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財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)精選(九篇)

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)

第1篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)流程再造 共享服務(wù) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對(duì)信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn),傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)形成的財(cái)務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化的需要,美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick,2002)指出:“如果會(huì)計(jì)行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊,甚至被另一個(gè)行業(yè)――對(duì)提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此,用流程再造的思想指導(dǎo)財(cái)會(huì)人員重建并控制財(cái)務(wù)流程具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。財(cái)務(wù)流程再造包括簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段,這也是世界級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)改變的過(guò)程(Cedric Read,2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后,就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步,每一步都會(huì)給公司帶來(lái)更多的利益,但同時(shí)也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段,也是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費(fèi)用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì),目前全球70%以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù),90%的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過(guò)實(shí)施共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低:在美國(guó)成本平均降低水平達(dá)到了50%;在歐洲成本平均降低水平則為35%―40%(ACCA Report,2002)。

二、共享服務(wù)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù) 關(guān)于共享服務(wù)的定義,具有代表性的觀點(diǎn)如下:RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念,認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為,共享服務(wù)是公司將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為,共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?;顒?dòng)進(jìn)行合并,成為―個(gè)獨(dú)立實(shí)體,并對(duì)所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費(fèi)。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為,對(duì)分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價(jià)值的服務(wù),以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為,共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略,因?yàn)樗鼘⑿再|(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個(gè)新業(yè)務(wù)單元,來(lái)為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中組織管理功能的一種方式,它指企業(yè)將原來(lái)分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財(cái)務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動(dòng),從原來(lái)的業(yè)務(wù)單元中分離出來(lái),由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過(guò)對(duì)上述定義進(jìn)行總結(jié),筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面:一是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合或合并;二是成為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù);三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu),統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù);四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read,2003):降低總費(fèi)用和管理費(fèi)用;更高質(zhì)量、更精確以及更及時(shí)的服務(wù);經(jīng)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化;資本經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化等,其核心在于通過(guò)整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù) 共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫(kù)、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、財(cái)務(wù)分析和報(bào)告等(Andersen,2001)。因此,規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財(cái)務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過(guò)共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù),同時(shí)共享服務(wù)中心也提供典型的非財(cái)務(wù)服務(wù),如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式,企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行剝離,使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君,2008)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心)(李,2004)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制;財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體,其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù),并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類:一是會(huì)計(jì)賬務(wù)處理,包括往來(lái)賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等;二是現(xiàn)金管理,包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等;三是財(cái)務(wù)報(bào)告,包括公司內(nèi)部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等;四是其他會(huì)計(jì)業(yè)務(wù),包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來(lái)的益處包括(ACCA Report,2002):運(yùn)營(yíng)范圍擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動(dòng)力成本、提高運(yùn)營(yíng)效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織 共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然,其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要,同時(shí),先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革,理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式,融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯,介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的中間組織也開(kāi)始大量出現(xiàn),中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式,以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場(chǎng)化組織形式(劉漢進(jìn),2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本,提高交易效率,減少交易風(fēng)險(xiǎn),中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場(chǎng)化組織形式,不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式,其主要區(qū)別在于:作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù);主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng);以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向;對(duì)所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任;業(yè)務(wù)部門參與對(duì)共享服務(wù)的監(jiān)督;服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員情況等(AndrewKris,MartinFahy,2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢(shì)則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長(zhǎng)期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn,2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析,發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式:一種是集中式的,即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū);另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式,其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個(gè)事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門,這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下,企業(yè)將能夠共享的各個(gè)職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來(lái),作為一個(gè)專門的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù),這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級(jí),地區(qū)級(jí)的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下,各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化:第一,從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來(lái)講,它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策,統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配,進(jìn)行技術(shù)資源開(kāi)發(fā),設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績(jī)效的管理;第二,在事業(yè)部或分公司層面,它所專注的是對(duì)事業(yè)部或分公司的管理和績(jī)效衡量,管理研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù),承擔(dān)各自的損益,關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能;第三,作為共享服務(wù)中心,它所提供的是一個(gè)跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實(shí)施共享服務(wù)的常見(jiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式 通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié),得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下:(1)實(shí)體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一個(gè)單一地點(diǎn),即將財(cái)務(wù)人員集中在一個(gè)成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn),同時(shí),為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作,提高其運(yùn)作效率,需要同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來(lái)人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下,原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的人員將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員,共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分,具有有限的自,成本一般會(huì)被分配回各個(gè)使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來(lái)發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展,極大地改變了整個(gè)世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式價(jià)值鏈,也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為,如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特,1984)。這種組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn),而是通過(guò)信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接,運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的主要職能集中,如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中,其他職能分散,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足見(jiàn)(表1)所示,需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素 通過(guò)對(duì)國(guó)外實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查表明,大多數(shù)組織實(shí)施財(cái)務(wù)共享需要1―2年的時(shí)間,全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時(shí)間。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段,即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann,2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享的核心要素。具體見(jiàn)(圖2)所示。

