關于商業(yè)模式的盈利精選(九篇)

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第1篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

[關鍵詞]7-Eleven；商業(yè)模式；供應鏈管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商業(yè)模式

7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現(xiàn)實國情進行商業(yè)模式革新，迅速確立零售霸主地位。

商業(yè)模式是指企業(yè)組織管理企業(yè)各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創(chuàng)新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發(fā)展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業(yè)，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。

由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環(huán)境等商業(yè)元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統(tǒng)支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業(yè)模式。

11 顧客導向

新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據(jù)主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數(shù)量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統(tǒng)的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點，商業(yè)系統(tǒng)的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據(jù)市場獲得收益的源泉。

12 致力于產品開發(fā)與提供友好服務

作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。

與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優(yōu)質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業(yè)外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業(yè)務范圍不斷拓延。

13 高效低成本的供應鏈管理模式

受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數(shù)據(jù)分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現(xiàn)離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規(guī)模優(yōu)勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創(chuàng)新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現(xiàn)供應鏈相關環(huán)節(jié)的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。

2 SEJ商業(yè)模式的戰(zhàn)略支持

21 SEJ的經營原則

SEJ堅信顧客滿意是企業(yè)利潤的源泉。這一原則反映在企業(yè)運營的各層次戰(zhàn)略中。Suzuki 認為庫存是零售業(yè)中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環(huán)節(jié)成本。

為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。

22 連鎖經營戰(zhàn)略

SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規(guī)模優(yōu)勢。企業(yè)形象識別系統(tǒng)完善統(tǒng)一，易于識別并形成顧客忠誠度；統(tǒng)一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規(guī)范系統(tǒng)的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。

為進一步占據(jù)市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰(zhàn)略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規(guī)范的管理、IT系統(tǒng)支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。

23 供應鏈管理

信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業(yè)模式創(chuàng)新成功的關鍵。

首先，獨創(chuàng)組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統(tǒng)，隨著科學技術的發(fā)展，SEJ改進了組合配送系統(tǒng)。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發(fā)送至各門店。

其次，信息系統(tǒng)的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現(xiàn)了衛(wèi)星通信、獨立連接；店鋪信息系統(tǒng)使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現(xiàn)了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。

再次，電子商務提升服務質量。互聯(lián)網(wǎng)時代，SEJ積極發(fā)展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業(yè)務主要包括金融服務、網(wǎng)絡營銷、公共社區(qū)服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業(yè)模式的運行提供了信息支持。

最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業(yè)務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環(huán)節(jié)構建競爭優(yōu)勢，而將物流中心、全信息系統(tǒng)等供應鏈服務進行外包，降低研發(fā)管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商業(yè)模式評析

一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統(tǒng)一管理提升了管理效率；統(tǒng)一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區(qū)別于普通便利店的差異化優(yōu)勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統(tǒng)，降低了運營成本，確保持續(xù)收益。

另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優(yōu)勢。多數(shù)連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。

4 結 論

SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發(fā)展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統(tǒng)一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業(yè)界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業(yè)應根據(jù)中國消費環(huán)境合理借鑒SEJ的商業(yè)模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。

參考文獻：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業(yè)經濟，2013（4）：59-61

第2篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

關鍵詞：WTO 分業(yè)經營 混業(yè)經營 《商業(yè)銀行法》

中國于2001年11月13日加入世界貿易組織（World Trage Organization，以下簡稱“WTO” ），WTO的統(tǒng)一規(guī)制本身就是不同法域下的理念、價值、規(guī)則的融合，從這一意義上說，金融“入世”，就是金融法律的“入世”。WTO下的《金融服務貿易協(xié)議》對我國金融服務貿易市場開放及其立法提出了新的法律性要求，加入WTO后，我國的銀行市場開放將是全方位的。在外貿業(yè)務方面，加入WTO時就允許外資金融機構在我國的任何地方向任何機構和個人提供外匯服務；在人民幣業(yè)務方面，加入WTO后，外資銀行可以在上海、深圳、天津和大連開展人民幣業(yè)務，到2005年1月1日，取消所有地域限制；從2002年1月1日，允許外資金融機構向所有中國客戶提供服務。一句話，從2005年1月1日之后，根據(jù)《服務貿易總協(xié)定》國民待遇原則，外資金融機構在服務地域和服務對象上已與中資金融機構沒有什么兩樣。[1]中國的金融機構，尤其是銀行將面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與競爭。然而，我國現(xiàn)行法律、法規(guī)卻賦予外資金融機構“超國民待遇”，《外資金融機構管理條例》第17條（四）項，允許外資銀行從事外匯投資業(yè)務，而我國《中華人民共和國商業(yè)銀行法》（以下簡稱《商業(yè)銀行法》）卻明確禁止我國商業(yè)銀行的投資行為。從我國《商業(yè)銀行法》第43條的規(guī)定可以看出，我國現(xiàn)階段對銀行業(yè)實行的是較為嚴格的“分業(yè)經營”制度（即銀行不得投資于證券、信托、保險這三項業(yè)務）。[2]本文擬對《商業(yè)銀行法》所規(guī)定的這一制度，從“兩個前提性思考”、“一個折中方針”、“具體制度構思”這幾方面展開論證“混業(yè)經營”作為我國銀行業(yè)發(fā)展的趨勢，并在此基礎上提出一些完善我國《商業(yè)銀行法》的意見。

一、 兩個前提性思考

第3篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的內涵、動因和實施

（一）盈利模式論

持此類觀點的研究認為，商業(yè)模式的本質就是企業(yè)的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業(yè)獲利的運營機制，也包括企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中為達到持續(xù)盈利的目的進行的一系列戰(zhàn)略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業(yè)模式創(chuàng)新即企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中為確保持續(xù)獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。

盈利模式論對商業(yè)模式創(chuàng)新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態(tài)的、不連續(xù)的、激進變革的商業(yè)環(huán)境，就必須創(chuàng)新商業(yè)模式。Sosna等（2010）認為，新創(chuàng)新者、競爭者和規(guī)則的出現(xiàn)導致現(xiàn)存商業(yè)模式缺乏盈利性，迫使企業(yè)只能通過持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新保持競爭力。也有一些研究認為，商業(yè)模式創(chuàng)新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進行研究后發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創(chuàng)新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)抓住在經濟倒退時特定的商業(yè)機會，那些在經濟倒退時期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發(fā)生機。

關于商業(yè)模式創(chuàng)新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業(yè)制定戰(zhàn)略并付諸實踐實現(xiàn)。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業(yè)必須能夠將持續(xù)有效的戰(zhàn)略和強有力的商業(yè)模式創(chuàng)新密切結合，這些戰(zhàn)略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業(yè)模式創(chuàng)新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。

