產品戰(zhàn)略方案精選(九篇)

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第1篇：產品戰(zhàn)略方案范文

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經理的有效配合……h(huán)r經理經常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴重不足、戰(zhàn)略管理周期結束時，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估……以上弊端常常導致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰(zhàn)略管理者智慧結晶的卓越構想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標、指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標準的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責、權限（包括采取非常措施的職責權限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進行獎懲的依據。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結構方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構成。

組織結構方案

組織結構方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，通過改進產品質量、降低產品成本，提升產品生產速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發(fā)揮集權式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業(yè)的市場運營能力和技術研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應當采取事業(yè)部式的組織結構方案，充分發(fā)揮分權式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略進行平衡/折中：在自身經營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發(fā)揮集權式管理與分權式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標準的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變全體員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

  行動與控制方案

行動與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標的達成都要確定行動與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循smarter原則，即方案本身必須是具體的（specific）、可測量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時間要求的（time-based）、激動人心的（exciting）和競爭性的（rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優(yōu)良的行動與控制方案會將戰(zhàn)略執(zhí)行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節(jié)都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業(yè)內部管理團隊不斷提升的自身素質，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關人力、物力、財力和信息資源配置數量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點進行高效、合理、恰當的配置，使企業(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅實的基礎。培訓資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關職能部門培訓工作的關鍵點和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓資源，實現(xiàn)員工培訓成效的最大化。企業(yè)培訓資源配置方案一般包括培訓資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓目標、核心團隊的培訓內容和培訓方式、核心團隊的培訓時間、核心團隊的培訓師資配置、核心團隊的培訓設備/場地配置、核心團隊的培訓評估標準、其他人員的培訓資源配置、違規(guī)處罰條例等內容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經常出現(xiàn)的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團隊協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調解需求的確認、部門爭議調解者的確定、部門爭議調解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規(guī)處罰條例等內容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案、運用正向激勵手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標準推進企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進時，以公司內部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴厲的障礙清除方案?；趪液透鞯貐^(qū)政府勞動管理法規(guī)的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據、即時解聘申請的確認、相關事實的調查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內容。

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案

第2篇：產品戰(zhàn)略方案范文

關鍵詞：新創(chuàng)企業(yè)；創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略；發(fā)展模式

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　文章編號：1008-2972(2009)03-0046-05

一、研究背景

20世紀90年代以來，中國的創(chuàng)業(yè)活動一直保持活躍狀態(tài)，根據清華大學中國創(chuàng)業(yè)研究中心推出的儉球創(chuàng)業(yè)觀察(GEM)2005中國報告》，中國的創(chuàng)業(yè)活躍程度一直在全球創(chuàng)業(yè)觀察成員中處于前列。在創(chuàng)業(yè)活動蓬勃發(fā)展的同時，創(chuàng)業(yè)研究也取得了很大的進展。新創(chuàng)企業(yè)，特別是處于種子期和初創(chuàng)期的新創(chuàng)企業(yè)，如何在市場競爭中生存下來是創(chuàng)業(yè)研究的一個熱點問題。為了深入探討新創(chuàng)企業(yè)的生存和發(fā)展問題，很多學者從戰(zhàn)略的角度來探討這一問題。在管理研究中，戰(zhàn)略研究通常圍繞著成熟企業(yè)。在新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略研究中，研究人員也往往借鑒成熟企業(yè)戰(zhàn)略研究的范式。然而，顯而易見的是，由于企業(yè)資源稟賦和發(fā)展階段的不同，新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、戰(zhàn)略的具體內容以及實施效果，必然與成熟企業(yè)存在差異，這種差異，在目前的研究中常常被忽略。因此，通過對新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的深入考察，本研究希望能夠從創(chuàng)業(yè)的獨特視角回答新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的具體模式，并且為實踐中的創(chuàng)業(yè)活動提出有價值的發(fā)展建議。

二、文獻綜述

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究的發(fā)展有一定的脈絡可循。在20世紀80年代以前，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究主要是從新創(chuàng)企業(yè)如何規(guī)避與大企業(yè)的競爭角度出發(fā)，例如，新創(chuàng)企業(yè)可能選擇特定的產品或者特定的區(qū)域市場，而這一特定機會可能對大企業(yè)無較大的吸引力。其研究焦點相對分散，缺乏系統(tǒng)的歸納和整理。從20世紀80年代開始，在戰(zhàn)略研究領域一些較為成熟的研究框架被引入創(chuàng)業(yè)領域，研究人員開始探討這些成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇是否適用于剛剛成立的中小型企業(yè)，并且取得了一定的成果。

從20世紀90年代至今，在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究領域，很多學者引入“維度”這一概念，從整體上研究創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略選擇的不同維度構成。Mcdougall和Robinson(1990)通過因子分析和聚類分析將新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略分為兩個主要維度――戰(zhàn)略力度是適中的還是積極的，市場范圍是廣闊的還是狹窄的。Carter等(1994)采用同樣的方法將新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略分為兩個維度――新創(chuàng)企業(yè)的差異化戰(zhàn)略的差異化范圍是大還是小，經營活動側重于產品開發(fā)還是市場營銷。Park和Bae(2003)則通過新創(chuàng)企業(yè)案例研究，將創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略劃分為三個維度――技術能力(追隨者還是領先者)、產品市場成熟程度(成熟市場還是新興市場)和目標市場(本土還是國際)。

從現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念建構上看，關于這一概念的討論還遠遠不足。一些對于初創(chuàng)企業(yè)較有價值的戰(zhàn)略選擇尚未被囊括在現(xiàn)有的研究框架中。這就使得現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念框架在回答現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)行動的主要特征，進而給予相應發(fā)展建議的同時存在理論方面的局限性。因此，我們有必要在現(xiàn)有研究的基礎上重新劃分維度，同時結合中國的客觀實踐，建立一套有效的新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略分析框架，用于理論探討和實證檢驗。

三、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念內涵

不論是對成熟企業(yè)還是對于新創(chuàng)企業(yè)，戰(zhàn)略都是企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。這一規(guī)劃的存在意義在于提煉和制定企業(yè)發(fā)展的核心方向。基于企業(yè)經營環(huán)境和企業(yè)核心能力的綜合分析所得到的戰(zhàn)略規(guī)劃方案是企業(yè)實現(xiàn)經營目標的主要手段。從戰(zhàn)略研究理論的發(fā)展過程可以看出，戰(zhàn)略研究主要是針對成熟公司的業(yè)務發(fā)展和日常經營的。現(xiàn)有的大量理論研究與實證分析都高度關注成熟企業(yè)。盡管如此，在創(chuàng)業(yè)領域，對于戰(zhàn)略的關注已經成為一個較強的趨勢。對于新創(chuàng)企業(yè)來說，同樣需要制定合理的規(guī)劃，為創(chuàng)業(yè)成長指明方向，這一點同成熟企業(yè)并無兩樣。但是，應當承認的是，由于時間和資源所限，新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復雜性較成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而言大為降低。因此，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃擁有適度的復雜性，這種復雜性依賴于企業(yè)所能支配的資源以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

和成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略主要集中在競爭戰(zhàn)略領域。這是因為作為依托一定創(chuàng)業(yè)機會而創(chuàng)立的企業(yè)，其主要成長方向已經較為確定，不大可能發(fā)生較大調整。同時，由于資源和能力所限，新創(chuàng)企業(yè)主要的經營重點是在市場實際經營中迅速打開局面，獲得企業(yè)成長所必需的各類資源。因此，在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的相關研究中，對于新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略研究主要是分析其競爭性戰(zhàn)略。本文把創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略定義為新創(chuàng)企業(yè)在成長過程中所能采用的競爭性經營方案的總和。為了從總體上把握這一概念，需要從如下幾個方面來認識。

