財務共享服務理念精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務理念范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務共享服務；創(chuàng)新

共享服務于20世紀80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業(yè)建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務分離出來，整合到一個新的業(yè)務單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務流程和規(guī)則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務質(zhì)量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協(xié)議性、服務性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標準化的財務業(yè)務集中到共享服務中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率、控制經(jīng)營風險為目的的財務管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施財務共享是國有企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經(jīng)營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強”向“做強做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務技能的財務部門承擔起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務文化整合，使集團統(tǒng)一規(guī)范和標準執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構(gòu)，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠來看，國有企業(yè)集團不僅要注重“量”的發(fā)展，更應轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發(fā)展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業(yè)集團經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務實現(xiàn)企業(yè)集團的財務價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化。在財務共享模式下，將各企業(yè)基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團發(fā)展對財務轉(zhuǎn)型的要求，也是財務管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務緊密結(jié)合的財務分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務預算管理及績效考核，實現(xiàn)財務與業(yè)務無縫對接，既促進企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務在支持企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標準化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務之前，各企業(yè)均有獨立的財務機構(gòu)，要求每個財務人員熟練掌握所分管業(yè)務涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應依據(jù)本集團的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標準統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應重點關(guān)注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業(yè)集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質(zhì)量、提升集團管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎。在充分調(diào)研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務范圍，結(jié)合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎整合目標。提高效率與質(zhì)量。在財務業(yè)務整合的基礎上，重點關(guān)注業(yè)務與財務對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業(yè)務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內(nèi)控和防范風險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務與財務集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務風險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務整合和流程再造過程中，應重點關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應充分考慮應用最新技術(shù)手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應商、金融機構(gòu)、商旅服務等機構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎業(yè)務處理的用工標準，節(jié)約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團總會計師的直接領導；二是在現(xiàn)有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業(yè)務量大且具有同質(zhì)性的財務會計處理業(yè)務，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務的會計明細和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務；二是具有專業(yè)化標準的業(yè)務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質(zhì)量的制度、標準、流程、考核等業(yè)務管理。據(jù)此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業(yè)務處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設備情況，及已應用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業(yè)管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預計各階段中可能出現(xiàn)的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關(guān)知識培訓，充分利用集團內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機構(gòu)進行宣貫培訓。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實際做出恰當?shù)倪x擇，否則將影響共享目標的實現(xiàn)。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務與財務對接、信息系統(tǒng)集成及標準化、財務轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務與財務對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業(yè)務調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業(yè)務一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進實現(xiàn)業(yè)務財務流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標準化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團所屬企業(yè)的信息化建設程度不同，多個業(yè)務信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務風險控制點也會存在差異、財務系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務財務信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統(tǒng)標準化建設，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術(shù)，做好財務與業(yè)務異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務財務對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標。財務轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務共享打破了傳統(tǒng)財務的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業(yè)層面和集團層面業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的人員來說，對其業(yè)務素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業(yè)，所以將導致中心在建設初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據(jù)人員構(gòu)成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業(yè)集團所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團應結(jié)合自身實際構(gòu)建財務共享服務中心，并持續(xù)改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第2篇：財務共享服務理念范文

【關(guān)鍵詞】大學生，創(chuàng)業(yè)，孵化基地，建設

大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地建設是創(chuàng)造性地解決大學生就業(yè)問題的嘗試，它具有其公益性、創(chuàng)新性、服務性、協(xié)作性的組織特點，及研發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)孵化、創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)的功能定位。

一、大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地的組織特點

大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地作為幫助大學生創(chuàng)業(yè)者將科技成果產(chǎn)業(yè)化，將創(chuàng)業(yè)計劃實踐化的一種新型的社會經(jīng)濟組織有著其自身的組織特點。

（一）公益性。大學生創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)孵化基地從它建立開始，就以獨特的機制與共享服務為創(chuàng)業(yè)提供支持，這種服務在起始階段幾乎是無償?shù)挠袝r甚至是倒貼的。其服務成本通常都是由政府以原始的基礎設施和啟動費用的投資和其后的財政補貼來支付；當然，在一些發(fā)達國家，也有財團、研發(fā)機構(gòu)或其利益主體為了各目的目標而進行的支付。對創(chuàng)業(yè)孵化基地的投資和成本支付，幾乎都是不以盈利為目的的，因此，它具有明顯的公益性。

