財務(wù)共享實施方案精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享實施方案范文

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 全面預(yù)算管理 信息化建設(shè)

集團公司積極落實國資委對各中央企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的要求，2013年按計劃、分步驟地推動全面預(yù)算管理工作，并已經(jīng)完成以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、以投資預(yù)算為重點、以費用預(yù)算為抓手、以資金預(yù)算為主線的全面預(yù)算管理平臺搭建工作。結(jié)合集團公司全面預(yù)算管理信息化項目建設(shè)及個人十多年來的信息化建設(shè)經(jīng)驗，現(xiàn)將全面預(yù)算管理信息化建設(shè)經(jīng)驗予以分享，不妥之處歡迎批評指正。

一、實施準(zhǔn)備及項目啟動階段

實施準(zhǔn)備及項目啟動階段主要工作包括有：項目目標(biāo)及前期需求溝通、項目選型、成立項目組、制定實施策略及質(zhì)量和風(fēng)險策略、制定項目總體實施計劃、召開項目啟動會等。

（一）全面預(yù)算管理信息化建設(shè)項目目標(biāo)

全面預(yù)算管理旨在保證集團公司戰(zhàn)略落地，通過優(yōu)化全面預(yù)算體系，制定全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范全面預(yù)算工作流程，建立起科學(xué)的全面預(yù)算模型。集團公司以信息化為手段，以規(guī)范費用審批流程及預(yù)算控制為切入點，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的高效流動和有效共享，真正做到全面預(yù)算管理的“全員、全過程、全方位”，實現(xiàn)費用控制從單一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三種控制手段結(jié)合的費用控制模式轉(zhuǎn)變，加強集團公司對所屬二、三級企業(yè)的管控力度，完善預(yù)算分析體系，為集團戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核提供管理基石。

（二）項目選型

集團公司全面預(yù)算管理信息化項目選型主要是根據(jù)集團公司全面預(yù)算管理目標(biāo)及預(yù)算管理需求，對軟件系統(tǒng)及服務(wù)廠商開展深入的調(diào)研及綜合評價，最終通過正式的招投標(biāo)流程完成項目的選型。

集團公司與多家軟件服務(wù)商就集團公司全面預(yù)算管理理念及初步需求進行深入細(xì)致的溝通，初步選定幾家系統(tǒng)服務(wù)商。同時為了能夠制定更符合集團公司實際的全面預(yù)算管理系統(tǒng)實施方案，在項目選型期間，集團公司組織各服務(wù)廠商對集團部分領(lǐng)導(dǎo)進行訪談，并根據(jù)訪談情況，出具相對細(xì)化的實施方案。同時組織各服務(wù)廠商對集團公司全面預(yù)算管理項目實施方案進行了投標(biāo)講解，預(yù)算管理委員會委員根據(jù)集團公司全面預(yù)算管理信息化評分辦法和評價表，從綜合實力、產(chǎn)品與技術(shù)、解決方案、項目實施、售后服務(wù)、商務(wù)價格等六方面對方案進行了綜合評標(biāo)。根據(jù)綜合評標(biāo)得分情況確定了全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)軟件及系統(tǒng)的實施方。集團公司與系統(tǒng)實施方就有關(guān)實施具體事宜及商務(wù)合同報價進行反復(fù)磋商，達成一致后，簽訂了商務(wù)合同。

（三）成立項目工作組織

為保證項目順利實施，集團公司成立包括項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實施小組兩個層面的項目組，并明確了具體責(zé)任及分工。項目領(lǐng)導(dǎo)小組由集團公司項目領(lǐng)導(dǎo)組長、項目負(fù)責(zé)人及實施方項目總監(jiān)和項目經(jīng)理組成。項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)管理控制項目實施的整個過程，調(diào)控解決實施中出現(xiàn)的重大問題，監(jiān)督合同執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)相關(guān)部門之間的關(guān)系。而項目實施小組由應(yīng)用分析組和系統(tǒng)實施組組成。應(yīng)用分析組由雙方的業(yè)務(wù)專家組成，主要負(fù)責(zé)完成詳細(xì)的需求調(diào)研和分析報告并配合技術(shù)實施人員解決應(yīng)用模型和應(yīng)用需求方面問題；系統(tǒng)實施組由雙方技術(shù)及相關(guān)實施人員組成，主要負(fù)責(zé)跟進需求分析報告對軟件系統(tǒng)進行定制、開發(fā)等實施工作，并共同解決系統(tǒng)軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)及后臺數(shù)據(jù)庫等方面的問題。

（四）制定實施策略和項目總體計劃等

集團公司根據(jù)各所屬企業(yè)業(yè)務(wù)特點，在征求各級領(lǐng)導(dǎo)及各企業(yè)意見情況下，確定出項目的組織范圍為集團公司及所有合并范圍內(nèi)企業(yè)，同時挑選出數(shù)家涵蓋集團主要業(yè)務(wù)的企業(yè)作為試點企業(yè)，確定出試點企業(yè)以單位+部門為預(yù)算編制主體，非試點企業(yè)以單位為預(yù)算編制主體。

集團公司根據(jù)國資委要求及企業(yè)自身管理需求，項目組反復(fù)溝通后制定出符合集團實際的項目總體實施計劃，并商妥各階段工作任務(wù)、工期及交付成果。同時為規(guī)范項目管理，保證項目順利推進，項目組制定出項目管理章程，嚴(yán)格執(zhí)行周計劃及周例會制度等。

（五）召開項目啟動會

項目啟動會是項目正式開始的標(biāo)志。集團公司組織召開項目啟動會，集團公司董事長、黨委書記、總會計師等集團領(lǐng)導(dǎo)、總部職能部門負(fù)責(zé)人、所屬京內(nèi)二級企業(yè)總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人、集團公司項目組等各方成員參加會議。集團公司通過召開項目啟動會內(nèi)部上下進一步統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)，為項目成功實施做好宣傳動員工作。

二、藍圖設(shè)計階段

藍圖設(shè)計階段主要工作包括需求調(diào)研與業(yè)務(wù)流程梳理、特殊業(yè)務(wù)處理研討、系統(tǒng)環(huán)境部署方案制定、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、需求分析報告及實施方案制定，以及應(yīng)用接口方案及二次開發(fā)方案落實等。

（一）需求調(diào)研及業(yè)務(wù)流程梳理

集團公司項目小組認(rèn)真分析，根據(jù)試點企業(yè)經(jīng)營特點，制定出適合各試點企業(yè)的需求調(diào)研提綱，并開展了現(xiàn)場實地調(diào)研，同時針對個別采礦、選礦企業(yè)不具備現(xiàn)場調(diào)研條件，采用電話會議調(diào)研的形式開展調(diào)研。現(xiàn)場調(diào)研后，集團公司項目組對收集到的各企業(yè)調(diào)研資料進行了細(xì)致的整理，并及時給各企業(yè)進行了反饋。集團公司結(jié)合不同企業(yè)業(yè)務(wù)特點，找出各所屬企業(yè)的共性和個性，并把共性的需求落實到全面預(yù)算管理系統(tǒng)需求方案中，滿足通用業(yè)務(wù)流程及共性需求的情況下，盡力滿足企業(yè)個性的需求，并落實好企業(yè)特殊業(yè)務(wù)需求及業(yè)務(wù)流程。

需求調(diào)研過程中，為更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的有效銜接，集團公司項目小組在預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下，統(tǒng)一梳理完成類100小類商品分類，加強了業(yè)務(wù)預(yù)算的管控。

（二）制定系統(tǒng)環(huán)境部署方案并予以落實

集團公司根據(jù)全面預(yù)算上線企業(yè)戶數(shù)，業(yè)務(wù)審批流程及各企業(yè)具體應(yīng)用范圍，認(rèn)真分析集團現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)帶寬、新增VPN賬號數(shù)量、服務(wù)器硬件配置及數(shù)據(jù)庫版本等情況。集團公司按系統(tǒng)持續(xù)服務(wù)3-5年，本著厲行節(jié)約的原則，對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)進行了整體改造，同時增擴了網(wǎng)絡(luò)帶寬，增加了VPN用戶許可數(shù)量，并增配了系統(tǒng)服務(wù)器，升級了集團的備份系統(tǒng)，為整個系統(tǒng)的順利上線實施提供了扎實的技術(shù)保障。

（三）關(guān)鍵用戶培訓(xùn)

集團公司根據(jù)現(xiàn)場調(diào)研，深入了解所屬企業(yè)業(yè)務(wù)特點及預(yù)算管理工作流程后，有針對性地組織開展了項目組及試點企業(yè)關(guān)鍵用戶的預(yù)算產(chǎn)品培訓(xùn)。關(guān)鍵用戶培訓(xùn)以產(chǎn)品講解為主，以各企業(yè)預(yù)算管理流程為切入點，涵蓋預(yù)算系統(tǒng)登錄、年度目標(biāo)分解、預(yù)算編制和上報、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考評等預(yù)算管理全過程的產(chǎn)品培訓(xùn)。關(guān)鍵用戶培訓(xùn)讓大家直接面對系統(tǒng)，直接操作預(yù)算系統(tǒng)，大大地提升了大家對預(yù)算系統(tǒng)的認(rèn)知度。

（四）制定需求分析報告和實施方案

按照《全面預(yù)算管理實施工作方案》，集團公司全面預(yù)算是以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、以投資預(yù)算為重點、以費用預(yù)算為抓手、以資金預(yù)算為主線的全面預(yù)算管理平臺。根據(jù)調(diào)研情況，集團公司在滿足國資委預(yù)算編報基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司預(yù)算管理要求，梳理出涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、人工成本預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算為一體的各類預(yù)算表單共計200多張，同時明確各業(yè)務(wù)表單取數(shù)關(guān)系、表內(nèi)審核公式、數(shù)據(jù)校驗公式及表間勾稽關(guān)系。集團公司根據(jù)各預(yù)算表單及預(yù)算管理流程，集團制定出符合集團實際的詳細(xì)需求分析報告，并把制定出與財務(wù)系統(tǒng)接口、久其平臺等系統(tǒng)接口的二次開發(fā)方案及集團公司系統(tǒng)實施方案進行無縫銜接。

三、系統(tǒng)建設(shè)階段

系統(tǒng)建設(shè)階段主要工作包括權(quán)限管理與權(quán)限設(shè)定、預(yù)算原型設(shè)計、業(yè)務(wù)流程測試、二次開發(fā)、實施方案完善及執(zhí)行等。

（一）權(quán)限管理與權(quán)限設(shè)定

全面預(yù)算管理系統(tǒng)的權(quán)限管理需與預(yù)算的流程相匹配。集團公司下發(fā)通知收集了各級企業(yè)預(yù)算編制人員、預(yù)算審核人員、企業(yè)法人及預(yù)算查看人員名單，同時按相應(yīng)權(quán)限嵌入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)按業(yè)務(wù)、投資、人工成本、財務(wù)四條業(yè)務(wù)線進行預(yù)算編報、審批，財務(wù)人員進行公司全面預(yù)算的匯總、合并，企業(yè)法人完成公司預(yù)算的全面上報。

（二）預(yù)算原型設(shè)計

首先，預(yù)算原型設(shè)計完成了集團公司預(yù)算單位、預(yù)算科目、期間、年度、幣種、版本、用戶、部門、商品大類、計量單位及數(shù)量等基礎(chǔ)預(yù)算維度，同時預(yù)留三個預(yù)算維度。

其次，本著直觀、清晰的原則，完成預(yù)算系統(tǒng)任務(wù)列表設(shè)計；重點完成了90多戶企業(yè)平均每戶40多張預(yù)算編制表單設(shè)計；完成預(yù)算系統(tǒng)國資委口徑及集團管理口徑輸出報表表單設(shè)計。

最后，完成集團公司預(yù)算系統(tǒng)計算規(guī)則定義；同時完成企業(yè)合并報表規(guī)則定義及不同層級合并單位表單設(shè)計。在預(yù)算系統(tǒng)中完成了所有企業(yè)的審批流程設(shè)計及個別企業(yè)特殊業(yè)務(wù)審批流程設(shè)計。

（三）預(yù)算系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程測試

完成試點企業(yè)和非試點企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解、預(yù)報、預(yù)算編制、逐級審批、預(yù)算上報、合并、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等全流程測試。

（四）二次開發(fā)及實施方案完善

預(yù)算系統(tǒng)二次開發(fā)主要是系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)取數(shù)接口的功能開發(fā)，系統(tǒng)與久其系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互。目前集團公司已完成全面預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)、久其報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無縫銜接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。并且集團公司在流程測試的基礎(chǔ)上總結(jié)完善實施方案，最終嵌入預(yù)算系統(tǒng)。

四、系統(tǒng)上線推廣階段

集團公司在本階段主要完成用戶手冊的編寫和系統(tǒng)上線培訓(xùn)。集團公司組織并完成用戶操作手冊、系統(tǒng)管理員手冊、系統(tǒng)應(yīng)用手冊等手冊的編寫。同時，集團公司組織開展了合并范圍內(nèi)全級次近90戶企業(yè)的財務(wù)編報、審核人員的系統(tǒng)培訓(xùn)。全面預(yù)算系統(tǒng)上線培訓(xùn)采取分期分批方式開展，是集團成立以來涉及面最廣、參加人數(shù)最多的一次全員培訓(xùn)。集團公司完成全面預(yù)算系統(tǒng)上線試運行及全面上線工作。

五、系統(tǒng)持續(xù)支持

系統(tǒng)上線后，項目組積極解答系統(tǒng)上線的問題，出具解決方案并予以落實指導(dǎo)；制定出日常維護及系統(tǒng)用戶管理制度，并下發(fā)至集團所屬各級企業(yè)。同時在系統(tǒng)中完成預(yù)算下達與預(yù)算調(diào)整，并在執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算分析后，集團開展了深入實施效果評估，并進行了項目總結(jié)。

第2篇：財務(wù)共享實施方案范文

【關(guān)鍵詞】決策支持系統(tǒng) 財務(wù)分析 五力模型

企業(yè)管理思想進步到當(dāng)下的階段，很難想象一家沒有上馬企業(yè)資源計劃ERP（Enterprise Resource Planning）或SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）的公司是如何將物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務(wù)資源管理（現(xiàn)金流）、信息資源管理（信息流）等集成一體化，進而推進生產(chǎn)、營銷、供應(yīng)、人力、資金等業(yè)務(wù)互相融合而順暢運轉(zhuǎn)的。當(dāng)今企業(yè)在信息化方面面臨的問題不是爭論ERP的必要性，也不是討論ERP的可行性，而是糾結(jié)于對ERP產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)如何進行進一步的收集、加工、處理。因為收集的數(shù)據(jù)多到無法甄別哪些是對決策有效的。

企業(yè)建立一套旨在全方位提升管理廣度和深度的管理信息系統(tǒng)是必需的：利用統(tǒng)一規(guī)劃的數(shù)據(jù)集成，以全面預(yù)算為主導(dǎo)，以產(chǎn)品生命周期管理為核心，以資金為主線，整合財務(wù)、人事、營銷、科研、生產(chǎn)等管理職能，重組優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，連接信息孤島，建立關(guān)鍵內(nèi)部控制點，極大改善組織內(nèi)部的信息不對稱，大幅降低管理成本，有效地防范和控制風(fēng)險。但是，國內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀是大部分企業(yè)正在運行的管理信息系統(tǒng)主要功能仍舊停留在處理大量的日常業(yè)務(wù)流程上，僅實現(xiàn)了中層管理的功能，并未上升到支持決策的高度。本文嘗試通過對決策支持系統(tǒng)（Decision Support System，以下簡稱“DSS”）運行原理、特點和功能的闡述，結(jié)合企業(yè)實際，充分利用已成熟運行的通用ERP并以此為基礎(chǔ)，模擬建立DSS的實施方案。

一、DSS的原理、特點和功能

20世紀(jì)70年代中期，美國麻省理工學(xué)院的米切爾?S?斯科特（Michael S.Scott）和彼德?G?W?基恩（Peter G.W.Keen）首次提出了“DSS”一詞。DSS通過數(shù)據(jù)、模型和知識，以人機交互方式進行半結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化決策的計算機應(yīng)用系統(tǒng)，為決策者提供分析問題、建立模型、模擬決策過程和方案的環(huán)境，調(diào)用各種信息資源和分析輔助決策工具，幫助決策者提高決策水平和質(zhì)量（張茜，2006）。DSS是管理信息系統(tǒng)（Management Information System，MIS）向更高一級的發(fā)展，標(biāo)志著利用計算機與信息支持決策的研究與應(yīng)用進入了嶄新的階段，并形成了決策支持系統(tǒng)新學(xué)科（王劍東，2003；萬林，2008）。

DSS的特點體現(xiàn)在：（1）DSS的交互性表現(xiàn)在通過管理者同系統(tǒng)之間的多次對話，使決策得以完成；（2）DSS解決的問題屬于半結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化問題；（3）系統(tǒng)具有專門的結(jié)構(gòu)存儲和研究備用的模型及方法，提供模型的比較、聯(lián)結(jié)和合成的功能；（4）DSS只是起輔助決策的作用，并不完全取代管理者的判斷，應(yīng)當(dāng)讓管理者處于主動地位；（5）DSS應(yīng)當(dāng)便于學(xué)習(xí)、使用和修改，因而要對用戶的需求進行動態(tài)性的分析，做到及時完善DSS的各種功能（遲殿委，2008；徐強，2008）。DSS的應(yīng)用原理體現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)本質(zhì)的演變：DSS初期是利用數(shù)據(jù)資料（數(shù)據(jù)庫DB） 和模型資源（模型庫MB）支持決策，發(fā)展到IDSS利用知識資源 （方法庫MEB）和模型資源（模型庫MB）結(jié)合支持決策，再到利用數(shù)據(jù)資源（數(shù)據(jù)倉庫DW）支持決策。這樣，決策支持系統(tǒng)概念就更明確為：針對決策問題，利用決策資源（數(shù)據(jù)、模型、知識等）（侯少然，2010）進行組合和集成，建立解決方案；通過方案的模型計算、知識推理、多維數(shù)據(jù)分析以及方案的修改，逐步逼近解決決策問題的系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)資源（數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)倉庫）、模型資源和知識資源在網(wǎng)絡(luò)上都是共享資源。決策支持系統(tǒng)就在于如何有效地利用這些決策資源，針對決策問題，把決策資源有機地組合成解決方案，既可以建立多個方案，又可以修改方案，再通過大量的計算或推理，最終達到支持決策的效果（張胤杰，2009）。DSS所實現(xiàn)的功能主要表現(xiàn)在：（1）管理并隨時提供與決策問題有關(guān)的組織內(nèi)部和外部消息；（2）收集、管理并提供各項決策方案執(zhí)行情況的反饋信息，例如訂貨單、合同執(zhí)行進程、物料供應(yīng)計劃的落實情況、生產(chǎn)計劃的完成情況等；（3）能以一定的方式存儲和管理與決策問題有關(guān)的各種數(shù)學(xué)模型，例如定價模型、庫存控制模型與生產(chǎn)調(diào)度模型等；（4）能夠存儲并提供常用的數(shù)學(xué)方法（張世芳，2006），例如回歸分析方法、線性規(guī)劃、最短路徑法等；（5）數(shù)據(jù)、模型與方法能容易地修改和添加，例如數(shù)據(jù)模式的變更、模型的連接或修改、算法的修改等（王劍東，2003；孫艷勝，2007）；（6）具有方便的人機對話和圖像輸出功能，能滿足隨機的數(shù)據(jù)查詢要求，回答“if…what…”之類的問題（馮罡，2003；孫艷勝，2007）。

二、DSS的總體框架和表現(xiàn)方式

DSS的總體框架是：將來源于不同子系統(tǒng)、不同管理軟件的數(shù)據(jù)收集于數(shù)據(jù)集成平臺或數(shù)據(jù)倉庫，選取各項決策分析主題的關(guān)鍵指標(biāo)，注入事先建立的數(shù)學(xué)模型，最終生成可進行人機對話、不斷修改決策變量的結(jié)果。其系統(tǒng)規(guī)劃包含以下幾個方面：

1.數(shù)據(jù)來源：可讀取多種格式（如Excel、Access、以Tab分割的txt和固定長的txt等）的文件，同時可讀取關(guān)系型數(shù)據(jù)庫 （對應(yīng)ODBC）中的數(shù)據(jù)。使用報表管理平臺進行所需數(shù)據(jù)報表的上傳收集，財務(wù)數(shù)據(jù)來源于財務(wù)核算軟件，經(jīng)營和項目數(shù)據(jù)來源于合同管理、PDM產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)作業(yè)管理軟件等，人力資源數(shù)據(jù)來源于人員信息、薪酬統(tǒng)計軟件等，其他未能進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可考慮通過平面文件的形式進行采集。通過數(shù)據(jù)整合平臺建立數(shù)據(jù)倉庫，裝載來源于各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，包括歷史數(shù)據(jù)的一次性裝入、日常發(fā)生數(shù)據(jù)的定時抽取。

2.分析主題：構(gòu)成決策支持系統(tǒng)的重要分析內(nèi)容，按照管理者的思維邏輯建立跨流程、跨職能的主題和分析路徑，對重要經(jīng)營管理問題和要素進行深入分析，及時發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營和管理的問題所在?？紤]初步建立財務(wù)主題、營銷主題、項目主題、關(guān)鍵指標(biāo)等幾部分。

3.決策模型：決策模型是決策支持系統(tǒng)的重要分析基礎(chǔ)，為企業(yè)管理者提供輔助決策的科學(xué)管理工具，包括成本預(yù)算模擬、現(xiàn)金流模擬預(yù)測、盈利模擬預(yù)測等。

4.門戶表示：是專門為企業(yè)管理者和決策者設(shè)計的觀察企業(yè)的窗口，提供整個決策支持系統(tǒng)的展示界面，包括智能分析、模擬預(yù)測、績效管理等多種展現(xiàn)形式與門戶集成。所需要的輸出被顯示出來時，進行定型登錄，自動將所要的列表、視圖和圖表顯示出來。

三、DSS的財務(wù)實施方案

DSS的財務(wù)主題部分是本文討論的重點，其實施方案立足于從時間跨度（年度、季度、月度）、項目類型（研究、開發(fā)、制造）、決策深度（作業(yè)層、戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層）等不同維度進行趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、因素分析，通過這樣一個路徑完成由低端財務(wù)分析向高端輔助決策支持的過渡。實施方案的對象包括：收入成本分析（收入構(gòu)成、趨勢、預(yù)算執(zhí)行、費用趨勢、費用構(gòu)成等）、利潤分析（利潤因素、敏感性）、資金分析（資金協(xié)調(diào)性、貸款、融資成本）和綜合評價（經(jīng)營指標(biāo)考核、五能力綜合評價）。

實施方案必須注入以下因子：分析范圍（集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)方、集團外部競爭對手、國外競爭對手等）；分析角度（全周期項目預(yù)算、年度財務(wù)預(yù)算、市場經(jīng)營預(yù)測、人力資源投入等）；分析指標(biāo)（絕對數(shù)、相對數(shù)，橫向比較、縱向比較）；數(shù)據(jù)來源；分析周期；分析內(nèi)容。

四、財務(wù)決策模型的導(dǎo)入

決策支持系統(tǒng)財務(wù)應(yīng)用的最終目的聚焦在綜合評價，無論是討論重大項目的取舍還是輔助企業(yè)的整體決策，主要包括兩部分內(nèi)容：經(jīng)營指標(biāo)考核和五能力綜合評價。

目前大部分企業(yè)對財務(wù)管理軟件的使用，依舊停留在賬務(wù)處理階段，軟件本身對收集的數(shù)據(jù)不加工、不處理、不分析。如果從最基礎(chǔ)的財務(wù)指標(biāo)分析入手進行適當(dāng)改進，那么對于決策層而言可增強財務(wù)數(shù)據(jù)的可理解性和拓展性，對于財務(wù)人員而言可提高操作的可行性，都是受益匪淺的。財務(wù)分析包括盈利能力（收益力，總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)利潤率、銷售凈利潤率、成本費用利潤率）、償債能力（安定力，流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù)、所有者（股東）權(quán)益比率）、運營能力（活動力，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率）、發(fā)展能力（成長力，主營業(yè)務(wù)收入增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率）和生產(chǎn)能力（生產(chǎn)力，人均主營業(yè)務(wù)收入、人均凈利潤、人均資產(chǎn)總額）五部分（即五力），通常以完整、真實、及時的財務(wù)數(shù)據(jù)為起點，借助不同的財務(wù)指標(biāo)進行詮釋。大部分企業(yè)通過對正在運行的財務(wù)管理信息系統(tǒng)進行適當(dāng)?shù)母倪M，就足以在完成指標(biāo)計算的基礎(chǔ)上提供簡單的財務(wù)分析報告。

計算完成后，進一步引入由哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特（Michael Porter）于1979年提出的，現(xiàn)今被廣泛應(yīng)用于全球企業(yè)競爭戰(zhàn)略決策的五力模型，該五力模型對決策層更加清晰、透徹地了解企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展前景的幫助是顯著的。

綜上所述，決策支持系統(tǒng)作為新興的信息技術(shù)，能夠為企業(yè)提供各類決策信息以及許多商業(yè)問題的解決方案，從而減輕了管理者從事低層次信息處理和分析的負(fù)擔(dān)，使得他們專注于更需要決策智慧和行業(yè)積累的工作，實現(xiàn)了決策質(zhì)量和效率的提升（侯少然，2010）。雖然DSS在國內(nèi)大部分企業(yè)的開發(fā)與應(yīng)用依然處于初級階段，決策本身是復(fù)雜的、變化的、綜合的，但以ERP為基礎(chǔ)對DSS的設(shè)計和實現(xiàn)是可行的，成功是可以預(yù)見的。

（作者為CPA、會計師、上海財經(jīng)大學(xué)碩士研究生）

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第3篇：財務(wù)共享實施方案范文

江西省審計廳行政事業(yè)二處根據(jù)廳領(lǐng)導(dǎo)的指示，在開展送達審計方面進行了積極的探索和實踐，取得了不少成果和經(jīng)驗。為此，我們采訪了行事二處處長劉功濱。

記 者：劉處長，長期以來，審計工作通常做法是下達審計通知書、審計人員去被審計單位開展現(xiàn)場審計，為什么會想到探索和開展送達審計這種形式呢？

劉功濱：當(dāng)前，經(jīng)濟和社會各方面發(fā)展非?？?，對審計工作的要求也越來越高。審計既要解決好及時跟進省委省政府中心工作、服務(wù)經(jīng)濟社會大局，又要克服審計“盲區(qū)”，全面履行審計監(jiān)督職責(zé)；同時還要充分利用現(xiàn)代化審計手段壓縮現(xiàn)場工作時間、提高審計效率、減輕被審計單位負(fù)擔(dān)，這是新形勢下審計機關(guān)面臨的重大課題。王殿軍廳長敏銳地抓住了這個問題，根據(jù)形勢發(fā)展需要，及時提出了送達審計的工作思路和方法。實踐證明，信息化條件下的送達審計方式豐富了審計現(xiàn)場工作模式，是審計機關(guān)不斷創(chuàng)新的生動實踐，是改進工作作風(fēng)的積極探索。因此，開展送達審計具有重大而現(xiàn)實的意義。

記 者：送達審計是審計管理和審計方式方法的一種創(chuàng)新，在履行審計程序、實施審計方面有哪些變化？

劉功濱：送達審計同樣要嚴(yán)格履行審計程序。推行送達審計，是為了樹立良好的審計形象，提高審計效率，減輕被審計單位負(fù)擔(dān)，但審計程序不能少，審計標(biāo)準(zhǔn)不能降低。在嚴(yán)格遵循《國家審計準(zhǔn)則》等審計規(guī)章制度的前提下，突出抓好以下幾個環(huán)節(jié)：

一要開好進點會。審計組進點會議是送達審計的首要環(huán)節(jié)。審計通知書發(fā)出以后，召開審計進點會，是對審計組進點時的統(tǒng)一要求，送達審計也不例外。只不過是送達審計進點會要求更高，更為具體，更加到位。因為送達審計有別現(xiàn)場審計，審計場所不在被審計單位，與被審計單位人員接觸的時間相對較少。開好審計組進點會，對落實審計工作方案，部署審計工作，開展審計調(diào)查，制定實施方案非常關(guān)鍵。進點會一般選擇在被審計單位召開，會前一定要做好充分的準(zhǔn)備，要根據(jù)送達項目立項時已掌握的審前調(diào)查情況和省廳的規(guī)范化要求，安排好會議議程、內(nèi)容、參會人員以及被審計單位需要提供的有關(guān)材料。在會上，審計組長不僅要宣讀審計通知書、說明來意，更要向被審計單位說明此次審計方式的不同，介紹送達審計的有關(guān)內(nèi)容，提出審計的具體要求，以求得到被審計單位的理解、支持和配合，按要求及時提供審計所需要的資料，特別是相關(guān)信息系統(tǒng)及其電子數(shù)據(jù)情況等。由于送達審計場地重心的轉(zhuǎn)移，許多工作不能再象傳統(tǒng)審計方式那樣可以在進點會后的現(xiàn)場審計過程中不斷得到補充，所以在資料的收集上要爭取一步到位，注意提出與審計有關(guān)的事項與要求，細(xì)化雙方的職責(zé)，將每個事項與要求真正落到實處，相對于以往的同類項目的審計進點會，明顯要更加務(wù)實，針對性、指導(dǎo)性、責(zé)任性要更強。

二要搞好審計調(diào)查。做好審計調(diào)查是開展送達審計的前提與基礎(chǔ)。審計進點會后，審計組要根據(jù)審計工作方案的要求，對收集的被審計單位的相關(guān)信息，借助相關(guān)信息化載體，對信息進行整理分類，梳理排查，厘清脈絡(luò)，理清思路。認(rèn)真審閱被審單位的財務(wù)資料、相關(guān)制度、文件、年度總結(jié)及工作動態(tài)等的電子文檔，了解掌握其內(nèi)部控制及運行、工作業(yè)績及業(yè)績評價情況，摸清審計工作方案中有關(guān)審計內(nèi)容、重點所涉及到的具體經(jīng)濟事項與問題線索，為編制審計實施方案，以及下一步有針對性地開展審計打下基礎(chǔ)。

三要編制好實施方案。一個好的審計實施方案對強化審計指導(dǎo)、規(guī)范審計實施程序、突出審計重點、提高審計質(zhì)量意義重大，作用明顯。送達審計因為不在被審計單位進行現(xiàn)場審計，所以審計實施方案編寫質(zhì)量好壞成為項目成功關(guān)鍵所在。編制出一份好的審計實施方案，要求審計組嚴(yán)格按照《審計機關(guān)審計項目質(zhì)量控制辦法》及《國家審計準(zhǔn)則》的有關(guān)規(guī)定，緊緊圍繞審計工作方案，結(jié)合審計調(diào)查、審計風(fēng)險評估和數(shù)據(jù)分析掌握的情況，進一步分解審計目標(biāo)，細(xì)化審計內(nèi)容和重點。方案中要明確回答對被審計單位主要審計的事項是什么，即要審什么，誰負(fù)責(zé)審，什么時間審，怎么審！要使方案更加貼近實際，指導(dǎo)性、可操作性強，確保現(xiàn)場審計的高效開展。

四要開展好審計。實施審計階段是審計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到審計的質(zhì)量，是否全面完成審計工作任務(wù)。送達審計主要審計工作是在送達地完成，有的確實需要延伸審計的事項，要求被審計單位補充有關(guān)資料，必須到被審計單位進一步落實的事項，時間也要控制的很緊湊。審計組在審計中必須認(rèn)真執(zhí)行實施方案，要做到把方案貫徹在審計全過程，通過審計完成好方案中的各項工作任務(wù)，同時通過審計及時補充和完善方案。由于實施方案目標(biāo)明確、內(nèi)容翔實、重點突出，并依據(jù)各自專長對審計人員進行了合理的分工，每位審計人員根據(jù)任務(wù)分工、審計重點，帶著疑點找問題，順著線索查情況，有目的性地進行審計，避免了盲目性，成效非常明顯。大大節(jié)約了審計時間和成本，促進了廉潔從審，取得了提速提質(zhì)、節(jié)能增效的審計成果。

記 者：在信息化條件下，開展送達審計如何充分利用信息技術(shù)手段和條件？

劉功濱：隨著被審計單位信息化應(yīng)用水平的不斷提高，也給審計提出了更高的要求，充分利用信息技術(shù)已經(jīng)是審計工作的現(xiàn)實選擇。開展送達審計，更加需要充分利用信息技術(shù)，只有這樣，才能更好地完成審計工作任務(wù)。實踐中，我們把OA系統(tǒng)應(yīng)用貫穿于送達審計工作全過程。審計人員借助計算機技術(shù)，靈活運用各種信息手段，做好審計調(diào)查，開展審計，處理審計業(yè)務(wù)公文。以AO為依托，根據(jù)被審計單位使用的財務(wù)軟件類型，采集數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)庫。充分運用AO系統(tǒng)的審計分析功能，完成對財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、比對和分析。通過數(shù)據(jù)的整合，全面了解被審計單位的收支結(jié)余、業(yè)務(wù)開展、專項資金來源去向以及種類規(guī)模等情況，深挖問題線索。實行OA審計管理系統(tǒng)后，積極推行OA系統(tǒng)與AO系統(tǒng)交互在送達審計工作中的融合應(yīng)用，提高工作效率和審計質(zhì)量，實現(xiàn)審計組的信息資源共享。廳領(lǐng)導(dǎo)、廳有關(guān)部門可隨時查閱項目進展情況，并對審計項目從準(zhǔn)備階段、實施階段到審計報告階段，發(fā)現(xiàn)了哪些問題、疑點、做了哪些底稿，項目進展到什么程度，能夠全過程管理與掌控。便于及時提出指導(dǎo)意見，有利于審計組及時糾正審計偏差，討論研究疑難問題，抓好審計工作進度。OA系統(tǒng)與AO系統(tǒng)的融合交匯，審計目標(biāo)更明確，查出問題定性更準(zhǔn)確，適用法律法規(guī)更恰當(dāng)，推動了審計工作水平的整體提高。

記 者：送達審計工作有一個難點，就是如何妥善辦理和保管送審資料、以及資料的保密工作，這方面如何來完善和實施？

劉功濱：這確實是需要特別重視的一個方面。被審計單位送來的資料有電子數(shù)據(jù)和文檔，也有紙質(zhì)材料。送達審計信息化，我們要求被審計單位如實提供電子信息材料。被審計單位的電子數(shù)據(jù)及文檔，審計人員按要求導(dǎo)入后，專人負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，使用人員各負(fù)其責(zé)。對涉及到的審計需要的相關(guān)紙質(zhì)資料的報送，資料被送達到審計組所指定的地方后，審計組要負(fù)責(zé)保管好。我們的做法是，被審計單位的資料送達移交到審計組，審計組指定專人負(fù)責(zé)接收送審資料，對被審計單位送審資料進行清點，與被審計單位填制的《送審資料清單》（以下簡稱《清單》）逐一核對無誤后，交接雙方在《清單》上簽名。應(yīng)說明事項在《清單》內(nèi)注明?！肚鍐巍芬皇絻煞?，審計組和被審計單位各執(zhí)一份。資料交接后，落實好保管責(zé)任，指定資料接收人為專職保管人，資料當(dāng)天使用結(jié)束后，全部裝柜加鎖。資料使用過程中，注重監(jiān)督檢查，防止資料丟失或錯亂，謹(jǐn)防資料泄密。審計結(jié)束后，不滯留送審資料，而是及時辦理資料移交手續(xù)，做到兩清。

記 者：劉處長，開展送達審計工作以來，您有哪些方面的體會和深層次的思考？

劉功濱：收獲很大，意義深遠(yuǎn)。我主要有以下三方面的體會：

第一，送達審計是新形勢下轉(zhuǎn)變審計方式，提高審計工作質(zhì)量的有益探索。

審計信息化給審計工作帶來的不僅是審計手段的變化，更帶來了思維方式、審計理念的變化。由傳統(tǒng)的就地審計，向送達審計、遠(yuǎn)程審計、聯(lián)網(wǎng)審計等轉(zhuǎn)變，就是這一變化的具體體現(xiàn)。

首先，送達審計順應(yīng)了審計形勢發(fā)展的需要。新形勢新任務(wù)，要求我們在審計工作中，必須借助現(xiàn)代科技工具和信息化手段，破解審計部門人少事多任務(wù)重的難題，以低成本取得高質(zhì)量，以短時間求得高效益。實踐證明，信息化條件下的送達審計開展不僅是可行的，而且是必要和有效的，被審計單位反響良好，證明了廳領(lǐng)導(dǎo)思路與決策的正確性，也為豐富聯(lián)網(wǎng)審計提供了新的組織模式，提高了審計工作的公正性和權(quán)威性。

其次，送達審計適應(yīng)了機關(guān)作風(fēng)轉(zhuǎn)變的要求。在未實行送達審計時，對省直單位開展預(yù)算執(zhí)行審計，現(xiàn)場工作時間往往是一、二個月時間，甚至更長，既加重了被審計單位負(fù)擔(dān)，又增加了審計成本，效率低下。實行送達審計后，審計工作主要是在本廳機關(guān)自己的辦公室完成。優(yōu)點很多，審計人員熟悉工作環(huán)境，作息時間有規(guī)律，審計組能根據(jù)需要安排人員和工作時間，做到既有分工，更有協(xié)作，審計人員的整體效應(yīng)得到了發(fā)揮，有效地緩解審計任務(wù)重與審計人員少、技術(shù)力量不足的矛盾。也便于查找資料、請教同事，遇有需要大家討論研究的問題，可以充分地發(fā)表個人意見和商討問題。同時，可以排除被審計單位各種干擾和其他不良環(huán)境的影響，全身心地投入到工作中。節(jié)約了時間和費用，工作效率大大提高。

特別值得一提的是，送達審計減少了審計人員與被審計單位的聯(lián)系環(huán)節(jié)，減少了審計人員與被審計單位有關(guān)人員的接觸機會，避免了被審計單位對審計人員的感情投資，從源頭上清除了滋生腐敗的土壤和條件，防范了大事化小、小事化了的“就地消化”及“人情化審計”現(xiàn)象發(fā)生，有利于營造良好的執(zhí)法環(huán)境，堅持客觀公正的審計工作原則，促進審計人員廉潔從審、秉公辦事，樹立審計機關(guān)“依法審計，廉潔高效”的良好形象。因為不用被審計單位解決工作場地、工作用餐、午休場所、交通工具、通訊工具和辦公用品等實際問題，切斷了非審計業(yè)務(wù)接觸和經(jīng)濟聯(lián)系，從某種程度上避免了腐敗的發(fā)生，有利于審計人員嚴(yán)格執(zhí)行“八不準(zhǔn)”等審計工作制度。

再次，送達審計促進了審計信息技術(shù)的運用。隨著信息科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，計算機技術(shù)在審計工作中應(yīng)用越來越廣，為送達審計帶來思維方式、作業(yè)方式和工作流程的巨大變革，形成了項目計劃、審計實施、質(zhì)量控制、成果利用和事務(wù)處理全過程數(shù)字化管理。送達審計一方面廣泛應(yīng)用信息化成果，另一方面每個審計人員在信息化應(yīng)用中又都不能回避而且必須面對和解決有關(guān)問題，不掌握好信息化應(yīng)用知識就會失去審計的資格。在送達審計中，也暴露了審計人員在審計信息化應(yīng)用方面存在的知識的不足，迫使大家進一步去學(xué)習(xí)掌握信息化應(yīng)用知識，提高信息化應(yīng)用水平。為了提高送達審計信息化應(yīng)用水平，我們加強了計算機技術(shù)的學(xué)習(xí)和實踐，只有不斷推進AO應(yīng)用的廣度和深度，充分利用AO與OA的交互功能實施審計現(xiàn)場的指導(dǎo)和管理，才能節(jié)約審計時間，取得事半功倍的效果。

第二，送達審計必須以信息化為前提。

我們現(xiàn)在開展的送達審計有別于傳統(tǒng)的報送審計，它是信息化條件下的一種審計管理模式，是審計組根據(jù)國家的有關(guān)規(guī)定，要求被審計單位將審計需要的與財政財務(wù)收支有關(guān)的計劃、預(yù)算、會計憑證、賬簿、報表以及其他有關(guān)文件、資料等主要以電子版方式送到審計機關(guān)或?qū)徲嫿M指定的辦公場所進行的審計，是以單位送審為主，現(xiàn)場審計為輔的審計方式。

傳統(tǒng)的報送審計，被審計單位將大箱資料送來報審，既麻煩又不安全，費時費力。數(shù)字化時代開展送達審計，是針對被審計單位會計電算化普及程度高、財務(wù)數(shù)據(jù)便于電子采集等新特點，綜合運用信息化審計工具，告別單一的手工查賬歷史，進入人工智能綜合分析新時代。因此，信息化成為開展送達審計的前提。如我們在對某省直單位的送達審計中，涉及到的業(yè)務(wù)及財務(wù)賬目多，信息量大，電算化程度高，如果缺少信息化手段，審計工作將無法開展。我們深切地體會到送達審計離不開信息科學(xué)技術(shù)，必須重視信息化應(yīng)用，只有運用好信息技術(shù)，才能夠得心應(yīng)手地開展送達審計工作。

第4篇：財務(wù)共享實施方案范文

摘 要 行政事業(yè)單位內(nèi)部控制對行政事業(yè)單位及我國社會經(jīng)濟的發(fā)展具有重要影響，做好行政事業(yè)單位內(nèi)部控制，在一定程度上能夠優(yōu)化其內(nèi)部的資金管理配置，提高行政事業(yè)單位資金利用率，因此行政事業(yè)單位進行內(nèi)部控制建設(shè)十分必要。本文重點提出了做好行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)及評價的經(jīng)濟學(xué)措施。

關(guān)鍵詞 行政事業(yè)單位 內(nèi)部控制建設(shè) 評價

行政事業(yè)單位是由國家政府投資建立的，具有一定的特殊性，它的發(fā)展好壞與我國社會經(jīng)濟密切相關(guān)，行政事業(yè)單位進行合理化的內(nèi)部控制建設(shè)，建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制評價體系，對優(yōu)化行政事業(yè)單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)具體重要意義。

一、行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的必要性分析

行政事業(yè)單位職能包含了諸多了內(nèi)容，比如政治職能、文化職能、經(jīng)濟職能以及社會公共服務(wù)職能，內(nèi)部控制其目的是企業(yè)為了實現(xiàn)自身經(jīng)營活動的目標(biāo)、用內(nèi)部控制的方式來確保整個運營資產(chǎn)的完整性及安全性，保證了企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)的有效執(zhí)行，建立嚴(yán)格的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系，能夠規(guī)范行政事業(yè)單位秩序，對行政單位的發(fā)展具有重要作用。

