開店運營計劃精選(九篇)
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第1篇：開店運營計劃范文
看看下面三個女人：白領岳婷終于辭職，做起了自己夢想的鮮花店；年近不惑的趙曉婉是個精致的理想主義者，愛喝咖啡的她想象著陶醉在自己的咖啡館，邊生意邊生活；熱衷裝修的吳欣，她的家居飾品店更像是一場聲勢浩大的太太團團購……
打開三個女人開店的賬本，看看離自己的開店夢想有多遠。
案例1鮮花店 低投入多變化
一想到開自己夢想的鮮花店，岳婷就想立刻辭職?！拔也灰龀磐砦宓纳习嘧?，跟個工作機器似的?！苯K于在去年，岳婷的愿望實現(xiàn)了。
岳婷將店開在了高校附近?；ǖ曜畲蟮囊还P支出就是轉讓金和租金，經過反復談判，將5萬轉讓金談到了3萬，以每月8000元的租金簽訂3年租賃合同。接下來的裝修，岳婷要求25平米的花店陽光通透，從外面就能看到里面的花開滿屋。整個裝修及花架等陳設花了2.5萬。經過緊張的裝修和購置，春節(jié)后岳婷的花店終于開張了。
開張后的第一個節(jié)日是情人節(jié)，是花店的黃金銷售期。岳婷計劃加大進貨量，卻遭遇了開店以來的第一次挫折一花商不信任這家新開的花店的營銷實力，擅自抬高價格。為了應對情人節(jié)，她只能以高價進了大量紅玫瑰以及包裝輔材，玫瑰花保鮮則考驗了岳婷的庫存能力。情人節(jié)前夕，她雇傭了幾個在校大學生，免費發(fā)放當天無法保存的玫瑰。同時散發(fā)花店宣傳冊。經過情人節(jié)一役，岳婷毛收入近1萬，扣除當月花銷和廣告費用，營收基本持平。
之后幾個月，岳婷的花店一直維持在2000－3000元的虧損，但是年內還有七夕、教師節(jié)等銷售旺季，初期成本分攤后盈利有望。按她的計劃，一年后每月盈利在5000－8000元。接下來，岳婷面臨的挑戰(zhàn)是與花商的合作關系和如何降低鮮花保鮮成本。
點評
前期花店開張運營，岳婷投入了近8萬，由于前期岳婷沒有雇人，進貨都用私家車，成本也沒有計入。長遠看來，岳婷需要個幫手，估計每月工資在1500元左右，算上房租水電，日后花店每月的正常運營至少需要支出13000元。
從她的例子可以看出：
1、花店的投入較低，店面不需要很大，8-10萬就能開起來，是學習開店的入門之選。
2、短期內的虧損不可避免!但是只要按計劃行事，保證流動資金，降低成本投入，扭虧為盈不會太久。
3、花店受節(jié)日、季節(jié)影響很大，需要靈活機變的營銷策略，比如折扣、網絡花店、送花上門等等。
4、找到對的供應商，建立彼此信任的關系，是經營中的一部分。如果你對花藝一竅不通，又是單打獨斗，只憑著一腔熱情投入花店，風險系數會高出很多。
案例2咖啡館 投資百萬盈利慢
“一杯咖啡的價格?可不是咖啡豆再加奶精和糖那么簡單?！苯洜I咖啡館已經半年多的趙曉婉感慨頗多?！皬淖庀逻@家店面裝修開始，到現(xiàn)在已經砸進了超過100萬?！?/p>
趙曉婉是個精致的女人，做全職太太的她不滿足于每天悠閑的約朋友喝咖啡做美容，因為熱愛咖啡，執(zhí)迷不悟地開了這家咖啡店。先生當初勸她加盟連鎖經營，不用那么費心費力，但她覺得自己的店就一定要自己做主。從尋址、裝修到進貨，凡事親歷親為。
店選址在北京中關村大廈的底商，120平方米月租金為2.5萬元。裝修花了25萬，趙曉婉指著定價28元的拿鐵咖啡，對成本掐指算來：“通常煮一杯咖啡要用15～20公克咖啡豆，一磅咖啡通常可煮25～30杯咖啡，而一杯咖啡所需的奶精(或牛奶)與糖，成本約在1元之間，另外還包括紙杯、面紙、攪拌棒等材料。這樣推算下來，一杯咖啡的原物料成本大致在10－12元之間。”這么大利潤?她又強調：“可別忘了，還要把房租、水電、人力、器材折舊等成本加上去，再加上一定比例的利潤就是一杯咖啡的售價?！壁w曉婉聘請了兩位員工，自己則親自坐店收銀。一旦遇到店員有事請假，就得一身兼任數職。“盈利?我們目前還在鋪店期，如果一年內能持平，也很不錯了?！壁w曉婉清楚地知道，如果每天接待50位客人，每月營業(yè)額接近8萬，三年之后才能實現(xiàn)盈利。但是每個月都要牢記月初繳房租、月中發(fā)薪水；每周都要訂購咖啡豆、打付貨款；還要對付工商、稅務等問題。
“開咖啡店聽起來很雅致，其實運營起來才會發(fā)現(xiàn)盈利并不容易?；蛟S，我的店需要一些新鮮點子，或者特別之處?！?/p>
點評
咖啡店運營初期成本中需要裝修店面、配置家具、咖啡機、制冰機、原材料等等，日常運營中只需關注每月租金、水電、貨源補給、人工等等。趙曉婉對理想的執(zhí)著，使得她的咖啡店顯得有點奢侈，比如她將原有的供暖設計改為地暖，導致資本加大；她用的咖啡豆都屬于精品級，對于一般的咖啡館顯得過于昂貴。
從她的例子可以看出：
1、在北京這種大城市，投資一個有些品位的咖啡館，即使只撐半年，也要100萬資金，還必須保證有十幾萬元的流動資金。
2、前兩年的虧損是必然的，如果沒有足夠應付方方面面的心理和財力準備，還是不要輕易開一個獨力支撐的“品位咖啡店”。
3、如果經驗不足，做品牌連鎖咖啡店更合適，當然，如果你能付得起幾十萬到上百萬的加盟費。
4、咖啡店的選址很重要，在寫字樓密集的地段，生意一般都不會差，盈利是早晚的事。像趙曉婉這樣的咖啡店主，即使虧損也需要堅持。短期目標是收支平衡，至于收回前期投資，還需要不斷推陳出新，有足夠吸引客戶的營銷手段。
案例3藝術家居館 太太團做后援
吳欣這幾年熱衷裝修?！跋仁亲约撼抢锏募?、郊外別墅，接著替父母裝修，還為外地的公婆在京買房裝修?！睉蚍Q自己完全可以組織一支裝修隊的她，終于按捺不住蠢蠢欲動的創(chuàng)業(yè)激情，在女人街開了一家藝術家居裝飾品店。
這算是北京的一個高檔消費區(qū)域。附近云集大使館、高級寫字樓。“幾個女友一起攛掇我開店，她們認為我挑選家居飾品很有品位，還愿意參股創(chuàng)業(yè)呢?！眳切劳顿Y30萬元當上了老板，其中店鋪租金每月22000元，店面裝修5萬元，貨品3萬元?！皠傞_始的一年也沒賺到錢，幾乎都在積累人氣了，從第二年開始稍稍盈利，第三年才正式獲利。我的顧客以外國人居多，周圍居住的年輕人也喜歡來逛逛，順便買點東西?！庇捎趨切览瞎庾龅煤艽螅笥押芏?，吳欣為人熱情，經常組織太太團活動，這無形中幫助了她的生意，每次有新貨，太太們都會“奔走相告”。開店三年，吳欣現(xiàn)在已經不需要天天去店里，每月的收入7萬元左右，除去各項成本，每月凈賺兩萬元以上。
點評
吳欣的家居店迅速盈利在于她有太太團做固定客源。很多主婦都喜歡利用飾品對房間進行二次美化。而且她也有獨特的進貨眼光，這都幫助她迅速邁開了第一步。接下來，她需要控制進貨成本，因為樣式獨特的飾品進貨只有一兩件，物流成本明顯加大。從她的例子可以看出：
1、家居飾品行業(yè)多半賺的是女人錢，所以摸準女人的流行品位很重要。同樣，如果沒有讓人信服的品位和經驗，還是不要染指。
2、這不是一個需要投入很大的生意，幾十萬元就可以上手做起來，運營資本也不是很高，所以很適合主婦開店。
第2篇：開店運營計劃范文
11月23日在深圳，百勝餐飲集團中國事業(yè)部與中國石化宣布達成了一份全國合作框架協(xié)議，這讓百勝集團可以在中國石化擁有的全國范圍內的加油站、高速公路服務區(qū)及其他中國石化所擁有的物業(yè)開設肯德基餐廳、肯德基汽車穿梭餐廳以及必勝客、必勝宅急送和東方既白等品牌的餐廳。
在中國的加油站賣快餐，百勝集團不是第一家，2006年，它的老對手麥當勞就已經成為中國石化的戰(zhàn)略合作伙伴，在后者的地盤上開設“得來速”汽車餐廳。
與對手相比，百勝的特點之一在于它不是只有漢堡和薯條可以賣。百勝餐飲集團中國事業(yè)部總裁兼首席運營官朱宗毅說，“百勝將根據不同加油站的實際情況、商圈特性，因地制宜地選擇合作品牌，讓開發(fā)出來的餐廳更加符合中國石化加油站配套的需要?！?/p>
可以靈活安排的不是只有品牌，還有店面形態(tài)。一位百勝負責人曾在會當天對媒體表示，“比如面積在100平方米以下，我們可能建場地需求較小的必勝宅急送；面積大而且客流充足的，可以建肯德基或必勝客的堂食店；而在車流較多的地方建汽車穿梭店。”
