企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 生產(chǎn)成本 戰(zhàn)略成本管理

制造企業(yè)的經(jīng)營績效受自身發(fā)展?fàn)顩r的影響，并且制造行業(yè)在運(yùn)行過程中會(huì)消耗大量的能源，資金的回報(bào)率相對(duì)來說較低，因此在其運(yùn)行過程中，需要采取合理的措施對(duì)其成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提高。生產(chǎn)經(jīng)營存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，這增加了制造企業(yè)的經(jīng)營難度，制造企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存下去，就必須制定出一套合理的戰(zhàn)略成本管理策略，強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制與預(yù)測，從而有效推動(dòng)制造企業(yè)更好更快地發(fā)展。

一、戰(zhàn)略成本管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全部納入到戰(zhàn)略大局的層面上，將企業(yè)的日常活動(dòng)與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃有機(jī)地結(jié)合起來，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)支出進(jìn)行有效的管理。作為新型的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理糅合了企業(yè)成本管理思想與戰(zhàn)略管理理念，充分發(fā)掘出企業(yè)的優(yōu)勢資源，并且不斷調(diào)整變革自身的管理策略，以一種更加穩(wěn)妥有效的方式面對(duì)激烈的市場競爭。戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)就是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將企業(yè)的成本環(huán)節(jié)進(jìn)行識(shí)別與分析，明確產(chǎn)品的投資、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)中成本因素與風(fēng)險(xiǎn)控制，分析影響成本的主要因素，積極尋求降低成本的途徑?；趹?zhàn)略成本管理下的企業(yè)成本管理，是以戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)在經(jīng)營過程中與成本相關(guān)的環(huán)節(jié)，從最初的成本著手，對(duì)所有的成本因素進(jìn)行有效識(shí)別與控制，充分運(yùn)用成本數(shù)據(jù)以及信息化管理方法，保證成本管理中，信息的傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

二、制造企業(yè)成本管理的意義

（一）成本管理是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的根本方法

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，我國廣大制造企業(yè)在面臨前所未有的市場機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著與跨國企業(yè)進(jìn)行國際化市場競爭的挑戰(zhàn)。受到國家產(chǎn)業(yè)政策及宏觀調(diào)控的影響，與第三產(chǎn)業(yè)相比，在資金募集、人才引進(jìn)、政策扶持等方面，制造行業(yè)存在著明顯的競爭劣勢。中小制造企業(yè)在資源、資金等方面都存在較大的劣勢，而大型企業(yè)又存在流程繁瑣，管理成本較高等問題，從整體來說制造行業(yè)利潤獲取能力相對(duì)較低，再加上市場競爭的不斷激烈，成本管理的復(fù)雜度、深度和難度在不斷提升，傳統(tǒng)的成本管理思想已經(jīng)滿足不了企業(yè)的發(fā)展要求，只有充分利用戰(zhàn)略成本管理思想，對(duì)成本管理環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，提高企業(yè)在市場競爭中的有利地位。

（二）外部環(huán)境變革對(duì)成本管理提出新的挑戰(zhàn)

在信息化不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)所處的外部環(huán)境正在發(fā)生變革，企業(yè)的成本管理逐漸向縱深發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資源知識(shí)化、經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、管理人本化，企業(yè)正朝著組織結(jié)構(gòu)扁平化、成本管理信息化、資源配置市場化方向發(fā)展。資源知識(shí)化標(biāo)志著知識(shí)正在成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)要素，企業(yè)通過整合具有創(chuàng)新功能的知識(shí)打造自己的核心競爭力；經(jīng)濟(jì)全球化意味著企業(yè)資源配置已經(jīng)不再滿足于某一國家或地區(qū)，而是積極需求全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置；信息網(wǎng)絡(luò)化推動(dòng)著信息流動(dòng)速度加快，使得企業(yè)能夠及時(shí)掌握準(zhǔn)確的信息；管理人本化改變了企業(yè)的管理理念，在這一背景下，企業(yè)需要對(duì)自身的成本管理模式進(jìn)行靈活調(diào)整。

（三）內(nèi)部管理的深化對(duì)成本管理提出新的要求

隨著企業(yè)發(fā)展的不斷推進(jìn)，企業(yè)成本管理逐漸從僅關(guān)注成本本身轉(zhuǎn)向企業(yè)的競爭力方面。成本管理空間以及時(shí)間范圍正在不斷擴(kuò)大，管理內(nèi)容也不再僅僅局限于產(chǎn)品成本核算、生產(chǎn)經(jīng)營成本控制，而是結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，開展更為寬泛的戰(zhàn)略成本管理。為了達(dá)到有效的內(nèi)部管理，企業(yè)中的成本管理人員不僅要掌握工藝流程，而且需要產(chǎn)品入手，充分運(yùn)用最新最科學(xué)的全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本管理等多個(gè)方面的管理方法和管理理論，在管理過程中，需要不斷努力，尋找降低企業(yè)成本費(fèi)用的途徑，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本控制的有效管理。

三、制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策

（一）建立目標(biāo)成本，進(jìn)行戰(zhàn)略成本控制

從整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)來說，制造行業(yè)處于第一階段，主要是從事原產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，在當(dāng)前的利益分割模式下，制造行業(yè)處于明顯的劣勢。與發(fā)達(dá)國家相比，我國制造行業(yè)整體科技研發(fā)以及成本管理能力都嚴(yán)重不足，在國外制造業(yè)的強(qiáng)勢來襲之下，我國制造行業(yè)的生存空間被無限壓縮。針對(duì)這種情況，廣大制造企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)自己的不足，明確目標(biāo)成本，正確認(rèn)知與理解產(chǎn)品市場調(diào)研環(huán)節(jié)、購環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品的整個(gè)生命周期出發(fā)，正確把握成本控制環(huán)節(jié)的重點(diǎn)，對(duì)于不同環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用進(jìn)行有針對(duì)性的控制。建立項(xiàng)目成本和價(jià)值估算，明確資源價(jià)格信息和資源供應(yīng)計(jì)劃，同時(shí)要完成對(duì)成本價(jià)值和成本的核算工作，為日后，企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中相應(yīng)決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。價(jià)值估算的進(jìn)行可以通過由上向下的方法完成估算，依據(jù)市場對(duì)材料的認(rèn)可程度、原材料的價(jià)格、同類產(chǎn)品的市場占有度以及產(chǎn)品的市場競爭力等具體情況，從而保證戰(zhàn)略成本控制的有效性。

（二）加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，完善戰(zhàn)略成本管理

信息化的快速發(fā)展帶來了企業(yè)成本管理的變革，能否充分利用信息化技術(shù)，這將決定著制造企業(yè)在市場競爭中能否取得優(yōu)勢。在信息化時(shí)代，無論是成本管理還是產(chǎn)品創(chuàng)新都離不開信息化的支持。企業(yè)進(jìn)行信息化管理過程中，需要強(qiáng)化會(huì)計(jì)審計(jì)工作，以及財(cái)務(wù)原始憑據(jù)的管理，同時(shí)要對(duì)數(shù)據(jù)的輸入方式進(jìn)行改變，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)在企業(yè)在管理過程中的需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的對(duì)信息化、電子化進(jìn)行推進(jìn)，從而確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利開展。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)對(duì)最新的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行積極應(yīng)用，不斷的拓展報(bào)表的使用范圍，對(duì)業(yè)務(wù)集成和整合工作要進(jìn)行不斷優(yōu)化，將各級(jí)單位的原始會(huì)計(jì)信息的監(jiān)督審查作為財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)。對(duì)財(cái)務(wù)的報(bào)表方式要進(jìn)行適當(dāng)轉(zhuǎn)變，對(duì)報(bào)表要進(jìn)行日常審核，從而使成本管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化運(yùn)行管理強(qiáng)化不同地域、層級(jí)、部門之間的信息交流，實(shí)現(xiàn)成本控制中的信息共享，從而極大降低成本管理決策的失誤，顯著提升成本管理質(zhì)量。

（三）吸取國外企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)

國外戰(zhàn)略成本管理是基于風(fēng)險(xiǎn)管理建立起來的，通過建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，從而避免或者降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，這一理念值得我國制造企業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)。在制造企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)中，要評(píng)估制造企業(yè)固定資產(chǎn)和各項(xiàng)流動(dòng)資金的價(jià)值，在企業(yè)購置各項(xiàng)資產(chǎn)后，要確保購入的資產(chǎn)在應(yīng)用中不會(huì)出現(xiàn)閑置，避免資源浪費(fèi)。分析企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)應(yīng)當(dāng)依據(jù)成本變化規(guī)律，不斷的對(duì)現(xiàn)有的成本管理制度進(jìn)行完善。企業(yè)在發(fā)展過程中，在技術(shù)上要進(jìn)行不斷創(chuàng)新，要適當(dāng)?shù)囊M(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，提高企業(yè)的生產(chǎn)力，從而降低單位產(chǎn)品的成本。此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制進(jìn)行完善，對(duì)制造企業(yè)中的資源進(jìn)行合理分配，提高企業(yè)的生產(chǎn)效能。通過培訓(xùn)等方式，提高企業(yè)中管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和綜合素質(zhì)。針對(duì)企業(yè)在運(yùn)行過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)提出相應(yīng)的整改計(jì)劃，從而加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體現(xiàn)在制造企業(yè)管理中的應(yīng)用。

（四）建立有效的成本激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制

企業(yè)成本管理以追求價(jià)值最大化為標(biāo)準(zhǔn)，通過建立有效的成本激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制，突出對(duì)于各部門機(jī)構(gòu)的考核，以便于其能夠有效地開展各類工作。在成本激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制建設(shè)中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)成本管理的激勵(lì)導(dǎo)向作用，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際。為了保證激勵(lì)機(jī)制的有效性應(yīng)該從以下方面入手：以綜合價(jià)值的最優(yōu)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)成本控制的特點(diǎn)，明確重點(diǎn)考評(píng)指標(biāo)體系，兼顧企業(yè)各部門協(xié)同發(fā)展要求；有效地處理“當(dāng)年預(yù)算評(píng)價(jià)”與“戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)價(jià)”之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的短期性與長期性有效結(jié)合；制定科學(xué)的績效評(píng)價(jià)周期，不僅要對(duì)年度成本的控制加以考慮，同時(shí)也要對(duì)工作業(yè)績進(jìn)行適當(dāng)?shù)幕仡?，在?duì)比上要在橫縱兩個(gè)方面進(jìn)行，從而保證評(píng)價(jià)激勵(lì)體系的有效性與準(zhǔn)確性。

