財務共享中心作用精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心作用范文

關鍵詞：企業(yè)管理；財務共享中心；升級；優(yōu)化

伴隨計算機技術、網絡技術的高速發(fā)展，過去很多需要依靠人力重復執(zhí)行的單一性質工作開始由電腦、網絡云平臺等載體完成，大幅提升了系統運算能力，降低了結果誤差率，能夠保障信息的高效輸出和促進決策的準確性。財務共享中心作為搭建在電腦硬件和網絡平臺上的集成軟件系統，體現出較為明顯的互聯網時展特征，其實用價值被企業(yè)接受，很多企業(yè)開始基于這樣的契機構建財務共享中心，大跨步變革管理思路，調整組織結構，創(chuàng)新管理方式，提升管理效率，目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機，降低成本，提升軟實力，使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。

一、企業(yè)財務共享中心的基本概念、作用以及價值

企業(yè)共享是指通過建立統一的組織機構，將具有重復性、簡單性以及同質性的工作進行流程化建構以及標準化處理，通過對軟件以及網絡技術等的深度應用，降低企業(yè)運作成本，實現規(guī)模效益，提高工作效率。財務共享中心一般為人員素質較高的企業(yè)所屬各分支機構、辦事處等服務，這些分支機構、辦事處一般只會承擔銷售任務，而不需要較高的財務核算需求。對于企業(yè)而言，構建財務共享服務中心具有十分重要的意義和價值，主要表現在三個方面：

（一）加強內部控制，有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現

企業(yè)財務共享中心作為內部一個相對獨立，但又與各業(yè)務系統相關聯的組織單元，其成立目的是為協助管理者實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)提升財務管控能力，讓管理者可以了解企業(yè)內部各個運營模塊的財務情況以及經營情況。在過去一段時間，相關部門持續(xù)加強對企業(yè)內部控制能力提升的要求，特別是央企和國企對內部控制的關注達到了歷史高點，財務共享作為互聯網時代產生的管理工具，很好地契合了提升內控水平的訴求。

（二）提升會計核算效率，有力降低企業(yè)經營成本

標準化、流程化、集成化是每一個財務共享中心建設的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看，集中管理的運作模式強調對信息技術以及高科技的有效應用，輔以標準的業(yè)務處理流程，精準按照會計核算要求處理每一單業(yè)務，能夠最大限度地提高會計核算效率。同時，通過統一的會計處理機制，減少了原來會計核算處理模式下的資源浪費。

（三）推動核算會計和管理會計的相互分離以及財務人員轉型

財務共享中心的建立可以將更多接受過系統財務培訓的專業(yè)人員從基礎、重復、煩瑣的工作中解放出來，能夠從財務后端前移到業(yè)務一線，在整體提升一線業(yè)務人員素質的同時，能夠通過業(yè)務知識和財務知識的整合，為企業(yè)的決策、分析等提供專業(yè)意見，有效促進會計人員向管理人員轉變。

二、“互聯網+”背景下，企業(yè)財務共享中心發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

當前，是一個為互聯網環(huán)繞的時代，大數據以及云計算的出現，為信息共享構建了強有力的技術平臺，財務共享中心作為信息時代的產物，其建設和發(fā)展不可避免地受到時代文化和先進技術的影響，在完成既定的企業(yè)階段性目標的要求下，更好地構建財務共享中心體系，企業(yè)急需解決一系列的問題，直面新時代的各項挑戰(zhàn)。

（一）傳統思維模式與網絡文化的高度沖突

以互聯網為載體的網絡文化其最為突出的特點便是個性化，從某種意義來說這與傳統文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此，在“互聯網+”的時代背景下，如何將集成系統的規(guī)則與企業(yè)和人員的個性業(yè)務需求有機結合，提高共享的運作效率，讓共享中心的功能得到最大化地釋放，是企業(yè)在建立運行共享中心過程中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

（二）“互聯網+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異

在互聯網時代，企業(yè)管理層的真實需要和基層員工的訴求會存在明顯差異，如果員工能夠掌握熟練的技能，對于優(yōu)化共享中心和其他平臺的對接會產生積極的促動作用。但是當下一些企業(yè)組織更多的是關注共享中心在系統前端的互動，很難及時處理大量的內部管理的信息并對其進行必要的整合，容易忽視基層員工的訴求，員工個人成長受限制，長此以往將會導致基層員工失去工作信心，造成人員流失，不利于公司發(fā)展和共享中心職能發(fā)揮。

（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的創(chuàng)新

在互聯網科技快速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)財務共享中心的運營管理模式一旦確定以后，容易形成固定的系統集成機制，業(yè)務模式轉換成本高，由于財務核算內容的相對固定性，成形的財務共享中心模式將面臨缺少必要創(chuàng)新的窘境。

三、企業(yè)財務共享中心優(yōu)化和升級過程中可能面臨的風險

（一）組織結構設計存在的風險

企業(yè)在對共享中心進行優(yōu)化升級時，必須先對管理方向以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行定位，并圍繞共享中心的建立做好組織結構的設計工作。一般情況下，服務模式的框架會比較簡單，但是共享中心所主導的管理系統框架會相對復雜，應該呈現出扁平化的特征，如此不僅能夠滿足基礎的服務要求，提高信息平臺的合理性和科學性。但在實際工作中，組織結構的設計以及模式的存在表現出一定的模糊性。

（二）信息保密領域存在的風險

企業(yè)內部的各類業(yè)務信息和財務信息是經營管理形成的核心成果，在財務共享運行過程中，大量內部信息會在網絡平臺傳遞，一旦出現財務信息泄漏的情況，會直接給企業(yè)管理造成負面影響，甚至帶來巨大損失。很多行業(yè)的重點企業(yè)的財務共享中心面臨更多的外部“入侵”，對企業(yè)信息安全管理，提升信息防護水平提出較高要求。

（三）財務與業(yè)務不融合所導致的風險

企業(yè)在構建共享中心時必須保證財務和業(yè)務工作具有足夠的協調性，才能充分發(fā)揮流程管理的作用，調動業(yè)務資源。從共享中心建設的過程來看，必須要督促企業(yè)各部門人員思想統一，一起努力推進共享項目，才能正常促進財務共享中心的建立及后續(xù)運行。但在實際工作中，業(yè)務體系和財務體系之間存在明顯的時間差異、專業(yè)差異、結果差異，不同職能部門人員之間往往對企業(yè)的業(yè)務內容和管理流程有不同的意識偏差，不能有效形成業(yè)務財務的閉環(huán)鏈條，難以形成完整高效的融合體系，因此會導致財務共享的建設和運行形同虛設，難以完成期初建設目標。

