財務(wù)共享的目標(biāo)精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
關(guān)鍵詞：合并報表 長期股權(quán)投資 未實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易損益 權(quán)益法
一、引言
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)合并已經(jīng)成為一種常見的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。為反映企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，編制合并財務(wù)報表必不可少。合并財務(wù)報表以納入合并范圍的企業(yè)個別財務(wù)報表為基礎(chǔ)，根據(jù)相關(guān)資料，抵銷母公司與子公司、子公司相互之間發(fā)生的內(nèi)部交易（以下簡稱內(nèi)部交易）對合并報表的影響后編制的。
《企業(yè)會計準(zhǔn)則第2號――長期股權(quán)投資》（以下簡稱《長期股權(quán)投資準(zhǔn)則》）規(guī)定，企業(yè)持有的能夠?qū)Ρ煌顿Y單位實(shí)施控制的長期股權(quán)投資采用成本法核算，母公司個別報表中長期股權(quán)投資以成本法進(jìn)行核算。而《企業(yè)會計準(zhǔn)則第33號――合并財務(wù)報表》（以下簡稱《合并財務(wù)報表準(zhǔn)則》）規(guī)定，合并財務(wù)報表應(yīng)按照權(quán)益法調(diào)整對子公司的長期股權(quán)投資后由母公司編制。在合并報表中，應(yīng)將對子公司的長期股權(quán)投資由成本法調(diào)整為權(quán)益法。采用權(quán)益法核算的長期股權(quán)投資，在確認(rèn)應(yīng)享有或應(yīng)分擔(dān)被投資單位凈利潤或凈虧損時，應(yīng)以被投資單位調(diào)整后的凈利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行計算。本文通過分析被投資單位凈利潤調(diào)整的影響因素，以內(nèi)部存貨交易為例比較兩種不同的處理方法，分別分析其對長期股權(quán)投資的影響，從而提供參考意見。
二、被投資單位凈利潤調(diào)整的兩種不同處理方法
《長期股權(quán)投資準(zhǔn)則》規(guī)定，采用權(quán)益法核算的長期股權(quán)投資，在確認(rèn)應(yīng)享有或應(yīng)分擔(dān)被投資單位凈利潤或凈虧損時，在被投資單位賬面凈利潤的基礎(chǔ)上，應(yīng)考慮以下因素的影響進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整：（1）被投資單位采用的會計政策及會計期間與投資企業(yè)不一致的，應(yīng)按投資企業(yè)的會計政策及會計期間對被投資單位的財務(wù)報表進(jìn)行調(diào)整，在此基礎(chǔ)上確定被投資單位的損益。（2）取得投資時被投資單位資產(chǎn)賬面價值和公允價值不同導(dǎo)致的折舊攤銷等對凈利潤的影響。（3）集團(tuán)內(nèi)部未實(shí)現(xiàn)交易損益對被投資單位凈利潤的影響。
以內(nèi)部存貨交易為例，假設(shè)A公司為B公司的子公司，A公司2007年將一批設(shè)備銷售給B公司，售價（不含增值稅）10 000元，成本8 000元。B公司將其作為管理用固定資產(chǎn)，使用年限5年，采用直線法計提折舊，無殘值。2007年、2008年年末，該固定資產(chǎn)可收回金額分別為7 000元和4 000元。此筆交易在合并報表中涉及多個方面的調(diào)整抵銷分錄（在此只分析一般情況，且不考慮遞延所得稅）。
（一）內(nèi)部未實(shí)現(xiàn)銷售損益的抵銷（2007年年末）
借：營業(yè)收入（子） 10 000
貸：營業(yè)成本（子） 8 000
固定資產(chǎn)（母） 2 000
借：固定資產(chǎn)（累計折舊） 400
貸：管理費(fèi)用 400
借：固定資產(chǎn)（減值準(zhǔn)備） 1 000
貸：資產(chǎn)減值損失 1 000
分析：B公司本期計提折舊=（10 000-0）÷5=2 000（元），合并報表應(yīng)計提折舊=（8 000-0）÷5=1 600（元），B公司年末固定資產(chǎn)凈值=10 000-2 000=8 000（元），集團(tuán)凈值=8 000-1 600=6 400（元）。
從集團(tuán)來看，應(yīng)抵銷多計提的400元折舊；B公司為該固定資產(chǎn)計提了1 000元的減值準(zhǔn)備，但從集團(tuán)整體來看，固定資產(chǎn)凈值6 400元小于可收回金額7 000元，并不需要計提減值準(zhǔn)備，因此應(yīng)抵銷B公司計提的1 000元。
（二）對子公司凈利潤調(diào)整的不同處理方法
此筆交易為逆流交易，內(nèi)部未實(shí)現(xiàn)銷售損益體現(xiàn)在子公司利潤表中，因此抵銷后子公司凈利潤減少。如果涉及的是順流交易，則情況相反，內(nèi)部未實(shí)現(xiàn)銷售損益體現(xiàn)在母公司利潤表中，抵銷后不影響子公司凈利潤，不需要對子公司凈利潤進(jìn)行調(diào)整。
對固定資產(chǎn)折舊和減值準(zhǔn)備的處理目前有兩種看法：一種是調(diào)整子公司凈利潤；一種是不調(diào)整子公司凈利潤。目前企業(yè)會計準(zhǔn)則采用的是前一種方法，本文不再詳細(xì)解釋。其對子公司凈利潤的影響應(yīng)為未實(shí)現(xiàn)損益調(diào)減2 000元，而折舊和減值準(zhǔn)備對管理費(fèi)用和資產(chǎn)減值損失的影響數(shù)使凈利潤增加1 400元，合計影響數(shù)為使子公司凈利潤減少600元。后一種方法是根據(jù)合并報表是在個別報表的基礎(chǔ)上編制的，調(diào)整也就是對報表項目的調(diào)整。在此筆交易中，由于是逆流交易，固定資產(chǎn)由母公司即B公司持有，因此固定資產(chǎn)折舊和減值準(zhǔn)備都是由B公司計提，其對凈利潤的影響體現(xiàn)在B公司的個別財務(wù)報表中，對個別報表項目進(jìn)行抵銷后，管理費(fèi)用和資產(chǎn)減值損失的減少應(yīng)體現(xiàn)為母公司個別報表凈利潤的增加而與子公司凈利潤無關(guān)。因此在這種方法下，子公司凈利潤調(diào)整額應(yīng)只涉及未實(shí)現(xiàn)收益2 000元，調(diào)減凈利潤2 000元。以此調(diào)整后的凈利潤為基礎(chǔ)計算的長期股權(quán)投資份額才是權(quán)益法下長期股權(quán)投資的調(diào)整額。
三、對母公司長期股權(quán)投資調(diào)整的影響
《企業(yè)會計準(zhǔn)則》規(guī)定，采用權(quán)益法核算的長期股權(quán)投資，在確認(rèn)應(yīng)享有或應(yīng)分擔(dān)被投資單位凈利潤或凈虧損時，應(yīng)以被投資單位調(diào)整后的凈利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行計算。在編制合并財務(wù)報表時，將長期股權(quán)投資由成本法調(diào)整為權(quán)益法時也是如此。
如前例所述，第一種處理方法下，不考慮其他影響因素，子公司凈利潤應(yīng)調(diào)減600元。子公司調(diào)整后本期凈利潤=本年實(shí)現(xiàn)凈利潤-600，長期股權(quán)投資本期增加額=子公司調(diào)整后本期凈利潤×應(yīng)享有份額，長期股權(quán)投資期末余額=期初余額+本期增加額。
在第二種處理方法下，子公司凈利潤應(yīng)調(diào)減2 000元。子公司調(diào)整后本期凈利潤=本年實(shí)現(xiàn)凈利潤-2 000，長期股權(quán)投資本期增加額=子公司調(diào)整后本期凈利潤×應(yīng)享有份額，長期股權(quán)投資期末余額=期初余額+本期增加額。
對比兩種處理方法，可看出兩種方法對母公司長期股權(quán)投資計量的影響，也會影響到合并報表相關(guān)項目金額。由于合并財務(wù)報表的編制主要是為反映企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等，并不影響企業(yè)實(shí)際應(yīng)納稅額，會計處理方法的選擇應(yīng)以能公允反映企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量為基準(zhǔn)。
三、總結(jié)
通過以上分析可以看出，在編制合并財務(wù)報表時，母公司對子公司的長期股權(quán)投資應(yīng)由成本法調(diào)整為權(quán)益法，并確認(rèn)應(yīng)享有或應(yīng)分擔(dān)被投資單位調(diào)整后的凈利潤或凈虧損。在調(diào)整被投資單位凈利潤或凈虧損時，集團(tuán)內(nèi)部交易不同的賬務(wù)處理方法對被投資單位凈利潤的調(diào)整有不同的影響，從而影響到母公司對子公司長期股權(quán)投資調(diào)整的計量。第一種方法，內(nèi)部交易中關(guān)于資產(chǎn)公允價值和賬面價值不同導(dǎo)致的折舊攤銷差異，對被投資單位凈利潤的影響不分資產(chǎn)持有方和出售方，都調(diào)整被投資單位凈利潤。第二種方法，內(nèi)部交易中關(guān)于資產(chǎn)公允價值和賬面價值不同導(dǎo)致的折舊攤銷差異，對被投資單位凈利潤的影響應(yīng)區(qū)分資產(chǎn)持有方和出售方，對凈利潤的影響應(yīng)計入資產(chǎn)持有方。Z
第2篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；財務(wù)管理；財務(wù)服務(wù)共享
一、前言
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的重要參與者，在激烈的市場競爭中要想占據(jù)著有利的位置，必須提高自身的競爭力，從而促進(jìn)企業(yè)得到全面發(fā)展，與此同時，二十一世紀(jì)的現(xiàn)代社會進(jìn)入創(chuàng)新階段，對發(fā)展的事物進(jìn)行創(chuàng)新是起著促進(jìn)的作用。由此可見，財務(wù)管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的重要組成部分，加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新工作，更新管理理念與管理方法，不僅有利于快速的整合企業(yè)的財務(wù)資源，及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，而且能夠更好的實(shí)現(xiàn)的企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)得到全方位的進(jìn)步與發(fā)展。
二、財務(wù)管理在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用
在社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，財務(wù)管理究竟在企業(yè)管理中發(fā)揮著怎樣的作用呢？首先需要明確這一方面，才能在此基礎(chǔ)上了解加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)創(chuàng)新管理的重要性。第一，財務(wù)管理相較于企業(yè)內(nèi)部其他方面的管理而言，具有涉及面廣、綜合性強(qiáng)、靈敏度高等特點(diǎn)，而且財務(wù)管理的對象是企業(yè)資金以及其運(yùn)動的全過程，起到直接管理的作用，要知道資金對于企業(yè)而言，就如同人體的血液，其循壞和周轉(zhuǎn)好壞與否直接影響著企業(yè)效益的高低，因此，做好企業(yè)的財務(wù)管理工作，對于資金的有效管理具有重要的影響，從而進(jìn)一步推動企業(yè)的發(fā)展以及效益的提高。第二，財務(wù)管理是企業(yè)管理活動中的核心內(nèi)容，做好企業(yè)的財務(wù)管理工作，一方面，有利于幫助企業(yè)決策者明確企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)，從而有利于企業(yè)的決策者制度符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的決策，推動企業(yè)得到整體性的進(jìn)步與發(fā)展；另一方面，在企業(yè)的發(fā)展過程中，及時發(fā)現(xiàn)潛在的危險或者是隱藏于內(nèi)的商機(jī)，從而有利于提高企業(yè)的核心競爭力。
三、“財務(wù)服務(wù)共享”模式是企業(yè)財務(wù)的創(chuàng)新管理方式
在明確財務(wù)管理在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用之后，對財務(wù)管理進(jìn)行創(chuàng)新主要可以通過構(gòu)建“財務(wù)服務(wù)共享”模式，使用財務(wù)共享系統(tǒng)來得以實(shí)現(xiàn)?！柏攧?wù)服務(wù)共享”模式的建立最為主要的目的就是提高效率、創(chuàng)造價值以及節(jié)約成本等方面，將這一模式應(yīng)用于企業(yè)的財務(wù)管理中，所取得的效果以及作用可以體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）有利于實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)會計集中核算
在“財務(wù)服務(wù)共享”模式的作用之下，打破原先的資金分散管理、分散支付的傳統(tǒng)管理模式，采用上收出納權(quán)限，集中支付每一筆報銷業(yè)務(wù)的方式，有效的解決了分散經(jīng)營模式下的資金集中管理的難題，特別是從流程設(shè)置上解決了項目部大額付現(xiàn)的難題，既防范了控制風(fēng)險，又提升了資金集中管控的能力，實(shí)現(xiàn)了資金集中管理這一目標(biāo)。與此同時，通過建立“財務(wù)服務(wù)共享”模式，可以選拔一批具有業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、專業(yè)知識豐富的財務(wù)人員，在實(shí)現(xiàn)會計集中核算的基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理得到完善發(fā)展從而進(jìn)一步推動企業(yè)得到整體性的進(jìn)步與發(fā)展。
（二）有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
一方面，在公司的實(shí)際發(fā)展過程中，成功構(gòu)建“財務(wù)服務(wù)共享”模式之后，公司的業(yè)務(wù)事項必須由掃描員將原始憑證的影像上傳，所有有關(guān)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)事項必須按照內(nèi)控制度的流程審批過后才能付款，在一定程度上減少了人為因素的影響，避免了有關(guān)于財務(wù)人員出現(xiàn)不好風(fēng)氣的現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金全過程監(jiān)督。另一方面，在“財務(wù)服務(wù)共享”模式之下，企業(yè)可以及時掌握項目部資金收支、財務(wù)核算、收入成本等方面的相關(guān)信息，使得財務(wù)人員的工作從制作會計憑證、記賬核算、財務(wù)報表編制工作中解脫出來，而將工作的重點(diǎn)放在加強(qiáng)內(nèi)控管理、加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，做好內(nèi)部管理臺賬等相關(guān)工作，促使企業(yè)的財務(wù)管理與其他方面的管理更好的融合，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)得到全面性發(fā)展。