（二）價值創(chuàng)造論

價值創(chuàng)造論更強調商業(yè)模式創(chuàng)新的外部效益。按照價值創(chuàng)造論的觀點，商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創(chuàng)造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現(xiàn)為一系列業(yè)務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業(yè)、合作伙伴和客戶創(chuàng)造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創(chuàng)造論者對驅動商業(yè)模式創(chuàng)新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業(yè)化的驅動以及具有戰(zhàn)略思維的企業(yè)家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業(yè)化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創(chuàng)新，依靠傳統(tǒng)的商業(yè)模式實現(xiàn)商業(yè)化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業(yè)技術授權模式的產生過程：即傳統(tǒng)商業(yè)模式下，上游企業(yè)只能將其技術出售給為數(shù)有限的幾家下游企業(yè)，導致上游創(chuàng)新企業(yè)的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業(yè)投資開發(fā)出更具普遍應用性的技術，并進行商業(yè)模式創(chuàng)新。這樣既確保上游企業(yè)增加獲利，又帶動了全行業(yè)的技術進步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰(zhàn)略思維的企業(yè)家通過創(chuàng)新商業(yè)模式為企業(yè)乃至行業(yè)創(chuàng)造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業(yè)高管，受調查者表示其至少有30%的創(chuàng)新是集中于商業(yè)模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發(fā)現(xiàn)約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，他們認為，這種創(chuàng)新完全有可能從根本上改變行業(yè)發(fā)展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創(chuàng)造論者也認為商業(yè)模式創(chuàng)新的主體是企業(yè)，但是更加強調商業(yè)模式創(chuàng)新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業(yè)模式創(chuàng)新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業(yè)模式的設計和測試；二是新商業(yè)模式的發(fā)展過程；三是精煉和改進新商業(yè)模式的過程；四是通過組織和學習保持商業(yè)模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創(chuàng)造論最顯著的差異在于，強調商業(yè)模式創(chuàng)新的主體不限于個別的企業(yè)，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續(xù)獲利、創(chuàng)造價值、鞏固或提高競爭優(yōu)勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業(yè)模式是對企業(yè)至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新是一種利用商業(yè)機會創(chuàng)造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網(wǎng)絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業(yè)模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，可以解釋企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網(wǎng)絡關系來開拓市場、傳遞信息、創(chuàng)造關系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。

關于商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業(yè)推動商業(yè)模式創(chuàng)新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響，結果表明，伴隨行業(yè)內競爭加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價值趨于減小，迫使企業(yè)采用新技術或利用外部環(huán)境變化帶來的機會實施創(chuàng)造價值的新策略，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業(yè)就會產生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業(yè)模式創(chuàng)新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業(yè)模式構成要素及其之間的關系來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業(yè)模式”概念，指出每個原子商業(yè)模式都具有戰(zhàn)略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業(yè)模式的組合方式可以構成新的商業(yè)模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統(tǒng)的視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新。他們認為，涉及商業(yè)模式活動各環(huán)節(jié)的參與者應從以下兩個維度著手商業(yè)模式創(chuàng)新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業(yè)模式活動系統(tǒng)價值創(chuàng)造的源泉。

（四）小結

商業(yè)模式創(chuàng)新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業(yè)模式創(chuàng)新主要指企業(yè)為獲利并保持競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創(chuàng)造客戶價值、建立新的供求關系和運營網(wǎng)絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創(chuàng)造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創(chuàng)造論和體系論。就解釋商業(yè)模式創(chuàng)新如何促進新興產業(yè)發(fā)展這一問題而言，廣義的概念及其對于創(chuàng)新動因、實施路徑的解釋更為合適。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產業(yè)發(fā)展

（一）新興產業(yè)發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力

關于新興產業(yè)發(fā)展推動商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業(yè)模式創(chuàng)新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業(yè)模式創(chuàng)新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，大量電子商務企業(yè)倒閉，戴爾等一批非互聯(lián)網(wǎng)公司依靠其獨特的商業(yè)模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)擴展到成熟企業(yè)。也有一些研究將商業(yè)模式分解成客戶價值主張、企業(yè)資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環(huán)節(jié)，逐一分析信息技術對各個環(huán)節(jié)的影響，進而證明信息技術是商業(yè)模式創(chuàng)新的潛在驅動力（王茜，2011）。

（二）新興產業(yè)發(fā)展壯大迫切需要商業(yè)模式創(chuàng)新

苗圩（2011）多次強調，在現(xiàn)代市場條件下，商業(yè)模式創(chuàng)新與科技創(chuàng)新、企業(yè)的產品創(chuàng)新同等重要，特別是制造業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業(yè)模式是產業(yè)形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業(yè)化才有“產業(yè)”的形成；此外，新興產業(yè)的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發(fā)成本意味著再先進的技術也需要通過商業(yè)化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業(yè)缺失，往往制約了產業(yè)利潤的積累和對持續(xù)創(chuàng)新的投入，影響了創(chuàng)新能力的再提升和產業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，只有創(chuàng)新商業(yè)模式才能為新興產業(yè)發(fā)展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新案例的基礎上，認為新興產業(yè)發(fā)展必然帶來全新的商業(yè)模式。

（三）小結

綜上述，商業(yè)模式創(chuàng)新有利于推動新技術實現(xiàn)產業(yè)化，也有利于基于新技術衍生的新興產業(yè)發(fā)展壯大并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。反過來，新興產業(yè)在經歷科學發(fā)現(xiàn)技術發(fā)明到產業(yè)化、發(fā)展壯大的過程中，也不斷激勵企業(yè)嘗試創(chuàng)造新的商業(yè)模式，以適應新的技術、創(chuàng)造新的客戶價值、塑造新的競爭優(yōu)勢、形成新的供求關系和產銷網(wǎng)絡?？梢哉J為，商業(yè)模式創(chuàng)新與新興產業(yè)發(fā)展——尤其是基于新技術衍生發(fā)展的新興產業(yè)——之間具有密切的正相關聯(lián)系。但現(xiàn)有研究針對兩者之間如何相互促進發(fā)展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙與制約

（一）來自決策者內部的阻力

一些研究表明，企業(yè)管理部門在決策是否改變現(xiàn)有商業(yè)模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創(chuàng)新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現(xiàn)有環(huán)境的思維方式和不完備的認知反應會對商業(yè)模式創(chuàng)新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業(yè)內已經建立的商業(yè)模式會強烈影響管理者在進行創(chuàng)新商業(yè)模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業(yè)組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)組織結構內部權力結構的現(xiàn)狀有關，分散的權力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業(yè)模式創(chuàng)新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業(yè)模式創(chuàng)新的實施缺乏連續(xù)性而最終失敗。

（二）來自利益集團、制度安排等外部環(huán)境的制約

現(xiàn)有商業(yè)模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業(yè)模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發(fā)生在國內移動通訊領域的“微信是否該收費的爭論”案例，認為部分運營商等利益集團聯(lián)合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業(yè)務，正是由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造的新商業(yè)模式觸及了現(xiàn)有移動通信市場商業(yè)模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當?shù)漠a業(yè)管制、不配套的舊的政策環(huán)境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業(yè)模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫(yī)藥、汽車等領域準入環(huán)節(jié)冗長的審批周期和不恰當?shù)臏嗜胍?guī)定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產業(yè)發(fā)展的嚴重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業(yè)模式為例，認為正是美國具有能夠有力、持續(xù)協(xié)調資金、人才等要素市場的政策環(huán)境，才能激勵新興產業(yè)不斷創(chuàng)新商業(yè)模式；并指出，商業(yè)模式創(chuàng)新無法得到知識產權保護等制度環(huán)境的缺失也是造成創(chuàng)新阻礙的重要制約。