（四）業(yè)務系統管理存在的風險

企業(yè)共享中心在實際應用中與傳統的內部運營管理工作存在一定的差異性，一旦共享系統沒有高質量的管理系統作為支撐，就很難有效開展內部管理業(yè)務。在共享業(yè)務處理過程中，如果因為客觀原因造成系統不穩(wěn)定、業(yè)務流程紊亂或數據差錯，會對實際的業(yè)務造成難以估計的影響，后果甚至比傳統業(yè)務更嚴重。

（五）流程管理存在的風險

因為企業(yè)原有的內部管理制度、流程很大程度上已經不契合財務共享管理的實際訴求，尤其是當一些規(guī)模較大的企業(yè)在管理流程和內部制度方面存在問題時，如此很容易觸發(fā)其他方面的危險。除此之外，流程管理所面臨的風險與企業(yè)共享中心的實際運行效果也是關聯甚深，究竟怎樣讓流程以更加合理、科學和規(guī)范的狀態(tài)出現，減少控制風險，提高共享中心應用的效果，是非常關鍵和值得思索的問題。

四、企業(yè)共享中心優(yōu)化和升級的具體思路和措施

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，減少資源浪費

在對企業(yè)財務共享中心進行功能定位時，要堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，強調其能夠在運行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略可以視作對企業(yè)發(fā)展予以支撐和引導的手段，存在的意義在于解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的各項信息資源訴求。首先，企業(yè)架構影響到共享中心的管理架構，也間接決定了業(yè)務流程、組織人員、運營管理以及信息系統的建構方向，對共享服務中心的定位以及發(fā)展方向十分重要。共享中心離不開企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略，需要為企業(yè)的成本管理和風險控制提供參考和支持，最終幫助企業(yè)實現增值；其次，共享中心的建設和運營需要將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹始終，這樣有助于降低成本，減少冗雜環(huán)節(jié)，也會降低企業(yè)運營管理過程中存在的風險，更能減少對公共資源的占用。

（二）加強技術應用，提高信息系統的整合水平

企業(yè)共享中心必然包括多種業(yè)務子系統，必須對其進行高度整合，而且要與企業(yè)實際管理情況相符合，如此才能保障共享中心的順利運行。比如進行數據信息的編碼必須要多個系統的數據進行相互融合以及流通，保證數據流通的高效性以及全面性。首先，企業(yè)必須提高共享中心的控制以及承壓能力，確保提高系統運行的速度和銜接的合理性；其次，不斷提高系統的穩(wěn)定性，確保共享中心數據儲存和傳遞的安全性；再次，借助網絡技術實現移動辦公，有效提高業(yè)務的處理效率，不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度；最后，酌情加大有關技術研究和創(chuàng)新的投入。技術的發(fā)展需要相關人員的管理和控制，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，節(jié)約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業(yè)的財務會計進行轉型，因為這些人員在處理財務信息、應對相關流程會更加輕松自如，并且共享中心所承擔的一部分工作原本就是由他們來完成的，所以這有助于刺激他們提高自身的能力，實現資源的共享和利用。

（三）克服共享中心優(yōu)化與升級所面臨的實際障礙

1.變革管理方式首先，通過和企業(yè)員工進行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙，要在促使其了解財務共享運行的可行性及必要性的基礎上，讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革，可以在有效溝通的基礎上鼓勵員工積極參與工作；其次，圍繞財務共享所需的相關操作對企業(yè)員工展開專業(yè)技術培訓，可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應共享中心工作模式的焦慮感，促使其能夠提前適應變革。2.變革管理節(jié)奏任何管理節(jié)奏的變革都不是一蹴而就的，其必然循序漸進，如此會導致管理者有更多的時間慢慢發(fā)現問題，發(fā)現不足，也更有助于改進共享中心，促使其能夠在助力企業(yè)管理方面發(fā)揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業(yè)而言是一種全新的存在，倘若要在企業(yè)當中立刻貫徹執(zhí)行，就必須進行相當長時間的鋪墊和推廣，如此及能夠讓廣大員工慢慢適應，也不會在短期內造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業(yè)共享中心的管理和服務范圍從小到大有助于發(fā)現中心本身的優(yōu)點和不足之處，很大程度上能夠控制不必要的管理成本，而且一旦發(fā)現管理有待改進之處，可以在全面推廣之前節(jié)約掉不必要的投入。

（四）加強團隊管理建設，實現財務共享中心的可持續(xù)發(fā)展

對于企業(yè)而言，共享中心是一個非常相對獨立且龐雜的機構，只有加強團隊建設才能確保其實現高質量的可持續(xù)發(fā)展。具體，其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實：首先，必須加強對企業(yè)員工的崗前培訓以及持續(xù)教育工作，確保其能夠不斷提高自身的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。其次，生成共享中心輪崗機制，可以讓員工接觸到更多的業(yè)務模塊，提高自身的職業(yè)技能和綜合素養(yǎng)。與此同時，也可以激發(fā)更多員工的潛能，促使其在工作崗位上展現更多的價值，這樣也有助于促進企業(yè)團隊內部工作人員之間的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全績效考核評估體系，鼓勵廣大員工積極學習，提高服務管理質量，在讓廣大員工看到自身的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景的同時，也幫助企業(yè)減少人才的波動和流失。隨著共享中心業(yè)務的不斷增加，其必然需要更多經驗豐富的員工、善于思考的員工參與到此項工作中來，所以企業(yè)必須加強團隊建設，引導更多擁有良好心態(tài)、創(chuàng)新思維的工作人員開展業(yè)務處理工作。要引導企業(yè)的原有工作人員積極應對轉型的壓力，及時調整心態(tài)，在變革中尋找更多的發(fā)展契機。

（五）持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，提高單位內部多方管理的參與度

財務共享中心相關工作的開展以及業(yè)務處理必然有一定的標準，但是這套標準并非一成不變，也需要結合業(yè)務的特點做出及時的調整和更新。因此，企業(yè)共享中心需要設置專門的用于流程優(yōu)化的團隊，定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執(zhí)行過程中出現的問題及時進行優(yōu)化和改進。首先，重點關注流程改造的標準化以及規(guī)范化，一旦出現新增業(yè)務時要將其納入共享中心的管理和服務范疇當中，及時精簡冗余的流程；其次，企業(yè)必須明確共享中心后臺的職能分工情況，要將重復的、不需要辦理較多手續(xù)的業(yè)務盡可能交付給后臺進行自動化處理，如果是內容比較復雜的業(yè)務，則可以委托其他管理人員代為完成；再次，企業(yè)有必要發(fā)揮規(guī)模效應以及優(yōu)勢，在不斷規(guī)范流程、精簡流程的過程中，發(fā)掘企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力，盡可能使用內部人才來解決共享中心開發(fā)、建設以及后期維護的問題；最后，企業(yè)在應用共享中心的過程中，需要及時對內部管理措施進行優(yōu)化和改善，不僅要實現多部門聯動，還要對內部崗位職責以及績效管理方式進行創(chuàng)新。結語總而言之，企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)化和升級伴隨社會經濟的飛速發(fā)展變得十分有意義。所以，企業(yè)需要構建財務共享，提高內部管理和其他工作的效率，這既是順應時代的選擇，也是推動企業(yè)更好地發(fā)展、前行的關鍵之舉。

