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財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能精選(九篇)

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能

第1篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ),把集團(tuán)內(nèi)部數(shù)量多,會(huì)計(jì)核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財(cái)務(wù)共享中心這個(gè)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)高層次的財(cái)務(wù)管理模式,最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其優(yōu)勢(shì)主要有以下幾個(gè)方面:

1.提高財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化,為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺(tái),將各個(gè)單位的后臺(tái)功能集中在一起,各單位不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士可以相互交流,從而使集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)而又簡(jiǎn)便,分工更加細(xì)致。在這種模式下,信息資源集中調(diào)度和共享,既控制了風(fēng)險(xiǎn),又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團(tuán)公司各分子公司財(cái)務(wù)人員也可以讓原來(lái)繁忙的工作變的得心應(yīng)手,同時(shí)集團(tuán)公司也能得到準(zhǔn)確可信賴(lài)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

2.降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益

成本的不斷降低是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動(dòng)因素。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的,隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng),在不增加工作人員的情況下,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢(shì)會(huì)進(jìn)一步的凸顯。原來(lái)集團(tuán)下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù),在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成,大大降低人工成本。另外,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)操作人員的要求相對(duì)較低,也使得薪酬成本大量減少,進(jìn)而提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3.增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式后,企業(yè)在開(kāi)拓新領(lǐng)域時(shí)解除了后顧之憂。在新模式下,財(cái)務(wù)人員的角色也得到了極大的改變,由原來(lái)的繁忙的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持,更加突出了財(cái)務(wù)人員的貢獻(xiàn)和價(jià)值。另外,新模式下集團(tuán)公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)口徑,獲取的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高,真實(shí)性強(qiáng),財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能,增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮

首先,對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰,導(dǎo)致其職能混亂,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心名稱(chēng)帶有“服務(wù)”二字,應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能,服務(wù)于業(yè)務(wù),從屬于服務(wù)部門(mén),但很多下屬的分子公司看來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門(mén),有些公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和共享服務(wù)中心合署辦公,更會(huì)讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門(mén)。這種理解使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問(wèn)題,有無(wú)所適從的感覺(jué),子分公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭(zhēng)議。另外,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的,需要企業(yè)信息部門(mén)的大力配合,有些共性的工作很難分清該由信息部門(mén)來(lái)做還是服務(wù)中心來(lái)做,部門(mén)與部門(mén)之間有壁壘,協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題。

2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時(shí)需要對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和再造,但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織框架不盡相同,沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式,都是要不斷探索和磨合,即便是起初設(shè)置的較為合理,也會(huì)隨著戰(zhàn)略目標(biāo),新業(yè)務(wù)的開(kāi)展而有所變化。當(dāng)前,我國(guó)很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴(yán),職能和流程存在部分重復(fù),標(biāo)準(zhǔn)化程度不高,部門(mén)之間協(xié)調(diào)和共享機(jī)制不健全,這些都會(huì)影響到財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認(rèn)識(shí),流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分,基層人員無(wú)法有效參與到方案優(yōu)化,流程管理人員單打獨(dú)斗,大大影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過(guò)程和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣,特別是有些財(cái)務(wù)人員的切身利益會(huì)受到影響,在構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后,業(yè)務(wù)流程相對(duì)簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化,所需要的崗位減少,很多人員面臨著部門(mén)分流和安置問(wèn)題,觸動(dòng)了部分人員的利益,造成變革的阻力。二是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員,由于流程化,標(biāo)準(zhǔn)化的長(zhǎng)期機(jī)械的工作,會(huì)使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化,晉升通道的不順暢,基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高,甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生,造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的策略

1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與,營(yíng)造共享服務(wù)文化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門(mén)和組織,是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作,需要改變?cè)械牧鞒?、組織框架、組織人員的變動(dòng),組織的?革都會(huì)影響到不同部門(mén)的利益,因此,在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)要得到公司管理層的支持,管理層的支持和推動(dòng)是順利進(jìn)行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度,讓財(cái)務(wù)人員和員工都認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)和對(duì)企業(yè)價(jià)值的積極影響,消除部門(mén)員工的質(zhì)疑,可以帶部分員工到其他企業(yè)實(shí)地考察成熟企業(yè)的做法,真正了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次,營(yíng)造共享服務(wù)文化,將其作為企業(yè)文化的重要組成部門(mén)來(lái)建設(shè),由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運(yùn)用耗時(shí)長(zhǎng),投入多,不形成強(qiáng)有力的文化很難順利推進(jìn)。再次建立激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性,鼓勵(lì)員工參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)中,對(duì)有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰,使員工在變革中得到實(shí)惠。

2.加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn),提高專(zhuān)業(yè)勝任能力

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運(yùn)營(yíng)中,專(zhuān)業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù),信息化等高新技術(shù),對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求,要系統(tǒng)的掌握財(cái)務(wù)管理,信息系統(tǒng)等專(zhuān)業(yè)知識(shí),還需要溝通協(xié)調(diào),邏輯分析,項(xiàng)目管理等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在人才的招聘和培訓(xùn)上,可以從以下方面入手:一是,在選聘核心成員時(shí)堅(jiān)持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先,外部適當(dāng)?shù)脑瓌t,綜合考慮專(zhuān)業(yè)知識(shí),實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),溝通能力等因素。二是制定長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃,形成培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制,讓既懂財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程,又懂信息系統(tǒng)的人員參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,并不斷加強(qiáng)這類(lèi)人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程,建立組織保障體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財(cái)務(wù)部門(mén)的整合,也涉及其他部門(mén)和職能的重組和整合,是將原來(lái)相對(duì)孤立,分散在不同層級(jí)的組織和職能再造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中處理,實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告,統(tǒng)一口徑進(jìn)行業(yè)績(jī)管理和評(píng)價(jià),統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門(mén),因此,在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)要制定規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度,建立相關(guān)的組織保障部門(mén),保證相關(guān)組織和部門(mén)的實(shí)際工作符合政策和制度要求,同時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對(duì)制度流程持續(xù)的改進(jìn)和完善。從根本上說(shuō),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程就是財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過(guò)程,在建成運(yùn)行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化,使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效地運(yùn)行。

4.優(yōu)化信息化平臺(tái),進(jìn)一步提升信息化水平

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強(qiáng)大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前,大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財(cái)務(wù)管理的基本要求,也是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步的推進(jìn):一是更好的解決集團(tuán)公司與分子公司信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題,可以加大綜合管理門(mén)戶共享平臺(tái)建設(shè)。將財(cái)務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門(mén)口上,實(shí)現(xiàn)登錄一次就可以訪問(wèn)相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合,可采用當(dāng)前較為先進(jìn)的XBRL方式,基本實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將?F有的軟件進(jìn)一步的升級(jí)和改造,開(kāi)發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口,減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失,讓信息在不同部門(mén)交互使用時(shí)沒(méi)有障礙。

第2篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

目前,許多集團(tuán)化公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步延展,不斷在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu),以滿足開(kāi)拓市場(chǎng)的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略需求。而這一舉措讓傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式逐漸顯露其弊端。建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)明智之舉,越來(lái)越多的集團(tuán)化公司在獲取成果的同時(shí),推動(dòng)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的新一輪發(fā)展浪潮。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

隨著共享服務(wù)概念的深化,我們?cè)诩瘓F(tuán)企業(yè)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享化的更多可能,所以財(cái)務(wù)共享概念逐步走進(jìn)人們的視野。由于集團(tuán)化公司發(fā)展的局限性,分支機(jī)構(gòu)的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會(huì)計(jì)職能的兩極分化中,核算職能將會(huì)被管理職能進(jìn)一步取代的明顯趨勢(shì)。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化工作迫在眉睫,而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心恰好能夠有效解決上述問(wèn)題。[1]

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)