首先，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略需要與創(chuàng)業(yè)行動的整體經營環(huán)境和創(chuàng)業(yè)者的資源稟賦相匹配。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略并非獨立的事務，脫離了創(chuàng)業(yè)活動的實際情況空談戰(zhàn)略的實施可能和實施效果毫無意義。在創(chuàng)業(yè)活動的推進過程中，創(chuàng)業(yè)者首先必須關注當前創(chuàng)業(yè)活動的競爭環(huán)境。盡管作為剛剛進入市場的初生者，新創(chuàng)企業(yè)還無法引領整個市場發(fā)展的趨勢和潮流，但是新創(chuàng)企業(yè)至少應當做到的是對市場環(huán)境的變化作出積極的反應。這種反應主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略方案的靈活性和及時性。除了經營環(huán)境以外，創(chuàng)業(yè)者還需要重點關注目前企業(yè)自身的資源狀況，也就是企業(yè)是否擁有或能否獲得有效執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源和能力。如果現(xiàn)有資源尚無法提供充分的戰(zhàn)略支持，那么創(chuàng)業(yè)者的首選行動方向應當是資源拓展，而非匆忙進行市場競爭。

其次，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略具備多元化的構成內涵。就某個單一的創(chuàng)業(yè)活動而言，它的主要經營方向和競爭模式可能是單一的，創(chuàng)業(yè)者可能僅僅依托于單方面的優(yōu)勢就能獲得一定的市場份額，甚至與市場上的在位者獲得一爭長短的實力。但是就某個區(qū)域或某個產業(yè)范圍內的創(chuàng)業(yè)活動而言，不同創(chuàng)業(yè)者所主導的創(chuàng)業(yè)活動的競爭重點和實施方案應當是多種多樣的。這種多樣性本質上根源于創(chuàng)業(yè)活動的經營環(huán)境和內在資源稟賦所體現(xiàn)出來的千差萬別。因此，從這一角度來看，對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念內涵的識別意義重大。通過對不同新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略行動特征的概括和總結，能夠提煉出不同的戰(zhàn)略維度，不同的創(chuàng)業(yè)者可以充分借鑒這一概念框架，結合自身實際情況，選擇適宜的戰(zhàn)略行動重點，推進創(chuàng)業(yè)活動。

最后，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念存在不同的認識角度。一個科學而規(guī)范的概念的界定和發(fā)展需要不同的解讀角度。創(chuàng)業(yè)活動本身具備高度復雜性，創(chuàng)業(yè)過程的推進所涉及到的要素數目眾多，創(chuàng)業(yè)活動所面臨的經營環(huán)境也處于高度動蕩變化之中。創(chuàng)業(yè)活動的這一特征也導致創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略本身具備一定的復雜程度，這種復雜程

度不僅體現(xiàn)在概念的多元化內涵中，同時還體現(xiàn)在不同的解讀視角上?？傮w來看，對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的認識和解讀存在如下兩種主要視角，其一是戰(zhàn)略的競爭重點和實施要點，也就是在創(chuàng)業(yè)活動中具體的競爭性戰(zhàn)略方案所要解決的核心問題，以及所要突破的核心競爭優(yōu)勢，這可以說是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的內在屬性；其二是戰(zhàn)略的實施目標和拓展方向，這主要是針對創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略在整個創(chuàng)業(yè)活動中的功能和作用而言的，也就是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的外部導向性。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的兩種認識角度造就了不同的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念框架。

四、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念檢驗

為了進行概念檢驗，我們首先將現(xiàn)有新創(chuàng)企業(yè)的競爭性戰(zhàn)略方案分為如下幾個類型：市場進入戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)者在細分市場上早期進入通常能夠獲得較強的先行優(yōu)勢；營銷力度戰(zhàn)略，積極的營銷活動能夠迅速推廣新創(chuàng)企業(yè)的市場知名度，充分實現(xiàn)快速成長；市場聯(lián)盟戰(zhàn)略，積極的市場聯(lián)盟戰(zhàn)略可以擴展資源獲取渠道，使企業(yè)獲得充足的發(fā)展前景；產品創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)者往往愿意積極主動地進行研發(fā)工作，提升產品競爭優(yōu)勢；產品范圍戰(zhàn)略，廣泛的產品范圍戰(zhàn)略致力于更多類別的產品，為消費者提供了更多的選擇，對于競爭者來說也是一種壁壘；產品成本戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略立足于中國的中小企業(yè)發(fā)展實踐，通常認為，中國企業(yè)經營的優(yōu)勢主要是小規(guī)模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優(yōu)勢。因此，對于國內創(chuàng)業(yè)實踐來說，積極的產品成本戰(zhàn)略是一種有效的競爭策略。

結合不同的認識視角，這里提出兩類創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念建構方式，如圖1所示。

這兩種建構方式背后的含義不同。市場開發(fā)和產品開發(fā)的分類方式強調了創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的競爭內容本身，也就是創(chuàng)業(yè)者應當如何執(zhí)行競爭行動。超前行動、積極競爭、向外拓展的分類方法則是強調創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的功能導向，也就是說戰(zhàn)略的實施意義。第一，創(chuàng)業(yè)者通常也是先行者，往往希望能夠走在競爭者的前面，獲取更多的利潤。第二，創(chuàng)業(yè)者的進入往往會改變現(xiàn)有競爭格局，為了抵抗競爭壓力，創(chuàng)業(yè)者必須尋找正確的方向，實施主動的競爭方案獲勝。第三，企業(yè)成長的過程也是企業(yè)規(guī)模不斷擴大、市場影響力不斷上升的過程。這兩類概念建構方式需要實際數據予以驗證。

為了測量創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念，我們參考了Zahra(1993)、Christman(1999)、Covin和Slevin(1989)、McDougall等(1994)、Homburg等(1999)舊的研究中關于戰(zhàn)略概念的測量，設計相應的語義差別量表。2005年9月中旬到12月底，我們在海淀科技園和豐臺科技園進行了大范圍的問卷發(fā)放，一共發(fā)放問卷800份左右，最終回收問卷239份。剔除填答效果較差的問卷之后，最終用于模型檢驗的問卷數目為201份。我們應用SPSS 13.0計算了各個指標原始量表的a系數，從檢驗結果來看，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略量表的信度尚可，如表1所示。

我們采用驗證性因子分析來檢驗創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念的建構效度。模型擬合效果統(tǒng)計指標如表2所示。

從擬合結果來看，兩種分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念模型的卡方值都比較小，GFI、IFI、CFI和NFI也超過了臨界值0.9，而且GFI、IFI和CFI都超過了0.98，RMSEA都小于0.05。因此，我們認為，概念具備較好的建構效度。同時，基于市場一產品分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念會比基于創(chuàng)業(yè)活動屬性特征分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念檢驗結果略好一些。這說明可能前者對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念描述更為妥當一些，而后者可能在三種不同的概念屬性中存在一定的交叉度，因此，擬合效果比起前者略低。

五、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念發(fā)展：基于創(chuàng)業(yè)過程的考察

在創(chuàng)業(yè)活動中，為了促進企業(yè)成長，創(chuàng)業(yè)者應當根據實際情況靈活采用適當的戰(zhàn)略方案促進企業(yè)發(fā)展。多層次多角度的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念也提供了一個更為靈活的分析視角，在不同層次、不同維度上的適當選擇，都可以帶來不同的實施效果，這就意味著創(chuàng)業(yè)者應當積極分析當前的實際情況，根據市場環(huán)境的特征以及企業(yè)目前的資源和能力，選擇最為適宜的戰(zhàn)略實施力度，使得戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的推動力。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的這一發(fā)展模式實際上與創(chuàng)業(yè)過程的特征密不可分。