參考文獻

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第2篇：財務共享中心作用范文

財務共享全球化戰(zhàn)略

1相關概念界定

它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計。

財務共享服務中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，是以客戶需求為導向，根據市場價格和服務水平協議，為企業(yè)內部各業(yè)務單位以及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務。財務共享服務將企業(yè)中分散進行的部分，重復性質的業(yè)務單位通過合理整合到共享服務中心來處理，使得企業(yè)可以將有限的時間投入到自身的核心業(yè)務中去，并以此來創(chuàng)新并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2案例描述

2.1企業(yè)介紹

蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業(yè)；股票代碼：02319），總部設在呼和浩特市，是國家農業(yè)產業(yè)化重點龍頭企業(yè)、乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)。2009年7月，中國最大的糧油食品企業(yè)中糧集團入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優(yōu)勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達成戰(zhàn)略合作，快速與國際乳業(yè)先進水平接軌，為消費者提供營養(yǎng)健康的食品。

2.2財務共享建立

2015年度，蒙牛集團與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設“蒙牛乳業(yè)集團財務共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項目。在集團資金共享結算模式下，實現共享結算、票據池、理財業(yè)務、國際結算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務、新管控、新平臺的優(yōu)質高效服務。

3案例分析

3.1業(yè)務構建

基A業(yè)務：當前的結算業(yè)務、票據業(yè)務，還有把銀行合作進行的銀行理財產品的服務。

重點業(yè)務：融資、國際結算、債券發(fā)行、保險等業(yè)務。這些風險收益相對比較高，而且這些業(yè)務一旦開展之后，能夠大幅度降低集團的財務成本，減少損失。而且業(yè)務需求量比較大。

創(chuàng)新業(yè)務：未來蒙牛集團根據整個產業(yè)鏈的布局，要在產業(yè)鏈開展具有蒙牛集團產業(yè)特色的金融業(yè)務，在業(yè)內有一些創(chuàng)新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網店和實體店實現線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團財務管控能力，確保集團整體的資金安全與使用效益；（2）通過實時監(jiān)控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內部調劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準資金收付波動規(guī)律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實現資金共享結算：依據中國蒙牛組織架構，運用EAS資金管理平臺設立多個獨立運營的現金池，覆蓋全球業(yè)務，統分結合、分級管理；（2）實現金融級安全：按照授權矩陣實現全流程的電子審批。付款環(huán)節(jié)采用CA電子認證，該認證為銀監(jiān)會推薦，銀行結算唯一的安全認證方式；（3）閉環(huán)集成：業(yè)務信息處理形成閉環(huán)，信息能夠從業(yè)務到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風險；（4）投融資、外匯業(yè)務線上操作：通過銀行對接可在線上進行投資理財、票據池、電子票據、信用證、電子回單等業(yè)務處理，做到線上線下結合，提高效率，防范風險。

4案例評價

（1）蒙牛集團的共享服務中心將企業(yè)各單位后臺基礎結算功能集中在一起，形成精細化、標準化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機構部分人員向高價值的管理活動轉型；

（2）蒙牛集團依據原有系統進行改良，按照授權矩陣實現全流程的電子審批；付款環(huán)節(jié)采用CA電子認證；資金管理實現用管分離，通過資金監(jiān)控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運營全面掌控在集團，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結合管理，有效提升資金收益管理能力，結算工作效率能夠提升77%；業(yè)務量不增加的情況下人員減少，業(yè)務量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業(yè)務單位將非核心業(yè)務（后臺業(yè)務）交由共享服務中心來運作，而共享服務中心又能提供足夠的后臺支持，使各業(yè)務單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團設立財務共享背景分析，詳細介紹蒙牛集團財務共享中心的業(yè)務，在此基礎上對蒙牛集團財務共享中心的建立過程進行全面的剖析，本人認為可以得出以下結論：

第一，財務共享中心的共享服務應該以信息技術為起點。財務共享服務中心的主要工作需要通過一個強大的信息平臺來完成，建立共享服務中心的網絡平臺，將共享服務中心處理的所有財務數據與流程全部固化，進入共享中心的數據庫，可以說，財務共享服務的前提與保障，是建立在數據的共享之上的。

第二，財務共享服務中心的建立促進財務部門的轉型，通過轉型，將各業(yè)務部門的財務核算業(yè)務和出具報表的活動進行集中處理或者外包，使各業(yè)務單位的財務部門從簡單的日常事務中解放出來，實現真正的轉型。

第三，財務共享服務中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設計、集中實施的情況下才能順利完成轉型。

第四，通過蒙牛集團的資金共享案例，可以看到財務共享服務在企業(yè)當中的運用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業(yè)創(chuàng)造價值，為實現全球化發(fā)展提供幫助。

參考文獻：

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[3]丁文欣.大型企業(yè)如何建構服務共享服務中心[J].財會月刊，2010（9）.

第3篇：財務共享中心作用范文

財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業(yè)都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態(tài)的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業(yè)務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優(yōu)勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業(yè)競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業(yè)在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業(yè)務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發(fā)揮著前所未有的功能，增強了企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發(fā)揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發(fā)揮服務職能，服務于業(yè)務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業(yè)信息化建設為基礎的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。

2.組織架構和業(yè)務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程進行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標，新業(yè)務的開展而有所變化。當前，我國很多企業(yè)在組織架構和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業(yè)在財務共享服務中心運營過程中對業(yè)務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業(yè)務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發(fā)揮。

3.財務共享服務人員管理和培養(yǎng)不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業(yè)務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業(yè)務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業(yè)人員培訓，提高專業(yè)勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業(yè)知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當的原則，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規(guī)劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業(yè)務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業(yè)績管理和評價，統一制定財務戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規(guī)范統一的財務作業(yè)標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現穩(wěn)定高效地運行。

4.優(yōu)化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業(yè)務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將?F有的軟件進一步的升級和改造，開發(fā)通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

第4篇：財務共享中心作用范文

關鍵詞：技術變革 財務共享 升級轉型

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業(yè)開始關注、規(guī)劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業(yè)財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業(yè)發(fā)展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創(chuàng)造價值，成為財務共享服務發(fā)展的新方向{2}。

二、財務共享服務行業(yè)的發(fā)展

1.財務共享服務中心運營管理。

（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務核算、標準流程、數據維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業(yè)務流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。

（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業(yè)其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務共享服務中心的業(yè)務流程規(guī)劃。財務共享服務中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業(yè)務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業(yè)務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務核算服務，涉及到其它業(yè)務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業(yè)務單元與共享服務中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業(yè)務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。