(一)經(jīng)濟(jì)效益

在集團(tuán)化公司的整體經(jīng)濟(jì)效益方面,只要合理建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,就能良好地控制工資成本,從而提高單位的經(jīng)濟(jì)效益。首先,如果集團(tuán)化公司能夠合理利用總部的區(qū)位優(yōu)勢(shì),引入高水平專(zhuān)業(yè)人才,就可以提高集團(tuán)化公司的軟實(shí)力,保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量,間接地為集團(tuán)化公司挖掘更多潛在價(jià)值。[2]其次,有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心隊(duì)伍,分支機(jī)構(gòu)就不需要額外聘請(qǐng)財(cái)務(wù)人員,這樣可以減少集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)人員冗余、財(cái)務(wù)工作混?y情況。最后,由于分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)水平不一樣,其薪資水平也呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。財(cái)務(wù)共享可以避免額外的工資成本壓力,特別是針對(duì)水平較高的國(guó)家或城市,其薪酬水平足以讓集團(tuán)化公司在一定程度上節(jié)約工資成本。

(二)在集團(tuán)整體層面

集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)可以通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理,來(lái)統(tǒng)籌分散的會(huì)計(jì)信息。集團(tuán)化公司的多元化模式,導(dǎo)致集團(tuán)的管理存在著許多局限。其一,集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)不能及時(shí)提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法統(tǒng)籌信息以進(jìn)行有效的戰(zhàn)略計(jì)劃部署。其二,對(duì)于各個(gè)分支機(jī)構(gòu),集團(tuán)無(wú)法進(jìn)行日常的監(jiān)督工作,可能導(dǎo)致日常管理工作無(wú)法對(duì)接和落實(shí)。而財(cái)務(wù)共享中心就可以及時(shí)收集日常的會(huì)計(jì)信息,反映日常經(jīng)營(yíng)成果,以保證集團(tuán)有效的監(jiān)督和決策有據(jù)可依,以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

(三)在財(cái)務(wù)管理層面

首先,在財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)的質(zhì)量上,賬務(wù)是通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)操作,減少了信息不對(duì)稱(chēng)的情況,賬務(wù)的整體質(zhì)量較之前有了明顯的改變。其次,在財(cái)務(wù)工作效率上,由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專(zhuān)人專(zhuān)崗的科學(xué)形式,避免了混亂無(wú)序的工作狀態(tài),在緩解了財(cái)務(wù)工作壓力的同時(shí)也提高了工作效率。最后,由于財(cái)務(wù)職能的加快轉(zhuǎn)變,越來(lái)越多的公司意識(shí)到財(cái)務(wù)共享工作形式有利于促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變,給財(cái)務(wù)人員提供了參與管理的可能。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

(一)增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享化理念

集團(tuán)公司的高層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享化進(jìn)程的引導(dǎo),深刻理解財(cái)務(wù)共享化對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展的重要作用,積極推動(dòng)財(cái)務(wù)共享化在企業(yè)的建立。在集團(tuán)工作者層面,一是要通過(guò)培訓(xùn)使全體員工樹(shù)立財(cái)務(wù)共享化理念,加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)共享化服務(wù)中心工作的支持。二是加快財(cái)務(wù)共享中心核心工作者的職能轉(zhuǎn)變,大大加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作對(duì)集團(tuán)公司的作用。

(二)提高企業(yè)管理水平

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步建立與財(cái)務(wù)共享化機(jī)制相適應(yīng)的管理制度,以統(tǒng)籌集團(tuán)管理的范圍,加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的控制力度。對(duì)資金、資產(chǎn)、物料進(jìn)行統(tǒng)一的管理和分配。[3]首先,制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程,以保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。其次,對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要綜合考量,以強(qiáng)調(diào)預(yù)算工作的規(guī)劃、控制及整合作用。最后,制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位權(quán)責(zé)制度,優(yōu)化工作流程,避免發(fā)生責(zé)任推諉。同時(shí)建立獨(dú)立的監(jiān)督部門(mén),以保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的安全性。

(三)提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平

首先,要完善其硬件和軟件設(shè)施,以保證能夠切實(shí)利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。同時(shí)定期維護(hù)和更新,提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。其次,加強(qiáng)財(cái)務(wù)電算化培訓(xùn)工作,提高賬務(wù)處理的精確度和完整度。最后,傳輸和存儲(chǔ)信息數(shù)據(jù)盡量運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)共享中心功能,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部夸區(qū)域流通,增強(qiáng)整體信息的完整性和傳播的即時(shí)性,消除集團(tuán)下分支機(jī)構(gòu)信息交流的壁壘,加快信息傳遞速度。

五、結(jié)語(yǔ)

第3篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

一、共享服務(wù)之路

目前,學(xué)術(shù)界對(duì)于共享服務(wù)的完整定義尚不統(tǒng)一,比較權(quán)威的是布萊恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》中給出的,他認(rèn)為“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣,設(shè)有專(zhuān)門(mén)的 管理機(jī)構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。 (見(jiàn)圖一)

共享服務(wù)的種類(lèi)包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段,它對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)管理模式造成了極大沖擊,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營(yíng)成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn),被譽(yù)為是解放高級(jí)管理人員大腦,解放業(yè)務(wù)部門(mén)展業(yè)束縛的最新管理模式,是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效的一種管理模式。(見(jiàn)表一)

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)企業(yè)的影響

(一)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。共享服務(wù)中心的建立提升了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力,而新興的財(cái)務(wù) 組織―業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)也隨之出現(xiàn)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)顧名思義體現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)單位的有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)財(cái) 務(wù)在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管理,績(jī)效考核由其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行,這在一定程度上加強(qiáng)了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持力度,但同時(shí)帶來(lái)的問(wèn)題是財(cái)務(wù)體系對(duì)此類(lèi)人員的失控,無(wú)法形成與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的良性互動(dòng)。還有一些企業(yè)將其辦公場(chǎng)所和業(yè)務(wù)單位放在一起,但人員仍歸屬于財(cái)務(wù)部門(mén)管理,績(jī)效管理和薪資發(fā)放也歸屬財(cái)務(wù)部門(mén)管理,但業(yè)務(wù)單位對(duì)其績(jī)效具有評(píng)價(jià)和建議的權(quán)力。基于這種模式的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達(dá)到業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)單位之間的平衡,既保證了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持,也強(qiáng)化了人員的管理。

(二)財(cái)務(wù)人員逐漸分化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將很多基本財(cái)務(wù)職能集中到 SSC 后,由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù) 被共享中心所替代,先前的人員編制得以釋放,財(cái)務(wù)人員開(kāi)始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái), 并向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員被分化成為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和SSC財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財(cái)務(wù)管理決策人員負(fù)責(zé)宏觀業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的接口工作是將其收集整理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的挖掘分析并做出決策;與 SSC 的接口工作是對(duì)其實(shí)施綜合管理和支撐服務(wù),如定義業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)決策等。為此,這類(lèi)財(cái)務(wù)人員不僅需要具體業(yè)務(wù)知識(shí),更要具備綜合管理知識(shí)。

三、共享服務(wù)的作用

(一)成本降低。主要來(lái)自以下幾個(gè)方面:一是將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后, 一個(gè)員工可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)的相同崗位的業(yè)務(wù),從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少了業(yè)務(wù)人員,或者是增加了業(yè)務(wù)量而人員不變。二是共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè),分配到每一作業(yè)的時(shí)間就會(huì)減少,這也間接地降低了成本。三是業(yè)務(wù)操作得到細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化甚至被簡(jiǎn)化,有些崗位低層次的人員就可以勝任節(jié)約 了人工成本。另外,共享服務(wù)中心可以同業(yè)務(wù)中心分離并選擇建立在成本較低的地區(qū),這些都在很大程度上降低了運(yùn)作成本。

(二)服務(wù)質(zhì)量與效率提高。集中規(guī)模使復(fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì),工作效率和質(zhì)量進(jìn)一步提高了,它把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)部門(mén)變成了“會(huì)計(jì)工廠”,把人事服務(wù)部門(mén)變 成了“人事管理工廠”。在規(guī)模服務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,可以引進(jìn)“六個(gè)西格碼”質(zhì)量管理理念, 開(kāi)通客戶服務(wù)熱線,在共享下把服務(wù)作為工作的重點(diǎn)。比如,Oracle 經(jīng)過(guò) 6 年時(shí)間在全球建立了三個(gè)區(qū)域化的共享服務(wù)中心,只需要幾天時(shí)間就可完成全球 65 家子公司的年末結(jié)賬和合并。