創(chuàng)業(yè)過程本質上是一個不斷向外開拓的過程，在這一過程中，創(chuàng)業(yè)者所面臨的管理環(huán)境在不斷復雜化。相較而言，創(chuàng)業(yè)者在決定創(chuàng)業(yè)時所設想的創(chuàng)業(yè)機會和創(chuàng)業(yè)模式就略顯單薄了。因此，在創(chuàng)業(yè)活動的不斷推進過程中，創(chuàng)業(yè)者需要不斷調整對于外部經營環(huán)境的感知，聯(lián)系和協(xié)調企業(yè)內外部情況，以動態(tài)的方式來決策創(chuàng)業(yè)方案。因此，創(chuàng)業(yè)過程的復雜特征對創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)實務的管理都提出了更高的要求。從創(chuàng)業(yè)過程的發(fā)展來看，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略展現(xiàn)出一定的發(fā)展特征。

從單一的某項戰(zhàn)略方案向多元化的戰(zhàn)略方案發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)的時候，往往會側重于某一方面的競爭優(yōu)勢，實施單一的競爭性戰(zhàn)略方案，在不斷打開市場贏得成長的同時，舊有的競爭優(yōu)勢也在不斷發(fā)生變化，這將不斷刺激創(chuàng)業(yè)者調整競爭方案，選擇更為適宜的成長路徑。這種調整的一個基本特征是從原來的單一的競爭方案向多元化的競爭方案發(fā)展。因此，這一發(fā)展方向是外部成長的客觀需要，同時也是創(chuàng)業(yè)者以及新創(chuàng)企業(yè)自身能力不斷發(fā)展的結果。

從側重于產品開發(fā)方面的戰(zhàn)略方案向市場和產品開發(fā)并重的發(fā)展模式。國內的創(chuàng)業(yè)者，尤其是高科技創(chuàng)業(yè)者在最初的創(chuàng)業(yè)階段，特別關注自身所能推出的產品特征，希望能夠通過產品品質的不斷開發(fā)，依靠相對同類產品的競爭優(yōu)勢來發(fā)展企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，很多創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)單純的產品開發(fā)難以應對市場的變化。在此情況下，市場開發(fā)的戰(zhàn)略方案應當適時地成為企業(yè)戰(zhàn)略方案中的一環(huán)，通過市場開發(fā)和產品開發(fā)的綜合利用，共同推動企業(yè)發(fā)展。

從超前行動向著積極競爭和向外拓展的方向發(fā)展。在很多創(chuàng)業(yè)活動的案例中，在最初的創(chuàng)業(yè)活動中，創(chuàng)業(yè)者是那些積極創(chuàng)新、大力推行全新商業(yè)模式的人，他們的創(chuàng)業(yè)行動實質上都是相對于競爭對手或潛在的可能競爭者的超前行動。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，市場中逐漸出現(xiàn)了追隨者，超前行動的優(yōu)勢在不斷削弱，此時，創(chuàng)業(yè)者可能進一步通過積極而廣泛的競爭策略來控制市場地位，甚至進而通過向外的拓展來提升企業(yè)獲取資源和信息的能力，促進企業(yè)成長。

因此，從創(chuàng)業(yè)活動的推進過程來看，如果我們把創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的具體競爭方案按照市場一產品開發(fā)、創(chuàng)業(yè)行動屬性特征兩種維度劃分標準組成一個競爭方案矩陣的話，可以看到創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略方案的發(fā)展模式是從左下角往右上方不斷演進(見圖2)。距離右上方越近，說明創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略模式越趨于成熟化和多樣化，創(chuàng)業(yè)活動也開始逐漸步入穩(wěn)定發(fā)展的階段。

這一發(fā)展模式意味著創(chuàng)業(yè)者在決定選擇何種戰(zhàn)略方案的時候，應當結合創(chuàng)業(yè)過程的特征以及自身的發(fā)展階段，確定企業(yè)在競爭方案矩陣中的位置，進而尋求向右上方發(fā)展的可能。當然，這一發(fā)展思路并非絕對和一成不變的，創(chuàng)業(yè)者仍需要審慎地分析市場環(huán)境特征和當前企業(yè)所具備的能力和資源，使得戰(zhàn)略模式的推進具備充分的可行性。

同時，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展模式也為創(chuàng)業(yè)過程的推進和發(fā)展提供了一條線索。戰(zhàn)略是企業(yè)的整體經營方案，戰(zhàn)略服從于企業(yè)的發(fā)展目標，同時又積極地統(tǒng)領企業(yè)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者應當積極利用戰(zhàn)略的這一特點，通過不斷把新的競爭方案納入戰(zhàn)略的整體體系中，拓展企業(yè)的發(fā)展空間，使得企業(yè)的成長不斷借助新的驅動力，從而提升了企業(yè)的發(fā)展效率。因此，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展模式應當成為創(chuàng)業(yè)者實施創(chuàng)業(yè)機會開發(fā)和發(fā)展的積極工具。

六、結語

第3篇：產品戰(zhàn)略方案范文

關鍵詞：全球價值鏈；供應鏈；集群式SC；項目化管理；升級決策

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）05000504

1引言

Gereffi（1994，1999）在對東亞服飾產業(yè)進行研究后，認為發(fā)展中國家集群可以通過嵌入全球價值鏈而獲得升級。Dicken等（2001）認為，只注重內部聯(lián)系的集群注定要走向衰敗，產業(yè)集群已經不能在封閉和孤立中發(fā)展，而必須積極加強外部聯(lián)系，通過與全球產業(yè)網絡有效的整合，不斷獲取價值，并通過“升級”求得發(fā)展。黎繼子等（2005）則認為集群的供應鏈式整合是地方產業(yè)集群升級的關鍵。由此可見，全球價值鏈管理和供應鏈管理是產業(yè)集群升級的重要管理理念和方法。

同時，價值鏈和供應鏈具有密切的聯(lián)系：共同存在于企業(yè)價值系統(tǒng)中，都強調以客戶為中心、市場為導向；價值鏈是供應鏈管理的前提，供應鏈管理是價值鏈戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑和手段（價值鏈管理重在戰(zhàn)略目標，供應鏈管理重在方法和策略）。因此，兩者相輔相成，并有許多交叉重合。

隨著項目管理的不斷發(fā)展，其在新產品研究開發(fā)、市場營銷、技術創(chuàng)新、產品產業(yè)化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，即企業(yè)項目化管理，不僅適用于項目驅動型企業(yè)，也適用于非項目驅動型企業(yè)?？梢?，采用項目化管理，將有利于升級方案的有效推行，提高升級的效率。

因此，本文擬基于項目化管理，同時從GVC和SC視角探討我國地方產業(yè)集群的升級，構建產業(yè)集群升級模型，并以項目為依托，提出升級決策方法。

2基于GVC、SC、項目化管理的產業(yè)集群升級理論

2.1基于GVC視角的產業(yè)集群升級方向、方式及軌跡

（1）GVC的驅動力。

產業(yè)集群的升級必須遵循其所嵌入的GVC的內在驅動力和發(fā)展規(guī)律。Gereffi（1994）提出全球商品鏈的運行分為生產者驅動和購買者驅動兩種模式，而理論界也基本認同全球價值鏈的驅動力也分為生產者驅動和購買者驅動。前者注重技術研發(fā)、工藝改進、產品更新、規(guī)模經濟、硬件設施；后者注重市場營銷、范圍經濟、信息等軟環(huán)境。二者在動力根源、核心能力、進入障礙等方面具有顯著的不同。因此，地方產業(yè)集群需據此判斷其在GVC中的地位和優(yōu)劣勢，確定升級的戰(zhàn)略方向和目標。