(1)人員和文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能,需要對(duì)顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手,營(yíng)造以共享服務(wù)為核心的財(cái)務(wù)文化。財(cái)務(wù)理念決定了企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色定位和財(cái)務(wù)價(jià)值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變,財(cái)務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy,2005),財(cái)務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財(cái)務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作,履行好核算、監(jiān)督和控制的職能,更重要的是充分利用和挖掘信息,前瞻性地策略理財(cái),深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中,成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價(jià)值的創(chuàng)造者。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行開(kāi)放的溝通,保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化,不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度,鼓勵(lì)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn),從而形成動(dòng)態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí),先將原組織的分散流程進(jìn)行集中,再在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計(jì)流程,對(duì)共性流程盡可能簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化,以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長(zhǎng)等)選擇和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動(dòng)與組織目標(biāo)相一致的績(jī)效評(píng)估體系,包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等,績(jī)效評(píng)估報(bào)告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對(duì)內(nèi)部運(yùn)作效果進(jìn)行評(píng)估之外,也利用市場(chǎng)調(diào)研、銷售或費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為,而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評(píng)估成本、增長(zhǎng)率和對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron,2003)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制,更重要的是服務(wù)、支持和和價(jià)值增值,以保證流程、質(zhì)量、時(shí)間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐來(lái)看,對(duì)流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會(huì)在運(yùn)行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約,但在此階段重點(diǎn)在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征,因此技術(shù)的合理運(yùn)用對(duì)于財(cái)務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動(dòng)是基礎(chǔ)和保障。與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)相關(guān)的信息技術(shù)包括三類:基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入/輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會(huì)計(jì)處理、工資支付處理、采購(gòu)、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn,2003)。另外,一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作方式,如語(yǔ)言處理、聲音接口技術(shù)、無(wú)線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性,而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會(huì)發(fā)生顯著的變化,具體見(jiàn)(表2)所示。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù),必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造,實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)流程、管理流程)的有機(jī)整合,從而優(yōu)化資源配置,創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制 財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址;結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇;高額的初始投資,較長(zhǎng)的盈虧平衡期;制定新流程和制度,通過(guò)服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理;沖擊原有體制帶來(lái)的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)閺男姓燃?jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴,一開(kāi)始會(huì)受到抵制降低效率;工作交接過(guò)程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)激勵(lì)以保持工作熱情和積極性;技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用;共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。其應(yīng)對(duì)策略之一就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別,與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為下面三個(gè)層次:

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)無(wú)論是理念還是運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)來(lái)講都是新的,它將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此,在推行初期,一部分人必然會(huì)采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論,一項(xiàng)大的管理變革在推行初期,一般有20%的人支持,20%的人反對(duì),60%的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60%的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍,形成變革的緊迫感,促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用;勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量;稅收政策和法律法規(guī);與最終客戶之間的距離;當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素;辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍;關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn,Robert Cooke,Andrew Kris,1998)等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分,是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量,并將其書(shū)面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并,更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron,2003)一般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限、適用范圍、自等等,根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)確定。