第4篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

【關鍵詞】 商業(yè)模式； 財務要素； 弱嵌入

【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0014-06

一、引言

21世紀進入了互聯(lián)網(wǎng)經濟時代，互聯(lián)網(wǎng)裹挾顛覆激活了商業(yè)模式創(chuàng)新的熱情。在交易層面，互聯(lián)網(wǎng)改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環(huán)節(jié)[1]，在由互聯(lián)網(wǎng)精神、互聯(lián)網(wǎng)理念、互聯(lián)網(wǎng)經濟組成的互聯(lián)網(wǎng)思維的指導下，各種商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，跨界、迭代、速度、極致、簡約等互聯(lián)網(wǎng)思維正在充斥整個商業(yè)世界。Amazon、Facebook、京東、阿里巴巴等一大批基于互聯(lián)網(wǎng)的新興商業(yè)模式企業(yè)迅速崛起，激活了學者對商業(yè)模式研究的熱情。然而，從其本源看，商業(yè)模式與財務管理屬于“業(yè)務與財務”關系的范疇，根據(jù)“業(yè)務決定財務，財務反作用于業(yè)務”的邏輯，商業(yè)模式應該而且肯定會與企業(yè)財務產生千z萬縷的聯(lián)系，令人遺憾的是無論學界還是實務界，鮮有探討商業(yè)模式與企業(yè)財務的聯(lián)系。本文聚焦商業(yè)模式與財務管理的聯(lián)系，通過對商業(yè)模式要素及其表達方式的文獻梳理，提煉出商業(yè)模式中的財務要素，以期激活學界對商業(yè)模式與財務管理聯(lián)系的研究熱情，為后續(xù)研究提供基礎。

本文研究意義主要有：其一，提煉商業(yè)模式中財務管理要素，為后續(xù)基于財務視角的商業(yè)模式研究提供基礎。其二，指出財務要素“弱嵌入”商業(yè)模式之中，即商業(yè)模式中的財務要素具有相對獨立性，對“財務反作用于業(yè)務”提供了新的闡釋。

二、文獻回顧

Hamel[2]是最早使用結構化表達商業(yè)模式構成要素的學者之一，他以顧客界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、價值網(wǎng)絡為一階要素建立了橋接模型，認為商業(yè)模式有以上四大構成要素，每個元素又包含若干子元素，這四大元素由顧客價值、結構配置與企業(yè)邊界這三座“橋梁”連接起來，且依靠效率（Efficiency）、獨特性（Uniqueness）、配稱（Fit）和利潤推進器（Profit Booster）來作為支撐。盡管Hamel提出了商業(yè)模式四個要素及其之間的關系，但是并沒有直接刻畫商業(yè)模式的財務要素，從“利潤推進器”這一和財務相關度最高的概念看，橋接模型只是將財務要素作為商業(yè)模式的支撐要素。

Zott and Amit[3]重點關注創(chuàng)造價值的方式，建立了包括設計要素和設計主題為要素的運營系統(tǒng)模型，即企業(yè)通過運營系統(tǒng)創(chuàng)造價值，但運營系統(tǒng)模型沒有提及明確的財務要素。Osterwalder et al.[4]以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了BM2L模型，在重點考查了“發(fā)現(xiàn)價值”“創(chuàng)造價值”“獲取價值”后，認為商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并且認為商業(yè)模式由九個構造塊（Building Blocks）組成。（1）顧客方面，分為客戶關系（Customer Relationship）、客戶細分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）產品方面只包括價值主張（Value Propositions）；（3）內部管理方面分為核心資源（Key Resources）、關鍵業(yè)務（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）財務方面，包括收入來源（Revenue Streams）和成本結構（Cost Structure）。四者的關系如圖1所示，BM2L模型提到了明確的財務要素，將其分解為收入和成本，從其構造的模型結構可以推測，他們認為財務方面是商業(yè)模式其他要素的結果。

Mark et al.[5]也有類似的貢獻，他們以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業(yè)模式怎樣洞察價值、創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值。他們把商業(yè)模式劃分為四個方面：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，與財務管理相關度最高的當屬盈利模式，其內容包括收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用和周轉速度等四個方面，如圖2所示。

Demil and Lecocq[6]重點關注了商業(yè)模式的財務方面，從財務學角度構建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-組織（Organization）-價值（Value）模型，他們認為商業(yè)模式的三個要素是資源和能力、價值主張、企業(yè)內部和外部的組織，其中，價值主張決定了收入規(guī)模和結構，反映價值或企業(yè)邊界的內部和外部組織決定了成本規(guī)模和結構，最后收入規(guī)模結構與成本規(guī)模結構決定了利潤，如圖3所示。

顯然，在RCOV模型中，與財務相關的要素包括收入規(guī)模和結構、成本規(guī)模和結構以及二者共同決定的利潤，盡管該模型揭示了價值主張與收入規(guī)模和結構、內部外部組織與成本規(guī)模和結構之間的因果關系，但是并沒有揭示商業(yè)模式中財務要素對業(yè)務要素的影響。

最簡潔的商業(yè)模式模型當屬Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他們認為：商業(yè)模式=盈利模式+業(yè)務系統(tǒng)。其中，盈利模式反映企業(yè)獲取利潤的邏輯；業(yè)務系統(tǒng)包括傳遞系統(tǒng)和學習系統(tǒng)，是為了向顧客傳遞自己的產品或服務而設計，兩個要素的目標均為創(chuàng)造價值和獲取價值。二要素模型將商業(yè)模式劃分為業(yè)務與財務兩個平行的系統(tǒng)，簡潔清晰，但是沒有闡明盈利模式和業(yè)務系統(tǒng)的關系。

Shafer et al.[8]認為商業(yè)模式是“企業(yè)為了在價值網(wǎng)絡中創(chuàng)造并獲取價值而遵循的潛在邏輯和做出的戰(zhàn)略選擇”，并以此為基礎構建了核心邏輯模型，對商業(yè)模式構成要素及其關系進行刻畫，他把商業(yè)模式解讀為一種反映企業(yè)家對因果關系基本假定的核心邏輯，由戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡、價值創(chuàng)造和價值獲取四個要素組成。通過戰(zhàn)略選擇進行定位，通過營運活動創(chuàng)造價值，通過財務（成本、財務方面、利潤）獲取價值，所有的這些活動均在價值網(wǎng)絡中進行，如圖4所示。