要是看中國汽車市場的發(fā)展速度，它們是該打加油站的主意了。2009年，中國超過美國成為全球最大的汽車市場。美國知名咨詢公司AlixPartners今年報告稱，中國汽車市場未來5年仍將實現(xiàn)12%至15%的增長。
在美國，汽車餐廳已經成為人們日常生活的一部分―一旦汽車普及，生活方式也越來越具流動性，年輕一代尤其如此。
這是麥當勞于1975年開創(chuàng)的一種餐廳形式。如今，得來速汽車餐廳數量已占據麥當勞美國總門店數的一半，對麥當勞快餐業(yè)營業(yè)額收入的貢獻率則超過60%。得來速也是麥當勞攻占亞洲市場的主力，目前，麥當勞在東南亞地區(qū)、日本和中國臺灣開設了超過1000家得來速餐廳。
在中國，這個市場顯然正在向它們展開。如果考慮到中心城區(qū)物業(yè)成本的上漲和餐廳的日漸飽和，這個市場的前景就更加誘人了。
當然，中石化這樣的加油站運營商也想充分利用自己的物業(yè)―這些物業(yè)所處的地段和人流可能是很多零售商夢寐以求的―在自己的加油站里多賣點兒東西，把“加油站”變成“中國石化加油站綜合性、一站式、多功能服務平臺”。
目前中石化全系統(tǒng)有3萬多座加油站，在與麥當勞和百勝合作的快餐業(yè)務之外，中國石化還與霍尼韋爾、油猴、韓國SK等國際巨頭合作運營汽車美容和保養(yǎng)業(yè)務?，F(xiàn)在中國石化的加油站已經開展的非油品業(yè)務有快餐、便利店、汽車服務、廣告、彩票銷售、代收公共事業(yè)費、ATM等。中國石化一位負責人說，“今后中國石化將攜手更多世界知名企業(yè)。”
現(xiàn)在我們尚無法得知中國已經開出的汽車餐廳的經營數據，但是麥當勞中國對得來速餐廳消費者進行過一次調查，結果顯示，與麥當勞傳統(tǒng)餐廳相比，得來速餐廳能吸引更大商圈的顧客，超過60%的顧客來自餐廳以外3公里的地方；有70%的顧客駕車到餐廳。
這家公司目前已開出超過140家得來速汽車餐廳，并且將之作為未來在中國發(fā)展的業(yè)務重點之一，并預計2013年得來速將占到麥當勞新開餐廳中的一半比例，約500家。
百勝的計劃則相對謹慎一些。此前它和中石化已經在一些地區(qū)進行了試點，截至2011年10月，在上海、山東、廣東等地的中石化加油站，百勝已開出肯德基汽車穿梭餐廳、必勝宅急送共7家餐廳。按照計劃，它想爭取在未來5年內將這種餐廳的數量增加到50家。
而且，與一般意義上的汽車餐廳不同，百勝和中石化最近合作開出的一家餐廳并不位于城市郊外的加油站，而是在深圳核心商圈華強南路。并且，這家肯德基餐廳是一家24小時服務肯德基標準餐廳，不是汽車穿梭餐廳。
在回復《第一財經周刊》采訪時，百勝方面表示，“百勝品牌在加油站開店的模式才剛剛開始，多數會開在市區(qū)，”這意味著，未來五年，百勝要做的并不是加速在中石化加油站開店，而是逐步摸索和積累加油站開店的商圈標準，“這五年是打基礎階段，打好基礎后，開店會加速?！?/p>
截至目前，百勝已在中國除之外的700多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開出超過4000家餐廳，百勝方面認為這讓其供應鏈、物流配流能力可以滿足各類餐廳的需求。而一旦要加速，雙方的合作就有可能深入到地縣級城市甚至是富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
在此之前，它們也還要等待中國的有車一族們形成新的消費習慣―加油的同時，還愿意來個漢堡或者比薩。
百勝與麥當勞的中國汽車餐廳計劃
百勝
與中石化的合作更具靈活性和多樣性，肯德基餐廳、肯德基汽車穿梭餐廳以及必勝客、必勝宅急送和東方既白等品牌餐廳都可以開設。但開店計劃相對謹慎，目前已有7家，未來5年內開設50家，而且選址以市區(qū)為主，其現(xiàn)有的餐廳也多位于市區(qū)黃金地段。
第3篇：開店運營計劃范文
為什么該做的都做了，單店業(yè)績還是沒有明顯提升?
眾多鞋服企業(yè)的老板曾經發(fā)出這樣的感嘆!在競爭日益激烈的環(huán)境中，每一家企業(yè)都在絞盡腦汁謀劃業(yè)績提升之道，研發(fā)貨品、招商、訂貨、開店、宣傳、促銷、培訓……各種營銷手段悉數登場。然而事與愿違，終端店鋪的銷售、渠道庫存、商的回款情況均不理想。
很多企業(yè)老板想不通了：產品研發(fā)、客戶開發(fā)、店鋪拓展、形象提升、訂貨會、廣告投放、促銷、培訓，每個環(huán)節(jié)都認真去做了，為什么業(yè)績的提升仍然如此緩慢?
原因可能比較復雜：
產品可能在研發(fā)，但缺乏合理的產品線規(guī)劃：客戶在開發(fā)，但不合理，難以有效管控：店鋪在拓展，但數量不夠多、面積不夠大，難以形成規(guī)模效應；形象在提升，但缺乏統(tǒng)一標準和體驗性策略；訂貨會在召開，但缺乏高效的組貨；廣告在投放，但力度不夠、創(chuàng)意雷同、投放零散，無法擲地有聲；促銷在開展，但方式單一，除了打折還是打折，陷入“不促不銷”的泥淖；培訓在進行，但也許只是空洞的理論宣導，無法轉化為實際銷量的提升……
問題究竟出自哪?眾所周知，在鞋服企業(yè)的運營過程中，關鍵是企業(yè)對終端店鋪運營的精心打造。如果企業(yè)的各種努力最終不能在終端店鋪這個運營平臺上落地，業(yè)績提升就無從談起，投入產出一定低下。
也許不少老板感到冤屈：“我們也對終端形象進行了提升啊?！边@里要澄清一點：終端形象提升并非終端店鋪運營的全部!有的老板說：“我們對終端人員進行了培訓啊?！蓖瑯右吻宓氖?，終端運營培訓『和終端實際運營也完全是兩回事。
很多企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，其中一個很重要的原因是，他們就沒有抓住業(yè)績提升的關鍵。那么，關鍵是什么，是終端店鋪。無論企業(yè)執(zhí)行何種運營戰(zhàn)略，如果沒有抓住這與消費者接觸的最終環(huán)節(jié)，那么很可能一切努力都會成為泡影。
過去的經驗：已無法復制
近年，中國本土的鞋服企業(yè)確實取得了令人矚目的成就，尤其是運動品牌、男裝、休閑服以及鞋業(yè)領域，涌現(xiàn)出不少知名品牌，產業(yè)集群也已經形成。
不過，我們發(fā)現(xiàn)了一個驚人的結論，盡管那些知名品牌給我們樹立了一個個成功樣板，但這些成功的經驗對后來者的指導意義卻很有限。
概括一下，國內鞋服行業(yè)知名品牌的成功經驗主要有3點：
1 靠開店取勝：在當初眾多企業(yè)和品牌還沉浸在通過商進行檔口批發(fā)或者進入商場銷售的時候，一些理念超前、富于膽識的企業(yè)開始了在全國市場的“圈地運動”，大力開設專賣店，并且形成了“多開店、開大店、開好店”的拓展模式，從而迅速構建起了渠道優(yōu)勢和品牌影響力。
2 靠傳播取勝在實施“圈地運動”的同時，憑借“明星代言+央視廣告”的模式，不少鞋服企業(yè)在全國掀起了一場轟轟烈烈的造牌運動，同時加快了專賣店的開設速度。
3 靠產品取勝：上述企業(yè)依靠開店和傳播迅速搶占了市場高地之后，隨即通過外聘國內外知名設計師、設計機構，不斷在產品研發(fā)上進行創(chuàng)新，以匹配不斷增長的專賣店和大量投放的廣告，力求使產品品質符合品牌塑造后的概念和形象。
今天，如果有鞋服企業(yè)試圖憑借上述經驗取得成功的話，無異于癡人說夢!就“多開店”而言，今天的開店成本與當年不可同日而語；就傳播而言，不僅成本上漲，媒體也呈現(xiàn)多元化和碎片化，傳統(tǒng)的投放模式性價比大大下降產品方面，沒有銷量和品牌的支撐，研發(fā)能力從何談起。
在當前的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨的態(tài)勢是：開店難、保店難，產品同質化嚴重，大量庫存難以消化，而消費者對明星代言已經“審美疲勞”，試問，如果企業(yè)還不將有限資源放到終端店鋪的運營上，其結果可能是：開店越多、關門的也越多，訂貨越多、庫存也越多。
總之，過去成功的經驗，在當下以及未來不再適用，只有跳出以往的思維模式，才有可能創(chuàng)出自己的一片藍海!