（2）GVC的治理結構。

Humphrey和Schmitz（2002）將價值鏈的治理結構分為四種形式：市場、層級、準層級和網絡，并認為不同的治理結構會在以下方面對發(fā)展中國家的產業(yè)集群產生影響：是否獲得市場準入、能否迅速提升企業(yè)能力、利潤如何分配。同時還會對集群升級帶來影響：第一，進入準層級的價值鏈治理模式，有利于產品升級和流程升級，但阻礙了功能升級；第二，進入市場關系為特征的價值鏈治理模式，產品和過程升級相對緩慢（沒有得到全球購買商的培育），但相對而言，功能升級要開放；第三，進入網絡價值鏈治理模式能提供良好的升級機遇，但由于發(fā)展中國家的生產商所具有的能力有限，難以和發(fā)達國家的購買商和生產商形成網絡價值鏈治理模式。因此，地方產業(yè)集群需要識別其所在價值鏈的治理結構，從而分析其所處的地位及內外部環(huán)境，才能有效利用有利因素，克服或規(guī)避不利因素，并選擇合適的升級方式和路徑。

（3）嵌入GVC模式。

地方產業(yè)集群嵌入GVC一般有以下三種模式：GVC中核心企業(yè)看重產業(yè)集群某個環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢而使其嵌入GVC；GVC中核心企業(yè)看重產業(yè)集群的整體優(yōu)勢（其從各個環(huán)節(jié)來看沒有競爭優(yōu)勢）而使其嵌入GVC；地方產業(yè)集群產生于GVC中主導企業(yè)將非核心環(huán)節(jié)外包。不同的嵌入模式直接影響其在GVC的地位和發(fā)展前景，對產業(yè)集群的升級會產生不同的影響。第一種模式，產業(yè)集群憑借自身能力，能較好地實現(xiàn)工藝流程升級和產品升級，同時，憑借優(yōu)勢環(huán)節(jié)在GVC中具有一定的地位和影響力，產業(yè)集群可以借此和GVC中的主導企業(yè)加深合作，共享部分資源、技術，實現(xiàn)功能升級和鏈條升級。第二種模式，產業(yè)集群憑借其整體優(yōu)勢，積極吸取GVC中的資源、技術，實現(xiàn)工藝流程升級、產品升級，但由于和GVC中主導企業(yè)的利益沖突，其功能升級將會受限。第三種模式，產業(yè)集群依附于GVC，GVC中的主導企業(yè)可以幫助地方產業(yè)集群實現(xiàn)工藝流程升級和產品升級，但會阻礙其功能升級。因此，通過識別產業(yè)集群嵌入模式，可以為產業(yè)集群升級指明方向和途徑。

（4）產業(yè)集群升級形式及軌跡。

Humphrey和Schmitz（2002）提出以下四種升級形式：工藝流程升級、產品升級、功能升級、鏈條升級。

張輝（2005）從理論和實證兩個方面對全球價值鏈下的地方產業(yè)集群的升級模式進行了研究，并通過對浙江平湖光機電集群升級實踐的分析，認為GVC的動力機制直接決定著地方產業(yè)集群的升級軌跡。購買者驅動型全球價值鏈下地方產業(yè)集群升級軌跡一般會依據工藝流程——產品——功能——鏈條轉換的升級軌跡。生產者驅動型全球價值鏈下地方產業(yè)集群升級軌跡一般會依據功能——產品——工藝流程——鏈條轉換的升級軌跡。

2.2基于SC視角的產業(yè)集群升級途徑和方法

供應鏈的發(fā)展是產業(yè)集群戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的途徑和手段。價值鏈分析為我們提供的是一個升級的目標，但具體升級的途徑和方法需要通過供應鏈來實現(xiàn)。

產業(yè)集群的外部經濟、合作效率以及技術創(chuàng)新在很大程度上是以潛在的形式存在，需要通過一定的組織方式將其激發(fā)、現(xiàn)實化，這需要一個高效的組織結構和優(yōu)化的網絡關系，而供應鏈正好符合要求。因此，對地方產業(yè)集群進行供應鏈式整合，在集群內形成眾多以核心企業(yè)為主導的縱橫交錯的供應鏈，供應鏈內企業(yè)間實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略性的合作，供應鏈之間實現(xiàn)一定程度的合作和有序競爭，這種有效的網絡組織結構（橫向企業(yè)相互分工協(xié)作，縱向具有相對完整的供應鏈結構，即集群式供應鏈）和競爭合作態(tài)勢，將實現(xiàn)各種資源要素在集群內的有效流動和優(yōu)化配置，克服集群的低效率和惡性競爭，提高集群的創(chuàng)新和競爭能力，促進集群的升級。

2.3基于項目化管理的業(yè)務活動成為升級的載體

產業(yè)集群升級的實現(xiàn)過程最終體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務活動中（企業(yè)內部的生產經營活動以及企業(yè)間的交易和合作），而項目化管理可以使業(yè)務活動更有效率。因此，可將升級作為項目化管理的重要決策目標，確保升級理念貫徹到每一項業(yè)務活動中，提高升級的效率和效果。

綜上所述，全球價值鏈分析為我們提供了升級的目標和思路，是產業(yè)集群升級的外部驅動力；對產業(yè)集群進行供應鏈整合，構建集群式供應鏈是升級的方法和途徑，是產業(yè)集群升級的內部驅動力；業(yè)務活動是產業(yè)集群升級的載體，而項目化管理可以確保升級理念滲透到每一項業(yè)務活動中。

3基于全球價值鏈和供應鏈的產業(yè)集群升級決策模型

基于以上對全球價值鏈、供應鏈、項目化管理在產業(yè)集群升級中的不同地位和作用的分析，本文擬同時從以上不同角度探討在不同層面不同階段產業(yè)集群升級決策問題，并建立包含戰(zhàn)略目標、方法手段、實施策略三層次的產業(yè)集群升級模型（如圖1）。

現(xiàn)對產業(yè)集群升級模型在各個層次各階段的決策內容進行詳細論述：

（1）在產業(yè)集群層面，確定升級的戰(zhàn)略方向。通過識別地方產業(yè)集群所嵌入的GVC的驅動力、治理結構，以及其嵌入模式，分析GVC發(fā)展的內在規(guī)律、GVC中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、地方產業(yè)集群在GVC中的地位及其優(yōu)劣勢，由此確定產業(yè)集群升級的突破口和戰(zhàn)略方向，例如向研發(fā)設計方向發(fā)展或向品牌營銷方向發(fā)展等。此項活動側重于中觀層面（產業(yè)集群層面）的定性分析。

在SC層面，升級的戰(zhàn)略方向是集群式SC的目標之一。

在項目管理（作業(yè)）層面，集群式SC的目標也是項目化管理的目標。

（2）在產業(yè)集群層面，確定升級方案。依據已確定的戰(zhàn)略方向，進行以下進一步分析：識別提高附加值的機會；可以采取哪些策略；需要配備哪些相應的要素并具備哪些能力；如何獲取這些要素和能力。由此提出各種可能的升級方案。

在SC層面，集群內的主導企業(yè)（即已形成的或將要形成的SC中的核心企業(yè)）對以其為核心的集群式SC進行構思，即根據產業(yè)集群層面提供的各種可能方案，結合自身及合作伙伴或潛在合作伙伴實際情況，提出具體升級方案和與之匹配的合作伙伴。

在項目化管理層面，基于對SC的構思，定義項目宗旨與目標、項目構思與策劃、項目資源需求和未來結果的預測分析。

（3）確定產業(yè)集群升級方案。從之前所提出升級方案，選擇經濟上和技術上都可行的升級方案。

接著進行SC的設計。核心企業(yè)對眾多可能的升級方案進行分析評價，選擇可實施的方案，并選擇能與方案最優(yōu)匹配的合作伙伴。

升級方案決策需要以項目為依托，才能獲得決策所需要的信息和數據；同時，升級方案的實施也離不開特定的項目。因此，升級方案的有效實施是項目化管理重要決策目標。

此部分是升級決策的核心部分，決定著升級的效率和效果。在第四部分將展開論述。

（4）升級方案的實施過程，就是升級過程，表現(xiàn)為集群式SC運作過程，以及項目實施過程。此階段的主要任務是對升級過程進行實時監(jiān)控，確保升級方案的有效實施。