（二）創(chuàng)新性。大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地作為大學生創(chuàng)業(yè)的支持系統(tǒng)，其創(chuàng)新性體現(xiàn)在，首先它是科技創(chuàng)新的基地，在科技成果的轉(zhuǎn)化過程中，科技成果和成果發(fā)明人同時進入企業(yè)，介入成果轉(zhuǎn)化的全過程，無論是進行研究開發(fā)，還是進行企業(yè)孵化，都是一個創(chuàng)新的過程。其次它是文化創(chuàng)新的平臺，孵化基地內(nèi)各種創(chuàng)業(yè)文化的交流、碰撞和融合，為不斷創(chuàng)造新的文化提供了條件。最后，它是制度創(chuàng)新的載體，孵化基地創(chuàng)新體系的形成，必須依賴于制度創(chuàng)新，建立適應市場和經(jīng)濟發(fā)展的制度環(huán)境。創(chuàng)新，是大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地的靈魂，離開了創(chuàng)新，大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地也就是去了存在的意義。

（三）服務性。大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地主要是通過提供服務取得社會的認可，提供優(yōu)質(zhì)的服務是其發(fā)展的核心要素。大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地提供的服務內(nèi)容包括技術(shù)服務、商務服務、融資服務等，它通過這些服務和營造創(chuàng)新環(huán)境，促進大學生創(chuàng)業(yè)的成功。檢驗創(chuàng)業(yè)孵化基地質(zhì)量的好壞標準不是看它帶來的直接經(jīng)濟效益，而是有沒有越來越多的項目和大學生進入基地參與創(chuàng)新活動，以及是否有大量的在這里成長的企業(yè)和人才走向市場。因此，堅持以服務為宗旨，降低運行成本，保持低的盈利水平是大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地的經(jīng)營理念。

（四）協(xié)作性。大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地的良好運行，需要各方面的協(xié)作配合。從當前來看，大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地的建設，離不開政府畢業(yè)生就業(yè)主管部門、財政、工商、稅務、勞動保障部門等的通力配合和政策支持；離不開各高校的支持協(xié)作，在高校中創(chuàng)業(yè)孵化基地的建設更是離不開學校在經(jīng)費、場地、人員等方面的支持，離開各方面的支持，創(chuàng)業(yè)孵化基地將成為無源之水，無本之木，其發(fā)展也就無從談起。

二、大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地的功能定位

大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地有著研發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)孵化、創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)的功能。

（一）研發(fā)創(chuàng)新。大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地通過項目選擇，項目孵化為研發(fā)創(chuàng)新提供資金和政策的支持，鼓勵大學生將實驗室研究的成果和創(chuàng)新項目帶到基地進一步研究開發(fā)，使創(chuàng)新成果以最快捷的方式產(chǎn)業(yè)化，形成創(chuàng)新的知識流和技術(shù)流。

（二）企業(yè)孵化。大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地通過完備的支撐服務體系，能整合服務資源，構(gòu)建適于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)平臺。通過提供法律、稅務、財務及其它的服務幫助初創(chuàng)企業(yè)規(guī)避創(chuàng)業(yè)風險，提高企業(yè)的成活率，通過項目對接，強強聯(lián)合壯大創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

（三）創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)。創(chuàng)業(yè)基地會為創(chuàng)業(yè)者提供系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)培訓，更重要的是創(chuàng)業(yè)者可以在基地進行創(chuàng)業(yè)實踐，通過真實的創(chuàng)業(yè)活動，使他們的潛能得到進一步的開發(fā)，這種培養(yǎng)模式是學校教育的重要補充，在“干中學”，在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，使創(chuàng)業(yè)孵化基地成為創(chuàng)業(yè)人才和企業(yè)家的搖籃。

企業(yè)孵化和創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)應成為大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地的基本功能。通過企業(yè)成功的孵化，帶動相關(guān)行業(yè)的就業(yè)，有效緩解就業(yè)壓力，通過創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)，培養(yǎng)一批既懂科技知識又有經(jīng)營管理經(jīng)驗的復合型人才，從而帶動大學生的創(chuàng)業(yè)活動，逐漸形成大學生的創(chuàng)業(yè)熱潮。對創(chuàng)業(yè)孵化基地基本功能的定位，是創(chuàng)業(yè)孵化基地建設的戰(zhàn)略起點，對其建設起著提綱挈領的作用。

三、大學生創(chuàng)業(yè)孵化基地建設的基本理念

（1）服務理念。服務理念指孵化基地管理部門，根據(jù)創(chuàng)業(yè)者的需要而提供全方位的服務，充分發(fā)揮政策輿論導向，資源配備，中介服務，信用授予和形象提升等功能，改善創(chuàng)業(yè)環(huán)境，真正地為孵化企業(yè)服務。