四、構(gòu)建“財務(wù)服務(wù)共享”模式和財務(wù)共享系統(tǒng)的策略研究
在企業(yè)的財務(wù)管理過程中創(chuàng)建“財務(wù)服務(wù)共享”模式，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)創(chuàng)新管理的重要手段，那么，在企業(yè)的實(shí)際發(fā)展過程中，如何構(gòu)建“財務(wù)服務(wù)共享”模式呢？為此，本文提出以下幾個方面來進(jìn)行探討和研究。
（一）“財務(wù)服務(wù)共享”模式
在構(gòu)建“財務(wù)服務(wù)共享”模式的過程中，首先需要堅持六項基本原則，分別為在穩(wěn)妥的基礎(chǔ)上以點(diǎn)帶面、在設(shè)計的基礎(chǔ)上科學(xué)規(guī)劃、在標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上規(guī)范操作、在共享的基礎(chǔ)上降低成本、在應(yīng)用的基礎(chǔ)上注重實(shí)效、在規(guī)避風(fēng)險的基礎(chǔ)上確保安全，在這六項基本原則的基礎(chǔ)上有效構(gòu)建“財務(wù)服務(wù)共享”模式。其次要做好項目啟動以及前期準(zhǔn)備工作，企業(yè)需要判斷、把握好相應(yīng)的時機(jī)，在此基礎(chǔ)上設(shè)立項目籌備小組，并且在項目的前期準(zhǔn)備工作中做好培訓(xùn)工作，以及企業(yè)要根據(jù)實(shí)際發(fā)展的情況和管理特點(diǎn)的不同，κ凳┎莆穹務(wù)共享要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行分析，開展模式分析和業(yè)務(wù)調(diào)研活動，以此來推動“財務(wù)服務(wù)共享”模式在企業(yè)中的構(gòu)建。
（二）財務(wù)共享系統(tǒng)
“財務(wù)服務(wù)共享”模式構(gòu)建與財務(wù)共享系統(tǒng)使用，雙重作用之下可以推動企業(yè)財務(wù)管理得到全面發(fā)展。首先需要做好系統(tǒng)的上線準(zhǔn)備，企業(yè)要對軟件進(jìn)行考察，著重關(guān)注軟件的功能和技術(shù)性這兩個方面，從而在此基礎(chǔ)上組建項目團(tuán)隊，并且制定項目實(shí)施計劃，包括，明確、詳細(xì)的實(shí)施范圍和解決方案的設(shè)計，為財務(wù)共享系統(tǒng)的運(yùn)行奠定良好的基礎(chǔ)。其次在做好系統(tǒng)的上線準(zhǔn)備之后，就需要做好系統(tǒng)的運(yùn)行工作，而系統(tǒng)的運(yùn)行體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，任何一個新運(yùn)用都要在模擬運(yùn)行無誤之后，才可以進(jìn)行試點(diǎn)的運(yùn)行，因此，需要對財務(wù)共享系統(tǒng)進(jìn)行模擬以及試點(diǎn)的運(yùn)行，從而保證系統(tǒng)的順利工作。第二，當(dāng)財務(wù)共享服務(wù)初步階段的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)之后，就需要對財務(wù)共享系統(tǒng)進(jìn)行總結(jié)和全面推行服務(wù)。第三，還需要進(jìn)行項目評價和風(fēng)險管理工作，讓財務(wù)共享系統(tǒng)可以更好的適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展。
第3篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù) 企業(yè)集團(tuán) 實(shí)施運(yùn)用
財務(wù)共享服務(wù)最早起源于上世紀(jì)90年代，美國跨國企業(yè)集團(tuán)為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業(yè)病”，開始了財務(wù)管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務(wù)共享服務(wù)”的全新財務(wù)管理模式。從其產(chǎn)生到現(xiàn)在，已被大量歐美企業(yè)，特別是世界五百強(qiáng)企業(yè)廣泛使用，在國內(nèi)，也引起了越來越多的關(guān)注，很多大型企業(yè)集團(tuán)逐步開始財務(wù)共享服務(wù)探索和應(yīng)用。
一、共享服務(wù)定義
很多學(xué)者提出過共享服務(wù)的定義，其中比較權(quán)威的是Bryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》中給出的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。這里的業(yè)務(wù)單元即共享服務(wù)中心。
財務(wù)共享服務(wù)，顧名思義，就是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)用。財務(wù)共享服務(wù)將原分散到集團(tuán)內(nèi)部各基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)基本業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務(wù)單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。
二、財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施源動力
（一）降低管理成本，提高效率
傳統(tǒng)分散模式下，企業(yè)集團(tuán)一般是根據(jù)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置相應(yīng)配備財務(wù)人員，各機(jī)構(gòu)之間人員不能共用，且隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展、分支機(jī)構(gòu)增加，對應(yīng)需要增配一定數(shù)量和質(zhì)量的財務(wù)人員，企業(yè)成本增長迅速。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，將會計業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，一個員工可以處理多個分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè)，工作效率提升，成本下降。最后，集中規(guī)模處理會計業(yè)務(wù)，原本復(fù)雜的會計工作被拆分，通過實(shí)施流程化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業(yè)的成本。
（二）提升財務(wù)支撐能力和支撐效果
企業(yè)飛速發(fā)展，競爭壓力加大，財務(wù)管理作為企業(yè)管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統(tǒng)分散模式下，財務(wù)人員耗費(fèi)大量時間精力從事基礎(chǔ)核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，通過對財務(wù)職能的重新整合，財務(wù)人員將獲取更多資源和時間關(guān)注復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境，集中專注于公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從事高附加值的財務(wù)活動，逐步成為管理層的“智囊團(tuán)”和業(yè)務(wù)的決策支撐伙伴，實(shí)現(xiàn)從核算控制為主向價值管理為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，提升財務(wù)業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略推進(jìn)能力，促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營效果提升，從而提升企業(yè)競爭能力。
（三）提升風(fēng)險控制能力，提高信息質(zhì)量
傳統(tǒng)分散模式下，分支機(jī)構(gòu)單獨(dú)進(jìn)行財務(wù)核算、管理控制，財務(wù)的工作質(zhì)量、管理水平參差不齊，制度執(zhí)行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風(fēng)險控制手段，集團(tuán)總部財務(wù)信息通過層層匯總方式生成，及時性、準(zhǔn)確性難以得到有效保障。財務(wù)共享服務(wù)通過建立和執(zhí)行統(tǒng)一的核算規(guī)則和操作流程，集中進(jìn)行財務(wù)審核、監(jiān)督，利用信息系統(tǒng)固化規(guī)則，進(jìn)一步規(guī)范了會計處理行為，強(qiáng)化了事中、事后控制，提高了執(zhí)行力。另一方面，基層單位財務(wù)人員職責(zé)調(diào)整后，更多參與業(yè)務(wù)活動支撐，有利于提升業(yè)務(wù)對財務(wù)規(guī)則遵從度，強(qiáng)化了事前控制。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，風(fēng)險控制能力將得到整體性顯著提升，財務(wù)信息質(zhì)量和時效也將得到可靠保障。
三、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)的實(shí)施運(yùn)用
財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)的實(shí)施運(yùn)用通常包括三個階段：評估、設(shè)計、運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，把握工作節(jié)奏和工作重點(diǎn)，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。
（一）評估階段
財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施不僅是財務(wù)領(lǐng)域的重大變革，同時對企業(yè)業(yè)務(wù)、企業(yè)發(fā)展也會產(chǎn)生重大的影響，因此企業(yè)借鑒國際國內(nèi)財務(wù)變革成功經(jīng)驗(yàn)，初步形成財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)構(gòu)想后，應(yīng)當(dāng)對項目進(jìn)行深入評估，確定實(shí)施目標(biāo)和愿景，評估企業(yè)是否具備實(shí)施條件，進(jìn)行投資效益分析。
首先要確定目標(biāo)和愿景，財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施歸屬于財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，而財務(wù)戰(zhàn)略必須要服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，因此企業(yè)在確定目標(biāo)和愿景時，要重點(diǎn)考慮企業(yè)及所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、所處階段及發(fā)展趨勢，確保財務(wù)變革符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。鑒于目前國內(nèi)已有一些成熟的財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)可以選擇進(jìn)行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進(jìn)目標(biāo)和愿景的盡快達(dá)成。接下來進(jìn)入論證階段，企業(yè)需要收集數(shù)據(jù)進(jìn)行行業(yè)實(shí)例分析比較，根據(jù)確定的目標(biāo)和愿景，評估分析企業(yè)基礎(chǔ)能力是否能滿足項目實(shí)施的關(guān)鍵要素，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行投資效益分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式，形成財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)內(nèi)部的整體定位。分析論證的結(jié)果要及時向公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，獲得認(rèn)可和支持并形成公司決議。最后，企業(yè)正式組建項目工作團(tuán)隊，成立領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組?；陧椖繉?shí)施重要性及工作難度，除了各主要部門領(lǐng)導(dǎo)外，還應(yīng)引入公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自加入領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行指揮和協(xié)調(diào)，由財務(wù)、IT、人力等專業(yè)人員以及財務(wù)共享服務(wù)管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設(shè)計、實(shí)施具體工作。
（二）設(shè)計階段
根據(jù)評估階段確定的目標(biāo)和愿景，企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的整體定位，賦予的工作職責(zé)和工作內(nèi)容，項目團(tuán)隊開始對財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施運(yùn)行方式進(jìn)行全面設(shè)計。設(shè)計階段非常關(guān)鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實(shí)施。
