)算，對項目管理提供可靠的依據(jù)檢查項目付款清單。其三，創(chuàng)立專門的機構(gòu)或部門，負責(zé)監(jiān)管項目質(zhì)量，對建筑施工的具體流程都進行監(jiān)控、檢查，及時發(fā)現(xiàn)施工存在的不良問題，要求施工人員即刻采取可靠的措施，消除隱患項，進而保證項目質(zhì)量。必須及時糾正項目不足，要求施工部門重修直到符合相關(guān)要求。另一方面，制定實施有效的監(jiān)管策略，提高監(jiān)管工作的效率。最后，跟蹤監(jiān)測會計部門的工作，以獲得設(shè)計費用的具體參數(shù)，對資金流向不斷查明，針對疑惑及時排查安全隱患，全面健全全過程的成本控制把握及時有效的措施，維護公司的經(jīng)濟效益，保障公司的健康發(fā)展。

4.施工項目竣工階段的成本管控

建筑項目實施的最后階段，竣工過程也包含了多個方面的內(nèi)容。例如全過程造價管控的收尾部分，資金結(jié)算工作的明確與監(jiān)控，對整個過程成本控制意義重大。這部分成本控制必須處理設(shè)計成本數(shù)據(jù)的收集和組織以及數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)的構(gòu)建，可以借助信息工具，有效提高材料分析工作的具體效益。統(tǒng)一建筑項目所包含的所有類型的資料以及相關(guān)認證材料，將建筑成本數(shù)據(jù)項目信息管理部門的系統(tǒng)中，以確保完成項目結(jié)算審查工作。最后，積極溝通各個合作方，加強信息共享，共同掌控相關(guān)項目資料，保障竣工階段，資金結(jié)算工作是有效的。堅持增強資金結(jié)算的審核能力，順利完成造價管控工作。

第7篇：變更公司的基本流程范文

保險標的轉(zhuǎn)讓后，僅于被保險人發(fā)生變更而投保人未發(fā)生變更的情況下，受讓人方能承繼被保險人的權(quán)利和義務(wù)。如果投保人發(fā)生了變更，則應(yīng)當視為簽訂了新的保險合同，保險人必須履行簽訂合同時的各項義務(wù)，包括對免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)。保險人為避免保險標的轉(zhuǎn)讓后，免責(zé)條款被認定為無效，應(yīng)當完善批改流程，分清投保人或被保險人的變更，履行法律規(guī)定的手續(xù)，并固定相關(guān)證據(jù)。

［關(guān)鍵詞］

保險合同的承繼；免責(zé)條款；提示和說明義務(wù)；投保人；被保險人；批改手續(xù)；保險法第十七條；保險法第四十九條

保險標的車輛轉(zhuǎn)讓后，商業(yè)三責(zé)險的免責(zé)條款是否繼續(xù)對受讓人有效，這是一個常見法律問題。一般法院以免責(zé)條款是否已向受讓人提示和說明，且是否有充分證據(jù)證明，作為判斷免責(zé)條款效力存續(xù)的標準，不少保險公司因沒有達到此要求而敗訴。但是，永安財產(chǎn)保險股份有限公司（下稱“永安公司”）2014年的一個此類案件，卻成功進入了再審程序，其申訴理由和再審判決理由，都采用了不同以往的觀點。這對同期筆者的中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司（下稱“人保公司”）的一樁案件產(chǎn)生了影響。筆者專門研究了永安公司的再審理由，試圖借鑒為上訴觀點，卻發(fā)現(xiàn)了不少值得探討的問題。

一、永安公司案件簡介

在永安公司案件中，申訴人永安公司承保了一輛大型專項作業(yè)車，原車主在投保單上簽了字。后來車主將車轉(zhuǎn)讓給他人，現(xiàn)任車主沒有在有關(guān)文件上簽字，在辦理批改的時候，永安公司在被保險人一欄填寫了現(xiàn)任車主，投保人一欄仍然是原車主?，F(xiàn)任車主開車嚴重超載，發(fā)生了對第三方的損害事故。一審和二審均認為永安公司沒有對現(xiàn)任車主盡到提示和說明義務(wù)，判決其承擔(dān)賠償責(zé)任。

二、永安公司的申訴觀點和再審改判理由

永安公司不服兩審判決理由，提起申訴，其申訴理由歸納如下：［1］1．根據(jù)《保險法》第四十九條第一款，現(xiàn)任車主并非與保險人形成新的保險關(guān)系，而是對原車主保險合同的承繼，而保險人對原車主是盡了提示和說明義務(wù)的，故新車主自應(yīng)在繼承被保險人權(quán)利義務(wù)的同時，受到免責(zé)條款的制約。2．不得超載也屬于法律禁止性條款，因此只需履行提示義務(wù)即可。3．如果認為要對現(xiàn)任車主也盡提示義務(wù)，則在邏輯上會存在問題?！侗ｋU法》第四十九條第二款至第四款明確規(guī)定了保險標的轉(zhuǎn)讓后，被保險人和受讓人的通知義務(wù)，僅對危險程度顯著增加所導(dǎo)致的賠償義務(wù)產(chǎn)生影響，對合同效力并無影響。因此，在危險程度不成為問題的情況下，被保險人和受讓人完全可以不通知保險人，此時保險人就無法盡提示和說明義務(wù)。同樣，如果僅被保險人通知保險人，保險人也無法盡該義務(wù)。只有當受讓人通知保險人，而保險人要求其辦理批改手續(xù)，受讓人予以配合的情況下，才可能盡提示和說明義務(wù)。上述保險人無法履行提示和說明義務(wù)的情形，就視為未對受讓人提示和說明免責(zé)條款，結(jié)果導(dǎo)致免責(zé)條款不生效。最后就會產(chǎn)生不合理的后果，即無人通知保險人時，免責(zé)條款不生效，通知了保險人使其有機會盡提示和說明義務(wù)時，免責(zé)條款才生效，結(jié)果就是縱容大家不通知保險人。這種邏輯上的問題，在要求必須對受讓人盡提示和說明義務(wù)的情況下，是無法避免的。所以，應(yīng)當認為只要對原投保人盡了該義務(wù)即可，隨后標的的轉(zhuǎn)讓，無需重新履行該義務(wù)，權(quán)利義務(wù)自動承繼，免責(zé)條款對受讓人自動有效。