2.財務共享服務中心的優(yōu)勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業(yè)實體，擁有專業(yè)化的人員和知識為客戶提供專業(yè)化的服務。財務共享具有以下優(yōu)勢：

首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務處理效率、節(jié)約財務成本的追求。通過把企業(yè)內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業(yè)務單位的非標準化的業(yè)務流程進行標準化處理，建立統一的操作模式，運作統一的流程，執(zhí)行統一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。

其次，專業(yè)化。財務共享形成財務人員更為明細的專業(yè)化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業(yè)化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業(yè)技術，合并以前協調性非常差和完全迥異的業(yè)務活動來形成規(guī)模經濟，從而降低企業(yè)交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業(yè)財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發(fā)揮會計的管理職能。

再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業(yè)的內部職能部門轉變?yōu)橥獠糠展獭９蚕矸罩行囊话闩c集團內客戶簽訂共享服務協議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業(yè)其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未止步。在企業(yè)的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。

三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來

共享服務作為一種創(chuàng)新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業(yè)發(fā)展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動互聯網、云計算、大數據，這些耳熟能詳的名詞將大力推動財務共享服務實現從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創(chuàng)新財務共享服務新模式。

（1）信息系統標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統在統一原則的基礎上應積極開發(fā)兼并性更強的信息系統。以信息系統作為支撐，實現業(yè)務流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯及云計算應用。以“互聯網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數據、移動互聯等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現代企業(yè)的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化?；ヂ摼W技術的成熟在很大程度上增強了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島，為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準的信息數據。充分利用先進的網絡和智能設備實現移動辦公、移動互聯化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業(yè)發(fā)展中{4}。

（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業(yè)務出現了分離，財務對業(yè)務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統和現代化通信，這就要求企業(yè)各部門建立統一的、可整合的系統。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現會計數據標準化和數據共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優(yōu)化財務共享運營體系，建立行業(yè)通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統，實現全業(yè)務流程和管理線上運營。建立高價值專業(yè)中心，將財務共享中心打造成企業(yè)的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業(yè)務轉型，成為服務公司并形成行業(yè)規(guī)范，拓展服務功能。

（4）依托大數據，提供專業(yè)數據分析。依托數據提供決策支持是企業(yè)財務部門長期以來致力的目標，大數據使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數據管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數據基礎上，優(yōu)化數據提煉分析，提供企業(yè)決策服務；業(yè)務處理向數據加工和提供價值提升轉變，建立數據中心，實現大數據分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現金流量表），而是從各個維度分析數據，提供可以提升業(yè)務管控及企業(yè)經營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統建設―運營維護―業(yè)務處理―數據提供的跨專業(yè)和領域的專業(yè)服務。財務人才定位于“業(yè)務中的財務專家、財務中的業(yè)務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發(fā)，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；建立系統的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數據向利用數據轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業(yè)務循環(huán)中去，同時對企業(yè)的管理循環(huán)提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼?，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統一的制度政策，若沒有統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發(fā)展與完善”。

（2）操作流程標準化的建設。在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業(yè)務的流程加以標準化，具體包括：對現有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業(yè)務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環(huán)節(jié)，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約，財務共享服務中心內部員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。

3.財務共享服務新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業(yè)務發(fā)生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統層面的支持，帶動信息系統標準化。業(yè)務系統與會計系統互聯后，業(yè)務發(fā)生時，業(yè)務系統可以將數據直接推送給會計系統。會計系統根據這些數據按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業(yè)務直接驅動的記賬。它的優(yōu)勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統間數據一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統搜集到這些信息后，觸發(fā)會計系統生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現業(yè)務系統與會計系統集成的一個重要前提是技術標準和數據字典的統一。

（2）發(fā)揮信息系統的支撐支持作用。先進的信息系統是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現人員、業(yè)務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據傳遞、業(yè)務協同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發(fā)揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統可以通過添加數據分析平臺，通過數據采集、數據轉換、數據加載、數據挖掘等數據庫技術，為企業(yè)集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數據服務，提升信息系統的數據分析和數據利用能力，為企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數據時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）

第5篇：財務共享中心作用范文

【關鍵詞】　財務管理；經濟效益；市場經濟；自我適應性；

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)03-057-01

市場經濟的特點就是優(yōu)勝劣汰，如果一個企業(yè)沒有良好的財務管理制度，這個企業(yè)是不可能在競爭日益激烈的市場經濟中生存下來，更不可能茁壯成長。企業(yè)必須建立良好的財務管理來約束企業(yè)、強化資金管理。以下從幾個方面闡述

一、擠海綿

財務工作的關鍵就在于成本的管理和控制，企業(yè)如果想要提高財務管理水平，那么就必須在強化財務制度管理，控制支出，擴大資金引入的同時，還持續(xù)開展了大規(guī)模的增產節(jié)約、增收節(jié)支，通過內部挖潛，向管理要效益，取得了良好的成績。拓寬成本考核范圍, 建立以財務為中心的成本考核體系。財務部門不能局限于目前的成本核算內容, 不但要考核產品生產成本、經營成本、銷售成本, 還要考核售前成本、售后的后續(xù)成本不僅要核算物資的有形成本, 還要核算物資的無形成本. 改目前的定額成本核算法為目標成本核算法, 把成本管理的重心從側重于簡化成本核算轉移到側重于成本控制. 推行責任成本制度, 加大成本考核力度。在企業(yè)內部劃小核算單位, 設立責任成本中心, 財務部門要充分利用財務信息的全面性、權威性客觀公正地評價成本中心的績效, 實行成本否決制,使財務部門在全員和全過程成本控制網絡中發(fā)揮核心作用。

日本豐田公司在這方面就做的非常突出，利用其自身強有力的管理效能，在市場上擊敗歐美強敵，站穩(wěn)世界汽車銷售的 NO.1.

二、實現財務管理的全程管理

便捷、快速地反映企業(yè)財務運行情況，能夠及時、準確地反映企業(yè)的經營狀況，為企業(yè)決策提供依據，需要進一步完善核算體系，加強會計核算。為此，企業(yè)應該從會計憑證的處理、損益核算到財務報表的制作等會計核算模式和程序方面著手，強制度、嚴管理。，通過將各種費用的結算和核算控制在兩人以上進行管理，相互稽核、相互監(jiān)管，進一步完善了財務核算運作體系，提高了財務工作效率，實現了財務對價值系統的全程管理和控制，為企業(yè)正常運作提供了有力保障。

三、加強事前審核, 事中控制的財務職能

對企業(yè)重大合同的審核, 產品價格的制定,材料招標采購等, 都應有財務人員參加。對合同條款的制定, 要聽取財務人員的建議。合同執(zhí)行過程中, 要進行內部審計, 規(guī)范管理, 增加效益。對企業(yè)目標成本, 要督促將指標分解到車間、班組、具體責任人。同時, 依據執(zhí)行情況實施考核獎懲。及時找出與目標成本偏差的原因, 采取措施, 促進責任目標順利完成。

四、推進財務管理信息化

財務部門要擴大財務信息采集面,建立財務信息的收集、整理、反饋、利用程序,形成以財務信息為主,與企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)信息為輔的財務信息系統,最終形成企業(yè)財務綜合分析數據庫,充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的中心作用。

1.以財務管理為重心推進企業(yè)計算機網絡技術的應用。計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體,也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。財務管理軟件的推廣使用,不單純是推廣軟件本身, 更重要的是推廣一種科學、先進的管理理念、管理方法和管理技術。

2.從薄弱環(huán)節(jié)入手,首先建立起以財務管理為核心的內部信息管理系統。采用計算機網絡手段和統一的財務管理軟件,可以將過去繁瑣的會計數據加工、分析及人工無法做到的基礎性管理工作和“ 人盯人”的監(jiān)控方式,由計算機管理軟件取代,增加管理工作透明度,特別是規(guī)章制度可以通過計算機程序固化, 減少人為因素,變成硬約束,從技術上解決信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后問題。

3.積極推進企業(yè)財務與業(yè)務一體化的工作。應用統一的計算機財務管理軟件、實現財務信息與業(yè)務流程一體化,逐步引進、消化、開發(fā)使用國際先進的ERP 系統軟件, 是企業(yè)內部信息化發(fā)展的方向。企業(yè)應結合實際,積極引進開發(fā)運用統一的財務與業(yè)務一體化管理軟件,逐步實現生產經營全過程的信息流、物流、和數據共享,保障企業(yè)預算、結算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效率。

中國經濟的發(fā)展離不開本國企業(yè)的茁壯成長，企業(yè)如果想在競爭日益激烈的市場經濟中實現可持續(xù)性發(fā)展，那么就必須建立良好的財務管理來約束企業(yè)、強化資金管理，選拔和培訓優(yōu)秀的財務管理人員。只有這樣，企業(yè)才能提高經濟效益，才更有競爭力，才能更好為經濟建設服務。國家強大了，才能保證本國企業(yè)更快速的成長。

參考文獻：

[1]任紅.如何進一步加強企業(yè)財務管理工作[J].科技資訊,2007.

第6篇：財務共享中心作用范文

關鍵詞：內部控制 會計核算中心 實施措施

一、會計核算中心內控制度現狀

會計核算中心是企業(yè)財務部門下設的一個機構，主要負責財務報銷、審核和錄入等財務服務型業(yè)務。在以往企業(yè)財務管理模式下，采用的分散式的會計核算方式，容易出現監(jiān)督缺位、核算失實的問題出現。組建會計核算中心，進行統一核算的辦法，在提高財政資金的使用效率的同時，還可以保障財會人員的獨立性，保障會計信息質量，從而杜絕公司資金占用、挪用等財會違規(guī)行為現象出現。

然而企業(yè)中會計核算中心面臨著剛剛起步的狀態(tài)，從實踐經驗的方面來講還有一定的不足。首先會計核算中心在同企業(yè)原財務部門的接口上還存在一定的問題，導致了中心在專項資金的監(jiān)管中的效率還比較弱。在公司會計集中核算中心成立后，會計核算和財務監(jiān)督體系發(fā)生了改變，一方面加強了對公司財務的監(jiān)督力度，另一方面也對于財務管理人員的崗位職責提出了新的要求。會計核算中心在會計統一核算的過程中，為了加強對財務管理主動性和能動性，加強核算對于財務工作的管理，就要在會計核算中心內部實施行之有效內部控制辦法。

二、強化內控在會計核算中心實施的措施

（一）建設良好的內部控制環(huán)境

就目前公司中設置的會計核算中心的現狀而言，內部控制制度建立和實施的環(huán)境還不夠理想。會計核算中心的工作同財務管理部門在銜接上還存在一定的問題，企業(yè)管理者對于會計集中核算認識的不足也給核算和審計過程形成了潛在性的阻礙。內部控制是會計核算中心在財務業(yè)務處理過程中發(fā)揮其優(yōu)勢作用必不可少的一環(huán)。因此，要保障會計核算中心職能的充分發(fā)揮，就要優(yōu)化企業(yè)內部控制的環(huán)境，提高領導以及其他部門對于會計核算中心的認識。通過加大對會計核算中心內部控制管理規(guī)范的制度化，并成立相應內部控制管理部門對會計集中核算過程中的核算結果和業(yè)務水平進行定時和并定時的抽查，保障內部控制制度在會計核算中心的有效實施，是內部控制制度在會計核算中心扎根并生存的基礎。

（二）加大內部審計力度并完善審核評價體系

企業(yè)的會計核算中心內部控制體系的完善離不開會計集中核算審計和審核工作。只有完善的會計審核和評價體系，并對于會計核算結果的審計工作，才能保障會計信息的真實性和完整性，確保財務資金上的安全性。因此，在會計核算中心的內部控制體系中，要制定相應的會計核算信息和支付資金的審計和審核規(guī)范和政策，成立有章可循、有理可依的財務審計和審核評價標準體系，根據會計核算中心具體的實際和實施情況，對費用類別和資金核算結果按照規(guī)范進行嚴格的審計和審核工作。對于核算過程中發(fā)現企業(yè)財務系統和子公司財務管理系統中出現重大問題時，可以通過上報公司管理部門責令其對財務信息進行整改。通過完善會計核算中心的審計和審計評價體系，可以提高企業(yè)內部控制在企業(yè)資金管理中的督導作用，并大大降低企業(yè)會計核算中的審核風險。

（三）實行財政集中支付制度

會計核算中心作為企業(yè)財務管理會計集中核算部門，對于公司和子公司的財務管理中經費和法制的具體情況很難做到完全的把握。在實行會計集中核算的基礎上，會計核算中心要加強對企業(yè)自身財務系統和子公司財務系統的財政管理的監(jiān)督情況，依據各單位上交的記賬憑證，將被核算單位的數據通過賬務處理系統進行統一的登記和保存，方便集中核算和管理。企業(yè)會計核算中心的主要職責就是形成系統化的企業(yè)資金使用動向固定資產的監(jiān)管，以企業(yè)財務核算中心財政集中支付辦法為手段，根據被核算企業(yè)部門和下屬子公司所出具的發(fā)票和財務報表的核算結果，規(guī)范其財務管理能力和流動資金和企業(yè)資產的管理工作。同時按照嚴格的支付流程和支付方式，建立規(guī)范的資金支付系統，盡可能降低會計核算中心在支付資金上的風險。