第2篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)范文

目前我們國(guó)家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制正在不斷的完善之中,這就促使了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行業(yè)的發(fā)展。不過(guò)在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的應(yīng)用中,我們國(guó)家跟一些發(fā)達(dá)國(guó)家的水平還有一定的差距。不過(guò)因?yàn)檫@種模式具有很多的優(yōu)點(diǎn),越來(lái)越被各大企業(yè)所重視。著眼于當(dāng)下,只有將財(cái)務(wù)管理服務(wù)完美的和管理會(huì)計(jì)融合起來(lái),創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心,才能真正促進(jìn)會(huì)計(jì)行業(yè)的發(fā)展,從而為我國(guó)各個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展提供一定的保障。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)和管理會(huì)計(jì)的簡(jiǎn)述

當(dāng)今社會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化的逐步推進(jìn),各種信息科學(xué)技術(shù)不斷的發(fā)展,各個(gè)企業(yè)又開(kāi)始了新一波的資本擴(kuò)張進(jìn)程,不過(guò)市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)云莫測(cè),讓企業(yè)的管理和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)由于各種原因在財(cái)務(wù)管理這一方面產(chǎn)生了一些問(wèn)題,比如管理效率低下、成本投入過(guò)高、決策過(guò)于緩慢以及思想理念陳舊等等,它們的存在將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程造成非常嚴(yán)重的影響。很多企業(yè)為了解決這些問(wèn)題已經(jīng)開(kāi)始研究關(guān)于財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理方面的一些理論,在這種背景之下財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù),主要是指對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)重新塑造,將工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及顧客的基本需要作為導(dǎo)向,依據(jù)市場(chǎng)變化的具體情況,將所有信息統(tǒng)一輸送至共享服務(wù)中心處理,從而為所有的業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)出更為專業(yè)的服務(wù)。它的實(shí)施能夠達(dá)到財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統(tǒng)的管理模式比較,它具備更為專業(yè)化、規(guī)范化以及規(guī)模化等特點(diǎn)。

在會(huì)計(jì)工作中,管理會(huì)計(jì)是一個(gè)重要的構(gòu)成部分,它在企業(yè)很多的重要工作的實(shí)施中都發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。幾十年來(lái)管理會(huì)計(jì)在我們國(guó)家的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出不少的成果,不過(guò)由于較之發(fā)達(dá)國(guó)家,我們的研究過(guò)程起步比較晚,還存在著不小的差距。

二、在管理會(huì)計(jì)中應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重大意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)符合會(huì)計(jì)職能逐步發(fā)展的趨勢(shì),并且對(duì)我們國(guó)家會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。管理會(huì)計(jì)不僅能夠提高我們國(guó)家財(cái)務(wù)工作的水準(zhǔn),更為重要的是切實(shí)貫徹了國(guó)家各行業(yè)發(fā)展需求。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)讓會(huì)計(jì)從業(yè)人員的工作更加簡(jiǎn)潔,主要是依賴于三個(gè)措施:構(gòu)建高效率低成本的管理流程、標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)規(guī)范的制定以及集中辦公。拿某公司的現(xiàn)實(shí)經(jīng)歷來(lái)說(shuō),其經(jīng)過(guò)多年對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的研究,在總公司成立起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,將下屬各公司的會(huì)計(jì)核算工作取消,全部的報(bào)銷審核和核算工作都交由總公司的服務(wù)中心處理。此措施的實(shí)施讓會(huì)計(jì)核算工作變得高效,能有效挖掘有價(jià)值的信息,使得公司的會(huì)計(jì)信息化工作得到了提升。在財(cái)務(wù)共享中心,核算崗位與管理類崗位之間相互分離,一部分會(huì)計(jì)工作人員在職能上開(kāi)始轉(zhuǎn)變,由基礎(chǔ)核算工作轉(zhuǎn)型為預(yù)算管理、成本管理、運(yùn)營(yíng)管理等工作,為提高管理會(huì)計(jì)水平奠定了基礎(chǔ)。

管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)已經(jīng)成為了經(jīng)濟(jì)社會(huì)逐步發(fā)展的保障,在今后的會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展中的地位不可替代。而利用管理會(huì)計(jì)的相關(guān)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)共享服務(wù),能夠把以往一些復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化,從而降低企業(yè)財(cái)務(wù)工作的成本,推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)建設(shè)管理會(huì)計(jì)的作用