店鋪：創(chuàng)造消費體驗的平臺
一些鞋服企業(yè)一廂情愿地認為：只要有“好產品+好的傳播”就可以占據優(yōu)勢。
這是一個很大的誤區(qū)!試想，鞋服企業(yè)為什么開設專賣店?如果企業(yè)可以僅靠著貨品和宣傳取勝，那么直接通過百貨商店銷售不就行了嗎，或者直接展開電子商務或直復式營銷?終端店鋪的意義到底是什么呢?
專賣店的意義就在于，它能帶給顧客良好的消費體驗，這包括對貨品的體驗、形象的體驗、空間的體驗、陳列的體驗、服務的體驗、價格的體驗等，而這些體驗的總和就構成了一個店鋪、一個品牌的綜合競爭力。
當下，國內鞋服行業(yè)產品同質化較為嚴重。甚至在一條商業(yè)街上，同類產品的專賣店都會有好幾家，而消費者到一家店鋪去購買產品，不僅僅是看中了其產品，更重要的是：這家店的裝修、貨品陳列、營業(yè)員服務給了他良好的購物體驗。這些因素使消費者逐步積累起對這個品牌的整體認同。于是，通過終端店鋪的綜合體驗，消費者從產生實際的消費直至產生忠誠，體現(xiàn)了體驗的巨大力量。
正因如此，我們才說：一個不能產生良好消費體驗的專賣店注定是失敗的。鞋服企業(yè)必須深刻地認識到：經營店鋪實際上就是經營品牌。我們無法想象，一個缺乏良好體驗的專賣店能夠在消費者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企業(yè)必須將終端店鋪經營從生意提升到品牌經營的高度，所謂品牌，其實質就是消費體驗。因此，經營品牌與經營終端店鋪在內涵上是一脈相承的。
最近，李寧完成了戰(zhàn)略性的換標運動，談及這場變革背后的本意，公司CEO張志勇表示：“市場增長的驅動力已經發(fā)生變化。過去，品牌驅動力在分銷，中國市場非常大，提升銷量，就要多開店。現(xiàn)在店開得差不多了，市場競爭的焦點轉向產品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新層面?！?/p>
張志勇還表示：“產品、品牌創(chuàng)新的前提是品牌定位，品牌定位對于消費者來說，體現(xiàn)為品牌的調性、產品的特質、品牌口號以及LOGO?！睋Q標之后，這種產品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新所營造的全新品牌體驗，最終將通過李寧遍布全國的6854家終端店鋪來得以體現(xiàn)。
為了確保換標戰(zhàn)略的成功，重塑“90后”李寧的全新形象。目前，其“第六代店”已經開始測試，吊環(huán)式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設計元素閃亮登場。李寧以全新的定位為牽引，統(tǒng)一了品牌定位、品牌形象、品牌內涵、終端形象，在品牌之路上賣出了新的一步。
這正是中國本土品牌邁向零售帝國的創(chuàng)新之舉!
直營分公司：如何扭轉困局
當前，部分領先的運動和男裝品牌開始轉變區(qū)域市場的拓展模式，用
直營分公司的模式取代原有的商模式，以期改變區(qū)域市場拓展不夠深入、網點布局不夠全面、店鋪運營效率不高的局面。一些企業(yè)認為，只要采用直營分公司的機制，就可以迅速改變區(qū)域市場拓展的不利局面，事實果真如此嗎?
直營分公司確實有助于提升開店的速度和數量，這是因為，面對不斷上漲的租金，不少商不愿過多地去拿店，這就與企業(yè)擴張的目標相悖。于是，部分資金雄厚或者借上市成功融資的企業(yè)就干脆將商的區(qū)域收歸己有，采用直營分公司的模式，以加快開店的速度。采用直營分公司模式之后，企業(yè)完全可以將原先給商的折扣拿來開店和經營店鋪，甚至可以用虧損來換取對市場的占有，反正以前對商也要提供大量的信用支持，現(xiàn)在不過將其轉化為自身對市場的投入。
但是，我們要思考的是，直營分公司能否改善店鋪運營?我們的觀點是，未必!理由是：如果企業(yè)沒有建立起一套成熟的店鋪運營模式，那么，這種體制也將無法充分發(fā)揮作用。對企業(yè)而言，是否采用直營分公司并不重要，有沒有一套成熟的店鋪運營模式才是核心所在，如果企業(yè)能夠締造出有效的店鋪運營模式，就算不采用直營分公司的模式，沿用傳統(tǒng)的商模式照樣可以成功；反之，即便采用直營分公司的機制，也將會因為店鋪運營效益不高而產生巨大的經營壓力。
對于營銷模式不成熟的企業(yè)而言，直營分公司機制對企業(yè)的挑戰(zhàn)更大，這是因為直營分公司的管控難度較大大，總部必須要從組織和管理上配備足夠的人力來對其進行管控，這在一定程度上增加了運營成本。另外，一個采用直營公司模式不得不面對的問題是，如何防止內部員工產生離心力，甚至牟取灰色收入?此外，店鋪運營非常強調細節(jié)，需要進行規(guī)范化的管理。在商機制下，店鋪通常由其自身來管控，而在直營分公司機制下企業(yè)就必須將這份管理職能承擔起來，但實際上這部分的管理難度頗高，往往會給企業(yè)帶來不少麻煩，因此需要企業(yè)高度重視。
培訓能提升單店贏利能力嗎
不少鞋服企業(yè)，為了提升單店業(yè)績，斥資對終端營業(yè)人員進行培訓，旨在提高他們的經營技能。但是，培訓真的可以提升終端單店業(yè)績嗎?
事實上，培訓之后，很多店鋪的贏利能力并沒有獲得明顯的提升。
為什么培訓沒用?首先，目前流行的培訓方式一般是聘請內部或外請的培訓師，以訂貨會集中培訓或各區(qū)域巡回培訓的方式來開展的，一般每次培訓的時間為1～2天；這樣的培訓，大部分企業(yè)的培訓次數為2～3次，少數有實力的企業(yè)可能為7～8次。在如此短的時間內，究竟有多少人員可以真正學到經營之道呢?其次，培訓的內容缺乏針對性。目前流行的很多課程的理念雖好，但實用性不夠。再次，有多少企業(yè)對培訓效果進行評估或要求店鋪落地執(zhí)行?因此，企業(yè)在培訓上花的錢基本就是冤枉的!
