財務共享中心的發(fā)展趨勢精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

摘要 本文通過對企業(yè)財務發(fā)展的趨勢背景和專業(yè)背景的分析，提出財務共享服務中心是財務管理體系的必然趨勢。同時就財務共享服務中心的建立提出了規(guī)劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段共五個詳細步驟

關鍵詞 財務共享服務中心 趨勢 實施步驟

隨著中國經(jīng)濟強有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內控、管理以及運營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務中心（Share Service Center，簡稱SSC）。有預測顯示，到2010年，歐美等發(fā)達國家和地區(qū)將有90%的公司建立共享服務中心。

財務共享服務中心的必然趨勢

趨勢背景：全球財務管理發(fā)展趨勢與財務轉型

從財務面臨的業(yè)務環(huán)境來看，企業(yè)的運營模式也在不斷發(fā)生著變化，不僅規(guī)?；瘞砭W(wǎng)點的快速擴張，同時也在逐步增強客戶的體驗。從企業(yè)內部需求來看，財務職能正在從事務處理向決策支持轉型，會計信息質量和財務風險管控能力也在日益提升。

專業(yè)背景：財務共享中心建設對于財務管理系統(tǒng)的重要意義

財務會計與管理會計的分離，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，并符合各項規(guī)章制度的要求；管理會計主要涉及企業(yè)理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據(jù)。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。更多財務人員的精力會集中在財務價值的創(chuàng)造，財務在公司管控、戰(zhàn)略計劃、決策制定的各個層次強有力的影響。

規(guī)劃并推進財務共享服務中心建設作為財務轉型的重要組成部分，將為企業(yè)實現(xiàn)決策支持型財務奠定堅實基礎。

財務共享服務中心的實施步驟

財務共享服務中心的成功實施需要通過對財務組織、流程和信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)等各層面進行嚴格的分析和梳理來實現(xiàn)，根據(jù)推進的時間進程來看，大致可以分為五個步驟：規(guī)劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段

規(guī)劃階段

與公司整體轉型戰(zhàn)略的舉措相協(xié)調，根據(jù)各項舉措的優(yōu)先級，來制定FSSC未來3-5年的規(guī)劃和實現(xiàn)的路徑，并取得公司最高層的認同和審批，然后結合企業(yè)自身特點、最佳實踐來制定目標模式和過度模式。

地址的選擇是實現(xiàn)財務貢獻服務中心的關鍵環(huán)節(jié)。在選址問題上，可結合企業(yè)自身的情況。人力、物業(yè)成本一定是應該優(yōu)先考慮的因素，管理和交通費用等也需要重點考量。若企業(yè)總部不在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，通常優(yōu)先考慮設在總部，畢竟在人力和物業(yè)成本不高的前提下，管理更加方便。反之，則可考慮在某個交通方便、有政策優(yōu)惠、人力資源豐富、便于自身業(yè)務拓展的地方。如西部的成都、中部的武漢等，甚至可以是附近的三線小城市。項目組成員需要將幾個備選地點分別就人力、物業(yè)、交通管理費用等獨立核算項目成本。對不可量化的管理影響與項目推進影響等可考慮設置適度的系數(shù)進行加權計算，最終交決策層確定最終地址。

設計階段

設計階段需要考慮共享服務中心的管控和運營，建立共享服務中心的治理、服務管理框架、服務水平、績效考核及內部管理制度。

主要從流程、系統(tǒng)及信息技術、組織和人員三個方面加以規(guī)劃。

流程：明確集中的流程范圍和推進路徑；定義集中后的財務作業(yè)流程如何在賬務處理中心、集團財務和業(yè)務單元財務之間進行互動；手工單據(jù)處理和流轉方式的改變。

系統(tǒng)及信息技術：包括業(yè)務與財務信息系統(tǒng)的集成；掃描管理軟件的選擇與應用；數(shù)據(jù)定義的統(tǒng)一和標準化。

組織和人員：明確賬務處理中心與業(yè)務單元及其他財務組織的職責分工界面；設計賬務處理中心自身的組織架構；組織賬務中心人員定崗定編、招募與分流以及培訓。

實施/遷移階段

制定遷移策略和計劃，并與高層充分溝通和確認，對納入遷移范圍的流程和地點，從計劃上安排模擬測試時間；制定遷移成熟度的評估標準，并根據(jù)遷移成熟度實施遷移計劃。

過渡期內

過渡期間的處理對于財務共享服務中心今后的運行有很大的影響，主要還是對人員的安撫和安排上要做好充分的準備。在過渡期之前和期間要對員工進行有效的咨詢和輔導，制定針對員工重新分配和職位介紹的正式流程，設計有效的挽留人員政策和獎勵措施。

運營階段

第2篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

全球化的經(jīng)濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡競爭的轉變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務成本，以期在協(xié)調局部成本收益的基礎上，實現(xiàn)集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業(yè)務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業(yè)中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業(yè)的財務服務平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務運作中心、財務數(shù)據(jù)中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業(yè)成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團總業(yè)務量不變的前提下削減業(yè)務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業(yè)務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內部業(yè)務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節(jié)省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務層面以及深入到業(yè)務財務層面。戰(zhàn)略財務工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析；業(yè)務財務工作則強調深入業(yè)務一線，與業(yè)務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。

第四，加速企業(yè)的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業(yè)的財務操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標準化，并可以以此為經(jīng)驗為其他領域實現(xiàn)標準化提供重要的指導。

第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務工作進行集中規(guī)?；幚?，建立財務共享服務中心有利于集團企業(yè)更快地建立新業(yè)務，不必為新建企業(yè)設立財務部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務共享服務中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區(qū)域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進行收購和兼并企業(yè)時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗；另一方面體現(xiàn)在財務共享服務中心將企業(yè)的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產(chǎn)生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔；此外，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業(yè)的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務資源才能夠實現(xiàn)。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務的有機結合，在結合業(yè)務財務的價值創(chuàng)造目標發(fā)揮戰(zhàn)略財務的決策支持職能。

第3篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務共享服務；創(chuàng)新

共享服務于20世紀80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業(yè)建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業(yè)某些具有同質性的業(yè)務分離出來，整合到一個新的業(yè)務單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務流程和規(guī)則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協(xié)議性、服務性、技術性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業(yè)中的具有同質性、易于標準化的財務業(yè)務集中到共享服務中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率、控制經(jīng)營風險為目的的財務管理模式。

一、戰(zhàn)略轉型，實施財務共享是國有企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團對內投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經(jīng)營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強”向“做強做優(yōu)”轉變，以提升企業(yè)的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務技能的財務部門承擔起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務文化整合，使集團統(tǒng)一規(guī)范和標準執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉型的原動力。從長遠來看，國有企業(yè)集團不僅要注重“量”的發(fā)展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發(fā)展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業(yè)集團經(jīng)營方式轉型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務實現(xiàn)企業(yè)集團的財務價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。在財務共享模式下，將各企業(yè)基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團發(fā)展對財務轉型的要求，也是財務管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務預算管理及績效考核，實現(xiàn)財務與業(yè)務無縫對接，既促進企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務在支持企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標準化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務之前，各企業(yè)均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業(yè)務涉及的相關政策與法規(guī)，把握業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應依據(jù)本集團的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標準統(tǒng)一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業(yè)集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務范圍，結合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業(yè)務整合的基礎上，重點關注業(yè)務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業(yè)務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務與財務集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務風險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎業(yè)務處理的用工標準，節(jié)約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團總會計師的直接領導；二是在現(xiàn)有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業(yè)務量大且具有同質性的財務會計處理業(yè)務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務的會計明細和總賬核算，包括關聯(lián)交易核算與核對業(yè)務；二是具有專業(yè)化標準的業(yè)務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業(yè)務管理。據(jù)此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業(yè)務處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術的發(fā)展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設備情況，及已應用的系統(tǒng)集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業(yè)管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預計各階段中可能出現(xiàn)的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機構進行宣貫培訓。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當?shù)倪x擇，否則將影響共享目標的實現(xiàn)。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務與財務對接、信息系統(tǒng)集成及標準化、財務轉型三個方面。業(yè)務與財務對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業(yè)務調整，也會影響到其他業(yè)務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業(yè)務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現(xiàn)業(yè)務財務流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標準化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團所屬企業(yè)的信息化建設程度不同，多個業(yè)務信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務風險控制點也會存在差異、財務系統(tǒng)與異構業(yè)務系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務財務信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統(tǒng)標準化建設，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業(yè)務異構系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務財務對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標。財務轉型困難主要體現(xiàn)在，由于財務共享打破了傳統(tǒng)財務的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業(yè)層面和集團層面業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的人員來說，對其業(yè)務素質與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業(yè)，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業(yè)務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據(jù)人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業(yè)集團所處的發(fā)展階段、面對內外部環(huán)境、業(yè)務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續(xù)改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第4篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施