目前,我們國(guó)家的企業(yè)想要對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型,財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建立是必不可少的,這樣能夠降低企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作投入的成本,還可以從結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)工作人員、管理系統(tǒng)以及相關(guān)數(shù)據(jù)這四個(gè)方面給建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系的過(guò)程提供一定的基礎(chǔ)。

1.組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建讓傳統(tǒng)意義上的財(cái)會(huì)人員得到一定的解放。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將費(fèi)用核算以及費(fèi)用支付之類比較簡(jiǎn)單,并且具有一定重復(fù)性的工作流程化以及規(guī)范化,從而將所有信息集中到一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)之中,讓財(cái)務(wù)系統(tǒng)的工作效率大幅度的得到提升,讓財(cái)務(wù)工作人員從簡(jiǎn)單、耗費(fèi)時(shí)間的工作里走出來(lái),把精力和時(shí)間全都放到管理預(yù)算、成本的控制以及戰(zhàn)略決策等具有更高價(jià)值的工作當(dāng)中去,這樣才能達(dá)成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離,從而實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)至管理會(huì)計(jì)過(guò)程有效的轉(zhuǎn)變[1]。

2.人員

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程,對(duì)會(huì)計(jì)工作人員進(jìn)行了再次分工,促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作人員職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展。管理會(huì)計(jì)的逐步發(fā)展過(guò)程中最為關(guān)鍵一個(gè)問(wèn)題就是人才。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建出更加富有專業(yè)能力的管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)用的成功。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該將會(huì)計(jì)的核算工作管理工作分離開(kāi)來(lái),核算會(huì)計(jì)只負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的工作,而管理會(huì)計(jì)則要更加專注于企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。

以上所說(shuō)的與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不同的針對(duì)全體財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一分配以及管理的形式,將會(huì)達(dá)到有利于專業(yè)人才的逐步化發(fā)展,非常有利于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及持續(xù)性發(fā)展。

企業(yè)員工的積極參與也能夠?qū)芾頃?huì)計(jì)的推進(jìn)提供有力的保障,其中最為重要的是財(cái)務(wù)工作人員的積極參與,只有端正工作態(tài)度才能夠真正確保管理會(huì)計(jì)有效的應(yīng)用。所以,企業(yè)管理人員必須要建立起科學(xué)、完整的考核體系,從而提高全體員工的工作積極性。大量實(shí)際的例子表明,企業(yè)管理人員首要的任務(wù)就是確立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),只有這樣才能構(gòu)建出一套更為科學(xué)的管理體系。在發(fā)展目標(biāo)確立之后,企業(yè)應(yīng)該將其管理框架作為基礎(chǔ),對(duì)全部的數(shù)據(jù)信息加以識(shí)別和分類,然后利用相關(guān)的分析工具對(duì)數(shù)據(jù)加以分析重置,最后將處理過(guò)的數(shù)據(jù)信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)就形成了,能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)所有員工的可視化管理和評(píng)估。

3.系統(tǒng)

在對(duì)財(cái)務(wù)共享進(jìn)行建立的時(shí)候,應(yīng)該將它最為主要的信息平?_加以統(tǒng)一,比如報(bào)銷、票據(jù)影像、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)。協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng),通常有兩個(gè)擴(kuò)展的方向:其中一個(gè)是業(yè)務(wù)前端的延長(zhǎng),其中包括項(xiàng)目、采購(gòu)以及工程等讓財(cái)務(wù)跟業(yè)務(wù)二者有機(jī)的相融合,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化進(jìn)程;另一個(gè)是管理決策支持的拓展,包含管理會(huì)計(jì)中的所有職能,其工作目的主要是給企業(yè)的決策以及經(jīng)營(yíng)提供相關(guān)的支持。在統(tǒng)一財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的基礎(chǔ)之上,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的基本功能,給企業(yè)的預(yù)算、成本、績(jī)效方面的管理以及經(jīng)營(yíng)決策的支持提供出了十分強(qiáng)大的系統(tǒng)性平臺(tái)。