（5）此階段的主要是對升級方案實施、集群式SC運作和項目進行考核評價。主要活動有：確定評價指標和方法；進行績效評價（效率和效果）；分析總結經驗和教訓；對升級目標進行修訂。

4以集群式SC為主體、以項目為依托的產業(yè)集群升級決策

現(xiàn)對升級決策的核心部分展開論述。核心企業(yè)作為決策的主體，首先提出由升級目標、升級策略、合作伙伴構成的可能升級方案；其次，將升級方案融入到集群式SC中的具體項目中，預測相關數據，借助財務管理的項目投資決策方法，對方案進行可行性分析和優(yōu)劣性評價，并進行升級決策。

4.1確定升級方案

（1）提出升級具體目標。

核心企業(yè)在確定升級具體目標時，一般需要了解以下信息：其所在產業(yè)集群升級方向、目標方式及軌跡；其所在行業(yè)各個環(huán)節(jié)的價值分布、各個環(huán)節(jié)所需具備的要素和能力、各個環(huán)節(jié)的競爭環(huán)境；現(xiàn)有SC中各環(huán)節(jié)存在的問題、如何進行工藝流程改進和產品改進、采取哪些策略；從目前環(huán)節(jié)進入附加值更高環(huán)節(jié)的機會和風險、需要具備哪些要素和能力、進入壁壘以及如何克服。

核心企業(yè)提出的升級具體目標一般需要滿足以下條件：符合集群內在發(fā)展規(guī)律；可以進入附加值更高環(huán)節(jié)或增加現(xiàn)有環(huán)節(jié)附加值；核心企業(yè)及其潛在合作伙伴基本具備升級目標所需的要素和能力，或者具備從外部引入的條件和能力；有利于持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的競爭氛圍，避免無序混亂的同質化競爭；如果是進入附加值更高環(huán)節(jié)，則必須沒有很高的進入壁壘，或者憑借核心企業(yè)及其合作伙伴能越過進入壁壘。

升級具體目標一般有：降低生產成本、提高生產效率、改進產品質量、改進產品品質和功能、開發(fā)新產品、創(chuàng)建品牌、提高品牌知名度、進入高附加值環(huán)節(jié)（研發(fā)設計或營銷）。

（2）提出升級具體策略。

根據升級具體目標，提出相應策略。常見升級策略有：引進新設備、引進新技術、引進人才、進行研究開發(fā)、廣告宣傳、業(yè)務流程重組等。

（3）選擇合適的合作伙伴，形成或重構集群式SC。

基于升級具體目標和相應策略，核心企業(yè)尋找合適的合作伙伴，構建成集群式SC。一般要求合作伙伴符合以下條件：與核心企業(yè)具有同樣的升級渴望和愿景；具備一定的要素或能力，可以強化升級能力；愿意與SC中的成員共同分擔升級成本，同享升級收益，共擔升級風險；愿意將升級理念貫徹到日常經營活動中，即在進行管理決策時，將能否促使升級作為決策目標之一。

由此，就形成了由升級具體目標、升級策略、合作伙伴構成的升級方案。

4.2升級方案評價及升級決策

由前文所述，升級的最終載體是業(yè)務活動，升級方案的實施將貫穿于企業(yè)的業(yè)務活動中，并且對不同時期的業(yè)務活動帶來不同程度的影響。而項目化管理是現(xiàn)代企業(yè)組織業(yè)務活動的常見手段，也是升級方案有效實施的必要舉措。因此，本文提出以集群式SC為主體，以項目為依托，以集群式SC整體價值最大化為目標，以財務管理的項目投資決策方法（同時考慮資金時間價值和風險價值）為手段的評估方法，評價升級方案的可行性和優(yōu)劣性，進行升級決策。

4.2.1相關數據預測及計算

（1）預測升級方案的影響年限。

本文設定升級方案的影響年限（用T表示），是指升級方案對集群式SC有顯著影響的時間段，兼顧評估的有效性和計算的可行性。

（2）預測增量現(xiàn)金凈流量。

首先，對于同一升級具體目標下的不同升級方案，選擇E最大的方案；其次，對于所選取的不同升級具體目標下的升級方案的進一步取舍，需綜合考慮以下因素：E及E的大小、風險大小、資金限額、方案間的關聯(lián)、行業(yè)的發(fā)展和升級規(guī)律。在決策時，一般遵守以下原則：優(yōu)先選擇E大的方案及方案組合；風險在集群式SC可以承受的范圍內；符合行業(yè)的發(fā)展和升級規(guī)律。

5紹興紡織產業(yè)集群升級

5.1紹興紡織產業(yè)集群現(xiàn)狀及升級方向和目標

紹興紡織產業(yè)鏈一般包含以下環(huán)節(jié)：化纖——織造——印染——服裝，由于紡織產業(yè)鏈屬于購買者驅動型，因此，戰(zhàn)略及高附加值環(huán)節(jié)應是靠近終端市場的服裝。但是，紹興紡織產業(yè)集群因其相對較低的勞動力成本、豐富的要素資源、相對完善的產業(yè)鏈等比較優(yōu)勢而嵌入全球價值鏈的加工制造這一低附加值環(huán)節(jié)，表現(xiàn)一為其出口以紡織紗線、織物等半成品及初級制品為主，沒有自主品牌，出口量大而創(chuàng)匯少；其二與發(fā)達國家相比，沒有突出的具有競爭力的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，面臨高消耗低效率高成本這一嚴峻問題；三是自身各個環(huán)節(jié)相比，理應是戰(zhàn)略及高附加值環(huán)節(jié)的服裝反而是其薄弱環(huán)節(jié)。此外，紹興紡織產業(yè)所嵌入的價值鏈的治理模式是準層級，有利于產品升級和流程升級，但功能升級受阻。因此，紹興紡織產業(yè)集群升級的戰(zhàn)略方向應是借助GVC中的技術和知識溢出，集聚集群的力量，對各個環(huán)節(jié)進行工藝流程升級和產品升級，條件成熟后，進行功能升級和鏈條轉換，即遵循工藝流程——產品——功能——鏈條轉換的升級軌跡，最終實現(xiàn)整個產業(yè)鏈的重心從前端低附加值環(huán)節(jié)往價值鏈的后端高附加值環(huán)節(jié)轉移，從初級加工制造轉為設計和深加工，服裝由薄弱環(huán)節(jié)轉變成其核心競爭力。針對這一戰(zhàn)略方向，紹興紡織產業(yè)集群應致力于產品設計、市場開拓、品牌建設、信息化建設等。

5.2紹興紡織產業(yè)集群升級的主體——集群式供應鏈

由前文所述，供應鏈是產業(yè)集群升級的途徑和方法。對于紹興紡織產業(yè)集群，供應鏈式整合顯得更為迫切并有意義。紹興紡織產業(yè)集群內大多是中小企業(yè)，單個企業(yè)不具備升級所需要的技術、資金等要素，難以突破全球價值鏈中的主導廠商對功能升級的阻礙。因此，集群內企業(yè)間的有效合作是升級的前提條件。但是，目前紹興紡織產業(yè)集群內的現(xiàn)狀是：內部分工不合理，競爭大于合作，僅有低層次的合作，充斥著無序競爭、不良競爭，產業(yè)集群集而不合，未能形成產業(yè)集群的協(xié)同效應，未能以集群整體的形式參與到國內或國際競爭的大環(huán)境中。因此，進行SC式整合，使集群內松散、無序的企業(yè)轉變成許多縱橫交錯、既競爭又合作的集群式供應鏈，是紹興紡織產業(yè)集群發(fā)展和升級的必要舉措。