這一階段，項目團(tuán)隊需要確定設(shè)計的內(nèi)容，明確核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定設(shè)計參與人員，并形成具體進(jìn)度計劃。財務(wù)共享服務(wù)設(shè)計的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要包括七個方面：一是根據(jù)企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的整體定位、賦予的工作內(nèi)容，設(shè)計中心內(nèi)部組織架構(gòu)，包括內(nèi)部機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置；二是構(gòu)建業(yè)務(wù)流程體系、完成內(nèi)容梳理及優(yōu)化；三是信息系統(tǒng)技術(shù)框架設(shè)計及實(shí)施優(yōu)化；四是設(shè)計招聘和人員轉(zhuǎn)移計劃，包括從外部招聘新員工及內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗等等；五是制定人員培訓(xùn)計劃，包括新員工培訓(xùn)及管理能力提升培訓(xùn)；六是制定內(nèi)部管理制度，包括工作制度、現(xiàn)場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設(shè)計。有條件的企業(yè)，還可以對財務(wù)共享服務(wù)工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，對票據(jù)、掃描等非關(guān)鍵崗位實(shí)施外包。在設(shè)計階段，溝通和協(xié)作非常重要，尤其是在人力和系統(tǒng)支撐這兩項重點(diǎn)和難點(diǎn)領(lǐng)域的設(shè)計中，要積極發(fā)揮項目團(tuán)隊中專業(yè)管理人員的作用，保障財務(wù)改革和人力管理、信息化管理等企業(yè)管理關(guān)鍵領(lǐng)域的協(xié)調(diào)推進(jìn)。
（三）運(yùn)行階段
企業(yè)按照前期設(shè)計正式成立財務(wù)共享服務(wù)中心，人員、場地、系統(tǒng)、流程等各項準(zhǔn)備到位后，開始進(jìn)入運(yùn)行階段。為了保障實(shí)施效果，降低風(fēng)險，企業(yè)可以選擇先試點(diǎn)再推廣的實(shí)施策略。
首先在內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)中選擇有代表性的兩到三個開展試點(diǎn)，試點(diǎn)中要建立跟蹤分析工作機(jī)制，及時溝通和解決試點(diǎn)問題，優(yōu)化實(shí)施方案。在國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐中，用戶對新模式的接受和適應(yīng)是財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施中面臨的最大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要加強(qiáng)溝通宣傳、通過服務(wù)體系建設(shè)、流程優(yōu)化等手段盡快引導(dǎo)平穩(wěn)過渡。企業(yè)試點(diǎn)成功后，開始進(jìn)入推廣階段，為了保障上線實(shí)施效果，及時解決有關(guān)問題，避免降低服務(wù)感知，分支機(jī)構(gòu)較多的企業(yè)可以采用分批推廣的方式，給予共享服務(wù)中心一定的上線緩沖期，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。項目全面實(shí)施推廣運(yùn)行后，還需要在過程中持續(xù)跟蹤分析和優(yōu)化。需要關(guān)注的是，進(jìn)入這一時期后，原項目團(tuán)隊工作已基本完成，工作主體應(yīng)該由項目團(tuán)隊調(diào)整到財務(wù)共享服務(wù)中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內(nèi)部，還要關(guān)注企業(yè)管理環(huán)境變化，新業(yè)務(wù)、新技術(shù)對財務(wù)共享服務(wù)模式及內(nèi)容的影響，持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。
四、實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個問題
（一）切合企業(yè)實(shí)際、循序漸進(jìn)
企業(yè)基礎(chǔ)管理（包括信息化管理）程度達(dá)到一定水平是財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施基礎(chǔ)。不具備這些前提條件，即使設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，也不能達(dá)到財務(wù)變革的預(yù)期目的。因此，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施運(yùn)用前，需要重點(diǎn)對這些前提和基礎(chǔ)進(jìn)行評估和分析。在實(shí)施過程中，財務(wù)變革會帶來業(yè)務(wù)變革、流程和系統(tǒng)再造，這種改變涉及多個管理領(lǐng)域的協(xié)調(diào)共進(jìn)，也需要循序漸進(jìn)，不能偏離業(yè)務(wù)和公司發(fā)展階段，必須要順勢而為，才能達(dá)到事半功倍的效果。
（二）獲取管理層的支持
財務(wù)變革影響面廣，不僅涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)活動、財務(wù)管理、人員管理等多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習(xí)慣，過程中面臨的阻力和挑戰(zhàn)可想而知，因此加強(qiáng)變革的領(lǐng)導(dǎo)和管理尤其重要。財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導(dǎo)工作平穩(wěn)過渡。
（三）做好員工培訓(xùn)和溝通
員工是財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的核心要素之一。原有財務(wù)人員部分集中到共享中心從事標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè), 打破了傳統(tǒng)的職業(yè)優(yōu)勢觀念，另一部分財務(wù)人員向業(yè)務(wù)財務(wù)方向轉(zhuǎn)型，面臨較大壓力和調(diào)整，變革過程中消極、抵觸的心態(tài)普遍滋生。這時必須要加強(qiáng)管理層和員工的溝通，清晰指明發(fā)展規(guī)劃，明確工作導(dǎo)向和績效目標(biāo)，營造積極的氛圍，同時通過培訓(xùn)提升員工技能，幫助員工增強(qiáng)迎接挑戰(zhàn)的信心，實(shí)現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。
財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施是一項系統(tǒng)工程，需要以堅定的信念來實(shí)施推進(jìn)，要關(guān)注實(shí)施過程，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值之路。
參考文獻(xiàn)
[1] 陳虎,董皓.財務(wù)共享服務(wù).中國財政經(jīng)濟(jì)出版[J]. 2009.1-11
第4篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
自20世紀(jì)80年代初美國福特公司建立了全球第一個財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）以來，財務(wù)共享服務(wù)中心如雨后春筍般在國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)興起。到2008年底，美國財富500強(qiáng)中有86%的企業(yè)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。近幾年，財務(wù)共享服務(wù)也逐漸在我國華為、中興通訊、萬科等越來越多的企業(yè)中得以推廣和應(yīng)用。建立財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，它精簡了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)流程，有效支持了財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，徹底將財務(wù)人員從重復(fù)性勞動中解放出來，使財務(wù)人員獲得了更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，同時也對財務(wù)人員提出了更高要求。
一、財務(wù)共享服務(wù)支持財務(wù)職能轉(zhuǎn)變
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)競爭日益加劇，企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)財務(wù)工作的職能也在不斷由記賬、算賬、報賬為主拓展到內(nèi)部控制、投融資決策、價值鏈管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等高端管理領(lǐng)域。與此同時，信息技術(shù)的發(fā)展也為財務(wù)職能的拓展和轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支持。財務(wù)共享服務(wù)是一種以信息技術(shù)為依托的新的財務(wù)管理模式，它將企業(yè)易于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的、大量重復(fù)的會計核算從分散的業(yè)務(wù)部門抽出，集中到一個新的獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)單元，即通過在財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化和集中處理來提升業(yè)務(wù)處理效率，進(jìn)而降低成本、加強(qiáng)管控，最終提升集團(tuán)整體的財務(wù)管理水平。近年來，財務(wù)共享服務(wù)中心已成為引領(lǐng)財務(wù)變革的重要風(fēng)向標(biāo)，它有效支持了傳統(tǒng)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變。
（一）從交易處理向決策支持轉(zhuǎn)型
財務(wù)共享服務(wù)中心建立以前，企業(yè)管理層只能通過財務(wù)部門提供的報表被動接受企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，無法進(jìn)行有效的事前預(yù)算和事中控制。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，企業(yè)的財務(wù)核算集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，財務(wù)體系由此被劃分為集團(tuán)共享財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和經(jīng)營財務(wù)三部分：共享財務(wù)負(fù)責(zé)財務(wù)會計與交易處理；戰(zhàn)略財務(wù)負(fù)責(zé)財務(wù)管理；經(jīng)營財務(wù)負(fù)責(zé)管理會計工作。在這樣的財務(wù)體系重分類下，共享財務(wù)?⒋蟠蠼檔筒莆窆ぷ韉腦俗鞒殺荊?提升核算效率和質(zhì)量；戰(zhàn)略財務(wù)將在集團(tuán)統(tǒng)籌和管控上起到?jīng)Q策支持作用；經(jīng)營財務(wù)則更加貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，對業(yè)務(wù)提供更大的支撐與服務(wù)。三方聯(lián)動，財務(wù)的價值創(chuàng)造能力不斷增強(qiáng)。
除了財務(wù)工作體系重分類對財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的促進(jìn)作用，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)也為財務(wù)職能轉(zhuǎn)變提供了技術(shù)上的可行性。具體而言，財務(wù)共享服務(wù)中心以統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)與數(shù)據(jù)口徑集中處理大量交易，保證了財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和高效，從而能夠?yàn)樨攧?wù)管理提供更專業(yè)的數(shù)據(jù)支持，提高決策質(zhì)量。
（二）從財務(wù)管控向創(chuàng)造客戶價值轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)工作的內(nèi)部服務(wù)對象是企業(yè)管理層，并通常采用會計集中核算等財務(wù)管控方式來確保管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)不再局限于前者的資源集中管控與成本降低，而是通過整合企業(yè)之前分散進(jìn)行的具有重復(fù)性、同質(zhì)性和低附加值的業(yè)務(wù)活動，從而使企業(yè)財務(wù)部門能夠集中精力處理核心業(yè)務(wù)，根據(jù)市場和客戶需求向客戶提供更專業(yè)化的服務(wù)，即財務(wù)共享服務(wù)除加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管控與降低成本外，更有助于提高客戶滿意度。這也是企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的一個重要方面，即由“財務(wù)管控”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)造客戶價值”。
事實(shí)上，以財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)來實(shí)現(xiàn)財務(wù)工作由“財務(wù)管控”向“創(chuàng)造客戶價值”轉(zhuǎn)型，與卡普蘭（Robert S.Kaplan）和諾頓（David P.Norton）提出的平衡計分卡的理念不謀而合。在平衡計分卡中，既包括財務(wù)指標(biāo)（如預(yù)算額等），又包含了非財務(wù)指標(biāo)（如客戶滿意度等），通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常行動；而財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)則使財務(wù)工作由傳統(tǒng)的為管理層實(shí)現(xiàn)財務(wù)管控服務(wù)轉(zhuǎn)向滿足客戶需求、為股東創(chuàng)造價值成為可能。
二、財務(wù)職能轉(zhuǎn)變促進(jìn)財務(wù)人員角色轉(zhuǎn)換
財務(wù)共享服務(wù)在有效支持財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的同時，也對財務(wù)人員的傳統(tǒng)工作形成了沖擊。財務(wù)人員必須盡快從傳統(tǒng)的思維模式中跳出來，實(shí)現(xiàn)新形勢下的角色轉(zhuǎn)換。
（一）從“賬房先生”到“軍師參謀”