4.數(shù)據(jù)

財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型并不是將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作加以摒棄。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在工作內(nèi)容方面是不可能減少的,而且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息也是管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)方面的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)讓管理會(huì)計(jì)發(fā)展的過(guò)程中得到了更為完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。把全公司會(huì)計(jì)核算相關(guān)的工作都集中到一起,從而實(shí)現(xiàn)所有數(shù)據(jù)集合化的目的,下屬子公司的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了集中管理,從而避免了信息方面的缺失,這樣就能降低管理會(huì)計(jì)獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成本,并且提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。利用更加規(guī)范化以及流程化管理的模式,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠保證全部基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)都可以遵照統(tǒng)一的規(guī)則,降低了數(shù)據(jù)的加工和處理工作中出現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、假設(shè)等問(wèn)題出現(xiàn)的幾率[2]。

第3篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞:一流企業(yè)集團(tuán)總部 集約扁平 服務(wù)共享

引言

企業(yè)總部是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的統(tǒng)領(lǐng)和首腦,從某種意義上來(lái)說(shuō),一流的企業(yè)集團(tuán)首先要有一流的集團(tuán)總部。隨著國(guó)際分工專業(yè)化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的深化發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨越來(lái)越復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境。特別是2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái),國(guó)際經(jīng)濟(jì)萎靡不振,企業(yè)發(fā)展開(kāi)始出現(xiàn)動(dòng)蕩局面,給企業(yè)總部帶來(lái)的決策、管控和協(xié)調(diào)的壓力進(jìn)一步加大。根據(jù)不同功能定位的變化,結(jié)合基本管控模式,國(guó)際企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)變革和資源管控等方面呈現(xiàn)出一些新的趨勢(shì)。

企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的變化

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展,國(guó)際企業(yè)的總部的功能定位逐步由單一的作業(yè)管理向戰(zhàn)略決策、溝通協(xié)調(diào)、共享服務(wù)、業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造等多元方向轉(zhuǎn)變,即從“管控”導(dǎo)向的角色向“提升綜合價(jià)值”導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。不同的管控模式?jīng)Q定了不同的總部定位??傮w看,一流企業(yè)總部一般涵蓋以下四種功能定位:一是發(fā)展和執(zhí)行集團(tuán)總戰(zhàn)略,包括機(jī)會(huì)評(píng)估、資本分配、制定研究策略、重組并購(gòu)等。二是直接管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和流程,包括企業(yè)文化制定、計(jì)劃流程設(shè)計(jì)、監(jiān)督和財(cái)務(wù)控制、激勵(lì)和約束、必要時(shí)親自推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目等。三是提供集中化的共享和服務(wù),進(jìn)行科技研發(fā)、提供法律援助、處理公共關(guān)系、進(jìn)行培訓(xùn)等。四是加強(qiáng)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)品牌整合和價(jià)值鏈協(xié)調(diào)。五是強(qiáng)化總部的影響力??偛吭谔岣哒w管理水平的同時(shí),應(yīng)給下屬公司帶來(lái)更多的附加價(jià)值。

企業(yè)集團(tuán)總部非核心業(yè)務(wù)管控模式的變化

隨著企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的變化,一流企業(yè)集團(tuán)總部更側(cè)重于價(jià)值創(chuàng)造與引領(lǐng),這直接導(dǎo)致了對(duì)非核心業(yè)務(wù)管控模式呈現(xiàn)出兩個(gè)新變化:即業(yè)務(wù)外包相對(duì)減少及服務(wù)共享中心的設(shè)立逐步增加。