為進一步適應經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心?，F(xiàn)結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：

1利

1.1可有效降低運營成本

財務共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務，從而實現(xiàn)業(yè)務量不變的前提下業(yè)務人員的減少或者是業(yè)務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業(yè)務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務共享服務通過對業(yè)務流程、規(guī)則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調以及重復的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財務共享服務，實質上是對各業(yè)務單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標準化的服務，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。

1.2可提高服務質量和效率

共享服務中心以其專業(yè)化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規(guī)模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務的高度標準化。而業(yè)務的高度標準化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業(yè)務，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統(tǒng)的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務共享服務中心業(yè)務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續(xù)提升。如實施財務共享服務后，對業(yè)務人員推行績效考核，以月度內記賬憑證的完成數(shù)量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。

1.3可提高經(jīng)營決策水平

在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的驅使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業(yè)務的規(guī)?；⒅贫然?、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業(yè)務中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構建一個決策支持系統(tǒng)。財務共享服務中心將成為公司的財務數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標準化進程

建立財務共享服務中心之前，各業(yè)務單位的資源是分散的，業(yè)務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業(yè)務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務流程的標準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務先行標準化，包括業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標準化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業(yè)務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業(yè)務標準化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標準化進程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風險

一是對業(yè)務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業(yè)務流程均需滿足內部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業(yè)務單位的財務監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。

2弊

2.1因遠程服務可能導致溝通不暢

財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業(yè)務單位的溝通至關重要。財務工作是業(yè)務單位重要的業(yè)務，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權責不清可能導致效率低下

以前由業(yè)務單位自行操作的業(yè)務，現(xiàn)在改由財務共享服務中心和業(yè)務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產(chǎn)生矛盾，進而導致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導致其他信息化資源閑置

財務共享服務系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務審批及結算均將在系統(tǒng)內實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。

2.4可能會加大財務運行風險

實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業(yè)務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業(yè)務單位的財務監(jiān)督，各業(yè)務單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風險。

2.5不利于財務人員的綜合發(fā)展

實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業(yè)務單位，以財務共享服務系統(tǒng)提供的財務數(shù)據(jù)為基礎，為單位經(jīng)營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業(yè)務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應對措施

3.1合理界定財務共享服務中心的業(yè)務與職責范圍

財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業(yè)務，其業(yè)務區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業(yè)務類型，就很難顯現(xiàn)財務共享服務模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業(yè)務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業(yè)務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實施財務共享服務后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務系統(tǒng)，且財務數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關重要；另外，共享服務系統(tǒng)的設計與開發(fā)，應考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設計以提高系統(tǒng)運行效率及應用擴容性

流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務的需要，避免因系統(tǒng)不完善導致新興業(yè)務處理不及時，進而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調因實施財務共享服務產(chǎn)生的矛盾與問題

（1）合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業(yè)務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統(tǒng)外相關業(yè)務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務與經(jīng)營風險。（3）建立財務從業(yè)人員內部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結合。

作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學

參考文獻：

第5篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

關鍵詞：經(jīng)濟增加值；中小企業(yè)；EVA價值中心；平衡加分卡

進入21世紀以來，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展新的增長點，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。它們在擴大就業(yè)、活躍市場、收入分配、社會穩(wěn)定和國民經(jīng)濟結構布局等方面發(fā)揮著巨大作用，成為促進社會生產(chǎn)力發(fā)展和推動社會主義和諧社會建設的重要力量。但長期以來，國內許多中小企業(yè)在管理方面存在的問題嚴重阻礙了其發(fā)展壯大的進程，因此，必須進行管理上的創(chuàng)新，采用現(xiàn)代科學管理技術和先進的管理理念來促進企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)濟增加值（EVA）就提供了這樣一種新理念和新方法。本文對經(jīng)濟增加值在我國中小企業(yè)的應用現(xiàn)狀及未來趨勢進行了一些探討。

一、經(jīng)濟增加值在我國中小企業(yè)的應用現(xiàn)狀

經(jīng)濟增加值，即經(jīng)濟利潤，也稱剩余收入，是由美國學者斯圖爾特提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司注冊并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。其理論淵源來自于西方經(jīng)濟學中的關于經(jīng)濟利潤的思想，即企業(yè)利潤不僅要彌補經(jīng)營成本，還要彌補資本成本，只有在彌補了全部的機會成本之后的盈利才能給企業(yè)帶來真實價值的增長。經(jīng)濟增加值的計算方法是一個公司扣除資本成本后的資本收益，即稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。經(jīng)濟增加值是衡量企業(yè)業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準確恰當?shù)脑u價。運用該方法能顯著減少經(jīng)營和財務風險，使企業(yè)投資者和管理者更好地衡量收益的數(shù)量和持續(xù)性。

盡管經(jīng)濟增加值相對傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式具有許多優(yōu)勢，但目前我國中小企業(yè)對這種科學的管理模式并不熱衷，公開采用該模式的中小企業(yè)數(shù)量較少。主要原因如下：

首先，中小企業(yè)成功實施經(jīng)濟增加值管理模式的能力不足。

經(jīng)濟增加值管理體系內容十分復雜，在企業(yè)成功實施需要大量的人力和物力的投入，如果缺乏專業(yè)的管理人才，會使中小企業(yè)在設計管理方案時無法保證足夠的科學性和權威性，最終影響其在企業(yè)中的成功應用。例如如何消除由于各種外部因素的影響不能真實反映企業(yè)價值的問題，如何制定有效的預算、投資等企業(yè)增長戰(zhàn)略的問題，在目前企業(yè)的業(yè)績評價機制還不是十分合理的情況下，如何設計基于EVA的激勵機制才能夠保證企業(yè)能夠吸引并留住人才，如何進行企業(yè)文化方面的改革，如何讓廣大員工接受并推行EVA等問題，在實踐中困擾著眾多的中小企業(yè)管理者。在沒有聘請專業(yè)咨詢策劃公司的情況下，管理者面臨EVA管理龐大體系可能會束手無策。而聘請專業(yè)公司與人員又需要投入一定的資金。

從另一方面來說，經(jīng)過長期的發(fā)展，以會計利潤為基礎的傳統(tǒng)業(yè)績評價理論不斷改善并趨于成熟。傳統(tǒng)的業(yè)績衡量模式是利用會計報表中的相關數(shù)據(jù)，采用一系列財務指標，如凈利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量、投資報酬率、每股收益等財務指標針對企業(yè)在一段時間內取得的財務業(yè)績對企業(yè)業(yè)績進行評價與分析。以會計利潤為基礎的傳統(tǒng)業(yè)績評價方法簡單明了、易于理解和掌握，且企業(yè)內部的會計報表查找較為方便，用于業(yè)績評價的相關財務數(shù)據(jù)容易獲得。當然，財務數(shù)據(jù)也存在著被虛假捏造的風險，會計利潤易于人為操縱。同時，以會計利潤為基礎的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系只需反映會計收益，過于強調企業(yè)財務指標反映的成果，從而忽略了企業(yè)業(yè)績的非財務方面，如企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、產(chǎn)品與服務質量、顧客滿意度、市場發(fā)展前景等指標因素。因此，容易導致企業(yè)過于注重短期經(jīng)營而忽略長期發(fā)展，造成企業(yè)經(jīng)營管理者的短期投機行為，不利于企業(yè)的正常發(fā)展。