企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)以前，財務(wù)人員一直在幕后充當(dāng)賬房先生的角色，其工作一般局限在會計核算范疇內(nèi)，如成本費(fèi)用、應(yīng)收應(yīng)付、職工薪酬核算等，并通過財務(wù)報表向管理層反映企業(yè)的經(jīng)營情況。其弊端是：一方面，財務(wù)人員對企業(yè)業(yè)務(wù)了解少，造成財務(wù)數(shù)字與業(yè)務(wù)脫節(jié)；另一方面，由于財務(wù)人員未參與到企業(yè)一些重要決策的制定過程中，缺少了CFO這位副駕駛的“保駕護(hù)航”，CEO作出決策時可能會偏離軌道，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在財務(wù)共享服務(wù)下，財務(wù)人員可以通過大數(shù)據(jù)對企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)作出合理的預(yù)測、分析和報告，從而為公司制定發(fā)展戰(zhàn)略提供可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)支持，并通過預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)其“保駕護(hù)航”作用。顯然，財務(wù)人員作為“軍師參謀”為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了財務(wù)可行性支持和預(yù)算保障，有助于協(xié)助企業(yè)管理層及時對市場變化作出反應(yīng)，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景。
（二）從“命令服從者”到“主動參與者”
傳統(tǒng)的財務(wù)工作是被動、服從式的：按照已發(fā)生的業(yè)務(wù)被動地記賬、算賬、報賬；按照已生成的報表被動地進(jìn)行事后的數(shù)據(jù)分析；按照管理層的指令被動地進(jìn)行財務(wù)管控、資金籌集與運(yùn)作等。財務(wù)共享服務(wù)徹底改變了上述狀況，它促使企業(yè)財務(wù)體系劃分為共享財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和經(jīng)營財務(wù)三部分，財務(wù)人員的角色也隨之轉(zhuǎn)換為“基本信息提報者”、“戰(zhàn)略支持者”和“業(yè)務(wù)合作伙伴”。具體而言，分流到共享中心的基本信息提報者將進(jìn)行財務(wù)會計范疇內(nèi)的業(yè)務(wù)處理或負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)等工作，他們將通過財務(wù)共享中心整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團(tuán)提供高效率高質(zhì)量的會計服務(wù)[ 1 ]。分流到總部或子公司的財務(wù)人員則從會計基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)勞動中解放出來，其中一部分扮演戰(zhàn)略支持者的戰(zhàn)略財務(wù)人員將工作重心轉(zhuǎn)移到財務(wù)政策研究、財務(wù)資源規(guī)劃、資金運(yùn)籌和風(fēng)險防控等方面，另一部分扮演業(yè)務(wù)合作伙伴的經(jīng)營財務(wù)人員則不斷向業(yè)務(wù)前端延伸拓展，發(fā)揮管理會計職能，從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及整個價值鏈進(jìn)行財務(wù)洞察，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中的改善空間，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供決策支持，實(shí)現(xiàn)業(yè)?融合、協(xié)調(diào)共進(jìn)?？梢姡硐氲呢攧?wù)共享中心是一個立體化、全方位的信息系統(tǒng)，主動滲透到企業(yè)的方方面面。
（三）從“資源消耗者”到“價值創(chuàng)造者”
財務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)之前，每個分支機(jī)構(gòu)都需要配備財務(wù)人員處理費(fèi)用審核、收付款、會計憑證管理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，造成財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置冗余、工作重復(fù)、職工薪酬支出占比大等問題，財務(wù)部門成了企業(yè)資源的“消耗者”。財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，不僅通過原從事會計核算和資金收付工作人員的轉(zhuǎn)崗分流節(jié)約了人力成本① [ 2 ]，還使財務(wù)為公司創(chuàng)造價值成為可能。
現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理已進(jìn)入價值型財務(wù)階段。價值型財務(wù)以價值創(chuàng)造為中心，采用財務(wù)分析技術(shù)和決策模型，并通過財務(wù)組織體系的改善和優(yōu)化，將公司戰(zhàn)略落實(shí)為具體的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，借助預(yù)算管理、報告體系和預(yù)警機(jī)制等手段，保障企業(yè)的可持續(xù)增長，最后以相關(guān)的評價機(jī)制和激勵機(jī)制來激勵管理者和員工不斷追求價值的最大化[ 3 ]。財務(wù)共享服務(wù)不僅通過IT技術(shù)的運(yùn)用與財務(wù)工作體系的重分類提高了對信息的處理效率和服務(wù)質(zhì)量，更使得企業(yè)價值管理的目標(biāo)能夠用數(shù)字體現(xiàn)出來，即財務(wù)人員通過大數(shù)據(jù)分析與財務(wù)預(yù)測，幫助企業(yè)管理者作出更為明確清晰的財務(wù)承諾，并通過全面預(yù)算管理保證價值管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，由此降低投資者面臨的風(fēng)險，為投資者樹立信心，提升公司價值。這便是財務(wù)為公司創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯。
三、財務(wù)人員實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換需具備的素質(zhì)與能力
正如平衡計分卡四個視角之間的邏輯關(guān)系所體現(xiàn)的：企業(yè)的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價值；而創(chuàng)造股東價值的前提是滿足客戶需求；這就需要根據(jù)客戶需求設(shè)計最優(yōu)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；而為了保證內(nèi)部業(yè)務(wù)流程真正優(yōu)秀，必須有配套的人力資源、信息資源和組織資源，即所謂學(xué)習(xí)與成長視角為支撐?？梢?，財務(wù)人員為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型必須具備新的職業(yè)能力，從素質(zhì)、能力、知識等各方面不斷完善自己。
（一）構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)思維，提高溝通合作能力
財務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了財務(wù)工作與互聯(lián)網(wǎng)的親密接觸，財務(wù)人員應(yīng)順應(yīng)趨勢，樹立用戶思維、社會化思維和平臺思維等互聯(lián)網(wǎng)思維。
用戶思維是指財務(wù)人員應(yīng)確立以客戶為中心的立場，增強(qiáng)服務(wù)意識。具體而言，財務(wù)人員首先應(yīng)認(rèn)真了解和研究客戶需求；其次，讓客戶參與到日常的流程、服務(wù)及質(zhì)量改善活動中；最后，定期梳理歸納為客戶服務(wù)過程中出現(xiàn)的問題，討論并提出解決方案，從而使財務(wù)共享服務(wù)更加貼近客戶需求。
運(yùn)用社會化媒體如微信等工具有助于財務(wù)部門與客戶之間的交互變得更為便利和友好，這便是社會化思維的基本理念。如金蝶集團(tuán)注重用戶體驗(yàn)，充分利用移動互聯(lián)技術(shù)與社會化媒體，推出移動報銷、移動查詢、移動監(jiān)控等服務(wù)，為用戶提供了更方便快捷的財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)，極大提升了客戶的滿意度。
平臺化思維包含兩層含義：一方面，要將財務(wù)共享服務(wù)中心打造成業(yè)務(wù)和財務(wù)之間對接、企業(yè)和供應(yīng)商之間對接、企業(yè)和銀行之間對接的平臺；另一方面，平臺化思維還意味著企業(yè)員工的個人平臺化，具體表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)鼓勵員工樹立“人人都是CEO”的理念，增強(qiáng)全體員工的責(zé)任感，調(diào)動全體員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的向心力。
不難看出，財務(wù)共享服務(wù)使得財務(wù)人員的工作由封閉走向開放，由此也對財務(wù)人員的大局意識、服務(wù)意識、溝通與合作能力等提出了更高要求。財務(wù)人員必須以更加開放的思維主動與其他部門合作，從而促進(jìn)財務(wù)職能的有效發(fā)揮。
（二）搭建復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)，拓展管理決策能力
在云計劃、大數(shù)據(jù)與“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，財務(wù)共享服務(wù)正向數(shù)據(jù)中心、成立獨(dú)立運(yùn)營的財務(wù)公司、提供咨詢服務(wù)和增值服務(wù)等更高級的方向發(fā)展，從而促成了財務(wù)“兩化”的實(shí)現(xiàn)，即財務(wù)人員的非財務(wù)化和非財務(wù)人員的財務(wù)化。
財務(wù)人員的非財務(wù)化意味著財務(wù)人員要從財務(wù)部門走出來，主動了解企業(yè)的經(jīng)營過程，并與業(yè)務(wù)管理人員建立合作關(guān)系，為公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提出建議和支持。非財務(wù)人員的財務(wù)化意味著各級管理層要掌握一定的財務(wù)知識，學(xué)會從財務(wù)的視角審視管理中遇到的問題。顯然，“兩化”趨勢需要財務(wù)人員不僅要系統(tǒng)掌握會計核算、財務(wù)管理和信息系統(tǒng)等知識，熟悉財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的操作，還應(yīng)當(dāng)具備一定的戰(zhàn)略眼光和決策能力，能夠有效地整合、調(diào)動企業(yè)內(nèi)外部資源。財務(wù)人員若達(dá)不到上述要求，將有可能被“財務(wù)化”的非財務(wù)人員所取代。
可見，企業(yè)未來的發(fā)展需要依靠知識復(fù)合、能力復(fù)合、思維復(fù)合的多元化人才，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)按照上述標(biāo)準(zhǔn)不斷完善自己，在促進(jìn)公司發(fā)展的同時實(shí)現(xiàn)個人價值最大化。
（三）形成專業(yè)化競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)工作聚焦能力
會計工作對專業(yè)判斷的倚重較高。傳統(tǒng)意義上的專業(yè)判斷基本上屬于以會計、審計為基礎(chǔ)的經(jīng)驗(yàn)型專業(yè)判斷，這種專業(yè)判斷對其他從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和其他學(xué)科知識的依賴性微乎其微。然而伴隨著財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，專業(yè)判斷正從經(jīng)驗(yàn)型向?qū)＜倚娃D(zhuǎn)變[ 4 ]，即專業(yè)判斷不僅需要豐富的會計專業(yè)知識，也需要金融、法律、統(tǒng)計、經(jīng)營、工程等學(xué)科的知識和經(jīng)驗(yàn)。但人的精力畢竟有限，對某一領(lǐng)域的深入研究需要聚焦在該領(lǐng)域的專門人才。在這種形勢下，財務(wù)部門應(yīng)該成為一個通過不同專業(yè)人員搭配組合實(shí)現(xiàn)復(fù)合化的高精尖人才資源池，財務(wù)人員也需要做到工作聚焦、專業(yè)分層，以更好地融入業(yè)務(wù)，為經(jīng)營決策提供更為專業(yè)的支持，從而實(shí)現(xiàn)復(fù)合化與專業(yè)化的相輔相成。
第5篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享風(fēng)險管理
一、概述
（一）財務(wù)共享概述
財務(wù)共享最初興起于西方國家，并經(jīng)歷了兩個階段的變遷，初始階段以降低成本和消除冗余為目的，但過程中出現(xiàn)了集權(quán)分權(quán)矛盾，為了解決這一矛盾財務(wù)共享進(jìn)入了以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的階段。我國財務(wù)共享的發(fā)展起步較晚，迄今為止也僅有20多年的歷程，而實(shí)施財務(wù)共享的企業(yè)則多數(shù)是以集團(tuán)管控為目標(biāo)。同許多管理方法一樣，財務(wù)共享的出現(xiàn)也依托于一定的理論基礎(chǔ)，主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與組織分工理論、標(biāo)準(zhǔn)化理論、競爭優(yōu)勢理論、流程再造理論等，除了理論基礎(chǔ)外，其在財務(wù)核算、財務(wù)管理方式、財務(wù)工作流程、系統(tǒng)要求、財務(wù)人員技能要求、稅務(wù)工作處理方式等方面也與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有很大的區(qū)別。大型集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享模式的目的可概括為：降低管理成本、提高管理效率、提升內(nèi)部控制水平、強(qiáng)化集團(tuán)整體風(fēng)險管控能力、提高會計信息的質(zhì)量和傳遞速度、聚焦集團(tuán)核心業(yè)務(wù)、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。
（二）風(fēng)險概述