四、結(jié)束語

市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)要想獲取成功，就必須要提高控制成本的能力，使企業(yè)的抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到提高。制造企業(yè)具有高技術(shù)管理、高投資等特點(diǎn)，在市場中面臨的競爭壓力也較大，在制造行業(yè)的成本控制中，對(duì)戰(zhàn)略成本思想管理進(jìn)行合理應(yīng)用，提高對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)成本和價(jià)值的分析，提升制造企業(yè)的成本管理效果。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

摘要：社會(huì)科技的不斷發(fā)展、信息化時(shí)代的來臨、國內(nèi)外市場競爭的日益加劇，這些都對(duì)我國工程機(jī)械制造企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境產(chǎn)生了巨大的影響。而戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理不可或缺的重要組成部分，對(duì)幫助工程機(jī)械制造企業(yè)在日益激烈的市場競爭環(huán)境中獲得生存與發(fā)展有不可忽視的作用。本文從工程機(jī)械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)出發(fā)，系統(tǒng)闡述了其基本框架和意義，接著分析了我國工程機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理過程中存在的主要問題，并有針對(duì)性地提出了一些改進(jìn)建議與對(duì)策。

關(guān)鍵詞 ：戰(zhàn)略成本管理；工程機(jī)械制造企業(yè)；存在問題；對(duì)策

一、引言

改革開放以來，我國逐步成為一個(gè)制造工業(yè)大國，工程機(jī)械制造行業(yè)也得到了迅猛發(fā)展。但是我國大部分機(jī)械制造企業(yè)主要是采用傳統(tǒng)的成本管理方法，在成本管理模式方面創(chuàng)新不夠，會(huì)計(jì)核算手段也不能滿足市場競爭的需要?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略成本管理能滿足工程機(jī)械制造企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的要求，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。因此越來越多的工程機(jī)械制造企業(yè)的管理人員，特別是一些高層管理人員認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略成本管理對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的重要性。在此背景下，研究戰(zhàn)略成本管理在工程機(jī)械制造企業(yè)中的應(yīng)用有著重大的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)

1.戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理起源于上世紀(jì)80 年代，在日本和歐美企業(yè)中形成了長期競爭優(yōu)勢的有效方法，到90 年代我國掀起的邯鋼經(jīng)驗(yàn)浪潮，使戰(zhàn)略成本管理在民航企業(yè)等類似機(jī)械制造業(yè)走向成功發(fā)揮了有效的作用。戰(zhàn)略成本管理作為成本管理的延伸，是以企業(yè)的戰(zhàn)略為目的，運(yùn)用一系列的成本管理方法和戰(zhàn)略成本分析工具對(duì)我國工程機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)行全面分析，從生產(chǎn)到經(jīng)營每個(gè)步驟都進(jìn)行嚴(yán)格控制，確保工程機(jī)械制造企業(yè)在市場的競爭地位和戰(zhàn)略優(yōu)勢。其核心是結(jié)合每個(gè)工程機(jī)械制造企業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面控制和探究，以成本優(yōu)勢保持企業(yè)的競爭地位。

2.工程機(jī)械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)主要包括：（1 ）長期性是指戰(zhàn)略成本管理對(duì)工程機(jī)械制造企業(yè)的競爭力和發(fā)展戰(zhàn)略有著長期而持久的影響力；（2）全局性是對(duì)工程機(jī)械制造企業(yè)的全面分析，考慮企業(yè)全局的戰(zhàn)略，根據(jù)工程機(jī)械制造企業(yè)本身的環(huán)境、特點(diǎn)、內(nèi)部的價(jià)值鏈分析來制定企業(yè)未來要怎樣制定戰(zhàn)略，確保企業(yè)更好發(fā)展，達(dá)到利益最大化；（3）外延性是工程機(jī)械制造企業(yè)將成本管理延伸到外部環(huán)境，考察外部環(huán)境走向，做好采購環(huán)節(jié)和研究設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，提高售后服務(wù)，把工程機(jī)械制造企業(yè)成本管理納入到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中進(jìn)行全面分析與對(duì)標(biāo)管理；（4）競爭性是工程機(jī)械制造企業(yè)在進(jìn)行全面考察之后，利用自身優(yōu)勢戰(zhàn)勝對(duì)手，取得競爭優(yōu)勢，保持了市場地位。

三、工程機(jī)械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理基本框架的分析

一般來說，戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、作業(yè)成本分析等構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。企業(yè)戰(zhàn)略管理層通過戰(zhàn)略成本管理能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本信息的全面了解，從而為提升企業(yè)核心競爭力創(chuàng)造條件。在基本框架范圍內(nèi)，戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在不同戰(zhàn)略選擇下進(jìn)行有效的成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過程之中：（1 ）戰(zhàn)略定位分析，按戰(zhàn)略層級(jí)來分，企業(yè)戰(zhàn)略有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三種；按戰(zhàn)略發(fā)展的思路可分為內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略等。工程機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展需要選擇更能發(fā)揮企業(yè)價(jià)值的戰(zhàn)略，在市場上取得競爭優(yōu)勢且能可持續(xù)發(fā)展；（2）價(jià)值鏈分析，工程機(jī)械制造企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都是至關(guān)重要，構(gòu)成整體，不可分割。價(jià)值鏈分析就是從工程機(jī)械制造企業(yè)本身的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部價(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析，形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；（3）成本動(dòng)因分析?？萍及l(fā)展的今天，以前的人力資本在成本的比重中下降，現(xiàn)在內(nèi)部責(zé)任中心和制造成本要素成為制定戰(zhàn)略的焦點(diǎn)。因此，成本動(dòng)因是工程機(jī)械制造企業(yè)成本最優(yōu)的抉擇；（4）作業(yè)成本分析，作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算和管理機(jī)制，在對(duì)本企業(yè)的自身作業(yè)成本的考察后向市場研發(fā)出準(zhǔn)確真實(shí)的產(chǎn)品成本信息。

四、工程機(jī)械制造企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理的意義

工程機(jī)械制造企業(yè)在各自的成長和發(fā)展過程中都有一套屬于本企業(yè)的成本信息，戰(zhàn)略成本管理是為適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要而逐漸形成的，戰(zhàn)略成本管理就是要對(duì)企業(yè)的所有成本信息進(jìn)一步加工與分析，從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看待內(nèi)部信息并旨在提供幫助企業(yè)管理層進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策的有用信息。企業(yè)能否通過戰(zhàn)略成本管理來不斷提高其核心競爭力已成為當(dāng)今社會(huì)企業(yè)生存與發(fā)展的一個(gè)重要生存法則。

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢

我國工程機(jī)械制造企業(yè)所處的環(huán)境與過去截然不同，面臨的競爭越來越激烈，要在眾多工程機(jī)械制造企業(yè)中取得競爭優(yōu)勢，其關(guān)鍵是成本優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理不同，戰(zhàn)略成本管理不僅僅是為了減低成本，節(jié)約成本，戰(zhàn)略成本管理是站在公司層面，面對(duì)未來全面考慮企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。工程機(jī)械制造企業(yè)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)與公司實(shí)際情況進(jìn)行有效的成本管理，為企業(yè)的公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的支持，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。

2.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的改進(jìn)與提升，它有效地解決了傳統(tǒng)成本管理的缺陷。傳統(tǒng)成本管理關(guān)注企業(yè)微觀層面的成本計(jì)算與分析，而戰(zhàn)略成本管理則把成本管理融入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，準(zhǔn)確地選擇工程機(jī)械制造企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，努力降低企業(yè)的成本，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，提升核心競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略成本管理是工程機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的基石。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理后，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者不僅能充分了解企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢，而且能充分掌握企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與競爭對(duì)手的信息并據(jù)此制定一套適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值增長和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略提供保證；也能幫助企業(yè)更好的向外擴(kuò)張、提高國際競爭力、節(jié)約成本，減少資源浪費(fèi)，提升企業(yè)的核心競爭力。

五、戰(zhàn)略成本管理在我國工程機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)用過程中存在的主要問題

1.工程機(jī)械制造企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理觀念有待提高目前我國仍有一些工程機(jī)械制造企業(yè)管理人員的戰(zhàn)略成本管理理念落后，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)識(shí)不夠深刻；有些企業(yè)雖然實(shí)施了所謂的戰(zhàn)略成本管理，但具體執(zhí)行過程中仍是傳統(tǒng)成本管理的做法，只是美其名曰“戰(zhàn)略成本管理”。究其原因，最主要的是他們并沒有認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)全球化、制造和信息技術(shù)進(jìn)步、顧客導(dǎo)向、商業(yè)模式和管理方式變革、社會(huì)及政治和文化等多個(gè)因素綜合影響著現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境快速變化導(dǎo)致產(chǎn)品在國際產(chǎn)業(yè)鏈上的分工與協(xié)作、先進(jìn)制造技術(shù)的投入與應(yīng)用、顧客導(dǎo)向的價(jià)值理念等連鎖反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成本管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。這些都催生了戰(zhàn)略成本管理的理念與方法，也使得戰(zhàn)略成本管理觀念成為工程機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的靈魂。

2.缺乏實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的專業(yè)人員

戰(zhàn)略成本管理的參與人員對(duì)工程機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理尤為重要。但是，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)工程機(jī)械制造企業(yè)參與實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的人員都是原先從事財(cái)務(wù)工作的人員，這些人員并沒有接受戰(zhàn)略成本管理的專業(yè)培訓(xùn)，他們對(duì)戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)識(shí)只是停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上。這些財(cái)務(wù)人員在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時(shí)只是臨時(shí)應(yīng)付相關(guān)的戰(zhàn)略成本管理工作，并不能為高層進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供有價(jià)值的戰(zhàn)略成本信息，這樣往往導(dǎo)致工程機(jī)械制造企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時(shí)不能全方位、全面考慮。