(一)企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包比重有所下降

總部業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)總部將部分非核心業(yè)務(wù)(如法律事務(wù)、IT、后勤、客戶服務(wù)等)承包給外部專業(yè)化服務(wù)提供商,使總部集中資源用于核心業(yè)務(wù)。最近10年來(lái),世界一流企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包的比例總體上呈現(xiàn)不斷減少的趨勢(shì)。企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包減少的原因包括:企業(yè)總部應(yīng)變能力的重要性日益提升,而外部服務(wù)提供商對(duì)企業(yè)總部要求和客戶需求的反應(yīng)不夠迅速;隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)間情報(bào)爭(zhēng)奪戰(zhàn)日趨激烈,業(yè)務(wù)外包容易導(dǎo)致核心技術(shù)和信息的泄露,尤其是研究、財(cái)務(wù)、人力資源和法律事務(wù)等涉及到企業(yè)商業(yè)機(jī)密的服務(wù)不適合外包;企業(yè)總部對(duì)外包業(yè)務(wù)的要求提高,導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包的成本提高。

羅蘭貝格管理咨詢公司每隔2-3年對(duì)世界知名企業(yè)總部進(jìn)行一次問(wèn)卷調(diào)查,并了5份關(guān)于企業(yè)總部的研究成果。2010年的調(diào)查結(jié)果表明,世界知名企業(yè)總部業(yè)務(wù)外包的比例在縮小,企業(yè)越來(lái)越依賴自己的力量處理各種總部業(yè)務(wù)。IT業(yè)務(wù)是最常見(jiàn)的總部業(yè)務(wù)外包領(lǐng)域,但是選擇將總部IT業(yè)務(wù)外包的企業(yè)比例逐年下降。2005年39%的企業(yè)將IT業(yè)務(wù)外包,2010年這一比例下降為19%。德國(guó)郵政、蘇格蘭銀行、德意志銀行、陶氏化學(xué)、克萊斯勒等世界著名企業(yè)都曾經(jīng)將企業(yè)總部的IT業(yè)務(wù)外包給惠普或IBM,但均因成本過(guò)高或者外部服務(wù)提供商無(wú)法按要求完成業(yè)務(wù)等原因而終止。

除了IT業(yè)務(wù),總部其他業(yè)務(wù)的外包也出現(xiàn)了不同程度的下降。2005年39%的企業(yè)將總部法律業(yè)務(wù)外包,2010年這一比例下降為13%;2008年企業(yè)總部審計(jì)業(yè)務(wù)外包的比例是69%,2010年這一比例下降為44%。當(dāng)然,總部業(yè)務(wù)外包減少是總體上的趨勢(shì),并不排除部分非核心的總部業(yè)務(wù)外包增加的情況,例如清潔、安保、餐飲等后勤業(yè)務(wù)外包的比例從2008年的16%上升至2010年的17%。

(二)總部?jī)?nèi)部設(shè)立“服務(wù)共享中心”有所增加

服務(wù)共享中心(Shared Service Center)是指企業(yè)總部組建的專業(yè)化的職能中心,提供總部各部門共同需要的服務(wù)(如科研、培訓(xùn)、法律事務(wù)、IT等)。作為總部的新部門,服務(wù)共享中心與外部服務(wù)提供商展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),按照市場(chǎng)價(jià)格為企業(yè)總部各部門提供服務(wù)。服務(wù)共享中心的資產(chǎn)計(jì)入企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表,服務(wù)共享中心的人員也是企業(yè)總部?jī)?nèi)部人員,但是服務(wù)共享中心類似一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)高效運(yùn)作。總部服務(wù)共享中心與外部服務(wù)提供商的根本區(qū)別在于服務(wù)共享中心作為企業(yè)總部的一部分,與企業(yè)總部是從屬關(guān)系;而外部服務(wù)提供商與企業(yè)總部?jī)H僅是委托關(guān)系。

服務(wù)共享中心能夠克服業(yè)務(wù)外包的缺點(diǎn)。相對(duì)于業(yè)務(wù)外包,總部設(shè)立服務(wù)共享中心的優(yōu)點(diǎn)在于:總部更容易控制服務(wù)共享中心工作的進(jìn)度和結(jié)果。作為企業(yè)的一部分,服務(wù)共享中心對(duì)企業(yè)要求和客戶需求變化更為敏感。服務(wù)共享中心不容易泄露企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等重要信息。很多輔助服務(wù)也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分,由企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)共享中心提供這些服務(wù)可以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