Chesbrough[9]首次將技術引入商業(yè)模式，構建了啟發(fā)邏輯模型，認為商業(yè)模式是將技術的潛在價值轉化為顧客價值的一系列流程，包括價值主張、市場、價值鏈、成本和利潤、價值網(wǎng)競爭優(yōu)勢等要素。Teece[10]提出環(huán)狀邏輯模型，將顧客放在商業(yè)模式的核心位置，認為商業(yè)模式是反映企業(yè)如何創(chuàng)造價值、向顧客傳遞價值并獲取價值，是確定企業(yè)向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。環(huán)狀邏輯模型以價值為中心，指出了企業(yè)向顧客創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的價值實現(xiàn)路徑，并且認為伴隨價值創(chuàng)造與向顧客傳遞價值過程，商業(yè)模式誘使顧客付款，從而實現(xiàn)企業(yè)價值。顯然，啟發(fā)邏輯模型的財務要素是成本和利潤；環(huán)狀邏輯模型的財務要素是價值和利潤，并且實現(xiàn)利潤是企業(yè)獲取價值的路徑。

由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫了《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》，他們將商業(yè)模式概括為三個要素：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向用戶提品或服務時所需要完成的任務；“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”，即企業(yè)創(chuàng)造利潤的方法，它是為股東實現(xiàn)經濟價值的過程。據(jù)此，商業(yè)模式可以歸納為由“客戶價值主張、關鍵資源和能力、盈利模式”組成的三維立方體，筆者稱之為“三維立體模型”。成功的商業(yè)模式一定是基于企業(yè)獨特的關鍵資源和能力，為用戶創(chuàng)造了價值且一定能為企業(yè)帶來盈利的模式。特不一定會帶來商業(yè)價值，但優(yōu)秀的商業(yè)模式必須是獨特的，我國學者吳伯凡將優(yōu)秀商業(yè)模式的內容概括為：獨特的客戶價值主張、獨擅的關鍵資源和能力、獨享的盈利模式。約翰遜和克里斯坦森版的商業(yè)模式研究維度如圖5所示。

基于商業(yè)模式是利益相關者交易結構的邏輯，魏煒和朱武祥[11-12]認為商業(yè)模式是連接顧客價值和企業(yè)價值的橋梁，它由定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結構、企業(yè)價值六個要素有機組成，其中，關鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結構、企業(yè)價值四個要素均為財務要素。顯然，魏朱模型是以財務要素為主導的商業(yè)模式模型，彰顯出財務要素在商業(yè)模式中的重要性，如圖6所示。

王雪東和董大海[13]在系統(tǒng)研究商業(yè)模式的九種模型化表達方式后，借鑒計算機層級網(wǎng)絡中三層網(wǎng)絡等級概念，將商業(yè)模式模型化地表達為三層：核心層、匯聚層、接入層，可將其概括為“134”模型，即一個核心層內容：顧客；三個匯聚層內容：顧客價值、企業(yè)價值、伙伴價值；四個接入層內容：洞察價值（價值模式）、創(chuàng)造價值（運營模式）、傳遞價值（營銷模式）、獲取價值（盈利模式）?！?34”模型是基于價值的商業(yè)模式表達，提出企業(yè)獲取價值的同時，強調企業(yè)與顧客和合作伙伴的共生共贏。可以看出，其二階要素中的“企業(yè)價值”和三階要素中的“創(chuàng)造價值”和“獲取價值”，均為與財務管理緊密相關的要素。

三、商業(yè)模式中財務要素的提煉

（一）商業(yè)模式和財務具有天然的血緣關系

通過研究學者構造的商業(yè)模式模型發(fā)現(xiàn)，與財務最相關商業(yè)模式構成要素有Hamel橋接模型中的“戰(zhàn)略資源”①，BM2L模型中的“財務方面”和“內部管理方面”，財務方面分為“收入”“成本”和“利潤”，內部管理方面主要是指“關鍵資源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“關鍵資源”，盈利模式分為“收益模式”“成本結構”、“利潤模式”和“資源利用周轉速度”，關鍵資源分為人員、技術、產品、設備、信息、渠道、品牌、合作伙伴與聯(lián)盟；Demil and Lecocq構建的RCOV模型中的“資源和能力”“收入規(guī)模和結構”“成本規(guī)模和結構”“利潤”；Itami and Nishinoz創(chuàng)建的雙要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心邏輯模型中的“創(chuàng)造價值”與“獲取價值”，創(chuàng)造價值包括資源，獲取價值包括成本、財務方面、利潤；Teece的環(huán)狀邏輯模型中的“為顧客創(chuàng)造價值，吸收付款，并把他們轉化為利潤”；魏朱模型中的“關鍵資源能力”“盈利模式”“自由現(xiàn)金流結構”“企業(yè)價值”等。

（二）商業(yè)模式包含財務要素

通過對商業(yè)模式中與財務相關要素的提煉，發(fā)現(xiàn)“收入”“成本”“利潤”“關鍵資源”等出現(xiàn)頻率較高，盡管“資源利用和周轉速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不僅是唯一的關于效率的要素，并且還是連接資產負債表和利潤表、體現(xiàn)商業(yè)模式綜合性的要素，筆者認為也應將其歸入商業(yè)模式與財務相關的要素中。據(jù)此，可以提煉出六個與財務管理相關的商業(yè)模式要素：收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度、現(xiàn)金流結構。其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，“關鍵資源”與資產負債表相對應，“資源利用和周轉速度”是資產負債表與利潤表相匹配的要素，主要體現(xiàn)運營效率；“現(xiàn)金流結構”與現(xiàn)金流量表相對應，體現(xiàn)收益質量與公司價值。商業(yè)模式中的財務要素的提煉如表1所示。

（三）盈利模式在商業(yè)模式要素中舉足輕重

任何商業(yè)模式在財務上均需要解決三個基本問題，企業(yè)盈利的模式和驅動力是什么？資源（資產）如何進行配置？價值怎樣創(chuàng)造和獲??？無論多么優(yōu)秀的商業(yè)模式，獲得了多少活躍用戶，市場占有率有多高，最終都必須回歸商業(yè)活動的本質：盈利。在商業(yè)活動中，盡管獲取利潤和取得市場占有率之間存在著動態(tài)博弈關系，追求市場占有率往往會以犧牲利潤為代價，但無利潤區(qū)是所有企業(yè)的黑洞，以產品為中心、重視市場占有率的舊世界已轉換為以客戶和利潤為中心的新世界[14]。因此，獲利是商業(yè)模式在財務方面的內在要求，獲取利潤驅動力是企業(yè)目標在商業(yè)模式上的本質體現(xiàn)，而財務要素是商業(yè)模式“落地”的關鍵，創(chuàng)新盈利模式是企業(yè)將核心資源和能力轉化為企業(yè)營業(yè)收入的主要路徑，盡管商業(yè)模式中本身就包含著盈利模式，但盈利模式并不是商業(yè)模式設計的第一要素。如360董事長周鴻將商業(yè)模式依次劃分為四個模式：產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式[15]，盡管將收入模式排在最末位，但這并不意味著其認為盈利模式不重要，而是認為盈利模式建立的基礎是產品模式、用戶模式、推廣模式，也可以解讀為：企業(yè)為目標客戶提供了優(yōu)質的產品、定位了特定用戶群體并采用合理的方法加以推廣，收入自然就會產生，即利潤模式是產品模式、用戶模式、推廣模式的結果。雖然各個企業(yè)獲取收入的方法各不相同，但一般可將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式劃分為三種：互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)、廣告收入、免費加增值服務模式（Freemium）②。