（四）搭建現代化信息平臺

隨著會計電算化技術的不斷推廣，先進的會計電算化工作方法在會計集中核算的各個方面都起到至關重要的作用，科學有效的計算分析網絡和遠程報賬查詢和管理系統對于會計核算中心的會計信息資源的處理、共享和儲存上都有著不可替代的作用。然而，目前企業(yè)的會計核算中心脫胎于原企業(yè)的財務管理工作部門，其電信化系統的建設還不夠到位。同時，傳統的會計核算方法和現代化的處理系統還存在一定銜接上的困難。加速企業(yè)會計核算中心的信息化發(fā)展，實現會計核算工作電子報賬、遠程報賬查詢服務和電子核算功能，對于會計核算中心工作效率提高、保障會計信息真實性具有重要的作用。隨著電算化會計目標的基本實現，會計核算中心在此基礎上需要通過更加完善的內部控制手段和制度，對財務核算工作和會計信息進行有效的監(jiān)管，并保障會計核算中心核算工作的有序進行。

（五）加大人才培養(yǎng)力

隨著科學技術日新月異的變化，新的財務工作辦法給當前企業(yè)財務管理者和會計核算中心的財務工作者提出了更高的專業(yè)技能上的要求。優(yōu)秀的財務工作者需要由良好的業(yè)務素質、優(yōu)秀的專業(yè)技能和以及正確的法律和道德意識。對于會計核算中心人力資源的管理上，一方面要加強企業(yè)內部控制制度的理論教育，幫助在職財務工作者熟悉和了解財務管理過程中相關的內控規(guī)章和制度，防止人為財務風險的出現。另一方面，要定期開展會計核算中心內部在職員工的培訓和委培工作，并有針對性的對在崗財務人員進行知識和專業(yè)能力的考核，將提高會計核算中心綜合能力工作落到實處，從而達到以人才為保障促進會計核算中心內控制度推行的目的，在內部控制制度不斷落實和完善的同時，加強會計核算中心財務工作者的積極性與能動性。

三、結束語

為了確保內部控制在會計核算中心的實施，要從以加強內控環(huán)境為基礎、以財政審計和財政集中支付為手段、以加大人力資源培養(yǎng)為保障，通過搭建信息化的現代財會信息平臺切實落實內控制度在會計核算中心的實施，從而保證會計核算中心的更好發(fā)展。

參考文獻：

第7篇：財務共享中心作用范文

一、財務集中管理的定義

財務集中管理是基于網絡環(huán)境下實現集團財務統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，必須利用信息技術構建網絡環(huán)境，實現集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經濟，使企業(yè)集團成員之間資源共享、信息共享、合作共贏、共同發(fā)展。

二、實施財務集中管理的作用

（一）及時準確提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性調整，進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產、經營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務，以實現公司目標利潤的最大化。

（二）實現內部適時監(jiān)控。企業(yè)集團一般分支公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內各級公司的業(yè)務與資金運作，確保其經營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。在傳統的財務管理模式下，存在財務信息不透明、不對稱、不及時和不集成的情況，母公司難以全面準確地掌握整個企業(yè)集團的財務狀況和資金變動情況，單純依靠報表了解企業(yè)財務狀況的模式已經無法適應管理的需要。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團內子公司的各項業(yè)務內容和經營活動處于母公司的實時監(jiān)控之下，保證了其合法、安全和有效，有效地防范了各種經營風險，提高了整個集團的效益。

（三）實現資金集中管理。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。如能將所屬子公司的資金集中管理使用，將發(fā)揮巨大的作用。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現集團內資金相互調劑余缺，減少銀行貸款，降低財務費用。企業(yè)集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動。因為企業(yè)集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

（四）幫助建立全面預算管理體系。預算管理是現代企業(yè)管理中的一項重要工作，近幾年財政部、國資委都對此提出了明確要求。過去企業(yè)由于沒有集成信息系統的支持，預算編制周期長、范圍廣、困難大；預算調整的工作量大，調整周期長；集團預算的下達、審批、上報周期長；沒有實時獲取實際業(yè)務信息的能力，預算的控制無法真正實現，形同虛設；預算的指導作用沒有充分發(fā)揮，工作無頭緒；無法進行預算的及時分析，以便采取相應的調整措施。財務集中管理環(huán)境下，企業(yè)集團根據自身資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，依托網絡環(huán)境制定科學合理的全面預算規(guī)劃，保障在企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)進行實時、動態(tài)、全面的監(jiān)控和控制，及時調整預算偏差、進行預算對比分析，充分發(fā)揮會計的監(jiān)控職能。

三、實現財務集中管理的措施

（一）完善集團組織機構。集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證。集團總部在董事會下面設立一個財務機構，與經理層處于同等地位，由專業(yè)的財務人員來擔任財務總監(jiān)。同時設立一個財務委員會，由總部財務總監(jiān)擔任主任委員，下屬企業(yè)的負責人或其代表擔任委員。這樣，在保證集團總部權威的同時，集團總部與下屬單位之間就保持了有效的信息溝通，通過下屬單位的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學。而且，由于下屬單位的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在下屬單位中的貫徹和落實，以實現企業(yè)集團的財務集中控制目標。

（二）實行財務總監(jiān)委派制。財務總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一，可幫助集團進行有效的財務集中控制。其具體做法一般是：由委派單位負責財務總監(jiān)的人選，委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監(jiān)的人事、工資待遇由委派單位負責。由委派單位明確所委派財務總監(jiān)的職責和權限。為了切實發(fā)揮委派財務總監(jiān)的作用，委派財務總監(jiān)還必須要具有制止下屬單位負責人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外，集團還要建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監(jiān)委派制度的順利實施。

（三）建立內部財務結算中心。資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。資金集中是財務集中管理的一個重中之重。資金集中的方式主要有兩種，一是設立財務公司；二是設立內部財務結算中心。由于設立財務公司有嚴格的審批條件和審批程序，而內部財務結算中心設立靈活，不需要嚴格的審批條件和審批程序，所以設立內部財務結算中心是目前我國企業(yè)集團采用的主要資金集中方式。企業(yè)集團在總部設立一個內部財務結算中心，其具備結算中心和內部銀行的雙重職責。一般來講，集團企業(yè)的每個成員都必須在資金結算中心開設內部賬戶，保證資金的有效管理。財務結算中心作為集團公司的一個管理部門，它負責整個集團公司的日常資金結算，代表集團籌措、協調、規(guī)劃、調控資金。建立內部財務結算中心，具有以下好處：①能夠減少整個集團公司的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向。②使集團能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為集團擴大規(guī)模、調整產業(yè)結構、增加投資等重大決策提供依據。③資金統一結算后，可調劑出一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節(jié)省財務費用；同時，增加集團公司資金優(yōu)勢，加速資金周轉，提高資金效益。④財務結算中心的運作實際上是企業(yè)進行資本經營的一個部分，為企業(yè)集團開展資本擴張、收購兼并創(chuàng)造條件。