由此可見，集群式供應鏈應是紹興紡織產業(yè)集群升級的主體，集群式供應鏈的形成、運行、績效評價，都需要將升級作為重要因素。首先，集群內的主導企業(yè)需要依據升級方案，選擇合作伙伴，構建集群式SC；其次，集群式SC在運作過程中，將升級理念貫徹到基于項目化管理的業(yè)務活動中；再次，需對集群式SC整體進行績效評價，并將升級的效率和效果作為績效評價的重要內容。

5.3紹興紡織產業(yè)集群升級決策

（1）集群式SC基本情況及相關假設。

表中集群式SC指各個升級方案下的合作伙伴的最優(yōu)組合。

（3）升級方案評價及升級決策。

①放棄所有E小于0的方案，留下E大于0的方案。

②對升級具體目標相同的方案，選擇最大的升級方案，至此，以上8個升級具體目標只剩下一個或零個（如果此目標下所有升級方案都不可行）最優(yōu)的升級方案。

③由于集群式SC的資金有限，方案之間的關聯(lián)性，需對以上方案進一步甄選，并遵循以下原則：第一，遵循行業(yè)升級的內在規(guī)律，對于購買者驅動的產業(yè)集群，一般的升級軌跡為：工藝流程升級——產品升級——功能升級——鏈條升級，即優(yōu)先選擇工藝流程升級的方案，其次是產品升級方案，最后是功能升級方案和鏈條升級方案；第二，考慮方案間的互補性、互斥性和遞進性。例如，提高產品知名度，需要依賴于產品品質的提升，因此，改進產品品質這個方案要先于提高產品知名度實施，或者至少同時進行；第三，避免重復投資。有些方案里的策略（或者稍加改進）能同時滿足多個升級目標的，則只要選擇其中一個即可。例如，更新設備，可以降低能耗、提高生產效率、改進產品品質，當然，在設備選擇上，就需要同時考慮這三個目標。

此外，還需考慮國家的法律法規(guī)及相關政策，例如，基于環(huán)保的政策，降低能耗的目標就成為集群式SC必須要完成的。

6結論

本文同時從全球價值鏈和供應鏈視角探討了產業(yè)集群升級問題，并通過對全球價值鏈理論、供應鏈管理理論、項目化管理理論的整合，構建了由戰(zhàn)略理念、方法手段和具體策略構成的三層次產業(yè)集群升級決策模型。對模型的核心部分——集群式SC的升級決策進行了進一步的論述，提出了以集群式SC為主體、以項目為依托的產業(yè)集群升級決策方法，并以紹興紡織產業(yè)集群升級決策為例，探討了決策方法的應用。

本文主要還是以定性研究為主，定量研究部分還有待進一步完善，例如對風險的處理太過粗糙，決策時僅僅以集群式SC價值最大化為目標，未細化到升級風險和收益在成員間的承擔和分配問題。這些都有待進一步的研究和解決。

參考文獻

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第4篇：產品戰(zhàn)略方案范文

二、市場營銷管理研究方向

1.某某公司營銷戰(zhàn)略研究 2.某某公司產品廣告策略研究 3.某某公司產品促銷策略研究 4.某某公司產品定價策略研究 5.某某公司分銷策略研究 6.某某公司品牌建設研究 7.某某公司終端營銷網絡建設研究 8.某某公司銷售隊伍建設研究 9.某某公司顧客關系管理研究 10.某某公司客戶滿意度研究

三、人力資源管理研究方向

I.某某公司員工關系管理研究 2.某某公司激勵機制研究與設計 3.某某公司薪酬方案設計研究 4.某某公司績效考評方案設計研究 5.某某公司員工培訓方案研究 6.某某公司員工招聘方案設計研究 7.某某公司員工職業(yè)生涯管理方案研究 8.某某公司員工滿意度研究 9.某某公司員工激勵對策研究

10.某某公司企業(yè)文化建設研究

四、財務管理研究方向

1.某某公司財務戰(zhàn)略研究 2.某某公司價值評估體系研究 3.某某公司內部財務控制研究 4.某某公司資本經營研究 5.某某公司資金控制體系研究 6.某某公司財務預警體系研究 7.某某公司稅務規(guī)劃研究 8.某某公司ERP信息化研究 9.某某公同成本管理研究 10.某某公司投資價值研究

五、生產與運作管理研究方向

I.某某公司OEM管理研究 2.某某公司生產流程優(yōu)化研究 3.某某公司物流系統(tǒng)規(guī)劃研究 4.某某公司生產計劃與控制系統(tǒng)優(yōu)化研究 5.某某公司生產現(xiàn)場整體優(yōu)化研究 6.某某公司生產設施規(guī)劃研究 7.某某公司ISO管理研究 8.某某公司供應鏈管理研究 9.某某公司6σ管理研究 10.某某公司全面質量管理研究

第5篇：產品戰(zhàn)略方案范文

關鍵詞：解決方案；供應商；產品制造；轉型

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）02-0023-02

一、煤炭企業(yè)產品制造與營銷的特殊性

煤炭企業(yè)的行業(yè)類型屬于資源開采型，自然資源是煤炭企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。由于煤炭資源賦存條件的先天性，煤炭企業(yè)的產品種類和產品質量主要由煤炭種類和煤質成分等自然因素決定，煤層地質情況、企業(yè)地理位置和井下災害程度不僅影響產品質量和數量，也使產品成本不像其他行業(yè)有較強的可控性。煤炭企業(yè)的營銷有其特殊性，首先是物流的不連續(xù)性。煤炭生產是連續(xù)的，但煤炭企業(yè)的物流是不連續(xù)的，材料消耗與產品不是形態(tài)上連續(xù)轉化，因為有開拓掘進等采煤準備階段，材料與產品也不具備簡單的數量對應關系。其次是銷售方式的計劃性。煤炭銷售主要是由國家有關部委主持年度訂貨會，并提出價格指導意見，供需雙方一般是年度訂貨、合同銷售、分期發(fā)運，高度靈活的市場銷售機制并不十分突出。第三是管理體制、運行機制的傳統(tǒng)性。煤炭行業(yè)是傳統(tǒng)的基礎產業(yè)，在管理體制、經營機制、用人制度等方面帶有更多的計劃經濟特點。

二、向解決方案轉型的必要性與可行性

解決方案是由企業(yè)和客戶共同創(chuàng)造的、滿足客戶個性化和本質需求的、企業(yè)為客戶兌現(xiàn)價值主張的產品和服務無縫連接的整合體。為市場和客戶提供解決方案，可以降低企業(yè)運行成本，提升企業(yè)管理水平，提高快速響應市場能力，不會被動地響應市場的變化，能夠主動地抓住市場變化，通過技術和服務的改進，獲取市場變化帶來的商機。

煤炭生產企業(yè)向解決方案供應商轉型，源于以下環(huán)境的變化：一是消費文化的變革，消費者更加注重產品的個性化和便捷化。理解個性化需求，便于制造及服務的供應商更好地實現(xiàn)產品的改進及創(chuàng)新，實現(xiàn)顧客價值的最大化。二是競爭的加劇，了解顧客（包括最終消費者、終端用戶、供應商和分銷商）價值的內生過程，在此基礎上向他們提供能夠滿足其價值生成過程的一整套產品，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵要素。三是技術進步使得企業(yè)能夠以更高的效率，更低的成本，在更大的范圍內尋求協(xié)作伙伴，實現(xiàn)合作生產及服務的供給。