（四）商業(yè)模式目標與財務目標具有同質性

通過分析商業(yè)模式模型的文獻發(fā)現(xiàn)，構建基于價值創(chuàng)造和價值獲取商業(yè)模式模型代表著未來的方向，而財務管理目標是企業(yè)價值最大化，商業(yè)模式目標與財務管理目標具有本質上的一致性。在商業(yè)模式目標中，無論是交易類還是價值類定義，均以創(chuàng)造和實現(xiàn)價值為最終目標，據(jù)此可以推斷，判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標準是：是否為用戶創(chuàng)造價值進而實現(xiàn)了企業(yè)自身價值，而圍繞價值的創(chuàng)造（形成）、傳遞、分配、實現(xiàn)形成一條完整的價值鏈。首先，價值創(chuàng)造是價值鏈的首要環(huán)節(jié)，一般由商品或服務的供應方通過營運活動完成；其次，在價值傳遞過程中，進行價值分配，一般由企業(yè)營銷活動完成；最后，價值實現(xiàn)由供需雙方通過合理的盈利模式、匹配的成本結構和利潤來實現(xiàn)。

（五）商業(yè)模式構成要素研究需與商業(yè)實踐共進

仔細梳理文獻發(fā)現(xiàn)，無論是商業(yè)模式的結構化表達方式還是邏輯化表達方式，均不能充分體現(xiàn)當前最新的商業(yè)模式――平臺和生態(tài)圈商業(yè)模式的特征，平臺的商業(yè)模式最本質的特點是連接，其盈利模式建立在連接紅利（Linkage dividend）[16-17]的基礎之上，如何獲取連接紅利是創(chuàng)造價值和獲取價值的關鍵，因此，研究最新商業(yè)模式表達方式需要深入研究平臺和生態(tài)圈商業(yè)模式的特征，并采用體現(xiàn)各要素因果關系的表達方式。

四、結論

商業(yè)模式與財務管理的關系歸屬于業(yè)務與財務的關系，二者如影隨行，具有天然的血親聯(lián)系。一方面，商業(yè)模式中的財務要素包括“收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度”六個要素，其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，反映企業(yè)盈利模式；“關鍵資源”與資產負債表相對應，反映企業(yè)資源和能力；“資源利用和周轉速度”連接資產負債表和利潤表，反映企業(yè)運營效率；“現(xiàn)金流結構”與現(xiàn)金流量表相對應，反映企業(yè)價值與收益質量。另一方面，財務要素“弱嵌入”商業(yè)模式之中，根據(jù)嵌入強度劃分為：零嵌入、弱嵌入、強嵌入。零嵌入是指財務要素獨立于商業(yè)模式而存在，即財務不受商業(yè)模式的影響；弱嵌入是指財務要素既嵌入于商業(yè)模式中之中，受到商業(yè)模式選擇的影響，但又不是商業(yè)模式的附庸，具有相對自主性和能動性；強嵌入是指財務要素是商業(yè)模式的附庸，即商業(yè)模式完全包含和覆蓋了財務要素，財務沒有自主性和獨立性。

盡管有關商業(yè)模式的研究文獻汗牛充棟，但是研究討論商業(yè)模式對財務活動影響的文獻屈指可數(shù)，具有創(chuàng)新性、啟迪性的主張和觀點更是鳳毛麟角，究其原因，主要是研究者沒有梳理出商業(yè)模式對財務活動產生影響的概念框架，使得該領域的研究缺少理論基礎。因此，搭建商業(yè)模式與財務管理關系的理論框架是后續(xù)開展研究的基礎。

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第5篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

有一個關于地攤商販的故事是這樣說的：“一位賣蘋果的老頭，每天都在一家大學校園擺地攤銷售蘋果，每天銷售量基本穩(wěn)定，但也沒有太大的增長，有一天，老頭看到校園里走過的一對對情侶，突發(fā)奇想，把蘋果兩個一組用紅絲帶綁起來銷售，還起了個非常好聽的名字，叫做“情侶蘋果”老頭樹一招牌在地攤旁邊，上寫“有情侶蘋果銷售”，銷售價格也比平時高出很多，自此后，老頭每天銷售的蘋果比以前多了好幾倍，生意也愈加紅火。

這就是一個關于商業(yè)模式創(chuàng)新的故事，商販之所以能賣出更多的蘋果，創(chuàng)造更多的利潤，在于改變了原有的商業(yè)模式。

首先，是目標顧客的重新定位，為目標顧客創(chuàng)造了獨特的價值。除原來大眾化的目標消費群外，商販鎖定了大學校園內的情侶作為特殊的目標顧客，而這些人購買蘋果的真正需求跟其他消費群有本質的區(qū)別，就是為了滿足作為戀愛中男女情感層面的需求。

其次，商販抓住熱戀中男女情侶的消費心理，適當抬高價格銷售蘋果，也增加了利潤。 “情侶蘋果”是商販率先獨創(chuàng)，其它地方一時半會也買不到，再者說，其它地方也不一定有那么多的情侶啊，商販充分利用了在大學校園情侶多的特點提高了自己的銷售量和利潤。

免費品嘗產品是很多食品生產廠家最有效的促銷方法，通過讓消費者免費試吃產品，而達到增加顧客對該產品熱認知和促進顧客購買的目的。但是在1991年之前，你可能無法想到免費體驗課程這一做法，新東方學校的創(chuàng)始人俞敏洪就是當時第一個“吃螃蟹”的人。在當時出國培訓班林立的情況下，怎樣才能讓大家相信“新東方大學英語培訓班”的魅力呢？俞敏洪冥思苦想，終于有了一個好辦法——辦免費講座：一方面可以用事實證明自己的教學實力，解除學生心中的疑慮；另一方面，如果講座確實獲得了學生的認可，那么學生之間自然會互相推薦，借助學生之間的“口碑效應”也為自己的培訓班作了免費的廣告宣傳。

俞敏洪的“免費講座”一炮走紅，開創(chuàng)了北京民辦教育的新模式，為俞敏洪的出國考試培訓打開了局面，并延續(xù)至今，成為了新東方的傳統(tǒng)。后來根據(jù)新東方內部調查結果表明，俞敏洪的免費模式的路走對了，因為在新東方的學員當中，有80%是通過免費講座延伸出的口碑效應選擇新東方的。

第6篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

戰(zhàn)略新興板定位與具有國家產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符，已經過初創(chuàng)期，具有一定規(guī)模的新興產業(yè)、新興商業(yè)模式企業(yè)。

目前判斷某個具體企業(yè)是否符合戰(zhàn)略新興產業(yè)的主要參考《“十二五”構架戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》、科技部《關于印發(fā)國家“十二五”科學和技術發(fā)展規(guī)劃的通知》等文件。戰(zhàn)略新興產業(yè)是個動態(tài)的概念，隨著技術進步和商業(yè)模式的進一步發(fā)展，新興產業(yè)的內容會發(fā)生約定的變化。譬如傳統(tǒng)能源行業(yè)向新能源轉變等等。

關于戰(zhàn)略新興板的上市門檻不同于目前的IPO條件，尤其是上市的財務門檻不同，符合條件的虧損企業(yè)也可以IPO。

戰(zhàn)略新興板的上市財務指標多樣化標準更具有包容性，其財務指標可選擇適用，為具有高成長性，但目前尚虧損企業(yè)提供了上市的可能性。在戰(zhàn)略新興板推出前，目前的上市標準中財務指標要求主要考察盈利性和盈利增長能力，也就是企業(yè)不盈利不能上市;盈利增長達不到標準也不能上市。即傳統(tǒng)IPO多盈利性的作為主要財務指標，而 戰(zhàn)略新興板則摒棄了單純考察企業(yè)盈利能力這個唯一財務指標，選擇將市值和公司現(xiàn)金流等指標納入上市要求，將擬上市企業(yè)財務指標設置四種可選擇性標準，即：

市值+利潤+收入模式

在這種模式下，要求公司市值不低于2億元人民幣，最近兩年連續(xù)盈利，最近兩年凈利潤不少于1000萬，最近一年收入不少于5000萬，最近一期凈資產不少于2000萬，且不存在未彌補的前期虧損。這一條件與創(chuàng)業(yè)板上市條件較接近，適合與已經穩(wěn)定盈利或營業(yè)記錄短，但盈利能力較強的企業(yè)。值得關注的是，在戰(zhàn)略新興板四類上市條件中，只有這一種模式對盈利有要求，此下三種模式對盈利指標均沒有要求。

市值+收入+現(xiàn)金流模式

在這種模式下，對盈利性財務指標沒有強制要求。但需要市值滿足10億，最近一年營業(yè)收入不少于1億，最近三年經營活動產生的現(xiàn)金流凈額累計不少于2000萬元。這種類型適合于發(fā)展進入一定階段，現(xiàn)金流穩(wěn)健，但尚沒有盈利能力的企業(yè)。部分電子商務平臺公司符合此類條件。

市值+收入模式

在這種模式下，對盈利性財務指標沒有強制要求。但需要市值達到15億元以上，最近一年營業(yè)收入不少于1億元，這種模式適合于盈利水平和現(xiàn)金流均較弱，但在商業(yè)模式上具有較大創(chuàng)新，具有較強成長潛力的企業(yè)。

市值+權益模式

在這種模式下，對盈利性財務指標沒有強制要求。但需要市值達到30億元以上，最近一期期末總資產不少于3億，凈資產不少于2億。這類模式適合于盈利能力尚未達到要求，但是資產規(guī)模較大且具有良好市場發(fā)展前景的企業(yè)。

第7篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

【關鍵詞】很多人商業(yè)模式 創(chuàng)業(yè) 微企業(yè)一、很多人商業(yè)模式的現(xiàn)狀

“很多人”商業(yè)模式是指由多人共同籌資、創(chuàng)辦民營企業(yè)，很多人共同或協(xié)同管理、經營、共負盈虧的新興創(chuàng)業(yè)模式。眾籌形式解決融資問題，每個人出少量資金創(chuàng)辦的公司開拓了營銷渠道，并且融入與發(fā)揚了“很多人”文化，圓了創(chuàng)業(yè)夢想家的創(chuàng)業(yè)夢。這種商業(yè)模式首創(chuàng)于北京很多人的咖啡館，“良好和人性化的制度設計+對民主議事規(guī)則的尊重+彼此信任+待人寬容=很多人的咖啡館”是蚊二妞的解讀。

北京白領“蚊二妞”2011年1月7日在豆瓣上發(fā)表了《我們用2000塊錢來開咖啡館吧》的帖子，集結了來自各行各業(yè)不同工薪階層的78個陌生人，集資40多萬，于同年9月在北京注冊成立了很多人的咖啡館。隨后，廣州、佛山、長沙、南京、青島等地方效仿“很多人”模式，也開起了很多人的咖啡館、很多人的餐館、很多人的客棧等等?！昂芏嗳恕钡纳虡I(yè)模式迅速走紅。但一年多后，“很多人”商業(yè)模式并沒有像如期一樣如火如荼，不僅沒有實現(xiàn)盈利，甚至都無法實現(xiàn)收支平衡。各地的“很多人”店開始自省自救，而有些遺憾地一些很多人咖啡屋被收購或倒閉，成了這個商業(yè)模式的犧牲品。

“很多人”商業(yè)模式，這個創(chuàng)業(yè)界的新寵，沒有先例參考，只能連滾帶爬，摸著石頭過河，找尋生存發(fā)展的道路，期許能夠形成一個規(guī)范、可實踐、可盈利的成熟的商業(yè)模式。

二、很多人商業(yè)模式的優(yōu)劣勢

融資是現(xiàn)代大部分企業(yè)面臨的問題，“很多人”商業(yè)模式恰恰就解決了這樣的問題。眾籌形式減少了股東們的資金壓力，也降低了投資風險。這么多的股東參與進來同時也是一種良好的營銷，可以說很多人模式創(chuàng)立一家企業(yè)，從有這個想法開始就已經是一個營銷的開始了。參與人數(shù)多這給營銷帶來了很大的便利，六度空間的小世界理論，很多人模式的傳播渠道更加寬廣更加迅速且更容易被接受。

雖然很多人一起經營有明顯的優(yōu)勢，但也有顯而易見的詬病?！昂芏嗳恕边@種商業(yè)模式打著法律的球，因此沒有成熟的法律制度上的保護，對于股東的權益等都沒有保障?！昂芏嗳恕鄙虡I(yè)模式也曾經被質疑是否是非法集資。根據(jù)《最高人民法院關于審理非法集資刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》（2010）中提到的對非法集資的界定，“很多人”模式雖然具備了向公眾公開宣傳及吸收資金，但并沒有承諾給一定的報酬，不具利誘性，不完全構成非法集資。股東人數(shù)超過《公司法》（2005）中規(guī)定的股東人數(shù)上限50人，再次游離于法律的邊緣。這樣在注冊組織時，要么注冊成個體戶，法人再與其他股東簽署協(xié)議，或者幾個股東注冊成有限責任公司，其他股東為隱名股東。無論是哪種方式，法人承擔的風險總是過重并且誰來當法人，法人與其他股東的權益如何保障都是比較棘手的問題。