其次，經(jīng)濟增加值管理理念與中小企業(yè)傳統(tǒng)理念難于融合。

經(jīng)濟增加值管理理念是一套以價值增值為導向的業(yè)績評價、激勵和管理決策系統(tǒng)，它的運用價值已在國內外許多企業(yè)得到驗證，但是我們熟知的成功運用EVA的企業(yè)大都是國內外知名的大企業(yè)，實施EVA的中小企業(yè)很少，更不要說成功實施該管理模式的案例了。并且經(jīng)濟增加值是以理性人假設為前提的，即假設企業(yè)經(jīng)營者具有洞察未來的能力，并且能夠及時充分地捕捉市場信息，但現(xiàn)實是目前我國中小企業(yè)大都是民營的家族企業(yè)，其經(jīng)營者的管理能力參差不齊，許多企業(yè)對價值創(chuàng)造的觀念淡薄，企業(yè)在利潤最大化的目標下驅使下盲目擴大規(guī)模，追求家大業(yè)大的陳舊理念嚴重影響著企業(yè)經(jīng)營者的運營行為，導致經(jīng)濟增加值管理理念與企業(yè)傳統(tǒng)理念難于融合。

二、經(jīng)濟增加值在我國中小企業(yè)應用的發(fā)展趨勢

隨著我國中小企業(yè)管理者經(jīng)營理念與能力的不斷提升，隨著中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌的步伐不斷加快，經(jīng)濟增加值這樣一種科學的管理理念和方法必將在國內中小企業(yè)得到更為廣泛的運用。同時，相關的理論也將根據(jù)中國中小企業(yè)具體的情況而有所調整和改進。

首先，經(jīng)濟增加值相關指標數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)將得到改進與完善。

思騰思特公司在最初計算EVA指標時確認了160多項調整問題，國內中小企業(yè)在實際應用中一般僅涉及到20項左右，對于具體哪些項目需要調整目前沒有統(tǒng)一的規(guī)定，需要根據(jù)實際情況自行判斷。并且資本成本是計算EVA的一個關鍵因素。EVA值計算是否準確，能否反映中小企業(yè)真實的業(yè)績，還取決于資本成本能否反映中小企業(yè)的實際水平。而計算資本成本的關鍵就是計算權益資本成本。對于權益資本成本，思騰思特公司是采用資本資產(chǎn)定價模型來計算的。這一模型只有建立在半強式或強式有效市場假設之上的，才能準確地獲得系數(shù)。而我國的資本市場還很不完善，無法準確地計算權益資本成本，從而影響了EVA的準確計算。

此外，目前我國大多數(shù)中小企業(yè)管理信息系統(tǒng)缺乏必要的數(shù)據(jù)支持，難以獲得EVA計算時所需的數(shù)據(jù)信息。EVA業(yè)績評價方法的運用面臨諸多困難，如中小企業(yè)的信息管理系統(tǒng)較為分散、信息資源的共享性不強，不能及時準確地提供EVA評價指標所需的數(shù)據(jù)資源。另外，大多數(shù)中小企業(yè)的會計信息系統(tǒng)只能反映經(jīng)營主體的成本發(fā)生情況，無法對產(chǎn)品、客戶和分部門的成本耗費進行精確計量，業(yè)績評價對于部門、產(chǎn)品層面的成本和利潤核算還難以細化，EVA業(yè)績評價數(shù)據(jù)信息的科學性和合理性有待進一步提高。因此，經(jīng)濟增加值在我國中小企業(yè)應用的發(fā)展趨勢之一勢應該是加快改進與完善數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，盡可能地提高EVA業(yè)績評價的科學性與準確性。

其次，將構建企業(yè)EVA價值中心。

一個企業(yè)包括許多二級經(jīng)營單位和部門，需要對每個單位或部門真實地度量業(yè)績，便于考核。首先應該合理劃分EVA價值中心，EVA價值中心是企業(yè)內部的一種組成單元，具有相對獨立的經(jīng)營業(yè)務，這樣的劃分便于將每個中心所擁有的資本情況詳細檢查登一記，將各經(jīng)營業(yè)務的收入和成本合理劃歸各個EVA價值中心，以真實記錄各價值中心的業(yè)績。公司的價值中心可以劃分為不同的層級，下級的價值中心為上級的價值中心的價值創(chuàng)造服務，根據(jù)劃分目的不同，EVA價值中心可以分為EVA價值衡量中心和EVA激勵中心。EVA價值衡量中心指的是可以用EVA作為衡量標準來衡量和評級業(yè)績的內部單元，目的是根據(jù)測算結果所能提供的信息指導企業(yè)決策者進行正確的價值決策；EVA激勵中心是激勵體系的基礎，是企業(yè)治理機制的管理單元。

EVA價值中心的劃分，可以強化中小企業(yè)價值創(chuàng)造的責任機制，使管理者和員工對各自的價值創(chuàng)造和價值毀損負責，以使整個企業(yè)可以在經(jīng)營中有效管理。EVA價值中心的合理劃分，也是中小企業(yè)建立EVA激勵計劃的基礎，只有價值中心明確了，才能夠明確決策權責，更好的衡量和評價價值中心的業(yè)績。

第三，將經(jīng)濟增加值管理與其他管理手段相融合。

前文已述，經(jīng)濟增加值是一個短期財務指標，是歷史性的而不是前瞻性的，本身存在一定的局限性。企業(yè)只有以經(jīng)濟增加值管理系統(tǒng)為核心，結合其他戰(zhàn)略執(zhí)行與管理提升手段，才能更有效地提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢與持續(xù)發(fā)展能力，達到股東價值最大化的目的。

例如可以引入平衡記分卡方法，以構建關鍵價值指標體系。企業(yè)價值由其增長性和盈利能力決定，中小企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，管理層應將工作落實到價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)，結合企業(yè)自身的特點，制定以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)關鍵價值指標評價體系。結合平衡積分卡的設計和應用，通過對經(jīng)濟增加值因素的逐層分解，可以從財務、客戶、業(yè)務、學習和成長層面構建中小企業(yè)的價值評估體系。在財務層面主要是通過考核企業(yè)盈利能力指標、資產(chǎn)營運能力指標和成長能力指標，在客戶層面可調查客戶滿意度、客戶市場占有率或相對市場占有率等指標，業(yè)務流程方面則應考察產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、流程錯誤率以及企業(yè)的產(chǎn)能指標等，在學習與成長層面可以從新產(chǎn)品導入率、新品訂貨比率和員工流動率等指標考核。

將平衡記分卡與經(jīng)濟增加值相互融合，可以把企業(yè)價值管理融入到管理的每一個環(huán)節(jié)中。

在我國中小企業(yè)推行經(jīng)濟增加值管理，具有美好的應用前景。但是，由于傳統(tǒng)經(jīng)營體制下利潤指標已成為企業(yè)經(jīng)營的核心，利潤將在一段時期內維持其主導地位，加之目前我國資本市場還不完善，中小企業(yè)的管理尚不規(guī)范，因此，在中小企業(yè)中全面推行經(jīng)濟增加值管理還需要一個比較長期的過程，需要我們進行進一步的探索和研究。

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第6篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

關鍵詞：信息化；企業(yè)集團；管控模式

中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0024-03

集團化是企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。國資委成立以來，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團，國有經(jīng)濟控制力、影響力和帶動力顯著增強。作為大型企業(yè)，創(chuàng)新集團管控模式、增強集團控制力，成功地進行集團化運作，是中央企業(yè)進一步提高國際競爭力的主要內容。因此，探討信息化條件下的集團管控模式及其發(fā)展趨勢具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、信息化條件下集團管控模式類型

按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點有財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型等三種典型的管控模式。運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