(三)促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。各業(yè)務(wù)單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復(fù)性強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)(后臺(tái)業(yè)務(wù))交由共享服務(wù)中心運(yùn)作后,自己可以專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù),努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在 1991 年建立了七個(gè)地區(qū)服務(wù)共享中心后短短的五年內(nèi),公司的后臺(tái)營(yíng)運(yùn)成本降低了 54%,而顧客滿意率則從 70%上升到 95%。

(四)加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心將原來(lái)分散在不同業(yè)務(wù)單位進(jìn)行的活動(dòng)、擁有的資源整合到一起,為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng) 一與綜合提供了平臺(tái),有助于提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量水平。

(五)增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。企業(yè)將財(cái)務(wù)、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務(wù)中心有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù),而不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部、人力資源部等職能支撐部門(mén),企業(yè)由此變得更加靈活,更具規(guī)模擴(kuò)大的能力。

四、共享服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)

第4篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;集團(tuán)企業(yè);管理

基金項(xiàng)目:蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院院級(jí)科研哲社類(lèi)課題(項(xiàng)目編號(hào):KY-ZS1409)

中圖分類(lèi)號(hào):F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

收錄日期:2016年5月11日

一、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,大型企業(yè)集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)、重組和新建,集團(tuán)化發(fā)展做大做強(qiáng)的趨勢(shì)愈發(fā)明顯,建立的分(子)公司也日益增多,也給企業(yè)的管理帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)比較突出的是總公司、各地分(子)公司都分別建立所屬的財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)核算制度,而這種分散式的財(cái)務(wù)核算及管理模式獨(dú)立性強(qiáng),從全集團(tuán)層面來(lái)看,財(cái)務(wù)管理效率低下,而且使得成本比較高,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)誤差大,制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。要解決以上的問(wèn)題,企業(yè)可以通過(guò)把總、分(子)公司財(cái)務(wù)組織集中到一個(gè)財(cái)務(wù)中心來(lái),進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化流程處理業(yè)務(wù)。這樣能加強(qiáng)集團(tuán)管理監(jiān)控,也能降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center,F(xiàn)SSC)管理模式為解決這一問(wèn)題應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ),以?xún)?yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的,以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式

北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院張慶龍教授認(rèn)為,從國(guó)際上的共享服務(wù)經(jīng)驗(yàn)分析來(lái)看,共享服務(wù)主要有四種最常見(jiàn)的模式:基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式及獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式?;灸J绞且越档统杀竞土鞒桃?guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo),通過(guò)合并和整合日常的事務(wù)處理工作、交易活動(dòng)和行政管理工作,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),規(guī)范流程?;灸J揭彩亲罨镜囊环N共享服務(wù)模式。市場(chǎng)模式的特點(diǎn)是分離企業(yè)職能內(nèi)部的基本運(yùn)作與決策權(quán),使管理職能與服務(wù)職能相互分離。高級(jí)市場(chǎng)模式是除了內(nèi)部控制加強(qiáng),兼顧自身成本效益原則的同時(shí),向外部客戶提供服務(wù),收取利益。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,它向企業(yè)內(nèi)部客戶提品和服務(wù),而且同時(shí)還服務(wù)于外部客戶,提升本公司收益。

三、晨朗集團(tuán)基本概況

晨朗集團(tuán)創(chuàng)立于2000年,有員工1,800名,是集運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、報(bào)關(guān)于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團(tuán)迅速發(fā)展,目前集團(tuán)下屬有20多家子(分)公司,海外兩家子(分)公司。2013年前,集團(tuán)所屬的子(分)公司采用分散式的財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)核算制度,財(cái)務(wù)管理效率低下,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)誤差大,子(分)公司和部門(mén)之間以各自利益中心為戰(zhàn),內(nèi)耗相當(dāng)嚴(yán)重,制約了集團(tuán)發(fā)展。

四、晨朗集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系要點(diǎn)

晨朗集團(tuán)經(jīng)過(guò)前期的必要性以及可行性分析,并向?qū)I(yè)的管理咨詢(xún)公司進(jìn)行咨詢(xún)論證,決定實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。晨朗集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的主要是解決內(nèi)部機(jī)構(gòu)日常管理與職責(zé)扯皮,優(yōu)化流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息透明度和控制力,降低運(yùn)營(yíng)成本。

(一)采用介于基本模式和市場(chǎng)模式之間的模式。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首先遇到模式的選擇問(wèn)題,即怎樣建立一個(gè)合理有效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這個(gè)怎樣選擇至關(guān)重要,是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略選擇,決定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方向。晨朗集團(tuán)根據(jù)自身實(shí)際狀況,實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式是介于基本模式和市場(chǎng)模式之間的模式。這種模式也是我國(guó)企業(yè)目前普遍采用的一種模式。

(二)調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)。晨朗集團(tuán)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目組,并相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部組織(含子分公司)架構(gòu)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)層成員,項(xiàng)目組核心成員采用內(nèi)部選拔和獵頭招聘,并考慮人員的經(jīng)驗(yàn)、溝通能力、企業(yè)文化認(rèn)同等關(guān)鍵因素。項(xiàng)目組需要配套的人事政策、新的績(jī)效考評(píng)體系、職務(wù)職位說(shuō)明書(shū)、崗位勝任能力要求。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)營(yíng),為第一責(zé)任人。集團(tuán)總部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)(分管集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和IT建設(shè))為第二責(zé)任人。

(三)建設(shè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持,建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。晨朗集團(tuán)經(jīng)過(guò)多方面的調(diào)研論證,決定采取金蝶集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享軟件,配套金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)共享實(shí)施與咨詢(xún)。信息化架構(gòu)部署采用云計(jì)算方式。財(cái)務(wù)共享云中心在集團(tuán)總部,會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部(含分子公司)可以訪問(wèn),其他業(yè)務(wù)云端任何地方都可以訪問(wèn)。信息化平臺(tái)建設(shè)模塊有集團(tuán)財(cái)務(wù)模塊(含總賬、報(bào)表、合并報(bào)表、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)等)、集團(tuán)預(yù)算與報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門(mén)戶系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化模塊與原有的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接和整合,打造系統(tǒng)信息化平臺(tái)的統(tǒng)一,消除信息孤島。

(四)總體規(guī)劃,分步實(shí)施??傮w規(guī)劃分步實(shí)施是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求有一個(gè)清晰的總體規(guī)劃,以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。晨朗集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)總體藍(lán)圖規(guī)劃。為確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心順利進(jìn)行,晨朗集團(tuán)通過(guò)試點(diǎn)建設(shè)循序漸進(jìn)有策略地推進(jìn)。晨朗集團(tuán)首先實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的集團(tuán)財(cái)務(wù)模塊,由原先的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和現(xiàn)有集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)并行3個(gè)月(3個(gè)會(huì)計(jì)期間)。然后,晨朗集團(tuán)開(kāi)始著手實(shí)施集團(tuán)預(yù)算與報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)。該系統(tǒng)在集團(tuán)總部和華東區(qū)分公司進(jìn)行試點(diǎn)建設(shè),實(shí)施和運(yùn)行3個(gè)月,再逐步向整個(gè)集團(tuán)子(分)公司進(jìn)行推廣。向子(分)公司推廣同時(shí),集團(tuán)總部開(kāi)始實(shí)施銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)向子(分)公司推廣期間,綜合管理門(mén)戶系統(tǒng)在集團(tuán)總部開(kāi)始測(cè)試。綜合管理門(mén)戶系統(tǒng)再向整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部和子(分)公司試運(yùn)行兩個(gè)月。最終全面實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心??傮w規(guī)劃分步實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí),晨朗集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)也相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。