三、對永安公司申訴觀點的簡評

這份申訴意見，提出了新穎的觀點，也給出了詳細的邏輯論證。筆者同期正好了人保公司的一個案件，并正為上訴尋找理由。在這個案件中，甲是車輛原投保人，其在投保時，手續(xù)完整合法。在免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)上，人保公司盡到了自己的責(zé)任，甲在投保單上也簽了自己的名字，表明對免責(zé)條款的認可。后來甲在二手車市場將車輛轉(zhuǎn)讓給了乙，甲乙共同委托該市場的工作人員丙前往人保公司辦理批改手續(xù)。人保公司簽發(fā)了批改單，其上記載投保人和被保險人均變更為了乙。后來，乙將車輛交給丁駕駛，丁出險，導(dǎo)致他人兩死兩傷。丁逃逸，自首后被判處刑事責(zé)任。死者家屬提起民事訴訟，請求之一就是要求人保公司賠償損失。一審法院認為，投保人在變更后，沒有像原投保人那樣在投保單上簽字，所以不能說明提示義務(wù)已盡到，于是判決人保公司承擔(dān)責(zé)任。筆者開始時覺得永安公司的觀點可以適用于人保公司的案件，但仔細思考后，發(fā)現(xiàn)了一個無法回避的問題，即《保險法》第十七條是明確要求向投保人就免責(zé)條款履行提示和說明義務(wù)的，從而即使受讓人承繼了原合同權(quán)利義務(wù)，但若其地位是新的投保人，則保險公司仍應(yīng)依第十七條履行相應(yīng)的義務(wù)后，才能使免責(zé)條款對其生效。如果不這樣理解，就會產(chǎn)生問題，即只要對第一個投保人盡了提示和說明義務(wù)，其后無論保險標的流轉(zhuǎn)多少后手，只要后手是受讓人，免責(zé)條款都自動對其生效。而對這些后手來說，如果他是新的投保人，支付了保險費，履行了批改手續(xù)，具有保險合同締約人的地位，卻在理賠時因免責(zé)條款被拒賠，理由是保險合同的承繼，這顯然在法律和情理上都難以讓人接受。由此看來，將受讓人進一步劃分為新的投保人和新的被保險人，對于免責(zé)條款提示和說明義務(wù)的履行有重要影響，對于保險合同是自動承繼還是重新成立，也有重要意義。永安公司的申訴意見，沒有對這個問題加以關(guān)注，所以得出的結(jié)論存在解釋上的問題。

四、筆者主張的觀點

經(jīng)過研究，筆者認為，保險合同的承繼，僅限于被保險人發(fā)生變更的情形；如果投保人也發(fā)生變更，保險合同并不承繼，而是成為了新的保險合同，此時保險公司必須對新投保人就免責(zé)條款盡提示和說明義務(wù)。這種觀點，在法律和邏輯上均可自圓其說。

（一）從基本概念上看投保人和被保險人在承繼合同上的不同保險法律關(guān)系涉及四方主體，即保險人、投保人、被保險人和受益人。簡單說來，投保人就是簽訂保險合同、繳納保險費的人。他簽訂保險合同，可以是為了自己利益，也可以是為了他人利益。如果是為了自己的利益，那其本人就是被保險人。正因為投保人是直接參加合同談判和簽訂的人，所以訂立合同時保險人應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，應(yīng)當對投保人履行，這其中就包括免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)。如果投保人發(fā)生變更，自應(yīng)重新完成一次合同的訂立，這樣新的保險合同即替代了原有的合同。被保險人是財產(chǎn)或人身受到保險合同保障的人，他有權(quán)請求支付保險金。被保險人實際承受著保險事故的損害后果，也享受著保險人提供的保障，［2］在保險合同中具有核心地位。在人身保險合同中，受益人所享有的保險金請求權(quán)，本質(zhì)也是由被保險人轉(zhuǎn)移給受益人的。但被保險人并不是合同談判和簽署的直接參加人，其僅是承接了合同談判的結(jié)果，即合同權(quán)利義務(wù)，所以，保險人訂立合同時的義務(wù)無需也不可能向被保險人履行。這就意味著，當被保險人變更時，新的被保險人存在直接繼承原被保險人的權(quán)利義務(wù)的可能性。