風(fēng)險對于投資、理財項目來說多指預(yù)期結(jié)果的不確定性，而對于企業(yè)運(yùn)營來講則多指企業(yè)可能發(fā)生的損失概率。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享消除了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式造成的弊端，從整體上提高了集團(tuán)財務(wù)管控水平，強(qiáng)化了企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力，而實(shí)施財務(wù)共享的全過程需面臨組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整，原來的財務(wù)工作流程均需重新梳理，這實(shí)際上也充滿了風(fēng)險，具體包括：風(fēng)險將伴隨實(shí)施全過程、客觀風(fēng)險與主觀風(fēng)險并存、風(fēng)險涉及范圍廣、風(fēng)險影響因素多、風(fēng)險具有一定的可控性。
二、實(shí)施財務(wù)共享的風(fēng)險識別方法及過程
風(fēng)險分析及控制的基礎(chǔ)工作就是風(fēng)險識別，他并沒有設(shè)定單一的工具和方法，可以說是一種較為靈活的管理過程，從實(shí)際工作情況來看，風(fēng)險識別常用的方法如下：第一，頭腦風(fēng)暴，依靠相關(guān)專家創(chuàng)造性的思維、爆發(fā)的靈感來直觀預(yù)測；第二，專家調(diào)查，該方法需與相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜医⒅苯拥臏贤ㄇ溃瑢＜业囊庖娺M(jìn)行收集和整理，經(jīng)過反復(fù)的詢證使各專家的意見趨于統(tǒng)一，并以最終大同的意見作為預(yù)測的根據(jù)；第三，流程圖法，使用流程圖的形式將問題發(fā)生的原因以不同級次列示，最終推倒到出問題產(chǎn)生的根本原因；第四，歷史資料分析法，查閱歷史資料發(fā)現(xiàn)問題頻發(fā)區(qū)域，并根據(jù)實(shí)際情況來分配管理精力。本文對財務(wù)共享的風(fēng)險識別主要采用了文獻(xiàn)研究法和專家調(diào)研法，綜合已有的文章和資料總結(jié)共性問題，并對一些專家進(jìn)行調(diào)研，識別出財務(wù)共享風(fēng)險主要集中在人員、戰(zhàn)略、組織、流程、法律、系統(tǒng)、稅務(wù)等方面。
為保證風(fēng)險識別結(jié)果的可靠性，在上述識別基礎(chǔ)上請專家學(xué)者對風(fēng)險項目做進(jìn)一步的識別，并最終將風(fēng)險劃分為六大類，形成了一套完整的風(fēng)險項目體系，其特點(diǎn)如下：第一，客觀性，風(fēng)險并非主觀臆斷而是客觀存在的；第二，系統(tǒng)性，風(fēng)險指標(biāo)歸屬不同類別，且每類風(fēng)險之間具有關(guān)聯(lián)性，并共同作用于財務(wù)共享實(shí)施的整個過程中；第三，重要性，識別過程和實(shí)施過程相連，并主要發(fā)現(xiàn)對財務(wù)共享實(shí)施有重大影響的風(fēng)險；第四，科學(xué)性，風(fēng)險識別建立在各個實(shí)踐案例的基礎(chǔ)上，并進(jìn)行了綜合權(quán)衡。
三、集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享的風(fēng)險識別結(jié)果
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險
在實(shí)施財務(wù)共享前所做的準(zhǔn)備工作和安排實(shí)際上就是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，這其中包括確立財務(wù)共享的實(shí)施目標(biāo)方向、具體運(yùn)作模式、包含業(yè)務(wù)范圍、資金投入、企業(yè)管理者的態(tài)度等，整個過程包括的風(fēng)險主要有：對風(fēng)險認(rèn)識不足、計劃準(zhǔn)備不充分、模式和目標(biāo)選擇不當(dāng)、業(yè)務(wù)范圍界定不科學(xué)、選址地點(diǎn)失誤、資金投入多大等。
（二）組織變革風(fēng)險
在實(shí)施財務(wù)共享的過程中容易引發(fā)組織層面的變革，可能出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)整體性的調(diào)整、相關(guān)職能權(quán)限的重新劃分、各項規(guī)章制度的改變及業(yè)務(wù)變更等。組織變革勢必給企業(yè)帶來波動，其中隱含的主要風(fēng)險包括：組織內(nèi)部出現(xiàn)沖突、對業(yè)務(wù)的變更不適應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來嚴(yán)重的動蕩、制度制定缺乏合理性、服務(wù)水平協(xié)議不完善。
（三）人員變更風(fēng)險
財務(wù)共享后相關(guān)人員和崗位都會發(fā)生變更，財務(wù)人員也面臨著轉(zhuǎn)型，具體包括人員的縮減、崗位的調(diào)整、外部人才招聘、績效考核變更、溝通渠道新建等。人員變更所帶來的風(fēng)險包括：人員變更中的抵觸情緒、人員發(fā)展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規(guī)范等。
（四）流程變革風(fēng)險
實(shí)施財務(wù)共享的本質(zhì)實(shí)際上是一種流程再造，更是對原有流程的變革，原來以部門設(shè)置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移，流程本身逐漸向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精簡化的方向轉(zhuǎn)變。流程變革所帶來的主要風(fēng)險包括：流程標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一和設(shè)計不合理、新舊流程之間銜接不順暢、流程不能被有效執(zhí)行、新流程應(yīng)變力差、流程運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險、票據(jù)流轉(zhuǎn)風(fēng)險、流程無后續(xù)優(yōu)化等
（五）系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險
財務(wù)共享需要現(xiàn)代化信息技術(shù)平臺的支撐，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)開展財務(wù)工作。系統(tǒng)重新建設(shè)所帶來的風(fēng)險包括：系統(tǒng)整合能力不足、系統(tǒng)設(shè)計存在不合理處、系統(tǒng)支撐力弱、系統(tǒng)安全及穩(wěn)定性差、大量數(shù)據(jù)存在共享風(fēng)險。
（六）稅收法律風(fēng)險
稅收法律風(fēng)險來源于企業(yè)所處外部環(huán)境，其中包括稅務(wù)稽核風(fēng)險、稅務(wù)籌劃風(fēng)險、稅收政策誤讀風(fēng)險等。實(shí)施財務(wù)共享可能需要集團(tuán)下屬單位將原來在各自屬地進(jìn)行的涉稅工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享中心，因此可能帶來稅務(wù)法律風(fēng)險，具體包括：稅務(wù)稽核難度加大、稅務(wù)政策反應(yīng)遲鈍、稅收政策選擇不當(dāng)、法律法規(guī)風(fēng)險等。
四、實(shí)施財務(wù)共享的風(fēng)險防控對策
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險防范
戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險防范要關(guān)注兩個方面：一方面，財務(wù)共享的實(shí)施要引起管理層的重視，領(lǐng)導(dǎo)層面要對其中隱含風(fēng)險有充分的認(rèn)識，循序漸進(jìn)的來實(shí)施變革，有節(jié)奏的管理方式能夠使企業(yè)做好充分的準(zhǔn)備工作；另一方面，企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，過程中做好充分的評估，適當(dāng)?shù)目紤]業(yè)務(wù)外包。
（二）組織變革風(fēng)險防范
首先，合理的對機(jī)構(gòu)職能進(jìn)行劃分，并重點(diǎn)關(guān)注前端會計監(jiān)督工作，集團(tuán)可以考慮設(shè)置專門的業(yè)務(wù)財務(wù)崗位，以便使財務(wù)工作能迅速和公司業(yè)務(wù)相融合，提高業(yè)務(wù)決策的合理性和有效性；其次，建立良好的職能服務(wù)質(zhì)量環(huán)境，加強(qiáng)財務(wù)共享中心和客戶的溝通，重視客戶意見的征集，制定解決意見的有效辦法；最后，根據(jù)財務(wù)共享特點(diǎn)來建立明晰、靈活的制度，同時制度的建設(shè)要充分考慮財務(wù)共享中心的運(yùn)作機(jī)理，避免因定義重復(fù)而引發(fā)的沖突。
（三）人員變更風(fēng)險防范
首先，企業(yè)要大力的宣傳財務(wù)共享理念，消除內(nèi)部相關(guān)人員的抵觸情緒，定期舉行會談及培訓(xùn)來解決他們的疑惑；其次，給企業(yè)員工提供一定的發(fā)展空間，降低人員的流失率；最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的雙向知識培養(yǎng)，不斷健全崗位工作的考核辦法。
（四）流程變革風(fēng)險防范
集團(tuán)企業(yè)要在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程改造，特別關(guān)注流程中的關(guān)鍵部分，企業(yè)內(nèi)部可設(shè)置多層次的審核辦法，并提高審核人員的綜合素質(zhì)，從源頭上來降低風(fēng)險發(fā)生的概率。此外，企業(yè)要盡快解決流程執(zhí)行問題，并對流程的后續(xù)管理和優(yōu)化給予高度重視。
（五）系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險防范
集團(tuán)企業(yè)要正確的把握系統(tǒng)建設(shè)時機(jī)，為全面實(shí)現(xiàn)信息化管理打下堅實(shí)的基礎(chǔ)，根據(jù)財務(wù)共享目標(biāo)進(jìn)行重要系統(tǒng)構(gòu)建，而后再根據(jù)需要推行全系統(tǒng)的集成整合。此外，加強(qiáng)內(nèi)部控制和系統(tǒng)之間的融合，搭建可靠的系統(tǒng)平臺。
第6篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
一、互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的必要性
1.有利于企業(yè)更好地發(fā)展
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐漸深化發(fā)展的背景下，企業(yè)發(fā)展也需要適應(yīng)社會的需求，對企業(yè)內(nèi)部的管理有效創(chuàng)新和發(fā)展。因此，為滿足企業(yè)發(fā)展的需要，在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著許多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展不僅能享受互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展所帶來的便利條件，例如：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展促使市場經(jīng)濟(jì)中各方面的信息能有效共享，也使得信息傳播的速度更快及信息更新的效率更高，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也會使得企業(yè)在發(fā)展中面臨一系列的挑戰(zhàn)。對于企業(yè)的發(fā)展來說，企業(yè)的各項經(jīng)營活動以及財務(wù)管理方面的內(nèi)容都能借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，從而逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門信息化管理。例如：企業(yè)在經(jīng)營活動的發(fā)展中可以借助網(wǎng)上平臺發(fā)展電子商務(wù)，并對網(wǎng)上資金進(jìn)行有效管理。如今，網(wǎng)上銷售所產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)不再是靜態(tài)的數(shù)據(jù)記錄，而是動態(tài)實(shí)時變動的記錄，數(shù)據(jù)的變化對企業(yè)的發(fā)展更具有指導(dǎo)性意義。此外，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也滿足企業(yè)對自身財務(wù)管理更精確全面的需要，也滿足企業(yè)對市場判斷力準(zhǔn)確程度提升的需要，對企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步具有一定的推動作用。
2.滿足企業(yè)財務(wù)管理安全的需求
當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展已逐漸使世界的信息流通成為可能，而企業(yè)財務(wù)管理在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，逐漸運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)財務(wù)管理系統(tǒng)，使企業(yè)財務(wù)管理和傳統(tǒng)的財務(wù)管理相比更透明化。因此，在當(dāng)今全球化發(fā)展的背景下，企業(yè)的財務(wù)管理方式需要逐漸創(chuàng)新和發(fā)展，對企業(yè)財務(wù)管理部門的安全性有效提升，促進(jìn)企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)更加安全。在互聯(lián)網(wǎng)時代下，網(wǎng)絡(luò)信息安全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的重要問題，因此，為能使得企業(yè)財務(wù)管理安全程度提高，需要對財務(wù)管理工作人員的素質(zhì)有效提升，企業(yè)財務(wù)管理安全還需要對財務(wù)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的安全管理，對企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)和設(shè)備需要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，防止病毒的入侵，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理更加安全。
二、互聯(lián)網(wǎng)下企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新對策