3.工程機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作薄弱

做好基礎(chǔ)管理工作是我國工程機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的前提和基礎(chǔ)，而我國工程機(jī)械制造企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理中沒有做好相應(yīng)的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作。我國工程機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程相對(duì)較為復(fù)雜且流程長，工序繁多。很多工程機(jī)械制造企業(yè)沒有做好成本管理的基礎(chǔ)要求，無法得到清晰肯定的實(shí)際成本數(shù)據(jù)。只有掌握正確而全面的基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)才能將戰(zhàn)略成本管理工作推行下去，才能將戰(zhàn)略成本管理理念正確地傳達(dá)給各個(gè)員工。因?yàn)槟壳拔覈蠖鄶?shù)的工程機(jī)械制造企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理手段，管理十分落后，甚至還有很多工程機(jī)械制造企業(yè)使用的是手工進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制圖，工作效率十分低下；大多數(shù)工程機(jī)械制造企業(yè)在生產(chǎn)時(shí)沒有對(duì)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)及生產(chǎn)工序進(jìn)行準(zhǔn)確記錄，導(dǎo)致對(duì)當(dāng)時(shí)的實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異無法進(jìn)行合理分析，也找不出原因，使成本信息失去真實(shí)性和可靠性。這些都導(dǎo)致了許多工程機(jī)械制造企業(yè)沒辦法采用作業(yè)成本管理等更先進(jìn)的現(xiàn)代化戰(zhàn)略成本管理方法。

4.工程機(jī)械制造企業(yè)的信息管理系統(tǒng)有待完善

完善的信息管理系統(tǒng)對(duì)每個(gè)企業(yè)都很重要。而我國工程機(jī)械制造企業(yè)對(duì)現(xiàn)有成本因素缺乏有效的整合分析，導(dǎo)致成本因素在每個(gè)價(jià)值鏈上都得不到充分發(fā)揮其作用，且不能夠精確地提供各種產(chǎn)品的耗用成本，反映不出企業(yè)真實(shí)的收入、成本、費(fèi)用與利潤。此外，我國工程機(jī)械制造企業(yè)都沒有從銷售鏈、間接客戶、直接客戶、同行業(yè)等方面的信息出發(fā)分析本企業(yè)的成本，會(huì)計(jì)人員沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任，成本材料整理不完整，影響了高管理層的決策。

六、對(duì)我國工程機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理提出的建議

1.強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理的理念與意識(shí)

工程機(jī)械制造企業(yè)的管理者，特別是戰(zhàn)略制定者應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理是理念不同、核算方法不同?，F(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理是當(dāng)今社會(huì)成本管理的發(fā)展趨勢，它是對(duì)我國工程機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)行總體性和前瞻性相結(jié)合的戰(zhàn)略成本管理技術(shù)。戰(zhàn)略成本管理是對(duì)我國工程機(jī)械制造企業(yè)的成本信息進(jìn)行分析，做出最佳的戰(zhàn)略選擇，確保企業(yè)在市場的競爭中保持可持續(xù)發(fā)展。工程機(jī)械制造企業(yè)要想在市場競爭中獲勝，其一定要制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。工程機(jī)械制造企業(yè)的管理者們應(yīng)該積極地改變?cè)械挠^念，遵循現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的基本規(guī)則，改變傳統(tǒng)的成本管理觀念并不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理的理念，在考慮降低成本的同時(shí)，還要考慮企業(yè)將來的發(fā)展需要，結(jié)合市場的現(xiàn)狀在法律的范圍內(nèi)建立健全戰(zhàn)略成本管理制度，使企業(yè)能有效地實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售與售后服務(wù)的全過程戰(zhàn)略成本管理與控制，建立一個(gè)從產(chǎn)前到產(chǎn)后的完善的成本管理制度。

2.提升戰(zhàn)略成本管理人員的專業(yè)水平

工程制造企業(yè)要想推動(dòng)戰(zhàn)略成本管理就得配備專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員。這些專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員可以外部聘請(qǐng)也可以內(nèi)部培養(yǎng)。如果從內(nèi)部財(cái)務(wù)人員中培養(yǎng)戰(zhàn)略成本管理人員，工程機(jī)械制造企業(yè)必須讓參與戰(zhàn)略成本管理的財(cái)務(wù)工作人員認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略成本管理的重要性與現(xiàn)實(shí)意義，并盡其責(zé)任為戰(zhàn)略管理人員提供其決策所需要的成本資料，幫助其結(jié)合戰(zhàn)略成本管理做出科學(xué)合理的戰(zhàn)略決策。除此之外，每一個(gè)企業(yè)員工都有責(zé)任為實(shí)施戰(zhàn)略成本管理作出相應(yīng)的義務(wù)，各個(gè)職能部門都應(yīng)該積極地配合和參與對(duì)成本的管理與控制，確保戰(zhàn)略成本管理有效的實(shí)施。

3.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)工作的規(guī)范化

為了規(guī)范好基礎(chǔ)管理工作，使我國工程機(jī)械制造企業(yè)能有效地實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，必須做好如下工作：首先，戰(zhàn)略成本管理人員要注重收集與整理工程機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中每個(gè)工序的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，關(guān)鍵是做好成本數(shù)據(jù)；其次，在企業(yè)內(nèi)部積極推行信息化管理，運(yùn)用現(xiàn)代的生產(chǎn)管理手段與高科技手段來提高企業(yè)生產(chǎn)管理水平與成本數(shù)據(jù)收集效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)及生產(chǎn)工序的準(zhǔn)確記錄，使實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異可以進(jìn)行合理分析并能及時(shí)找出原因，使成本信息具有真實(shí)性和可靠性，有助于企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理；最后，采用作業(yè)成本管理等先進(jìn)的現(xiàn)代化管理方法，確保戰(zhàn)略成本管理在工程機(jī)械制造企業(yè)的有效實(shí)施。工程機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)采用先進(jìn)的erp 信息系統(tǒng)進(jìn)行管理，擺脫傳統(tǒng)的手工核算。有些工程機(jī)械制造企業(yè)成本核算由系統(tǒng)BOM表根據(jù)生產(chǎn)訂單投料到成本結(jié)轉(zhuǎn)由業(yè)務(wù)端直接生成，成本會(huì)計(jì)日常側(cè)重的是成本的稽核和訂單的檢查。

4.健全工程機(jī)械制造企業(yè)信息管理系統(tǒng)

健全的信息管理系統(tǒng)對(duì)工程機(jī)械制造企業(yè)至關(guān)重要。因此，我國工程機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)認(rèn)真對(duì)現(xiàn)有成本因素進(jìn)行有效整合分析，使其在每個(gè)價(jià)值鏈上都能充分得到控制，且企業(yè)能夠精確地提供各種產(chǎn)品的耗用成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的目標(biāo)。此外，企業(yè)還應(yīng)該從銷售鏈、間接客戶、直接客戶、同行業(yè)等方面的信息出發(fā)分析本企業(yè)的成本，從事戰(zhàn)略成本管理的工作人員應(yīng)盡其責(zé)，整理相關(guān)的成本材料，為成本的控制提供相應(yīng)的材料，使企業(yè)高層管理人員作出更準(zhǔn)確的決策。

七、結(jié)論

戰(zhàn)略成本管理能結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部優(yōu)勢與劣勢追求成本最低。與傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的理念不同，戰(zhàn)略成本管理核心理念是“成本優(yōu)勢”。戰(zhàn)略成本管理是一種全面的、全方位的、全員參與的成本管理模式。總之，工程機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理能有效降低企業(yè)成本、不斷提高企業(yè)核心競爭力，貫徹落實(shí)工程機(jī)械制造企業(yè)的最優(yōu)發(fā)展戰(zhàn)略。

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略成本管理 價(jià)值鏈分析 對(duì)策建議

1 傳統(tǒng)成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生產(chǎn)活動(dòng)中的成本。傳統(tǒng)的成本管理只注重對(duì)生產(chǎn)過程中的各種耗費(fèi)進(jìn)行控制，忽略了對(duì)產(chǎn)前研究開發(fā)的成本、供應(yīng)成本和產(chǎn)后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數(shù)管理者很自然想起生產(chǎn)，并排它性地將成本管理局限于生產(chǎn)活動(dòng)中的成本。

（2）成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程。傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而忽視了企業(yè)的供應(yīng)和銷售的環(huán)節(jié)。對(duì)于處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈來進(jìn)行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業(yè)與供應(yīng)商（上游）聯(lián)結(jié)關(guān)系的機(jī)會(huì)。另外，忽視銷售商（下游）的價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)難以獲得準(zhǔn)確的產(chǎn)品需求信息，增加了分銷成本和售后服務(wù)成本，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機(jī)會(huì)。

2 價(jià)值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理思想

2．1 價(jià)值鏈分析的產(chǎn)生及其內(nèi)涵

價(jià)值鏈理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，他認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表示，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

價(jià)值鏈分析思想認(rèn)為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價(jià)值鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又是一種價(jià)值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價(jià)值鏈。由于各種作業(yè)特性不同，價(jià)值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價(jià)值鏈。任何一個(gè)企業(yè)均位于某行業(yè)價(jià)值鏈的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個(gè)單元價(jià)值鏈，每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。某一個(gè)價(jià)值鏈單元是否創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價(jià)值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價(jià)值鏈單元的成本，是否能改善后續(xù)價(jià)值鏈單元的質(zhì)量。價(jià)值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個(gè)價(jià)值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。

2．2 戰(zhàn)略成本管理的基本概念

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了適應(yīng)變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在成本管理中引入了戰(zhàn)略管理，并把二者有機(jī)結(jié)合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑，其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容的劃分上主要分為三個(gè)部分：一是戰(zhàn)略定位，即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應(yīng)該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價(jià)值鏈分析，即將企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行的各種活動(dòng)，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對(duì)其中的價(jià)值流動(dòng)進(jìn)行分析。三是成本動(dòng)因分析，即對(duì)引發(fā)或推動(dòng)成本的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析。