（二）新《保險法》進一步明確了投保人與被保險人的差異原《保險法》第三十四條規(guī)定：“保險標的的轉(zhuǎn)讓應(yīng)當通知保險人，經(jīng)保險人同意繼續(xù)承保后，依法變更合同。”該規(guī)定遵循合同相對性原則，認為保險標的的轉(zhuǎn)讓與保險合同的轉(zhuǎn)讓是獨立的，標的轉(zhuǎn)讓后，保險利益關(guān)系發(fā)生變更，自然保險合同不能繼續(xù)有效，除非保險人同意。新《保險法》第四十九條規(guī)定：“保險標的轉(zhuǎn)讓的，保險標的的受讓人承繼被保險人的權(quán)利和義務(wù)?！逼渫黄坪贤鄬π裕试S保險標的轉(zhuǎn)讓的同時，保險合同也隨之轉(zhuǎn)讓給標的受讓人。盡管被保險人和受讓人有義務(wù)通知保險人，但其意義僅限于危險程度顯著增加的情形。對于該修改后的條款，人們的論述大多集中在強調(diào)合同效力的延續(xù)性和保險公司賠付義務(wù)不得免除上，較少注意到合同效力是在哪個主體身上得以延續(xù)。在此，受讓人承繼的是被保險人的權(quán)利義務(wù)，那么，受讓人就應(yīng)該以被保險人的地位出現(xiàn)，而不是任何其他主體的地位，包括投保人?？梢栽O(shè)想，在財產(chǎn)保險合同中，保險標的轉(zhuǎn)讓的情況下，原被保險人喪失了保險利益，并且在出險時也不太可能重獲對標的的保險利益，這樣受讓人自然就是當前的被保險人。他所繼承的原被保險人的權(quán)利義務(wù)，就是投保人與保險公司訂立合同時所確定的權(quán)利義務(wù)，其中包括免責(zé)條款是否有效的問題。這樣，投保人和被保險人的差異就進一步明確了。體現(xiàn)在如果投保人不變更，被保險人的變更對合同效力沒有影響，后續(xù)的被保險人全都是承繼原被保險人的權(quán)利義務(wù)，而這個權(quán)利義務(wù)可以一直溯及到最初投保人與保險人所約定的內(nèi)容。

（三）《保險法》第十七條與第四十九條可以協(xié)調(diào)共存根據(jù)永安公司的意見，《保險法》第十七條和第四十九條是存在沖突的，即在保險標的發(fā)生轉(zhuǎn)讓的情況下，保險人是沒有必要也往往沒有辦法對受讓人履行免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)的。但從上文的分析可以看出，這是一種誤解，是源于沒有分清提示和說明義務(wù)的對象是投保人而非被保險人。《保險法》第四十九條和第十七條的關(guān)系，其實可以用一句話來概括：第四十九條適用于僅被保險人發(fā)生變更的情況，而一旦投保人也發(fā)生變更，保險公司必須根據(jù)第十七條向新的投保人就免責(zé)條款盡提示和說明義務(wù)，否則該條款對新的被保險人不生效。進一步說，出現(xiàn)了新投保人的情況，必須將其作為一個新的保險合同來對待，雙方均要履行新合同簽訂中的全部義務(wù)。

（四）《保險法》第四十九條在邏輯上的問題不存在永安公司還提出了一個邏輯上的問題，但用筆者的觀點來看問題，這個問題就不存在了。對于《保險法》第四十九條被保險人和受讓人是否履行通知義務(wù)，在不考慮危險程度顯著增加的情況下，有三種可能性：第一，被保險人和受讓人均不履行通知義務(wù)，二者不可能在保險公司辦理批改手續(xù)，則受讓人作為新的被保險人，承繼了合同權(quán)利義務(wù)，而投保人因為沒有變更，免責(zé)條款自然對新的被保險人有效。第二，被保險人通知保險公司，甚至前往保險公司辦理批改手續(xù)。此時除非其受讓人，否則保險公司仍然無法對受讓人盡提示和說明義務(wù)，故投保人不變更，免責(zé)條款對新的被保險人（即受讓人）有效。第三，受讓人通知保險公司，并前往辦理批改手續(xù)。此時保險公司和受讓人應(yīng)明確，受讓人是否作為新的投保人，如果是，就要重新履行簽訂合同的手續(xù)，保險公司要對免責(zé)條款履行相應(yīng)的義務(wù)。這三種可能性，都是在現(xiàn)行法律下合理的推理結(jié)果，沒有任何沖突之處?！侗ｋU法》第四十九條的規(guī)定堪稱精致。

（五）法院在該問題上的認識誤區(qū)保險法律關(guān)系涉及四方當事人，較容易混淆和出錯，甚至法院也會有困惑。此處專門就永安公司的案例中兩級法院在認識上的誤區(qū)做出分析，從另一個角度幫助大家理解問題。一審和二審法院在事實認定上，都確認被保險人已經(jīng)變更，但在判決理由上，一審是認為辦理批改手續(xù)時，應(yīng)向新的被保險人盡提示義務(wù)，二審則認為此時應(yīng)向新的投保人盡提示義務(wù)。但不管是什么稱謂，兩級法院都認為提示義務(wù)的對象應(yīng)是車輛的受讓人，所以結(jié)果都是認定永安公司未對受讓人盡提示義務(wù)。兩級法院認定事實都正確，但一審法院的結(jié)論將提示義務(wù)對象錯置為被保險人，二審法院的結(jié)論則把被保險人混同于投保人。此外，二審法院還有一個有趣的結(jié)論，即“一審認定事實清楚，適用法律正確，依法應(yīng)予維持”，［3］卻沒意識到自己對投保人和被保險人的地位認定，已經(jīng)與一審發(fā)生了重要差異。永安公司在申訴理由中，也沒有注意到投保人與被保險人的概念，而是認為只要是標的受讓人，就可以承繼前被保險人的權(quán)利義務(wù)。歪打正著的是，該案中的確只有被保險人變更，投保人沒有變更。在最后的再審判決中，法院完全采納了永安公司的上訴意見，［4］但也沒有關(guān)注投保人和被保險人的差異，只是因為那個巧合的因素，該判決在法律上正確了。最后可以再關(guān)注一下人保公司案件的判決。因筆者在上訴期間發(fā)現(xiàn)了永安公司上訴理由的問題，所以就沒有引用其理由，而是著重論述了案件另一個值得爭議的問題。最后兩審法院都認為，投保人在變更后，沒有像原投保人那樣在投保單上簽字，所以不能說明提示義務(wù)已盡到，于是判決人保公司承擔(dān)責(zé)任。這個理由應(yīng)該是正確的，法院注意到了投保人與被保險人的差異。至于該判決中其他爭議問題，因不屬于本文探討范圍，就不贅述了。