除了外部的法律問題外，內部的決策成本也較高，決策效率也相對較低。一個決定要讓全部的人滿意是不可能的，要讓多數(shù)人滿意也要付出很大的成本代價。即使設立了董事會，要對幾十個股東負責，又要對店里負責，又不能太多的薪酬增加管理成本，每個月開辦股東大會，披露事項，投票公示等等，股權分散也導致誰都拍不了板，都增加了決策成本也降低了決策效率。信息不對稱也讓股東與管理層產生矛盾。中國有句古話“三個和尚沒水喝”，一個小小的店卻有著超出負荷的人，大家的責任不明確，互相推諉，這也是“很多人”模式的一個致命點。運用得好，“很多人”能展示出很多人的優(yōu)勢，運用得不好，反被吞噬。運用“很多人”商業(yè)模式的大都是有自己的原本工作，董事會成員及股東不一定有那么多的時間與精力來參與經營事項，每個人也都沒有足夠的權利去決定事情，大家都會覺得這個事有人會去做或者是覺得我這么努力去做了有什么好處，執(zhí)行力低，搭便車想象嚴重。

三、對很多人商業(yè)模式的建議與展望

（一）創(chuàng)造良好的制度環(huán)境

很多人商業(yè)模式要想發(fā)展得好，首先要有一個適合它發(fā)展的環(huán)境。現(xiàn)在中國眾籌形式越來越火，完善關于集資的法律勢在必行。對眾籌模式進行規(guī)范管理，旨在引導眾籌以一種合法的方式進行，并且保護中小投資者的利益，及對想要使用眾籌模式的創(chuàng)業(yè)者具有一定的指導意義。法律可以從對眾籌發(fā)起者的條件限制或資格審核、公司治理結構的規(guī)范、對中小投資者的經營事項披露義務等方面進行制定和完善。

（二）規(guī)范公司內部控制

由于參與人數(shù)過多，這就要求公司需要具備完善的治理結構，特別是內部控制要做好。各個不相容職位要分開，權利要平衡，披露制度要執(zhí)行。另外，還應該設置一定的激勵機制，減少搭便車的現(xiàn)象，讓真正為公司付出的人得到應有的回報。在財務會計監(jiān)督方面，要做到及時公開，杜絕占用公共錢財?shù)默F(xiàn)象。

（三）收支平衡基礎上再談夢想

每個人對于公司的愿景不同，但是大家應該統(tǒng)一目標，創(chuàng)業(yè)初期應該是使企業(yè)開始盈利，應該接地氣地去腳踏實地經營企業(yè)。等到企業(yè)達到收支平衡后，再整合大家對公司的愿景，再去談夢想，切不可以在一開始就眼高手低。

（四）了解政策的支持

我國對中小微企業(yè)的稅收都有優(yōu)惠，因此要了解好國家對于企業(yè)的一些政策，合理地對企業(yè)進行稅收管理。并且由于大多數(shù)使用眾籌方式的是學生，國家對大學生創(chuàng)業(yè)有一定的扶持計劃，了解運用這些政策會使得創(chuàng)業(yè)道路平坦許多。

（五）利用好很多人的優(yōu)勢

很多人是一把雙刃劍，利用得好會比其他同行發(fā)展得更好。增強股東對企業(yè)的歸屬感，讓股東作為媒介去宣傳，會得到事半功倍的效果。很多人所蘊含的文化也會吸引著更多的人，這樣一種SNS的建立也讓很多人被更多人所了解。眾人拾柴火焰高，要讓很多人的優(yōu)勢正在地發(fā)揮出來。

參考文獻：

[1]陳璐.復制不來的“很多人文化”[J].中國青年報，2012，（9）.

第8篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

1.1 商業(yè)模式

早在20 世紀40 年代德魯克就已經提出了關于商業(yè)模式的概念，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式比較簡單,主要通過銷售產品賺取成本和銷售額的差額。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及,尤其是近十年中國電子商務的興起,互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)的客戶來源、銷售的形式、盈利模式都發(fā)生了改變，每一個環(huán)節(jié)的價值體現(xiàn)也千姿百態(tài)，人們越來越多的開始關注企業(yè)經營規(guī)律和商業(yè)模式，進而一個好的商業(yè)模式越來越多的受到大家的重視。吳曉波給出了商業(yè)模式的定義：描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。此外，目前一種觀點認為商業(yè)模式的本質是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，并且商業(yè)模式是其自身及其利益相關者的價值來源。

1.2 物流商業(yè)模式

物流的兩大功能是倉儲和運輸，但是物流并不是將運輸和倉儲進行簡單地相加，供應鏈管理專業(yè)協(xié)會給出了物流的定義：物流是供應鏈管理的一部分，它以滿足顧客需求為目標，對產品、服務和相關信息在起始點和消費點之間有效率的、有效果的正向和逆向流動和儲存，進行計劃、實施和控制。在互聯(lián)網(wǎng)時代，物流行業(yè)不僅僅是運輸和倉儲，其未來的發(fā)展趨勢是電商+物流+金融的模式。電商提供線上服務，物流提供線下配送，互聯(lián)網(wǎng)金融提供支付手段，三者的融合極大提高物流的效率和服務質量，為物流注入了新的活力，賦予了物流新的含義。

2 實證研究

京東于2004 年推出京東商城，正式涉足電子商務領域，十一年來，逐步由網(wǎng)上 IT 賣場，網(wǎng)上3C賣場發(fā)展到全在線生活平臺，目前，京東商城是中國B2C 市場最大的3C網(wǎng)絡購物專業(yè)平臺，是中國電子商務領域最受消費者歡迎和最具有影響力的電子商務網(wǎng)站之一。

對比2004 年的商業(yè)模式，京東2015 年商業(yè)模式有了很大的變化，其中主要有以下幾點不同：自建物流平臺, 擁有高效的物流配送體系，提升物流效率和價值;騰訊等企業(yè)紛紛合作入股京東，合作伙伴提供用戶入口，增強企業(yè)推廣營銷能力;開拓金融業(yè)務，引入供應鏈金融，完善物流服務體系;京東商城平臺由自營到開放：自營產品以標準件為主，非標準產品平臺開放;運營卓越，布局O2O;渠道下沉，接近農村消費者和低層消費群體。

3 京東商業(yè)模式分析

3.1 定量分析

一個企業(yè)的商業(yè)模式能否持續(xù)，關鍵在于該商業(yè)模式為企業(yè)帶來的財務收入的能力。對比京東2004 年和2015 年的商業(yè)模式，并結合銷售收入和股價走勢，分析京東商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的價值和盈利模式。

3.1.1 銷售收入

本文收集了京東從2004 年到2015 年銷售收入，分析可知：從初創(chuàng)期開始，京東銷售額每年以超過100%的速度在迅速增長。從2013 年開始，營業(yè)額超千億大關。反應了京東在這10 年的銷售額增長情況。

3.1.2 京東股價

京東2014 年5 月22 日在美國納斯達克證券交易所正式掛牌上市。本文收集了京東從上市開始的股價到2016 年1月收盤時股價，分析可知：京東股價從上市以來到2016 年1月，由上市時的每股19 美元，漲到近32.26 美元，漲幅近69.78%，期間股價波動幅度不大，總體走勢上漲，股價穩(wěn)健。京東股價上行趨勢明顯，公司市值遠超過融資金額，有很強的生命力。表明京東的商業(yè)模式得到了全體股民和市場的認可。