第8篇：財務共享中心作用范文

近年來，隨著我國社會的迅速發(fā)展，建筑企業(yè)集團也在不斷發(fā)展，建筑企業(yè)項目管理日益完善，促進了企業(yè)集團內部經營管理模式的轉變。為了更好的適應建筑企業(yè)發(fā)展要求，應積極實施財務集中核算政策措施，從而實現企業(yè)價值的最大化。

2 建筑企業(yè)集團財務集中核算管理的作用與優(yōu)勢

2.1 可有效增強資金調控力度，提高資金的使用效率

建筑企業(yè)通常以成立結算中心或是利用網上銀行的方式，對企業(yè)資金進行集中管理?；诮ㄖ髽I(yè)集團情況，通過統一結算企業(yè)資金，不僅能夠減少集團整體銀行賬戶，還可避免資金內部拖欠問題的出現，從而實現盤活資金存量、提升總體信貸能力、降低資金成本的目的。通過實施集中存儲措施， 能夠使資金高度集中在結算中心，為資金的統一支配與調劑使用提供便利。通過此種方式，能夠最大限度的提升企業(yè)集團資金使用效率， 并且還可避免資金中途被克扣與被截留問題的出現， 從而充分發(fā)揮?？顚Ｓ弥匈Y金的最大化效益。

此外，通過財務集中核算管理策略的運用，企業(yè)還可對成員企業(yè)資金運作情況進行有效的控制， 為集團從總體上掌握資金運作效果與實際籌資融資情況提供便利， 并且還可為企業(yè)規(guī)模的擴大、產業(yè)結構的調整與投資的增加等重大決策的制定提供參考依據。建筑企業(yè)集團下屬企業(yè)能夠通過網絡直接辦理結算業(yè)務，并且還可利用結算中心了解到企業(yè)實際情況，在一定程度上簡化貸款申請手續(xù)與辦事程序。對于銀行而言，客戶逐漸由分散的企業(yè)變?yōu)榇笮图瘓F，不僅提升了管理的效率，還降低了貸款過程中存在的風險。

2.2 可有效降低企業(yè)風險，提高企業(yè)經營效率

通過財務集中核算管理策略的運用， 建筑企業(yè)集團能夠及時的、準確的獲得成員企業(yè)的財務信息，并且還可對其進行詳細的分析與合理的預測， 進而為集團的整體發(fā)展提供決策依據。同時，建筑企業(yè)集團還可將投資、籌資等決策權集中在集團總部， 有效規(guī)避了成員企業(yè)盲目投資、籌資等問題的發(fā)生，降低了風險，發(fā)揮了集團整體優(yōu)勢。此外，建筑企業(yè)集團主要采用網絡通訊技術、財務軟件建立財務業(yè)務一體化信息系統， 各層次管理部門均能夠采用該信息系統，及時的了解、掌握權限范圍內的全部會計與業(yè)務信息， 從而有效實施企業(yè)生產經營活動動態(tài)管理與全過程控制措施，提升企業(yè)經營效率，確保整體企業(yè)集團的有效運作。

2.3 可強化會計監(jiān)督，從源頭上預防違法行為的發(fā)生

通過財務集中結算管理的運用， 建筑企業(yè)集團財務核算由原先的暗箱操作逐漸轉變?yōu)楫斍暗年柟庾鳂I(yè)，財務監(jiān)督作用轉移， 各企業(yè)收支均可通過結算中心賬戶進行相應的核算，在中心工作人員的嚴格監(jiān)督下，部分單位的違規(guī)違紀問題得到了一定的遏制，實現了從源頭上預防、遏制腐敗現象的目的。同時， 各級成員企業(yè)財務數據與經濟信息也不再需要通過層層報表匯總與報送的方式獲得， 可從經濟業(yè)務發(fā)生源直接采集得到。通過對財務人員進行統一的管理，不僅確保了初始數據的真實性與及時性， 還能夠反映出企業(yè)財務真實情況與具體經營成果，從而減少會計信息失真現象發(fā)生幾率，有效規(guī)避違法行為的發(fā)生。

2.4 可增強資產管理，減少費用開支

建筑企業(yè)集團財務實施集中核算管理策略之后， 實現了統一調配生產資料的目的，大大提升了管理效率，并且還可有效降低管理成本，進而提升企業(yè)最終效益。通過統一管理企業(yè)集團的資產，能夠提升其內部資產的調撥效率與質量，大幅提高無效、低效資產的綜合利用效率，為建筑企業(yè)集團節(jié)省了一部分資金。通過集中管理， 可對企業(yè)集團各成員企業(yè)間的資源進行合理的配置，進而有效避免內部資源浪費現象的出現。此外，通過資金的集中管理， 還可確保建筑企業(yè)集團各成員企業(yè)間資金調撥的順利進行，大大提升了資金使用效率。

2.5 可增強預算管理，提高工作計劃性與系統性

在現代企業(yè)管理中，預算管理的重要性日益增加，可有效增加財務管理的計劃性與系統性。通過實施財務集中核算管理， 財務結算中心能夠對企業(yè)部門預算運作情況進行統一的管理，并且還可在監(jiān)督企業(yè)各部門預算實施情況的基礎上，為其提供一定的指導。一般情況下， 建筑企業(yè)集團的結算中心能夠掌握各成員企業(yè)部門財務運作情況， 為各成員企業(yè)部門預算運作提供及時的提醒與一定的指導， 進而為集團各成員企業(yè)預算管理工作的計劃、系統開展提供便利。由此可知，通過財務集中核算管理的運用，強化了集團內部的溝通與協調度，使得集團企業(yè)與成員企業(yè)之間的產權關系更加明確，不斷優(yōu)化資源配置，提升管理效率，促進集中管理目標的實現。

3 提高建筑企業(yè)集團財務集中核算管理的措施

3.1 轉變會計職能，從核算型向管理型轉化

財務核算中心不僅是一個記賬機構， 必須重點做好預算執(zhí)行信息的反饋與控制工作， 這就要求不斷增強預算資金制度事前控制力度，在支付相應的資金之前，還應當按照相關規(guī)定與要求，明確支付相關事項，然后再辦理銀行付款，避免事后彌補現象的出現。此外，對于財務核算中心的發(fā)展，必須做好從核算型向管理型的轉變工作，以及事前預測指導、事中監(jiān)督控制工作， 在較短的時間內改變將核算中心作為記賬機構的理念。

3.2 強化下屬企業(yè)項目經濟責任制運行體制

在當前建筑業(yè)市場環(huán)境下，激勵獎懲制度還不健全，成本管控措施也沒有落到實處，企業(yè)層面對項目成本的管理與控制也相對薄弱，在一定程度上增加了成本管控的風險，已經無法適應當前成本管理的需求。這就要求不斷強化建筑企業(yè)項目經濟責任管理體制，并積極實行項目班子責任制承包制度，以獲得良好的社會效益與經濟效益，提升項目班子成員工作積極性。此外，在建筑企業(yè)集團下屬企業(yè)經營管理上，還應當積極落實經濟責任制，提升降本增效積極性，促進整體企業(yè)集團效益的提升。