3 價(jià)值鏈分析

3．1 行業(yè)價(jià)值鏈分析

任何一個(gè)企業(yè)都是處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)鏈結(jié)。行業(yè)價(jià)值鏈中企業(yè)一般可以分為上游企業(yè)（供應(yīng)商）、經(jīng)營企業(yè)以及主要競爭者、下游企業(yè)（購買商）三個(gè)重要鏈結(jié)。行業(yè)價(jià)值鏈分析就是將某一個(gè)經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對(duì)主要供應(yīng)商、購買商和競爭對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應(yīng)突破其自身的價(jià)值鏈分析，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與上游價(jià)值鏈供應(yīng)商的鏈條，企業(yè)同供應(yīng)商之間能否建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系至關(guān)重要。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)同下游價(jià)值鏈的關(guān)系，其中，下游銷售渠道會(huì)影響到企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。與下游價(jià)值鏈的顧客關(guān)系加強(qiáng)，不僅可以增加顧客的價(jià)值，滿足顧客的要求，還可以降低企業(yè)的成本。

3.2 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析

企業(yè)價(jià)值鏈分析就是通過對(duì)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的成本與價(jià)值的比較分析，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的改進(jìn)。其目的就是找出最基本的價(jià)值鏈，然后分解為獨(dú)立的作業(yè)，考慮作業(yè)占成本的比重，以及競爭對(duì)手在進(jìn)行該作業(yè)時(shí)的成本差異，區(qū)分增值與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，達(dá)到降低成本的目的。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)把握這些內(nèi)部價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。

企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的基本步驟是：確認(rèn)價(jià)值鏈的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u(píng)估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對(duì)顧客滿意的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評(píng)估單位價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動(dòng)。

3.3 競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析

通過對(duì)競爭對(duì)手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對(duì)手產(chǎn)品的成本水平，成本構(gòu)成與成本項(xiàng)目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對(duì)比，找出差距，采取措施，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略，確定自己的成本目標(biāo)與定價(jià)策略同競爭對(duì)手的價(jià)值鏈相適應(yīng)，以爭取成本優(yōu)勢。

4 價(jià)值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的融合

企業(yè)價(jià)值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是通過成本信息的收集與分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。價(jià)值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息，企業(yè)價(jià)值鏈分析所帶來的一個(gè)基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個(gè)企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對(duì)于其競爭對(duì)手的價(jià)值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價(jià)值鏈同競爭對(duì)手的價(jià)值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價(jià)值活動(dòng)或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。由此可知，價(jià)值鏈分析所得出的信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，通過價(jià)值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。將價(jià)值鏈分析轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本管理的實(shí)用決策分析工具，至少能達(dá)到以下目的：①通過企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，可以找出企業(yè)內(nèi)部增值作業(yè)和成本與價(jià)值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進(jìn)，從而降低成本；②通過對(duì)競爭對(duì)手的價(jià)值鏈分析，能夠了解競爭對(duì)手的成本情況，確定本企業(yè)處于成本優(yōu)勢或劣勢，從而通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)予以改進(jìn)；③通過管理供應(yīng)商價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，例如企業(yè)同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)和合作可以帶來及時(shí)供貨，從而降低企業(yè)的存貨和倉儲(chǔ)成本，這是一個(gè)有益于雙方的“雙贏”結(jié)果；④通過管理企業(yè)價(jià)值鏈與購買商價(jià)值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，以尋求降低成本的雙贏機(jī)會(huì)；⑤通過行業(yè)價(jià)值鏈分析，以確定在行業(yè)價(jià)值鏈中哪一部分的耗費(fèi)比較大，企業(yè)是否需要向后整合與向前整合的戰(zhàn)略選擇，以尋求降低成本的途徑。

5 我國運(yùn)用價(jià)值鏈分析的現(xiàn)狀和對(duì)策建議

5.1 我國企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的主要問題

（1）成本管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)。它實(shí)質(zhì)上采用了“增加價(jià)值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。

（2）只注重對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略了對(duì)生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部各種活動(dòng)之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動(dòng)共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效。他們沒有認(rèn)識(shí)到，成本管理是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。

（3）忽視與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，而這對(duì)于企業(yè)的低成本供應(yīng)商優(yōu)勢的形成是至關(guān)重要的，以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進(jìn)行戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，這無疑會(huì)影響購買商的價(jià)值鏈，增加最終消費(fèi)者的購買成本，進(jìn)而影響本企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

（4）沒有從行業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費(fèi)者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強(qiáng)整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品競爭力。

（5）不考慮競爭對(duì)手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對(duì)手相比的相對(duì)成本地位。

5.2 提高我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的對(duì)策建議

（1）按照價(jià)值鏈理論，企業(yè)的成本管理應(yīng)該是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國企業(yè)應(yīng)注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，進(jìn)而得出降低成本的新途徑。

（2）重視企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與上下游企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到他們的利益是與客戶和供應(yīng)商及合作伙伴緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)之間的合作，有可能會(huì)達(dá)到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而獲取持久競爭優(yōu)勢。

（3）關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的改善，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢，必須以全局為對(duì)象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，通過辨別每項(xiàng)活動(dòng)的成本動(dòng)因，特別是無形的成本動(dòng)因，有的放矢地進(jìn)行有效的成本控制。

（4）一定要考慮競爭對(duì)手的成本情況。企業(yè)價(jià)值鏈所帶來的一個(gè)基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個(gè)企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對(duì)于其競爭對(duì)手的價(jià)值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價(jià)值鏈同競爭對(duì)手的價(jià)值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價(jià)值活動(dòng)或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

一 戰(zhàn)略成本管理模型及其特點(diǎn)

戰(zhàn)略是關(guān)于一個(gè)組織長遠(yuǎn)全局目標(biāo)及組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在不同階段實(shí)施的不同方針和政策。國際上戰(zhàn)略成本管理（strategic cost management，SCM）理論研究模式主要有四種：一是克蘭菲爾德模式。其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管理作為一種工具來分析企業(yè)的競爭地位，通過發(fā)揮各部門人員共同協(xié)作優(yōu)勢來解決存在的；二是羅賓庫珀模型。它以作業(yè)成本法為主導(dǎo)，建議從企業(yè)內(nèi)部、外部、競爭對(duì)手等方面，以準(zhǔn)確的成本核算資料，向不同部門人員展示一幅廣闊的企業(yè)成本競爭地位的圖景；三是?？斯芾砟Ｐ汀Ｆ渲饕靡幌盗械膽?zhàn)略分析工具，為企業(yè)成本管理提供戰(zhàn)略透視；四是日本的成本策劃管理模式。其關(guān)鍵的目標(biāo)是目標(biāo)成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考慮了產(chǎn)生產(chǎn)品成本的全部價(jià)值活動(dòng)，故受到我國管界的推崇。

筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本的特點(diǎn)就是其區(qū)別于傳統(tǒng)成本之處。在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，該種成本管理方式具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，避免了以前成本管理“一葉障目，不見泰山”的缺陷，沒有陷入“為降低成本而降低成本”的片面思想誤區(qū)。也正是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨，具備上述所提及的長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢，從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛，將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。

二 價(jià)值鏈的相關(guān)概念以及

價(jià)值鏈的概念由美國學(xué)者邁克爾﹒波特首先提出。波特認(rèn)為，公司通過完成一系列作業(yè)而產(chǎn)生價(jià)值，每一個(gè)企業(yè)都是通過設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)等種種活動(dòng)系統(tǒng)地連接成的鏈狀集合體。價(jià)值鏈的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和渠道之間。簡而言之，價(jià)值鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商開始直到顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一系列價(jià)值增值活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。

國內(nèi)學(xué)者紛紛撰文介紹價(jià)值鏈的概念以及優(yōu)點(diǎn)，一些學(xué)者也在文章中對(duì)價(jià)值鏈的應(yīng)用提出了自己的觀點(diǎn)。何存花，姚曉民（2003）認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理的基本是關(guān)注成本驅(qū)動(dòng)因素，運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、戰(zhàn)略定位分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。聶晶（2002）認(rèn)為價(jià)值鏈分析是決定顧客價(jià)值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對(duì)企業(yè)成本空間的合理分?jǐn)偱c有機(jī)聯(lián)接。劉彥（2001）前人的研究成果，指出價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。價(jià)值鏈分析主要分析從原材料供應(yīng)商至最終產(chǎn)品的消費(fèi)者相關(guān)作業(yè)的整合，包括與外部供應(yīng)商和顧客的整合，按其分析范圍又可分為企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析、競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析。分析的一般步驟為：（1）識(shí)別價(jià)值鏈，判斷價(jià)值作業(yè)的內(nèi)容；（2）判定每種價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動(dòng)因重構(gòu)價(jià)值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略；（4）檢驗(yàn)成本削減戰(zhàn)略的持久性。本文的后續(xù)研究中，就是部分地了上述步驟。

三 戰(zhàn)略成本管理在DS公司的實(shí)施

通過回顧，筆者認(rèn)為國內(nèi)研究大部分停留在介紹方法的層面上，沒有深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，缺少難以讓人信服的案例研究。即使在一些結(jié)合企業(yè)實(shí)際的文章中，也很難看到戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中全面整體的規(guī)劃。故在前人研究成果的支持下，本文利用對(duì)DS公司調(diào)研的資料進(jìn)行基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理分析。希望通過這次嘗試，可以解決一些現(xiàn)有文獻(xiàn)缺乏直觀性的弱點(diǎn)，增強(qiáng)價(jià)值鏈的運(yùn)用價(jià)值。

DS公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)為各類醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)、批發(fā)、零售及新藥研制，目前其戰(zhàn)略思想是以高增長帶動(dòng)高利潤，一定程度上缺乏對(duì)戰(zhàn)略成本管理的全面認(rèn)識(shí)。針對(duì)以上情況，本人建議在以下幾個(gè)方面重點(diǎn)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理思想進(jìn)行系統(tǒng)改善：（1）利用優(yōu)勢提高醫(yī)藥研發(fā)；（2）與供應(yīng)商、銷售商之間要誠信合作；（3）放棄低效或無效的供應(yīng)、銷售渠道；（4）原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理。

企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類，材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲(chǔ)運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”，二者同屬企業(yè)外部價(jià)值鏈。除此之外便是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈。下面就DS公司內(nèi)、外部價(jià)值鏈分別進(jìn)行具體規(guī)劃。