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，云計算、大數(shù)據(jù)等新的科學(xué)技術(shù)不斷出現(xiàn)，對企業(yè)管理中的各個環(huán)節(jié)都產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)不得不做出改變來適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對企業(yè)財務(wù)管理的影響主要表現(xiàn)在它能使企業(yè)的財務(wù)管理向著服務(wù)化方向發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，社會上逐漸出現(xiàn)一種財務(wù)共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)主要通過財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)，它通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把分散在集團(tuán)內(nèi)部的下屬企業(yè)和部門的資金、財務(wù)相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化處理，這種工作方式正好展現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的精神。
1.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)面臨著更激烈的市場競爭。因此，企業(yè)需要促進(jìn)自身的發(fā)展以適應(yīng)當(dāng)今市場環(huán)境，企業(yè)的發(fā)展要對財務(wù)管理加以創(chuàng)新，并將信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)財務(wù)管理有效結(jié)合起來，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，需要逐漸對財務(wù)管理理念進(jìn)行必要的變革和發(fā)展。財務(wù)管理是企業(yè)中比較重要的管理部門，企業(yè)財務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變不僅要工作人員對自身的工作進(jìn)行充分認(rèn)識，財務(wù)管理人員也要不斷提升自身的計算機(jī)技術(shù)水平，樹立與時俱進(jìn)的觀念，慢慢提高企業(yè)財務(wù)管理資金利用程度。同時，促進(jìn)企業(yè)的財務(wù)實(shí)現(xiàn)各部門的共享，逐步提升企業(yè)財務(wù)信息使用效率和質(zhì)量，逐步優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理工作。
2.制定合理的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)
企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)與自身生存環(huán)境密不可分，能有效促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，適應(yīng)社會的發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展情況下，幫助企業(yè)制定財務(wù)管理目標(biāo)，且財務(wù)管理的目標(biāo)也要隨社會的發(fā)展而創(chuàng)新，還需綜合考慮企業(yè)所處的社會環(huán)境發(fā)展形勢等方面的內(nèi)容。在互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展在逐漸改變，在財務(wù)管理中對企業(yè)財務(wù)資料進(jìn)行共享，以信息資料的發(fā)展促進(jìn)企業(yè)更有效的運(yùn)行，保障企業(yè)相關(guān)人員的利益。此外，對企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)確定和明確，并對企業(yè)發(fā)展模式加以創(chuàng)新，促使企業(yè)?m應(yīng)社會的發(fā)展需求。
3.創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)管理模式
企業(yè)處于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)管理活動已經(jīng)逐漸擺脫距離的限制，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展逐漸改變企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)境。為適應(yīng)社會的發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理部門需要對其管理模式有效創(chuàng)新，不單改善傳統(tǒng)財務(wù)管理中分散的管理方式，使企業(yè)集中化的財務(wù)管理模式的發(fā)展。此外，加大對企業(yè)的財務(wù)活動的控制和監(jiān)督，對企業(yè)防范風(fēng)險的能力有效提升。對企業(yè)財務(wù)管理的模式創(chuàng)新，不僅需要對企業(yè)管理的流程進(jìn)行完善，逐步利用集中化形式對企業(yè)財務(wù)管理工作有效處理，還需建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)平臺，能將共享平臺內(nèi)的各項信息資料進(jìn)行共享，完成更高效率的財務(wù)報告等工作，逐步提高企業(yè)的財務(wù)管理工作效率與質(zhì)量。
4.創(chuàng)新企業(yè)成本管理方法
在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要以精細(xì)化的戰(zhàn)略來促進(jìn)自身的發(fā)展，這對企業(yè)財務(wù)管理工作提出更大的挑戰(zhàn)，尤其是在企業(yè)的成本核算管理中，更要進(jìn)行精細(xì)化管理。在現(xiàn)代社會中，智能制造面臨的更多是個性化、小批量的定制，這對于企業(yè)的成本核算來說要求更高，每個客戶、每一個訂單及產(chǎn)品成本都要精確的計算出來，隨之進(jìn)行定價決策。互聯(lián)時代還產(chǎn)生一種“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同制造”，這種方式要求企業(yè)降低自身的庫存量，把自己的存貨放到供應(yīng)商那里，這就產(chǎn)生相應(yīng)的委托寄存或寄售之類的業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)對企業(yè)的財務(wù)管理也提出更高的要求。新時期智能制造與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合，能使一些非常專業(yè)的信息（作業(yè)成本法、作業(yè)成本數(shù)據(jù)等）容易通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行獲取，為企業(yè)的財務(wù)管理決策提供新的技術(shù)支持手段。
第7篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 財務(wù)共享中心 資金管理
近20年來，隨著中國新興市場的崛起，各國外資企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，作為他們新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。作為財務(wù)，很有必要學(xué)習(xí)外資企業(yè)的先進(jìn)財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。
那么，外資企業(yè)財務(wù)管理有哪些特色呢？我認(rèn)為主要有三：一是完善的預(yù)算系統(tǒng)；二是財務(wù)共享中心；三是綜合資金管理。
一、完善的預(yù)算管理
預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。
以我所在的企業(yè)為例，每年8～9月都會進(jìn)行大規(guī)模的財務(wù)預(yù)算（涵蓋人員，固定資產(chǎn)，新項目投資及處理，資金等各方面），具體是怎么操作的呢。
（一）總部設(shè)置羅列表預(yù)算模板
設(shè)置預(yù)算模板時，需要羅列的項目有利潤表及形成利潤表的相關(guān)表格，比如銷售明細(xì)及銷售收入；基于銷售的生產(chǎn)成本、制造成本；管理人員，操作人員各有多少增加或減少，工資基數(shù)及獎金預(yù)算；各項管理費(fèi)用明細(xì)；固定資產(chǎn)表格，需要增加及處置報廢的固定資產(chǎn)算出固定資產(chǎn)支出及折舊費(fèi)；增加的二期三期項目以公司法人為單位進(jìn)行歸集；財務(wù)費(fèi)用預(yù)算。
根據(jù)利潤表設(shè)置出現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表，貸款表等相關(guān)表格，并使這些表格能方便地在各種財務(wù)系統(tǒng)中上傳，方便一次填寫，終身使用。
（二）預(yù)算編制
比如中國區(qū)有20個現(xiàn)有工廠及10個新項目，則都需要以法人為單位進(jìn)行預(yù)算編制。預(yù)算編制是個大工程，需要財務(wù)經(jīng)理聯(lián)收銷售、生產(chǎn)、人事及財務(wù)內(nèi)部各部門對未來1年（1年為主要，5年為趨勢預(yù)算）公司的各方面情況做預(yù)測，這中間可能需要各部門經(jīng)理、各公司經(jīng)理先制定自己部門、自己公司的相關(guān)預(yù)算然后公司管理層及聯(lián)合總部一起開會討論切磋幾次，最終能就以上項目做出定稿。財務(wù)根據(jù)定稿的相關(guān)內(nèi)容，編制財務(wù)預(yù)算，因?yàn)楣镜拇蠖囝A(yù)算、政策都能在財務(wù)報表上反映。
預(yù)算的編制使各個部門責(zé)任人都了解到本部門與企業(yè)總體的關(guān)系、本部門與其他部門間的關(guān)系。在努力實(shí)現(xiàn)自己部門的目標(biāo)前提下，企業(yè)的總體目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)，上下之間的目標(biāo)連接是溝通協(xié)調(diào)的結(jié)果。預(yù)算的編制過程也是將企業(yè)總體目標(biāo)分解、落實(shí)到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。預(yù)算的制定過程同時也是各個部門信息互換傳達(dá)的過程。一個好的預(yù)算編制并不僅僅是企業(yè)內(nèi)部信息簡單地從上到下，簡單的從下到上的過程，還包括員工之間信息的傳遞過程。
（三）預(yù)算控制
這是在第二年實(shí)際發(fā)生時，一切事項如人員增加、固定資產(chǎn)增加、管理費(fèi)用發(fā)生、新項目投資、借款發(fā)生等都可在預(yù)算的控制下進(jìn)行。當(dāng)發(fā)生預(yù)算外的項目時，可重新由管理層進(jìn)行審核，這樣能保證冗余、預(yù)算外的事項發(fā)生。
（四）預(yù)算分析
按月為單位，對實(shí)際發(fā)生的情況與預(yù)算情況對比，不管是好的或是壞的差異都分析出原因，及時反映，如由于國家、行業(yè)環(huán)境導(dǎo)致的差異、如因銷售增加導(dǎo)致的管理費(fèi)用、生產(chǎn)成本增加、等等。公司管理層可隨時掌握公司動態(tài)，做到心中有數(shù)，我這一年的經(jīng)營是好是壞。根據(jù)預(yù)算分析，也能起到對公司各級員工及管理層的激勵和懲罰作用，當(dāng)然這要在預(yù)算正確的前提下進(jìn)行，所以步驟2預(yù)算編制是尤為重要的一環(huán)。
全面預(yù)算是公司實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
二、財務(wù)共享中心
隨著中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。為了這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營的優(yōu)化，財務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行，諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。有預(yù)測顯示，到2010年，歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)將有90%的公司建立共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心。所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點(diǎn)和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務(wù)管理模式在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中推廣極快。財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端“財務(wù)共享服務(wù)”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如會計賬務(wù)處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。目前，眾多財富500強(qiáng)公司都已引入、建立“共享服務(wù)”運(yùn)作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運(yùn)作成本。
一般公司的財務(wù)共享中心一般分為以下幾塊：資金部（除了融資投資，有的公司可能把應(yīng)收應(yīng)付也列進(jìn)資金部）、應(yīng)收應(yīng)付部門（此種部門一般為跑量操作，需要與大量客戶或供應(yīng)商打交道）、總賬部門（一般為月底結(jié)賬，出報表的部門）、財務(wù)分析與成本控制部門等等。
財務(wù)共享中心的優(yōu)勢有：降低成本，便于總部綜合管理。但它的劣勢也是顯而易見的，首先肯定是員工的工作單一化，不利于全方面發(fā)展，容易使員工跳槽；其次比較適合流程化的操作，還是容易使與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)脫節(jié)，比如上海的付款在國外做，外地的稅務(wù)在上海做，還是容易造成很大問題，如果除了總部的財務(wù)中心工作人員外，當(dāng)?shù)剡€是得請相關(guān)財務(wù)或相關(guān)稅務(wù)中介等，則不但沒節(jié)省成本，還使成本翻倍了。這2個問題是財務(wù)共享中心不容忽視的問題，是財務(wù)中心面臨的挑戰(zhàn)。但對于一些投資并購部門和資金管理部門，放在財務(wù)共享中心，優(yōu)勢是顯而易見的，能做到迅速無障礙地與總部管理層溝通。
三、資金管理
資金管理其實(shí)也是財務(wù)共享中心的一部分，為什么把資金管理單獨(dú)列開來談呢，有其特殊性吧。資金是個敏感的東西，由總部統(tǒng)一管理能起到很多優(yōu)勢，比如國家政策的，各銀行優(yōu)惠的，我公司甚至想成立個中國二部公司，專門管理資金。
很多企業(yè)設(shè)立了資金池。資金池是什么呢？資金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現(xiàn)金池有具體不同的表述。實(shí)行企業(yè)資金集中管理，為變企業(yè)外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出，降低融資成本提供了前提條件。
實(shí)行企業(yè)資金集中管理，有利于企業(yè)改善資金流動性管理，增加企業(yè)的整體收益，企業(yè)集團(tuán)把多余的現(xiàn)金適時集中起來，可以更有效地進(jìn)行投資理財。只有實(shí)行企業(yè)資金集中管理，才能夠通過現(xiàn)金池或企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的運(yùn)作，通過集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金的二次分配，賬戶資金盈余的成員單位的現(xiàn)金自動轉(zhuǎn)移給現(xiàn)金不足的其他成員單位，可以減少現(xiàn)金不足成員單位外部融資的需求，對整個企業(yè)集團(tuán)而言可以降低利息費(fèi)用，減少融資成本。
實(shí)行企業(yè)資金集中管理，有利于企業(yè)推行全面預(yù)算管理，所有的現(xiàn)金支付都應(yīng)納入預(yù)算管理控制的范疇，減少支付的隨意性和盲目性，提高了管理的透明度，而且可以促使資金業(yè)務(wù)操作集中化、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控制度的落實(shí)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立現(xiàn)金池，就是實(shí)行企業(yè)資金集中管理的有效手段。在遵守我國現(xiàn)行財稅法規(guī)的前提下，現(xiàn)金池是實(shí)行企業(yè)資金集中管理的最佳選擇。
參考文獻(xiàn)
第8篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
關(guān)鍵詞：共享服務(wù) 財務(wù)共享服務(wù) 人力資源管理 會計人員 編制
一、財務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源管理問題
財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財務(wù)共享服務(wù)中心各類崗位的崗位任職資格所進(jìn)行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測的業(yè)務(wù)量所進(jìn)行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質(zhì)所進(jìn)行的業(yè)務(wù)分析以及和其他財務(wù)共享服務(wù)中心對標(biāo)的方法來進(jìn)行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財務(wù)共享服務(wù)中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應(yīng)結(jié)合人員的層次序列分別進(jìn)行設(shè)計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)和財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位導(dǎo)向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項目團(tuán)隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財務(wù)共享服務(wù)的組織建設(shè)工作。
本文以上海ZX集團(tuán)為例來說明財務(wù)共享服務(wù)中心組建和運(yùn)行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團(tuán)成立于2004年5月，是為各通訊運(yùn)營商提供無線信號的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務(wù)的中小企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)多家子公司，并在各地設(shè)立了數(shù)量較多的辦事處。該集團(tuán)設(shè)財務(wù)總監(jiān)，并在財務(wù)總監(jiān)下設(shè)財務(wù)部。財務(wù)共享服務(wù)中心組建之前共有財務(wù)人員65名，其中辦事處及子公司有財務(wù)人員49名，集團(tuán)公司財務(wù)部有財務(wù)人員16名，其中有約55人從事會計及資金結(jié)算相關(guān)工作。財務(wù)人員學(xué)歷以大專和本科為主，部分具有碩士學(xué)歷。本科及碩士以上學(xué)歷合計達(dá)60%。從年齡分布來看，財務(wù)人員平均年齡29歲。財務(wù)人員學(xué)歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心建設(shè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。
近期上海ZX集團(tuán)設(shè)計并開始實(shí)施了財務(wù)共享服務(wù)中心項目?；诼氊?zé)劃分和管控關(guān)系的考慮，上海ZX集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團(tuán)財務(wù)服務(wù)中心下設(shè)會計核算處、資金結(jié)算處、運(yùn)營支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運(yùn)營管理等信息。會計核算處下設(shè)應(yīng)收業(yè)務(wù)組、應(yīng)付業(yè)務(wù)組、費(fèi)用組、總賬及其他業(yè)務(wù)組和票據(jù)及檔案管理組等五個組；資金結(jié)算組下設(shè)資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個組；運(yùn)營支持處下設(shè)客戶服務(wù)組、人員管理組、綜合行政組、標(biāo)準(zhǔn)化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個組；質(zhì)量管理處下設(shè)質(zhì)量管理組和績效分析組兩個組。
二、財務(wù)共享服務(wù)中心會計人員的管理策略和組織架構(gòu)
財務(wù)共享服務(wù)中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓(xùn)體系等多個方面，是財務(wù)共享服務(wù)中心方案設(shè)計中十分重要的一環(huán)。
在集團(tuán)模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團(tuán)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心如在各地域分別設(shè)置，員工從當(dāng)前工作地遷移至財務(wù)共享服務(wù)中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內(nèi)部招聘難度較大。
在人員編制方面，由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務(wù)，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進(jìn)行人員編制的需求評估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。
對于量化編制測算來說，需要采用標(biāo)準(zhǔn)單的概念?！皹?biāo)準(zhǔn)單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準(zhǔn)，其他各類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，均通過系數(shù)折算為標(biāo)準(zhǔn)單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進(jìn)行衡量。在具體測算中，ZX集團(tuán)通過分析及對標(biāo)方式明確了具體參數(shù)（見表1）。
在明確參數(shù)后，基于以下三個算式測算財務(wù)共享服務(wù)中心人員編制數(shù)量：
算式一：每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量=日均有效作業(yè)時間/標(biāo)準(zhǔn)單基準(zhǔn)作業(yè)時間；
算式二：日總標(biāo)準(zhǔn)工作量=平均日單據(jù)量×標(biāo)準(zhǔn)工作量系數(shù)；
算式三：人員編制=日總標(biāo)準(zhǔn)工作量/每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量。
通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務(wù)量進(jìn)行測算，以及對部分崗位進(jìn)行定性評估分析后，在考慮未來業(yè)務(wù)增長的情況下，上海ZX集團(tuán)2012年形成財務(wù)共享服務(wù)中心的編制。會計核算處的應(yīng)收業(yè)務(wù)崗編制3人，應(yīng)付業(yè)務(wù)崗3人，費(fèi)用審核崗8人，總賬業(yè)務(wù)崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復(fù)核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運(yùn)營支持處的客戶服務(wù)崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標(biāo)準(zhǔn)化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務(wù)共享服務(wù)中心啟動階段，就可以節(jié)約財務(wù)人員編制15人。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，財務(wù)人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會更大。
上海ZX集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標(biāo)分解至各處室的績效考核目標(biāo)，再進(jìn)一步分解至各崗位的績效考核目標(biāo)。上海ZX集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的組織及崗位績效設(shè)置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個方面的具體指標(biāo)（見表2）。
針對上述具體考核指標(biāo)，分別設(shè)置了各組織、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)?；诳己藰?biāo)準(zhǔn)，按月進(jìn)行崗位績效考核，并按季度進(jìn)行組織績效考核。
在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)模型，上海ZX集團(tuán)針對財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設(shè)置不同的縱向起點(diǎn)和終點(diǎn)。其中作業(yè)通道起點(diǎn)和終點(diǎn)較低，管理通道起點(diǎn)和終點(diǎn)均較高，而專業(yè)通道起點(diǎn)處于中間位置，終點(diǎn)和管理通道重點(diǎn)相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時，實(shí)現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。
在培訓(xùn)方面，財務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)重點(diǎn)在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓(xùn)以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系快速的將員工培訓(xùn)上崗。針對上述情況，上海ZX集團(tuán)為財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員設(shè)置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓(xùn)課程。職業(yè)技能類培訓(xùn)課程主要是財務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)知識、財務(wù)總體情況、財務(wù)共享服務(wù)中心及崗位職責(zé)介紹、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)流程、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)操作、財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理制度等與財務(wù)共享服務(wù)直接相關(guān)的知識和技能。上海ZX集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心在中心和處室層面都設(shè)立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓(xùn)的組織和管理職責(zé)，形成了自上而下的一體化的培訓(xùn)體系。
三、財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項目團(tuán)隊策略
財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項目團(tuán)隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務(wù)類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補(bǔ)配合發(fā)揮出協(xié)同作用。
財務(wù)類人員是項目團(tuán)隊的核心，需要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程為核心的相關(guān)設(shè)計和推動。此外，未來建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，最為核心的作業(yè)團(tuán)隊也需要由此類人員負(fù)責(zé)帶領(lǐng)。在進(jìn)行人員選擇的過程中，財務(wù)類人員需要由集團(tuán)財務(wù)部人員和辦事處及子公司財務(wù)人員共同構(gòu)成。集團(tuán)財務(wù)部人員能夠站在集團(tuán)的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中潛在的問題和風(fēng)險。而辦事處和子公司財務(wù)人員的加入，能夠彌補(bǔ)這一不足，實(shí)現(xiàn)相互補(bǔ)充。