調(diào)查顯示,設(shè)立“服務(wù)共享中心”的企業(yè)比例從2005年的38%上升到2008年的49%。德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所每隔兩年對(duì)世界范圍內(nèi)的跨國(guó)企業(yè)設(shè)立服務(wù)共享中心的情況進(jìn)行調(diào)查,在2011年調(diào)查的270家企業(yè)中,平均每家企業(yè)設(shè)立2.9個(gè)服務(wù)共享中心,比2009年增加了0.8個(gè)。同時(shí),服務(wù)共享中心承擔(dān)的職能在不斷增加,而且企業(yè)一般傾向于將業(yè)務(wù)優(yōu)先分配給自己的服務(wù)共享中心承擔(dān)。總部業(yè)務(wù)外包減少,以及總部設(shè)立服務(wù)共享中心現(xiàn)象的增多,并不意味著企業(yè)整體上業(yè)務(wù)外包減少。對(duì)于企業(yè)總部之外基層大量非核心的、重復(fù)性的、不涉及企業(yè)機(jī)密的業(yè)務(wù),外包的現(xiàn)象仍然普遍。

畢馬威2010年對(duì)286家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明,既有服務(wù)共享中心也有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占36%,只有服務(wù)共享中心沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占31%,只有服務(wù)共享中心沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占13%,既沒(méi)有服務(wù)共享中心也沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的企業(yè)占19%。從企業(yè)整體來(lái)看,盡管采取共享服務(wù)中心比業(yè)務(wù)外包更普遍,但業(yè)務(wù)外包和共享服務(wù)中心都是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)核心資源集約化管理程度加深

資源配置和管控能力是衡量現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)綜合實(shí)力的重要指標(biāo)??傮w看,企業(yè)集團(tuán)資源可分為核心資源和非核心資源。近年來(lái),世界一流企業(yè)的總部對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源、科技研發(fā)、信息資源、物資采購(gòu)等企業(yè)核心資源管控的集中化程度在不斷提升。作為企業(yè)的決策中心和管控中心,企業(yè)總部對(duì)關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心資源與能力的控制力度增強(qiáng)。總部業(yè)務(wù)外包的減少、設(shè)立服務(wù)共享中心的現(xiàn)象增多也是企業(yè)總部管控力增強(qiáng)的體現(xiàn)。企業(yè)總部正逐漸由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造中心,企業(yè)應(yīng)把注意力集中在增強(qiáng)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造力上,而不是削減總部的運(yùn)行成本。

例如,GE總部根據(jù)自身的資源狀況,采取集中化的管控模式,總部是戰(zhàn)略管理中心、投資中心和服務(wù)中心,并對(duì)技術(shù)研發(fā)投資、信息資源、物資采購(gòu)等重要環(huán)節(jié)實(shí)施集中化管理。GE總部通過(guò)投資審核、財(cái)務(wù)審計(jì)和選派經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的集中管控,保證下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合總部的戰(zhàn)略目標(biāo)。GE審計(jì)部門除了審查企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性之外,還負(fù)責(zé)審查個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合總部的總體戰(zhàn)略。EDF總部的職能部門對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源、財(cái)稅事務(wù)、行政事務(wù)、國(guó)際合作和公共事務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理;對(duì)于發(fā)電等競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)和海外投資業(yè)務(wù)實(shí)行事業(yè)部制管理,使各事業(yè)部成為利潤(rùn)中心,由總部進(jìn)行監(jiān)督和考核;對(duì)于受管制的輸配電業(yè)務(wù),盡管歐盟監(jiān)管措施越來(lái)越嚴(yán)格,但EDF仍然堅(jiān)持不拆分,通過(guò)設(shè)立全資子公司維持對(duì)輸配電業(yè)務(wù)的管理。

企業(yè)總部規(guī)模及組織架構(gòu)變化

(一)總部規(guī)模不斷擴(kuò)大

隨著總部業(yè)務(wù)外包的減少、設(shè)立服務(wù)共享中心的現(xiàn)象增多以及企業(yè)管理的集約化程度加深,企業(yè)總部規(guī)??傮w上呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)。以EDF為例,2007年至2010年,總部人數(shù)從8432人增加至11590人,總部占集團(tuán)總數(shù)人員占比從8%上升到11%。