（一）財務管控型

財務管控型，指母公司完全以資本為紐帶對子公司進行控制。通過資產(chǎn)投資收益對子公司進行考核，以追求投資資本增值為唯一目標的控制方式?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會及董事會的人數(shù)優(yōu)勢或表決優(yōu)勢，繼而取得對子公司控制權，子公司的股東會、董事會在子公司的經(jīng)營活動中起核心作用、具有較大經(jīng)營自。這是一種相對分權的管理控制體制，母子公司關系極不穩(wěn)定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產(chǎn)管理方面具有一定的最終決定權；子公司可在生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，如一般投資、財務管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自。（3）優(yōu)缺點分析。有利于子公司經(jīng)營能動性的發(fā)揮，有利于增強其市場反映速度與能力；有效降低企業(yè)集團整體風險；但此種控制模式對子公司的控制力度較弱，無法進行集中統(tǒng)一的控制。（4）應用環(huán)境。一般資本型企業(yè)集團采取這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對象多為上市公司，股權流動性高，可通過資本市場“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財團，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）戰(zhàn)略管控型

母公司對子公司實施較為直接的控制，嚴格要求子公司與母公司協(xié)調戰(zhàn)略立場，服從母公司戰(zhàn)略安排。這種控制貫穿于子公司生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，控制力度較強，也稱為“干預型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

（1）控制方式。母公司保留對子公司重大決策核準和評價的權力，成為集團公司的投資中心、決策中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心。母公司通過對核心權力和重大決策的核準來對子公司進行控制，子公司在戰(zhàn)略、財務、人事等方面具有一定的權限范圍，限上項目需經(jīng)母公司審批方可實施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個方面：第一，審批職能。母公司具有在戰(zhàn)略、財務、人事等方面限上項目的核準權，各子公司僅在權限范圍內具有自主決定權力，超過權限后上報母公司審批；第二，指導與服務職能。集團總部建有利于集團資源統(tǒng)一配置的職能機構，服務于集團統(tǒng)一的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓協(xié)調、財務分配及人力資源開發(fā)；設有科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓中心等為集團內部所有公司統(tǒng)一提供服務。（3）優(yōu)缺點分析。避免了子公司的內部人控制行為，有效保證了集團利益最大化；保證了集團的正確決策；降低了集團公司的經(jīng)營成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔的風險較大；不利于母公司宏觀控制職能的發(fā)揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經(jīng)營自的情況下對子公司實施有力控制，目前國際上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

（三）運營管控型

運營管控型，又稱為行政管控型。母公司對子公司具有絕對控制權，對子公司的所有經(jīng)營活動進行直接控制，子公司沒有自主經(jīng)營權力，只負責執(zhí)行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對子公司戰(zhàn)略、財務、人事等各個方面進行全面掌控，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權的一種方式。子公司沒有經(jīng)營自，所有權力歸母公司，子公司在母公司的指導下進行經(jīng)營。（3）優(yōu)缺點分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實施；子公司可以依靠母公司的資源優(yōu)勢獲得迅速發(fā)展；母公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化使得母子公司產(chǎn)權關系不明晰；子公司的成敗對母公司產(chǎn)生直接影響，加大了母公司風險；過度的集權限制了子公司的經(jīng)營自主性與能動性；子公司的所有權與收益權歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴重，對公司遠期發(fā)展動力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關系較為緊密的企業(yè)集團。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。另外，采取該管控類型的企業(yè)集團往往都從事大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)或網(wǎng)絡性自然壟斷業(yè)務，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。

總體上講，不論企業(yè)集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發(fā)展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點。

二、信息化條件下集團管控模式特征分析

信息化條件下集團管控呈現(xiàn)出以下特征：（1）組織結構扁平化；（2）更加強調精細化管理、集約化運營，以實現(xiàn)決策科學化；（3）集團業(yè)務管理實現(xiàn)協(xié)同，集團企業(yè)協(xié)作效率提高；（4）整個集團建立起數(shù)據(jù)共享的內部信息交流機制。

三、信息化條件下集團管控模式發(fā)展趨勢

信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發(fā)企業(yè)組織架構的改變和業(yè)務流程的重組。在企業(yè)信息化發(fā)展的條件下，集團管控模式發(fā)展趨勢如下：

（一）組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡化、學習型轉變

扁平化：管理半徑擴大，管理層次減少，主要是由于信息技術和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數(shù)據(jù)，及人力資源的協(xié)同管理能力提升所帶來的。

柔性化：企業(yè)集團的內外部環(huán)境發(fā)生變化后，能很快的進行變革，適應變化。

網(wǎng)絡化：在傳統(tǒng)的縱向等級、橫向分工基礎上，通過網(wǎng)絡方式實現(xiàn)了相互鏈接，在大型組織基礎上保留了小型組織的優(yōu)勢。信息技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，有效地實現(xiàn)組織網(wǎng)絡化，實現(xiàn)在組織基礎上以任務為中心的管理。

學習型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉》一書中提出，是通過培養(yǎng)彌漫與整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的扁平化的組織，這種組織具有持續(xù)學習的能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。學習型組織必須要以系統(tǒng)思考為核心，信息系統(tǒng)為手段，在組織內確立共同愿景、目標和目的。

（二）管理思想發(fā)生改變

公司管理決策時刻以協(xié)同為出發(fā)，進行系統(tǒng)思考，從戰(zhàn)略到具體的經(jīng)營管理都要有協(xié)同意識，在戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施過充中，充分考慮協(xié)同實現(xiàn)協(xié)同效應，提高集團競爭力。

每項管控內容都存在有限資源協(xié)同、無形資源協(xié)同和能力協(xié)同，即每項管控內容都存在協(xié)同機會。包括縱向的母子公司的協(xié)同和橫向的子公司間及子公司內部的不同業(yè)務的協(xié)同。按照系統(tǒng)論觀點，結合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協(xié)同點。

（三）企業(yè)集團著眼于實現(xiàn)集團整體框架下的資源的整合效應與管理的協(xié)同效應

1.人力資源管控模式

伴隨著信息化技術的發(fā)展，人力資源管理管理也呈現(xiàn)出一些新的發(fā)展趨勢。企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從“人事”管理向績效管理、員工發(fā)展、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持的發(fā)展歷程。在未來，集團將建立起人力資源規(guī)劃、人力資源招聘、人力資源培訓及人力資源績效考評等的方法和原則，然后開展人力資源活動，從而達到優(yōu)化管理流程、簡化管理環(huán)節(jié)、實現(xiàn)資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標，實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

2.供應鏈管控模式

信息技術的發(fā)展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業(yè)集團供應鏈發(fā)展正以集中采購或者集中倉儲為特點在開展。另一方面信息化使得集團公司能夠有效地利用和管理供應鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業(yè)集團內供應鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業(yè)務鏈。同時加強了子公司間的合作關系，以共同追求利潤的最大化。

3.生產(chǎn)管控模式

集團生產(chǎn)管控主要是進行生產(chǎn)系統(tǒng)內部的計劃和控制，其內容主要是關于生產(chǎn)的日程管理和在制品管理。信息化的發(fā)展將打通核心業(yè)務鏈，解決生產(chǎn)過程中數(shù)據(jù)生成和傳遞的瓶頸問題，實現(xiàn)核心業(yè)務的集成。同時，信息化的發(fā)展能強化企業(yè)運行過程監(jiān)控功能，提升生產(chǎn)管理的精細化程度，使企業(yè)風險防范能力顯著增強。

4.營銷管控模式

信息化的處理海量信息，快速準確統(tǒng)計，精準反應，為集團企業(yè)管理龐大的銷售組織、跨區(qū)域銷售提供了有效支撐。在現(xiàn)代“渠道為王”的競爭特點下，集團營銷管理的分銷模式被越來越多的企業(yè)集團采用。

5.財務管控模式

網(wǎng)絡技術的發(fā)展及在財務中的應用，集團將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預算管理為主線，以優(yōu)化配置公司整體資源為目標的集團化、網(wǎng)絡化、一體化財務信息系統(tǒng)，進而運用先進的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財務管理制度，提高企業(yè)財務和業(yè)務的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

四、結束語

本文分析了信息化條件下集團管控模式的類型和特征，探討了集團管控模式在信息化條件下的發(fā)展趨勢。研究結果表明，財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型是集團管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團組織結構扁平化，更加強調精細化管理、集約化運營，以實現(xiàn)決策科學化，集團業(yè)務管理實現(xiàn)協(xié)同，集團企業(yè)協(xié)作效率提高；整個集團建立起數(shù)據(jù)共享的內部信息交流機制。集團管控在信息化條件下主要呈現(xiàn)出組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡化、學習型轉變、管理思想發(fā)生改變以及企業(yè)集團著眼于實現(xiàn)集團整體框架下的資源整合效應與管理協(xié)同效應等趨勢。

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第7篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

（一）經(jīng)濟發(fā)展與醫(yī)療體制改革促使需求不斷釋放

近幾年來，我國醫(yī)療行業(yè)保持穩(wěn)速增長。行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展與國民經(jīng)濟的快速發(fā)展以及居民生活水平的提高密切相關。隨著醫(yī)療保健制度的完善和人們生活水平的提高，居民的消費需求將進一步被釋放出來。

（二）需求結構變化

需求現(xiàn)狀：人均醫(yī)療保健支出大幅增加，門診和住院人數(shù)持續(xù)增加，醫(yī)療機構診療人次達近年高峰；費用方面，人均醫(yī)療費用繼續(xù)增加，但漲幅呈下降趨勢；門診及住院病人藥費比重下降，檢查治療費比重上升，“以藥養(yǎng)醫(yī)”比重下降。

居民需求結構變化：病譜變化，腸胃病等慢性疾病發(fā)病率持續(xù)上升；居民醫(yī)療消費習慣逐步改變，主動醫(yī)療、保健醫(yī)療、美容醫(yī)療等需求增加。

發(fā)展趨勢：在醫(yī)藥衛(wèi)生總費用=全國醫(yī)療機構總診療人次數(shù)（量）*每人次就診平均費用（價）的假設以及理想狀態(tài)下預測，理想狀態(tài)為：價平“量”增，醫(yī)療市場需求總量放大；激活中低端消費潛能，釋放被長期壓抑的醫(yī)療服務需求；全國醫(yī)療機構總診療人次數(shù)有望大幅增長。

（三）供給平穩(wěn)增長

總量：我國衛(wèi)生基建投入、事業(yè)費支出以及固定資產(chǎn)投資比重相對穩(wěn)定增長，總量供給有所保障。

我國衛(wèi)生機構數(shù)量逐年緩慢增加，基層醫(yī)療機構增加，衛(wèi)生體系基本健全。2008年底，全國衛(wèi)生機構數(shù)達29.9萬個，其中，非營利性醫(yī)療機構在醫(yī)療服務體系中占主導地位。

結構：醫(yī)院以及社區(qū)衛(wèi)生服務中心(站)數(shù)量有所增加，療養(yǎng)院、婦幼保健機構和疾病預防控制機構變動不大，衛(wèi)生院有所減少。衛(wèi)生院數(shù)量上雖然有所減少，但其床位數(shù)增加，數(shù)量減少是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)劃調整，減少的數(shù)量并未影響其供給能力。醫(yī)療機構的結構變化越來越貼合居民日常實際生活需要。

二、行業(yè)效益分析及預測

（一）資產(chǎn)規(guī)模、收入、毛利潤增加

醫(yī)療機構整體發(fā)展態(tài)勢較好，資產(chǎn)規(guī)模以及收入水平穩(wěn)步增多。隨著資產(chǎn)規(guī)模以及收入水平的穩(wěn)步增加，醫(yī)療機構凈資產(chǎn)以及毛利潤均有所增加，但增速緩慢于相應資產(chǎn)、收入增速；尤其是醫(yī)療機構毛利潤大幅下降。2006年我國醫(yī)療機構凈資產(chǎn)達到6244.5億元，比2004年增加近1379.5億元，年平均增長13.2%。

（二）行業(yè)經(jīng)濟運行能力下降

行業(yè)盈利能力降低。由于藥品降價、反醫(yī)療賄賂等醫(yī)療體制改革的進行，以及醫(yī)療機構普及化、競爭加劇，醫(yī)療行業(yè)暴利空間減少等原因，醫(yī)療機構銷售毛利率、成本利潤率以及資產(chǎn)報酬率三年來小幅降低。

營運能力降低。流動資產(chǎn)周轉率以及總資產(chǎn)周轉率都有不同程度的降低，表明醫(yī)療機構行業(yè)營運能力有所降低。

發(fā)展能力降低。雖然銷售增長率有所增加，但是利潤總額增長率以及總資產(chǎn)周轉率下降，且利潤總額增長率為負。表明醫(yī)療機構雖然市場需求巨大，銷售收入增加，但是獲取利潤的能力很差。

（三）如何有效提高利潤率成為醫(yī)療機構重要課題

雖然我國醫(yī)療機構收入以及資產(chǎn)規(guī)模不斷增加的同時，醫(yī)療機構獲利能力并不盡如人意。隨著醫(yī)療體制改革的進行，社會保障制度的完善，醫(yī)療機構擁有更大的需求市場，但同時也面臨更加激烈的市場競爭。

三、醫(yī)療機構行業(yè)發(fā)展趨勢

（一）醫(yī)院規(guī)模將分為大型和小型化兩種趨勢

今后醫(yī)院將逐步分化為大型化、設備高精化、高新技術成熟化和小型化、專業(yè)化兩種趨勢。病人可享受高層次專業(yè)化的醫(yī)療服務，藥物簡化，檢查簡化，高新技術普及，醫(yī)生專業(yè)化，科學分工細化，每一所醫(yī)院都會為病人提供全面的優(yōu)質醫(yī)療服務。

（二）社區(qū)衛(wèi)生服務組織、綜合醫(yī)院和?？漆t(yī)院合理分工的醫(yī)療服務體系逐步形成

未來的醫(yī)療服務體系，將是社區(qū)衛(wèi)生服務組織、綜合醫(yī)院和?？漆t(yī)院合理分工的服務體系。社區(qū)衛(wèi)生服務組織主要從事預防、保健、健康教育、計劃生育和常見病、多發(fā)病、診斷明確的慢性病的治療和康復。綜合性醫(yī)院和?？漆t(yī)院主要從事疾病診治，其中大型醫(yī)院主要從事急危重癥、疑難病癥的診療并結合臨床開展教育、科研工作。醫(yī)院的醫(yī)療、教學和科研中心的地位將更加突出。

（三）醫(yī)院間的協(xié)作化步伐加快

隨著醫(yī)療市場競爭的加劇，各醫(yī)院要充分考慮資源的合理配置和有效利用，大小醫(yī)院之間會建立各種形式的協(xié)作關系，達到資源共享的目的。比如醫(yī)院集團、醫(yī)院公司以及各種以合作、合資形式出現(xiàn)的醫(yī)院等。

（四）醫(yī)技保障會出現(xiàn)社會化服務機構

為醫(yī)院提供醫(yī)技保障的部門：如影像中心、檢驗中心、制劑中心、血液供應中心、醫(yī)療器械維修中心等，都會有專門的機構出現(xiàn)，從而實現(xiàn)資源共享。這種資源共享的發(fā)展趨勢，不僅減少了資源的浪費，也為社區(qū)服務網(wǎng)絡提供方便條件。

（五）醫(yī)院后勤服務社會化

醫(yī)院的一些后勤保障工作將委托院外企業(yè)經(jīng)營，如消毒供應中心、被服洗滌中心、飲食供應中心、財務結算中心等，在地區(qū)內將以規(guī)模效益的新型企業(yè)出現(xiàn)。其設備、技術水平將超越單個醫(yī)院，擔負起區(qū)域內多個醫(yī)院的任務。

（六）多媒體技術和“信息高速公路”開辟醫(yī)學服務新領域

現(xiàn)代高新電子信息傳遞技術的出現(xiàn)，可以實施遠程醫(yī)療。用戶只需備有一臺微型計算機和互聯(lián)網(wǎng)連接，通過和醫(yī)院各種治療信息的相互傳遞，病人即可達到不出家門或遠距離接受健康咨詢、會診、治療指導等服務。