五、保險公司在車輛轉(zhuǎn)讓批改時應(yīng)改進的流程

（一）人保公司的車輛批改流程在人保公司案件的過程中，筆者專門向人保公司了解了該案以及其他案件中，車輛轉(zhuǎn)讓批改的流程。該流程并未寫成書面指南，而是以一般做法體現(xiàn)的：1．保險合同由投保單、保險單和保險條款組成，蓋上騎縫章。2．車輛原投保人甲前去投保，人保公司向其就免責(zé)條款進行提示和說明，甲在投保單上簽上自己的名字。3．甲若在二手車市場將車輛轉(zhuǎn)讓給乙，雙方可共同委托丙前往人保公司辦理批改手續(xù)。4．丙向人保公司提交批改申請，人保公司簽發(fā)批改單，其上記載投保人和被保險人均變更為了乙。5．人保公司將批改單黏附在原保險單后，再在原保險單、批改單、原保險條款上加蓋騎縫章，作為完整的保險合同交給丙。在該變更手續(xù)中，并不需要丙對任何文件簽字。這個流程的問題是明顯的。比如，乙或其人丙沒有在投保單上簽字，故即使保險單和保險條款均當場交付給了丙，其上有對保險合同完整性的提示，也有對免責(zé)條款的醒目提示，但也難以認定保險公司盡到了提示義務(wù)。再比如，保險公司對投保人和被保險人同時做變更，沒有根據(jù)實際情況進行區(qū)分。

（二）對車輛批改流程的改進建議諸如此類的批改手續(xù)問題，也出現(xiàn)在其他保險公司?？梢哉f，保險公司的批改手續(xù)，不可謂不規(guī)范，但卻因為對本文所述問題沒有清晰的認識，導(dǎo)致批改時缺少一些重要環(huán)節(jié)，待發(fā)生爭議后，手中既缺乏證據(jù)又欠缺法律理由，敗訴幾成必然。而標的轉(zhuǎn)讓人和受讓人，則往往不知投保人和被保險人的差別，也不知合同權(quán)利義務(wù)的承繼問題，更不知免責(zé)條款的提示和說明義務(wù)針對的對象，出險后就以不知免責(zé)條款為由要求賠償。而對于法院來說，對投保人和被保險人的區(qū)別認識不清者尚存，各地法院對履行免責(zé)條款提示義務(wù)和說明義務(wù)的標準也有差異，但對保險公司嚴格要求卻是一致的。在這種情況下，保險公司必須改進批改程序，有效防控風(fēng)險。筆者認為應(yīng)當采取的措施有：1．將上述投保人和被保險人的區(qū)別、保險標的轉(zhuǎn)讓時的通知義務(wù)、保險合同承繼的法律后果、免責(zé)條款提示和說明義務(wù)所針對的對象等，以正式的法律結(jié)論形式記載在文件上，發(fā)放給投保人和被保險人。2．在標的發(fā)生轉(zhuǎn)讓后，若得到了通知，則應(yīng)當告知對方該行為的法律后果，并要求轉(zhuǎn)讓方和受讓方前來辦理批改手續(xù)。辦理時，如果是投保人變更，則應(yīng)當讓其重新簽署投保單，雙方應(yīng)履行所有簽訂保險合同時的義務(wù)。3．保險公司應(yīng)認真向新的投保人對免責(zé)條款進行提示和說明，隨后在一份專門的證明履行該義務(wù)的文件上，讓新的投保人簽字。這也是部分地區(qū)法院作出的最嚴格要求。盡管《保險法》和《保險法司法解釋（二）》都沒有明確要求完成提示義務(wù)和說明義務(wù)以投保人在專門文件上簽字為要件，但這種嚴格的方式的確是固定證據(jù)的較優(yōu)方法。4．在批改時，不僅應(yīng)在批改單、保險單和保險條款上蓋騎縫章，還應(yīng)保存好批改申請單，該單據(jù)上應(yīng)記載申請批改的事項，包括是否更改投保人。在給予受讓人全套材料后，應(yīng)由受讓人寫下收據(jù)，確認其收到了全部的文件。因為，收到全部文件，是履行提示義務(wù)的基礎(chǔ)。5．很多保險公司的系統(tǒng)里，投保人和被保險人是捆綁在一起的，變更一個會自動變更另一個，這個功能要做修改。永安公司之所以只變更了一個被保險人，與其系統(tǒng)設(shè)置有關(guān)，在被保險人變更后，第二步才是變更投保人，但幸運的是沒有進展到這第二步。6．如果轉(zhuǎn)讓方和受讓方委托二手車市場的人員前來，必須明確列出其權(quán)限，要求其出具有權(quán)的授權(quán)委托書。辦理時要向該受托人說明上文所述的所有變更事宜，并根據(jù)其對變更投保人還是被保險人的選擇，履行上文所述的手續(xù)。