財務(wù)共享服務(wù)中心項目實(shí)施過程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進(jìn)來，與系統(tǒng)供應(yīng)商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養(yǎng)自身的運(yùn)維能力，以保障后續(xù)的日常維護(hù)。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團(tuán)IT部、財務(wù)部負(fù)責(zé)系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應(yīng)商人員共同構(gòu)成。
人事行政類人員主要負(fù)責(zé)項目中的人員招聘、辦公場地及設(shè)備準(zhǔn)備等后勤保障工作。由于財務(wù)共享服務(wù)中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設(shè)備的準(zhǔn)備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內(nèi)進(jìn)行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團(tuán)隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準(zhǔn)備工作的效率。
除上述人員外，外部力量的合理運(yùn)用，能夠加速項目的推進(jìn)進(jìn)程，并有效地控制項目風(fēng)險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并考慮到更多的風(fēng)險細(xì)節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財務(wù)專業(yè)流程等各方面實(shí)現(xiàn)支持。
與上述人員分類相匹配，項目團(tuán)隊需要建立合理的組織架構(gòu)（見圖1），以保障項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
在項目團(tuán)隊的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)設(shè)計及實(shí)施組是團(tuán)隊的主體，并進(jìn)一步細(xì)分為組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三個模塊。項目支持與業(yè)務(wù)設(shè)計、實(shí)施并行，重點(diǎn)落實(shí)人員招聘以及辦公場地、辦公設(shè)備等行政支持工作。質(zhì)量控制負(fù)責(zé)項目過程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個項目團(tuán)隊設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組。項目領(lǐng)導(dǎo)小組包括兩個層面，一個層面是由以財務(wù)總監(jiān)為主導(dǎo)，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)組；另一個層面則由項目的執(zhí)行項目經(jīng)理及咨詢公司項目經(jīng)理共同構(gòu)成，負(fù)責(zé)項目的日常管理工作。整個項目團(tuán)隊的有機(jī)配合是財務(wù)共享服務(wù)中心成功的保障。
在財務(wù)人員職能方面，財務(wù)共享服務(wù)模式的出現(xiàn)使財務(wù)人員對于財務(wù)職能的認(rèn)識發(fā)生了重大的變化。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財務(wù)知識的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)財務(wù)模式那么重要。而團(tuán)隊中，需要出現(xiàn)更多懂得運(yùn)營管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才，并需要在組織策劃、學(xué)習(xí)推廣、協(xié)作方面形成相應(yīng)的能力，財務(wù)人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。
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第9篇：財務(wù)共享的目標(biāo)范文
隨著計算機(jī)信息化的發(fā)展，大數(shù)據(jù)的浪潮推動著企業(yè)的經(jīng)營管理向共享模式轉(zhuǎn)化。財務(wù)共享服務(wù)模式將企業(yè)集團(tuán)中各個子公司的業(yè)務(wù)提取到共享中心統(tǒng)一處理，使原本分散在不同子公司中的重復(fù)性高且容易復(fù)制的業(yè)務(wù)得以統(tǒng)一完成，從而有效整合資源，降低財務(wù)管理成本和風(fēng)險，提升業(yè)務(wù)處理效率，并通過對共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)分析，使得信息管理更加細(xì)致、準(zhǔn)確，促進(jìn)社會資本的合理配置，提高決策有效性。
相較于單體企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)和方式更為多樣化，管理層次多級化， 使高層管理者難以直接控制各分子公司及有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動，專職監(jiān)控機(jī)構(gòu)的設(shè)立成為必須，由此企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計愈加受到重視，而將大數(shù)據(jù)運(yùn)用于內(nèi)部審計能夠使之發(fā)揮更大效能，給企業(yè)帶來更多機(jī)遇。
二、理論綜述
關(guān)于財務(wù)共享影響內(nèi)部審計發(fā)揮作用的方式，學(xué)者做了大量的研究。張慶龍從財務(wù)共享中心視野出發(fā)，認(rèn)為內(nèi)部審計正在從過去的關(guān)注受托責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況，向參與現(xiàn)代公司治理的內(nèi)部控制審計、風(fēng)險管理審計轉(zhuǎn)變，起到了風(fēng)險識別與防范的并對內(nèi)部控制起到二次控制作用。馬紅梅分析了大數(shù)據(jù)為審計行業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，認(rèn)為其使審計的程序、方式、風(fēng)險、時間、內(nèi)部控制等都發(fā)生了重大變化。李廣森認(rèn)為大數(shù)據(jù)不僅改變了傳統(tǒng)的內(nèi)部審計方法，同時改變了企業(yè)的財務(wù)管理模式，將大數(shù)據(jù)與審計有效結(jié)合，可以為審計帶來更多的便利。程平建立了基于財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部審計實(shí)施框架，從審計范圍、方式、成本和審計管理水平等方面分析了這給企業(yè)帶來的價值。
三、財務(wù)共享與內(nèi)部審計結(jié)合的實(shí)施框架構(gòu)建
首先，大數(shù)據(jù)為企業(yè)提供強(qiáng)大的硬件處理系統(tǒng)和海量的原始數(shù)據(jù)信息，這些信息包括內(nèi)部和外部兩個方面。內(nèi)部信息包括當(dāng)期的交易事項、賬戶余額以及過往數(shù)期的財務(wù)和業(yè)務(wù)信息，且信息形式多樣化，有文字記錄、圖像掃描、音頻錄制以及位置信息確定等方式，直觀準(zhǔn)確地還原業(yè)務(wù)過程。在傳統(tǒng)的模式下，各子分公司、相關(guān)職能部門的財務(wù)信息比較獨(dú)立、分散，實(shí)施審計時，需要將所有子分公司的會計信息歸集到集團(tuán)，這必然加大數(shù)據(jù)收集的工作量。而在財務(wù)共享模式下，各子分公司將數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一到共享平臺，總部審計人員可以直接通過平臺系統(tǒng)收集到所需的數(shù)據(jù)，節(jié)省了大量資金及人力成本。外部數(shù)據(jù)有法律規(guī)范、行業(yè)數(shù)據(jù)、國內(nèi)外原材料價格以及產(chǎn)品市場等相關(guān)信息。
為了進(jìn)一步提高審計中相關(guān)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗。雖然在財務(wù)共享模式下很多財務(wù)信息都已經(jīng)被標(biāo)準(zhǔn)化和格式化，但清洗工作必不可少，通過清洗環(huán)節(jié)可以反映出內(nèi)部控制流程上的缺失，并從中發(fā)現(xiàn)部分?jǐn)?shù)據(jù)間相互矛盾的地方。進(jìn)而通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析，找出其中的風(fēng)險點(diǎn)，并對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)舞弊和經(jīng)營績效進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險評估、檢查，得出對應(yīng)審計證據(jù)。
經(jīng)過清洗和分析的原始數(shù)據(jù)要通過數(shù)據(jù)庫進(jìn)行分級管理與集中存儲，并適時將相關(guān)數(shù)據(jù)資料提供給內(nèi)部審計人員。
四、基于財務(wù)共享模式的集團(tuán)內(nèi)部審計
大數(shù)據(jù)預(yù)處理過程完成后，審計工作人員就可以根據(jù)已制定的審計計劃，展開審計工作，查找審計疑點(diǎn)，并收集能夠印證疑點(diǎn)的相關(guān)證據(jù)，得出審計結(jié)論，撰寫審計報告。
結(jié)合財務(wù)共享模式下內(nèi)部審計的特點(diǎn)，本文建立了集團(tuán)財務(wù)共享的流程框架，從內(nèi)部審計的準(zhǔn)備、實(shí)施和報告三個階段分別說明。
1.準(zhǔn)備階段
準(zhǔn)備階段的核心是根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)反映出來的風(fēng)險，確定企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計活動的重點(diǎn)，形成內(nèi)審工作計劃。
編制內(nèi)部審計計劃時主要注意經(jīng)營管理中存在的問題、重大改革措施的落實(shí)情況以及以往審計中發(fā)現(xiàn)的影響比較大的問題。審前調(diào)查要充分利用財務(wù)共享平臺展開全方位多角度的調(diào)查，以對企業(yè)經(jīng)營活動、財務(wù)狀況等信息有初步了解，利用云平臺的數(shù)據(jù)對比分析進(jìn)而對審計風(fēng)險作出評價，確定內(nèi)部審計的重點(diǎn)，生成審計方案，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后下達(dá)審計通知書，開展后續(xù)審計工作。
需要注意的是，在財務(wù)共享模式下，企業(yè)內(nèi)部審計的目標(biāo)不僅包含企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，還包括共享平臺信息系統(tǒng)，要注意平臺系統(tǒng)在數(shù)據(jù)維護(hù)、企業(yè)財產(chǎn)保護(hù)和建立在共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上的財務(wù)信息系統(tǒng)能否為管理層的相關(guān)決策提供有效依據(jù)，這就需要內(nèi)審人員具備相關(guān)的專業(yè)知識和技術(shù)操作，如財務(wù)、審計方面的知識以及專業(yè)的數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計分析能力。
2.實(shí)施階段
傳統(tǒng)的內(nèi)部審計往往從內(nèi)部控制開始，將工作重心放在各項財務(wù)指標(biāo)的分析上，對企業(yè)的風(fēng)險等方面涉及較少。而財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部審計，在實(shí)施階段中還要注意財務(wù)活動各個環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險因素是否得到了適當(dāng)管理。在審計實(shí)施的過程中充分發(fā)揮財務(wù)共享平臺的價值，對財務(wù)、非財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘與分析，一方面能夠及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)是否出現(xiàn)異常，另一方面可以將共享平臺系統(tǒng)中的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，運(yùn)用聚類分析、關(guān)聯(lián)分析和偏差分析等方法，找出數(shù)據(jù)間存在的規(guī)律與隱藏的關(guān)聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常情況時，迅速地提出相應(yīng)的方案建議。
此外在對風(fēng)險事項評估時，會根據(jù)評估結(jié)果繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖以確定每個風(fēng)險事項的風(fēng)險級別，將高風(fēng)險事項納入重點(diǎn)審計范圍。從共享平臺調(diào)出其核算的流程，生成對應(yīng)的工作流程圖，審核流程中的缺漏，并確定其中的關(guān)鍵控制點(diǎn)及對應(yīng)的責(zé)任崗位及在崗人員，并發(fā)揮財務(wù)共享平臺的價值，得出具體的改進(jìn)意見和建議，提供給高層決策者。
另外，內(nèi)部審計人員應(yīng)在檢查過程中將風(fēng)險與企業(yè)目標(biāo)直接掛鉤，運(yùn)用面談、調(diào)查問卷、交易合規(guī)性測試、數(shù)據(jù)分析等多種審計方法，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計專項調(diào)查和日常檢查，為管理層提供服務(wù)。
3.報告階段
最后環(huán)節(jié)，要根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的異常與疑點(diǎn)，并通過所獲得各類審計證據(jù)加以印證，得出審計結(jié)果，形成審計報告。
在報告階段，將內(nèi)部審計中核查出的各項風(fēng)險因素與改進(jìn)意見以及出具的內(nèi)審報告上傳至共享平臺，經(jīng)上級主管批準(zhǔn)后保存到數(shù)據(jù)中心。并在后續(xù)時間里，對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點(diǎn)和內(nèi)控缺失部分進(jìn)行跟蹤督查，以確保相關(guān)部門采取了糾正行動，問題得到了解決。同時通?^反饋機(jī)制補(bǔ)充、完善企業(yè)的內(nèi)部控制管理制度，真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計提升企業(yè)價值的目標(biāo)。