四、對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈授信機會及建議

醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)將是未來重點發(fā)展的領域之一。隨著中國醫(yī)療器械行業(yè)相關法規(guī)的完善，醫(yī)療器械行業(yè)將迎來進一步的快速發(fā)展。政府集中采購將必然引發(fā)行業(yè)洗牌，行業(yè)龍頭企業(yè)的市場份額將逐步擴大。伴隨著新醫(yī)改的實施，每年政府給醫(yī)療體系的投入將可能達到1000億元以上。2010年，國家對農(nóng)村醫(yī)療體系建設投資將達到2000億元，其中用于醫(yī)療器械的占到30％。這些均將給醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)帶來新的生機，也將有助于龍頭企業(yè)業(yè)績的提升。

第8篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

關鍵詞：電子商務；網(wǎng)絡財會；問題；措施；發(fā)展趨勢

一、引言

21世紀，電子商務已經(jīng)成為了主流貿易手段，而且是在商品貿易形式中出現(xiàn)的新興的業(yè)務方法，已逐漸滲透到社會和經(jīng)濟生活的各個領域。電子商務已經(jīng)從根本上改變了經(jīng)濟交易載體，這種以互聯(lián)網(wǎng)為中心的新載體改變了傳統(tǒng)的交易方式，促使金融環(huán)境發(fā)生了巨大變化。網(wǎng)絡金融是一個以財務管理為核心，由業(yè)務管理和財務管理的集成的在線管理，實現(xiàn)財務和業(yè)務的協(xié)同效應，是一種為各種遠程管理操作和處理的新的財務管理模型。網(wǎng)絡會計是一個基于網(wǎng)絡環(huán)境會計信息系統(tǒng)，進行企業(yè)財務會計服務，實現(xiàn)遠程處理，支持電子文檔和電子貨幣化處理方法。互聯(lián)網(wǎng)具有很多不確定和不穩(wěn)定的特點，其實他在給我們帶來很多方便和便捷的同時，也給我們帶來了前所未有的困難、問題。許多專注于會計影響分析，很少涉及的電子商務網(wǎng)絡財務會計的開發(fā)和建設。相比之下，突出會計研究的發(fā)展，則是本文特點之所在。

二、電子商務環(huán)境給財務會計提出的新挑戰(zhàn)

（一）交易過程無紙化

無紙化涉及到會計數(shù)據(jù)電子化的安全問題。電子商務形式下會計數(shù)據(jù)是以電子信號的形式保留在磁盤或光盤里，但是，電子數(shù)據(jù)被非法修改可以做到不留竄改痕跡，使得企業(yè)對電子數(shù)據(jù)安全性存在疑慮；同時法律能否接受計算機記錄的電子會計數(shù)據(jù)（無紙化數(shù)據(jù)）作為有效的證據(jù)，已是一個國際性的問題。中國目還必須將會計憑證打印裝訂以備核查。

（二）電子原始會計信息數(shù)據(jù)處理方式的變更

電子原始數(shù)據(jù)生成的確認，即電子簽字問題；交易業(yè)務數(shù)據(jù)保存管理的安全性和電子數(shù)據(jù)傳遞過程的可靠性都是電子商務環(huán)境下財務會計面臨的新難題。

（三）會計信息安全面臨挑戰(zhàn)

如何保障安全的電子商務活動是電子商務研究的核心。會計信息的安全性最終歸結為會計信息的失效的問題。許多問題在電子商務中，安全已經(jīng)成為可靠的電子商務環(huán)境問題的發(fā)展瓶頸，已成為迫在眉睫的問題。如自然災害、人為的原因、硬件故障、軟件故障和數(shù)據(jù)的安全性等。

三、電子商務網(wǎng)絡財務會計發(fā)展面臨的問題

（一）會計主體虛擬化問題

會計主體是指所服務的對象。傳統(tǒng)的會計主體是一個實在的經(jīng)濟單位實體。而在電子化商務進程中，虛擬的會計主體應運而生。在電子商務時代，網(wǎng)絡會計主體完全借助于電腦無形化、無紙化運作，無疑是一些沒有場地、沒有明確辦公地點，甚至是看不見、摸不著的虛擬化了的網(wǎng)絡公司、網(wǎng)際公司。也就是說，網(wǎng)絡會計主體的虛擬化處于一種模糊狀態(tài)，這些虛擬的網(wǎng)上企業(yè)、網(wǎng)際企業(yè)以新的經(jīng)濟形態(tài)形成網(wǎng)絡經(jīng)濟主體。虛擬化的會計主體視信息使用者的需要，結合市場變化，迅速快捷地分分合合，甚至發(fā)生消失。其虛擬性難以辨認，值得深思。

（二）會計國際化的發(fā)展問題

電子商務的世界，世界經(jīng)濟的國家之間的距離縮小成一個。在很短的一段時間內，實現(xiàn)巨資在世界各地流動，以提高資本流動的范圍和強度。站穩(wěn)在國際舞臺上，風暴在國際競爭中求得生存和發(fā)展，需要有一個強大的立足點，但還需要投入巨額資金，淘汰落后產(chǎn)能和技術，繼續(xù)加強開發(fā)新產(chǎn)品和新技術的發(fā)展。哪里有巨額資金？只有少數(shù)企業(yè)能夠依靠自己的盈利或累計借款國內金融機構的支持，大多數(shù)公司需要籌集資金，以國際化發(fā)展，這使得一個樣的國際法將不可避免地導致資金借貸。

（三）電子商務網(wǎng)絡會計的環(huán)境安全問題

隨著網(wǎng)絡技術、電子商務技術以經(jīng)營的形式數(shù)據(jù)、電子文檔的快速發(fā)展，占網(wǎng)絡操作使用帶來了許多新問題?；ヂ?lián)網(wǎng)的開放，使會計信息的安全性受到威脅。會計信息通過網(wǎng)絡傳輸，轉讓無形資產(chǎn)，安全風險識別，內部控制，內部審計較困難，易數(shù)字化原始憑證偽造，缺乏有效的會計業(yè)務，包括內存中的數(shù)據(jù)，不留任何痕跡，系統(tǒng)文件不可讀。數(shù)據(jù)輸入過程中指定的程序，電子數(shù)據(jù)處理存在潛在問題。

四、推動電子商務網(wǎng)絡財務會計發(fā)展措施

（一）加強電子商務財會網(wǎng)絡建設

目前，大多數(shù)公司都局限在局域網(wǎng)上開展業(yè)務，已經(jīng)嚴重阻礙了電子商務，會計網(wǎng)絡播放性能。為此，披露應針對不同的受眾，網(wǎng)絡建設內容豐富，加速廣域方向。要繼續(xù)加大信息的傳輸范圍，開放金融信息傳遞渠道。在按照網(wǎng)絡會計職能，建立一個網(wǎng)絡平臺。主要有：互聯(lián)網(wǎng)，內聯(lián)網(wǎng)，外聯(lián)網(wǎng)，和其他通信網(wǎng)絡。隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，電子商務網(wǎng)絡的會計準則，不僅可以提供會計信息，而且還可以提供一切可能的會計方法。

（二）創(chuàng)建電子商務綜合運作網(wǎng)絡體系

實施電子商務網(wǎng)絡核心的財務會計管理，我們必須根據(jù)一個多用戶操作，采用現(xiàn)代管理技術，核算內容、核算方法和核算方法，從人的綜合經(jīng)營網(wǎng)絡系統(tǒng)創(chuàng)建。實施會計，管理和決策的電子網(wǎng)絡，提高資金，成本和質量管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫，語言，系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)輸入。

（三）培養(yǎng)電子商務網(wǎng)絡會計專業(yè)人才

電子商務專業(yè)的核心競爭力在于技術人才的競爭，還應該包括電子商務流程的建模能力、網(wǎng)絡營銷能力、企業(yè)網(wǎng)站建設能力、能夠理解的商業(yè)模式等。演示網(wǎng)上銀行交易，請訪問電子商務網(wǎng)上營銷，網(wǎng)上訂貨和網(wǎng)上交易。通過模擬訓練，熟悉電子商務操作流程，參與虛擬經(jīng)營活動，增加了虛擬的直接經(jīng)驗。