真正能夠發(fā)揮作用的培訓，是針對企業(yè)存在的問題，可以落地執(zhí)行和評估效果的培訓。
提升單店贏利：靠“人”還是靠“模式”
有人會說，其實提升終端單店業(yè)績并不復雜，關鍵是要靠“人”――即引進或培養(yǎng)高素質的員工。
以人為本當然是正確的。但是，提升單店贏利應該靠什么樣的人?是高素質的，還是一般素質的?如何提升員工的素質?這些都是企業(yè)不得不考慮的實際問題。
我們認為，終端單店業(yè)績提升確實要靠人，但靠的不是素質很高的人，而是素質一般的人!因為社會的人才結構是金字塔型的，高素質的人才畢竟是少數。管理的真諦是讓平凡的人做出不平凡的事情。如果一個企業(yè)的目標要靠高素質的人才能實現(xiàn)，只能說明企業(yè)的運營制度和體系并不成熟。
因此，提升單店贏利能力當然要靠員工，但更需要一套系統(tǒng)而完善的終端店鋪運營模式，而這種模式，應當普通素質的營業(yè)員通過簡單的培訓就可以掌握。如此一來，我們就可以在最短的時間內提升終端單店業(yè)績。先有模式和流程，后有執(zhí)行上述模式和流程的員工。這才是企業(yè)應該著重構建的核心所在。
“生動化”：單店經營的核心
縱觀ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國際時尚品牌，這些企業(yè)無一例外地都有一套獨特的商業(yè)模式和運營手段。
反觀國內鞋服行業(yè)：絕大部分品牌的運營模式嚴重同質化。更為致命的是，許多專賣店的售賣方式都是“教科書”式的、有的甚至嚴重脫離實際。在終端店面我們可以看到這樣的情景：營業(yè)員傻乎平地站立著，臉上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地擠出“歡迎光臨”、“謝謝光臨”等說辭。這樣的方式很難令消費者感受到發(fā)自內心的尊重，遑論良好的購物體驗了。
長此以往，單店盈利能力無法提升，業(yè)績增長便無從談起。企業(yè)的店鋪上不僅要在形象上要獨特和生動，更重要的是，一切都要從消費者的體驗出發(fā)，以此來形成能凸現(xiàn)品牌風格的獨特售賣模式，以一種生動而富有感染力的方式來與消費進行互動。
20世紀90年代，香港的GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休閑品牌開始進入內地市場，采取的就是完全不同于原有柜臺式被動銷售的“拍手”主動銷售模式，同時在店鋪門口輔以花車堆放貨品，為消費者營造出貨品豐富、廉價的感覺，從而大大激發(fā)了消費者的購買熱潮。
我們認為：本土鞋服品牌的專賣店必須構建起一套生動化的售賣模式，拋棄當前這種教條式的僵化銷售。幾乎所有的業(yè)內人士都知道終端店鋪銷售的關鍵在于提升進店率、成交率、客單價這幾個重要指標但我們卻總是很難看到在這幾個方面都做得很好的店鋪。問題在于，店主往往片面關注空洞的指標，而恰恰忽視了店鋪運營的本質，也即：你的品牌內涵到底是什么?你的店鋪定位到底是什么?你究竟想帶給消費者什么體驗?試問，有多少老板對此了然于胸呢?
所以，本土鞋服品牌要想實現(xiàn)終端店鋪的生動化售賣，首先要明確店鋪的定位，然后再提煉出與定位相匹配的生動化售賣模式。
“標準化”：實現(xiàn)規(guī)模經濟的關鍵
在確定終端店鋪的定位以及生動化的售賣模式后，實施的關鍵在于如何將這種生動化售賣模式轉化為一套可大規(guī)模復制推廣的標準化運作體系，這樣才能實現(xiàn)專賣店的快速擴張。就像我們在全國任何一家麥當勞或肯德基門店，都可以體驗到相同的服務，這種標準化的“表當勞模式”正是確保其大規(guī)模擴張的秘訣。
結合現(xiàn)狀，本土鞋服企業(yè)可以先抓關鍵因素，然后再逐步細化，而不宜剛開始就事無巨細、面面俱到。鞋服企業(yè)可以圍繞著進店率、成交率和回頭率這3個環(huán)節(jié)的生動化售賣實現(xiàn)，比如實現(xiàn)展示吸引顧客進店方式標準化，體驗式搭配銷售的標準化，對忠誠顧客進行交叉銷售的標準化等。抓住了這幾個關鍵點，企業(yè)的標準化基本不會出現(xiàn)大問題。同時，此舉也避免了資源的過度分散，降低店鋪營業(yè)人員的工作難度。
為了實現(xiàn)以上目標，企業(yè)進行有針對性的培訓就非常有必要。此時的培訓不同于傳統(tǒng)教條式的培訓，而是以落實、執(zhí)行標準化店鋪售賣模式為核心的培訓。其目的很明確，使店鋪經營人員理解和掌握標準化的程序和動作，然后不折不扣地執(zhí)行，從而讓消費者在每一個終端店鋪都可以體驗到相同的標準化服務，獲得良好的購物體驗。
以UNIQLO為例，其終端店鋪無論大小、在店面設計、貨架、貨品配置、陳列方式乃至操作模式上都整齊劃一。公司總部按照總體計劃給各個終端店鋪配貨，自動化、信息化水平相當高，店鋪的運營成本被降至最低，這正是國際時尚大牌的成功之道。
那么，怎樣才能確保生動化售賣模式和標準化運作體系得以高效執(zhí)行呢?這就要靠后臺保障體系了。這又包括組織體系和信息化體系。
一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
僅有組織體系是不夠的，要讓整個組織得以高效運行，鞋服企業(yè)還必須將組織運作模式從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，簡化工作環(huán)節(jié)，提高各部門的執(zhí)行力。
另外，鞋服企業(yè)還必須解決整個營銷團隊的分配機制。它應當由基本薪酬體系和績效考核體系構成，前者主要反映企業(yè)不同崗位對整個組織的貢獻價值，后者則反映每個人為企業(yè)戰(zhàn)略目標達成做出貢獻后獲得的回報?，F(xiàn)在，國內不少鞋服企業(yè)缺乏規(guī)范化的運作體系，管理者往往憑主觀印象進行臆斷，這樣就很容易在團隊中造成不公平、不公開、不公正的局面，從而嚴重制約團隊的積極性。
第4篇：開店運營計劃范文
5年前，萬達集團以“萬千百貨”作為品牌，雄心勃勃地進軍到百貨業(yè)，5年后的今天，萬達集團決定重整百貨業(yè)。
7月25日，萬達旗下運營的萬千百貨更名為萬達百貨。與此同時，萬達百貨還提出了龐大的開店計劃。根據規(guī)劃，截至今年年底，萬達百貨將開業(yè)57家店。盡管這一數字將有望讓萬達百貨躋身內資百貨門店數量第一位，但在業(yè)界看來，這家年輕企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)依舊重重。
布 局
對于更名的原因，萬達百貨總經理丁遙這樣解釋：“更名對集團統(tǒng)一品牌管理、百貨借力萬達品牌優(yōu)勢、顧客減少認知難度均有積極作用。這次更名是萬達集團的戰(zhàn)略決策，萬達品牌擁有很高的知名度，能在一定程度上整合萬達資源?！?/p>
按照萬達百貨的計劃，其要在三年內成為中國第一百貨連鎖品牌。根據萬達公布的開店計劃：到今年年底，萬達百貨開業(yè)店數量要達到57家；2013年開店數78家；2014年至2015年的數字分別為98家和110家。 這意味著從現(xiàn)在起，萬達百貨每年將新增20家門店。
百貨業(yè)是萬達集團下屬四大支柱產業(yè)之一。自2007年5月萬千百貨成立之初，其就跟隨萬達廣場進行全國布局。萬達集團的商業(yè)地產發(fā)展以快著稱，萬達百貨跟隨其后亦快速“攻城略地”。在過去5年間萬達百貨實現(xiàn)高效開店42家。
更名后的萬達百貨將分為四種定位，分別是高端奢華、精致生活、時尚流行和社區(qū)生活。通過這一調整，丁遙希望把時尚流行店的比重從目前的9成降至7成以上。
丁遙透露，早在百貨業(yè)務成立之初，萬達集團就對公司未來的毛利水平、開店數量、投資額等做過一個復雜的預算模型，并由此確定出百貨業(yè)“十年預算方案”。在這一方案中，集團確定了對于百貨業(yè)總計10億元的總投資額。這些資金截止目前已經全部投資完畢。
丁遙稱，隨著萬達百貨門店的增加，營業(yè)額的提升，從今年開始，其所有的開店資金全部來源于自身的經營。目前，萬達百貨一個門店的整體投入約7000～8000萬元。
困 境