3.3 建立網上報賬系統和查賬系統

通過新型互聯網技術、云計算技術等的綜合運用，可構建網上報賬系統與查賬系統，從根本上解決核算中心工作人員超負荷工作的問題。在工作效率提升之后，可使得核算中心的會計人員有更多的精力從事下屬公司的財務管理和預算管理工作。通過上述方式，可實現整體管理流程自動化目的，促進項目部、下屬企業(yè)、核算中心間數據資源的共享，避免了重復勞動問題的發(fā)生，更好的實現了系統優(yōu)化的目的。此外，通過建立遠程查賬系統，還能夠依據企業(yè)集團特征與需求，合理設置一些明細科目，為及時了解企業(yè)預算運作與財務收支情況提供便利，增進核算中心與下屬公司之間的會計信息交流，有利于內審部門實施遠程預算監(jiān)控、用款計劃管理、授權支付額度的下達、會計核算監(jiān)督檢查工作的順利開展。

第9篇：財務共享中心作用范文

關鍵詞：集中核算；優(yōu)勢分析；組織實施

一、財務集中核算的概念

會計集中核算制度是指企業(yè)集團通過成立會計集中核算機構，在核算單位資金所有權、使用權、財務自不變的前提下，取消權屬單位的財務核算職能，由財務核算中心統一開設賬戶，統一辦理資金結算、統一會計核算，是融會計核算、監(jiān)督、服務于一體的一種特殊的會計核算形式。

二、傳統財務核算模式存在的問題與財務集中核算模式的優(yōu)勢分析

傳統財務核算模式下，當企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，會出現會計數據信息過于分散，共享程度低的現象。集團層面所需要的財務數據大部分是通過報表匯總產生的，很難對權屬單位業(yè)務處理的準確性和規(guī)范性做出判斷，只能在上報數據的基礎上進行分析和控制。企業(yè)集團管理人員，特別是高級管理人員，需要對不同層次的大量信息迅速做出決策。但在傳統分級核算模式下，會出現一方面數據不能說明實際問題，而另一方面問題沒有數據給予必要解釋的現象，導致財務核算系統支持決策的功能較弱。上述問題嚴重影響企業(yè)集團根據內外部情況變化及時準確地做出判斷和決策的速度，給企業(yè)帶來一定的經營風險甚至是嚴重的經濟損失。實行財務集中核算不但能夠有效解決上述問題，而且具有明顯優(yōu)勢。

（一）有利于提高會計信息質量和決策支持能力。實行財務集中核算后，財務信息實現了高度集中和集成，企業(yè)集團制定下發(fā)會計核算辦法和各項財務管理制度能夠高質高效地貫徹落實，有利于統一財務信息核算口徑和績效評價基礎，對企業(yè)集團完善財務管控體系、信息化建設、內部對標管理等工作具有重要意義。企業(yè)集團高級管理人員能夠根據高質量的財務信息迅速做出判斷和決策。

（二）有利于財務核算、全面預算、資金管理職能深度融合，提升企業(yè)管理水平。各中心既分工明確又互相配合，集中核算中心的主要職責是認真做好會計核算和監(jiān)督工作，保證會計資料的真實、完整，及時向集團公司決策者提供真實、準確的會計信息。全面預算中心負責制定公司年度全面預算目標和考核工作，同時通過集中核算中心提供的會計信息，突出成本費用控制，分析費用發(fā)生的動因，及時發(fā)現和提出指標預警，充分發(fā)揮全面預算管理的管控和導向作用。資金管理中心負責根據預算中心制定的預算目標，嚴格審查資金預算的真實性和合理性，加強資金支付的事前控制和即時控制，嚴格控制預算外資金支出，提高資金使用效率。

（三）有利于完善內部控制制度，發(fā)揮合力，確保企業(yè)集團資金和財產安全。“三個中心”從不同層次完善內部控制機制，加強企業(yè)管理，防范風險，能夠更有效地對重大事項進行監(jiān)控，防范運營風險。

三、財務集中核算的組織實施

（一）組織架構設置

實行財務集中核算，是將會計核算從權屬單位的財務管理部門分離出來，也就是說把財務管理人員留在單位，把財務管理的職能留在單位，把會計核算和會計監(jiān)督職能納入財務核算中心。因此，組織機構設置及職能劃分與傳統財務核算體系有較大差別。

企業(yè)集團在財務管理處下設財務集中核算中心，設置綜合崗、審核崗、核算員等崗位。在權屬單位設財務總監(jiān)一名、出納一名、稅務會計一名（兼報賬員）。

（二）操作流程

隨著信息技術的進步，ERP系統的使用為財務集中核算創(chuàng)造了前提條件。集中核算是企業(yè)信息資源在會計核算與財務管理層面上的一種重組和再造， 通過業(yè)務流程的設計，將分散的管理模式逐漸轉變到集中管理的模式上來。具體流程如下：

1.權屬單位報賬員將會計信息單據通過電子傳遞系統發(fā)送至財務集中核算中心。

2.集中核算中心審核崗對電子單據進行審核，需要對比全面預算指標和資金預算的經濟業(yè)務要及時和全面預算中心和資金管理中心進行橫向交流。審核不通過退回上報單位，審核通過后發(fā)送至核算員崗。

3.核算員根據審核崗發(fā)送的電子單據進行憑證錄入。

4.審核崗對核算員錄入的會計憑證進行審核，發(fā)現錯誤憑證通知核算員進行更正，審核無誤后由核算員記賬。

5.審核崗負責成本結轉和月結。

6.核算員負責月度和各類定期報告編制。

7.審核崗負責月度和各類定期報告的審核。

8.綜合崗負責編寫公司財務分析報告。

9.報賬員定期將紙質原始單據報集中核算中心，審核無誤后裝訂憑證并存檔。

四、財務集中核算的完善方向

（一）積極宣傳，加強推廣

實行會計集中核算是加強企業(yè)集團資金管理和監(jiān)督的一項重要措施，有利于企業(yè)集團資金的高效使用，預防企業(yè)高層腐敗，消除不正之風，是企業(yè)集團財務管理改革的趨勢和要求。

（二）轉變會計職能，從核算型向管理型轉化

如果僅將財務核算中心作為記賬機構是不夠的，要進一步加強企業(yè)集團整體財務狀況的分析和預測，從核算型向管理型轉變，扭轉將核算中心視作單純的核算機構的觀念。

（三）完善內外監(jiān)控制度，確保企業(yè)資金、財產物資的安全