［參考文獻］

［1］永安財產(chǎn)保險股份有限公司南京中心支公司．民事申訴狀［Z］．2014－4－29．

［2］賈林青．保險法（第四版）［M］．北京：中國人民大學(xué)出版社，2012：52．

［3］鹽城市中級人民法院．（2013）鹽民終字第2047號民事判決書［Z］．

第8篇：變更公司的基本流程范文

關(guān)鍵詞：大企業(yè) 稅務(wù)風(fēng)險管理 難點 關(guān)注環(huán)節(jié)

中圖分類號：F810.423

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-119-02

一、引言

從國家稅務(wù)總局下發(fā)《大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理指引（試行）》（以下簡稱《指引》），到在上市公司中推行的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對企業(yè)的風(fēng)險防控要求被提高到一個新的高度。眾多企業(yè)尤其是國資央企都在積極制定或者完善自身的內(nèi)部風(fēng)險防控制度。作為內(nèi)部風(fēng)險防控制度的重要一環(huán)“稅務(wù)風(fēng)險管理制度”被越來越多企業(yè)了解和推行，企業(yè)的稅務(wù)管理不再僅僅是“照章納稅”，“防范風(fēng)險”成為了稅務(wù)管理的新要求。正如國稅局的《指引》中提出的，“大企業(yè)應(yīng)根據(jù)需要設(shè)置與企業(yè)財務(wù)部平行的稅務(wù)部門和配備專業(yè)稅務(wù)人員。企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)人員應(yīng)深度參與公司的重大經(jīng)營決策包括重大對外投資、重大并購與重組、重要合同或協(xié)議的簽訂等，使經(jīng)營決策從一開始，就能保持正確運作，有效控制稅務(wù)風(fēng)險，從而達到企業(yè)稅負最優(yōu)化目標?！睂τ诖笃髽I(yè)集團來說，多層次的管理結(jié)構(gòu)，復(fù)雜的內(nèi)部公司構(gòu)成，對于實行有效的稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)控而言是極大的阻礙。本文將從實例出發(fā)，闡述大企業(yè)集團建設(shè)稅控面臨的難點，并提出在稅務(wù)風(fēng)險管理中應(yīng)注重“評估為先、全程控制、多方溝通、長期跟蹤”的觀點。

二、股權(quán)交易案例回顧

不久前，筆者經(jīng)歷了一樁大企業(yè)集團內(nèi)部的股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易，在該項交易中，由土地權(quán)屬問題而引發(fā)了一起稅務(wù)風(fēng)險。首先為讀者回顧一下事件的經(jīng)過：

集團公司（簡稱A集團）欲將下屬的一家全資子公司（簡稱B公司）的100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給另外一家關(guān)聯(lián)方集團公司（簡稱C集團），就在雙方即將簽訂合同的時候，卻發(fā)生了其他的情況：在B公司賬面上存在著近100萬元無形資產(chǎn)—土地使用權(quán)，而該土地使用權(quán)證書上標注的權(quán)屬公司卻不是B公司，而是A集團。原來B公司成立于1994年，是由A集團的前身（集團上級總公司的直屬分公司簡稱A分公司）下屬的幾家子公司共同投資的。1996年國家推行國有土地有償使用的政策，作為國資央企的A分公司統(tǒng)一出資，并為統(tǒng)一管理的需要，以A分公司的名義與土地管理部門簽訂了土地出讓合同，為所屬分公司、子公司的土地統(tǒng)一辦理了“權(quán)屬A分公司的土地證”。此時該項土地的價值開始分屬于兩家公司，A分公司的賬面上記載著該土地的出讓金，B公司的賬面上記載著該土地的占用費。

其后的十年中，B公司的股權(quán)在A分公司內(nèi)部幾經(jīng)轉(zhuǎn)讓，直至2007年A分公司經(jīng)國資委批準改制為A集團。2006年B公司的土地使用性質(zhì)發(fā)生變更，按當?shù)卣耐恋毓芾頇C關(guān)要求，重新補繳了地價差額，該筆價款補記在B公司的賬面價值上。2007年在A集團的改制評估工作中，A集團將所有土地整體評估后，將該土地評估增值記載于B公司賬面，并于2009年將100%的股權(quán)投資自下屬子公司全部上收于集團。至此，該項土地的價值僅記載在B公司的賬面上，因此出現(xiàn)了該資產(chǎn)“會計記載與法律權(quán)屬分屬于兩個法人”的情況。由于土地的法律權(quán)屬不對應(yīng)，土地管理部門明確表示不允許依據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓將B公司的土地過戶到C集團，因此該項股權(quán)交易被迫暫停。

為了能夠?qū)⒃擁椊灰走M行下去，必須首先理順A集團與B公司的土地關(guān)系，為此我方研究了兩個解決方案：

A方案：依據(jù)2007年的改制方案，由A集團把土地作為增資投入，變更土地權(quán)屬為B公司；再履行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，將B公司轉(zhuǎn)讓給C集團