2007年5月，萬千百貨正式成立，和商業(yè)地產、文化、旅游并駕齊驅，組成了萬達集團的四大支柱產業(yè)。
但與萬達商業(yè)地產的輝煌相比，作為配套的百貨業(yè)卻一直不溫不火。
2011年萬達百貨營收為69億元，與競爭對手的百盛相比，門店只比百盛少12家，但是在銷售業(yè)績上卻整整少了95個億。
丁遙坦言，萬達百貨目前單店的年均銷售額在3億元左右（行業(yè)平均數字是5億元），目前萬達百貨的毛利率亦略低于行業(yè)平均17%的水平，他對于這兩個現(xiàn)象的解釋是“萬達百貨的平均門店店齡偏小”以及“為了獲得價格優(yōu)勢，萬達不得已放低了產品價格”。
另外一個不得不面對的問題是，盡管已經覆蓋至全國主要城市，但萬達百貨在諸如北京、上海這樣的一線城市布局并不理想。比如在北京市場只有石景山萬達一家門店。
截止目前，萬達百貨尚未實現(xiàn)盈利。
中華百貨總經理竇懷山表示，“其實從發(fā)展策略來看，萬達對百貨花的心思其實不夠。雖然萬千百貨依托購物中心發(fā)展，但萬達廣場多處于準核心商圈或次商圈，而在這樣的商圈中，并不是所有的萬千百貨都能占據核心位置，這就意味著百貨的培育時間比超市業(yè)態(tài)更長。對此，無論品牌組合還是促銷都要花心思研究如何拉動客流。”
根據中國連鎖經營協(xié)會公布的2011年“連鎖百強”數據顯示，以萬達百貨2011年實現(xiàn)69.3億元的銷售數據計算，該數據排在了廣百股份有限公司之后，位列第21位。
對于這種仍然存在巨大營業(yè)數據上的差異，丁遙表示，從目前的數據來看，國內領先的百貨企業(yè)的純百貨業(yè)務營收數據在200億元，而按照萬達百貨的發(fā)展速度來看，預計在2013年，萬達百貨就將實現(xiàn)約200億元的銷售目標。
此外，萬達百貨的快速擴張的資金來源也受到質疑。對此，丁遙稱，2007年成立之時，萬達集團只給予了萬達百貨10億元的資金支持（不包括物業(yè)支持）?，F(xiàn)在，萬達百貨的發(fā)展完全是依靠自有資金。
目前，萬達集團共擁有約60個萬達綜合體項目，而按照萬達百貨從2013年開始每年20家百貨店的開業(yè)速度，萬達綜合體將不能滿足萬達百貨的發(fā)展需求。
對此，趙潤濤表示，萬達百貨目前主要的發(fā)展都是依托萬達綜合體去發(fā)展的，但是在未來萬達百貨的發(fā)展體量到了一定規(guī)模之后，萬達百貨選擇物業(yè)時將不限于只使用萬達集團自有的物業(yè)項目。
丁遙亦承認萬達百貨相比傳統(tǒng)百貨存在一些劣勢，“比如我們店很年輕，不是消費者熟悉的品牌；而選址都不是在市中心，交通并不非常方便；而在和供應商的合作上，傳統(tǒng)的百貨和供應商一般合作很多年，業(yè)績相對穩(wěn)定。”他認為，萬達百貨有著一個最大的優(yōu)勢，即擁有萬達廣場購物中心豐富配套。“與其他百貨店相比，我們減少了物業(yè)選址上的工作，可以更快地推進發(fā)展速度?！?/p>
突 圍
近幾年，百貨業(yè)遭遇越來越嚴重的同質化挑戰(zhàn)。對此，丁遙介紹稱，萬達百貨已經針對行業(yè)存在的該問題，對萬達百貨進行了細分。目前，萬達百貨門店共分為四大類型，分別為高端奢華店、精致生活店、時尚流行店以及社區(qū)生活店。
目前，萬達百貨內部正在緊鑼密鼓地推進一項工作，即未來在每家門店引入時尚體驗中心，這亦是萬達百貨此次新品牌升級的特色之一。
丁遙認為，未來百貨業(yè)比拼的就是服務創(chuàng)新和商品差異化?！霸谶^去，萬達百貨是通過門店標準化進行快速規(guī)模擴張，這是不得已的戰(zhàn)略選擇，因為不標準化就沒法快速開店，所以頭四年我們沒辦法差異化”。今后，萬達百貨將會一家一家門店做定位梳理，找到每家店的品位，形成與本地市場相緊密結合的特色。
萬達百貨內部對此的規(guī)劃是：2012－2014年依靠精準定位和提升運營品質增強單店盈利能力，2015－2017年依靠服務創(chuàng)新和商品差異化形成競爭能力。
第5篇：開店運營計劃范文
是謹慎策略還是另有隱情？
據國際先驅導報報道：僅僅在今年3月份，沃爾瑪在中國就關停了6家門店，關停的城市分別在湖南、江蘇、重慶、安徽、上海、浙江等省市。一系列關店行為是沃爾瑪在中國區(qū)采取的商業(yè)布局調整。
沃爾瑪進入中國初期，采取的是配送中心建設在前，門店發(fā)展在后的方式。這一方式和沃爾瑪在美國獲得成功的標準模式相同，但此模式會帶來較高的營運成本，同時也制約了跨區(qū)域門店的發(fā)展速度。這也直接導致沃爾瑪進入中國時間雖早，但發(fā)展速度卻較為緩慢，從而被家樂福、樂購等零售業(yè)企業(yè)趕超。
起了個大早，卻趕了個晚集。2009年開始，沃爾瑪開始“絕地反擊”，除了發(fā)力猛開新店外，在選址上，沃爾瑪也放棄了早期的郊區(qū)化模式，向市區(qū)繁華地區(qū)發(fā)展。據不完全統(tǒng)計，2009年沃爾瑪的新增門店數量飆升至51家，隨后的2010年、2011年，更是“上了癮”地大規(guī)模開店圈地，兩年累計新開近90家新店。
不過，瘋狂開店的后遺癥很快就顯露出來?？焖贁U張帶來的首先是管理上的漏洞，2011年發(fā)生的重慶“綠色豬肉案件”一度讓沃爾瑪的信譽受到重挫。
沃爾瑪中國區(qū)的高管曾坦言：“我們關閉了部分門店，因為我們過去在中國過分癡迷于追求擴張。在某些條件下，我們對擴張的關注超過了我們對效益的關注。今后，我們將不會再犯這樣的錯誤?！?/p>
以退為進有計劃的止血治療
頻頻關店與退向三四線城市，是零售巨頭沃爾瑪投資風格的轉變還是在本土超市圍攻下的無奈之舉？
據每日經濟新聞報道：沃爾瑪在中國有一個9%的瘦身計劃，將關閉一些業(yè)績不好的門店，近期這些被關閉的門店都在沃爾瑪9%的瘦身計劃之內。這些被關閉的門店雖然占沃爾瑪中國門店數量的近9%，但預計對2013年至2014年銷售額的貢獻僅占不到3%。
沃爾瑪在中國打出的宣傳口號是“天天省錢”，而這波“關店潮”背后，節(jié)省成本顯然也是沃爾瑪的重要考量因素之一。業(yè)內人士看來，作為在華深耕發(fā)展的外資企業(yè)“標桿”，沃爾瑪的“關店潮”，暴露出了零售行業(yè)及企業(yè)自身當前存在的一系列挑戰(zhàn)和問題。
一方面，國內零售市場競爭日趨激烈，尤其是同質化競爭嚴重。另一方面，近年來迅速爆發(fā)成長的國內電商“走進了尋常百姓家”，這對于零售業(yè)而言整體也產生了不小的沖擊，一定程度上瓜分了本屬于賣場的“市場蛋糕”。
值得注意的是，沃爾瑪在此次調整門店布局及結構的同時，對于三、四線城市尤其熱衷。資料顯示：2013年沃爾瑪開設了30家新店，僅在2013年第四季度，沃爾瑪就在湖南、四川、廣東、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市開設了14家新門店，其中超過75%的新店位于三四線城市。
緊跟城市發(fā)展的步伐，改善業(yè)態(tài)組合
“我們所面對的市場環(huán)境發(fā)生了變化，隨著城鎮(zhèn)化的推進，新興城市商圈正在崛起，現(xiàn)有商圈發(fā)生變化，我們需要重新考慮這些因素，緊跟城市發(fā)展的步伐，改善業(yè)態(tài)組合，確保公司在市場發(fā)展的正確軌道上。”沃爾瑪管理人員吳叢說道。
第6篇：開店運營計劃范文
從上海改道沈陽，從2010年提前至2009年，日本山田電機的中國方略作出了巨大改變。
近日，山田電機發(fā)表公告稱，將于2009年末在沈陽開設第一家海外連鎖店，設計賣場面積為5000～10000平方米。連鎖店將采用日式店鋪的運營手法，主要銷售高附加值的家電產品。
一直以來，在進入中國市場的問題上，山田電機的態(tài)度都十分謹慎。去年5月初，他們還曾宣布，預計2010年下半年左右到中國開店，首選的店址是上海。但最新計劃表明，山田電機即將踏出的第一步與最初的計劃相比，有了大幅調整。不僅時間上大為提前，在地理距離上也選擇了更易于抵達的沈陽。
在中國的家電連鎖市場上，國美、蘇寧等本土家電連鎖巨頭的優(yōu)勢地位毋庸置疑，像百思買這樣的失敗案例的前車之鑒也不少見。在重重壓力之下，山田電機為何選擇大家都在休養(yǎng)生息之時開始其海外之旅?其前景又將如何?