行政事業(yè)單位在實施每項功能時都要涉及到經(jīng)濟業(yè)務(wù)及財政資金，要確保資金安全性，順利進行各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，就要進行行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)，它能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動在組織中的自我約束、自我調(diào)節(jié)功能，在行政事業(yè)單位經(jīng)營活動中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。行政事業(yè)單位進行內(nèi)部控制建設(shè)，是防止國家資產(chǎn)流失的重要手段，內(nèi)部控制主要從三個方面把握，分別為事前防范、事中控制及事后監(jiān)督，對三者進行嚴(yán)格的約束與控制，從而減少運營中的資產(chǎn)流失及任意亂用的腐敗行為，在一定程度上規(guī)避了諸多安全隱患，因此行政事業(yè)單位進行內(nèi)部控制建設(shè)十分必要。

二、構(gòu)建行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系的措施

1.完善行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系的要素

由于行政事業(yè)單位與普通企業(yè)相比，存在一定的特殊性，其內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，因此在構(gòu)建行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系之間，首先要了解行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的要素，統(tǒng)籌全局的同時要對其內(nèi)部主要因素進行嚴(yán)格把控。行政事業(yè)單位一般都包括控制環(huán)境、控制活動、風(fēng)險評估、信息傳達與溝通及監(jiān)控等要素，要想做好行政事業(yè)單位內(nèi)部控制就要對影響內(nèi)部控制的各個風(fēng)險因素進行評估與預(yù)防，收集在行政事業(yè)單位的財務(wù)信息，以便及時了解行政單位內(nèi)部的財政狀況及資金流向，實現(xiàn)各部門之間的資源共享。行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的各個要素要進行全面監(jiān)督，它們之間有著密不可分的關(guān)系，缺一不可，因此在構(gòu)建行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系之前要結(jié)合行政事業(yè)單位的實際情況，完善內(nèi)部控制要素。

2.制定可行性內(nèi)部控制策略

內(nèi)部控制中包含了風(fēng)險控制、授權(quán)審批、財產(chǎn)保全控制、內(nèi)部報告控制、不相容崗位分離控制、會計系統(tǒng)控制、預(yù)算控制及績效考評控制，要進行全面合理的內(nèi)部控制，就要對這幾個方面進行嚴(yán)格把控。

風(fēng)險控制，行政事業(yè)單位在進行風(fēng)險控制時應(yīng)建立健全的風(fēng)險管理系統(tǒng)，保證行政事業(yè)單位的資金安全，降低財產(chǎn)管理風(fēng)險，從而確保財產(chǎn)信息的安全性及有效性。審批授權(quán)控制，首先要建立完善的常規(guī)性授權(quán)及特別授權(quán)批準(zhǔn)體系，明確行政事業(yè)單位在運營活動中的授權(quán)行為，權(quán)限、責(zé)任及相關(guān)程序，確保經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)的正確性，使行政事業(yè)單位工作人員在工作活動中嚴(yán)格按照授權(quán)范圍辦事，行使自己的權(quán)利。財產(chǎn)保全控制，財產(chǎn)保全控制活動中需要在授權(quán)審批控制的基礎(chǔ)上，對行政事業(yè)單位經(jīng)營活動中所運用的財產(chǎn)進行清查與盤點，對于財產(chǎn)運用中的不合理因素要及時進行調(diào)整，嚴(yán)禁腐敗行為的蔓延。內(nèi)部報告控制，就是對行政事業(yè)單位所從事的應(yīng)經(jīng)活動進行詳細(xì)記錄，它在一定程度上能夠真實反映經(jīng)濟活動及管理活動的實際情況，實現(xiàn)行政事業(yè)單位內(nèi)部的資源共享，有利于行政事業(yè)單位工作人員共同進行內(nèi)部控制建設(shè)，提高事業(yè)單位內(nèi)部管理的有效性。不相容崗位分離控制所遵循的是不相容職務(wù)分離原則，對行政事業(yè)單位各部門做出明確分工，使單位內(nèi)部工作人員各司其職。要做好會計系統(tǒng)控制，需要行政事業(yè)單位結(jié)合本單位的實際特點制定與之相符的會計制度，確保會計方案保管的完整性與安全性，從而發(fā)揮內(nèi)部控制監(jiān)督的時效性。

總而言之，行政事業(yè)單位要建立健全的內(nèi)部控制體系，就要了解各個環(huán)節(jié)的關(guān)系，它們之間相互影響，相互制約。做好行政事業(yè)單位局部控制，能夠規(guī)范其在經(jīng)營活動中的行為，使其在看待及問題決策上更加公正客觀，對于行政事業(yè)單位的發(fā)展具有一定的促進意義。

三、行政事業(yè)單位內(nèi)部控制評價的實施策略

行政事業(yè)單位內(nèi)部控制評價是合理進行內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，對行政事業(yè)單位進行內(nèi)部控制評價能夠及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制實施中不合理的部分，從而達到完善行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的目的，以下是筆者提出的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制評價的實施策略：

1.制定合理的內(nèi)部控制評價實施方案

基于內(nèi)部控制評價在行政事業(yè)單位內(nèi)部控制中的重要性，在進行內(nèi)部控制評價之前，要制定切合實際的實施方案，對影響內(nèi)部控制的要素進行全面分析，從而制定完整的實施方案，使相關(guān)人員在進行內(nèi)部控制評價時能夠?qū)π姓聵I(yè)單位實際情況有一個客觀全面的認(rèn)識。

2.內(nèi)部控制現(xiàn)場測試

行政事業(yè)單位要對內(nèi)部控制進行合理化分析，需要從風(fēng)險評估、內(nèi)部環(huán)境、控制活動、信息溝通及內(nèi)部監(jiān)督等五個方面進行有效監(jiān)督，對于內(nèi)部控制中的重要環(huán)節(jié)要實施現(xiàn)場測試，比如調(diào)查問卷、實地檢查、專題討論及個別訪談等方式，采取多渠道內(nèi)部控制措施，使內(nèi)部控制評價工作人員能夠深入了解行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制現(xiàn)狀，從而使內(nèi)部控制評價更具有依據(jù)性，為行政事業(yè)單位內(nèi)部控制提供有效的理論依據(jù)。

四、總結(jié)

行政事業(yè)單位財務(wù)資金直接關(guān)系著社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，建立健全的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制，能夠提高本單位資金利用率，增強財務(wù)信息的有效性，對行政事業(yè)單位內(nèi)部控制具有一定的促進作用。

參考文獻：

第5篇：財務(wù)共享實施方案范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) ERP財務(wù)管理系統(tǒng)

一、ERP財務(wù)管理系統(tǒng)

（一）ERP財務(wù)管理系統(tǒng)產(chǎn)生背景

ERP是企業(yè)資源計劃的縮寫，在社會進入信息化、技術(shù)化發(fā)展之后，逐步成為企業(yè)信息化建設(shè)的主要內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)的構(gòu)建和應(yīng)用能夠讓企業(yè)將企業(yè)管理運作實現(xiàn)計算機系統(tǒng)操作，不僅是促進企業(yè)發(fā)展的推動力，也是讓企業(yè)建立起科學(xué)、高效的管理模式。ERP財務(wù)系統(tǒng)是為了滿足企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)信息化發(fā)展需求而設(shè)計應(yīng)用的，通過實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的數(shù)字化、信息化處理，提高企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量。

（二）ERP財務(wù)管理系統(tǒng)目標(biāo)

企業(yè)實施ERP財務(wù)管理系統(tǒng)，主要是為了實現(xiàn)3個方面的目標(biāo)：一是要對企業(yè)的財務(wù)管理流程進行優(yōu)化，通過將傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作，實現(xiàn)數(shù)字化、信息化轉(zhuǎn)變，讓原來紙質(zhì)化的財務(wù)管理工作進入高效的流程化發(fā)展中；二是帶動企業(yè)業(yè)務(wù)流程的進一步優(yōu)化，企業(yè)通過實現(xiàn)財務(wù)管理的系統(tǒng)化，會讓企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)流程同時系統(tǒng)化和信息化發(fā)展；三是更好的實現(xiàn)集中系統(tǒng)管理，分散的財務(wù)管理不僅耗費大量的人力物力，還容易產(chǎn)生錯誤，通過實現(xiàn)ERP財務(wù)管理，形成集中系統(tǒng)管理模式，避免人為的錯誤發(fā)生。

（三）ERP系統(tǒng)構(gòu)成

從構(gòu)成ERP系統(tǒng)的元素來看，包括了企業(yè)管理中的大部分環(huán)節(jié)，涵蓋財務(wù)管理的所有環(huán)節(jié)，如總賬管理、成本管理、報表管理、資金管理等等，還涉及生產(chǎn)經(jīng)營中的環(huán)節(jié)，如采購、分銷、銷售等等。ERP系統(tǒng)將各元素有機的結(jié)合起來，形成環(huán)環(huán)相扣的有機系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的運作，發(fā)揮ERP系統(tǒng)的功效。

二、ERP財務(wù)管理系統(tǒng)在電力企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）具備較完善的硬件條件支撐ERP財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)

從相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，我國超過8成以上的省市級電力公司已經(jīng)有實現(xiàn)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)的硬件條件――鋪設(shè)建成的光纖骨干網(wǎng)、組織機構(gòu)中設(shè)立的信息化建設(shè)部門等等。我國的電力企業(yè)長時間以來都在為突破現(xiàn)代化、信息化發(fā)展做努力，已經(jīng)取得了一些經(jīng)驗，能夠形成建設(shè)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的配備支撐。再加上硬件設(shè)施的暢通和保障，足以看出電力企業(yè)具備建成ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的硬件。

（二）擁有專業(yè)的人力基礎(chǔ)推動ERP財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)

從電力企業(yè)從事財務(wù)管理工作的人員來看，已經(jīng)接受了超過20年的會計電算化培訓(xùn)和考核，他們的信息化操作技能、財務(wù)管理系統(tǒng)能力已經(jīng)得到了很高的提升，能夠保證在電力企業(yè)中建設(shè)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)充足的人力基礎(chǔ)。

（三）電力企業(yè)信息化財務(wù)管理理念、思維較落后

在我國會計電算化的全面推行還僅有20多年的時間，很多電力企業(yè)的財務(wù)人員已經(jīng)習(xí)慣了手工進行業(yè)務(wù)操作的方式，雖然得到了很多的培訓(xùn)，但是習(xí)慣改變還有所困難，甚至愿意在實際操作中，以手工管理代替會計電算化。再加上全國的會計是以發(fā)生制為前提的，必須在發(fā)生了一項實際的會計業(yè)務(wù)時，才需要進行登記，這種方法不能適應(yīng)現(xiàn)代財務(wù)管理的要求。財務(wù)人員的理念還較為落后，甚至停留在做好會計賬目階段，不能及時的提供給管理人員信息化的財務(wù)信息。落后的思維、管理理念需要及時改善，得到提升和發(fā)展。

三、電力企業(yè)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)想和實施方案

ERP財務(wù)管理系統(tǒng)對電力企業(yè)有著很大大作用，鑒于我國電力企業(yè)現(xiàn)階段ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的實施現(xiàn)狀，既存在有利的條件，也有需要客服和改善的問題，所以應(yīng)該加快構(gòu)想建設(shè)、制定實施方案，保證ERP財務(wù)管理系統(tǒng)為電力企業(yè)發(fā)展提供更有利的保障。

（一）電力企業(yè)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)想

首先，電力企業(yè)要建立起實施ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的清晰思路，從集中財務(wù)管理發(fā)展的思路出發(fā)，讓網(wǎng)絡(luò)財務(wù)實現(xiàn)集中的管理，在電力企業(yè)內(nèi)部建立起各部門與部門之間的財務(wù)數(shù)據(jù)庫，并通過網(wǎng)絡(luò)進行連接；其次應(yīng)該在傳統(tǒng)的電力企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，進行ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建，已經(jīng)經(jīng)過長時間發(fā)展起來的現(xiàn)有財務(wù)管理體系，雖然不具備ERP的客觀要求，但是卻能夠反映出相關(guān)企業(yè)過去一段時間內(nèi)的財務(wù)狀況，具有很大的利用價值，所以要充分借鑒，不斷創(chuàng)新；再次要以市場化發(fā)展財務(wù)信息為發(fā)展目標(biāo)，電力企業(yè)各部門的內(nèi)部的財務(wù)信息，只有通過交換和分享才能實現(xiàn)信息共享，所以要有一個信息平臺為依托，實現(xiàn)對電力產(chǎn)業(yè)鏈財務(wù)信息的收集、分析、展示、分享等功能，讓電力企業(yè)形成互通兼容的信息化財務(wù)管理；最后，要以建立起的ERP財務(wù)管理系統(tǒng)來完成全企業(yè)的財務(wù)活動，包括產(chǎn)生各種資金流向，制作出各種財務(wù)報表等等。

（二）電力企業(yè)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)方案

具體的電力企業(yè)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)方案，可以通過3個層次進行分布制定：一是在業(yè)務(wù)和財務(wù)管理的融合上，要讓業(yè)務(wù)與財務(wù)形成一體化的工作流程，要在外部業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)產(chǎn)生、業(yè)務(wù)實施和評價的全過程進行ERP財務(wù)管理，讓財務(wù)管理在發(fā)揮核算功能的同時，對電力企業(yè)業(yè)務(wù)有一定的控制能力；二是在財務(wù)會計的流程建設(shè)中的方案，根據(jù)電力企業(yè)的項目，把每個項目的ERP財務(wù)管理進行組織實施，比如針對重組財務(wù)會計的工作流程，就包括對成立項目實施組、準(zhǔn)備數(shù)據(jù)、系統(tǒng)初始化建設(shè)、系統(tǒng)運行、系統(tǒng)人員上崗等流程；三是在ERP財務(wù)管理后，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算編制，通過系統(tǒng)測算、公式計算出的財務(wù)數(shù)據(jù)，編制財務(wù)預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行的過程進行控制，對結(jié)果展開評估。

參考文獻：

[1]強.ERP在電力企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用研究[D].武漢紡織大學(xué)，2014（05）

[2]胡秋紅等.ERP在電力企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用研究[J].高等財經(jīng)教育研究，2015（04）

[3]徐文雅.企業(yè)ERP財務(wù)管理集約化系統(tǒng)的構(gòu)建及優(yōu)化研究[J].商場現(xiàn)代化，2014（09）

第6篇：財務(wù)共享實施方案范文

關(guān)鍵詞：物流信息系統(tǒng)；開發(fā)；設(shè)計

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年5月27日

一、物流管理信息系統(tǒng)的概念和作用

物流管理信息系統(tǒng)是由人員、計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備及其他辦公設(shè)備組成的人機交互系統(tǒng)，其主要功能是進行物流信息的收集、存儲、傳輸、加工整理、維護和輸出，為物流管理者及其他組織管理人員提供戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及運作決策的支持，以達到組織的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，提高物流運作的效率與效益，它實際上是物流管理軟件和信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的產(chǎn)物。物流管理信息系統(tǒng)的作用如下：

1、改善物流企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的信息交流方式，滿足業(yè)務(wù)部門對信息處理和共享的需求，在物流企業(yè)管理和業(yè)務(wù)過程中，使信息資源更有效地發(fā)揮作用。

2、提高辦公自動化水平，提高工作效率，降低管理成本，提高物流企業(yè)在市場上的競爭能力。

3、通過對每項業(yè)務(wù)的跟蹤監(jiān)控，物流企業(yè)的各層管理者可以了解業(yè)務(wù)的進展?fàn)顩r，掌握第一手資料。通過信息交流，及時地掌握經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，增強對業(yè)務(wù)的控制，為決策提供數(shù)據(jù)支持。

4、加強物流企業(yè)對員工的管理，隨時了解所屬人員的背景資料和業(yè)務(wù)分工，合理調(diào)度資源，提高管理能力。

5、由于物流信息系統(tǒng)的采用，使得企業(yè)可以實現(xiàn)信息共享，從而將企業(yè)物流的各個環(huán)節(jié)綜合考慮，采用最優(yōu)化的理論，制定全局優(yōu)化的物流策略。

二、物流管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及功能

目前，物流管理信息系統(tǒng)主要由倉儲管理以及倉儲作業(yè)管理、運輸及配載管理、財務(wù)管理、人力資源管理幾個部分構(gòu)成。

1、倉儲管理以及倉儲作業(yè)管理。倉儲管理以及倉儲作業(yè)管理系統(tǒng)一般統(tǒng)稱為倉儲管理系統(tǒng)（簡稱WMS）。隨著社會產(chǎn)品品種和數(shù)量的增加，隨之而來的問題是如何存儲這些產(chǎn)品，如何在需要這些產(chǎn)品的時候迅速地找到他們，如何利用有限的倉儲面積存儲更多的物品，如何合理配置產(chǎn)品品項以最低的品項數(shù)和庫存數(shù)滿足市場的需要，以及如何安排倉庫門口的裝卸作業(yè)，使該作業(yè)能夠迅速準(zhǔn)確地被完成。完善的倉儲管理系統(tǒng)就是要滿足上述需要，實現(xiàn)倉儲管理及倉儲作業(yè)管理功能。另外，倉儲作業(yè)管理系統(tǒng)還要支持倉庫內(nèi)所有自動化設(shè)備。倉儲管理以及倉儲作業(yè)管理系統(tǒng)的功能模塊包括物料管理、倉儲配置管理、倉儲作業(yè)計劃、倉儲作業(yè)執(zhí)行控制、倉儲資源管理、異常處理、作業(yè)成本管理等。

2、運輸及配載管理。運輸管理是物流中另一個主要子系統(tǒng)，運輸管理的主要功能包括運輸工具管理（車、船、飛機等）、運輸環(huán)境管理（運輸線路、站點和地圖）、人員管理（駕駛員、裝載人員及管理人員等）、運單管理（運單、運輸計劃排程等）、運輸成本核算（人員成本、運輸資源成本、能源消耗核算控制等）、優(yōu)化管理（路徑優(yōu)化、運輸能力優(yōu)化以及服務(wù)優(yōu)化等）、客戶管理（客戶訂單服務(wù)、查詢等）、跟蹤管理（包括采用GPS和SMS等系統(tǒng)實現(xiàn)的運輸跟蹤管理）。

3、財務(wù)管理。財務(wù)電算化已經(jīng)在我國發(fā)展了十多年，但大多數(shù)財務(wù)軟件只是手工作業(yè)的模擬，并沒有在企業(yè)管理上加強控制，而物流系統(tǒng)的財務(wù)管理，包括資料管理、賬簿管理、物流成本、財務(wù)分析等模塊，突出了財務(wù)的管理功能。

4、人力資源管理。與ERP的人力資源管理不同，物流系統(tǒng)人力資源管理主要是針對作業(yè)人員的管理。它包括人員屬性記錄，工作經(jīng)驗記錄以及崗位經(jīng)驗記錄和獎懲記錄。另外，還需要設(shè)計人員的關(guān)鍵績效考核表和業(yè)績評估表，從而能夠全面地評價作業(yè)人員的狀況。

三、物流管理信息系統(tǒng)開發(fā)程序

物流管理信息系統(tǒng)的開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要周密設(shè)計，逐步推進。企業(yè)一般可遵循以下程序進行物流管理信息系統(tǒng)的開發(fā)：

1、系統(tǒng)分析與規(guī)劃。主要對現(xiàn)行系統(tǒng)和管理方法以及信息流程等有關(guān)情況進行現(xiàn)場調(diào)查，給出有關(guān)調(diào)研圖表，提出信息系統(tǒng)設(shè)計的目標(biāo)以及目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。

2、系統(tǒng)邏輯設(shè)計。在系統(tǒng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，從整體上構(gòu)造出物流信息系統(tǒng)的邏輯模型，對各種模型進行選優(yōu)，確定出最終的方案。

3、系統(tǒng)的物理設(shè)計。以邏輯模型為框架，利用各種編程方法，實現(xiàn)邏輯模型中的各個功能模塊。

4、系統(tǒng)實施。將系統(tǒng)的各個功能模塊進行單獨調(diào)試和聯(lián)合調(diào)試，對其進行修改和完善，最后得到符合要求的物流信息系統(tǒng)軟件。

5、系統(tǒng)維護與評價。信息系統(tǒng)試運行一段時間后，根據(jù)現(xiàn)場要求，對系統(tǒng)做一些必要修改，進一步完善系統(tǒng)，最后和用戶一起評價系統(tǒng)的功能、效益。

四、物流管理信息系統(tǒng)的設(shè)計思想

物流管理信息系統(tǒng)的設(shè)計思想應(yīng)該是將系統(tǒng)論、管理思想、信息技術(shù)結(jié)合應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程及管理模式的變革，具體包括以下幾方面：

1、采用面向流程的業(yè)務(wù)管理方式。按照事件流機制，以企業(yè)供應(yīng)鏈為骨架，實現(xiàn)資源的統(tǒng)一管理和調(diào)配，形成業(yè)務(wù)流程，并對所有業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容、承擔(dān)者、業(yè)務(wù)手段、輸入、輸出進行管理。

2、應(yīng)用統(tǒng)一的資源管理模式。所有的業(yè)務(wù)建立在邏輯統(tǒng)一的資源（人、財、物、知識）管理模式之上，保證資源信息在整個供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的共享與一致。對面向客戶的各項信息和活動進行集成，建立完整的數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)，組建一個以客戶為中心的企業(yè)，實現(xiàn)對面向客戶的活動的全面管理。

3、建立全程化的管理控制體系。事前計劃控制：通過完整的計劃體系實現(xiàn)需求信息在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中的傳遞，保證所有的業(yè)務(wù)事前有計劃（內(nèi)容、進度、質(zhì)量、成本），進而形成企業(yè)績效目標(biāo)體系。事中規(guī)則控制：以業(yè)務(wù)規(guī)則控制機制作為業(yè)務(wù)執(zhí)行時的調(diào)控手段，保證所有的業(yè)務(wù)事中有控制。事后核算控制：采用面向業(yè)務(wù)流程的核算方式核算業(yè)務(wù)結(jié)果，做到核算伴隨著業(yè)務(wù)流程走，保證所有業(yè)務(wù)事后有核算，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的績效考核體系。

4、推行全面的績效考核手段。在實現(xiàn)及時、準(zhǔn)確、全面地獲取財務(wù)、成本、行為一類的傳統(tǒng)績效測評數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，建立人力資源管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)之間的信息聯(lián)系，擺脫傳統(tǒng)績效測評的約束，更加全面地獲取內(nèi)部流程執(zhí)行時間、流程效率、員工業(yè)務(wù)水平、客戶滿意度等其他更加抽象的數(shù)據(jù)，從而可以按照現(xiàn)代企業(yè)管理的新觀念，建立更加合理、更加有效的績效管理系統(tǒng)。

五、物流管理信息系統(tǒng)開發(fā)與實施策略

物流企業(yè)應(yīng)怎樣開發(fā)與實施物流信息管理系統(tǒng)，建議如下：

1、與軟件公司共同制定出企業(yè)的主營業(yè)務(wù)管理流程方案和統(tǒng)計報表方案，特別是“特色”環(huán)節(jié)絕對不能丟掉。通過梳理本單位業(yè)務(wù)管理需求，參考同行管理經(jīng)驗和自身管理“特色”，制訂出“量身定制”的管理信息系統(tǒng)方案。

2、制定由淺入深的實施方案。物流企業(yè)一般具有網(wǎng)點分布地域廣、人員難以集中、管理流程多的特點，沒有一套簡易可行的實施方案是難以推廣應(yīng)用管理系統(tǒng)的。特別在要害部門和重要環(huán)節(jié)，沒有一套完善的培訓(xùn)和實施方案，是難以正確推廣和應(yīng)用管理信息系統(tǒng)的。

3、調(diào)查軟件開發(fā)商的技術(shù)實力和開發(fā)手段。以一般編寫代碼方式開發(fā)的信息系統(tǒng)難以滿足隨企業(yè)業(yè)務(wù)不斷調(diào)整變化產(chǎn)生的系統(tǒng)自主更新的需求。因此，一定要選擇具有用戶自主更新、調(diào)整管理功能的管理系統(tǒng)。

4、要求軟件供應(yīng)商提供系統(tǒng)維護技術(shù)培訓(xùn)，將系統(tǒng)更新、維護、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)備份等技術(shù)移植到用戶手里，以保障系統(tǒng)能夠長期、正常、安全地運行。

5、根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)濟基礎(chǔ)和管理方式選擇低成本的硬件添置方案，不要盲目地追求高檔硬件，除服務(wù)器外，基層的電腦硬件不必添置高檔配置的設(shè)備，只要夠用就行。

主要參考文獻：

[1]蔣秀英，金才亮.談中小物流企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)[J].管理觀察，2008.7.

[2]任娜.中國物流信息系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀與對策[J].中國商界，2008.10.

第7篇：財務(wù)共享實施方案范文

ERP系統(tǒng)由美國加特納公司-Gartner Group在二十世紀(jì)末提出，是一種比較先進的企業(yè)管理思想。在經(jīng)歷不斷的發(fā)展與探索，ERP管理的內(nèi)涵以及技術(shù)運用已經(jīng)風(fēng)靡全球，成為各行各業(yè)在相互競爭中提高自身優(yōu)勢的最佳選擇。我國煤炭企業(yè)在經(jīng)歷了以“發(fā)揮廉價勞動力成本優(yōu)勢”與“生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化”兩大發(fā)展階段后，也開始逐步轉(zhuǎn)入以ERP應(yīng)用為核心的企業(yè)信息化管理的發(fā)展階段。但是，由于我國特有的能源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及經(jīng)濟制度，使得國外很多比較成功的ERP系統(tǒng)很難在國內(nèi)企業(yè)做到較為滿意的效果，加之國內(nèi)能源產(chǎn)業(yè)費用高、管理難的問題一直以來都在困擾與制約著我國煤炭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其管理現(xiàn)狀急待改善，因此研究和探索ERP系統(tǒng)在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用成為煤炭企業(yè)管理層所急需解決的問題。

二、文獻綜述

（一）國外研究

國外目前對于“ERP”的研究主要集中在歐美等發(fā)達國家和地區(qū)，由于其具有穩(wěn)定的資本經(jīng)濟市場做為其研發(fā)基礎(chǔ)，因此對“ERP”系統(tǒng)研究已經(jīng)非常完善，其技術(shù)水平與實施能力也相當(dāng)?shù)耐陚?。國外學(xué)者Davenport曾在文章“Putting The Enterprise Into The Enterprise System”中提出ERP成功實施往往需要對企業(yè)的原有業(yè)務(wù)流程進行重組的觀點，企業(yè)要想完全自身以適應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計的特性是不現(xiàn)實的;Mudimigh與Mashari也提出ERP系統(tǒng)在開發(fā)商初始設(shè)計時就是基于先進的管理思想進行系統(tǒng)的開發(fā)與研究，因此要進行重大修改和實現(xiàn)再次開發(fā)是非常困難的，如果對其系統(tǒng)進行過多的修改，就會降低ERP系統(tǒng)的潛在效能。因此多數(shù)學(xué)者認(rèn)為ERP系統(tǒng)的修改本身就是一種流程再造。

（二）國內(nèi)研究

由于我國市場經(jīng)濟起步較歐美晚，最早接觸“ERP”系統(tǒng)理念也在二十世紀(jì)八十年代，因此我國“ERP”系統(tǒng)在實際企業(yè)中的應(yīng)用還是比較落后，隨著近幾年經(jīng)濟增長，“ERP”系統(tǒng)開始在大型企業(yè)與集團中出現(xiàn)，如聯(lián)想、華潤、長城等，同時我國學(xué)者也開始著手對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用進行研究。

孫志濤（2011）以煤炭企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)為研究重點，著重研究分析總結(jié)出“ERP”系統(tǒng)在企業(yè)的運用中能幫助其實現(xiàn)上下游一體化，降低資金運作成本，優(yōu)化采購和庫存管理，降低供應(yīng)鏈成本中具有實際的作用，同時作者以浪潮為平臺，Java及Jap為開發(fā)語，設(shè)計開發(fā)出了適用于河南煤化集團的銷售專業(yè)化“ERP”模塊;蔣艷艷（2013）研究提出解決煤炭企業(yè)的突出問題是必須整合內(nèi)部資源，同時提出運用ERP系統(tǒng)整合煤炭企業(yè)資源的重點在于以財務(wù)管理為核心的內(nèi)部資源管理，從而借助ERP信息化的發(fā)展對煤炭企業(yè)物資管理流程實現(xiàn)內(nèi)部控制。

國內(nèi)外學(xué)者對于ERP在企業(yè)實踐中的研究越來越廣泛，但是由于國外經(jīng)濟體制與國內(nèi)經(jīng)濟體制的相關(guān)差異，同時由于國外經(jīng)濟與國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展水平不一致性，使得國內(nèi)外學(xué)者的研究方向和研究內(nèi)容與在實際企業(yè)中有一定的差異性。國內(nèi)學(xué)者和相關(guān)人員在“ERP”系統(tǒng)開發(fā)上應(yīng)借鑒國外的先進系統(tǒng)的同時自行開發(fā)創(chuàng)造出適用于我國企業(yè)的“ERP”系統(tǒng)，而非照搬照抄。

三、ERP系統(tǒng)在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）我國煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀

我國是世界排名第一的煤炭生產(chǎn)與消費大國，其煤炭工業(yè)對整個國民經(jīng)濟發(fā)展起著舉足輕重的作用。在步入二十一世紀(jì)以后，我國煤炭工業(yè)在高速發(fā)展的同時，正逐步正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其中主要包括：全球化競爭使得煤炭企業(yè)的增長空間受到一定的限制;市場的多變使得煤炭企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增強;煤炭企業(yè)多元 化的發(fā)展使得國家對于其行業(yè)監(jiān)管的難度提高;國家對于煤炭企業(yè)安全的重視使得煤炭企業(yè)購置相應(yīng)的安全設(shè)施設(shè)備使得煤炭企業(yè)的生產(chǎn)成本增加，生產(chǎn)成本的增加進而導(dǎo)致經(jīng)營壓力的增大;煤炭企業(yè)的生產(chǎn)成本增加使得利潤空間相對較為狹小。同時由于我國煤炭行業(yè)所屬于勞動密集型行業(yè)，其企業(yè)生產(chǎn)中存在的經(jīng)營困難如下圖2所示：

在當(dāng)今社會，煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點決定了煤炭企業(yè)必須運用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)即ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對整個企業(yè)的資源進行整合和調(diào)配，這樣才能為煤炭企業(yè)疏通經(jīng)絡(luò)，使資源得到優(yōu)化配置。

（二）“ERP”系統(tǒng)在煤炭企業(yè)中應(yīng)用分析

我國煤炭企業(yè)信息化起步較晚，信息化水平整體不高，只有極少數(shù)實力雄厚的大型煤炭企業(yè)在ERP系統(tǒng)信息化的使用過程中處于成熟階段。

由于煤炭企業(yè)普遍缺乏信息化的總體規(guī)劃，大多數(shù)企業(yè)的ERP信息系統(tǒng)仍然處于相對孤立的狀態(tài)。這樣使得從銷售階段開始，從銷售合同的簽訂到計劃、生產(chǎn)、運輸?shù)绕髽I(yè)經(jīng)營主流程都各自為政;質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、銷售管理都相對分離;產(chǎn)、運、銷、人、財、物數(shù)據(jù)無法集成。這樣造成企業(yè)管理層無法對煤炭企業(yè)整個資源的平衡運行情況進行決策，無法對生產(chǎn)經(jīng)營活動和運輸、銷售管理進行科學(xué)的預(yù)測和控制，上、下游之間相關(guān)數(shù)據(jù)無法及時協(xié)同傳遞到ERP信息系統(tǒng)的中樞系統(tǒng)，使得信息化系統(tǒng)無法發(fā)揮其應(yīng)有系統(tǒng)的整合能力，從而嚴(yán)重影響了ERP系統(tǒng)在煤炭企業(yè)中的應(yīng)有的效益。

伴隨著企業(yè)信息化建設(shè)的不斷深入與應(yīng)用規(guī)模、復(fù)雜性的持續(xù)增長，目前的煤炭企業(yè)急需借助更多專業(yè)團隊為企業(yè)的信息化建設(shè)提供先進合理的思想來進行整合，并且不斷借鑒國內(nèi)外煤炭企業(yè)信息化的成功經(jīng)驗，適時考慮中國煤炭企業(yè)所面臨的現(xiàn)實環(huán)境與獨特需求，這樣才能真正幫助中國煤炭企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)、強化集團管控、優(yōu)化管理流程、降低營運成本和提高工作效率的目標(biāo)。

四、ERP系統(tǒng)在煤炭企業(yè)中應(yīng)用案例分析

四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團有限責(zé)任公司（簡稱川煤集團），是四川省委、政府為了加快省內(nèi)大中型煤礦建設(shè)，于2005年8月28日組建的大型煤炭企業(yè)，公司注冊資本30億元。

（一）實施背景

川煤集團在未實施ERP信息化系統(tǒng)管理之前，集團所有下屬企業(yè)的賬目、資金等很難進行實時監(jiān)控，集團內(nèi)部的決策部門對于的資金流狀況很難做到實時了解，導(dǎo)致企業(yè)資金占用率過高，集團融資使得資金使用成本以及期間費用居高不下。

2007年川煤集團選擇了金蝶作為合作伙伴，推進其自身信息化系統(tǒng)建設(shè)，項目范圍主要包括財務(wù)、資金、供應(yīng)鏈等系統(tǒng)。通過信息化系統(tǒng)建設(shè)，川煤集團的管控能力有了的極大提升，運營成本明顯降低，綜合競爭能力顯著增強。

（二）實施過程

川煤集團在實施ERP系統(tǒng)管理的過程中，建立了一整套完整的信息系統(tǒng)，并整合借助集團信息化的平臺，從強化財務(wù)管理和財務(wù)信息掌控出發(fā)，實現(xiàn)總部與分子公司信息交換以及收入、成本、資金、資產(chǎn)的監(jiān)管，具體的實施主體框架結(jié)構(gòu)如下圖3所示：

（三）實施效果

四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團有限公司運用ERP信息系統(tǒng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理與財務(wù)核算控制的集成一體化，達到產(chǎn)品銷售、物資采購、生產(chǎn)以及設(shè)備、計量、質(zhì)量等資源管理與財務(wù)管理的高度集成。并能夠提供的實時、統(tǒng)一、共享的財務(wù)信息，使得企業(yè)財務(wù)信息具有準(zhǔn)確性、及時性與可靠性，確保財務(wù)對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程及環(huán)節(jié)進行實時動態(tài)的反映和監(jiān)控;公司能夠及時的監(jiān)控各下屬各單位的財務(wù)、業(yè)務(wù)運作的情況，并能對核心業(yè)務(wù)做到事前、事中與事后控制;利用ERP系統(tǒng)的財務(wù)模塊提供的詳細(xì)預(yù)算體系，結(jié)合集團內(nèi)部具體的實際經(jīng)營狀況，制定切實可行的財務(wù)預(yù)算，保證了預(yù)算的科學(xué)性與合理性;根據(jù)應(yīng)收、應(yīng)付賬款、銀行存款以及采購、銷售合同等業(yè)務(wù)信息來生成資金預(yù)算，同時，集成各項資金管理會計處理業(yè)務(wù)，進行資金日流量、月流量及現(xiàn)金需求分析，加強資金的集中管理，實現(xiàn)資金實時監(jiān)控，確保對資金的全面有效的控制、在提高了結(jié)算速度的基礎(chǔ)上加快了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了企業(yè)資金成本。

（四）案例分析

川煤集團在實施ERP系統(tǒng)項目管理的過程中，主要集中于財務(wù)信息優(yōu)化與資金管控強化。然而就煤炭企業(yè)而言，其主要的業(yè)務(wù)在于煤炭產(chǎn)品生產(chǎn)以及銷售，業(yè)務(wù)多涉及物料管理采購、銷售訂單管理、產(chǎn)品銷售;煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點在于產(chǎn)品質(zhì)量與安全生產(chǎn)，軟肋在于銷售運輸費用過高，其次是財務(wù)數(shù)據(jù)核算量過大，數(shù)據(jù)收集與處理復(fù)雜。

因此，我國煤炭企業(yè)在ERP實施應(yīng)用中應(yīng)集中在財務(wù)業(yè)務(wù)、運產(chǎn)銷業(yè)務(wù)、管理控制三個部分。對于財務(wù)業(yè)務(wù)與管理控制，案例中與現(xiàn)實的企業(yè)已經(jīng)有了比較成熟的ERP實施應(yīng)用方案，相比較產(chǎn)、運、銷業(yè)務(wù)更為成熟。但這兩部分的優(yōu)化并不能完全解決煤炭企業(yè)在產(chǎn)、運、銷業(yè)務(wù)中費用高、期間管理難等重要問題。并且，產(chǎn)、運、銷業(yè)務(wù)在煤炭企業(yè)經(jīng)營中是最為重要的組成部分，有著極為復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程。所以針對煤炭企業(yè)ERP的應(yīng)用，應(yīng)該在結(jié)合目前財務(wù)與管理模塊日益完善的前提下，對產(chǎn)、運、銷管理應(yīng)用升級進行積極探索。

五、“ERP”系統(tǒng)在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用探索

根據(jù)煤炭企業(yè)產(chǎn)、運、銷業(yè)務(wù)信息化構(gòu)成分析，系統(tǒng)應(yīng)用探索應(yīng)該在資源總體管理與各模塊數(shù)據(jù)架構(gòu)和連接的基礎(chǔ)下，組成由銷售管理、生產(chǎn)管理、存貨管理所形成的產(chǎn)、運、銷模塊組。其中基礎(chǔ)模塊必須包含有合同管理、生產(chǎn)物料、庫存管理、質(zhì)量管理、運輸管理等子模塊，各模塊數(shù)據(jù)在總系統(tǒng)中必須建立實時數(shù)據(jù)連接與共享，包括有各模塊基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，各區(qū)域、地區(qū)信息數(shù)據(jù)連接，各總分公司數(shù)據(jù)連接，這樣才能有效地疏通煤炭企業(yè)的經(jīng)營脈絡(luò)流程，及時按照銷售合同中的數(shù)據(jù)將其轉(zhuǎn)化為煤炭企業(yè)后續(xù)所需要的運輸計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃，實現(xiàn)以銷售合同執(zhí)行即以銷定產(chǎn)全方位、統(tǒng)一管理，確保合同按期完成并提高整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的運作效率。

（一）ERP在煤炭企業(yè)銷售管理中的應(yīng)用

為了掌握全國、各地區(qū)、省、市等煤炭供求信息，保證煤炭資源供求平衡;科學(xué)應(yīng)用已有數(shù)據(jù)來預(yù)測總體銷售趨勢，做到事前控制，為科學(xué)安排生產(chǎn)提供合理的依據(jù)。在煤炭企業(yè)銷售管理中ERP實施方案設(shè)計應(yīng)從完善基礎(chǔ)模塊、加強合同管理、強化計劃管理三個方面加以改進。銷售管理應(yīng)用改進圖如下圖4所示：

（二）ERP在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應(yīng)用

在ERP銷售管理系統(tǒng)應(yīng)用的前提下，進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)流程設(shè)計過程中。為了科學(xué)的編制生產(chǎn)計劃、開拓計劃和輔助部門的工作計劃，合理控制生產(chǎn)過程中的物料投入，在煤炭企業(yè)生產(chǎn)管理中ERP實施方案設(shè)計應(yīng)包括設(shè)計科學(xué)集成生產(chǎn)計劃和完善物資需求系統(tǒng)建設(shè)。生產(chǎn)管理應(yīng)用的改進圖如下圖5所示：

（三）ERP在煤炭企業(yè)貨物管理中的應(yīng)用

為了實現(xiàn)集中庫存管理，全面方便了解與查詢庫存信息，有效調(diào)度集團資源，提高出入庫運作效率與庫存周轉(zhuǎn)率。同時科學(xué)的制定采購計劃，合理、高效的調(diào)度企業(yè)物資，及時傳遞生產(chǎn)、運銷環(huán)節(jié)的煤炭信息，進行質(zhì)檢的集中管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理流程，減少人為造成的錯弊。煤炭企業(yè)成產(chǎn)品管理中流程如圖6所示：

根據(jù)煤炭企業(yè)貨物管理流程圖的流轉(zhuǎn)程序，在對煤炭企業(yè)ERP系統(tǒng)改進的過程中，主要從貨物調(diào)撥和貨物質(zhì)檢兩個方面加以改進。

1、ERP系統(tǒng)在貨物調(diào)撥方面的改進方案

我國煤炭企業(yè)在貨物調(diào)撥上依然存在各種問題，例如各總、分、子公司之間，產(chǎn)、運、銷各地間信息數(shù)據(jù)收集不完整、不準(zhǔn)確、不及時;調(diào)撥計劃設(shè)置不科學(xué)，不符合實際情況，不合理;調(diào)撥具體實施缺少跟蹤監(jiān)管，調(diào)撥效率低。而貨物調(diào)撥作為煤炭企業(yè)貨物管理中的重要環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)，其主體流程以及業(yè)務(wù)處理過程，都直接影響著整個企業(yè)內(nèi)部資源的利用效率以及產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量水平。因此主要從

系統(tǒng)調(diào)撥基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集成、完善調(diào)撥業(yè)務(wù)處理、強化調(diào)運管理三個方面進行改進。

具體方案如下圖7所示：

完善后的調(diào)撥系統(tǒng)流程圖如下圖8所示。

2、ERP系統(tǒng)在貨物質(zhì)檢方面的改進方案

質(zhì)檢作為貫通整個煤炭企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的重要環(huán)節(jié)，不論是其質(zhì)檢方式、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)，還是其準(zhǔn)度或者效率，都將直接影響整個企業(yè)產(chǎn)、運、銷各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)效率，針對煤炭企業(yè)質(zhì)檢特有檢測環(huán)節(jié)多、空間分布廣、跟蹤難度大等特點，質(zhì)檢系統(tǒng)的信息化設(shè)計應(yīng)著重考慮質(zhì)檢系統(tǒng)集成簡化，質(zhì)檢系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一以及質(zhì)檢環(huán)節(jié)貨物數(shù)據(jù)跟蹤實時控制等環(huán)節(jié)設(shè)計?？傮w方案的改進措施包括質(zhì)檢系統(tǒng)的集成、質(zhì)檢過程的優(yōu)化以及強化質(zhì)檢期間的管理。

第8篇：財務(wù)共享實施方案范文

關(guān)鍵詞：油田新區(qū)；產(chǎn)能建設(shè)；精細(xì)管理

中圖分類號：TE34 文獻標(biāo)識碼： 文章編號：

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0前言

當(dāng)前，油氣新區(qū)勘探難度不斷大，資源接替不足的矛盾日益突出，同時，新增儲量品位較低的形勢十分嚴(yán)峻，為此，要積極探索實施新區(qū)產(chǎn)能一體化精細(xì)管理，走科學(xué)優(yōu)化、集約簡化之路，不斷提高新井貢獻度和產(chǎn)能建設(shè)達標(biāo)率，確保原油生產(chǎn)整體穩(wěn)定。