(二)總部組織架構(gòu)更加扁平并形成“多點(diǎn)”總部

為了加強(qiáng)總部的管控能力,世界一流企業(yè)逐漸實(shí)行扁平化管理。以蘋(píng)果公司為例,20世紀(jì)80年代,蘋(píng)果公司從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次,決策和貫徹過(guò)程冗長(zhǎng),無(wú)法適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。隨著蘋(píng)果公司管理體制不斷革新,目前蘋(píng)果公司形成了以產(chǎn)業(yè)部為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu),管理層級(jí)減少為三個(gè),即總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和下屬企業(yè),三者的定位分別為決策中心、利潤(rùn)中心和成本中心。

隨著企業(yè)在國(guó)內(nèi)外擴(kuò)張,為了實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化,提高總部對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度,越來(lái)越多的企業(yè)總部將部分管理職能授予其分支機(jī)構(gòu)。理特管理顧問(wèn)公司的研究表明,越來(lái)越多的企業(yè)在減少管理層級(jí),將部分總部職能向國(guó)內(nèi)外分支部門轉(zhuǎn)移。這些具有部分總部職能的分支機(jī)構(gòu)實(shí)際上變?yōu)榭偛康姆植?,企業(yè)總部結(jié)構(gòu)從“整體總部”(Monolithic Headquarter)向“多點(diǎn)總部”(Multi-Point Headquarters)轉(zhuǎn)變。未來(lái)企業(yè)總部可能呈現(xiàn)出集中管控,分散管理的突出特點(diǎn),即總部呈現(xiàn)虛擬化的特點(diǎn),傳統(tǒng)意義上具有確定地理位置的單一總部概念已經(jīng)難以涵蓋總部的新內(nèi)涵,企業(yè)在世界范圍內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)開(kāi)始承擔(dān)越來(lái)越多傳統(tǒng)意義上的總部職能。

結(jié)論與建議

國(guó)際企業(yè)的總部的功能定位逐步由單一的作業(yè)管理向“提升綜合價(jià)值”導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。國(guó)際一流企業(yè)總部在建設(shè)發(fā)展過(guò)程中,隨著總部功能的不斷完善,從組織結(jié)構(gòu)看,總部人員和規(guī)模不斷增長(zhǎng),管理層次卻不斷壓縮,呈現(xiàn)扁平化趨勢(shì);從核心資源管控看,借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段,人力資源、財(cái)務(wù)、物資物流管理等逐步實(shí)現(xiàn)集約化管理;從非核心業(yè)務(wù)管控看,服務(wù)外包仍是總部提高效率、降低成本的重要方式,但為了保持競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)和增加服務(wù)的敏感度,在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“共享服務(wù)中心”統(tǒng)籌非核心及后勤資源管控成為新趨勢(shì)。

面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的沖擊,國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)積極研究國(guó)際先進(jìn)企業(yè)總部發(fā)展趨勢(shì),通過(guò)加強(qiáng)總部建設(shè)強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率效益,提高抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。一是依據(jù)管控流程規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)原則來(lái)定位總部功能和設(shè)置職能部門。根據(jù)組織定位原則、管控流程的內(nèi)容,按照扁平化、精簡(jiǎn)化的原則,加強(qiáng)職能部門設(shè)計(jì),確保每一個(gè)流程的結(jié)點(diǎn)貫穿到部門,形成高效的總部協(xié)同機(jī)制。二是對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)研發(fā)、信息資源、物資采購(gòu)等重要企業(yè)資源都采取集中化管控模式。統(tǒng)籌考量業(yè)務(wù)外包和設(shè)置“服務(wù)共享中心”的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì),形成具有企業(yè)特色的主營(yíng)業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)、核心資源與非核心資源有效管控模式。三是培育總部的價(jià)值創(chuàng)造能力,工作中心逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)資源控制與實(shí)施戰(zhàn)略,加強(qiáng)規(guī)劃、創(chuàng)新文化與企業(yè)制度建設(shè)工作等。

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作者簡(jiǎn)介: