多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)精選(九篇)
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第1篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè) 多元化 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 防控
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何發(fā)展壯大做大做強(qiáng)已經(jīng)成為所有企業(yè)必須面臨和解決的重大命題。當(dāng)前，大力實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，已經(jīng)成為很多企業(yè)的重大戰(zhàn)略選擇之一。通過積極發(fā)展多元化經(jīng)營，不僅可以有效減少企業(yè)在市場競爭中面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而且可以充分利用企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，提高抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。但是，應(yīng)該看到，企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營過程中，也會伴隨著很多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果不能夠有效進(jìn)行控制，就會使企業(yè)陷入危機(jī)與困境之中，因此，企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題應(yīng)該受到人們的高度重視。
一、企業(yè)多元化經(jīng)營中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概念
多元化經(jīng)營主要指的是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在原來經(jīng)營內(nèi)容基礎(chǔ)上增加不同類型的新產(chǎn)品，進(jìn)一步開發(fā)新市場的經(jīng)營方式。對于很多企業(yè)來說，要想在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快的時(shí)代背景下，必須深入開拓市場、不斷提高市場競爭力，而多元化的經(jīng)營策略就成為企業(yè)參與市場競爭的必然選擇。因此，企業(yè)實(shí)施的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略雖然在很多時(shí)候可以分散企業(yè)在經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的資源利用率，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。但是，應(yīng)該看到，多元化經(jīng)營在給企業(yè)創(chuàng)造巨大商機(jī)的同時(shí)，也會產(chǎn)生出一定的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)在多元化發(fā)展過程中忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的可能性，往往會使企業(yè)的經(jīng)營活動受到不利影響，嚴(yán)重的時(shí)候會導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)的威脅。因此，企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須高度重視企業(yè)發(fā)展過程中潛藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并積極采取有效措施進(jìn)行解決，推動企業(yè)快速健康發(fā)展。
二、當(dāng)前企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略過程中面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因
（一）財(cái)務(wù)管理觀念滯后，不能適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的需要
按照相關(guān)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)要求，及時(shí)分析和處理企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，被看作是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的主要職責(zé)，因此很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作人員都把大量精力和時(shí)間放在處理企業(yè)會計(jì)憑證、報(bào)銷費(fèi)用以及編制財(cái)務(wù)報(bào)表等企業(yè)內(nèi)部事務(wù)性工作方面。但是，對于實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)而言，這些財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)無法滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。由于面臨著激烈的市場競爭，對于多元化發(fā)展的企業(yè)而言，財(cái)務(wù)部門不僅需要及時(shí)而準(zhǔn)確地提供各類經(jīng)濟(jì)信息及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告，而且還要確保所提供的財(cái)務(wù)信息能夠有助于推動企業(yè)內(nèi)部資源的合理流動及有效配置，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動的積極有序開展等。顯然，對當(dāng)前很多多元化發(fā)展的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作顯然無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，無法為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供科學(xué)有效并且具有預(yù)見性的規(guī)劃，難以有效解決企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的效率低下的狀態(tài)。
（二）財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不夠，難以對企業(yè)資金流向?qū)嵤┯行ПO(jiān)督
在當(dāng)前階段，我國很多企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展過程中，對于企業(yè)財(cái)務(wù)方面的監(jiān)管主要進(jìn)行的是事后控制，因此，當(dāng)出現(xiàn)一定的財(cái)務(wù)問題時(shí)，企業(yè)才會著手采取有關(guān)控制措施，而在一般情況下，企業(yè)對于財(cái)務(wù)監(jiān)管的事前預(yù)算及事中控制極為缺乏，這就造成了企業(yè)對于資產(chǎn)流向沒有及時(shí)進(jìn)行有效的約束和嚴(yán)格的監(jiān)督，容易造成企業(yè)的經(jīng)營活動受到不利影響，經(jīng)濟(jì)效益降低、資產(chǎn)流失嚴(yán)重。再加上很多企業(yè)并沒有建立起科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，因此大股東一家獨(dú)大的現(xiàn)象極為普遍，獨(dú)立董事和監(jiān)事會的職能較為弱化，企業(yè)的投資決策往往受到很多因素的干擾，造成企業(yè)的財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)性，給企業(yè)的經(jīng)營活動帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。
（三）企業(yè)資金短缺，無法為企業(yè)的多元化經(jīng)營提供充足資金
對于企業(yè)來說，資金是企業(yè)發(fā)展的血液，是支撐企業(yè)快速發(fā)展的基石。在企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，由于需要開拓大量新業(yè)務(wù)，因此就需要大量資金。在很多時(shí)候，由于企業(yè)原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)不能直接為企業(yè)的新業(yè)務(wù)帶來充足的資金支持，甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的新老業(yè)務(wù)之間爭奪企業(yè)資源的情況?？梢?，如果企業(yè)在資金不足的情況下堅(jiān)持實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，極易導(dǎo)致企業(yè)資金鏈發(fā)生斷裂。而在企業(yè)內(nèi)部積累不能滿足新業(yè)務(wù)需要的資金時(shí)，就要求企業(yè)考慮外部籌資。在當(dāng)前國內(nèi)資本市場還不夠完善的情況下，籌措權(quán)益性資金會受到各種嚴(yán)格條件的限制，而債務(wù)性籌資會代指企業(yè)的負(fù)債過多，破壞企業(yè)正常的經(jīng)營活動，加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，如果問題不能得到合理解決，極易誘發(fā)企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
三、企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略過程中防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施
（一）革新財(cái)務(wù)管理觀念，高度重視財(cái)務(wù)工作在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的重要性
為了積極參與市場競爭，積極化解企業(yè)在多元化發(fā)展中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)制定出科學(xué)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)管理人員和財(cái)務(wù)工作人員要拋棄各種落后的思想，高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，要真正把財(cái)務(wù)工作放在企業(yè)管理中的核心地位上，要明確財(cái)務(wù)管理不是服務(wù)于再生產(chǎn)過程，而是能夠主動支配并管理企業(yè)集團(tuán)再生產(chǎn)過程，并且有助于滿足企業(yè)資金增值需求。企業(yè)財(cái)務(wù)部門不僅要準(zhǔn)確記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確保企業(yè)財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，不斷提高財(cái)務(wù)工作的工作效率，而且要以集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，認(rèn)真做好事前監(jiān)控和事后監(jiān)督，努力化解企業(yè)發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）健全財(cái)務(wù)工作制度，努力貫徹統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)政策
在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)要進(jìn)一步健全財(cái)務(wù)工作制度，認(rèn)真加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。首先要明確企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的崗位、工作職責(zé)及管理權(quán)限等，針對不同崗位進(jìn)行定期或不定期的考核，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)工作職責(zé)。其次，要建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)范企業(yè)采購結(jié)算內(nèi)部制度，不斷完善對外采購審批及審核程序，對企業(yè)相關(guān)支付項(xiàng)目極強(qiáng)預(yù)算管理，明確支付審批程序和審批權(quán)限，嚴(yán)格企業(yè)的費(fèi)用支出。再次，企業(yè)要制定出統(tǒng)一的會計(jì)制度，使各子公司在資金管理方面執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的管理制度，統(tǒng)一籌措、調(diào)度及監(jiān)控資金，全面提高資金使用效率。
（三）加強(qiáng)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)資源的整合，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
在企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)展的過程中，為了提高市場競爭力，企業(yè)必須注重加強(qiáng)對有關(guān)資金的集中管理，為開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)籌措所需資金，就需要對企業(yè)的資金運(yùn)行情況進(jìn)行準(zhǔn)確把握和及時(shí)了解，因此必須要對企業(yè)經(jīng)營活動中的采購系統(tǒng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及銷售渠道等各項(xiàng)業(yè)務(wù)資源進(jìn)行有效整合，及時(shí)消除無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的部門或業(yè)務(wù)，以降低企業(yè)價(jià)值鏈上的經(jīng)營成本與運(yùn)營費(fèi)用。同時(shí)，要對企業(yè)其他資產(chǎn)加強(qiáng)整合和充分利用，積極減少閑置資產(chǎn)，努力實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資產(chǎn)的有效利用，以有效規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
四、結(jié)語
企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營過程中，會面臨一定的財(cái)務(wù)問題，極易誘發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們必須采取有效措施，通過健全財(cái)務(wù)工作制度，加強(qiáng)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)資源的整合等措施，積極化解企業(yè)多元化經(jīng)營中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。
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第2篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
關(guān)鍵詞：鐵路非運(yùn)輸業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；研究
20世紀(jì)80年代中期，鐵路為解決運(yùn)輸業(yè)工資不足、職工子女就業(yè)和安置富余人員設(shè)立了大量的鐵路非運(yùn)輸企業(yè)（原多經(jīng)企業(yè)，以下稱非運(yùn)輸企業(yè)）。由于歷史原因，這些非運(yùn)輸企業(yè)長期依附于運(yùn)輸業(yè)，缺乏走向市場的動力和機(jī)制。近年來，鐵路總公司確立了“多元化經(jīng)營、一體化管理、全口徑核算”的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，為非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展帶來深刻變革，給財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理帶來新問題。隨著非運(yùn)輸業(yè)經(jīng)營范圍和規(guī)模不斷擴(kuò)大，面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增多。
一、多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動中因各種難以預(yù)料和無法控制的因素使企業(yè)獲得的財(cái)務(wù)結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生偏差而蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾個(gè)方面。
（一）強(qiáng)勁的資金需求與償債力不強(qiáng)導(dǎo)致的融資風(fēng)險(xiǎn)
非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營范圍由創(chuàng)立時(shí)期的運(yùn)輸加買賣（交通+商業(yè)）發(fā)展到除鐵路客貨核心業(yè)務(wù)以外的全能業(yè)務(wù)，涵蓋了制造、建筑、商貿(mào)、房地產(chǎn)等12個(gè)行業(yè)。一方面業(yè)務(wù)拓展需要籌集大量資金，但目前非運(yùn)輸企業(yè)一般通過內(nèi)部積累、信用欠款和少量貸款籌集資金，融資渠道單一，融資困難；另一方面非運(yùn)輸企業(yè)創(chuàng)效弱，家底簿、積累少，償債能力不強(qiáng)，無法及時(shí)償還到期債務(wù)。融資難和償債力不強(qiáng)增加了融資風(fēng)險(xiǎn)。
（二）風(fēng)險(xiǎn)評估缺失與經(jīng)驗(yàn)決策導(dǎo)致的投資風(fēng)險(xiǎn)
從近十年鐵路投資失敗的案例看，在對外投資和內(nèi)部固定資產(chǎn)投資中，非運(yùn)輸企業(yè)對投資決策的可行性缺乏科學(xué)的分析，沒有對投資方案的實(shí)施時(shí)機(jī)、潛在風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)期收益等指標(biāo)進(jìn)行評估，在決策時(shí)憑借主觀經(jīng)驗(yàn)，造成投資損失，多元化戰(zhàn)略下涉及的行業(yè)和項(xiàng)目多、規(guī)模大，投資風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。
（三）發(fā)展戰(zhàn)略缺失與規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致的資金回收風(fēng)險(xiǎn)
非運(yùn)輸企業(yè)普遍存在功利化、短期化行為，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和支柱產(chǎn)業(yè)。在以營業(yè)收入作為工效工資計(jì)提基數(shù)的績效考核體制下，企業(yè)必須進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，但苦于無經(jīng)濟(jì)實(shí)體，唯有開展商貿(mào)和建筑等業(yè)務(wù)。例如，××鐵路局2013年非運(yùn)輸業(yè)230億元的收入構(gòu)成中，商貿(mào)業(yè)占48%，利潤率0.3%；建筑業(yè)占10%，利潤率1.2%。占用大量資金開展毛利極低的商貿(mào)和建筑業(yè)，收入結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，導(dǎo)致資金鏈斷裂，壞賬風(fēng)險(xiǎn)和資金回收風(fēng)險(xiǎn)增加。
（四）負(fù)債與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
非運(yùn)輸企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上，而產(chǎn)權(quán)比率由40%降至20%以下。××鐵路局非運(yùn)輸業(yè)2013年資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)84%，產(chǎn)權(quán)比率為16%，負(fù)債率上升，這可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，個(gè)別非運(yùn)輸企業(yè)已到資不抵債的破產(chǎn)邊緣，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急劇加大。
（五）亂設(shè)賬戶與資金松散管理導(dǎo)致的資金管理風(fēng)險(xiǎn)
近年來，非運(yùn)輸企業(yè)雖然開展了大規(guī)模撤銷、合并法人企業(yè)和撤銷亂設(shè)銀行賬戶工作，但資金分散現(xiàn)象仍較嚴(yán)重，各企業(yè)開戶行涉及多家不同的銀行，平均每個(gè)法人企業(yè)開設(shè)賬戶均在3個(gè)以上，資金嚴(yán)重分散，沉淀、使用效益差，安全隱患大。多頭開設(shè)賬戶與資金分散管理導(dǎo)致企業(yè)一方面資金閑置，另一方面靠貸款解決資金需求加大了資金管理風(fēng)險(xiǎn)。
（六）企業(yè)整體創(chuàng)效不強(qiáng)導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱
經(jīng)過近30年的發(fā)展，非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)立、與站段脫鉤和多元化發(fā)展的三個(gè)階段，從小企業(yè)發(fā)展到大集團(tuán)，但國有鐵路非運(yùn)輸業(yè)仍未擺脫“多雜粗”（企業(yè)多、業(yè)務(wù)雜、粗放經(jīng)營）的困局，企業(yè)整體創(chuàng)效力不強(qiáng)，年收入超10億元、利潤超千萬元的企業(yè)比例小；合資鐵路由于未統(tǒng)籌發(fā)展非運(yùn)輸業(yè)，普遍存在“小散弱”（規(guī)模小、分散經(jīng)營、創(chuàng)效弱）的局面，盈利能力差，抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力弱。
二、多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題
（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識淡薄，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理的整體策略
一是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識淡薄。非運(yùn)輸企業(yè)只重視生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)防范，忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控。從近十年鐵路投資、擔(dān)保失敗案例看，風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄是主因，如長達(dá)20年仍未結(jié)案的“鐵城虛假擔(dān)保案”，從形式看是企業(yè)被外商蒙騙，實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)管理缺失才是真正原因。二是缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的部分企業(yè)中，也是將主要精力投入到具體風(fēng)險(xiǎn)管理中，處在“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的被動管理狀態(tài)，沒有系統(tǒng)、整體地考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的相互關(guān)系，影響企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。
（二）法人治理結(jié)構(gòu)不完善，風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清
一是法人治理結(jié)構(gòu)不完善。非運(yùn)輸企業(yè)從運(yùn)輸站段脫鉤后，雖按《公司法》注冊為公司并相應(yīng)建立了股東會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)，但其法人治理結(jié)構(gòu)、議事決策規(guī)則等形同虛設(shè)。二是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次多。鐵路局內(nèi)部產(chǎn)權(quán)層級除一、二、三級法人企業(yè)外，還普遍存在四、五級法人企業(yè)，如××鐵路局有200多家非運(yùn)輸企業(yè)，層級交叉，行業(yè)種類多，風(fēng)險(xiǎn)管控難度大。三是產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清。雖然經(jīng)過多輪重組整合，但非運(yùn)輸企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未完全理順，總部對所屬企業(yè)按投資渠道建立的產(chǎn)權(quán)管理不緊密，特別是原站段托管的非運(yùn)輸企業(yè)與站段長期保持行政隸屬關(guān)系，總部對其產(chǎn)權(quán)紐帶連接更加脆弱，造成總部、站段占用所屬企業(yè)資金、掏空企業(yè)資產(chǎn)的問題時(shí)有發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)普遍散落于部門職責(zé)或崗位職責(zé)中，缺乏對風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的分層表述。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位，風(fēng)險(xiǎn)決策評估缺失
一是企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位。非運(yùn)輸企業(yè)大多是從運(yùn)輸站段脫鉤分離而來，主業(yè)不突出，企業(yè)負(fù)責(zé)人由鐵路局委任且相當(dāng)部分是因運(yùn)輸站段安全管理犯錯(cuò)而轉(zhuǎn)任，缺乏經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)戰(zhàn)略管理缺乏考慮，存在急于做大規(guī)模、盲目多元化的問題。二是風(fēng)險(xiǎn)決策評估缺失。企業(yè)在迅速擴(kuò)張時(shí)缺少對風(fēng)險(xiǎn)的考量，導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)張后資金鏈斷裂。三是憑經(jīng)驗(yàn)決策。過渡追求短期利益、急功近利，不考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致投融資決策失誤。
（四）財(cái)務(wù)管理粗放，風(fēng)險(xiǎn)管理的主動性與剛性不足
因法人結(jié)構(gòu)治理、產(chǎn)權(quán)紐帶管理等方面存在的問題，目前非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍然較粗放。一是全面預(yù)算管理處在起步階段，停留在年初下達(dá)收入、利潤目標(biāo)的層次上，只強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張，無資金預(yù)算，風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容欠缺。二是資金未實(shí)施集中管理，資金分散，管理成本高。三是違規(guī)借貸、擔(dān)?，F(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，資金安全隱患多。四是創(chuàng)新力和成本控制力不強(qiáng)，無成本競爭優(yōu)勢。五是風(fēng)險(xiǎn)管理的主動性和剛性不足。目前，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，缺少主動的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，不能從根本上防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（五）內(nèi)控制度未建立健全，風(fēng)險(xiǎn)管理體系缺失
一是未建立健全內(nèi)控制度。非運(yùn)輸企業(yè)普遍未建立起以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控制度，如××鐵路局所屬200多家非運(yùn)輸企業(yè)中沒有一家設(shè)立內(nèi)控專職機(jī)構(gòu)，絕大部分企業(yè)未按國家五部委《關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求建立起完整的內(nèi)控制度。二是即使部分企業(yè)已建立了內(nèi)控制度，但執(zhí)行不力，甚至將制度當(dāng)作擺設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)管理措施如同一紙空文。三是沒有建立起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息的預(yù)警制度，影響決策的效率效果。四是人員素質(zhì)低、膽子大，存在“沒有不敢造的表、沒有不敢花的錢”的亂象，甚至弄虛作假，內(nèi)控運(yùn)作失控。五是缺乏會計(jì)監(jiān)督和控制，如不容職務(wù)相互分離，授權(quán)審批控制等，缺少從上到下的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
三、多元化戰(zhàn)略下非運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對措施
（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，實(shí)施專業(yè)化重組
一是優(yōu)化組織架構(gòu)。按資源集中調(diào)配、縮短管控鏈條原則，建立以總分公司為主、母子公司為輔的組織架構(gòu)，將非運(yùn)輸企業(yè)整合為集團(tuán)公司、專業(yè)化公司、分公司三級管理模式，不再設(shè)四級公司，減少法人數(shù)量和管理層級，提高管理效率，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控能力。二是實(shí)施專業(yè)化重組。按照經(jīng)營專業(yè)化、組織結(jié)構(gòu)偏平化的原則，將集團(tuán)公司下屬的二級公司按從事行業(yè)組建為商貿(mào)、制造、房地產(chǎn)等10多家專業(yè)子公司，發(fā)揮專業(yè)化、集約化管理優(yōu)勢，避免同業(yè)競爭，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是完善由股東會、董事會、監(jiān)事會、審計(jì)委員會等構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)，真正行使股東會職權(quán)，防止經(jīng)理職權(quán)擴(kuò)大化，發(fā)揮監(jiān)事會、審計(jì)委員會的監(jiān)督作用。四是設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，按照分級的原則設(shè)立由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室和風(fēng)險(xiǎn)管理專崗構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)防控作用。
（二）加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，謹(jǐn)慎進(jìn)行投融資決策
一是明確企業(yè)戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn)，非運(yùn)輸企業(yè)必須理順經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系，在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，既要考慮收益，更要評估風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)模擴(kuò)張應(yīng)堅(jiān)持相關(guān)多元化，選擇與運(yùn)輸業(yè)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)為發(fā)展模塊，減少風(fēng)險(xiǎn)。二是正確優(yōu)化投資決策。做好投資可行性分析，盡量選擇中短期投資以便盡快回收資本，重大投資決策需聘請專家論證。三是合理制定籌資決策。合理確定資本結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持適度的負(fù)債率，利用金融市場融資，改變單一融資方式，降低籌資成本。
（三）建立健全內(nèi)控制度，從源頭控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
一是建立健全基于風(fēng)險(xiǎn)意識的內(nèi)控制度。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制度基本規(guī)范建立健全包括發(fā)展戰(zhàn)略、投資和籌資等18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)控制度，將風(fēng)險(xiǎn)防控措施嵌入到內(nèi)控系統(tǒng)中，從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)。二是理順財(cái)務(wù)關(guān)系，健全財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，阻隔全局性風(fēng)險(xiǎn)向高級管理層積累。三是加強(qiáng)審計(jì)和紀(jì)檢部門監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，緊盯“三重一大”（重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目、大額資金）事項(xiàng)的決策。四是加強(qiáng)誠信建設(shè)，塑造財(cái)務(wù)品牌，建立信用褒揚(yáng)機(jī)制和失信懲罰機(jī)制。五是建立內(nèi)控責(zé)任追究制度。
（四）實(shí)施全面預(yù)算治理，構(gòu)造全方位風(fēng)險(xiǎn)管理體系
一是建立預(yù)算管理組織體系，實(shí)行預(yù)算法人負(fù)責(zé)制。成立全面預(yù)算管理委員會，第一管理者負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織實(shí)施工作。二是建立全要素、全過程、全員的“三全”預(yù)算管理。將投融資活動、經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)收支等全部納入預(yù)算體系，真正形成“橫向到邊，縱向到底”的預(yù)算管理機(jī)制，杜絕資金“體外循環(huán)”，防止資金風(fēng)險(xiǎn)。三是完善量化指標(biāo)體系。側(cè)重對投資回報(bào)率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)的考核，把指標(biāo)導(dǎo)向有利于提高企業(yè)增長質(zhì)量、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上來。四是健全預(yù)算分析考核機(jī)制，形成一套完整的預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)防控鏈條。
（五）實(shí)施“三集中”管理，構(gòu)筑資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系
一是實(shí)行資金集中管理。集團(tuán)公司對所屬企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度的集中式管理，解決所屬企業(yè)資金貧富不均、存貸交叉、賬戶林立的矛盾，提高總部對資金的控制力，確保資金安全。二是實(shí)行集團(tuán)公司對所屬企業(yè)債務(wù)集中管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低債務(wù)成本，控制成員企業(yè)多頭借款帶來的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是實(shí)行集團(tuán)公司對所屬企業(yè)會計(jì)核算集中管理，縮短財(cái)務(wù)報(bào)告生成時(shí)間、減少會計(jì)信息加工環(huán)節(jié)，確保會計(jì)信息的真實(shí)性。
（六）培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化，構(gòu)筑財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制
一是培育企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是風(fēng)險(xiǎn)管理的最高境界，借助風(fēng)險(xiǎn)管理文化的凝聚力促使全體成員齊心合力抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)警機(jī)制。制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，加快風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的共享。三是完善風(fēng)險(xiǎn)管理工具，提高風(fēng)險(xiǎn)識別和評估能力。
企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的靈魂是戰(zhàn)略，核心是財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)是對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前管控，避免其轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)危機(jī)，從而使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。因此，非運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制顯得尤為迫切和重要。
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第3篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè) 多元化戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn) 核心能力
一、引言
多元化戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，也是企業(yè)成長的重要方式之一。其基本特征是企業(yè)在權(quán)衡企業(yè)能力、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)利潤的基礎(chǔ)上，尋求企業(yè)能力與市場機(jī)會的最優(yōu)組合。它直接表現(xiàn)為企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)展的選擇中，是實(shí)施在單一產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)領(lǐng)域向縱深發(fā)展還是實(shí)施在多個(gè)產(chǎn)品線或多種業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時(shí)發(fā)展。因此，它是企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略共同作用的結(jié)果。多元化戰(zhàn)略是許多企業(yè)應(yīng)對競爭實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的本能反映。隨著采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，民營企業(yè)多元化的風(fēng)險(xiǎn)也就越發(fā)地體現(xiàn)出來，正像一位資深的民營企業(yè)家所講：“多元化對民營企業(yè)既是一個(gè)機(jī)會，也有可能是陷阱”。步入20世紀(jì)90年代后期，世界上許多著名企業(yè)都開始收縮，剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。我國也有相當(dāng)多的民營企業(yè)陸續(xù)陷入了多元化的困境，甚至破產(chǎn)，如太陽神和巨人集團(tuán)的失敗就是典型的案例。因此，思考并研究中國民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)防范問題就成為一種很迫切的需要。
二、民營企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析
1.市場風(fēng)險(xiǎn)大
企業(yè)由專業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營，涉及到多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，由于企業(yè)缺乏對新領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)積累和相關(guān)的戰(zhàn)略資源，往往面臨著較大的市場進(jìn)入障礙。這些障礙包括產(chǎn)業(yè)政策限制、資金規(guī)模限制、員工素質(zhì)要求、行業(yè)交易習(xí)慣等等。由于我國民營企業(yè)一般規(guī)模較小，缺乏資金、技術(shù)、管理人才以及平等的競爭環(huán)境，所以，相對國有大中型企業(yè)來說，民營企業(yè)進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)的市場風(fēng)險(xiǎn)更大。
2.資源配置風(fēng)險(xiǎn)大
多元化經(jīng)營要求企業(yè)將有限的資源分散投入到所經(jīng)營的各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，由于民營企業(yè)的資源相對更為有限，在分散的資源配置方式下，往往會使一些經(jīng)營領(lǐng)域很難得到充足的資源支持。更重要的是，一旦某個(gè)行業(yè)出現(xiàn)市場低迷的情況，企業(yè)就不得不拆借其他資源維持在該領(lǐng)域的最低投入要求，從而導(dǎo)致企業(yè)在各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)都難以形成一定的競爭力，更不用說競爭優(yōu)勢了。這時(shí)，多元化戰(zhàn)略不僅不能獲得快速發(fā)展或規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，反而可能加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。巨人集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)踐，就是典型例證。
3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指籌資決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也就是因舉債而加大了的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，資金是我國民營企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，而多元化經(jīng)營對企業(yè)的資本實(shí)力提出了更高的要求。從目前情況來看，我國大多數(shù)民營企業(yè)主要依靠舉債來滿足擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模時(shí)的資金需求。在這種情況下,一旦多元化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)，投資后新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)不能迅速獲得成功，就可能導(dǎo)致資金供求矛盾加劇，甚至出現(xiàn)信用危機(jī)，最終企業(yè)就不得不剝離一些業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗。
三、我國民營企業(yè)如何防范多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
1.端正動機(jī)，謹(jǐn)慎進(jìn)入，防范市場風(fēng)險(xiǎn)
多元化經(jīng)營的動機(jī)應(yīng)該是為了充分利用企業(yè)資源，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)品牌形象的擴(kuò)張和延伸，以謀求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。然而，目前我國民營企業(yè)的多元化經(jīng)營，仍有許多是建立在企業(yè)追求迅速擴(kuò)張和高額盈利的一種短期化行為。這種多元化經(jīng)營一不追求投資的最低有效規(guī)模，二不注重各項(xiàng)目之間在技術(shù)、市場上和營銷特色上的關(guān)聯(lián)性。這些企業(yè)的產(chǎn)品或市場被組合在同一個(gè)企業(yè)之中完全出于偶然，無任何規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)可言。這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略之所以能夠存在,主要有些企業(yè)管理者在以前一段時(shí)期的經(jīng)營中，取得了一些成績，因而在潛意識深處產(chǎn)生了自我膨脹的感覺，對自己的能力產(chǎn)生了不切實(shí)際的想法，認(rèn)為自己無所不能，可以在各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)都取得成功。在這種心理狀態(tài)的驅(qū)使下，當(dāng)某些領(lǐng)域出現(xiàn)有吸引力的市場機(jī)會時(shí)，他們便會不顧實(shí)際情況如何而做出進(jìn)入該領(lǐng)域開展經(jīng)營活動的決策，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營的失敗。當(dāng)然，也有不少企業(yè)是為了避免競爭而開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域，但由于對新的領(lǐng)域不熟悉、進(jìn)入障礙多等原因而陷入困境。因此，民營企業(yè)在考慮是否實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，一定要動機(jī)端正，謹(jǐn)慎進(jìn)入，只有這樣才能有效地防范市場風(fēng)險(xiǎn)。
2.依托企業(yè)的核心能力實(shí)施多元化，防范資源配置風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)的核心能力可以定義為提供競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個(gè)的技能和技術(shù)。識別核心能力可以從以下幾個(gè)方面來判斷:（1)從用戶角度看，核心能力應(yīng)對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者利益有顯著貢獻(xiàn)，并實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值。（2)從企業(yè)未來的角度看，核心能力應(yīng)具有很強(qiáng)的“溢出效應(yīng)”，能為企業(yè)進(jìn)入廣闊的市場提供潛在的機(jī)會。（3）從企業(yè)競爭的角度看，核心能力在競爭力上必須獨(dú)樹一幟。（4）從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來看，核心能力應(yīng)具有持久性。（5）核心能力還要不易被競爭對手所替代。核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，同時(shí)也是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)只有具備了堅(jiān)實(shí)的核心能力,才能帶動主業(yè)和其他行業(yè)的良好發(fā)展。反之，將會帶來惡性循環(huán)，造成多元化的全線崩潰，就好像一幢地基不牢的大樓隨時(shí)會有坍塌的危險(xiǎn)。因此企業(yè)進(jìn)行多元化，必須以核心能力為根本。在我國，海爾借鑒國際企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，將現(xiàn)代管理理論與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合起來，建立起既有世界最新管理理念又有中國傳統(tǒng)特色的海爾文化體系，這一文化體系就是海爾的核心競爭能力。依托這一核心競爭能力，海爾進(jìn)行了成功的擴(kuò)張并取得了驚人的業(yè)績，走通了多元化之路。而近幾年來，國內(nèi)一些曾經(jīng)輝煌一時(shí)的企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，遭到了嚴(yán)重的挫折，其根本原因就在于企業(yè)并沒有真正形成可以作為多元化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的核心能力，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中，資源分散后經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)急劇增加所致。
3.把握好實(shí)施多元化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
多元化戰(zhàn)略只是企業(yè)經(jīng)營方式中的一種選擇，它并非是所有企業(yè)在發(fā)展中都能夠作出或者都必須作出的選擇。多元化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)選擇要綜合考慮擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r（外部條件）和企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r（內(nèi)部條件）這兩個(gè)因素，在兩者間尋找最佳切入點(diǎn)。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所不同。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進(jìn)入到處于投入期或成長期的行業(yè)中去，要避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)中，這是由競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，對新的行業(yè)和新產(chǎn)品的準(zhǔn)確預(yù)測和判斷至關(guān)重要，這是進(jìn)入新領(lǐng)域能否成功的關(guān)鍵因素。如果企業(yè)盲目進(jìn)入處于生命周期后期的行業(yè)和產(chǎn)品中，就會面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。即使某個(gè)產(chǎn)業(yè)具有一定的規(guī)模和發(fā)展特征，也具有市場吸引力，企業(yè)能否進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，還需將產(chǎn)業(yè)機(jī)會與企業(yè)的整體目標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行考慮。如果該產(chǎn)業(yè)機(jī)會不能推動企業(yè)完成整體目標(biāo)，就會占用企業(yè)稀缺的資金，加大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；如果產(chǎn)業(yè)機(jī)會符合公司的目標(biāo)，企業(yè)還必須考慮是否具備介入該產(chǎn)業(yè)所必需的技術(shù)、資金和競爭力。只有充分分析企業(yè)面臨的這些內(nèi)外部條件，找準(zhǔn)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)，才能大大降低其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的成功。
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第4篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
關(guān)鍵詞：企業(yè);財(cái)務(wù);風(fēng)險(xiǎn);管理
一、公司治理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
任何一項(xiàng)管理工作的圓滿完成都是通過落實(shí)管理分工與責(zé)任達(dá)到的，沒有良好的制度建設(shè)和權(quán)責(zé)安排，有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也就無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)建立、健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，各司其職、相互獨(dú)立，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。這套機(jī)制的有效運(yùn)行能夠降低財(cái)務(wù)制度風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)為負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)和支付能力風(fēng)險(xiǎn)的防范奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)總經(jīng)理對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制委員會具體履行風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)管理部作為專業(yè)的職能風(fēng)險(xiǎn)管理部門，是公司風(fēng)險(xiǎn)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)和具體執(zhí)行部門，在公司層級化、專業(yè)化、多維度的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)下整體統(tǒng)籌公司的風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)管理部制定公司風(fēng)險(xiǎn)策略，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)信息收集、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，對各類風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行組合性管理，培育良好的內(nèi)控文化，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。
二、企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
以分散財(cái)務(wù)業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)為目的的企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以通過三種方式來實(shí)現(xiàn)：第一，收購或從事低相關(guān)業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)業(yè)績互補(bǔ)。第二，收購或從事不同回報(bào)期的業(yè)務(wù)以穩(wěn)定現(xiàn)金流。第三，收購或從事穩(wěn)定回報(bào)的業(yè)務(wù)以平滑贏利。通過收購穩(wěn)定回報(bào)業(yè)務(wù)能將贏利波動幅度降低，從而達(dá)到平滑贏利的效果。而且，穩(wěn)定回報(bào)項(xiàng)目還能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，能降低遇到困境時(shí)出現(xiàn)財(cái)務(wù)或資金困難的風(fēng)險(xiǎn)。
跨地域經(jīng)營以分散支付能力風(fēng)險(xiǎn)?？绲赜蚪?jīng)營發(fā)展的高級階段即為全球化經(jīng)營，能夠比較有效地降低支付能力風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，跨地域經(jīng)營還要考慮成本收益的平衡，逐步推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)。跨地域經(jīng)營與多元化經(jīng)營是互為補(bǔ)充的兩個(gè)投資戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營代表了業(yè)務(wù)類型的多樣化，跨地域經(jīng)營則代表了經(jīng)營場所的多樣化。如果一個(gè)企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了跨地域經(jīng)營，但所經(jīng)營業(yè)務(wù)均為一種，也無法避免該種業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)將跨地域經(jīng)營與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，平衡現(xiàn)金流動，保持穩(wěn)定的現(xiàn)金創(chuàng)造能力和持有水平。
把握合理的市場進(jìn)入時(shí)機(jī)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最先進(jìn)入市場雖然可以搶占一定市場份額，但新市場的不確定性可能使企業(yè)蒙受巨大的投資損失。與之對應(yīng)，進(jìn)入市場太晚則會面臨較為激烈的競爭，可能耗費(fèi)大量的競爭成本。此時(shí)，等待一段時(shí)間后，新市場發(fā)展前景較為明朗時(shí)迅速進(jìn)入。一方面，通過對前人的觀察，掌握事物變化的規(guī)律，能比較準(zhǔn)確地判斷決策的結(jié)果；另一方面，等待一段時(shí)間后，市場氣候往往更為明朗化。而且如果想推出一個(gè)新產(chǎn)品，等待一段時(shí)間后，消費(fèi)者會更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場的機(jī)會，但是因?yàn)槟芙档驮S多風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)是很值得的?！安粸樽钕取币部梢酝ㄟ^收購已從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司來達(dá)到，這樣還可以避免早期的巨大投資。
三、企業(yè)全面系統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
1.董事會在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方面扮演著更加重要的角色，最高決策層是風(fēng)險(xiǎn)管理的主角。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理成功與否在很大程度上依賴于董事會，董事會需要慎重決策公司應(yīng)有的“風(fēng)險(xiǎn)偏好”。在此基礎(chǔ)上，公司所屬的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、分部、子公司的管理者都需要在風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)控制上良好表現(xiàn)各自的目標(biāo)，并與企業(yè)的總體目標(biāo)相聯(lián)系。
2.把風(fēng)險(xiǎn)明確定義為對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性，可以涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)，并且將其目標(biāo)概括為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)四類。所以，這種風(fēng)險(xiǎn)是一種從戰(zhàn)略著眼、以目標(biāo)主導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)觀。這是現(xiàn)行財(cái)務(wù)學(xué)對風(fēng)險(xiǎn)分析的最大的“短板”，單純的流動性風(fēng)險(xiǎn)分析極大地限制了財(cái)務(wù)分析的戰(zhàn)略成分。
3.由于引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此在風(fēng)險(xiǎn)度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致，實(shí)現(xiàn)了增長、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的協(xié)同關(guān)聯(lián)。
四、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)理念、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的有序?qū)?/p>
但是立體化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架只是框架，也并不是完美無缺的，而且離可操作的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制制度還有相當(dāng)?shù)木嚯x。為此，必須實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)理念、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的有序?qū)?，具體要求：
1.構(gòu)建企業(yè)適宜的風(fēng)控制度體系。風(fēng)險(xiǎn)控制制度先行，制度的建設(shè)除了要依循風(fēng)險(xiǎn)框架結(jié)構(gòu)外，還要符合原則的要求，即風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)則必須是明確可行的、可以計(jì)量的、可以達(dá)成的、與責(zé)任相關(guān)的以及具有明確的時(shí)間限制，以確保內(nèi)控制度條款上內(nèi)容的針對性和可操作性。
2.將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司全方位、立體的目標(biāo)體系。既然風(fēng)險(xiǎn)的要義就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，這就有賴于財(cái)務(wù)上通過計(jì)劃規(guī)劃系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)、授權(quán)制度等明確提出切實(shí)可行的目標(biāo)，否則風(fēng)險(xiǎn)管理就沒有導(dǎo)向，缺少標(biāo)桿。
3.構(gòu)造靈敏的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。在目標(biāo)確立后的實(shí)施過程中，還需要配備完善、靈敏的反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，以及時(shí)反映風(fēng)險(xiǎn)狀況的預(yù)警系統(tǒng)。
4.固化風(fēng)險(xiǎn)處理流程、預(yù)案。風(fēng)險(xiǎn)的種類、性質(zhì)各有不同，公司應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的不同情況，制定不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略、流程、預(yù)案，如風(fēng)險(xiǎn)的全部承擔(dān)策略、部分和全部轉(zhuǎn)移策略、退出消除策略。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理；對策
一、引言
集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體中，母公司是集團(tuán)內(nèi)部控制的主體，其他則為客體。母公司通過相應(yīng)的制度安排，對子公司生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行控制并獲得相應(yīng)利益，從而在集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)揮財(cái)務(wù)、管理、經(jīng)營等方面的協(xié)同效應(yīng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化進(jìn)程的加快，集團(tuán)公司在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨的風(fēng)險(xiǎn)也日益加大，因此風(fēng)險(xiǎn)管理已成為我國集團(tuán)公司急需解決的一個(gè)重大課題。筆者所在的廈門海滄投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱“海投集團(tuán)”）注冊資金14.28億元，主營業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易與物流、房地產(chǎn)業(yè)、旅游開發(fā)、管理、服務(wù)等五大行業(yè)，下屬有廈門海滄保稅港區(qū)投資建設(shè)管理有限公司、廈門海滄土地開發(fā)有限公司、廈門海投房地產(chǎn)有限公司、廈門海滄旅游投資集團(tuán)有限公司、廈門海滄經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展總公司等五家全資子公司。隨著海投集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜化，集團(tuán)公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也日益加大。因此，本文首先對我國集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行了分析，接著指出了目前我國集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的主要問題，最后就如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了應(yīng)對策略。
二、我國集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析
隨著集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模的不斷拓展，其所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)也日益加大，甚至威脅到集團(tuán)公司的生存。為了有效應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)，就必須對集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行正確分析。一般來說，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩種。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是指由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，主要受到市場銷售、生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)技術(shù)不確定性的影響。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從狹義上講，則主要是由于企業(yè)借款導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。因此我們主要從這兩個(gè)方面對集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大成因進(jìn)行分析：
（一）我國集團(tuán)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析
1、不恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營戰(zhàn)略加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。我國大多數(shù)集團(tuán)公司為了降低集團(tuán)公司的整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，往往選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并認(rèn)為這樣有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。然而，盲目的不恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營戰(zhàn)略反而加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵诙嘣?jīng)營戰(zhàn)略下，集團(tuán)公司必然要花費(fèi)一定的資源去開拓一些以前比較陌生的領(lǐng)域和行業(yè)，這就無形中增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且很多集團(tuán)公司花費(fèi)一定的資源進(jìn)入新的領(lǐng)域后并沒有形成足夠的競爭優(yōu)勢，也沒有處理好核心業(yè)務(wù)與多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，從而會導(dǎo)致集團(tuán)公司失去了自己的支柱產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而分散集團(tuán)公司的各種資源，加大集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
2、多級法人治理結(jié)構(gòu)加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多下屬子公司不會遇到的問題。我國大多數(shù)集團(tuán)公司普遍存在多級法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)鏈條過長等問題，這就使得集團(tuán)公司與各個(gè)子公司之間存在著各子公司的經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略方面的矛盾：集團(tuán)下屬的子公司、分部門之間往往出于自身獨(dú)立法人實(shí)體利益的需要，它更關(guān)注的是搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動，追求的是短期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，為實(shí)現(xiàn)此目的，各子公司往往在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行相互間的利益博弈，這種博弈往往導(dǎo)致集團(tuán)無法對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行協(xié)同管理；而集團(tuán)公司作為子公司的投資者，致力于整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營和投資策劃，追求的是集團(tuán)公司價(jià)值的最大化，有時(shí)出于集團(tuán)整體利益考慮而采取的一些發(fā)展戰(zhàn)略可能與集團(tuán)下屬子公司短期經(jīng)營目標(biāo)相沖突。假若集團(tuán)公司對子公司缺乏必要的支持和引導(dǎo)，那么子公司就會缺乏對集團(tuán)公司的認(rèn)同感，集團(tuán)公司也會缺乏管理權(quán)威。這樣，即使集團(tuán)公司大力推行集中管理，分公司對集團(tuán)公司的決策有選擇性地執(zhí)行，甚至不執(zhí)行，這種狀況必然會導(dǎo)致集團(tuán)公司整體利益受損，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加大。
（二）我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析
1、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也會加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槎嘣?jīng)營下的集團(tuán)公司為了進(jìn)入其他行業(yè)或領(lǐng)域，需要動用大量資金，如果集團(tuán)公司自有資金不足，往往只能采取舉債的方式來籌集實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略所需的資金。因此，我國集團(tuán)公司普遍存在資產(chǎn)負(fù)債率偏高的現(xiàn)象，導(dǎo)致大多數(shù)集團(tuán)公司內(nèi)部籌資比例較小，外部籌資比例過大，使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，償付能力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。
2、內(nèi)部融資方式的多樣化、復(fù)雜化也加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)公司中，擁有法人地位的子公司能在一定程度上分擔(dān)各自的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部由于相互交叉持股、投資的行為，造成了錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系或關(guān)聯(lián)方關(guān)系，這就容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行放大、蔓延。集團(tuán)公司內(nèi)部成員之間的互相貸款擔(dān)保、資金融通等行為，容易造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部的連鎖反應(yīng)，從而加大了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。特別是當(dāng)通過母公司提供擔(dān)保的形式，使子公司獲得貸款的情況下，如果該子公司面臨財(cái)務(wù)危機(jī)不能到期還本付息時(shí)，母公司必須履行其擔(dān)保責(zé)任，以集團(tuán)公司資產(chǎn)為子公司償還債務(wù)，這樣往往會將整個(gè)集團(tuán)公司拖入債務(wù)泥潭。
3、財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系不完善，缺乏事前財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)是指在一定條件下和一定時(shí)期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果變動的程度，它會帶來超出預(yù)期的效益，同時(shí)產(chǎn)生預(yù)期之外的損失。從狹義上講財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于舉債等導(dǎo)致的，雖然它是諸多不確定因素導(dǎo)致的，但是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并不是沒有任何征兆的。一個(gè)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一定可以通過對該公司諸如獲利償債能力、資產(chǎn)營運(yùn)能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嬷笜?biāo)的分析事前得到警示。但是我國大多數(shù)集團(tuán)公司還沒有健全財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系，也沒有建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，更談不上長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)了。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制明顯跟不上集團(tuán)公司發(fā)展需要，也加大了集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)敞口。
三、目前我國集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問題
風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過程。目前我國大多數(shù)集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面仍存在一些不足之處，這些不足之處表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
（一）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)滯后于集團(tuán)公司的發(fā)展需要
與西方發(fā)達(dá)國家比較而言，我國大多數(shù)集團(tuán)公司成立的時(shí)間較晚，集團(tuán)公司管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，在發(fā)展過程中又急于求成，過于注重?cái)U(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益，忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度的完善與健全：有些集團(tuán)公司雖然制定了一些風(fēng)險(xiǎn)管理制度，但當(dāng)設(shè)立新的機(jī)構(gòu)或開辦新的業(yè)務(wù)后，沒有及時(shí)制定新的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理程序，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理滯后的現(xiàn)象；有些集團(tuán)公司隨著經(jīng)營條件的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些原先制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理制度已不適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的需要，卻沒有進(jìn)行及時(shí)的修訂和改進(jìn)，致使風(fēng)險(xiǎn)管理制度形同虛設(shè)，流于形式；有些集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，過多地關(guān)注規(guī)章制度的制定，欠缺總體上的平衡與協(xié)調(diào)，管理制度條塊分割的格局引發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)管理的分散、脫節(jié)、矛盾低效等很多問題。另外，我國有些集團(tuán)公司沒有單獨(dú)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門，只是將風(fēng)險(xiǎn)管理工作放在總經(jīng)理或者其他部門的領(lǐng)導(dǎo)下開展，使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門缺乏一定的獨(dú)立性和權(quán)威性，未能有效地開展專門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，風(fēng)險(xiǎn)管理制度缺乏靈活性與適應(yīng)性，不斷出現(xiàn)新的管理盲區(qū)，引發(fā)新的風(fēng)險(xiǎn)和損失，風(fēng)險(xiǎn)管理效率喪失。
（二）集團(tuán)公司沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)
集團(tuán)公司本應(yīng)通過對集團(tuán)公司資金的籌集、投資、使用和分配加以管理，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的資金利用效果，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員，節(jié)省管理費(fèi)用。但在現(xiàn)實(shí)中，很多集團(tuán)公司并沒有真正發(fā)揮集團(tuán)公司應(yīng)有的管理協(xié)同效應(yīng)，反而隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了一方面集團(tuán)公司不斷加大外部融資，負(fù)債比率一直上升；另一方面集團(tuán)公司內(nèi)部資金分散、使用效率低下、費(fèi)用支出增大、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。另外，我國有些集團(tuán)公司為追求規(guī)模的擴(kuò)張或?qū)ふ倚陆?jīng)濟(jì)支柱點(diǎn)，不切實(shí)際地采取多元化戰(zhàn)略，但迅速擴(kuò)張的多元化戰(zhàn)略分散了集團(tuán)公司的人力、物力、財(cái)力，使得集團(tuán)公司在經(jīng)營管理上無法有效的發(fā)揮經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)，更談不上風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)同。
（三）風(fēng)險(xiǎn)評估的程序和方法不能適應(yīng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的需要
風(fēng)險(xiǎn)評估要求集團(tuán)公司能及時(shí)識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的過程。風(fēng)險(xiǎn)評估是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，但是目前我國許多集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)評估中，不能正確使用風(fēng)險(xiǎn)評估程序和方法，從而不能及時(shí)識別和分析與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)放任和擴(kuò)大，以致給集團(tuán)公司經(jīng)營造成損失，加大集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（四）信息溝通失效導(dǎo)致集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理欠缺
信息的收集、傳遞、處理和反饋是集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理有效執(zhí)行的重要保證。信息收集的相關(guān)性、信息傳遞渠道的暢通與否、信息處理的及時(shí)性與有效性、信息反饋的效果都直接影響風(fēng)險(xiǎn)管理活動的有效性。目前我國集團(tuán)公司大多數(shù)實(shí)行總、分結(jié)構(gòu)體制，分支結(jié)構(gòu)設(shè)置層次較多，管理鏈較長，集團(tuán)公司內(nèi)部的多環(huán)節(jié)、多部門造成的信息傳遞速度過慢，使得集團(tuán)公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理跟不上集團(tuán)公司的變化，也加大集團(tuán)公司的整體風(fēng)險(xiǎn)。另外我國大多數(shù)集團(tuán)公司還存在集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，集團(tuán)公司內(nèi)部信息共享程度差，信息獲取、歸集和分析手段不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求。
四、加強(qiáng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的對策與建議
針對我國集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在上述幾個(gè)問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：
（一）建立健全集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)制度，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和實(shí)際能力及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全內(nèi)部控制制度，為風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行提供充足、可靠的依據(jù)，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。針對我國大多數(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏統(tǒng)一管理機(jī)制的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門和專業(yè)部門的職責(zé)分工及定位，從組織機(jī)構(gòu)方面解決集團(tuán)公司沒有集中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的局面。集團(tuán)公司可通過設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，落實(shí)機(jī)構(gòu)職責(zé)，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的職能，提高運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本。
（二）建立集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
實(shí)踐證明集團(tuán)公司的發(fā)展壯大必然要求資金管理的集中化，特別是規(guī)模較大的集團(tuán)公司，容易因較長的管理鏈，造成規(guī)模擴(kuò)張與資金供應(yīng)能力不相稱，各成員自行其是，資金分散使用，效率低下等問題。集團(tuán)公司只有采取集權(quán)管理，才能控制重大風(fēng)險(xiǎn)和保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。集團(tuán)公司總部應(yīng)統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金，要強(qiáng)化成員公司的資金管理意識，調(diào)劑和平衡集團(tuán)內(nèi)部資金，加強(qiáng)對成員公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，減少外部貸款的規(guī)模，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而達(dá)到控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等目的。為了強(qiáng)化集團(tuán)總部對風(fēng)險(xiǎn)的控制力，集團(tuán)公司總部要以資金投資的集中管理為重點(diǎn)內(nèi)容，將風(fēng)險(xiǎn)防范滲透于經(jīng)營活動的全過程，提高資金與資產(chǎn)的運(yùn)作效率，并做好資金使用計(jì)劃、實(shí)施全面預(yù)算管理等幾方面的工作。
（三）加強(qiáng)集團(tuán)公司信息系統(tǒng)建設(shè)，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理的手段與方式
集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理需要眾多管理層級的信息，建立健全與集團(tuán)公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的信息化控制流程，提高信息數(shù)據(jù)輸入與輸出效率，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳遞，并有效地克服對信息的人為破壞，可以為整個(gè)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提供有力的支持，減少現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)用適合本集團(tuán)的手段與方式來執(zhí)行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理，注意正確處理風(fēng)險(xiǎn)管理點(diǎn)和面之間的關(guān)系，全面提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)控制能力和管理效率。
（四）構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)評估體系，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)測量方法
風(fēng)險(xiǎn)評估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。在目標(biāo)設(shè)定方面，集團(tuán)公司應(yīng)經(jīng)常開展風(fēng)險(xiǎn)評估，準(zhǔn)確識別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)并確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度；在風(fēng)險(xiǎn)識別方面，集團(tuán)公司要努力多方面的信息，努力識別與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司控制目標(biāo)有關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)；在風(fēng)險(xiǎn)分析方面，集團(tuán)公司應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、影響程度等進(jìn)行描述、分析、判斷，并確定風(fēng)險(xiǎn)重要性水平的，然后盡量采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)；在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方面，集團(tuán)公司要結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。在應(yīng)對策略的使用上，集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合使用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)承受、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等策略，而不是孤立使用某一種策略。另外集團(tuán)公司也要與時(shí)俱進(jìn)地改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)的測量和評估方法，在風(fēng)險(xiǎn)的測量和評估方法方面，集團(tuán)公司可以綜合采用客觀概率法、主觀概率法、回歸分析法等方法，以期求得更精確的風(fēng)險(xiǎn)測量結(jié)果。
（五）建立健全長短期相結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系，提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控能力
集團(tuán)公司要根據(jù)自身情況，分別對集團(tuán)公司本部和下屬子公司制定具有差異性的風(fēng)險(xiǎn)考評指標(biāo)，努力建立健全長短期相結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系。這些指標(biāo)中應(yīng)至少包括償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等方面的指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，以防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)警可以采用單變量分析也可以采用多變量分析模型，對集團(tuán)公司及下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控、及早發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)危機(jī)的征兆。另外，集團(tuán)公司不僅要建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)對短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，更要建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，做到居安思危。
五、結(jié)論
集團(tuán)公司的發(fā)展是提高國民經(jīng)濟(jì)水平的重要保障，是增強(qiáng)國家競爭力的有生力量。 從總體上講，我國大多數(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平明顯滯后于集團(tuán)的發(fā)展速度，在集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控方面更是缺乏一套完整的理論和實(shí)踐體系。因此，對于集團(tuán)公司管理風(fēng)險(xiǎn)及其防范問題的研究將是一個(gè)持續(xù)存在但又不斷變化的課題，需要我們當(dāng)代會計(jì)人員從理論和實(shí)踐的兩個(gè)方面不斷地進(jìn)行探索。
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第6篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
關(guān)鍵詞：企業(yè) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 防范
新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、新的市場體制，要求企業(yè)在發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)建中，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要性與必要性。特別是在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的大環(huán)境之中，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的意義，在于如何適應(yīng)新環(huán)境、盤活企業(yè)發(fā)展。因此，復(fù)雜的市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略性發(fā)展的過程中，突顯財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要地位。通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的建立、風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制的完善，從本質(zhì)上提高企業(yè)應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，確保企業(yè)又好又快的健康發(fā)展。
一、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容
多元化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，要求企業(yè)在戰(zhàn)略性發(fā)展的構(gòu)建中，強(qiáng)化內(nèi)控管理的必要性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容，以成本效應(yīng)最大化為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)化化。 因此，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容主要包括三點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理以“安全”為導(dǎo)向，構(gòu)建成本效應(yīng)最大化的發(fā)展?fàn)顟B(tài)；管理程序化、流程化，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別、計(jì)量、監(jiān)測及控制的科學(xué)化管理，以適應(yīng)復(fù)雜市場環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)防控的內(nèi)在需求；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的重要支撐。
實(shí)質(zhì)上，企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中，程序化與流程化的實(shí)現(xiàn)，是適應(yīng)復(fù)雜市場環(huán)境的必然要求。首先，風(fēng)險(xiǎn)識別。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的誘發(fā)因素多樣化，如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)識別，是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，強(qiáng)調(diào)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、計(jì)量，進(jìn)而研判其對企業(yè)發(fā)展的影響程度；其次，風(fēng)險(xiǎn)分析?；谄髽I(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀、經(jīng)營環(huán)境，對風(fēng)險(xiǎn)分析、評價(jià)，為管理層決策提供事實(shí)依據(jù)；再次，風(fēng)險(xiǎn)控制。為避免企業(yè)損失，基于風(fēng)險(xiǎn)分析及評估，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，進(jìn)而提高企業(yè)運(yùn)行經(jīng)營的穩(wěn)定性、安全性，支撐企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的構(gòu)建需求。
二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略
（一）建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)、提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別能力
風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因子的有效識別、評價(jià)，進(jìn)而提高企業(yè)預(yù)警財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系中，數(shù)據(jù)庫的建立是核心，強(qiáng)調(diào)依托數(shù)據(jù)庫的風(fēng)險(xiǎn)信息匯集、反饋，為風(fēng)險(xiǎn)的識別、評價(jià)提供科學(xué)的依據(jù)。因此，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立，有助于提高企I財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，也能夠提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。首先，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系通過三大子系統(tǒng)，即危機(jī)信息收集子系統(tǒng)、危機(jī)分析子系統(tǒng)及預(yù)警管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效預(yù)警；其次，數(shù)據(jù)庫通過對風(fēng)險(xiǎn)因子的收集、反饋， 提高企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急反應(yīng)能力，進(jìn)而確保在第一時(shí)間識別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)和處理風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響。
（二）完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力
就實(shí)際而言，機(jī)制缺失是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨困境的關(guān)鍵所在，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力構(gòu)建的重要性。因此，企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制的建立中，一是要完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移機(jī)制。復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，塑造了企業(yè)多元化的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力，企業(yè)應(yīng)完善風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移機(jī)制，提高企業(yè)在投資及經(jīng)營中，科學(xué)轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的直接影響；二是風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制的建立。風(fēng)險(xiǎn)集中化對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響較大，強(qiáng)調(diào)在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的同時(shí)，應(yīng)建立完善的分散機(jī)制，化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)應(yīng)對；三是健全風(fēng)險(xiǎn)基金分配機(jī)制。企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的構(gòu)建是多途徑的，其中風(fēng)險(xiǎn)基金風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的建立是常用，也是積極有效的手段之一。依托風(fēng)險(xiǎn)基金分配機(jī)制，逐步盤活企業(yè)資金、壯大企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，進(jìn)而提高風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力。
（三）轉(zhuǎn)變思想觀念、提高人員素質(zhì)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)性、復(fù)雜性，要求建設(shè)一支高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員的重要性。首先，建立教育培訓(xùn)制度。對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行不定期教育培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能的同時(shí)，培育其良好的職業(yè)素養(yǎng)，以更好的勝任工作崗位，降低因?yàn)椴僮魇д`等因素所形成 的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，強(qiáng)化綜合素質(zhì)人才的引進(jìn)。綜合型人才的引進(jìn)，是壯大現(xiàn)有人才隊(duì)伍的必然要求。企業(yè)要重視人才建設(shè)工作，將財(cái)務(wù)人才建設(shè)納人企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的構(gòu)建之中；再次，以創(chuàng)新發(fā)展為驅(qū)動，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想觀念，提高主觀能動性，進(jìn)而在風(fēng)險(xiǎn)管理中更好地適應(yīng)多元化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
三、結(jié)束語
風(fēng)險(xiǎn)與收益同在，沒有誰只有利潤沒有風(fēng)險(xiǎn)，更沒有誰只有風(fēng)險(xiǎn)沒有利潤。所以為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，我們必須做到上述所說的那幾點(diǎn)，進(jìn)行企業(yè)決策研究部門的深化改革，使他們無所不能，再有就是加強(qiáng)職員的素質(zhì)技能培養(yǎng)，這樣才能對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避起到一個(gè)良好的作用。當(dāng)然，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不能控制，毫無預(yù)見性的，我們只能做好準(zhǔn)備，在其到來之前，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的風(fēng)險(xiǎn)情況，采用合理的、適合自身的風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)行損失測算，力求找出最優(yōu)的方法來削弱或控制風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)：
第7篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
關(guān)鍵詞:能源企業(yè) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 防范 可持續(xù)
在國家經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和世界能源危機(jī)的影響下，能源企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)利潤趨于增加，多元化經(jīng)營模式和外延式增長模式成為能源企業(yè)的主流發(fā)展模式。由于能源企業(yè)獨(dú)有的資產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，使得外部宏觀經(jīng)濟(jì)、政治及文化環(huán)境對能源企業(yè)的發(fā)展制約性越來越強(qiáng)。如何有效、可持續(xù)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成為能源企業(yè)的重中之重。
一、能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)源分析
從投資經(jīng)營的角度來講，是預(yù)期收益與實(shí)際收益的差距，差距越大風(fēng)險(xiǎn)越大，不過，差距來自于損失的可能性及大小。能源企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)都可能帶來損失和收益的降低，其內(nèi)外部影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事故或事件都是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源。
(一)投資經(jīng)營收益的不確定
能源行業(yè)屬于國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，與國民經(jīng)濟(jì)的景氣度有很強(qiáng)的相關(guān)性。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及價(jià)格、匯率的變動及政府政策的調(diào)整都會給企業(yè)的投資經(jīng)營帶來不確定性。目前，企業(yè)多元化、外延式發(fā)展是能源企業(yè)投資經(jīng)營的主要模式，比如大有能源的業(yè)務(wù)范圍波及煤炭、地產(chǎn)、增值服務(wù)等方面，地域范圍涉及到河南、江蘇、山東及上海等地域。2011年大有能源河南省外利潤為負(fù)64.95%。企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)行和決策過程中的不確定性是能源企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。
(二)政策的不確定性
在低碳經(jīng)濟(jì)影響下，各級政府對行業(yè)宏觀調(diào)控是影響能源市場的最大因素。國家對能源供需及價(jià)格的管理控制，部分地區(qū)、個(gè)別時(shí)段仍有可能出現(xiàn)供需失衡。另外，涉及能源企業(yè)的環(huán)境保護(hù)政策也是能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要的政策性來源，畢竟能源企業(yè)開采與加工都會對環(huán)境衛(wèi)生帶來負(fù)面影響，政府的環(huán)境保護(hù)政策和公民的環(huán)保維權(quán)行為都可能限制能源企業(yè)的經(jīng)營，以上因素都將給能源企業(yè)帶來較大的不確定性。
二、能源企業(yè)財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)防范的現(xiàn)狀
面對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不少能源企業(yè)都采取了主動積極的應(yīng)對方式，以大有能源為例，在資金、債權(quán)、存貨、投資、固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)等方面制定了嚴(yán)格管理制度，初步建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，主要表現(xiàn)為：
(一)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)管理的規(guī)范化
產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)內(nèi)部控制體系的載體，它可以有效提高能源企業(yè)的控制環(huán)境、控制結(jié)構(gòu)和行政領(lǐng)導(dǎo)控制設(shè)計(jì)，有效地降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力。大有能源自從上市以來，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理體制，提高企業(yè)管理的規(guī)范化和科學(xué)化水平，企業(yè)效益不斷提升。
(二)強(qiáng)化財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范的制度化
內(nèi)部控制制度是能源企業(yè)管理的重要手段，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大程度上都與企業(yè)內(nèi)部控制制度有關(guān)。大有能源2010年借殼上市后，凝練投資方向，拋棄掉關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)。同時(shí)，制定了財(cái)物管理制度，提高各下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)防范意識，并建立了嚴(yán)格的監(jiān)督、評估與應(yīng)對方法。
(三)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，提高財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的資本水平
風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金制度是基于對各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行綜合評估后而設(shè)立的一項(xiàng)制度，通過設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，以應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。大有能源為了應(yīng)對宏觀經(jīng)濟(jì)影響和能源價(jià)格波動，設(shè)立了存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金172萬元，來降低價(jià)格波動的不利影響。
三、能源企業(yè)財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)可持續(xù)防范機(jī)制的構(gòu)建
(一)能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理基本原則
能源企業(yè)在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的過程中，必須遵循和利用能源企業(yè)管理的特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)類型及來源進(jìn)行有針對性應(yīng)對。能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原則包括幾個(gè)方面：緊跟國家戰(zhàn)略及目標(biāo)原則。國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、政治導(dǎo)向和宏觀調(diào)控政策是能源企業(yè)經(jīng)營活動的行動指針。作為企業(yè)經(jīng)營活動的一部分，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理應(yīng)與國家政策向吻合，成立國家法律政策分析小組，準(zhǔn)確把握國家政策導(dǎo)向；轉(zhuǎn)移與分擔(dān)原則。要采取各種策略與手段，認(rèn)真分析長、短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型、來源及原因，進(jìn)行購買保險(xiǎn)、與下游企業(yè)戰(zhàn)略合作，增加財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和分擔(dān)的外部主體，有效規(guī)避不同時(shí)空的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范；利用風(fēng)險(xiǎn)原則。在企業(yè)經(jīng)營多元化和外延化模式下，任何投資都具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。在一定程度上，利潤越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。在追求利益最大化時(shí)，以積極策略、及早策略預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)和利用風(fēng)險(xiǎn)，以效益的實(shí)現(xiàn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
(二)能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可持續(xù)防范機(jī)制構(gòu)建策略
能源企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該：以構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制體制。加強(qiáng)企業(yè)科學(xué)管理，構(gòu)建預(yù)警系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)、組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保系統(tǒng)等來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的可持續(xù)性，以控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)安全；降低債務(wù)水平，提高資金周轉(zhuǎn)率。高負(fù)債經(jīng)營是能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根本原因，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)困難是直接原因。因此，能源企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高投資科學(xué)性、規(guī)范收益分配政策，來加快資金周轉(zhuǎn)；加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范制度建設(shè)，夯實(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對基礎(chǔ)。在完善能源企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制制度之前，反思企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力水平及制度建設(shè)水平。在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制制度進(jìn)行補(bǔ)充和完善，查缺補(bǔ)漏，從而夯實(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的基礎(chǔ)。
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第8篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
（4）強(qiáng)化對企業(yè)財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控。在新經(jīng)濟(jì)的背景之下，企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新管理要注重對財(cái)務(wù)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估、評價(jià)和管控，要在企業(yè)運(yùn)營各個(gè)階段，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測和評估，注重財(cái)務(wù)內(nèi)控的細(xì)節(jié)控制，從而較好地規(guī)避和防范企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。2.新經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新管理的特征分析（1）財(cái)務(wù)管理全球化的特征在新經(jīng)濟(jì)背景之下，企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新管理還要順應(yīng)時(shí)代的要求，以市場的發(fā)展趨勢為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和管理，要密切關(guān)注激烈的市場競爭形勢下的財(cái)務(wù)管理內(nèi)外環(huán)境的變化，分析企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和控制中存在的缺陷和不足，探索與企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況相適應(yīng)的財(cái)務(wù)控制管理模式，較好地提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果。（2）多元化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在新經(jīng)濟(jì)背景之下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理顯現(xiàn)出多元化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特點(diǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)管理自身目標(biāo)，還要關(guān)注知識、勞動所帶來的經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)新應(yīng)用，要最大程度上整合資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。同時(shí)，還要注重企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)、社會公眾、供應(yīng)商、客戶相鏈接和合作，促進(jìn)企業(yè)多元化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的交叉化特點(diǎn)在新經(jīng)濟(jì)的背景之下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)變原有的直線化的管理模式，不再過分突出權(quán)利、責(zé)任及利益，而是與信息時(shí)代和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)，不斷細(xì)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理在權(quán)責(zé)利方面的內(nèi)容，更為注重團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)與合作、知識共享的實(shí)現(xiàn)等方面，這就使企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能顯現(xiàn)出交叉化的特點(diǎn)，各個(gè)環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出更為緊密的聯(lián)系，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理人員的管理意識和責(zé)任意識。二、新經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新管理的措施探索1.全面樹立企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新理念（1）樹立國際化的戰(zhàn)略理念。在新經(jīng)濟(jì)背景下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理要嚴(yán)格依循和遵守國際化的戰(zhàn)略創(chuàng)新理念，面對知識經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的特點(diǎn)和趨勢，用前瞻性的眼光看待和分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理與整體戰(zhàn)略相一致和契合，更好地推動企業(yè)的現(xiàn)代化、國際化進(jìn)程。（2）樹立人本理念。在新經(jīng)濟(jì)背景之下，要充分認(rèn)識到知識經(jīng)濟(jì)一體化、全球化的趨勢和特點(diǎn)，推行和倡導(dǎo)以人為本的財(cái)務(wù)管理理念，基于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的普及性運(yùn)用趨勢，重視財(cái)務(wù)管理人員的信息化能力和綜合素養(yǎng)。（3）樹立危機(jī)意識。要豐富和發(fā)展企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的資本觀念，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理與國際經(jīng)濟(jì)管理理念相接軌，要充分認(rèn)識到經(jīng)濟(jì)全球化、一體化給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，樹立企業(yè)財(cái)務(wù)管理的危機(jī)意識，不斷開拓企業(yè)對外合資的合作渠道，從不同的角度和層面促進(jìn)企業(yè)資本投資的多元化發(fā)展，較好地分散企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。（4）樹立實(shí)時(shí)創(chuàng)新意識。在新經(jīng)濟(jì)背景之下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理要注重觀念的實(shí)時(shí)創(chuàng)新，要引入風(fēng)險(xiǎn)投資的理念，在規(guī)避和防范財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的前提下，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的實(shí)時(shí)創(chuàng)新，從而更好地降低企業(yè)成本，提升企業(yè)管理效益。
2.創(chuàng)新企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度體系在新經(jīng)濟(jì)背景之下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度體系還需要進(jìn)一步創(chuàng)新和優(yōu)化，要全面規(guī)范企業(yè)所有員工的行為，建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)管體系，明確財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)管體系的職責(zé)及管理權(quán)限，并依照《會計(jì)法》、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》等法律法規(guī)要求，重點(diǎn)加強(qiáng)對企業(yè)資金管理、項(xiàng)目運(yùn)行管理、效益收支管理、財(cái)務(wù)分析等內(nèi)容，準(zhǔn)確而全面地反映出企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理體系內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范下的相互監(jiān)督、相互制約，全面推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新管理進(jìn)程。
3.加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)控在新經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要面對新時(shí)期的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，要增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，提升財(cái)務(wù)管理人員對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響因素的預(yù)估能力和評判能力，較好地提升企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)控的能力，尤其是要加強(qiáng)對企業(yè)項(xiàng)目投資規(guī)模較大、運(yùn)行周期較長的項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，以較好地提升企業(yè)的核心競爭力。4.做好企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)工作和管理要在新經(jīng)濟(jì)背景下優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)工作和管理，要對企業(yè)運(yùn)營過程進(jìn)行全面的監(jiān)督和審計(jì)，充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督部門的獨(dú)立監(jiān)督的功能，顯現(xiàn)出財(cái)務(wù)審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，更好地使企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化。
第9篇：多元化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理；對策
企業(yè)集團(tuán)作為一種新型的企業(yè)組織形式，是社會化大生產(chǎn)和發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，是一種發(fā)展程度較高的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在我國得到了迅猛的發(fā)展，成為日益普遍的經(jīng)濟(jì)組織形式。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動的行為與效率。公司必須科學(xué)地選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以規(guī)范和優(yōu)化公司的理財(cái)行為，提高理財(cái)效率。
現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，現(xiàn)代公司是利益各方按照一定的合約關(guān)系形成的整體或集合。因此，所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。
1、從戰(zhàn)略管理角度看，治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)各利益相關(guān)者間關(guān)系或秩序的描述，它直接用于決定和控制集團(tuán)的戰(zhàn)略方向和管理業(yè)績。不同的公司治理有著不同的戰(zhàn)略決策，不同的公司治理結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)的規(guī)劃與定位的立足點(diǎn)是集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也是管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。事實(shí)表明，戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)清晰與否，不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，對企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。
2、在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種基本類型。多元化深受西方證券投資組合理論的影響，一度被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法。相反，傳統(tǒng)理論認(rèn)為專業(yè)化是一種存在較大風(fēng)險(xiǎn)的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，多元化會成為多數(shù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略取向，然而這些企業(yè)本期望借助多元化戰(zhàn)略以求風(fēng)險(xiǎn)的分散與降低，但結(jié)果卻是不僅風(fēng)險(xiǎn)未能降低，反而遭受了更大的風(fēng)險(xiǎn)損失；相反，一些采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，不僅沒有陷入不良的周期性波動的境地，反而在市場競爭中的優(yōu)勢日顯強(qiáng)大。
事實(shí)表明，重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略且財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理較好的企業(yè)集團(tuán)其整體經(jīng)濟(jì)效益要明顯好于其他企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)在制定和執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略后的經(jīng)濟(jì)效益較以前也會有明顯提高。因而，制定和執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是非常必要的。為了改善我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，必須從我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況出發(fā)，有針對性的實(shí)施組建和改造工作，從而解決自身存在的問題。
一、強(qiáng)化競爭觀念與戰(zhàn)略的意識，全面推行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理
企業(yè)沒有制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或者雖制定有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略但未執(zhí)行，這與飛速發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是極為不符的。因此在企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是非常重要的，讓企業(yè)集團(tuán)都樹立起戰(zhàn)略管理意識、綜合管理意識、預(yù)算意識與成本意識，讓它們意識到制定和執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，使經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè)集團(tuán)因加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，使經(jīng)濟(jì)效益差且未制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理扭虧為盈、擺脫困境。
二、制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)范理財(cái)行為
能否依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)范，制定有效的財(cái)務(wù)政策，以規(guī)范、指引、控制和督導(dǎo)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織和管理行為，意義至關(guān)重大。財(cái)務(wù)政策是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能得到落實(shí)的制度保障。財(cái)務(wù)政策是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標(biāo)對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動所確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷取向標(biāo)準(zhǔn)。它不僅指引著集團(tuán)各階層理財(cái)行為必須沿循的目標(biāo)軌跡，而且也限定了財(cái)務(wù)活動的有效領(lǐng)域、運(yùn)作的基本方式、權(quán)責(zé)利關(guān)系的準(zhǔn)則以及必須達(dá)到的財(cái)務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與使用秩序化和高效率性，控制與督導(dǎo)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實(shí)施的核心保障。毫無疑問，如果沒有了財(cái)務(wù)政策的規(guī)范與督導(dǎo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也就無法得到有序的推進(jìn)，也就無法保障各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為能夠沿著整體利益最大化的目標(biāo)軌跡整合、協(xié)調(diào)與高效率地運(yùn)行，從而使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)失去根基。
三、完善經(jīng)營者激勵(lì)制度
完善經(jīng)營者激勵(lì)制度，建立科學(xué)的業(yè)績考核制度，對企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長性能力進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)，從而對經(jīng)營者實(shí)施相應(yīng)的獎罰。
1、要形成一套科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)。這套指標(biāo)要能夠真實(shí)反映被考核對象的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，且易于統(tǒng)計(jì)、具有橫向可比性和針對性，不同層級的經(jīng)營管理者對應(yīng)不同的考核指標(biāo)，既要能夠真實(shí)反映短期的經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)顩r。
2、要落實(shí)考核的主體，即由誰來進(jìn)行考核，在企業(yè)集團(tuán)中，也就是作為出資者的上級公司或董事會對下屬企業(yè)成員的考核；對于國有企業(yè)集團(tuán)的整體考核，應(yīng)由國有資產(chǎn)管理部門或國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位進(jìn)行考核。
3、盡快完善有關(guān)經(jīng)營者激勵(lì)的政策法規(guī)，對企業(yè)集團(tuán)建立經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)。其中最重要的一環(huán)是要改革企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營者任命制，盡量減少國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營者的行政任命，引入競爭機(jī)制，逐步實(shí)行市場化選擇。
四、提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識
1、提高全體員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不能再像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，只要求提高企業(yè)高層決策者及財(cái)務(wù)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，而是應(yīng)該讓企業(yè)全體員工都要樹立危機(jī)意識，提高全體員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識。
2、實(shí)現(xiàn)信息庫的信息化，保證會計(jì)管理的準(zhǔn)確性和數(shù)據(jù)的真實(shí)性。由于市場的需要復(fù)雜多變，競爭空前激烈，為迎接新的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要一套新的管理理念、管理方法和管理工具，通過信息化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理模式，將大量的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質(zhì)量地掌握資金的運(yùn)行情況、成本的構(gòu)成情況，得到最終的決策。這些利用傳統(tǒng)的管理手段是根本做不到的。
參考文獻(xiàn)：
[1]宮立新.《集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究》，西安電子科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2006年第7期.