(五)有效的運(yùn)營(yíng)管理方法。運(yùn)營(yíng)管理始終貫徹構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系整個(gè)過(guò)程。在運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)共享中心管理中,晨朗集團(tuán)采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系、人員績(jī)效管理、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理和知識(shí)管理等管理方法。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系有利于規(guī)范流程提升效率,比如集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系、基礎(chǔ)資料編碼、報(bào)表系統(tǒng)和其他可以標(biāo)準(zhǔn)化的流程。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)部門(mén)或其他業(yè)務(wù)部門(mén)的機(jī)構(gòu),雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本,也造成大量?jī)?yōu)秀的員工流失,甚至造成一些部門(mén)的人員恐慌。晨朗集團(tuán)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立一系列的人事績(jī)效考核機(jī)制,切實(shí)激勵(lì)員工,并防止人員流失帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是創(chuàng)新的管理模式,對(duì)原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊,勢(shì)必造成諸多改變和風(fēng)險(xiǎn),需要采取必要的措施加以規(guī)避。晨朗集團(tuán)有良好的內(nèi)部控制體系予以保障,并采取必要的一系列的控制活動(dòng)來(lái)降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險(xiǎn)還有未能被控制的潛在風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物,需要知識(shí)的不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識(shí)管理體系,使企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本,有助于企業(yè)做出正確的決策,適應(yīng)管理的需求,保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)行。晨朗集團(tuán)建立知識(shí)管理體系,每周至少開(kāi)展一次知識(shí)培訓(xùn),信息化平臺(tái)上有專(zhuān)門(mén)的知識(shí)庫(kù),鼓勵(lì)員工之間的知識(shí)交流,開(kāi)展相應(yīng)的職業(yè)技能考試和競(jìng)賽。

五、結(jié)論及展望

雖然經(jīng)歷30多年的發(fā)展,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍然是創(chuàng)新的管理模式,對(duì)于受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)思維影響的企業(yè)來(lái)講,意味著財(cái)務(wù)管理方式的巨大轉(zhuǎn)型,對(duì)原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。目前在我國(guó),很多公司由于忽視了某些關(guān)鍵問(wèn)題,實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后并未達(dá)到之前的期望,在運(yùn)作過(guò)程中卻出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題,有的甚至還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

晨朗集團(tuán)經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)施和運(yùn)營(yíng),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式發(fā)揮了獨(dú)特的作用和優(yōu)勢(shì),釋放了大部分財(cái)務(wù)人員,不僅節(jié)約了人力成本,也加強(qiáng)了財(cái)務(wù)監(jiān)管,提升了集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作效率。晨朗集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)特征,采用介于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本模式和市場(chǎng)模式之間的模式、調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)、建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺(tái)、總體規(guī)劃分步實(shí)施、有效的運(yùn)營(yíng)管理方法等措施搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理體系,有效地貫徹和落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略。晨朗集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的方式并非適合所有的企業(yè),但值得諸多集團(tuán)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實(shí)際情況,借鑒諸多成功案例,正確地運(yùn)用和優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種新型的財(cái)務(wù)管理模式。

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)模化趨勢(shì)和信息技術(shù)的廣泛普及,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能有效解決集團(tuán)企業(yè)管理上的挑戰(zhàn)帶來(lái)的問(wèn)題。根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況,加上成本因素,共享服務(wù)未來(lái)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)是共享服務(wù)模式和外包模式的并存。此外,政府相關(guān)部門(mén)也應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。未來(lái)將會(huì)有更多的集團(tuán)企業(yè),選擇構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,并由單純的成本中心轉(zhuǎn)化為真正的利潤(rùn)中心,以此來(lái)進(jìn)一步提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

主要參考文獻(xiàn):

[1]張慶龍,董皓.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢(xún)服務(wù)系列專(zhuān)題(二)――財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式探討及其選擇[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師,2012.2.

第5篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享中心 企業(yè) 財(cái)務(wù)管理

作為企業(yè)一種新型的管理模式,財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅能有效地降低運(yùn)營(yíng)成本,提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平,更為重要的是,它能為企業(yè)提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息,使企業(yè)能夠全面掌握自己的財(cái)務(wù)狀況,其重要意義不言而喻。本文以提高工作效率,降低管理成本作為文章內(nèi)容的切入點(diǎn),并對(duì)財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)的應(yīng)用意義進(jìn)行了詳細(xì)地闡述。

一、提高工作效率,降低管理成本

一般來(lái)說(shuō),企業(yè)采取的都是較為分散的管理和財(cái)務(wù)核算管理模式,這種管理方式有其獨(dú)有的優(yōu)勢(shì),有效地執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。然而,企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大,致使這種管理模式的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)了出來(lái)。雖然企業(yè)有專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)核算部門(mén),但是,其他部門(mén)、下屬單位確有其自己的財(cái)務(wù)職能系統(tǒng),這些部門(mén)、單位缺少有效的溝通,一直沿用自己的管理模式,導(dǎo)致即便有某個(gè)部門(mén)、單位財(cái)務(wù)工作量非常多的時(shí)候,而其它部門(mén)、單位的財(cái)務(wù)人員卻非常輕松,不同的工作模式,導(dǎo)致無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置。同時(shí),又由于各個(gè)部門(mén)、單位財(cái)務(wù)工作都是相對(duì)獨(dú)立的,專(zhuān)業(yè)化分工的管理模式無(wú)法實(shí)施,這就對(duì)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)有著較高的要求,他們必須對(duì)所有的技能都要熟練掌握,才能適應(yīng)崗位的實(shí)際需求。

而財(cái)務(wù)共享中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理方式在企業(yè)中得到了很好地應(yīng)用,不僅使各個(gè)部門(mén)、單位的財(cái)務(wù)管理工作都集中在一起并進(jìn)行統(tǒng)一處理,避免了傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)工作的弊端,其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:首先,企業(yè)在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作過(guò)程中,其工作流程呈現(xiàn)出集成化、現(xiàn)代化的態(tài)勢(shì),通過(guò)對(duì)以往工作流程的再造和升級(jí),提升了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量。其次,通過(guò)和專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)管理公司的競(jìng)爭(zhēng),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不斷提升自己的財(cái)務(wù)運(yùn)作水平,有效降低了企業(yè)的運(yùn)行成本。最后,對(duì)整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化,使各個(gè)部門(mén)、單位能夠?qū)⒐ぷ骶械胶诵臉I(yè)務(wù)上,提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、對(duì)財(cái)務(wù)管理工作流程進(jìn)行了優(yōu)化

企業(yè)在建立共享服務(wù)中心之后,就可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的規(guī)?;图谢?,將以前較為繁瑣和復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理工作變得更簡(jiǎn)單、便捷和細(xì)化,從而有效促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)將財(cái)務(wù)管理工作的統(tǒng)一操作,使其變成了會(huì)計(jì)工廠,這一形象的比喻,充分體現(xiàn)出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作方式和內(nèi)容。企業(yè)為了促使其工作效率的最大化,可以將質(zhì)量管理理念滲透到其中去,從而促進(jìn)其服務(wù)質(zhì)量的提升。

很多企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠有效地降低企業(yè)的運(yùn)行成本,但是,其意義絕不僅僅限于這個(gè)方面。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式,由于各個(gè)部門(mén)的工作流程不夠統(tǒng)一,存在很多舞弊現(xiàn)象,這種工作漏洞制約著企業(yè)的良性發(fā)展。而現(xiàn)在的共享服務(wù)模式的建立,有效降低了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),較少了不必要的損失。

三、使企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息的自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后,其各項(xiàng)制度以及各項(xiàng)工作的操作流程都得到了有效地規(guī)范和完善,因此,這就給企業(yè)的內(nèi)部控制和數(shù)據(jù)信息提出了更高的要求,只有這樣,才能促進(jìn)企業(yè)信息的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化,不僅有效減少了企業(yè)財(cái)務(wù)工作人員的數(shù)量,還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升。同時(shí),企業(yè)的財(cái)務(wù)控制和管理水平也得到了顯著地提升,有效降低了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn),為企業(yè)的高效發(fā)展夯實(shí)了牢固的基礎(chǔ)。此外,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立,提高了企業(yè)信息的標(biāo)準(zhǔn)化,而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是企業(yè)進(jìn)行重大決策過(guò)程中的可靠依據(jù)和有效支撐,它直接關(guān)系到企業(yè)的切身利益和發(fā)展進(jìn)程,甚至關(guān)系到企業(yè)能否正常運(yùn)行,由此可見(jiàn),信息的準(zhǔn)確性對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)建立一整套統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來(lái)將企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況客觀地反應(yīng)出來(lái),從而將其重要的導(dǎo)向作用充分顯現(xiàn)了出來(lái)。

四、強(qiáng)化了財(cái)務(wù)職能和總部監(jiān)控職能

很多企業(yè)都在朝著去智能化的方向發(fā)展,然而,這一方向在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作中卻并不適用,這主要是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)更注重的是管理以及控制模式,為了財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠發(fā)揮更好的作用,企業(yè)都會(huì)對(duì)以往財(cái)務(wù)職能部門(mén)中和共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)的部門(mén)進(jìn)行保留,從而使財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠更好地服務(wù)于企業(yè)。又由于,企業(yè)傳統(tǒng)較為分散的管理模式和財(cái)務(wù)核算工作,使基層財(cái)務(wù)部門(mén)有著較大的靈活性和自主性,致使公司財(cái)務(wù)管理無(wú)法有效掌握企業(yè)基層部門(mén)的實(shí)際財(cái)務(wù)情況。針對(duì)這樣的現(xiàn)狀,企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全很難得到有效的保障,這些不確定的因素甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái)無(wú)法估計(jì)的損失。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)的建立,就很好地解決了這個(gè)問(wèn)題,企業(yè)的各項(xiàng)支出都是公開(kāi)的、透明的,相關(guān)管理人員可以通過(guò)對(duì)各個(gè)部門(mén)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效地監(jiān)督,這就使企業(yè)的總部監(jiān)控職能得到了強(qiáng)化,從而使企業(yè)的管理更加集中,企業(yè)的獲益也會(huì)更加明顯。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述,要想有效強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制,僅僅依靠幾個(gè)人是不夠的,它需要企業(yè)全體人員的共同參與。因?yàn)?,?qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制,這還是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)積極建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,完善內(nèi)部控制機(jī)制,提高企業(yè)工作人員的誠(chéng)信度,使財(cái)務(wù)工作更具透明性和公平性,從而提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平,為企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)固的發(fā)展保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn):

[1]段培陽(yáng).財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].全融會(huì)計(jì),2009

第6篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

摘 要 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center,簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC)作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財(cái)務(wù)共享中心,然而在實(shí)踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計(jì)的那樣實(shí)現(xiàn)了節(jié)約,出現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高,流動(dòng)頻繁等問(wèn)題。本文就財(cái)務(wù)共享中心的目的出發(fā),討論了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),并結(jié)合壽險(xiǎn)公司的特點(diǎn)建立財(cái)務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險(xiǎn)公司 財(cái)務(wù) 共享中心

一、財(cái)務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center,簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC)作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(chē)(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè),20世紀(jì)80年代初,他就在歐洲設(shè)立了第一個(gè)FSSC,并將其屬下公司共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來(lái)操作,實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。時(shí)至今日,在海外大企業(yè)中設(shè)立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是,而在國(guó)內(nèi),這些年隨著跨國(guó)企業(yè)將這一模式帶入,國(guó)內(nèi)大型企業(yè)也逐步開(kāi)始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心,2006年更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心;2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心,為在10個(gè)亞太國(guó)家19個(gè)工作地點(diǎn)的1.4萬(wàn)名埃森哲員工提供支持服務(wù);2004年,惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心,為北亞地區(qū)的日本、韓國(guó)和中國(guó)員工提供共享服務(wù)支持;2005年中興通訊(ZTE)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式;2006年2月,中英人壽保險(xiǎn)公司在國(guó)內(nèi)建立了外資保險(xiǎn)業(yè)中第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;2007年,輝瑞制藥在大連成立其全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部,與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個(gè)提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會(huì)計(jì)處理流程的全球運(yùn)營(yíng)體系。

二、財(cái)務(wù)共享中心案例及問(wèn)題分析

(一)財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)

1.運(yùn)作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本,如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個(gè)新的地點(diǎn),通常成本的降低效果更顯著,原因是:通常選擇的新地點(diǎn),當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低;通過(guò)在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度,能顯著地提高員工的工作效率,并形成不斷進(jìn)取的文化。

2.財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。比如,對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,廢除冗余的步驟和流程“共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力,更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù);某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對(duì)集中,公司較易提供相關(guān)培訓(xùn),培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省,招聘資深專(zhuān)業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高,提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)(硬件和軟件)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。

3.企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司,“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí),公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù),而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開(kāi)始利用“共享服務(wù)中心”(一般為獨(dú)立的子公司)向其它公司提供有償服務(wù)。

(二)財(cái)務(wù)共享中心的劣勢(shì)

1.財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)帶來(lái)溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門(mén)之間溝通不直接,財(cái)務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信 息,而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要;而在基層的財(cái)務(wù)人員在成立財(cái)務(wù)共享中心后,會(huì)計(jì)角色被弱化,財(cái)務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失,導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財(cái)務(wù)人員操作性增加,不利于專(zhuān)業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,會(huì)計(jì)人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在,所有記賬憑證也不再打印,取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦,全部以圖片的格式存放,在ERP系統(tǒng)中的每個(gè)會(huì)計(jì)憑證對(duì)應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號(hào)并可隨時(shí)調(diào)用。由于對(duì)發(fā)票實(shí)物的審核仍需要有一定的專(zhuān)業(yè)性,很多公司仍然需要招募會(huì)計(jì)人員處理掃描業(yè)務(wù),因此,各子公司一些財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員,不利于基層財(cái)務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定和專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng),出現(xiàn)非財(cái)務(wù)人員不合適做,而財(cái)務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動(dòng)頻繁。由于基層財(cái)務(wù)大部分工作都高度集中在財(cái)務(wù)共享中心,基層工作高度操作性,而在財(cái)務(wù)中心大量的工作,不得不對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中高度的細(xì)分。使得財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)時(shí)間處理簡(jiǎn)單的某個(gè)細(xì)分作業(yè),長(zhǎng)時(shí)間后財(cái)務(wù)人員機(jī)械化,缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動(dòng)想象,導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評(píng)估。盡管通過(guò)財(cái)務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng),提高效率,減少財(cái)務(wù)人員,避免機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員冗余等各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。然而,隨著財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)往往會(huì)有大量的人力投入項(xiàng)目前期建設(shè)、職場(chǎng)成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場(chǎng)成本為例子,事實(shí)上在構(gòu)建造財(cái)務(wù)共享中心后,各分子公司不會(huì)因財(cái)務(wù)人員的減少而顯著地降低職場(chǎng)成本,而新職場(chǎng)成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外,由于上述專(zhuān)業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動(dòng)頻繁問(wèn)題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加,甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的問(wèn)題等隱性成本增加都難以估計(jì)。所以,總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

第7篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資本成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力,如何吸引優(yōu)秀人才、激發(fā)員工的才智,培育員工的忠誠(chéng)度,成為組織必須關(guān)注的重點(diǎn)。出于提升人力資源的價(jià)值的考慮,組織必須實(shí)施和加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理。同時(shí),組織架構(gòu)的創(chuàng)新孕育出不少新的組織形式,如企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中形成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,就是組織復(fù)雜變革的結(jié)果。財(cái)務(wù)共享中心在實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)人員的集中與管理、集團(tuán)層面財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化和降低成本提高服務(wù)水平等方面起積極作用,但同時(shí)又給組織的員工職業(yè)生涯管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。

二、文獻(xiàn)回顧

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)和職業(yè)生涯管理分別進(jìn)行了深入研究。Robert Gunn(1997)最早提出共享服務(wù)的概念;Bergeron在分析了大量財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例的基礎(chǔ)上,提煉出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念;Moller認(rèn)為: 共享服務(wù)必須有一個(gè)獨(dú)立組織實(shí)體即共享服務(wù)中心為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不只一個(gè)業(yè)務(wù)單位(分公司、子公司或業(yè)務(wù)部門(mén))提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持。在國(guó)內(nèi),張瑞君等(2010)提出了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的策略,回顧了國(guó)內(nèi)外共享服務(wù)理論研究與企業(yè)實(shí)踐,并應(yīng)用案例研究方法對(duì)中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行深入剖析,總結(jié)歸納出創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方法論及其目的。陳虎等(2008)發(fā)表系列文章分別介紹了財(cái)務(wù)共享的具體內(nèi)容,揭示財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目成功的秘訣、,還分析了財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理與評(píng)估的視角和特征。莊瑩(2011)對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展動(dòng)力、存在問(wèn)題及組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等問(wèn)題進(jìn)行了思考,并嘗試建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考評(píng)體系;林志剛(2010)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中人力資源發(fā)展及員工隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行了探索。在國(guó)外,美國(guó)學(xué)者羅賓斯對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行了界定;施恩教授又進(jìn)一步將職業(yè)生涯分為內(nèi)生涯和外生涯,并提出了“職業(yè)錨”理論;約翰·霍蘭德提出了職業(yè)性向理論,根據(jù)大多數(shù)人的個(gè)性特征,區(qū)分為六種職業(yè)類(lèi)型:現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、經(jīng)營(yíng)型和傳統(tǒng)型。在國(guó)內(nèi),對(duì)職業(yè)生涯管理的研究主要集中在教育研究領(lǐng)域,涉及較多是大學(xué)生職業(yè)生涯管理。近年來(lái),組織的人力資源管理,開(kāi)始關(guān)注員工的職業(yè)生涯管理這個(gè)有效工具,研究對(duì)象定位于企業(yè)及各類(lèi)職業(yè)人群的研究成果也開(kāi)始出現(xiàn)。周文霞等(2006)以問(wèn)卷作為測(cè)量工具,對(duì)多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查,研究組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關(guān)系,研究結(jié)果證明了組織職業(yè)生涯管理的必要性和有效性;劉莉莉以知識(shí)員工的需求特征為出發(fā)點(diǎn),運(yùn)用組織支持理論分析了組織職業(yè)生涯管理對(duì)知識(shí)員工的心理和行為可能產(chǎn)生的影響。費(fèi)黎艷(2011)分析了財(cái)會(huì)人員職業(yè)生涯現(xiàn)狀,指出了財(cái)會(huì)人員職業(yè)生涯管理的目標(biāo)與管理對(duì)象,并研究了規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的路徑。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是組織架構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)物,作為特殊的組織形式,其員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理有別于其他組織,但這類(lèi)研究成果目前缺乏,所以本文的研究具有一定的實(shí)踐意義。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工及職業(yè)生涯管理

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及其員工 共享服務(wù)中心是組織創(chuàng)新的產(chǎn)物,指將組織整個(gè)范圍內(nèi)的共同職能集中,統(tǒng)一形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)部門(mén),實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本地向組織的各個(gè)業(yè)務(wù)、職能部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的一種作業(yè)管理模式,其核心思想是實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)等資源的共享。其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有代表性,它是將組織范圍內(nèi)涉及會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理與控制的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)從組織中單列出來(lái),成立財(cái)務(wù)共享中心,為組織各個(gè)業(yè)務(wù)單位提供服務(wù),它是組織財(cái)務(wù)部門(mén)的組織創(chuàng)新。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中,充分激發(fā)各類(lèi)技術(shù)人才的工作熱忱和創(chuàng)造性是關(guān)鍵,員工是財(cái)務(wù)共享中心的核心要素。和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作相比,共享中心的員工存在工作強(qiáng)度大,工作機(jī)械、單一等特點(diǎn),容易產(chǎn)生工作倦怠、情緒化等狀況,進(jìn)而出現(xiàn)人員不穩(wěn)定、高流失,組織績(jī)效下降等后果。為了避免這種消極影響,充分實(shí)現(xiàn)共享中心的職能,中心的員工個(gè)人發(fā)展和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要緊密相結(jié)合,觀念再造、業(yè)務(wù)再造和人員再造相結(jié)合,特別是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工職業(yè)生涯管理尤為重要,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織特征決定了員工職業(yè)生涯管理的復(fù)雜性。

(1)財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)的單調(diào)性與員工專(zhuān)業(yè)技能的單一化。共享服務(wù)改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。在共享服務(wù)模式下,組織內(nèi)部一些易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得到集中處理、歸并,這樣能使部分財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算等簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái),投入到有關(guān)經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)分析管理中,歸并后的標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理就構(gòu)成傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要業(yè)務(wù),它為組織提供非常重要、決策基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù),會(huì)計(jì)信息質(zhì)量要求必須滿足可靠性、相關(guān)性、清晰性、可比性、實(shí)質(zhì)重于形式、重要性、謹(jǐn)慎性和及時(shí)性等。所以對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作責(zé)任心要求非常高,造成財(cái)務(wù)共享中心的員工身心長(zhǎng)期高度緊張,業(yè)務(wù)的重復(fù)、單一化使得員工知識(shí)結(jié)構(gòu)單一,缺陷明顯,長(zhǎng)期不能有效優(yōu)化,容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠,同時(shí)個(gè)人提升、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)也較少。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工工作性質(zhì)是由職業(yè)生涯基礎(chǔ)決定的,具有服從性、有秩序性、有效率性和實(shí)際性。

(2)共享中心員工呈現(xiàn)年齡跨度小、人數(shù)多、競(jìng)爭(zhēng)激烈等特征。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家,財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的人員年齡跨度相對(duì)較大。作為組織架構(gòu)創(chuàng)新的新生事物,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)孕育、發(fā)展的時(shí)間較短,所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主,且大多數(shù)從事財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)一般呈現(xiàn)規(guī)?;攸c(diǎn),不可避免對(duì)同樣崗位在某個(gè)時(shí)間段集中招聘大量員工。另一方面大多數(shù)員工都會(huì)有職業(yè)發(fā)展訴求,這種主觀訴求與共享中心在有限的時(shí)間區(qū)段內(nèi)職位提升機(jī)會(huì)有限的客觀現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生沖突,競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必激烈,即共享中心員工在現(xiàn)階段集體出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。這種職業(yè)瓶頸與會(huì)計(jì)人員結(jié)構(gòu)特征、共享中心的工作特點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境密切相關(guān)。

(3)組織雙軌制的結(jié)構(gòu)形式造成共享中心員工流動(dòng)的壁壘。組織為了降低人工成本,通常會(huì)采用雙軌制的員工管理模式,一般會(huì)將財(cái)務(wù)共享中心的員工作為體制外的員工對(duì)待,區(qū)別于組織內(nèi)其他的體制內(nèi)員工,這種制度設(shè)計(jì)限制了兩類(lèi)員工在組織內(nèi)的良性互動(dòng),從而帶來(lái)財(cái)務(wù)共享中心員工職業(yè)上升通道的困難。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工職業(yè)生涯管理 主要表現(xiàn)在:

(1)基于職業(yè)錨理論的多重職業(yè)生涯規(guī)劃。美國(guó)教授施恩的職業(yè)錨理論認(rèn)為,一個(gè)人的核心價(jià)值觀、能力和動(dòng)機(jī)密不可分,個(gè)人在進(jìn)行職業(yè)選擇時(shí)一般會(huì)堅(jiān)持其核心價(jià)值觀,員工進(jìn)行職業(yè)選擇、定位和調(diào)整的過(guò)程就是在尋找個(gè)人的職業(yè)錨。職業(yè)錨大概有五種類(lèi)型,即管理能力型、技術(shù)能力型、安全型、創(chuàng)作型和自主型。共享中心員工個(gè)性化的稟賦、需要及核心價(jià)值觀,決定了對(duì)于即使同樣崗位,不同員工的職業(yè)自我感也會(huì)不同,工作壓力及對(duì)工作情境的要求也不同。在這種情景下,以組織為中心的單一的職業(yè)生涯規(guī)劃,不會(huì)緩解或解決員工的職業(yè)瓶頸。如果采用行政級(jí)別作為衡量員工成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn),員工薪酬由其管理層級(jí)的高低決定,突出管理能力型職業(yè)錨類(lèi)型,而忽視其他類(lèi)型,那么就會(huì)出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象,員工就會(huì)趨向管理崗位,只有有限的員工能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想,大部分共享中心的員工或自感職業(yè)成長(zhǎng)太慢,或自感自己的另類(lèi)需求無(wú)法滿足,這種“玻璃天花板”效應(yīng)造成員工對(duì)組織承諾的降低。所以,財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)職業(yè)錨理論,以組織和員工個(gè)人協(xié)調(diào)為中心,提供多種職業(yè)發(fā)展路徑。不僅對(duì)某一崗位的職業(yè)發(fā)展設(shè)置多種發(fā)展道路,還要對(duì)不同職業(yè)錨人員設(shè)計(jì)不同職業(yè)發(fā)展道路,即多重職業(yè)生涯通道,在職業(yè)發(fā)展階梯的寬度、速度和長(zhǎng)度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專(zhuān)業(yè)技術(shù)生涯兩種,組織在此基礎(chǔ)上還可以開(kāi)發(fā)更多內(nèi)容的多階梯模式,對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)作更詳細(xì)的劃分,為專(zhuān)業(yè)人員提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