（四）加強電子商務財會網(wǎng)絡監(jiān)管

網(wǎng)絡監(jiān)管問題也不容忽視，應用現(xiàn)代技術加強管制的監(jiān)測功能，加強審計監(jiān)督職能必不可少的。在高層次的計算機網(wǎng)絡背景下，高層次的財務管理，采用高等數(shù)學、統(tǒng)計學、運籌學、經(jīng)濟學和其他方面的理論，利用計算機可以運行高層次的數(shù)學模型分析經(jīng)濟活動，在深入了解和控制經(jīng)濟發(fā)展和變化的內在的活動規(guī)律，尋求良性經(jīng)濟管理解決方案提供了科學依據(jù)。（作者單位：南昌工學院）

參考文獻

[1]王薇，淺談電子商務環(huán)境下的網(wǎng)絡財務管理[J]，財會研究，2011（01）

[2]鄧世平，淺談電子商務發(fā)展給財務會計帶來的新挑戰(zhàn)[J]，經(jīng)濟研究導刊，2011（31）

[3]黃俊玉，電子商務會計相關問題研究[J]，現(xiàn)代商業(yè)，2012（02）

第9篇：財務共享中心的發(fā)展趨勢范文

[關鍵詞] 財務軟件 ERP系統(tǒng) 財務管理

我國財務軟件的發(fā)展和應用開始于20世紀7O年代末，20多年來財務軟件在我國獲得了廣泛的應用和發(fā)展。當前，我國經(jīng)濟正全面邁向市場經(jīng)濟，全球經(jīng)濟在一體化發(fā)展過程的同時，經(jīng)濟形態(tài)正從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟變革，因特網(wǎng)在全球普及掀起了電子商務的浪潮，一個管理革命、技術創(chuàng)新、軟件換代的新管理時代已經(jīng)來臨。原有的核算型財務軟件已遠遠不能滿足現(xiàn)代企業(yè)財務管理的要求，集企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物于一體的支持管理者進行戰(zhàn)略決策的管理型軟件成為企業(yè)迫切需要的管理工具。而ERP系統(tǒng)針對現(xiàn)代企業(yè)管理需求而設計，是當今國際上先進的企業(yè)管理思想和先進的信息技術相結合的產(chǎn)物，是企業(yè)信息系統(tǒng)發(fā)展的最新成就，應是現(xiàn)代企業(yè)財務管理之首選。

一、ERP系統(tǒng)的內涵及作用

ERP―Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP 系統(tǒng)集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。ERP是在20世紀90年代初，美國著名的IT 分析公司根據(jù)當時計算機信息處理技術的發(fā)展和企業(yè)對供應鏈管理的需要，提出了企業(yè)資源計劃這個概念。企業(yè)資源計劃ERP 是一種主要面向制造行業(yè)進行物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)管理軟件。

現(xiàn)代企業(yè)間的競爭是一個企業(yè)的供應鏈(供應商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡、客戶共同組成一個緊密的供應鏈) 與另一個企業(yè)供應鏈的競爭。而企業(yè)資源計劃ERP 的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理。另一方面，ERP 系統(tǒng)中的計劃體系包括生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，這些計劃功能與價值功能已經(jīng)完全集成到整個供應鏈系統(tǒng)中。

資金是企業(yè)的血液。企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)通過定義與事務處理相關的會計核算科目與會計核算方式，以便在事務處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)一致性。從而，企業(yè)可以根據(jù)財務資金現(xiàn)狀，追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關業(yè)務活動， 這就改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，有利于實現(xiàn)事中控制和實時決策，這樣企業(yè)的資金狀況就可以得到控制。

此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中得到實現(xiàn)時，每個人的工作潛能與責任心必然在每個流程業(yè)務處理過程中得到最大限度的發(fā)揮，這樣就實現(xiàn)了企業(yè)管理人性化的轉變，提高了企業(yè)管理的文化，提高了企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度，從而提高了企業(yè)在市場上的競爭力。

二、ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)財務軟件在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中的差異

傳統(tǒng)財務軟件是為替代手工記賬，從以會計核算對外報告為主要目的傳統(tǒng)會計中產(chǎn)生的，而ERP 系統(tǒng)為適應企業(yè)管理的需要而產(chǎn)生，它與傳統(tǒng)財務軟件有著本質的區(qū)別。對于現(xiàn)代企業(yè)管理真正起作用的是ERP 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用是其他軟件無法替代的。

1.ERP軟件比較注重軟件的內部控制功能，體現(xiàn)先進的管理思想

一個企業(yè)管理軟件好，就會在內部起到互相牽制、互相監(jiān)督的作用，就有利于加強管理,堵塞漏洞。ERP系統(tǒng)有許多地方，看似無關緊要，可一旦深刻了解，就會感到它先進的管理思想和豐富的內涵，這主要體現(xiàn)在它的功能上，細節(jié)中和系統(tǒng)清晰的控制思想上。反觀傳統(tǒng)財務軟件的發(fā)展，大多是以財務軟件為中心的擴展。財務軟件最初基本上是從模擬手工開始的，有的甚至是手工的翻版，即使以后版本的改進與提高，也很難完全消除這種模擬手工處理的痕跡，只是達到了滿足日常核算的要求，很難體現(xiàn)先進的管理思想。以應付賬款為例，傳統(tǒng)財務軟件采用了與手工核算一樣的方式，即在一級科目應付賬款下設置供應商明細科目。這種方式易于理解，但無法對債務進行財務層面的監(jiān)管，僅能滿足簡單的核算需求。相反ERP系統(tǒng)通過啟用專門監(jiān)管應付債務的供應商子賬管理應付賬款，把供應商與采購業(yè)務進行集成管理，通過對長期供應商與一次供應商的差別方案的有效記錄和跟蹤，管理供應商及往來款項，確保總賬與子賬的實時一致性。同理可擴展至客戶管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、資金管理等，由于這些子賬與業(yè)務實時集成，為業(yè)務財務共有，所以管理功能強大，方便融入業(yè)務財務部門的管理思想。

一個企業(yè)管理軟件好，就會在內部起到互相牽制、互相監(jiān)督的作用，就有利于加強管理,堵塞漏洞。ERP系統(tǒng)有許多地方，看似無關緊要，可一旦深刻了解，就會感到它先進的管理思想和豐富的內涵，這主要體現(xiàn)在它的功能上，細節(jié)中和系統(tǒng)清晰的控制思想上。反觀傳統(tǒng)財務軟件的發(fā)展，大多是以財務軟件為中心的擴展。財務軟件最初基本上是從模擬手工開始的，有的甚至是手工的翻版，即使以后版本的改進與提高，也很難完全消除這種模擬手工處理的痕跡，只是達到了滿足日常核算的要求，很難體現(xiàn)先進的管理思想。以應付賬款為例，傳統(tǒng)財務軟件采用了與手工核算一樣的方式，即在一級科目應付賬款下設置供應商明細科目。這種方式易于理解，但無法對債務進行財務層面的監(jiān)管，僅能滿足簡單的核算需求。相反ERP系統(tǒng)通過啟用專門監(jiān)管應付債務的供應商子賬管理應付賬款，把供應商與采購業(yè)務進行集成管理，通過對長期供應商與一次供應商的差別方案的有效記錄和跟蹤，管理供應商及往來款項，確保總賬與子賬的實時一致性。同理可擴展至客戶管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、資金管理等，由于這些子賬與業(yè)務實時集成，為業(yè)務財務共有，所以管理功能強大，方便融入業(yè)務財務部門的管理思想。