涉及稅種：

土地增值稅：可免。財稅[1995]48號文《關(guān)于土地增值稅一些具體問題規(guī)定的通知》“對于以房地產(chǎn)進行投資、聯(lián)營的，投資、聯(lián)營的一方以土地（房地產(chǎn)）作價入股進行投資或作為聯(lián)營條件，將房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓到所投資、聯(lián)營的企業(yè)中時，暫免征收土地增值稅。”

營業(yè)稅及附加稅：不征。根據(jù)財稅[2002]191號文《財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓有關(guān)營業(yè)稅問題的通知》，“無形資產(chǎn)、不動產(chǎn)投資入股，與接受投資方利潤分配，共同承擔(dān)投資風(fēng)險的行為，不征收營業(yè)稅?！?/p>

契稅：不征。國稅函[2008]514號（2008年之前執(zhí)行財稅[2003]184號）“企業(yè)在重組過程中，以名下土地、房屋權(quán)屬對其全資子公司進行增資，屬同一投資主體內(nèi)部資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)，對全資子公司承受母公司土地、房屋權(quán)屬的行為，不征收契稅。”

依照本方案，企業(yè)稅負最低，但是由于改制已于2007年結(jié)束，B公司土地評估增值當年入賬，已經(jīng)攤銷了3年，對所得稅有一定的影響。無論是對2007年進行調(diào)整，還是在2010年重新做增資股權(quán)變動手續(xù)，都要對稅務(wù)部門做相當多的解釋、說明工作。

B方案：由A集團單獨將土地轉(zhuǎn)讓給C集團，直接變更土地權(quán)屬為C集團

該方案需涉及土地增值稅、營業(yè)稅及附加稅、契稅、企業(yè)所得稅，經(jīng)測算總稅負高達交易金額的45%左右；對企業(yè)而言稅負相當之重。

無論執(zhí)行哪種方案，對交易雙方而言都需要相當繁瑣的審批手續(xù)，因此該項交易只能繼續(xù)向后推遲。而且潛在的稅務(wù)風(fēng)險，可能發(fā)生的高額稅負都是企業(yè)所不愿承擔(dān)的。

從1996年到2012年長達十多年的時間中，無論是國家的稅收法律、會計制度、國資管理制度，還是企業(yè)內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理人員都發(fā)生了多次大大小小的變動；可以說紛繁復(fù)雜的歷史原因是造成本次交易稅務(wù)風(fēng)險的主因，是主要的客觀因素。同時，在事件回顧中，我們發(fā)現(xiàn)相關(guān)的涉稅文件最晚于2003年，也就是說2003年以后企業(yè)就有條件“以最低的稅負理順土地權(quán)屬關(guān)系”，而且從2006年的土地性質(zhì)變更、2007年的國資改制、到2009年的股權(quán)上繳至少出現(xiàn)過三次機會，可使企業(yè)完成權(quán)屬變更來解決這個潛在的稅務(wù)風(fēng)險。但企業(yè)都未能把握住，而且隨著時間的推移，該風(fēng)險還會愈加難以解決。

三、大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理中的三個難點

“前車之轍，后車之鑒”，在這次稅務(wù)風(fēng)險的形成和發(fā)現(xiàn)的過程中，我們也可以借此了解多數(shù)大企業(yè)在稅務(wù)風(fēng)險管理建設(shè)中面臨的難點：

1.企業(yè)現(xiàn)有的稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)控制度建設(shè)中，一般都缺乏“對重大涉稅事項尤其是重要涉稅資產(chǎn)”的稅務(wù)跟蹤。對于大型的國企集團來說，內(nèi)部構(gòu)成復(fù)雜，經(jīng)營時間長，歷史問題眾多是共性的特點。為了支持國家政策或者自身的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，而對內(nèi)部的資源進行整合重組，包括分公司之間，子公司之間，集團之間甚至跨集團、跨地區(qū)、跨國的資源流動都時有發(fā)生，屢見不鮮。在這些資源流動的同時，諸如稅收優(yōu)惠不再適用、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移視同銷售、納稅地點變動等等一系列稅務(wù)風(fēng)險也就隨之產(chǎn)生，再加上年深日久、幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)之后，有些涉稅事項幾乎成了“無頭案”，更重要的是一些涉稅資產(chǎn)本身就成了稅務(wù)風(fēng)險的藏身之所。這些風(fēng)險一旦爆發(fā)，不僅要耗費大量資源來查清來龍去脈，而且由于時間關(guān)系，風(fēng)險更是被成倍放大。

2.稅務(wù)風(fēng)險控制滯后，重大事項發(fā)生時往往是企業(yè)的稅務(wù)部門最后得知。眾所周知，企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生于決策和日常經(jīng)營過程中，在企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險因素中就有“部門之間的權(quán)責(zé)劃分、企業(yè)內(nèi)部信息和溝通情況”這一重要因素。2009年上市公司中實施的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中，也提出“企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險控管的重點應(yīng)側(cè)重風(fēng)險評估、風(fēng)險控制的過程和包括環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督體制”。而對于多數(shù)企業(yè)來說“業(yè)務(wù)先行”是不成文的慣例，重大的方案、決策往往是在已經(jīng)形成共識或者成熟后，才提交稅務(wù)部門審批，此時稅務(wù)部門往往已經(jīng)沒有時間對復(fù)雜事項作充分的評估，而且即使發(fā)現(xiàn)了潛在風(fēng)險提出修正意見，也會使業(yè)務(wù)部門因為要耗費大量精力和資源去返工而帶來極大的抗拒情緒?！笆虑叭狈贤?，事中評估不足，事后難于補救”形成了一個促使企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險加劇，稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)控流于形式的“惡劣循環(huán)”。