國內煤炭企業(yè)多為集團公司，由多個礦井組成，由于資源賦存條件各異，多數礦井都配建了選煤廠，集團公司能夠提供多煤種和多品種的煤炭產品；為了增強市場競爭和持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)集團通過投資重組整合分立，實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，能夠完成對初級產品的深加工；礦區(qū)擁有使各個礦井互通互聯(lián)的鐵路專用線和自備機車，集約化管控使企業(yè)內部跨地域、跨行業(yè)運輸生產加工成為可能；通過創(chuàng)新管理模式，將制造與服務融合，使傳統(tǒng)概念的產品向具有豐富服務內涵的解決方案演變，是基于制造的服務、面向服務的制造；通過相互提供生產和服務性生產活動，延伸和擴展傳統(tǒng)制造價值鏈，實現(xiàn)資源的整合、業(yè)務流程的協(xié)作和產品服務的創(chuàng)新，實現(xiàn)合作生產者的價值增值，使得企業(yè)能夠在更大的范圍內創(chuàng)造價值。

三、轉型的策略和實施方法

從提品向提供解決方案轉型，首先是整合產品服務系統(tǒng)。企業(yè)不僅銷售物理產品，而且根據用戶需求提供滿足不同需求的覆蓋產品生命周期的解決方案。顧客主動參與到產品系統(tǒng)解決方案的創(chuàng)造過程中，顧客不再是被動的產品接受者，而成為產品系統(tǒng)的合作生產者，共同創(chuàng)造價值。

煤炭生產企業(yè)實施轉型戰(zhàn)略，必須把握企業(yè)的生產與營銷過程，制定適合戰(zhàn)略的綜合發(fā)展框架，實現(xiàn)組織、制造和營銷的轉型。以顧客需求為導向，通過企業(yè)與外部行為者，特別是顧客的交互作用，引導顧客參與到產品制造和服務過程中，持續(xù)不斷地改善產品系統(tǒng)，提高顧客滿意度，實現(xiàn)產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。顧客參與到產品系統(tǒng)的創(chuàng)造過程之中，可以更好地促進企業(yè)提供符合顧客需求的產品系統(tǒng)解決方案，實現(xiàn)企業(yè)價值和顧客價值，實現(xiàn)客戶、企業(yè)和供應商的無縫集成，實現(xiàn)人、技術、經營目標和管理方法的集成，實現(xiàn)企業(yè)不同產品線的均衡發(fā)展。

（一）實施品牌戰(zhàn)略，塑造以客戶為中心的企業(yè)文化

結合產業(yè)鏈需求，制定企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃。包括企業(yè)定位、企業(yè)現(xiàn)狀分析、制定業(yè)務目標與所采用的戰(zhàn)略、確定達到目標的關鍵成功因素、為系統(tǒng)的規(guī)劃設計提供業(yè)務框架。選擇優(yōu)秀的合作伙伴客戶，依靠品牌影響力，量身定制若干解決方案，以客戶關系管理為核心，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)產品服務的增值。

（二）改變激勵機制和績效評估方法，實施二元化的組織變革

解決方案組織有自己的文化、營銷方法，有不同于交易導向業(yè)務部門的適合解決方案的考核指標和獎勵辦法。因此，依據企業(yè)規(guī)模的不同，讓傳統(tǒng)的以產品為中心的業(yè)務部門和以解決方案業(yè)務為中心的業(yè)務部門各自成立事業(yè)部，各自獨立運作。以產品為中心的事業(yè)部，除保持自己的業(yè)務外，還要成為解決方案事業(yè)部的內部供應商，但解決方案事業(yè)部還可以尋找外部供應商甚至是競爭對手，以便更好地滿足客戶需求。組織變革的最終結果是一個由一元組織到二元組織再到一元組織的過程。

（三）發(fā)展優(yōu)質的戰(zhàn)略合作伙伴，聚集新的資源和技能

選擇合作伙伴的具體要求是：一是當前關系非常好的客戶；二是有改善市場績效和創(chuàng)造更多價值壓力的客戶；三是解決方案在短期內最可能創(chuàng)造更高利潤的客戶；四是可能產生能被未來解決方案提供物重復使用的模塊或重復使用的商業(yè)構成的客戶；五是在地域上解決方案供應商正計劃去發(fā)展的客戶。建立“平向產業(yè)鏈”——煤、路、港、航或“縱向產業(yè)鏈”——煤、電、化，煤、焦、化等發(fā)展思路，結成戰(zhàn)略合作伙伴，聚集新的資源。提高營銷服務技能和水平，讓外部的資源、技能和知識促成完整的解決方案來解決客戶的問題。通過不斷重組整合、擴張發(fā)展，實現(xiàn)煤炭產品的深加工，拓展服務層次，為客戶量身定制產品與服務，增強市場生存能力、競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力。

（四）融合供應商關系管理和客戶關系管理，提供模塊化的產品和服務

供應商關系管理和客戶關系管理是一個過程的兩個方面，為了實現(xiàn)雙贏，加劇了煤炭企業(yè)的競爭。研究生產運作流程，充分研究市場需求，將生產運作模塊化，向通用性、標準化改進。一個解決方案的組件越多，可伸縮性會越強，客戶選擇余地越大，產品質量也會越高，解決方案的提供成本也會越低，這對提供它解決方案的供應商和客戶雙方都是有利的。

四、關鍵環(huán)節(jié)以及應注意的問題

（一）建立標準規(guī)范和評價體系，以管理促發(fā)展

產業(yè)結構的多元性使得以煤為主、多業(yè)并舉，向解決方案生產的轉型成為可能。深入調研產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的需求，建立基于時間、成本和績效的綜合評價指標體系，對轉型進行效能評估，提升管理的層次和水平，以管理促發(fā)展。

（二）考慮生產運作的協(xié)作性，促進組織學習，實現(xiàn)敏捷化生產

集團化的生產運作特別要求系統(tǒng)性和協(xié)作性，而煤炭企業(yè)生產條件復雜，礦井自然災害多，生產平衡、安全控制難度大。轉型工作是一個復雜的過程，需要通過不同層面進行規(guī)劃、組織、控制和管理，需要組織不斷的學習，以敏捷化的生產運作應對組織變革。

參考文獻：

第6篇：產品戰(zhàn)略方案范文

關鍵詞：運營效益審計　價值鏈　成本運營鏈　戰(zhàn)略經營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈來評估公司經營戰(zhàn)略，對流程重組和戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)層實施價值監(jiān)控措施的一種綜合審計。

二、運營效益審計產生的背景

在新環(huán)境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業(yè)、跨地區(qū)的公司聯(lián)盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環(huán)境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現(xiàn)對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰(zhàn)略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰(zhàn)略經營管理三大領域，是公司具有戰(zhàn)略性質的高層次審計。它既區(qū)別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規(guī)經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。

1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優(yōu)化，是財務成果的優(yōu)化階段。

2.運營效益審計與常規(guī)經營審計的內涵不同。常規(guī)經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業(yè)務流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發(fā)新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現(xiàn)公司價值最大化。

四、運營效益審計的側重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值?？蛻魧井a品的認可、購買是公司實現(xiàn)價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現(xiàn)公司價值增值的關鍵環(huán)節(jié)，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的支持子系統(tǒng)。

五、運營效益審計框架的構建

1.經營環(huán)境審計框架。

（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰(zhàn)略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩(wěn)健，財務原則運用是否有利于實現(xiàn)經營目標。（4）解決實現(xiàn)經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰(zhàn)略管理層面。需要進行戰(zhàn)略經營的審計，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰(zhàn)略管理層面的適時審計監(jiān)控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現(xiàn)性進行評估。交易作業(yè)層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據價值管理，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品與開發(fā)的費用投入開始，到售后服務開支，表現(xiàn)為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優(yōu)于競爭對手，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。

六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南

1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現(xiàn)金回收率等指標以及實現(xiàn)目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經營預算審計。審計為執(zhí)行各種經營戰(zhàn)略所必須的經營費用，并且要以的控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發(fā)。