此外，與傳統(tǒng)財務軟件相比，ERP軟件更注重經(jīng)營管理與控制。ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)與成本管理子系統(tǒng)，體現(xiàn)了ERP系統(tǒng)提供多步驟生產(chǎn)管理的功能。首先，企業(yè)按產(chǎn)品構成和費用預算事先定義各步驟半成品和產(chǎn)成品的成本結構，系統(tǒng)會根據(jù)企業(yè)的定義可自動計算生成各產(chǎn)品標準成本。這就是初始化的一部分。然后，系統(tǒng)在接到生產(chǎn)定單后允許發(fā)料。當輸入已經(jīng)批準的生產(chǎn)定單后，系統(tǒng)自動按照已定義的產(chǎn)品BOM計算并向倉庫發(fā)出領料通知。原材料或半成品一旦被領出，系統(tǒng)自動按照標準成本扣減存貨并計入該生產(chǎn)單位的生產(chǎn)成本。而半成品或產(chǎn)成品完工入庫時，對多步驟生產(chǎn)中的半成品，從一個生產(chǎn)步驟轉入另一步驟，盡管沒有真正的入庫，但為計算的成本的準確性，作虛假入庫后，再領取半成品處理，系統(tǒng)自動按標準成本扣減生產(chǎn)成本，增加相應存貨，并且計算出產(chǎn)品成本差異，以便管理人員進行分析與控制。而其他軟件主要是記錄財務信息。其次是通過所記錄的內容分析才能起到控制的作用，并不能直觀地起到控制的作用。ERP 軟件不僅有完善的財務核算與業(yè)務處理功能，而且注重業(yè)務處理過程中的管理與控制。ERP軟件不僅僅為管理人員提供管理信息，而且本身也執(zhí)行不少管理控制。

2.ERP軟件適應現(xiàn)代設計的要求，具有充分保留業(yè)務處理痕跡和提供審計線索的功能

該功能正是一個理想的管理軟件所必須具備的，ERP 系統(tǒng)充分考慮到了這點，它在初始錄入憑證時生成一條記錄，在改動、刪除時，并不是在原記錄上變動，而是另有記錄反映。這樣在查詢時，同一筆業(yè)務有哪些改動，在什么時間改動、操作，在哪項功能中變動，均可查詢得出結果。每一筆處理都留有痕跡，這就為審計工作提供了線索，人為地調節(jié)利潤和改動數(shù)據(jù)就會變得一目了然。

而傳統(tǒng)財務軟件的設計和開發(fā)沒有充分考慮審計人員的特殊要求，如果軟件設計時未考慮審計要求，基礎數(shù)據(jù)變動也無任何痕跡，這就使得審計難以進行。致使會計電算化處于一種“脫節(jié)” 狀態(tài)，這將嚴重影響我國管理軟件特別是財務與審計工作的發(fā)展，不能適應現(xiàn)代審計的要求。

3.ERP系統(tǒng)集成化程度高

ERP系統(tǒng)是以生產(chǎn)制造為中心，財務及成本只是這個大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。財務子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)高度集成，真正實現(xiàn)了物流,資金流和信息流的統(tǒng)一。ERP 系統(tǒng)所用數(shù)據(jù)都是從生產(chǎn)等業(yè)務開始，財務部分與生產(chǎn)、采購、銷售、庫存等環(huán)節(jié)緊密相連，一環(huán)扣一環(huán)，真正做到了無縫的連接。傳統(tǒng)財務軟件的各子系統(tǒng)也注意了信息的共享，但仍屬于一種單項管理的集合，是離散型管理軟件。各子系統(tǒng)一般僅圍繞著自身的業(yè)務進行處理,缺乏全局觀和系統(tǒng)化的思想，子系統(tǒng)間僅通過訪問有關數(shù)據(jù)庫來實現(xiàn)信息共享。ERP 系統(tǒng)圍繞著企業(yè)經(jīng)營的供、產(chǎn)、銷這條主線，規(guī)范有關的業(yè)務，加強企業(yè)的管理和控制，形成集成管理。可見，ERP 系統(tǒng)的各個子功能模塊是集中式的結合，對于企業(yè)的統(tǒng)籌管理更有意義

三、ERP系統(tǒng)成為我國現(xiàn)代財務軟件發(fā)展的必然趨勢

經(jīng)過20年的改革開放，中國企業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境和管理模式都發(fā)生了根本性的改變。企業(yè)對財務軟件管理方面的功能要求大為增加，其中包括事前預測、決策，目標體系，計劃體系，財務分析，全面分析等內容。企業(yè)對管理型財務軟件的需求也將越來越明顯，管理型財務軟件成為現(xiàn)代財務軟件發(fā)展的必然趨勢。

ERP軟件基于先進的管理思想，采用現(xiàn)代信息技術，針對現(xiàn)代企業(yè)管理需要而設計，是企業(yè)信息系統(tǒng)發(fā)展的最新成就。它以業(yè)務為中心來組織，根據(jù)物流、資金流、信息流的連續(xù)運動和反饋來設計，能跨越職能領域的邊界，實現(xiàn)整個企業(yè)信息的集成。ERP 系統(tǒng)的會計子系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一個有機組成部分，與ERP系統(tǒng)的其他子系統(tǒng)融合在一起，集財務會計、成本管理、管理會計于一身，體現(xiàn)了計劃、控制和決策等功能，以生成與企業(yè)有關的所有信息使用者需要的信息為目標。

1.ERP系統(tǒng)對財務會計的發(fā)展

ERP系統(tǒng)中的財務部分將企業(yè)的需求定位于財務系統(tǒng)而非賬務系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)在定義企業(yè)財務系統(tǒng)的框架和流程時結合考慮了制造管理和供應鏈管理的框架和流程。其賬目結構的設置、賬務流程的處理、接口的設計、報表需求的定義，是從整個企業(yè)的角度實現(xiàn)了財務子系統(tǒng)與分銷、制造子系統(tǒng)的信息集成，其管理的起點是業(yè)務而非憑證，其財務部分更加注重于業(yè)務對財務的影響和財務對業(yè)務的控制。

2.ERP系統(tǒng)對成本管理的發(fā)展

ERP系統(tǒng)的成本管理包括成本預測、計劃、決策、控制、分析和考核，強調成本預算、成本控制與分析、責任成本管理等功能。典型的ERP系統(tǒng)成本管理涉及產(chǎn)品成本核算、成本中心會計、訂單和項目會計、獲利能力分析、利潤中心會計以及輔助管理決策的執(zhí)行信息系統(tǒng)。它將整個系統(tǒng)連成了一個統(tǒng)一的整體，供應鏈上各個環(huán)節(jié)的信息高度集成，實時反映企業(yè)的運營狀況，為管理決策提供及時準確的信息。該系統(tǒng)不僅反映貨幣信息，而且反映非貨幣信息；不僅強調信息的可靠性，而且強調信息的相關性和及時性。

3.ERP系統(tǒng)對管理會計的發(fā)展。

ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了先進的管理會計思想，反映了一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。這些計劃、控制功能已完全集成到整個供應鏈系統(tǒng)中，一方面可保證資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，改變了資金信息滯后于物流信息的狀況，有利于企業(yè)實行事中控制并適時做出決策；另一方面，在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現(xiàn)了計劃、事務處理、控制與決策等功能。ERP系統(tǒng)遵循整體預算架構，更多地采用客戶訂單來啟動生產(chǎn)計劃和材料采購計劃，而傳統(tǒng)整體預算根據(jù)銷售預測來擬訂生產(chǎn)計劃。

此外，ERP系統(tǒng)更加適應中國企業(yè)的現(xiàn)實管理要求。相對于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，ERP更加注重管理的全面性、系統(tǒng)性，更加重視企業(yè)與外界的關系，更加支持全球化經(jīng)營，這些新的發(fā)展正是當前中國企業(yè)普遍呈現(xiàn)的管理要求。

由此可見，ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了先進的財務會計、成本管理和管理會計思想的統(tǒng)一，能夠滿足信息使用者的多樣化信息需求，適應中國企業(yè)的現(xiàn)實管理要求，可以認為ERP系統(tǒng)是我國財務軟件發(fā)展的必然趨勢。

四、結束語

目前，中國企業(yè)已經(jīng)基本具備推行ERP的條件。市場競爭的現(xiàn)實環(huán)境加速了中國企業(yè)的成熟，為求生存和發(fā)展，大部分企業(yè)都能正視現(xiàn)實，接受改變。同時，近年來，企業(yè)人員的素質也在不斷提升，懂得和掌握信息技術應用的人員也越來越多。此外，作為管理思想、管理模式和信息技術集成的ERP并不高深且支持分步實施。在可以預見的將來，ERP將作為管理現(xiàn)代化的重要方面，在我國企業(yè)得到越來越廣泛的應用。

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