3.涉稅溝通不足，信息更新不及時。對于大型企業(yè)集團來說，內(nèi)部信息溝通的層級多，環(huán)節(jié)多，上傳難，反饋難是一個通病。對于一個最小的涉稅單位來說，發(fā)生的涉稅問題有可能牽一發(fā)而動全身，因此往往需要母公司、集團公司乃至總公司來做全盤考慮來解決。而一個漫長的溝通過程往往會使人失去耐心，因此不可避免會使一些問題被掩蓋起來。除了內(nèi)部溝通外，與外部的信息交流溝通，是保證稅務(wù)人員及時了解稅務(wù)政策，解決企業(yè)外部稅務(wù)風(fēng)險問題的最重要的渠道。一旦失去這個渠道，稅務(wù)風(fēng)險管理制度便形同虛設(shè)。

四、大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理中的四個注重方面

根據(jù)以上的情況，作者認為大企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)注重“評估為先、全程控制、多方溝通、長期跟蹤”這四個方面：

1.“評估為先”就是要求企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)在第一時間介入涉稅業(yè)務(wù)，在涉稅事項產(chǎn)生的最初即開始稅務(wù)風(fēng)險評估工作，并及時為業(yè)務(wù)部門提供參考意見。只有稅務(wù)工作出現(xiàn)在第一環(huán)節(jié)，才有可能達到“稅務(wù)管理事前控制、稅務(wù)風(fēng)險最小化”的目標。

2.“全程控制”是指不僅“稅務(wù)風(fēng)險評估作為事前控制而存在”，而且要求將稅務(wù)控制延伸至具體的業(yè)務(wù)流程中去，包括合同控制、采購立項、付款控制、存貨管理、資產(chǎn)管理、費用發(fā)生、人工薪酬等企業(yè)全部的流程環(huán)節(jié)，都要有稅務(wù)風(fēng)險管理“環(huán)環(huán)相扣、層層跟進”。這樣可以最大程度地避免涉稅環(huán)節(jié)的疏漏。

3.“多方溝通”是要企業(yè)在內(nèi)部各部門之間、集團各層級之間、企業(yè)與稅務(wù)機關(guān)之間、企業(yè)與其他外部相關(guān)機構(gòu)之間要建立有效的溝通機制和渠道，保證信息傳遞通暢?？刹捎玫氖侄伟ń?nèi)部稅務(wù)信息資源共享平臺、借助第三方機構(gòu)搭建稅務(wù)咨詢交流渠道等等。

4.“長期跟蹤”是指企業(yè)對重大涉稅事項尤其是重要涉稅資產(chǎn)要保持足夠的敏感性，對重要資產(chǎn)的涉稅流動建立跟蹤機制，使資產(chǎn)在購建、轉(zhuǎn)移、增值、減值、損毀、變賣、報廢各個環(huán)節(jié)都有涉稅記錄可查，有法規(guī)依據(jù)可循。無論資產(chǎn)的權(quán)屬在集團內(nèi)部如何變化，自身的涉稅點依然明晰，就能最大程度防范稅務(wù)風(fēng)險。

大企業(yè)集團是國家稅收的重點來源，自身防范稅務(wù)風(fēng)險的能力越強，就越能保證企業(yè)健康有序的經(jīng)營，也就越能為國家創(chuàng)造更多的財富；加強稅務(wù)風(fēng)險管理建設(shè)，將有力地保障企業(yè)能夠走上一條“利國利民利自身”的長盛之路。

參考文獻：

1.盛立中.企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險防范與管控.上海國資，2009（6）

2.國家稅務(wù)總局.大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理指引（試行）.國家稅務(wù)總局，2009

3.財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范.2008

第9篇：變更公司的基本流程范文

為了改變中國資本市場這種柜臺交易過于落后的局面，同時也為更多的高科技成長型企業(yè)提供股份流動的機會，有關(guān)方面后來在北京中關(guān)村科技園區(qū)建立了新的股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)，這就被稱“新三板”。無疑，企業(yè)在“新三板”掛牌的要求，要高于“老三板”，同時交易規(guī)則也有變化，譬如只允許機構(gòu)投資者及有條件的個人投資者參與等。

2012年9月，中關(guān)村科技園區(qū)非上市股份有限公司代辦股份報價轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)的試點園區(qū)范圍由原來的僅北京中關(guān)村科技園區(qū)，擴大至上海張江高新區(qū)、武漢東湖新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、天津高新區(qū)，即業(yè)界所稱的新三板擴容。

新三板擴容，為武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)帶來了涉足資本市場的機會，再加上各路券商的積極引導(dǎo)以及政府的各項政策支持，武漢市的新三板項目越來越多。

新三板業(yè)務(wù)看似簡單，較IPO業(yè)務(wù)的難度小很多，但是，麻雀雖小，五臟俱全，他也是一項小規(guī)模的戰(zhàn)役，是對審計團隊的整體考驗。下面筆者結(jié)合“新三板”項目特點，談?wù)劇靶氯濉表椖繉徲嬤^程中的體會。