新區(qū)產(chǎn)能建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，生產(chǎn)鏈長，專業(yè)化分工程度較高，覆蓋油藏工程、鉆井工程、采油工程、地面工程、油氣集輸工程等各個方面，涉及因素多，協(xié)調(diào)難度大，要想穩(wěn)步提高油藏產(chǎn)能水平，提升整體經(jīng)濟效益，就要建立以油藏產(chǎn)能管理為對象，以一體化設(shè)計體系為支撐，以一體化運行體系為依托，對油藏產(chǎn)能過程鏈上的各系統(tǒng)及層級統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)運行，切實按照地質(zhì)為龍頭，工藝為保障，地面為輔助，效益為目標(biāo)，重在加強油藏和工藝、油藏與地面配套、生產(chǎn)和科科研、投資與效益的結(jié)合，形成油藏產(chǎn)能一體化精細(xì)管理體系。

1要實施方案設(shè)計一體化管理，確保產(chǎn)能方案可行。

要在加強研究開發(fā)和成果轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)上，不斷加大攻關(guān)力度，完善產(chǎn)能方案一體的設(shè)計體系，做到上下結(jié)合、勘探與開發(fā)結(jié)合、油藏與工作程結(jié)合、開發(fā)與經(jīng)營結(jié)合。一是在設(shè)計上整合，不斷完善一體化方案設(shè)計流程，發(fā)揮優(yōu)勢互補效能，做到聯(lián)合、交叉、動態(tài)設(shè)計，使地質(zhì)部署與采油工藝協(xié)作、地質(zhì)與地面工程協(xié)作、鉆井工程和采油工藝協(xié)作。同時，要應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)資源共享，保證快捷及時地調(diào)整優(yōu)化方案。二是在技術(shù)上集成。要針對產(chǎn)能建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，不但要強化單個環(huán)節(jié)技術(shù)配置，而且要整合勘探體系中的關(guān)鍵技術(shù)，最大限度地變單項技術(shù)優(yōu)勢為整體技術(shù)優(yōu)勢。要通過不斷優(yōu)化事例勘探、開發(fā)、鉆采配套設(shè)計技術(shù)，做到地質(zhì)部署適應(yīng)采油工藝技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀，采油工藝技術(shù)能進一步滿足地質(zhì)部署的要求，地面設(shè)計要能依據(jù)地理特點節(jié)約投資。

2要實施現(xiàn)場一體化管理，提升產(chǎn)能建設(shè)質(zhì)量。

在現(xiàn)場組織實施上，要積極加強制度體系建設(shè)，保證產(chǎn)產(chǎn)能建設(shè)運行組織有序、權(quán)責(zé)清晰。同時，要做到地面工程精細(xì)化管理，地面配套方案的實施要緊跟新井鉆井及作業(yè)進度統(tǒng)籌安排。同時，要做到新井鉆采精細(xì)化管理，立足地質(zhì)、鉆井、工藝、地面各環(huán)節(jié)，針對油藏特點，將相關(guān)配套工藝整合優(yōu)化，保證最大限度地挖掘油藏潛力，提高新井產(chǎn)能。要堅持做到實施細(xì)節(jié)精細(xì)化管理，在油層保護、完井技術(shù)、投產(chǎn)方案等環(huán)節(jié)上，針對油藏特點開展一體化設(shè)計和論證，特別是在單井投產(chǎn)上，要針對水平井和直井制定不同類型的投產(chǎn)方法，提高方案的符合率和新井投產(chǎn)的有效率。在現(xiàn)場實施時，要嚴(yán)把重點施工工序質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)格檢查入井液和入井管材，及時收集詳細(xì)、準(zhǔn)確的第一手資料，及時跟蹤與方案設(shè)計對比關(guān)鍵控制點，并針對作業(yè)施工時出現(xiàn)的和預(yù)期不符的特殊情況，及時調(diào)整研究和修正方案，保證新井投產(chǎn)效果。要做到施工監(jiān)督精細(xì)化管理，采油單位要與施工單位加強聯(lián)系、緊密合作，從井位發(fā)放起，就要對施工單位做好全過程監(jiān)督，地質(zhì)技術(shù)人員要盯在施工現(xiàn)場，采取駐井式管理，嚴(yán)格質(zhì)量監(jiān)督、審核、控制和技術(shù)指導(dǎo)，確保鉆井成功率。在此基礎(chǔ)上，要加強方案跟蹤和資料錄取，每個環(huán)節(jié)與方案設(shè)計要進行對比。

3要實施信息資源一體化管理，保障產(chǎn)能建設(shè)高質(zhì)高效。

采油單位要把全方位信息化建設(shè)作為產(chǎn)能建設(shè)一體運作不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如通過信息網(wǎng)絡(luò)中心和油田內(nèi)部局域網(wǎng)等載體，建立覆蓋采油生產(chǎn)、科研、決策為一體的信息網(wǎng)絡(luò)，將生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)報表，以及地質(zhì)、工藝等相關(guān)資料全部上網(wǎng)，實現(xiàn)信息資源共享。同時，要在科學(xué)配置物流、資金流的基礎(chǔ)上，對勘探、開發(fā)等內(nèi)部系統(tǒng)進行信息化改造，形成采油勘探開發(fā)信息運作網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)各種勘探開發(fā)信息的錄入、處理、使用全程連通，保證采油技術(shù)人員和管理人員方便而快捷地查詢、統(tǒng)計與分析數(shù)據(jù)，提高生產(chǎn)效率。同時，要以勘探數(shù)據(jù)庫和油藏開發(fā)動態(tài)數(shù)據(jù)庫為核心，建立油藏經(jīng)營管理過程中各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)信息的及時采集、快速分類、精細(xì)分析和高速反饋系統(tǒng)，提高管理與決策的科學(xué)性和及時性。

4實施油水井一體化綜合管理，挖掘產(chǎn)能潛力。

實施油水井一體化綜合管理是指在新油區(qū)開發(fā)生產(chǎn)過程中，油藏、井筒、地面一體化，其核心是油藏。采油礦、采油隊、井站工作性質(zhì)決定其工作重心是采油，根本是油水井。采油是一個系統(tǒng)工程，由油藏、井筒、地面等諸多節(jié)點組成，各節(jié)點相互影響，相互制約。因此，實施油水井一體化管理，在不斷提升基礎(chǔ)管理水平的基礎(chǔ)上，逐步深入至油藏管理，從而有效挖掘產(chǎn)能潛力。

要將油水井進行分類。根據(jù)產(chǎn)量、原油粘度、結(jié)蠟、出砂、易穿孔、易偷油、偏遠(yuǎn)井、偏磨、井漏、注采井組（以水井為中心，井組產(chǎn)量及油水井對應(yīng)關(guān)系）重要性等，分為油水井ABC三個類別。再根據(jù)管理層次分為礦、隊、班組三個層級，即每個層級均分出ABC三個類別。礦級三個類別井比例為1：5：1，采油隊比例分別為1：3：1，井站班組比例為2：2：1。要實行分類承包。將油水井按三個層次進行ABC分類后，確定每口井的管理等級。礦A類井（3A），是全礦重點關(guān)注的對象，必須有三個承包人（礦、隊、班組），礦A類井將承包給礦機關(guān)、后勤隊，要求各級承包人每天要了解掌握承包井生產(chǎn)情況，制定出詳細(xì)方案和具體實施措施，最大限度確保正常生產(chǎn)。要實行一井一策管理。針對油稠、結(jié)蠟、出砂、高含水、低液、單井拉油、間開等不同開發(fā)單元、不同生產(chǎn)方式、不同生產(chǎn)情況采取不同的管理方法，減少對油藏傷害，將每口油水井潛能發(fā)揮到極致，即“一井一策”管理方法；同時結(jié)合油水井生產(chǎn)情況、地質(zhì)條件等客觀因素，從地面參數(shù)、地下參數(shù)、存在問題、下步對策等幾個方面，建立完善單井“戶口本”，詳細(xì)記錄各井日常生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及運行情況，為油井管理提供依據(jù)；完善集油藏、井筒、地面為主要內(nèi)容的三位一體管理模式，提高油藏開發(fā)管理水平，實現(xiàn)老區(qū)油田的穩(wěn)產(chǎn)開發(fā)。同時，還要建立針對線路跳停、躺井等特殊情況下的生產(chǎn)應(yīng)急響應(yīng)機制，制定出針對不同類型（ABC）的井，在開井、上作業(yè)、修路排水、資料錄取等方面，從地下、井筒、地上三位一體管理措施，根據(jù)油水井所處ABC類別，分輕重緩急，統(tǒng)籌安排，科學(xué)預(yù)防，最大限度地發(fā)揮A類重點井的作用。

第9篇：財務(wù)共享實施方案范文

    一、管理人員觀念的更新

既然ERP系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)，實施過程一定要結(jié)合企業(yè)管理改造進行，通過實施一套先進的管理系統(tǒng)來改善管理。管理人員的觀念更新很重要，例如：以往的傳統(tǒng)管理往往是部門職責(zé)不清，采購部門沒有起到控制采購成本的作用，財務(wù)部門沒有起到監(jiān)控資金流向和為高層領(lǐng)導(dǎo)及時提供資金情況的作用，人力資源部門僅僅忙于行政事務(wù)等等。通過實施ERP應(yīng)該著重使企業(yè)的各個職能部門的工作核心定位得到更正：

各個部門乃至整個企業(yè)都要發(fā)展成為一個學(xué)習(xí)型的組織，實現(xiàn)信息共享而不是相互保密

采購部門的核心職責(zé)應(yīng)該是嚴(yán)格控制采購成本，而將以往繁雜的單據(jù)和統(tǒng)計及事務(wù)性的工作用計算機系統(tǒng)來處理

財務(wù)不再僅僅是個帳務(wù)統(tǒng)計與核算部門，而應(yīng)該成為資金監(jiān)控中心，能及時為高層領(lǐng)導(dǎo)提供準(zhǔn)確、及時和動態(tài)的經(jīng)營運作數(shù)據(jù)

人力資源是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，要把人力資源視為企業(yè)最重要的動態(tài)資產(chǎn)來管理，缺乏人才但往往又忽視人才是傳統(tǒng)管理的通病。人力資源部門應(yīng)當(dāng)成為總經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴而不再僅僅是事務(wù)和文檔性的工作

注重運用正確的策略和計劃性營銷，在經(jīng)營方式上轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?/p>

加強團隊意識，形成優(yōu)良的企業(yè)文化

等等……

系統(tǒng)的實施過程不結(jié)合流程的優(yōu)化，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視，單純視為一套軟件的使用是不會獲得成功的。

二、明確的需求分析

我們經(jīng)常順理成章地認(rèn)為企業(yè)對自己存在的問題和需求是再明白不過了，不少的ERP軟件提供商也是這樣認(rèn)為，企業(yè)怎樣說軟件商就怎樣做，其實這恰恰是錯誤的.舉個比較明顯的例子：當(dāng)一個顧客到商場去買電視機時，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電視，需要聽從營業(yè)員的介紹，在營業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計劃的預(yù)算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的用戶往往也同樣面臨這個問題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由咨詢顧問提供有價值的參考建議。通過對企業(yè)的初期調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題作為事件的驅(qū)動點，使實施目標(biāo)明確。目標(biāo)不明確也是導(dǎo)致項目失敗的重要因素，因此，在進行實施規(guī)劃時對需求的調(diào)研和分析都是尤為重要的。

值得注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。隨著項目的展開和用戶的管理理念的提高，他們自然會不斷發(fā)覺和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶實施項目的時候，通常的做法應(yīng)該是大約每周和客戶的項目小組在一起開分析會，對新的需求進行分析，商量對策，提出建議，并通過項目小組進行實施；之后又通過項目小組了解實施的進展情況，進行下一步對策。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情況也許并不完全真實，實施計劃的意圖也許并沒有被正確地施行。問題的產(chǎn)生不是項目小組想隱瞞什么或存心偷懶，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節(jié)，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對著電腦琢磨，只和少數(shù)的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴(yán)厲的外資企業(yè)里也許會行得通，但在情況復(fù)雜一些的企業(yè)里往往行不通。

經(jīng)常深入到倉庫、車間等企業(yè)的基層組織--即原始數(shù)據(jù)流入系統(tǒng)的地方，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正原因；耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。在對用戶不斷提出的新的需求進行分析整理時要注意不能一味追求實現(xiàn)新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進的過程。否則，用戶新的需求或補充不斷，項目范圍無限制地擴大，完工無期收效難料，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動局面。

三、制定實施方案

要確保ERP實施的成功，優(yōu)秀的實施方案非常重要。實施方案要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的分步實施來確定，總體上應(yīng)該有四個方面的內(nèi)容：實施前期任務(wù)、實施目標(biāo)規(guī)劃、實施過程管理、以及實施后期管理。

實施前期任務(wù)：這一部分應(yīng)該對企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細(xì)致的分析，確定項目實施的總體范圍和期望值，而且這個期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的。用戶企業(yè)與ERP軟件供應(yīng)商對需求分析與實施內(nèi)容和范圍達成一致，對實施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。

實施目標(biāo)規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項目實施小組，寫清楚項目實施的各階段的時間進度和階段定義，描述清楚評價達到這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，與用戶企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)討論并獲得通過的實施方案。

實施過程管理：因為實施ERP是一項長期而細(xì)致的工作，依據(jù)需求分析將整個大項目拆分成階段性的小任務(wù)，體現(xiàn)整體規(guī)劃分步實施的原則。每個小階段的需求和解決方案及可行方式都應(yīng)該用文字描述清楚。每一個小階段的責(zé)任人、測試、驗收及資金投入要清晰。實施過程中要經(jīng)常召開階段性的會議，保持必要的信息溝通，注重實施文檔的建立和保存。

實施后期管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標(biāo)與實施工作安排的吻合程度，說明實施后所達到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實現(xiàn)的，這部分應(yīng)該占60％左右。二是需要用戶適當(dāng)做流程修改來變通解決的，這部分一般在30％左右。三是需要結(jié)合企業(yè)特殊情況和實際問題作二次開發(fā)的，最好不超過10％，否則實施周期會過長而且不易控制。