（一）DS公司外部價(jià)值鏈分析

（1）DS公司與原材料供應(yīng)商

一個(gè)企業(yè)首先需要供應(yīng)商為它提供原材料、半成品、服務(wù)等各種投入，這是整個(gè)價(jià)值鏈的開端。優(yōu)秀的供應(yīng)商供應(yīng)不僅提高產(chǎn)品質(zhì)量，也降低產(chǎn)品成本。藥品生產(chǎn)過程復(fù)雜，即便最普通的常見藥也需要經(jīng)過多重提煉與加工。特別對(duì)于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會(huì)因原料產(chǎn)地和采摘時(shí)節(jié)不同而不同。為保證藥效，企業(yè)可以采取以下措施：①減少供應(yīng)商數(shù)量；②降低采購費(fèi)用；③提高采購質(zhì)量；④同供應(yīng)商建立誠信的合作伙伴關(guān)系。

（2）DS公司與藥品研發(fā)

我國化學(xué)制藥行業(yè)中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力普遍較低，許多企業(yè)根本沒有能力進(jìn)行研發(fā)。當(dāng)市場上需要新藥時(shí)，這些企業(yè)就會(huì)失去大好的市場契機(jī)。面對(duì)這一局勢，許多專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)相繼產(chǎn)生，特別是大專院校中的研究機(jī)構(gòu)，更是深受企業(yè)信賴。一般對(duì)于生產(chǎn)能力較強(qiáng)，產(chǎn)量較大的企業(yè)來說，采取與研發(fā)機(jī)構(gòu)合作會(huì)給企業(yè)帶來很大的收益；而對(duì)于小企業(yè)，就適宜選擇與大專院校的科研機(jī)構(gòu)合作，不僅可以在技術(shù)、質(zhì)量上得以保證，其較低的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)更是降低了企業(yè)的整體成本。DS公司有自己的醫(yī)藥研發(fā)隊(duì)伍，研發(fā)能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發(fā)到正式生產(chǎn)會(huì)經(jīng)歷一段很長的時(shí)期，所以僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部藥品研發(fā)是絕對(duì)不夠的。DS公司應(yīng)在建立好內(nèi)部研發(fā)隊(duì)伍的過程中，不斷加強(qiáng)與專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作，比如與研發(fā)商或大專院校研發(fā)機(jī)構(gòu)達(dá)成協(xié)議，雙方各出部分研發(fā)人員合作研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)歸DS公司；或者采用最接近于消費(fèi)者的方式：與醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作研發(fā)，這樣一來研發(fā)出來的藥品更易得到消費(fèi)者的認(rèn)可，其結(jié)果不僅降低成本，更能增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品占有率。

（3）DS公司與下游銷售商

在醫(yī)藥的下游價(jià)值鏈活動(dòng)中，由于大多數(shù)企業(yè)采取直接向、地級(jí)批發(fā)商銷售產(chǎn)品，造成了惡性競爭，其結(jié)果是使整個(gè)行業(yè)用于這一環(huán)節(jié)的成本大幅提高，要改變這一現(xiàn)狀，建議DS公司從以下幾方面做起：①舍棄無收益的銷售渠道；②與下游經(jīng)銷商建立長期合作關(guān)系。

（4）DS公司與其終端市場

藥品流通終端市場是指藥品離開流通領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的交易環(huán)節(jié)，其嚴(yán)格意義的終端市場單位主要包括藥品零售企業(yè)、醫(yī)療單位和其他醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)（如門診、個(gè)體診所、醫(yī)務(wù)室、衛(wèi)生室等），而不包括直接向消費(fèi)者供應(yīng)藥品的藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)及其他非法經(jīng)營藥品的單位。

近年來，經(jīng)過醫(yī)藥糾風(fēng)，藥品的價(jià)格不斷下降。但是總體來說，醫(yī)療單位及鄉(xiāng)村藥品市場藥價(jià)仍然居高難下，一部分藥品零售企業(yè)和基層醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)的藥品質(zhì)量令人擔(dān)憂。DS公司作為一家大型制藥集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)該狠抓這一市場漏洞，實(shí)施下列措施：（1）自建銷售網(wǎng)點(diǎn)。如果DS公司在城市中建立起自己的銷售點(diǎn)，有內(nèi)部直接供應(yīng)藥品，不但使銷售價(jià)格大幅降低，更會(huì)增加銷量，間接實(shí)現(xiàn)低成本。（2）設(shè)立醫(yī)院。為建立一個(gè)從產(chǎn)品研發(fā)到最終消費(fèi)者使用的更加完整的價(jià)值鏈體系，DS還應(yīng)利用自己的優(yōu)勢建立下屬醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)，除達(dá)到降低售價(jià)擴(kuò)大銷售的目標(biāo)之外，還能更好地為群眾服務(wù)，建立競爭優(yōu)勢。

（二）DS公司內(nèi)部價(jià)值鏈

（1）DS企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)

好的研發(fā)機(jī)構(gòu)可以使企業(yè)迅速占領(lǐng)市場。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，從內(nèi)部價(jià)值鏈角度來看，省去了與商業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)合作環(huán)節(jié)，節(jié)省時(shí)間和資金。

（2）內(nèi)部產(chǎn)品設(shè)計(jì)

①面向不同需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

不同群體對(duì)頭醫(yī)藥品的滿意程度是不同的，DS公司的某些藥品已經(jīng)成為國內(nèi)名牌，但還應(yīng)繼續(xù)細(xì)分產(chǎn)品，以達(dá)到最優(yōu)的產(chǎn)品定位，從戰(zhàn)略層上降低成本?？梢赃m當(dāng)考慮易于兒童服用的產(chǎn)品以及適合出門旅行的人使用的不需要水吞服的藥片等。

②企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和未來產(chǎn)品的成本管理

企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行成本管理，著重在于運(yùn)用作業(yè)成本法對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，建立責(zé)任中心，進(jìn)行差異分析，不斷完善自己的成本計(jì)劃。對(duì)未來產(chǎn)品的成本管理，可以采用目標(biāo)成本法保證投產(chǎn)后的低成本，運(yùn)用價(jià)值工程以保證未來的產(chǎn)品質(zhì)量、性能和成本配比。最后，還要確定現(xiàn)有產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的合適組合。

（3）產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)工序

在產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)方面，可以運(yùn)用價(jià)值工程，將每項(xiàng)作業(yè)或工序的功能、成本分成細(xì)目，找出降低每一環(huán)節(jié)成本的因素；可以運(yùn)用工程改造和重組流程提高效率；可以運(yùn)用質(zhì)量工程保證各環(huán)節(jié)的產(chǎn)出在進(jìn)入下一環(huán)節(jié)之前符合質(zhì)量要求，從而大大提高各項(xiàng)作業(yè)或工序的價(jià)值。

（4）產(chǎn)品包裝

精美的包裝往往深得人心，但過于精致的包裝必然增加產(chǎn)品成本，為了達(dá)到成本低又增加銷量的目的，建議采取如下方式：①包裝特色化；②產(chǎn)品包裝的回收再利用；③包裝材料多用途。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

【關(guān)鍵詞】整合思維 企業(yè)戰(zhàn)略管理 資源優(yōu)勢 具體應(yīng)用

處于當(dāng)前復(fù)雜的市場環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理實(shí)施顯得尤其重要。面對(duì)企業(yè)競爭中存在的諸多不確定性因素，企業(yè)戰(zhàn)略管理中的思維模式整合對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展影響深遠(yuǎn)。從系統(tǒng)功能的實(shí)施目的出發(fā)，整合思維在當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用還應(yīng)體現(xiàn)出必要的層次劃分特征。無論是企業(yè)戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)與控制，還是基本戰(zhàn)略階段的實(shí)施，都應(yīng)與整合思維的層次性密切相關(guān)。整合思維的運(yùn)用關(guān)鍵在于對(duì)各種資源優(yōu)勢的有效利用，在組織和構(gòu)建的過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維的特點(diǎn)

整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用，關(guān)鍵在于充分挖掘企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的各種資源優(yōu)勢，在適應(yīng)市場競爭和動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與顧客價(jià)值的共同提升。這不僅是整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的體現(xiàn)，更是一種資源優(yōu)勢應(yīng)用于企業(yè)管理的突出表現(xiàn)。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）整體性特征

企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維的整體性特征主要表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)資源的整體性開發(fā)與利用，其中的生產(chǎn)要素或是經(jīng)營管理都與資源的整體性利用密切相關(guān)。企業(yè)的整體發(fā)展也就決定了整合思維必然具有整體性的特征。

（二）基礎(chǔ)性特征

企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須從基礎(chǔ)性管理思維出發(fā)，切實(shí)考慮到企業(yè)發(fā)展的基本問題，這種基本問題解決意識(shí)的存在就決定了整合思維的基礎(chǔ)性特征必然存在?；A(chǔ)問題的解決不僅是整合思維的實(shí)施前提，對(duì)于企業(yè)的管理困境解決也極為有效。

（三）長遠(yuǎn)性特征

整合思維中的長遠(yuǎn)性特征側(cè)重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，與企業(yè)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)問題密切相關(guān)。企業(yè)戰(zhàn)略管理問題的實(shí)施關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其中整合思維的長遠(yuǎn)性特征正是適應(yīng)了這樣的發(fā)展趨勢。

二、整合思維在當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理中的具體應(yīng)用

企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)思維的整體性，突出整合思維對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的整體調(diào)控。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的若干問題，整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用具體可包括以下幾方面：

（一）側(cè)重對(duì)企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略管理資源的合理配置

整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用首先必須體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)資源的合理配置之上，這就需要企業(yè)管理人員從思想意識(shí)上認(rèn)識(shí)到資源規(guī)劃的實(shí)踐意義，并將這一重要舉措落實(shí)到整合思維的運(yùn)用過程之中。整合思維強(qiáng)調(diào)資源使用的有效性，這種有效性不僅體現(xiàn)在資源使用功能的發(fā)揮上，還應(yīng)與企業(yè)的實(shí)際利益密切相關(guān)。

（二）重視整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用

企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本高收益的關(guān)鍵途徑，這一成本管理意識(shí)的形成與整合思維模式的應(yīng)用密切相關(guān)。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中要求突出生產(chǎn)和管理領(lǐng)域的資源使用優(yōu)勢，并積極將這樣的優(yōu)勢應(yīng)用到企業(yè)戰(zhàn)略管理策略當(dāng)中，這不僅有效降低了企業(yè)的生產(chǎn)與管理成本，在戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃上也大有裨益。