一、助力企業(yè)管理者樹立啟動“新三板”業(yè)務(wù)信心

申請在新三板掛牌的多為規(guī)模較小的企業(yè)，總資產(chǎn)小于1億元，原始報表微利或不盈利，在某個細分行業(yè)有自己的一席之地，但這類企業(yè)的管理者出于稅收方面的考慮，多有體外資金流轉(zhuǎn)。針對這類現(xiàn)狀，會計師事務(wù)所作為三方中介的其中一方，在正式審計前，多數(shù)扮演的是券商領(lǐng)導(dǎo)下的一名隊員，幫助企業(yè)出謀劃策，制定最優(yōu)的整合方案。在這個階段，這類企業(yè)的管理者基本對即將涉足的資本市場一無所知，對中介的依賴度較高，但是正式啟動新三板的信心又不足，內(nèi)心存在想要繼續(xù)觀望的心理。為了打消企業(yè)管理者的顧慮，券商此時會將涉足資本市場后的益處，一一向管理者講明，會計師再根據(jù)初步盡調(diào)的結(jié)果，匡算出企業(yè)想要規(guī)范動作，大概需要付出多大的成本，既包括稅收成本，也包括中介費用。當然，在當前的政策支持下，中介費用已不是企業(yè)最頭疼的問題，各項政策上的支持，基本已將這部分中介費用全部解決，企業(yè)的管理者權(quán)衡的不僅包括此次申報材料期間需付出多少的稅收成本，更多的是考慮在未來的期間內(nèi)，企業(yè)完全規(guī)范動作后，會較當前的運行模式多付出多少的成本，因這部分成本目前無法預(yù)計，故有些企業(yè)的管理者想到此處就知難而退了。當然，從筆者所在會計師事務(wù)所目前承接的眾多的新三板業(yè)務(wù)來看，覺悟高的企業(yè)并不在少數(shù)。他們堅信，想要做大做強企業(yè)，總是要付出相應(yīng)的成本，更何況這種成本，是企業(yè)做大做強過程中，必須要承擔(dān)的社會責(zé)任。于是，管理者下定決心啟動新三板業(yè)務(wù)，三方中介就要正式開始現(xiàn)場工作了。

二、引導(dǎo)企業(yè)制定一套完善的財務(wù)核算方法

會計師事務(wù)所作為新三板申報過程中相當重要的成員，前期的賬務(wù)清理工作自然首當其沖。在正式審計前，會進行詳細的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查過程中自然會發(fā)現(xiàn)企業(yè)種種核算不規(guī)范，這種不規(guī)范主要表現(xiàn)為以下幾點：

（一）存貨賬小于實，實際庫存與報表數(shù)據(jù)差異較大；

（二）多轉(zhuǎn)營業(yè)成本，刻意壓低產(chǎn)品毛利率，少繳企業(yè)所得稅；

（三）虛列費用，少繳企業(yè)所得稅；

（四）無成本核算過程，企業(yè)財務(wù)人員根據(jù)管理者的意志，亂轉(zhuǎn)成本；

（五）其他不規(guī)范財務(wù)核算過程。

針對以上問題，會計師在現(xiàn)場工作中切忌將企業(yè)的財務(wù)人員指責(zé)的一無是處，而是應(yīng)該多方了解，了解企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)流程、內(nèi)部審批流程、銷售模式、采購模式等，然后根據(jù)企業(yè)的特點，引導(dǎo)企業(yè)制定一套完善的財務(wù)核算方法，當然，只能是引導(dǎo)，而不能代替企業(yè)的財務(wù)人員去制定財務(wù)核算方法，時刻牢記自己的“審計師”的身份。

企業(yè)的賬務(wù)清理是一個艱難又相對較長的過程，在這個過程中，企業(yè)的財務(wù)人員多數(shù)會有抵觸情緒，為了盡量減少后期返工，會計師在企業(yè)賬務(wù)清理的過程中，持續(xù)指導(dǎo)，給企業(yè)答疑解惑，而且，在此期間，企業(yè)的管理者一方面想要規(guī)范，但是又想要節(jié)省成本，因此，管理者會有意無意的跟券商、會計師“討價還價”，想要盡量壓低產(chǎn)品毛利率（此為部分高毛利行業(yè)的企業(yè)），進而減輕稅務(wù)負擔(dān)。在這種“討價還價”的過程中，會計師既不能對管理者的訴求直接否定，又不能給企業(yè)過多的承諾，因為前期越多承諾，后期的風(fēng)險就會越大，為了將新三板業(yè)務(wù)順利開展下去，我們在審計過程中，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點，收集足夠的審計證據(jù)，力爭企業(yè)能接受、我們能順利通過內(nèi)核、又能經(jīng)得起外界檢查。新三板審計較IPO審計時間跨度相對較短，從企業(yè)賬務(wù)清理、企業(yè)完成股份制變更、申報材料到最后的成功掛牌，順利的可在一個年度內(nèi)完成，因此，我們在審計過程中，要時刻注意時間的把握，制定合適的審計策略，并適時完善審計計劃。

三、指導(dǎo)企業(yè)股改完成后的財務(wù)工作及掛牌后的督導(dǎo)工作

企業(yè)賬務(wù)清理完成后，券商會召集各方中介，會同企業(yè)的高層管理人員確定有限責(zé)任公司整體變更為股份有限公司的時點（本身為股份有限公司的無此過程），會計師事務(wù)所出具股改報告，企業(yè)申請工商變更。因新三板企業(yè)多為小規(guī)模企業(yè)，且財務(wù)人員的專業(yè)水平不高，故在股改完成后，企業(yè)的財務(wù)人員多數(shù)會詢問如何進行賬務(wù)處理，甚至包括如何申請整體變更為股份有限公司，因此，我們在出具股改報告后，還會指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)人員如何進行正確的賬務(wù)處理，相關(guān)的工商變更事宜由律師給予意見。