(2)完成傳統(tǒng)共享中心向領(lǐng)先共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相比,領(lǐng)先的共享服務(wù)中心更強(qiáng)調(diào)拓展共享中心業(yè)務(wù)類(lèi)型,把業(yè)務(wù)分為基本業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù),基本業(yè)務(wù)主要包括基本會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等,增值業(yè)務(wù)包括稅務(wù)管理、信用管理、合同管理和財(cái)務(wù)信息統(tǒng)計(jì)分析等。在提高業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系,挖掘服務(wù)的廣度和深度,因?yàn)楣蚕矸?wù)中心業(yè)務(wù)的多樣化、結(jié)構(gòu)的多層次化能提升員工的綜合財(cái)務(wù)能力,建立和完善共享中心員工科學(xué)的財(cái)務(wù)知識(shí)和技能結(jié)構(gòu),更有利于共享中心員工的職業(yè)生涯管理。同時(shí),員工的綜合財(cái)務(wù)知識(shí)能力的提升反過(guò)來(lái)也能促進(jìn)共享中心績(jī)效的提高,產(chǎn)生良性互動(dòng)效應(yīng)。四川電信財(cái)務(wù)共享中心是集團(tuán)首批財(cái)務(wù)共享建設(shè)試點(diǎn)單位,中心把各種核算崗位業(yè)務(wù)融合,把日?;境杀竞怂愫蜖I(yíng)銷(xiāo)成本、人工成本、工程資產(chǎn)、收入稅金等多種業(yè)務(wù)貫通,全方位提升中心員工綜合能力;在基本核算工作基礎(chǔ)上,鼓勵(lì)員工承擔(dān)支撐類(lèi)崗位“助理”角色,學(xué)習(xí)掌握諸如流程管理、報(bào)表管理、資金管理等更加廣闊的領(lǐng)域知識(shí),嘗試承擔(dān)項(xiàng)目助理角色,協(xié)助其他部門(mén)開(kāi)展重大項(xiàng)目攻關(guān),取得了非常好的效果。

(3)共享中心應(yīng)設(shè)置一定的基層管理崗位。科學(xué)的管理跨度有利于團(tuán)隊(duì)的管理,所以財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)組織和中心的需要設(shè)置一定數(shù)量的層次的基層管理崗位,不僅能為員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),豐富員工的專(zhuān)業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。而且還可以利于組織和中心基于會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)特性劃分財(cái)會(huì)員工的職業(yè)層次,通過(guò)這種層次的劃分和優(yōu)化,形成基于業(yè)務(wù)的發(fā)展通道,進(jìn)行更好的組織人力資源管理。如四川電信財(cái)務(wù)共享中心根據(jù)員工技能水平、綜合素質(zhì)測(cè),設(shè)置初入級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)級(jí)、專(zhuān)家級(jí)、資深級(jí)等四個(gè)崗位技能等級(jí),突出專(zhuān)業(yè)化與發(fā)展層級(jí)的結(jié)合。同時(shí)建立特別“助理”崗位,面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”,“助理”崗位有一半時(shí)間仍保持會(huì)計(jì)核算,另外時(shí)間協(xié)助所助理的其他崗位人員進(jìn)行相關(guān)支撐業(yè)務(wù)工作,如流程再造、資金管理等,其業(yè)績(jī)考核由其核算工作崗位和所擔(dān)任助理崗位工作評(píng)價(jià)兩部分構(gòu)成,試用期二個(gè)月,結(jié)束后根據(jù)其表現(xiàn)決定是否繼續(xù)擔(dān)任“助理”崗位。

(4)拓展員工在共享中心外部的發(fā)展機(jī)會(huì)。在不影響共享中心業(yè)務(wù)的前提下,財(cái)務(wù)共享中心要以人為本,以開(kāi)闊的胸懷,支持鼓勵(lì)員工在中心以外的組織內(nèi)部其他業(yè)務(wù)職能部門(mén)的合理、有序流動(dòng)。否則,如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動(dòng),將長(zhǎng)期積蓄中心內(nèi)部的負(fù)面情緒,激化沖突,降低組織績(jī)效。另外,要豐富共享心專(zhuān)業(yè)以外工作內(nèi)容,引導(dǎo)員工借助部門(mén)和組織提供的大舞臺(tái),充分施展自己的才華,中心還要主動(dòng)的進(jìn)行挖掘培養(yǎng),源源不斷向公司其他部門(mén)推薦優(yōu)秀人才,建立優(yōu)秀員工的選拔輸出機(jī)制,完善職業(yè)生涯管理水平。

(5)不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對(duì)于工作的持久熱情,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)考慮員工的輪崗周期、輪崗順序,建立整體隊(duì)伍的穩(wěn)定輪崗機(jī)制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性,每次的崗位輪換對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的員工都是一次新的生動(dòng)的業(yè)務(wù)體驗(yàn)。輪崗制度能夠持續(xù)激活員工的潛能,克服以前在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。財(cái)務(wù)共享中心的扁平化的組織結(jié)構(gòu),層級(jí)較少,更有利于輪崗制度的實(shí)施。

四、結(jié)論

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)生涯管理具有一定的特殊性,對(duì)于組織績(jī)效提高和組織發(fā)展影響重大,需要引起組織、共享中心各級(jí)管理人員的廣泛關(guān)注和積極參與。組織對(duì)此應(yīng)有基本思路和戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的職業(yè)發(fā)展通道、人員優(yōu)勝劣汰機(jī)制以及員工轉(zhuǎn)型等事項(xiàng)充分醞釀,周密設(shè)計(jì),科學(xué)實(shí)施。有效溝通、積極培訓(xùn)、建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系以及領(lǐng)導(dǎo)者的適當(dāng)承諾是實(shí)踐所證實(shí)的員工職業(yè)生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領(lǐng)導(dǎo)者要熱情與員工坦誠(chéng)溝通,充分聆聽(tīng)和考慮員工合理的利益訴求,這種有效的溝通能消除員工無(wú)邊際的揣測(cè)和盲目的不信任,從而以積極的心態(tài)去面對(duì)一個(gè)清晰的未來(lái)。有針對(duì)性的積極培訓(xùn)能夠提升員工的綜合財(cái)務(wù)能力,掌握面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的工具,拓展未來(lái)的職業(yè)之路。

參考文獻(xiàn):

[1]陳虎:《財(cái)務(wù)共享服務(wù)》,中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2009年版。

第8篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

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中圖分類(lèi)號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

隨著大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控能力的不斷加強(qiáng),如何發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)日益成為管理層考慮的問(wèn)題。在這個(gè)背景下,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)受到了關(guān)注,并開(kāi)始應(yīng)用于國(guó)企的實(shí)踐。

優(yōu)勢(shì):與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。具體表現(xiàn)為:第一,運(yùn)作成本降低。第二,財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。第三,支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。第四,向外界提供商業(yè)化服務(wù)。

缺點(diǎn):1、財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù),可能淪為輔助崗位。2、急速增加的差旅費(fèi)。3臃腫的總部機(jī)關(guān)造成機(jī)關(guān)作風(fēng)。4、人工成本不降反升。5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。6、巨大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)機(jī)會(huì)成本。7、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢(shì)群體,人員流動(dòng)率大幅度提高。

發(fā)展:隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長(zhǎng),在華的跨國(guó)企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加,中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化則成為了冰山一角,逐漸浮出水面,由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開(kāi)始悄然風(fēng)行……目前國(guó)際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。將財(cái)物共享服務(wù)中心的概念說(shuō)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,就不能不提全球財(cái)務(wù)文件管理服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者--富士施樂(lè)。富士施樂(lè)幫助包括諾基亞在內(nèi)的眾多國(guó)際知名企業(yè)建立了共享服務(wù)中心,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)文件管理的共享與集中,是迄今為止在全球建立并管理著最多的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。