（三）強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維自身的速度因素

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施過程來說，速度資源在整合思維中的體現(xiàn)也是極為重要的。從整體性資源優(yōu)勢出發(fā)的整合思維使得企業(yè)自身的市場競爭優(yōu)勢更加突出，這樣的科學(xué)管理模式不僅優(yōu)化了企業(yè)資源的配置，也使得企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展得到了有效提升。

（四）企業(yè)與市場之間的共贏觀念應(yīng)當(dāng)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中得到體現(xiàn)

整合思維還應(yīng)從企業(yè)與市場之間的發(fā)展考慮，突出共贏理念在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的實(shí)施內(nèi)涵。只有切實(shí)尋找到企業(yè)與市場之間的共同利益關(guān)聯(lián)，才能更好地發(fā)揮整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的實(shí)踐效果，突出企業(yè)資源整合的優(yōu)勢，進(jìn)而突出整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的促進(jìn)作用。

三、結(jié)束語

企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施過程中整合思維的運(yùn)用關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)勢互補(bǔ)，其中的企業(yè)資源不僅包括相關(guān)的人力和物力資源，還與必要的戰(zhàn)略管理知識(shí)資源密切相關(guān)。整合思維的發(fā)展正是形成于這樣的資源基礎(chǔ)之上，強(qiáng)調(diào)一種系統(tǒng)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的體現(xiàn)。由此可見，商業(yè)發(fā)展過程中的思維模式選擇對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展尤為重要。不同于個(gè)人主義的片面思維模式，整合思維更加注重資源整合的完整性，戰(zhàn)略管理的整體效率與資源整合的程度密切相關(guān)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理中的整合思維運(yùn)用，應(yīng)切實(shí)發(fā)揮一切資源的使用優(yōu)勢，體現(xiàn)整合思維的實(shí)施效果，這同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的重要方面。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔣巒，藍(lán)海林，謝衛(wèi)紅.整合：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展新趨勢[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2002，（01）.

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

關(guān)鍵詞：物流企業(yè) 盈利模式 戰(zhàn)略地圖

物流企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略價(jià)值

目前物流企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸，從本質(zhì)上看是由于盈利模式創(chuàng)新程度不夠造成的，盈利模式的同質(zhì)性導(dǎo)致物流企業(yè)的盈利空間被無限縮小，繁榮發(fā)展的背后隱藏著很強(qiáng)的泡沫，一旦宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)，很多物流企業(yè)必將分崩離析，因此未來如何從戰(zhàn)略高度，重視盈利模式創(chuàng)新，探尋適當(dāng)?shù)穆窂胶湍Ｊ匠蔀槲锪髌髽I(yè)當(dāng)務(wù)之急。

盈利模式創(chuàng)新是一種觀念和知識(shí)創(chuàng)新，其最終實(shí)現(xiàn)需要通過將其他物化的資源要素粘合到一起，才能形成可體驗(yàn)和感受的商品。而商品和服務(wù)的形成需要一個(gè)載體，即企業(yè)。企業(yè)交易機(jī)制可以為盈利模式實(shí)現(xiàn)提供平臺(tái)。在物流企業(yè)形成過程中，需要以盈利模式創(chuàng)新為中心，將其他物化資源進(jìn)行粘合，而粘合的過程恰恰反映出了不同要素所有者對(duì)盈利模式要素所具有潛在獲利能力的評(píng)價(jià)和預(yù)期，這個(gè)交易的過程形成了對(duì)盈利模式要素的多元化計(jì)量。

物流企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略地圖形成與構(gòu)建

戰(zhàn)略管理可以不斷對(duì)盈利模式在運(yùn)用過程中所展現(xiàn)出的具體特點(diǎn)和缺陷進(jìn)行修正，從而形成真正的知識(shí)創(chuàng)新溢出效應(yīng)，達(dá)到實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。物流企業(yè)最鮮明的特征是以盈利模式為中心，通過粘合其他物化的生產(chǎn)要素，形成具有鮮明特點(diǎn)的盈利模式。物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖可參見圖1。物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖是對(duì)物流企業(yè)未來發(fā)展的一種整體規(guī)劃和集成平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)構(gòu)建過程中，盈利模式的不斷修正與完善是核心，而風(fēng)險(xiǎn)控制與績效評(píng)價(jià)是物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖通過以盈利模式為核心，在實(shí)現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中，注重風(fēng)險(xiǎn)控制、關(guān)注內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、優(yōu)化內(nèi)部流程等不斷實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步。

（一）企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略圖核心是盈利模式構(gòu)建

隨著產(chǎn)業(yè)延伸和服務(wù)深化，每個(gè)行業(yè)都有自己的利潤增長點(diǎn)，而在利潤增長的背后都有其具體的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，稱之為盈利模式?？梢娪Ｊ綐?gòu)建最關(guān)鍵的是背后的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，而物流企業(yè)形成之初就是以盈利模式為中心，盈利模式本身就是一種發(fā)展思路和戰(zhàn)略。因此物流企業(yè)的形成首先是一種盈利模式的形成，物流企業(yè)是以顧客需求為導(dǎo)向，通過提升資源配置效率，來體現(xiàn)盈利模式的價(jià)值。盈利模式作為物流企業(yè)獲得價(jià)值的主要方式，可能經(jīng)常處于變化當(dāng)中，今天的盈利模式，明天可能就是無法盈利的，因此盈利模式的構(gòu)建是動(dòng)態(tài)的過程，它需要更多盈利模式不斷的聚集來實(shí)現(xiàn)。

（二）物流企業(yè)盈利模式創(chuàng)新四個(gè)維度

物流企業(yè)戰(zhàn)略管理以盈利模式構(gòu)建為基點(diǎn)，同時(shí)以為顧客創(chuàng)造價(jià)值、提升財(cái)務(wù)效率、內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新、人力資本培養(yǎng)為四個(gè)基本維度為基本內(nèi)容來展開。這是由物流企業(yè)的特點(diǎn)決定的。其一，物流企業(yè)形成與發(fā)展是依靠獨(dú)特的盈利模式而存在的，盈利模式最顯著的特點(diǎn)就是以實(shí)現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值為基本目標(biāo)，只有不斷的為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值。其二，提升財(cái)務(wù)效率和質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)、評(píng)價(jià)與衡量物流企業(yè)價(jià)值的合理途徑。不具有財(cái)務(wù)效率的物流企業(yè)，也意味著其粘合資源的利用效率比較低，無法體現(xiàn)出盈利模式的真正價(jià)值，意味著這種盈利模式存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此提升財(cái)務(wù)效率是物流企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。其三，內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新是不斷為物流企業(yè)提供正能量，產(chǎn)生更多盈利模式的重要基礎(chǔ)，也是維持盈利模式保持獨(dú)特性的必然要求。其四，人力資本培養(yǎng)。物流企業(yè)發(fā)展必須以人才的發(fā)展為基礎(chǔ)，需要依靠更多人的智慧來支持物流企業(yè)的發(fā)展，因此將人力資本培養(yǎng)提升到戰(zhàn)略高度來對(duì)待，是物流企業(yè)的必然選擇。

（三）物流企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)管理

按照戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理理論，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容主要涉及到四個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)、商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合物流企業(yè)的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為物流企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)該注重三個(gè)方面的內(nèi)容：首先是盈利模式形成的盈利模式風(fēng)險(xiǎn)問題。隨著物流企業(yè)的發(fā)展，在空間和地域上、時(shí)間上，這種盈利模式要接受更多考驗(yàn)，因此其自身存在的漏洞將成為風(fēng)險(xiǎn)潛伏的區(qū)域。有效識(shí)別盈利模式中包含的風(fēng)險(xiǎn)，是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的中的主要內(nèi)容。其次，物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)包含：盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)、盈利模式產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)、盈利模式產(chǎn)品市場化風(fēng)險(xiǎn)。盈利模式思維是盈利模式在形成過程中，不斷思考、突破、選擇和重新構(gòu)造的過程中，在盈利模式思維形成過程中由于受到個(gè)體思維、條件、環(huán)境、思維障礙、思維情感以及慣性的限制，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。盈利模式產(chǎn)品化是盈利模式思維形成后，以產(chǎn)品和服務(wù)等形式出現(xiàn)，從本質(zhì)來看盈利模式產(chǎn)品是一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)的載體，它具有價(jià)值衍生性以及差異性。最后，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)度量與評(píng)價(jià)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，必須對(duì)物流企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行度量與評(píng)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)可以采取簡單的方式，也可以采取復(fù)雜的計(jì)量模型來進(jìn)行。

（四）物流企業(yè)盈利模式績效評(píng)價(jià)

如果說構(gòu)建物流企業(yè)盈利模式是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，那么戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)就是終點(diǎn)。物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)是構(gòu)建信息溝通平臺(tái)、科學(xué)合理評(píng)價(jià)物流企業(yè)經(jīng)營成果的最佳途徑。通過戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、反饋與控制的目的。常見的戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)工具主要有：凈收益法、投資回報(bào)率、EVA、平衡計(jì)分卡等方法。由于物流企業(yè)不同于一般制造業(yè)企業(yè)，筆者認(rèn)為平衡計(jì)分卡方法更適合物流企業(yè)。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)方法，它包含了財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶層面、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面。圍繞平衡計(jì)分卡來構(gòu)建物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)體系，不但可以提高物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)效率，更可以有效補(bǔ)充物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖內(nèi)容。

優(yōu)化物流企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略管理策略

（一）不斷拓展物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖內(nèi)容

在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，首先應(yīng)該根據(jù)物流企業(yè)所處的發(fā)展階段，建立針對(duì)盈利模式的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、價(jià)值考核機(jī)制。要深入考察盈利模式未來的發(fā)展空間和潛在風(fēng)險(xiǎn)，物流企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，構(gòu)建一個(gè)難以復(fù)制的盈利模式是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心和關(guān)鍵。其次要突出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的位置，不但要加強(qiáng)盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)品市場化風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制，還應(yīng)該從宏觀的角度，加強(qiáng)物流企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制。最后應(yīng)該在引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，突出顧客與內(nèi)部流程層面以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的價(jià)值，要在提升財(cái)務(wù)效率的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)價(jià)值最大化。需要指出的是，隨著環(huán)境的變化，物流企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，因此在戰(zhàn)略管理過程中，應(yīng)該根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整發(fā)展、競爭戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，拓展戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容，并制定科學(xué)合理的應(yīng)對(duì)方案。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制以提高風(fēng)險(xiǎn)處理能力