四、基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

實現(xiàn)知識化管理的前提是必須先打好信息化管理基礎(chǔ)，而信息的流動來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶因為對編碼的意義不明確而導(dǎo)致實施后期的返工，損失和麻煩都很大。編碼體系要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點和實際并且考慮到今后的發(fā)展制訂。例如，機械制造行業(yè)的企業(yè)可以參考國家cims分類編碼標(biāo)準(zhǔn)體系有選擇地對信息加以分類編碼，以便今后與cad、pdm等系統(tǒng)相集成。對于企業(yè)規(guī)模較小的用戶，有些信息本身并不復(fù)雜，因此建議這類信息不必進行編碼，而以其自然形式表示；而有些信息相對比較復(fù)雜，共享的頻率高，如不進行編碼，會導(dǎo)致信息不一致，出現(xiàn)差錯。因此，這類信息就需要編碼。在編碼時，以國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)。在沒有國標(biāo)、行標(biāo)或相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)可參照的情況下，將基本按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關(guān)國標(biāo)、行標(biāo)的兼容性問題。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和錄入應(yīng)首先突出考慮物料檔案主數(shù)據(jù)、庫存基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、采購業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)檔案、銷售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、工藝路線及設(shè)備數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和客戶檔案、產(chǎn)品價格和采購報價、機構(gòu)與人力資源、系統(tǒng)維護及其他相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等等。

五、實施過程中的培訓(xùn)

前邊已經(jīng)提到過實施ERP系統(tǒng)必須要結(jié)合管理理念及企業(yè)文化的更新，這里所說的培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。從項目實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)必須是貫穿始終的，要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是提高用戶企業(yè)對實施ERP根本意義的認(rèn)識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。包括ERP在內(nèi)的所有管理信息系統(tǒng)的實施都有四個階段：不適應(yīng)、逐步適應(yīng)、熟練使用、擴展使用。培訓(xùn)就是知識傳遞的過程，而知識也是有價值的，與國外相比我們國內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費是微不足道的，在以往的ERP實施過程中也有不少企業(yè)不重視培訓(xùn)，片面壓縮培訓(xùn)經(jīng)費和時間因而導(dǎo)致項目失敗或脫期。因此，我們建議企業(yè)在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓(xùn)，除了技術(shù)骨干方面的培訓(xùn)外，例如在實施采購部分時可以培訓(xùn)類似如何控制采購成本？方面的內(nèi)容，在實施銷售部分時可以結(jié)合營銷體系的診斷與改進方面的培訓(xùn)，實施人力資源部分時可以培訓(xùn)如何建立一支高效團隊？方面的內(nèi)容，對于中高層領(lǐng)導(dǎo)要結(jié)合企業(yè)管理實際講述國外企業(yè)的成功經(jīng)驗、學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢和建立、ERP如何給企業(yè)帶來效益等等方面的內(nèi)容。在培訓(xùn)方式上，我們主張打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓(xùn)。

實施ERP系統(tǒng)成功與否，人的因素第一。培訓(xùn)所要達到的目的就是要使員工能夠主動地將系統(tǒng)的運行與本職工作和實際業(yè)務(wù)流程主動地結(jié)合，對于通用化軟件與實際流程有出入的地方能夠積極主動地想方設(shè)法盡可能通過變通來配合計算機管理的實現(xiàn)。沒有全員積極地參與，ERP實施是不會成功的。以往有的企業(yè)由于對此認(rèn)識不足，認(rèn)為實施工作全部都是軟件商的事情，經(jīng)常聽到：你們說要什么數(shù)據(jù)，我們就提供，系統(tǒng)調(diào)整好了我們用就行了。以往的實踐表明：ERP系統(tǒng)的實施需要管理信息系統(tǒng)知識與企業(yè)管理思想和實際的緊密結(jié)合，這一點單靠軟件公司或企業(yè)哪個單方面都不能獨立完成的，必須是雙方的緊密合作，在系統(tǒng)實施的同時企業(yè)必須注重培養(yǎng)自己的技術(shù)骨干和隊伍。

企業(yè)ERP實施規(guī)劃十大要點 

     發(fā)表日期：2004-12-17 10:31:46

 

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六、企業(yè)規(guī)章制度的更新

制度相當(dāng)于管理游戲規(guī)則，制度和規(guī)章會影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式，許多管理漏洞或弊端的源頭其實正是企業(yè)以前制定而且廣為執(zhí)行的制度。我們在實施ERP的同時應(yīng)該對以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用有三個主要階段：數(shù)據(jù)收集階段、信息挖掘階段、知識獲得階段，在數(shù)據(jù)收集階段企業(yè)基本上是感覺不到系統(tǒng)所帶來的效益，而且有一段時期需要手工管理與系統(tǒng)管理并行，經(jīng)常需要修訂數(shù)據(jù)，工作量反而會加大，但這是個必須經(jīng)歷的階段，除了企業(yè)與軟件商雙方積極配合以外，輔以必要的制度約束并結(jié)合業(yè)績考核對縮短這個過程能夠起到有效的作用。目的是盡可能快地完成數(shù)據(jù)采集工作，一些企業(yè)反應(yīng)實施ERP后見不到效益主要就是總跳不出這個初級階段。在信息挖掘階段企業(yè)就可以體會到信息共享所帶來的便利和間接效益了，但維護數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是保證信息可靠的必要條件，結(jié)合項目的實施，軟件商與企業(yè)應(yīng)該共同研究制定各部門相應(yīng)的維護和操作規(guī)程，因為ERP系統(tǒng)的運行涉及到企業(yè)內(nèi)部的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等諸多方面，局部的數(shù)據(jù)錯誤就會導(dǎo)致輸出信息的失真，進入運行維護期后，除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護外，各個部門的操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。

七、企業(yè)流程如何優(yōu)化

結(jié)合ERP的實施，通過軟件的使用再與ERP提供商的咨詢顧問合作，可以結(jié)合企業(yè)所存在的管理問題先著手在這幾個基礎(chǔ)方面考慮改進：

戰(zhàn)略管理方面：通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的即時性、共享性和準(zhǔn)確性。由ERP系統(tǒng)為企業(yè)高層管理人員提供有價值的數(shù)據(jù)和決策分析依據(jù)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從以往的事務(wù)性工作中解脫出來，用充分的時間來考慮戰(zhàn)略管理和決策，這是企業(yè)的靈魂，是關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的全局性、前瞻性的策劃。

決策管理方面：決策是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并贏得市場競爭的管理活動。企業(yè)至少在三個方面需要科學(xué)研究、正確處理和快速反應(yīng)，即：市場出現(xiàn)波動時或遇競爭對手時的價格調(diào)整，沒有信息系統(tǒng)的支持無法準(zhǔn)確地把握每個產(chǎn)品的動態(tài)成本數(shù)據(jù)是很難做到迅速反應(yīng)的。決策者與決策層的統(tǒng)一，在信息系統(tǒng)的支持下實現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的共享和快速查詢，管理人員相互間的溝通更加有效和及時，使決策正確而迅速。公平與效率的均衡，傳統(tǒng)管理模式往往造成有的部門經(jīng)常忙昏頭還要加班，而有的部門經(jīng)常沒有事做，實施信息化管理可以充分合理地調(diào)動人力資源，解決業(yè)務(wù)流程中的瓶頸而提高企業(yè)整體運作。

成本管理方面：現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個表面常見現(xiàn)象是價格相戈，而實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部整個供應(yīng)鏈和成本的競爭，關(guān)鍵在成本管理。企業(yè)營銷成功與否，內(nèi)部因素要起很大的作用，同樣的外部環(huán)境下，實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)中有的能成功而有的卻失敗。結(jié)合ERP的實施并參考三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關(guān)，生產(chǎn)成本靠定額控制，管理成本靠民主監(jiān)督。沒有信息系統(tǒng)的支持，僅僅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的實行往往很難另人滿意。

資金管理方面：資金是企業(yè)的血液，對企業(yè)來說，往往是管理成功之處，也常常是問題突出的地方。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管嚴(yán)。通過實施ERP突出財務(wù)部門的核心職責(zé)，實現(xiàn)限制內(nèi)耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業(yè)的資金調(diào)動更加合理。對于銷售環(huán)節(jié)通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和信譽評估，加強對應(yīng)收帳款的監(jiān)控可以大大減少拖欠。

技術(shù)管理方面：科技是企業(yè)進步的源泉，企業(yè)要圍繞技術(shù)創(chuàng)新，實施三新管理，即：不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、善于引進和吸收更新、敢于鼓勵改進與革新。新產(chǎn)品的開發(fā)需要依據(jù)準(zhǔn)確的市場分析和調(diào)研，應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以準(zhǔn)確地收集各種產(chǎn)品的價格走勢、地區(qū)需求分析、產(chǎn)品個性化需求分析等有價值的信息，為贏合客戶需求而開發(fā)新產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。企業(yè)要善于利用ERP系統(tǒng)提供準(zhǔn)確的市場預(yù)測來指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。

質(zhì)量管理方面：質(zhì)量管理是每一個企業(yè)生存、發(fā)展、成長的重要保證，我們向國內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量管理方面推薦三零、三不和三制模式，即產(chǎn)品零缺陷、零投訴、零庫存；三不模式，即不合格的材料不進廠，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產(chǎn)品不出廠；三制管理模式，即5s體系認(rèn)證制度、用戶舉報制度、質(zhì)量否決制度。質(zhì)量管理涉及面廣，單靠質(zhì)量部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，實施面向供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)全員參與的必要管理手段。

營銷管理方面：銷售是拉動整個供應(yīng)鏈的龍頭，管理再先進產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷售上不去同樣無濟于事。通過實施ERP應(yīng)該幫助企業(yè)建立正規(guī)的營銷理念和管理體系、突出營銷主體和構(gòu)筑營銷網(wǎng)絡(luò)，ERP系統(tǒng)的信息能夠為正確的營銷策劃和活動提供依據(jù)。傳統(tǒng)人工管理的條件下，信息流是建立在紙面單據(jù)和手工報表的基礎(chǔ)上，信息數(shù)據(jù)的匯總一般以月/周為基礎(chǔ)，往往難以及時反映來自銷售人員、異地銷售公司及客戶的各類信息，滯后的需求報表對生產(chǎn)沒有指導(dǎo)意義。

人才管理方面：國內(nèi)企業(yè)主要以中小型企業(yè)居絕大多數(shù)，而中小企業(yè)吸引和留住人才往往比較困難。人才的流失并不完全是工資待遇問題，而很多人才的流失是因為自我價值無法體現(xiàn)等原因?qū)е碌摹Ｒ獔猿忠匀藶楸?，實施有利于人才聚集的政策措施，加快勞動人事制度改革。新?jīng)濟時代的人力資源部與以往單純的人事部在職能上有著本質(zhì)的不同，以往傳統(tǒng)管理模式下人事部僅僅是管理人員檔案、調(diào)進調(diào)出、合同保險等事務(wù)性工作。而實施ERP信息化管理的目的是充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)包括人力資源在內(nèi)的各項資源，人力資源部門利用ERP的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長，記錄其成長及生涯評測，依據(jù)企業(yè)發(fā)展和崗位要求及時為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)物色合適的人選，優(yōu)秀的人才必須放到合適的職位才能發(fā)揮其能量。用人不當(dāng)會造成人才的浪費和流失，既傷害了員工的積極性也傷害企業(yè)自身。

形象管理方面：要注意企業(yè)文化、塑造企業(yè)品牌、追求企業(yè)形象。實施ERP系統(tǒng)也是企業(yè)形象塑造的需要，通過ERP系統(tǒng)的實施，改變以往信息沉積和私有化的習(xí)慣。信息只有及時不斷地流動才能體現(xiàn)其價值，不但部門與部門間要有不斷的信息流動，員工自身也要不斷吸收信息加以消化再貢獻給企業(yè)。企業(yè)形象的提高和員工的不斷進步都離不開信息的流動。以往傳統(tǒng)的管理模式使人們習(xí)慣于囤積信息或?qū)⒂袃r值的信息私有化，而這種習(xí)慣的養(yǎng)成也與企業(yè)的一些對人員的業(yè)績考核過于片面有關(guān)，如果不樹立新的企業(yè)文化則既不利于個人也不利于企業(yè)的發(fā)展。

信息管理方面：實施ERP的目的還在于當(dāng)今企業(yè)要重視利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的大容量、高速度的特點，加強信息資料的數(shù)字化處理；利用計算機的高速運算功能代替人工勞動，要利用網(wǎng)絡(luò)集成化、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程的一體化管理；即：實現(xiàn)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，充分利用網(wǎng)絡(luò)多道路、無界限的特點，擴大營銷范圍、拓寬生存空間，逐步向真正的電子商務(wù)化發(fā)展。

通過ERP系統(tǒng)的實施來提高企業(yè)管理的過程是循序漸進的，我們建議企業(yè)以上述參考提示為目標(biāo)逐步逐項地改進，要避免急功近利的傾向。

八、正確理解和應(yīng)用ERP

我們所接觸過的實施ERP的企業(yè)，對ERP的理解上主要有兩種思維傾向。一種是對ERP寄予很高的希望，認(rèn)為ERP可以包羅萬象無所不能，而ERP作為一種管理信息的集成系統(tǒng)也同樣有其應(yīng)用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線和設(shè)計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用pdm來解決這個問題，然后可以將pdm與ERP連接，實現(xiàn)技術(shù)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成。還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統(tǒng)功能的要求提出來，而用oa系統(tǒng)來解決這類問題既實用又專業(yè)。因此，我們建議企業(yè)在實施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于ERP的功能范圍。另一種傾向是認(rèn)為既然ERP系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件，就應(yīng)該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長時間的傳統(tǒng)手工管理和習(xí)慣，或者有的企業(yè)原先用著舊系統(tǒng)，往往會使人們形成定向思維，對于新系統(tǒng)所帶來的差異和變化不容易接受。這個適應(yīng)的過程要考慮，不能一味追求縮短實施周期。還有的企業(yè)認(rèn)為定制開發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實際的系統(tǒng)，而實踐證明ERP這樣的大型信息系統(tǒng)是沒有條件通過定制開發(fā)來實施的。表面上看定制開發(fā)能夠最貼近企業(yè)需求，完全按照企業(yè)的現(xiàn)行流程編制軟件。但定制開發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質(zhì)的不同：首先，定制開發(fā)的軟件其開發(fā)背景是本企業(yè)的實際管理狀況，對現(xiàn)有流程的優(yōu)化不起作用。而商品化的ERP其開發(fā)背景是融合國外先進管理思想研制的。其次，由于企業(yè)內(nèi)部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理發(fā)展的角度上對企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進行透徹的分析，從而沒法提出合理而切實可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的需求、開發(fā)及實施的方案。

正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估計，本著曾經(jīng)遇到過有的企業(yè)將一些低價值的信息和數(shù)據(jù)也納入系統(tǒng)來管理，結(jié)果增加了數(shù)據(jù)的維護量，系統(tǒng)運行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費的資源和資金。因此在實施應(yīng)用ERP的時候也要適當(dāng)?shù)貙?shù)據(jù)和信息進行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡數(shù)據(jù)。