通過(guò)資源整合,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將對(duì)資源進(jìn)行更有效的分配,避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題,在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的同時(shí),令企業(yè)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的拓展,因此近年的發(fā)展格外迅速。

給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)的變化:財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離,是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然趨勢(shì)。從職能上看,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作主要是賬務(wù)處理,對(duì)它的要求是真實(shí)客觀地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,并符合各項(xiàng)規(guī)章制度的要求;管理會(huì)計(jì)主要涉及企業(yè)理財(cái),即為資金的籌措和運(yùn)用提供決策依據(jù)。在共享服務(wù)中心模式下,與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會(huì)計(jì)核算工作被集中起來(lái)統(tǒng)一處理,使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離成為可能。

如何推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù):作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外。財(cái)務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實(shí)施的,要成功地實(shí)施共享服務(wù),如下因素非常關(guān)鍵:

(一)實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。

(二)共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體,需要有一個(gè)非常好的商業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部門(mén),也需要一個(gè)內(nèi)部結(jié)算體系。

管理是門(mén)藝術(shù)。任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái),變成適合自己的方法,才能發(fā)揮其最大效用。對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式,企業(yè)也應(yīng)取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

處理流程:“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式具體運(yùn)作通常為:公司選址建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”,通過(guò)“共享服務(wù)中心”向其眾多的子公司(跨國(guó)家、跨事業(yè)部)提供統(tǒng)一的服務(wù),并按一定的方式計(jì)費(fèi),收取服務(wù)費(fèi)用,各子公司因此不再設(shè)立和“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”相同功能的部門(mén)。最典型的服務(wù)是財(cái)務(wù)方面賬務(wù)處理的服務(wù),稱(chēng)為“共享會(huì)計(jì)服務(wù)”,是一種以事務(wù)性處理功能為主的服務(wù)。還有一類(lèi)“共享服務(wù)”以提供高價(jià)值的專(zhuān)業(yè)建議為服務(wù)內(nèi)容,如稅務(wù)、法律事務(wù)、資金管理等。從原理上來(lái)看,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。通常在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類(lèi)。下面以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)為例來(lái)介紹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作流程。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi),應(yīng)付賬款循環(huán)一般設(shè)有三種職位:出納,負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心所有本外幣付款;員工報(bào)銷(xiāo)專(zhuān)員,審核負(fù)責(zé)所有員工日常費(fèi)用;供應(yīng)商付款會(huì)計(jì)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款循環(huán)通??梢苑譃樯陥?bào)、審批及入賬和付款三大塊。

技術(shù)支撐需求:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢(shì),但這種模式并不適合于所有的企業(yè),其有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

第一,信息系統(tǒng)支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下,遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù),才能使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。

第二,管理模式變革。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式,不是財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)起的,而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上,進(jìn)行自身的管理變革,在變革中尋求突破。

第三,財(cái)務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面,必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后,要求財(cái)務(wù)部門(mén)高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求,而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無(wú)法完全滿足這些需求。

第9篇:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 流程管理 績(jī)效考核

一、引言

2013年底,財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》明確要求:“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中,逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。2014年底,《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》指出,鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專(zhuān)業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì),建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,加快會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變和管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展。由此可見(jiàn),我國(guó)的大型集團(tuán)公司和跨國(guó)公司采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已是大勢(shì)所趨。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)概述及在我國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)(簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC)是近年來(lái)出現(xiàn)并盛行起來(lái)的財(cái)務(wù)管理方式。它是將不同地點(diǎn)的實(shí)體的那些業(yè)務(wù)量大、容易標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性工作多、勞動(dòng)密集的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心來(lái)記賬和報(bào)告,其主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在四個(gè)方面,一是具有規(guī)模效益,使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低;二是為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及實(shí)現(xiàn)提供信息支持;三是優(yōu)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)流程,提升了財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)能力,增強(qiáng)了財(cái)務(wù)的地位和對(duì)外談判的籌碼,使得財(cái)務(wù)的透明度和可控性得到了增加;四是通過(guò)共享使得財(cái)務(wù)管理能力有了重大突破,財(cái)務(wù)人員從重復(fù)性和繁瑣的財(cái)務(wù)核算工作中釋放出來(lái),從事全面預(yù)算、資本運(yùn)作、成本控制、財(cái)務(wù)分析等高附加值的財(cái)務(wù)工作,從而促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體提升。

我國(guó)引進(jìn)和采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式相對(duì)較晚。二十世紀(jì)末,共享服務(wù)中心開(kāi)始進(jìn)入我國(guó),并被不斷地應(yīng)用起來(lái)。我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年,隨著經(jīng)濟(jì)全球化、監(jiān)管政策趨于國(guó)際化及信息化的飛速發(fā)展,我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始計(jì)劃或者實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研顯示,在受調(diào)研我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中,有超過(guò)70%的年銷(xiāo)售額在30億美元以上的企業(yè)集團(tuán)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù),以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)積極采用財(cái)務(wù)共享服務(wù),且實(shí)施效果較好。

由北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院的《2015中國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告》顯示,我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注和初步付諸于實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作,企業(yè)集團(tuán)期望通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)形成有效的內(nèi)部管理模式來(lái)加強(qiáng)成本的節(jié)約和利潤(rùn)的上升。然而由于企業(yè)人員隊(duì)伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績(jī)效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響,在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)仍存在著較多的問(wèn)題,使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮出來(lái)。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的關(guān)鍵問(wèn)題

(一)人員隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量很大,需要很多具備一定核算能力的財(cái)務(wù)人員。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),短期內(nèi)打造一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、人員素質(zhì)高的員工隊(duì)伍存在較大困難。此外,實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后,將會(huì)有更多的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作,并沒(méi)有時(shí)間和精力進(jìn)一步理順各方面的流程,工作內(nèi)容簡(jiǎn)單、重復(fù),不利于人才培養(yǎng)。同時(shí)財(cái)務(wù)人員層次參差不齊,也導(dǎo)致整體的效率較低。

(二)流程管理問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程再造,因此在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí),流程管理的作用是不容忽視的。通過(guò)流程管理能夠不斷地推進(jìn)、優(yōu)化以及開(kāi)展,進(jìn)而能夠確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用充分發(fā)揮,更好地保證了客戶的服務(wù)水平,從而能夠科學(xué)合理地對(duì)成本進(jìn)行控制。然而,我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有加大對(duì)流程管理的重視力度,甚至沒(méi)能在實(shí)際操作中應(yīng)用,從而不能促使服務(wù)水平的提高,最終導(dǎo)致方案不能順利執(zhí)行。

(三)績(jī)效考核體系問(wèn)題。我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí),并沒(méi)有結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)情,運(yùn)用科學(xué)先進(jìn)的績(jī)效考核方式,而是直接應(yīng)用不適合企業(yè)管理模式的績(jī)效考核方式,進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效的可靠性以及科學(xué)性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效考核方式,才能夠有效地考核財(cái)務(wù)工作的績(jī)效,促使企業(yè)適應(yīng)時(shí)展的潮流。此外,當(dāng)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)更新績(jī)效管理體系時(shí),就不能確定信息的準(zhǔn)確性,從而不能確保資源利用率是否達(dá)到最大化。

(四)信息系統(tǒng)整合問(wèn)題。盡管通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程的方式,使得集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善,各個(gè)系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享,不能完全滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的需求。此外,由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單元地處不同區(qū)域,彼此之間的信息傳輸要通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成,而信息系統(tǒng)整合能力不強(qiáng),造成了本地工作與遠(yuǎn)程溝通不協(xié)調(diào),嚴(yán)重降低了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

(五)財(cái)務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新問(wèn)題。目前,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、基本財(cái)務(wù)分析的層次上發(fā)揮作用,并沒(méi)有對(duì)其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步的拓展和創(chuàng)新,這使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用無(wú)法最大限度的發(fā)揮,從而無(wú)法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。