物流企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)主要圍繞盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)、盈利模式產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)以及盈利模式產(chǎn)品市場風(fēng)險(xiǎn)來進(jìn)行。一是要建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，收集各類創(chuàng)新思維風(fēng)險(xiǎn)信息，準(zhǔn)確把握企業(yè)盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)存在，有效規(guī)避盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)。二是要建立產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)后果事先加以估計(jì)和準(zhǔn)備。產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生實(shí)際上是有預(yù)兆、有跡象可尋的，有一個(gè)從量變到質(zhì)變的發(fā)展過程，因此，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將一切可能導(dǎo)致產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素進(jìn)行預(yù)計(jì)，建立產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作，在產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前即發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。三是建立風(fēng)險(xiǎn)快速反應(yīng)預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化產(chǎn)品市場化風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)處理能力，果斷、及時(shí)地處理各種事務(wù)，從生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各方面減少產(chǎn)品市場化帶來的負(fù)面影響，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件處理的控制能力，降低產(chǎn)品市場化的風(fēng)險(xiǎn)成本。

（三）引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)工具

平衡計(jì)分卡又稱為BSC。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。平衡計(jì)分卡最初的目的就是要通過對(duì)企業(yè)績效的全面評(píng)價(jià)，達(dá)到戰(zhàn)略制導(dǎo)的目的，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡將物流企業(yè)內(nèi)部同外部顧客價(jià)值提升、市場聯(lián)系起來，從而將企業(yè)內(nèi)部盈利模式價(jià)值具體體現(xiàn)為顧客價(jià)值是否得到了提升、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量是否得到市場認(rèn)可連接起來。通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)，可以將物流企業(yè)的具體盈利模式價(jià)值經(jīng)過學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、顧客價(jià)值以及財(cái)務(wù)四個(gè)層面得到體現(xiàn)，具體可參見圖2。

從圖2可以看出，財(cái)務(wù)和客戶層面界定了物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；內(nèi)部流程層面界定了物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)所需要的關(guān)鍵運(yùn)營流程，包括盈利模式研發(fā)流程、客戶管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企業(yè)，其關(guān)鍵的內(nèi)部流程也會(huì)有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研發(fā)能力是物流企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)、滿足用戶需求的基礎(chǔ)，信息資本是物流企業(yè)進(jìn)行盈利模式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、傳播和銷售的技術(shù)平臺(tái)，而組織資本是物流企業(yè)吸引和保留盈利模式人才、讓盈利模式人才與企業(yè)目標(biāo)保持一致的組織保證?；诖?，平衡計(jì)分卡將圍繞企業(yè)盈利模式，將物流企業(yè)價(jià)值通過內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)向外部顧客價(jià)值以及市場轉(zhuǎn)化，從而構(gòu)成物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。從本質(zhì)來看，鑒于物流企業(yè)尤其重視盈利模式資本的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為平衡計(jì)分卡不但是一個(gè)有效的績效評(píng)價(jià)工具，而且還是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理工具，利用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度可以將物流企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化一個(gè)具體的戰(zhàn)略操作性框架，具體可參見圖3。

物流企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，在分解的過程中，形成具體性的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些目標(biāo)分配到部門與個(gè)人，從而形成部門與個(gè)人提升工作積極性的驅(qū)動(dòng)因素和績效考核指標(biāo)。例如物流企業(yè)投資回報(bào)率，一是通過提升盈利模式水平，在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)更多的銷售收入，二是通過減少內(nèi)部成本來實(shí)現(xiàn)。通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，不但可以為實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供操作性框架，而且實(shí)質(zhì)上是對(duì)戰(zhàn)略管理地圖的一種延伸和豐富，從而有助于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略，原則，企業(yè)管理，管理目標(biāo)，物料管理

一、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的理解

筆者通過學(xué)量國內(nèi)外企業(yè)管理教材認(rèn)為：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理也是隨著時(shí)間推移和戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展而不斷的發(fā)展。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理國內(nèi)外理論發(fā)展的了解和研究，這有利于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理解和應(yīng)用。1965年，美國著名管理學(xué)家安索夫根據(jù)他在美國洛克希德飛機(jī)制造公司等大型公司的實(shí)踐，出版了著名的《公司戰(zhàn)略》一書。他認(rèn)為公司戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”。這條主線決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。安德魯斯于1971年出版了《公司戰(zhàn)略的概念》一書，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理是獲勝關(guān)鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰(zhàn)略分析的實(shí)用方法，即SWOT方法。SWOT方法的應(yīng)用前提是企業(yè)對(duì)一個(gè)或幾個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)有了初步的選擇意向，SWOT分析的目的是進(jìn)一步考查這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否適合企業(yè)在集中經(jīng)營，能否建立持久的競爭優(yōu)勢。1980年，波特出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，提出行業(yè)內(nèi)5種競爭力戰(zhàn)略模型，5種競爭力包括潛在的競爭者、替代品的威脅、供應(yīng)商的力量、購買者的力量和競爭對(duì)手。他認(rèn)為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報(bào)率。以明茨伯格為代表的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定是一個(gè)自上而下的高度理性化和結(jié)構(gòu)化的過程。他修正了這種看法，認(rèn)為由于真實(shí)世界的不可預(yù)測性，低層管理者在戰(zhàn)略制定的過程中也發(fā)揮了重要作用，戰(zhàn)略可以從組織的基層涌現(xiàn)出來，并沒有任何預(yù)先的意圖。他認(rèn)為戰(zhàn)略必須隨環(huán)境而變化，戰(zhàn)略可能自發(fā)形成，他以本田進(jìn)入美國摩托車行業(yè)的案例說明戰(zhàn)略并非一成不變，也不完全由最高領(lǐng)導(dǎo)層的人士所決定。1989年，哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“戰(zhàn)略意圖”的文章，1994年他們共同的著作《為未來而競爭》出版了。他們認(rèn)為，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式試圖要在內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境造成的機(jī)會(huì)和威脅之間獲得一種匹配，忽略了創(chuàng)建新的資源和能力以及利用未來的機(jī)會(huì)，這是一種靜態(tài)的戰(zhàn)略管理模式。筆者認(rèn)為：國外管理學(xué)家對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義都具有一定的科學(xué)性。這些國外著名經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家的經(jīng)典論述，對(duì)指我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理具有重要的指導(dǎo)意義和作用。作為企業(yè)管理人員，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，一方面要認(rèn)真學(xué)習(xí)國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的管理理論；另一方面要認(rèn)真總結(jié)我國在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的理論，來指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐，這是非常重要的。

二、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理原則的掌握

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)總體發(fā)展，長期經(jīng)營規(guī)劃追求目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)所采取的一系列管理措施和手段的整體策劃。因此，筆者在長期的企業(yè)管理工作中，加之學(xué)習(xí)和掌握的企業(yè)管理理論知識(shí)，深刻感覺到：企業(yè)要實(shí)施戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。要在指導(dǎo)思想上遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理指導(dǎo)原則。用企業(yè)戰(zhàn)略管理原則來指導(dǎo)和要求，來設(shè)計(jì)和謀劃企業(yè)戰(zhàn)略管理。一是全局性原則。企業(yè)戰(zhàn)略的全局性原則，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面，1.企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)和世界的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢相一致。2.應(yīng)和國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展趨勢相一致。3.應(yīng)和本行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢相一致。4.應(yīng)和本企業(yè)的發(fā)展趨勢相一致。企業(yè)戰(zhàn)略管理要立足于從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，沒有全局觀念，制定的企業(yè)戰(zhàn)略不會(huì)具有科學(xué)性。二是未來性原則。制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的，就是要使企業(yè)在未來幾年的競爭中生存發(fā)展得更好，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，就必須對(duì)未來幾年企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化做出預(yù)測，成功的戰(zhàn)略往往是預(yù)測準(zhǔn)確的戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)高管及企業(yè)管理人員要高瞻遠(yuǎn)矚、遠(yuǎn)見卓識(shí)，要博采眾長、多謀善斷，只有這樣才能使企業(yè)戰(zhàn)略管理具有未來性，超前戰(zhàn)略管理控制。三是系統(tǒng)性原則。本鋼是我國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。特大型企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)龐大復(fù)雜而又統(tǒng)一完整的系統(tǒng)。一般來講，一個(gè)大型企業(yè)，其戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：第一層次是公司級(jí)戰(zhàn)略；第二層次是事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略；第三層次是職能級(jí)策略。這三個(gè)層次在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)上都不能互相矛盾，要做到同步化及協(xié)調(diào)化，這就是企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性。四是競爭性與合作性原則，制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的就是為使企業(yè)能在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大自己的實(shí)力，使本企業(yè)在與競爭對(duì)手爭奪市場和資源的斗爭中，占有相對(duì)的優(yōu)勢。因此，競爭性是企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一。但是，企業(yè)不只是與競爭對(duì)手展開競爭，還要在競爭當(dāng)中有條件地與競爭對(duì)手進(jìn)行合作，以取得雙贏的效果。五是穩(wěn)定性原則，企業(yè)戰(zhàn)略必須在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定性，才能在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中具有指導(dǎo)意義。六是相對(duì)動(dòng)態(tài)性原則。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，如果企業(yè)的外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了較大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略也必須隨之進(jìn)行必要的調(diào)整和修改，因此戰(zhàn)略具有對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)特點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)明確：戰(zhàn)略管理，穩(wěn)定性是相對(duì)的，動(dòng)態(tài)性是絕對(duì)。依據(jù)這一原則，企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，應(yīng)變調(diào)整。

三、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理決策科學(xué)性與正確性的認(rèn)識(shí)