3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰(zhàn)略目標基礎上。

第7篇：產品戰(zhàn)略方案范文

早在2012年，佳能（中國）就和SOHO中國合作，向入駐三里屯SOHO的50家中小企業(yè)交付了佳能激光打印機及激光多功能一體機產品。這一活動取得了熱烈的社會反響，也讓中小企業(yè)更深入全面地了解了佳能商務辦公產品。用戶回訪結果顯示，有85%的用戶認為產品耐用、速度較快、打印清晰、功能全面，大大提升了他們的工作效率。

此次佳能（中國）與SOHO中國達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面旨在通過研究和收集新銳企業(yè)用戶的試用案例，聽取用戶的意見，為佳能辦公產品的不斷升級提供反饋，同時也志在建立與中國新銳企業(yè)的長期伙伴關系，充分表達了其愿意成為中國成長型的新銳企業(yè)的工作伙伴的決心。隨著經濟的迅速發(fā)展，新的市場主體不斷涌現(xiàn)，成長型的新銳企業(yè)成為經濟發(fā)展最具活力的一個部分，也成為商務辦公市場中最具潛力的目標用戶。佳能（中國）與SOHO中國的強強聯(lián)合，由佳能（中國）提供辦公產品試用，SOHO中國建立商務辦公平臺，體現(xiàn)了雙方在市場戰(zhàn)略方向的一致性，更是對中國新銳企業(yè)未來發(fā)展的肯定和承諾。

在當前的經濟形勢下，助力中小型的新銳企業(yè)成長是佳能商務影像方案部的目標之一。佳能（中國）有限公司商務影像方案部高級總經理江原大成表示：“佳能商務影像方案部今年的戰(zhàn)略是深入市場，并更多地通過產品和用戶溝通。佳能（中國）和SOHO中國形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的，就是希望通過佳能智能時尚新銳的辦公產品和技術，為正在快速發(fā)展的新銳企業(yè)提供全球領先的辦公解決方案，不斷聽取他們的意見，成為他們成長中可信賴的辦公伙伴。而選擇SOHO中國，也是希望能夠在這個中國最新銳的商務辦公平臺上更加完善與新銳企業(yè)的長期合作與發(fā)展?！?/p>

第8篇：產品戰(zhàn)略方案范文

【關鍵詞】經營使命;戰(zhàn)略管理;實施措施

一、實施以經營使命為指導的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關鍵

(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關鍵

國內外成功的企業(yè),由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略,均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一,制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標,一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業(yè)方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優(yōu)勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業(yè)經營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業(yè)戰(zhàn)略關系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。

(二)以經營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)的經營使命是企業(yè)為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業(yè)的經營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。

企業(yè)的經營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望,并且通過經營使命使企業(yè)領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業(yè)特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實現(xiàn)經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響,堅持品牌戰(zhàn)略,以高質量的產品、優(yōu)質的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內部活力的創(chuàng)造作為維護產品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業(yè)的盈利,進一步提高了競爭能力。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標制定與實施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業(yè),顯然不會產生競爭優(yōu)勢。所以,企業(yè)經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結構分析——明確市場定位

1.產品結構分析。指行業(yè)市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利于企業(yè)集中資源,形成競爭優(yōu)勢,可以使企業(yè)進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰(zhàn)略,并在企業(yè)需要向新的領域開發(fā)時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。

2.顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業(yè)必須識別顧客的群體及特征,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統(tǒng),同時注意不同顧客群體的不同要求。

3.市場進入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè),低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結構調整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術壁壘極低的行業(yè),農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業(yè)消費潮流。

4.行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著,現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當的投資與經營策略,從而規(guī)避風險。

5.市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在,產業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化,企業(yè)應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業(yè)所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業(yè)在細分市場、經營區(qū)域有著共同之處,對本企業(yè)的經營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。

1.了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業(yè)的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發(fā)能力,是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素。

2.了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰(zhàn)略構想。第一,總成本領先戰(zhàn)略。通過擴大生產規(guī)模,以規(guī)模經濟形成成本優(yōu)勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業(yè)獲得高于產業(yè)平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產品或服務上作出改進和創(chuàng)新,形成產業(yè)范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業(yè)主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業(yè)主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三,目標集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。

(三)內部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

企業(yè)經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢,還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業(yè)有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。

1.人力資源分析。企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現(xiàn)。因此,企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時,最好制定相應的人力資源規(guī)劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。

2.技術資源分析。技術是對戰(zhàn)略實施的強大支撐,企業(yè)現(xiàn)有技術還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比,找出差距,制定出使企業(yè)技術能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術優(yōu)勢的前提下,在制定和實施戰(zhàn)略時,應充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

3.市場聲譽分析。市場聲譽是企業(yè)的無形資產,市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業(yè)應在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業(yè)聲譽的分析要根據所經營的區(qū)域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯(lián)性。

(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系,所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協(xié)作性,員工與企業(yè)整體保持一致的程度,而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或專業(yè)領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經營使命為指導的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當前部分國有企業(yè)受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業(yè)領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業(yè)內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業(yè)除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作,從事內外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究,推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

(二)運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃

對于重大而復雜的問題,系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰(zhàn)略”目標為“戰(zhàn)術”目標和實施方案

要使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn),必須把戰(zhàn)略分解,從而形成戰(zhàn)術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位,明確自身的責任。在進行戰(zhàn)略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現(xiàn)有的組織機構不足以承擔戰(zhàn)略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業(yè)應利用一切條件,動員一切力量實現(xiàn)目標,并在實施過程中對企業(yè)內部條件進行組織、協(xié)調、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

第9篇：產品戰(zhàn)略方案范文

年度中國方案商首選品牌調查評選結果是各IT產品品牌每年市場綜合競爭實力的集中表現(xiàn)，同時也將對方案商和企業(yè)用戶在產品選擇和采購決策上產生積極的指導作用。

在工業(yè)和信息化部“兩化融合”戰(zhàn)略思想的指導和影響下，我國各行業(yè)信息化建設都在快速推進，信息化與業(yè)務發(fā)展的融合日益緊密，隨著用戶信息化應用水平的不斷提升，用戶對信息化產品和技術的需求要求越來越高，標準化的軟硬件單一產品已經不能滿足用戶的應用需求，因此在行業(yè)和企業(yè)市場，涌現(xiàn)出越來越多的IT增值解決方案服務提供商（簡稱方案商），其中的主體商家是ISV和SI，在客戶面前扮演信息化專業(yè)建設者的角色，為客戶的信息化建設和不斷完善出謀劃策，提供各種類型的軟硬件一體化解決方案，幫助客戶解決信息化專業(yè)領域的各種問題。由此，方案商成為IT價值鏈條上非常重要的一個群體，他們在產品選型以及技術選擇上擁有越來越大的發(fā)言權，并直接影響到用戶的最終IT采購和應用決策。

對于IT品牌產品供應商而言，方案商猶如一個特殊的客戶群體，更像是最終用戶在信息化建設上的代言人，在影響IT供需雙方的各方面變化。品牌產品供應商必須高度重視方案商的選擇，為方案商群體制定單獨的、可操作性強的合作和支持策略，向這一商家群體展現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，以影響方案商的品牌和產品技術選擇，加強雙方的商業(yè)合作，最終在客戶端實現(xiàn)較大合作價值。

年度中國方案商首選品牌調查評選活動是IT市場發(fā)展的重要風向標之一，活動的舉辦將不斷增強中國方案商群體在行業(yè)中的話語權，有效推動中國方案商群體的快速健康發(fā)展，同時也對各優(yōu)秀品牌產品供應商給予充分的市場認可和廣泛傳播，將促進各優(yōu)秀品牌產品供應商進一步提高產品質量，完善服務體系，重視加強與中國方案商群體的合作與交流，以得到更多方案商和最終用戶的信任，從而確立和擴大市場領先優(yōu)勢。因此，2012年中國方案商首選品牌調查評選活動得到了業(yè)界非常廣泛的關注和支持。欲了解活動詳細情況，請訪問軟信網.cn活動專區(qū)。

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