3.2 物流效率和價值

物流的兩大基本功能是倉儲和配送，京東通過電子商務與物流一體化的模式，極大的提升了物流速度和供應鏈效率。本文將京東與國美、蘇寧幾個零售業(yè)在庫存周轉率、賬期、配送時長幾個項目進行橫向對比：京東商品的庫存周轉率僅為30 天，而國美、蘇寧等庫存周轉率為60 天以上，賬期是100 天以上。京東自建物流，已經在北京、上海等地實現(xiàn)當天達業(yè)務，極大的提高了配送的效率。而淘寶和天貓商城，還采取傳統(tǒng)的外包快遞的模式，一般三天之內到達。且發(fā)貨方式是從電商倉庫發(fā)到需求地，物流效率很低，客戶體驗差。相比之下，京東電商自營物流模式，根據(jù)需求點的位置從最近的倉庫發(fā)貨配送，極大提高了物流和供應鏈效率，為顧客提供了前所未有的消費體驗。此外，京東引入供應鏈金融，使得供應商有錢理財，缺錢貸款，巧妙地消除了賬期的難題。

第9篇：關于商業(yè)模式的盈利范文

    三大業(yè)務包的調整方向比較明確,就是順應網(wǎng)絡資費不斷下調,互動、關聯(lián)、定制服務不斷強化的大趨勢,增加公益服務、充實基礎收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發(fā)擴展業(yè)務。單向與雙向結合,各取所長CMMB手機電視在發(fā)射點建設完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質特征,與電信運營商深度合作、發(fā)展雙向傳播、培育增值服務,是應對流媒體手機電視競爭的重點,也代表了手機電視發(fā)展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術而言,最能體現(xiàn)電視特質的視頻直播還無法以流媒體普遍實現(xiàn),根據(jù)體驗和調查,無論是在桌面網(wǎng)站如中國網(wǎng)絡電視臺、悠視網(wǎng)還是家庭平板網(wǎng)絡電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結論:單向手機電視具有傳統(tǒng)電視長期培育形成的較為牢固的收視習慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機電視發(fā)展更應揚長不避短,把握市場節(jié)奏,做好直播,以直播積累用戶規(guī)模,同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業(yè)務。

    營銷(1)營銷契機經典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優(yōu)質的產品送達顧客,但營銷契機不容忽視,它是營銷活動發(fā)起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標準公布,經過兩年時間的籌備,2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相,并借奧運事件契機,引爆營銷。2009年是中國3G標準正式元年,2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯(lián)合推廣協(xié)定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通,借電信日時間契機以及廣電與電信戰(zhàn)略合作契機,引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機的手法在延續(xù)中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學期、電信日等時間節(jié)點,CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展營銷活動。(2)廣告投放:傳統(tǒng)媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產品的品牌形象、品質、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規(guī)手法,隨著新媒體的發(fā)展已發(fā)生了很大變化,傳統(tǒng)媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準、重反饋,二者結合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機,2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統(tǒng)媒體集中進行廣告投放,在新媒體與精準廣告投放方面,河南移動對全省持機但未訂購用戶發(fā)送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發(fā)宣傳片。(3)價格與商業(yè)模式價格是傳統(tǒng)經濟最為敏感的商業(yè)要素。新經濟的價格大戰(zhàn)仍在延續(xù),如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰(zhàn),但從本質上講,電商價格大戰(zhàn)并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規(guī)模、培育使用習慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業(yè)戰(zhàn)類似當年商業(yè)門戶網(wǎng)站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網(wǎng)絡經濟規(guī)律正強烈地刺激著電商的神經,應該說這是一種新商業(yè)模式基礎上的價格戰(zhàn)。商業(yè)模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀90年代末,它在電子商務、Web經濟崛起之際成為網(wǎng)絡界頻繁使用的詞匯,通常認為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業(yè)模式的理論框架,國內管理學界也對商業(yè)模式進行了專項研究。目前,學術界關于商業(yè)模式的觀點不一,或者不做商業(yè)模式的概念界定而直接使用,實務界則常常直接提出盈利的、具體的商業(yè)模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業(yè)模式類型———互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數(shù)字內容收費。2在大量的文獻梳理與現(xiàn)實觀察之后筆者認為,商業(yè)模式(businessmodel)理論產生的底層原因在于新經濟產業(yè)組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產業(yè)組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業(yè)模式理論作為新經濟的經營管理理論與傳統(tǒng)營銷理論,在研究對象、視角以及產生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構也有所不同,而商業(yè)模式理論對傳統(tǒng)營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎服務,積累用戶規(guī)模,以廣告和增值服務來支撐整個運營成本并獲得盈利。

    扼要地講,新經濟商業(yè)模式突破了傳統(tǒng)經濟一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復雜性。商業(yè)模式的復雜性與間接性,決定了商業(yè)模式理論框架與現(xiàn)實中具體的商業(yè)模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業(yè)模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務,具體而言,廣告是展示型、內容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務的具體內容、數(shù)量、種類、價格、收費契機等等,要因具體業(yè)務進行設計考量,免費啟動,規(guī)模用戶和粘性用戶為王,富于創(chuàng)造性的間接盈利模式是主流商業(yè)模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,而是繼承了傳統(tǒng)電視商業(yè)模式,即購買中國移動G3手機,免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制,增值業(yè)務短期還難以形成,目前這種傳統(tǒng)的直接收費的商業(yè)模式算是一種權宜之計,該商業(yè)模式實質上直接把競爭的焦點指向內容和流暢體驗,這就要求傳統(tǒng)電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據(jù)資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網(wǎng)絡,而其手機用戶僅有1000多萬,3如果按這個數(shù)字測算,經過4年發(fā)展的CMMB手機電視的滲透率還很低,用戶規(guī)模增長爆發(fā)力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網(wǎng)絡消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機電視本身有設備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發(fā)增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統(tǒng)商業(yè)模式向新媒體商業(yè)模式的轉軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作,完善上行通路、開發(fā)增值業(yè)務,屆時將實現(xiàn)廣播網(wǎng)與電信網(wǎng)的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統(tǒng)經營理念占據(jù)了主導,而現(xiàn)在放手免費,迅速實現(xiàn)用戶規(guī)模爆發(fā),待增值業(yè)務技術條件具備時,直接進入收入黃金期,這種節(jié)約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機電視在經營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發(fā)揮自身能動性,在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。(4)渠道渠道(place)在網(wǎng)絡經濟中已經不局限于具體的地理概念,而是商品或服務呈現(xiàn)到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網(wǎng)絡———商店———用戶,詳細分解,這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產手機是主要的終端供貨商,中國移動網(wǎng)絡是排他性的合作網(wǎng)絡(根據(jù)雙方協(xié)議),有實體和網(wǎng)店銷售,學生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應商、手機終端供應商、電信網(wǎng)絡仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應商,中國電信、中國聯(lián)通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協(xié)議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標用戶選擇,目前情形(國產低價手機較多)實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發(fā)力。