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)及其復(fù)雜的系統(tǒng)工程。制定的戰(zhàn)略管理決策是否能科學(xué)，能否正確的超前預(yù)測和指導(dǎo)企業(yè)充分利用占有資源，使企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)三者有機(jī)的結(jié)合和統(tǒng)一，這是很重的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的科學(xué)性就是戰(zhàn)略決策與計(jì)劃有客觀的依據(jù)，反映事物的發(fā)展趨勢，符合客觀規(guī)律的要求；企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的正確性就是主觀符合客觀，不僅符合當(dāng)前實(shí)際，而且要盡可能的符合客觀實(shí)際的動(dòng)態(tài)變化，符合未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理決策，必須認(rèn)真研究客觀實(shí)際情況，掌握大量的資料、數(shù)據(jù)、發(fā)展動(dòng)向，環(huán)境要求和限制條件。這些資料數(shù)據(jù)情況，一方面來自企業(yè)內(nèi)部的各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表，定額、標(biāo)準(zhǔn)、文件等；另一方面來自企業(yè)外部，即了解國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)發(fā)展動(dòng)向，了解黨和國家有關(guān)的路線、方針、政策、法律、法令、規(guī)定、規(guī)劃，調(diào)查國內(nèi)外市場的需求量和供應(yīng)量，以及發(fā)展趨勢。只有掌握以上情況，企業(yè)才能保證所指定的戰(zhàn)略目標(biāo)、方針、戰(zhàn)略和策略，以及戰(zhàn)略規(guī)劃符合實(shí)際正確和科學(xué)，才能避免盲目和失誤。與此同時(shí)，企業(yè)的高管和企業(yè)管理人員要精通企業(yè)管理知識(shí)，應(yīng)用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理方法和技術(shù)，來保證戰(zhàn)略管理決策的科學(xué)性和正確性。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本思想

按照Shank和Govindarajan（1993）的觀點(diǎn)：“會(huì)計(jì)在一個(gè)企業(yè)的主要目的是促進(jìn)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施”。而企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，包括戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行戰(zhàn)略、控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略等系統(tǒng)程序。因此，從服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究，確定戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本思想至少要考慮到兩個(gè)方面的要求，即：既要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的根本目標(biāo)，又要反映戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的本質(zhì)特征。前者要說明的是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)存在的理由，后者是要論述戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的指導(dǎo)思想。

簡單地講，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的根本目標(biāo)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息和支持系統(tǒng)，只有通過戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)施，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的指導(dǎo)思想是對(duì)企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，是確定戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)基本功能和功能要素的基礎(chǔ)。兩者應(yīng)該是前后呼應(yīng)，渾然一體的。所以，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本思想應(yīng)該既是其自身理論的概括，又是關(guān)于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)功能構(gòu)架的總結(jié)。

我們?cè)诿鞔_了企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的根本目標(biāo)后，應(yīng)該對(duì)其指導(dǎo)思想有深入的研究。

1.戰(zhàn)略成本思想。成本領(lǐng)先觀念是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠(yuǎn)的核心競爭力之一。一個(gè)沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對(duì)成本的降低，而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運(yùn)用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中，要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配，如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時(shí)，戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中，針對(duì)成本發(fā)生的價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)，通過成本優(yōu)化措施的實(shí)施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.適應(yīng)環(huán)境思想。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與20世紀(jì)后半葉企業(yè)環(huán)境的加速變化有密切的聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化、競爭激烈、技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下，如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠(yuǎn)視角地分析問題，很容易被淘汰出局。類似的觀點(diǎn)有很多，如布洛切等（2002）從經(jīng)濟(jì)全球化、生產(chǎn)信息技術(shù)等方面論述了企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必須適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的思想。我們往往將目前復(fù)雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經(jīng)濟(jì)環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動(dòng)態(tài)的程序，決不可能是靜止和僵化的，任何戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈管理、競爭對(duì)手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰(zhàn)略的運(yùn)用，都是在環(huán)境變化下所作最優(yōu)選擇的結(jié)果，而不可能是一成不變的。

3.客戶要求思想。由于競爭激烈，因此誰能贏得客戶，誰就贏得了經(jīng)營的主動(dòng)。客戶要求思想的本質(zhì)就是市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略指引，如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中沒有市場價(jià)值增值最大化的思想，任何企業(yè)就不可能長久地贏得客戶。企業(yè)應(yīng)從時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格等多方面人手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產(chǎn)品的功能、價(jià)格、款式和安全等進(jìn)行全方位研究，并且要結(jié)合競爭對(duì)手的狀況、企業(yè)本身的戰(zhàn)略定位和成本戰(zhàn)略特性等，來對(duì)客戶近期和遠(yuǎn)期要求、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的要求等進(jìn)行仔細(xì)分析，先導(dǎo)性地掌握或引導(dǎo)客戶的不同需求，最大程度贏得客戶和機(jī)會(huì)。

4.正確定位思想。由于資源有限，企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美，這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā)，分析自己存在的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的，包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)發(fā)展規(guī)模、市場份額、合理定價(jià)、質(zhì)量成本和客戶滿意度等等。可以講，企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展過程，就是一個(gè)不斷修正其合理戰(zhàn)略定位的過程。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略發(fā)展期應(yīng)該具有不同的戰(zhàn)略定位，因此，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)施不但應(yīng)符合企業(yè)一定時(shí)期的戰(zhàn)略定位要求，更要為企業(yè)合理的戰(zhàn)略定位提供必要的信息，以確保其戰(zhàn)略定位的合理和有效。

5.有效控制和評(píng)價(jià)思想。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略后，要有一個(gè)嚴(yán)密可行的招生方案，保證戰(zhàn)略得到實(shí)施。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中和結(jié)束后，分析實(shí)際情況，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略是否成功及其原因，為以后的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)積累經(jīng)驗(yàn)，指明方向。所有這些都需要戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供信息和制度保障。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生本身就是順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求而產(chǎn)生的，無論是戰(zhàn)略的制定和修正都離不開市場、客戶、價(jià)格和成本等各方面戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的信息，而戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和控制的及時(shí)性等，都無不要通過完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)制度和系統(tǒng)來完成。另外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的有效性，并不是通過直接的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)就能被認(rèn)識(shí)，它必須要通過戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的評(píng)價(jià)體系才能說明，譬如，短期的盈利可能會(huì)對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成傷害，而一定時(shí)期的戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整的目的可能會(huì)使企業(yè)獲得更大的戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，等等。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)必須具備的功能

為了實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本思想，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)必須要具備以下功能：

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

「關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略比較

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個(gè)簡單而權(quán)威的定義進(jìn)行詮釋，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個(gè)基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個(gè)問題的答案，如何創(chuàng)造價(jià)值則是后一個(gè)問題的解答，至于價(jià)值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價(jià)值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認(rèn)為，20世紀(jì)50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀(jì)五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼—安索夫—安德斯范式。進(jìn)入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識(shí)日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識(shí)因素以及研究方法的方向性和有效性，那時(shí)，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)性管理，另外一些學(xué)者在波特的競爭理論上進(jìn)行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀(jì)90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個(gè)新熱點(diǎn)，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達(dá)韋尼提出的超級(jí)競爭模型等。另外一些學(xué)者敏銳地感受到知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)在價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認(rèn)為在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識(shí)看成是自己最有價(jià)值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識(shí)為本的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點(diǎn)?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認(rèn)為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認(rèn)為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時(shí)，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個(gè)類似的戰(zhàn)略考慮，他認(rèn)為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認(rèn)為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。

許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識(shí)學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢使然。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對(duì)手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對(duì)手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點(diǎn)。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。一般認(rèn)為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因?yàn)楦呤袌龇蓊~往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團(tuán)控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟(jì)確確實(shí)實(shí)可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實(shí)了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維

隨著實(shí)物經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關(guān)系，這樣，維系顧客遠(yuǎn)比吸引顧客重要。網(wǎng)絡(luò)盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時(shí)把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細(xì)研究顧客的需要。對(duì)歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價(jià)值。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價(jià)值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價(jià)值?；萜展菊诜e極實(shí)現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)?？蛻魳I(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)的戰(zhàn)略思考方向，當(dāng)然，企業(yè)更多的是綜合運(yùn)用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對(duì)這三種戰(zhàn)略思維進(jìn)行比較。

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因?yàn)槠髽I(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨(dú)特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個(gè)問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認(rèn)識(shí)和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會(huì)陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對(duì)手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對(duì)手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對(duì)手做得更好或打敗競爭對(duì)手，對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價(jià)值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對(duì)手的成功之道并進(jìn)行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對(duì)式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對(duì)新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對(duì)手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革，以應(yīng)對(duì)這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價(jià)值作為戰(zhàn)略的取向，以價(jià)值創(chuàng)新為已任，以價(jià)值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對(duì)整個(gè)行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對(duì)和應(yīng)付自如的。

當(dāng)然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因?yàn)槌杀竞褪杖攵际怯芰Φ幕緵Q定因素。但是，以顧客需求為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與顧客的關(guān)系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對(duì)手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價(jià)值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。在一個(gè)追求群贏、競爭與合作并重的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，把競爭對(duì)手作為企業(yè)的利益攸關(guān)者可能要更好一些。相對(duì)而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價(jià)值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟(jì)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主要增長點(diǎn)和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識(shí)作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識(shí)需求成為人類實(shí)現(xiàn)其它一切期望的前提，知識(shí)生產(chǎn)本身成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的中心。知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個(gè)因素，尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價(jià)值創(chuàng)造的途徑。然而，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)這三個(gè)因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)要充分關(guān)注知識(shí)的變革作用。

第一，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識(shí)資源的競爭、擁有知識(shí)創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)創(chuàng)新能力的競爭等，知識(shí)競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要從全新的角度來分析市場、評(píng)估競爭狀況。

第二，盡管目前知識(shí)尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識(shí)的重要性，而且，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入，知識(shí)資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識(shí)資源正在取代實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識(shí)的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識(shí)掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識(shí)競爭的需要，駕馭知識(shí)的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識(shí)競爭優(yōu)勢的要點(diǎn)。這樣，評(píng)估企業(yè)資源時(shí)需要把企業(yè)的知識(shí)資源資產(chǎn)評(píng)估納入進(jìn)來。

第三，具備知識(shí)創(chuàng)新能力的顧客是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對(duì)企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)就需要充分考慮知識(shí)經(jīng)濟(jì)所帶來的變革影響，綜合運(yùn)用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對(duì)手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價(jià)值，滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。

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