曲線進軍中國市場
山田電機是日本國內電器銷售的領頭企業(yè)，已經在日本市場完成了全面擴張，他們在日本家電連鎖市場的地位幾乎等同于國美在中國市場的地位。自2000年以來，山田電機3000平方米級郊外店以每年30～40家店的加速度擴張，目前日本國內市場的拓展空間已經極其有限。
山田電機在2008年初曾提出銷售收入超過300億美元的目標(占日本電器銷售市場30％的份額)，并計劃在2009財年實現(xiàn)凈利潤增長6％的年度目標。但受當下仍在蔓延的全球金融危機的影響，這些目標都變得不再現(xiàn)實，在這樣的情況下，日本“國美”必須尋找新的市場增長點，將潛力巨大的中國、新加坡、越南和泰國等亞太區(qū)市場作為重點突破的最直接的方法。
山田電機近日表示，看好中國房地產市場政策的驅動利好，并且中國房地產市場已擺脫狂熱，經濟也隨之趨于穩(wěn)定，因此將開店計劃提前到2009年?
據了解，山田電機計劃在沈陽建設電器百貨旗艦店和家用電器店，將采用日本常見的開店模式，前期營運費用由中國當地法人出資，總投資額在70億～80億日元之間(約合人民幣5.3億～5.6億元)，預計開業(yè)后年銷售額將在200億～300億日元(約合人民幣15億～22.7億元)之間。
和其他許多日本企業(yè)進軍中國市場的策略相似，山田最先看中的城市是上海。上海無疑是中國消費水平最高的城市之一，對于日資品牌比較青睞，電器零售總規(guī)模也有望達到100億-200億美元。山田電機最初的布局重點將是年銷售額在10億元以上的門店。
依據山田電機的原計劃，首先完成上海的門店布局，隨后在江浙等周邊沿海發(fā)達城市開設數十家大型店，再迅速“占領”中國其他各大城市市場制高點。
在不了解中國市場的人看來，這是一項不錯的擴張計劃，但是實施起來卻暗藏著許多問題：上海目前已經擁有國美、永樂、蘇寧等總店而接近150家，在第一家店的選址方面山田能夠選擇的空間并不大；同時，外資電器連鎖應避免在中國的“水土不服”，獲得政府支持至關重要。百思買到中國后，其拓展就一直不順利，在開出第一家店后第二家店的批文就等了18個月。
上海目前是外資商業(yè)進入比較敏感的區(qū)域，商務部此前對百思買批文的拖延說明了這一點。有消息稱，山田電機在沈陽開設門店是沈陽市赴日招商的22個項目之一，這將為日本人后期各項工作的展開打好基礎。
沖擊“美蘇”
美國消費電子零售巨頭百思買在中國市場的“水土不服”似乎沒有影響到山田電機的信心。山田電機一直積極地尋求在中國市場獲得成功的方式。
作為日本家電連鎖的領頭企業(yè)，山田電機的確具有許多不容中國同行忽視的優(yōu)勢。
日本家電在中國老百姓心目中一直是優(yōu)質電器的代名詞。山田電機在沈陽的門店就準備走高端產品的路線，在經營初期將主要針對高端客戶銷售日本原裝的新品家電產品，避免像百思買一樣與本土家電賣場拼價格而走向失敗。
在日本城市市場，山田電機的賣場采用的“LABI”模式取得了巨大的成功，因此其希望將這種模式復制到中國。
所謂LABI模式，實質是一種“百貨商店”式的經營模式，采用這種模式的賣場除了經營家電產品，也銷售書籍、土特產品、禮品、體育用品、藥品、二手車，提供家電出租服務等業(yè)務。而這些顯然是國內其他電器連鎖店不具備的。
除了銷售商品種類更為寬泛，山田電機在中國市場將采取不同于中國同行的商業(yè)運行模式，比如類似于百思買的現(xiàn)款現(xiàn)貨模式。在中國，國美、蘇寧等電器連鎖常常拖欠供應商的貨款達數月之久，這也造成了連鎖賣場和家電廠商之間的緊張關系。有人認為，山田電機現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式將有可能對中國家電連鎖企業(yè)與廠商之間的關系現(xiàn)狀造成沖擊。
此外，山田在日本市場與索尼、夏普、松下等日本家電企業(yè)長期結下的密切關系也很容易在中國市場得以延伸，這也可能對國美和蘇寧等中國企業(yè)造成一定的沖擊。
國美電器2008年上半年的前10大供應商中就有索尼、松下、夏普等數家日本企業(yè)，這些企業(yè)在與中國電器連鎖企業(yè)的合作中就曾經發(fā)生過沖突，日本家電連鎖賣場人駐中國后，可能會成為這些日本家電企業(yè)牽制中國本日賣場的有利工具。
面對日本人的到來，國內家電連鎖企業(yè)保持了高度警惕。有消息稱，山田電機曾試圖聯(lián)合國美電器加速開拓中國電器銷售市場，兩者聯(lián)合行動的實質是主要股東的重合或關聯(lián)。但國美否認了這一消息，表示和山田電機目前沒有合作的計劃。
一些國內的家電連鎖甚至開始唱衰山田電機運營模式在中國的發(fā)展。與山田電機的粗放型擴張模式相比，一些業(yè)內人士更看好日本淀橋電器的大店模式。
淀橋電器雖然不是上市公司，但其2008財年的官方數據顯示，2007年4月1日-2008年3月31日其營業(yè)收入達到7121億日元，僅次于山田和榮電，經營利潤達到400億日元。值得注意的是，淀橋電器的門店數量大約只有幾十家，而山田和榮電的門店數則超過千家。
在中國，山田電機以并購為主的擴張模式與國美相似，而蘇寧則堅持自己開店，并有向淀橋的大店模式靠攏的發(fā)展趨勢。據悉，目前國內規(guī)模最大的蘇寧南京新街口店每年的銷售收入在20億元人民幣左右，但是淀橋在東京的旗艦店每年銷售則接近100億元人民幣，國內一級城市的大店模式還有很大的發(fā)展空間。
第7篇：開店運營計劃范文
互聯(lián)網公司的線下拓展計劃曾令淘品牌們引以為豪。斯波帝卡首席執(zhí)行官吳詩輝曾經躊躇滿志，2009年便開始發(fā)展線下門店。不過，作為5年前賣出天貓商城第一件商品的斯波帝卡，今年已經暫緩了線下開店計劃；在2012天貓女裝銷量排行榜中位居第三的歐莎也在進行內部調整，COO路飛表示，公司調整之后會大力推行線下店。
過去3年來，線上線下的電商市場環(huán)境發(fā)生哪些變化？它們出于何種考慮放緩這項策略？他們正在通過什么方式自救？從輕變重在這其中扮演什么角色？讓我們循著這樣的思路，尋找互聯(lián)網品牌的發(fā)展邏輯。
線上線下成本一樣高
斯波帝卡在2009年開出第一家實體店時，這種做法在淘品牌中還很稀罕。當時吳詩輝采取的是成本較低的加盟方式，在二三線城市的非核心商圈開店。在他看來，一個完整的品牌線上線下都可以通吃，盡可能的進入已有的銷售渠道。
其實最本質的原因是2009年他開始隱隱有一種擔憂：一方面覺得互聯(lián)網品牌的價格那么低，是一件很怪異的事情，當時營銷成本很低，很多流量是免費的，但是免費午餐不可能吃一輩子。因為互聯(lián)網的平臺就是天貓、京東、拍拍這么幾家，而平臺上聚集幾十幾百萬商家，一個品牌會因為某一天的KPI不達標位置被頂替，無法在線上做到自己地盤自己做主，但在線下至少明天還可以再努力一把。
另一方面，吳詩輝判斷線上線下的融合會成為趨勢，就像一條河不可能有兩個水平面。
當時在線下店的運營中，由于高昂的線下成本，加盟商在線下店會以高于互聯(lián)網的價格出售同一款商品。吳詩輝雖然無奈也能理解，不過在接下來的三年里互聯(lián)網環(huán)境的變化，讓他開始覺得“線下沒有錯，錯的是我們線上”。