（2）市場理念。它主要是指孵化基地在選擇孵化對象時，要從單純的注重技術(shù)水平向注重技術(shù)與市場并舉發(fā)展，防止忽略以營銷服務為主和信息處理為主的企業(yè)，影響孵化企業(yè)的成功率。

（3）企業(yè)化理念。它指的是把企業(yè)運作機制引入企業(yè)孵化的運作。創(chuàng)業(yè)孵化基地的中心任務是幫助創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)和發(fā)展企業(yè)，孵化基地本身不應該只是一個準政府機構(gòu)，而應該是一個新創(chuàng)企業(yè)，只不過孵化基地的產(chǎn)品是健康發(fā)展的新創(chuàng)企業(yè)而已。孵化基地本身的運作需要足夠的創(chuàng)業(yè)精神，根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的服務才能滿足新創(chuàng)企業(yè)的需求，最終保證自身的正常運轉(zhuǎn)。

（4）虛擬化理念。它是指引入虛擬化孵化系統(tǒng)的概念。現(xiàn)有的孵化基地應該以互聯(lián)網(wǎng)為平臺提供多種形式的服務，如信息的、擬孵企業(yè)入住的申請、與在孵企業(yè)的溝通等。通過將孵化基地的網(wǎng)站與孵化基地的關(guān)系單位網(wǎng)站的鏈接，孵化基地可以非常容易地將一些相關(guān)的服務整合進孵化基地所提供的服務，使新創(chuàng)企業(yè)可以根據(jù)自己所處的階段和類型進行選擇，也可使擬創(chuàng)業(yè)者能夠從網(wǎng)站上對孵化基地所能提供的服務一目了然。孵化基地還可以利用互聯(lián)網(wǎng)為在孵企業(yè)作各種形式的宣傳和市場營銷，提高在孵企業(yè)的知名度，為在孵企業(yè)創(chuàng)造合作機會。此外，互聯(lián)網(wǎng)還應該是孵化器吸引國內(nèi)外擬孵企業(yè)的一個重要武器，同時可以大大降低孵化器的運作成本，使創(chuàng)業(yè)者可以以更低的成本接受服務。

參考文獻：

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[2]李正風.等中國技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)-技術(shù)、制度和知識[M]濟南：山東教育出版社，2001

第3篇：財務共享服務理念范文

另外一方面，隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計算、Web3.0等最新應用和技術(shù)的不斷推廣，蘋果、微軟、谷歌等企業(yè)對電信行業(yè)的進軍，電信行業(yè)的構(gòu)成和商業(yè)運作日趨復雜，因此對電信運營企業(yè)來說創(chuàng)新商業(yè)模式應是一個系統(tǒng)工程。

同時伴隨著用戶規(guī)模的增長，話音的支柱作用在減弱，數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)成為電信運營商的發(fā)力方向，智能手機和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式也為電信運營商帶來了新的挑戰(zhàn)。

總之，從目前電信行業(yè)的發(fā)展來看，技術(shù)、競爭、需求三方面的驅(qū)動力已經(jīng)使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然。電信行業(yè)的轉(zhuǎn)型可以從三個角度界定：第一，從產(chǎn)業(yè)角度看，就是從傳統(tǒng)的語音通信轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑼ㄐ牛碔CT行業(yè)；第二，從價值創(chuàng)造角度看，電信價值鏈條轉(zhuǎn)變成了電信價值網(wǎng)絡；第三，從企業(yè)角度看，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡運營商正在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務提供商。電信企業(yè)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)就是對公司賴以實現(xiàn)持續(xù)增長的商業(yè)模式進行創(chuàng)新，從而使企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。

由技術(shù)和業(yè)務轉(zhuǎn)型帶來的管理轉(zhuǎn)型，對財務管理的價值管理能力、業(yè)務支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。當然公司戰(zhàn)略和管理的轉(zhuǎn)型必須依靠積極推進財務轉(zhuǎn)型，但是財務轉(zhuǎn)型的成功實施又必須以實施財務人員再造、構(gòu)建多層次財務人才體系為基礎和支撐，因此本文結(jié)合中國移動財務轉(zhuǎn)型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構(gòu)建一個多層次財務人才體系。

成功實施財務轉(zhuǎn)型，亟待進行財務人員再造

電信行業(yè)發(fā)展態(tài)勢對財務轉(zhuǎn)型的迫切要求

今天電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部價值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細，環(huán)節(jié)與流程更加復雜，但是運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術(shù)和業(yè)務的轉(zhuǎn)型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉(zhuǎn)變，財務管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產(chǎn)業(yè)價值鏈和內(nèi)部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰(zhàn)略成本信息，建立相應的估值模型，支撐公司建立合理的產(chǎn)業(yè)價值分配模式、盈利模式，推動產(chǎn)業(yè)價值鏈的擴大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部需要精細管理經(jīng)營收入、控制經(jīng)營成本，確保收入質(zhì)量、實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)和效益的最優(yōu)化，建立內(nèi)部價值鏈管理體系，防止價值流失。

在電信運營企業(yè)利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業(yè)通過財務轉(zhuǎn)型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造并提升企業(yè)財務競爭力。所謂財務轉(zhuǎn)型就是指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略型財務是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉(zhuǎn)變。它以改善基本財務作業(yè)流程為基礎，通過提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務分析、公司風險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰(zhàn)略，并在實施過程中進行財務評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標。對于以盈利為目標的電信運營企業(yè)來說，幾乎所有的經(jīng)營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優(yōu)勢以及核算和預測上的技術(shù)能力。因此其管理職能應當也必須滲透到公司經(jīng)營管理的方方面面，而不應僅僅局限在本部門內(nèi)部。要在財務分析的基礎上，重點進行戰(zhàn)略的成本效益分析，加強戰(zhàn)略實施考核與控制，降低財務風險，提供決策支持。

中國移動實施財務轉(zhuǎn)型對財務人員提出的挑戰(zhàn)

自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰(zhàn)略和管理轉(zhuǎn)型積極推進財務轉(zhuǎn)型，以核算集中為支點帶動包括預算在內(nèi)的整體財務管理體制集中變革，建立真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務集中，通過在財務組織架構(gòu)及職能合理調(diào)整與財務信息化系統(tǒng)建設的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現(xiàn)信息收集、信息處理與會計核算的標準規(guī)范，促使財務工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準確、風險控制、資源配置、業(yè)績改善等方面獲得實質(zhì)改進，并通過財務管理與會計核算職能的適度分離，為企業(yè)財務從核算型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型奠定必要的基礎。

中國移動財務集中管理的成功實施以財務組織再造、財務流程再造和財務人員再造作為基礎和保障。其主要意義在于：有利于促進財務管理轉(zhuǎn)型，提升財務管理核心能力；有利于財務向業(yè)務靠攏，實現(xiàn)對經(jīng)營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務效率；有利于會計核算規(guī)范化，財務報告實時化；有利于財務信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統(tǒng)一為各市分公司提供專業(yè)化的財務服務，市分公司不再負責會計核算工作。核心目標在于通過財務集中管理體系的建立和實施，拓寬財務管理領域，提升會計核算質(zhì)量和水平，強化財務管理的廣度和深度，實現(xiàn)財務處理流程化、規(guī)范化，財務信息透明化，從而更好地發(fā)揮出財務管理對企業(yè)發(fā)展的保障支撐作用。中國移動財務核算中心的建立和財務共享服務理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內(nèi)控風險，大幅度提升財務管理效率和效果。

2011年7月9日財富中文網(wǎng)公布了2010年世界500強排行榜，入榜的電信運營企業(yè)為20家（2009年為23家），中國移動（China Mobile）在進入世界500強的電信運營企業(yè)中名列第六位，但是基于價值導向從綜合績效和現(xiàn)金流視角的兩種財務競爭力評價結(jié)果均為第一名（從綜合績效和現(xiàn)金流視角構(gòu)建電信運營企業(yè)財務競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強中的前20家電信運營企業(yè)進行實證分析），價值創(chuàng)造能力（EVA率）排名第二（見表1），說明投資者真正看重的是企業(yè)未來的發(fā)展成長空間和財務綜合實力。

中國移動只有憑借財務轉(zhuǎn)型契機逐步提升財務管理運作能力，成功實施“價值引導、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業(yè)財務競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進，財務轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

隨著中國移動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進，財務轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，財務知識體系。大部分財務人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務管理職能的需要，財務管理知識體系更新迫在眉睫；

第二，管理知識架構(gòu)。財務人員不僅要具備先進的財務管理知識，還必須深入了解市場、網(wǎng)絡、運維、法律等相關(guān)專業(yè)知識，構(gòu)建起綜合型的管理知識架構(gòu)，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎；

第三，職業(yè)技能領域。財務人員過去以會計核算工作為主，實施財務轉(zhuǎn)型之后需要與業(yè)務層和管理層進行更多的交流、溝通與合作，才能加強對運營的財務支撐，所以就需要從觀念轉(zhuǎn)型入手，培育以價值為核心的學習型財務文化，以職業(yè)技能的全面提升作為基礎和保障，不斷完善和超越自我。

推進財務轉(zhuǎn)型，構(gòu)建多層次財務人才體系

中國移動進行財務集中管理后，除了省公司財務核算中心以外，省公司財務部、市公司財務部都將需要更多履行財務管理、價值創(chuàng)造和決策支持的職能。因此轉(zhuǎn)型對財務人員來說是機會又是挑戰(zhàn)，必須從各方面更新自己的知識結(jié)構(gòu)和技能才能夠勝任新的角色。

1.省公司財務部——需要培養(yǎng)一批具有前瞻性的復合型財務人才。因為高層財務人員需要更多地在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上為企業(yè)做出貢獻，并且還應積極參與經(jīng)濟環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析，以確保戰(zhàn)略決策的制定建立在科學的基礎之上，并有效控制各類風險對企業(yè)財務的影響。在整個公司戰(zhàn)略實施過程中，財務人員更要發(fā)揮監(jiān)督作用，這不僅僅是對財務資源的監(jiān)督，更需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，識別出實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵成功要素，從而設計關(guān)鍵業(yè)績指標，并對關(guān)鍵業(yè)績指標進行監(jiān)控，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.省公司財務核算中心——需要培養(yǎng)一批專業(yè)型財務人才。財務核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務轉(zhuǎn)型的成功與否。財務核算中心需要保留一部分業(yè)務素質(zhì)較高、具有良好職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)判斷力的人員，處理復雜業(yè)務的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復雜性程度設定為幾個層級，層級較高和對企業(yè)信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。

3.地市公司財務部——需要培養(yǎng)一批分析型、創(chuàng)造型財務人才。財務集中促使地市公司財務人員轉(zhuǎn)型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據(jù)進行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務分析、經(jīng)營分析、預算管理及分析、內(nèi)控管理、收入管理、資產(chǎn)及工程財務管理、稅務管理等。財務核算中心的建立必須與財務管理轉(zhuǎn)型、經(jīng)營財務體系搭建緊密結(jié)合，在市公司需要培養(yǎng)一批既了解企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律，又精通財務管理知識的人員隊伍，通過觀念轉(zhuǎn)型和專業(yè)提升積極從事財務管理和運營支撐工作，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務管理人才。

總之，中國移動為了積極推進財務轉(zhuǎn)型，需要積極推進財務人員培訓工作，著力打造多層次財務人才體系。在做好分級、分層、全面培訓，構(gòu)建多層次財務人才體系的基礎上，培養(yǎng)一批復合型人才、專業(yè)型人才和分析型人才。培訓內(nèi)容應涵蓋經(jīng)營管理、市場營銷、業(yè)務運作等層面，提升財務管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務人才體系的建立過程，也是塑造學習型財務文化，逐步構(gòu)建基于價值導向的學習型財務組織的過程。

基于財務轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓體系設計

為了積極推進中國移動的財務轉(zhuǎn)型并保證財務轉(zhuǎn)型的成功實施，筆者在結(jié)合中國移動財務管理和財務人員現(xiàn)狀和特點的基礎上，設計了一套個性化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的“基于財務轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓體系”（見圖1），著力打造“面向市場，以復合型人才”為核心的多層次財務人才體系。

其中“個性化”體現(xiàn)在結(jié)合中國移動財務轉(zhuǎn)型的實施現(xiàn)狀，財務管理和財務人員現(xiàn)狀和特點以及培訓需求量身定制的培訓方案；“結(jié)構(gòu)化”體現(xiàn)在將多樣化的培訓信息分維度、分層次加以體現(xiàn)，以反映培訓信息的完整性和綜合性；“系統(tǒng)化”體現(xiàn)在基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務視角）致力于實現(xiàn)公司的財務戰(zhàn)略目標—全面提升公司價值創(chuàng)造和價值管理能力，實現(xiàn)公司價值可持續(xù)成長。

基于財務轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓體系中的“內(nèi)容維”是指基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務視角）致力于實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結(jié)構(gòu)相對應，致力于實現(xiàn)本層級的財務管理目標；“專業(yè)維”是指鑒于交叉培訓的重要性和迫切性，無論是財務部還是非財務部門的人員都亟待進行財務知識的培訓，以便進行更好的交流與合作。

由于培訓目標的差異，對于財務人員和非財務人員的培訓內(nèi)容和課程設計也會有相應的差異，這樣就可以將上述基于財務轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓體系進行細化，分別針對非財務人員和財務人員進行，如圖2和圖3所示。