一則因為經過前幾年的發(fā)展，互聯(lián)網男裝品牌在消費者心目中形成低價印象，開始制約品牌的發(fā)展和提升；二則由于國際國內品牌裹挾著強大的品牌影響力和資金進入互聯(lián)網，導致網絡資源的拼搶越來越激烈，所有的互聯(lián)網流量成本全面上升。
過去斯波帝卡購買一個淘寶首頁的展示，全天的輪播只要5萬元，現(xiàn)在需要五六十萬元，價格漲了十多倍。而很多品牌的單價越賣越低，以斯波帝卡秋冬熱賣款為例，2008年的棉衣售價280元可以熱賣，2009年賣到250元，2010年只賣到200元，到了2011年只有99到150元的棉衣在網絡上能走量，出現(xiàn)不升反降的局面。
吳詩輝開始覺得，互聯(lián)網品牌一直持續(xù)低價擴張路線是一種錯誤選擇，互聯(lián)網品牌已經沒有足夠的毛利，支撐不斷增長的營銷費用和管理費用?；ヂ?lián)網品牌和傳統(tǒng)品牌的貼身肉搏很快一見高低。
2012年下半年到今年以來，淘品牌的增長開始大范圍下滑，除了女裝還有四家進入2012年的天貓銷售排名前四，互聯(lián)網男裝品牌全面跌出到前十以后。傳統(tǒng)品牌開始出現(xiàn)順風順水的局面，一方面由于傳統(tǒng)品牌在線下的品牌影響力，更多的消費者會自動進行選擇，或者主動搜索品牌；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)品牌在網上大量銷售庫存，價格比互聯(lián)網品牌正常售價更低，后者最根本的價格優(yōu)勢也消失殆盡了。
“如果不盡快進行調整，互聯(lián)網品牌將很快迎來滅頂之災?！眳窃娸x表示。在他的朋友圈中，有幾家互聯(lián)網男裝女裝品牌2012年已經熬不住離開這個市場。他一度苦苦思考如何在如此激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，與體量如此龐大的傳統(tǒng)品牌競爭。
回首斯波帝卡過去幾年的發(fā)展，吳詩輝有些懊悔自己隨波逐流了，斯波帝卡是一家外貿轉內銷的品牌，過去給阿瑪尼、范思哲等國際一線品牌代工，在產品上已經有一定的實力，但在電商飛速發(fā)展的前幾年，產品設計完全被市場推著走，市場上什么好賣就做什么，沒有沉下心來思考產品的定位和風格。當時的互聯(lián)網男裝也基本沒有自己的品牌風格，產品同質化非常嚴重。
2012年，斯波帝卡重新在產品風格上進行定位，主要以牛仔褲為核心，拓展一系列男裝品類，主要針對23歲到35歲的男士人群。同時在價格上逐步往上提升，今年秋冬新款棉衣的價格售價在500多元，羽絨服在1000多元。根據數據顯示，今年的好評比去年更高，同時吸引了更多新的消費人群。
在吳詩輝看來，這些最初成長于淘寶的互聯(lián)網品牌船小好調頭，只要精準把握消費者的需求，在產品設計、質量、供應鏈等方面下功夫，可以很快追趕上傳統(tǒng)品牌，惟獨在品牌影響力上需要長時間的積淀。
這也恰恰是二者本質的差別，淘品牌更多是在平臺上賣貨，而傳統(tǒng)品牌憑借品牌影響力讓消費者自動搜索品牌，降低對流量的依賴?！盎ヂ?lián)網品牌若想獲得持續(xù)發(fā)展，最重要是塑造品牌影響力，完成從大賣家到品牌的轉變”。吳詩輝認為。
斯波帝卡在網上進行鋪貨的同時，也在給線下店鋪貨。目前線下店的份額在公司營收的份額很小，大約在5%以內。
不過吳詩輝表示，“在商品的價格定位沒有調整到適當的價格體系之前，線下的發(fā)展會保持維持的狀態(tài)”。對于未來，吳詩輝強調“沉寂不表示沉淪，有實力的品牌最終會獲得發(fā)展”。
變身快時尚品牌
路飛認為，今年電商的增長整體變緩，這并非互聯(lián)網品牌自身面臨的問題。從整體看，前幾年的市場處于電商發(fā)展的紅利期，大量用戶涌到網上購物，大量的品牌在那個時期獲得了快速發(fā)展。不過今年隨著用戶增長放緩、網購滲透力已經很高，現(xiàn)在這個紅利期正在消退。
事實上，路飛回憶，歐莎在2009年就感受到電商市場的冷暖變化。他清楚記得，2009年傳統(tǒng)品牌開始進駐電商，標志性事件是優(yōu)衣庫進駐天貓，隨后2010年開始出現(xiàn)大量傳統(tǒng)品牌進駐天貓熱潮，與歐莎有直接競爭的品牌也都上來了。
為此歐莎內部有了到線下開店的想法，在歐莎內部看來，未來的市場將是PC端、無線端和線下的全渠道競爭；其次在線下商圈開店可以增強品牌形象的塑造。
最終在2010年6月，歐莎在深圳CBD地鐵商城店開出第一家直營店。后來歐莎以直營的方式、在深圳開出了面積在100平米左右的8家店。
當時到線下開店，路飛曾經對互聯(lián)網品牌的優(yōu)勢進行分析，互聯(lián)網品牌和傳統(tǒng)品牌最大的區(qū)別是，款式、數量和出貨的速度遠遠超過傳統(tǒng)品牌，一家互聯(lián)網品牌一年的出貨量在幾千款商品，而傳統(tǒng)品牌大多在幾百塊到上千款之間。
“我們更像快時尚品牌，我們要把優(yōu)勢復制到線下去。”路飛表示，“互聯(lián)網品牌到線下開店的思維不同于傳統(tǒng)品牌，過去很多品牌通過加盟方式快速完成跑馬圈地，但是隨著競爭的白熱化，每個店鋪的營收能力和平效開始變得很重要，所以ZARA、優(yōu)衣庫這類快時尚才會這么強勢，歐莎也希望在線下可以增加每個店鋪的營收能力”。
為此歐莎自然而然像ZARA看齊，采取直營方式，以保證鋪貨的速度、信息的傳遞速度，并且面積也計劃向ZARA上千平米大店看齊。
不過路飛緊接著表示，歐莎把目前的時期定為摸索期，因為產品的豐富度還沒有達到預期。目前歐莎已經擴張男裝品類，以后還會擴展到童裝品類，在整個品類部署完全后歐莎會開出大店。
在2010年至今的這段摸索期中，歐莎的線下店基本上開出半年就實現(xiàn)盈利，并且線下店的銷售排名在所在商圈基本位列前三名。路飛認為，線下店的業(yè)績一方面得益于商品快速流轉的模式，線下店的服裝和線上店上新速度一致，每周都會進行兩次更新和相應的補貨；另一方面商品性價比高、線下線上的價格保持一致。與此同時，歐莎在門店將互聯(lián)網的數據化運營方式復制到線下。
比如線下的團隊會通過紅外線記錄進店的人數、在衣架上安裝動力測速器記錄一件衣服被拿起來多少次、以及記錄試穿完購買的人數等。在這個過程中，他們會去尋找每個環(huán)節(jié)中遇到的問題進行改善。比如他們會去嘗試改變衣服的陳列位置，然后對顧客的消費反應進行跟蹤，如果出現(xiàn)銷量下跌會進行及時調整。他們還會通過紅外線監(jiān)測進店人數，以此來判斷櫥窗陳列、門口服裝的陳列是否受歡迎，以及是否需要進行更新。
歐莎還計劃引入更多互聯(lián)網運營方式，比如預售模式。歐莎會通過互聯(lián)網的手段告訴消費者，線下門店會率先一款預售新款商品，收集到消費者的預訂信息后，歐莎再反向生產，最終消費者到線下門店進去取貨或由歐莎進行快遞。在未來的大店里，歐莎會為顧客提供衣櫥管理的服務模式，陳列員會對顧客在工作場合、宴會場合、約會場合等各種場合的穿著提供挑選和搭配服裝的服務。
不過，“線下店仍然在渠道拓展和品牌形象塑造上，扮演重要角色，未來希望線下店能夠占據整體銷售的50%?！甭凤w表示。
事實上，鑒于今年電商環(huán)境的變化，為了在這波浪淘沙的浪潮中留下，歐莎開始將重心轉向公司內部調整。經過對市場的摸索和判斷后，歐莎選擇的是整體轉型成為一家快時尚品牌的突圍路徑。
“市場正在變化，消費者變得更理性，他們雖然關心品牌，但是更在意產品本身適合不適合自己，并且消費者的個性化需求越來越強烈?！甭凤w表示，“為了適應這一變化，歐莎希望為消費者提供適合各種場合穿著的服裝，讓消費者在這里能購買到各種場合需要的衣服”。
在路飛看來，和過去以品牌主導的生產和消費模式相比，整個消費市場正在轉向以消費者為中心的市場，未來歐莎希望采用和消費者共建的模式提品，比如當消費者通過手機拍照，分享一件衣服或者某些元素時，歐莎會通過對這些元素的匯總分析，判斷哪些元素下一步會成為市場敏感的元素，最后將這些需求轉化為產品推送給市場，“現(xiàn)在大家都在摸索，這會是一個漫長的過程”。
為了完成產品層面的創(chuàng)新，歐莎需要相應的組織管理的創(chuàng)新，為此歐莎正在進行組織設計的調整，希望下放決策、讓組織更加扁平，未來歐莎會出現(xiàn)更多經營單元，每個經營單元都有獨立經營權，可以根據信息進行靈活決策。
第8篇：開店運營計劃范文
價值維度：物有所值
從公司披露的2014年業(yè)績快報來看，2014年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入367.68億元，同比增長20.38%;實現(xiàn)營業(yè)利潤10.51億元，同比增長31.19%;實現(xiàn)凈利潤8.5億元，同比增長18.05%;實現(xiàn)每股收益0.26元。
2014年四季度，公司收入同比增長15%，增速環(huán)比下降6個百分點;凈利潤同比增長18%，增速與前三個季度基本持平。而這與當期CPI低迷，并且公司新開店主要集中于2014年12月，增量貢獻有限相關。
根據公司公告，2014年新增凈開店52家，截至2014年底，開業(yè)門店約340家，其中2014年1―4季度，凈開業(yè)門店分別為1、8、11、32家，分地區(qū)來看，重慶、華東以及北京等大區(qū)新開店較多。公司在2014年四季度集中開店的前提下，業(yè)績仍維持較快增長已實屬不易。
成長維度：物超所值
從公司的2014年業(yè)績快報來看，公司在2014年四季度當季，實現(xiàn)營業(yè)收入98.23億元，營業(yè)利潤2.23億元，凈利潤2.02億元，實現(xiàn)每股收益0.06元，同比2013年四季度分別增長15.17%、5.18%、18.12%和20%，顯示出極佳的成長性。而這種成長性主要體現(xiàn)在以下三個方面：
（1）上蔬永輝將成業(yè)績增長點。公司已在上海浦東新區(qū)和虹口區(qū)分別開設2家、1家上蔬永輝生鮮超市，營業(yè)面積2000-3000平方米。上蔬永輝結合了永輝運營生鮮超市的成功經驗和上蔬的本地采購資源，具備傳統(tǒng)農貿市場產品新鮮、種類齊全、價格實惠的特點，又有現(xiàn)代超市整潔、舒適的購物環(huán)境。根據計劃，2015年上蔬永輝開店有望提速，將成為業(yè)績增長點。
（2）探索全渠道O2O模式，后續(xù)公司將逐漸加大電商領域投入力度。永輝微店自年初上線后，效果明顯，目前在福州8家門店進行試運行，配送方式為顧客自提或送貨上門，日成交額約為1萬元，后續(xù)公司也將逐漸加大電商投入力度，微店完善升級后將適時推廣至公司全國門店。長遠來看，此舉有利于持續(xù)提升公司門店聚客能力和盈利能力。
（3）公司增發(fā)方案已經獲得證監(jiān)會批準，資金問題得到解決。在需求低迷導致實體超市加速洗牌的背景下，借助牛奶國際57億元戰(zhàn)略資金，公司將迎來黃金發(fā)展新階段，以品牌提升與供應鏈優(yōu)化為主題，逐步完成：電商平臺搭建、行業(yè)橫縱整合、農改超推進和自有商品布局。
估值維度：安全邊際高
公司目前面對實體零售和電商競爭的護城河越來越深，通過追蹤市場中各大券商對永輝超市的最新研報，同時，考慮公司增發(fā)后股本攤薄的影響，我們發(fā)現(xiàn)即使按最保守的估計，公司2015年的每股收益也可達到0.26元。
第9篇：開店運營計劃范文
投入可能比預想要多一倍
很多人在計算預算的時候，只考慮了房租、人工、費、進貨費等因素，事實上，真實的投入可能要比預算多出不少，甚至可能會接近1倍。
商場押金有多少
如果在商場里開一個新店，商場為了對經營有保證，避免出現(xiàn)商家騙顧客卷錢逃跑的事情發(fā)生，一般都會要求投資者繳納一筆押金。通常一家面積四五十平方米的小店，押金在五六萬元。這筆押金一直會到投資者撤離商場時才會退還。
若投資者的預算是10萬元的話，那么現(xiàn)在就要變成了15萬元了。
看商場如何收銀
現(xiàn)在有一些大型商場，是以商場收銀再月結給商家。大部分商場都是以拿點的方式給個人進入商場，有的商場結賬時會拖延，為什么會拖延呢？他可以拿你的錢到別的地方投資啊，這個商場千萬不能進，因為如果周轉資金不夠的話，會拖死你的。
商場抽成有多少
租金是很多投資者都會考慮的因素，但是抽成有沒有考慮到呢？現(xiàn)在很多商場、購物中心在租金的基礎上還有收取抽成。抽成分為兩種：一是，按比例抽成，一般的比例是營業(yè)額的25%，即月營業(yè)額有10萬元，那么有2.5萬元是商場的，當然這個比例投資者可以與商場進行協(xié)商，還能再低一些；二是，保底抽成，會以管理費的名義出現(xiàn)，要求投資者每個月繳納一定額度的管理費。
裝修費用你說了不算
新店勢必要重新裝修，因為商場是要統(tǒng)一風格的，除非是世界知名品牌，否則其他品牌的門店都會由商場指定裝修隊進行裝修，這個費用遠比投資者自己找裝修隊要貴一些。也就是說，此時裝修費用不是你能說了算的事，特別是一些好樓層好的位置。一般而言大約會高出10%―15%。
進貨費用里有玄機
很多投資者認為，我進多少貨就繳納多少錢就可以了，其實不然。舉個例子，你計劃進4萬元的貨，可能最后只能進到3.6―3.8萬元的貨。這差在哪里呢？
首先，物流費用。通常廠家不會承擔這筆費用，這筆費用要由投資者自己承擔，目前市場行情是進貨總價的0.5折，即4萬元的貨款，物流費用大約是在2000元左右。如果要發(fā)生退貨，費用可能還會增高。
其次，損失費。在運輸過程中，難免會出現(xiàn)一些問題，比如運輸包裝箱破損，導致里面的服裝受損，這個損失也是要投資者自己承擔的，雖然物流公司也會賠償，但是目前國內尚無完善的賠償標準，最后肯定還是投資者承擔大頭損失。
賺錢與否看廠家和商場
投資者能不能賺錢，其實關鍵還是看廠家和商場，不妨就精算一下吧：
據了解：一般來說，投資者如果從廠家拿貨，可以以3.5―4折的折扣拿貨，如果以3.5折拿貨計算，算上貨物的物流成本，到投資者手里就是4折，加上商場里的抽成（2.5折），此時銷售成本已經上升至6.5折，銷售毛利潤率為35%。按照業(yè)內人介紹，一般正常情況下，店租、人工以及其他雜費等運營成本大約占到營業(yè)額30%。用毛利潤率減去綜合成本，最后才是投資者的凈利潤率――5%。
