財務(wù)管控原則精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)管控原則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 環(huán)境 財務(wù)管控模式 設(shè)計 運行

目前，新技術(shù)、新材料、新能源不斷涌現(xiàn)，就IT業(yè)來說，新一代信息技術(shù)的代表是云計算。云計算使得移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，它是移動應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，是新一代信息技術(shù)的心臟，也是企業(yè)財務(wù)管控模式設(shè)計和運行的最佳解決方案。由于受企業(yè)所處的行業(yè)特性、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、企業(yè)文化等多種因素的影響，企業(yè)的財務(wù)管控模式設(shè)計需要從財務(wù)管理涉及的每一個環(huán)節(jié)深入思考，充分利用云計算技術(shù)，遵循內(nèi)部控制規(guī)范的要求，保證管控模式的健康運行，推動企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化。

一、簡述企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控的重要性

1.實現(xiàn)企業(yè)資金的合理利用

資金是企業(yè)經(jīng)營正常運行的血液。在企業(yè)信息化環(huán)境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設(shè)計科學(xué)的財務(wù)管控模式尤其重要。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，銀行支付手段日新月異，很多企業(yè)普遍采用網(wǎng)銀進(jìn)行資金歸集、調(diào)撥和支付，逐步減少現(xiàn)金支付和支票支付手段，實現(xiàn)資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購貨物或勞務(wù)的真實性。此外，企業(yè)委托銀行理財日益盛行，通過購買銀行理財產(chǎn)品，提高資金的收益率。所以，財務(wù)管控需要充分了解現(xiàn)代支付手段和理財方式，設(shè)計不同層次的權(quán)限和管控流程，實現(xiàn)企業(yè)資金合理利用的目標(biāo)和效果。

2.有利于提高財務(wù)管理效率

財務(wù)核算是財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作之一。但隨著財務(wù)核算軟件的普及，企業(yè)普遍建立了會計電算化系統(tǒng)，會計核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來，更多地參與資產(chǎn)管理、成本控制、財務(wù)分析等活動。在企業(yè)信息化環(huán)境中，企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面，往往要求財務(wù)人員身兼多職，增加了財務(wù)管理工作的多樣性。同時，財務(wù)信息是企業(yè)信息的核心，所有的企業(yè)信息都與財務(wù)信息相關(guān)。在實現(xiàn)資源共享的前提下，財務(wù)人員需要將各種信息進(jìn)行加工處理，提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息，從而增加了財務(wù)管理工作的復(fù)雜性。為了提高財務(wù)管理效率，企業(yè)需要設(shè)計科學(xué)的財務(wù)管控模式，按照內(nèi)部控制規(guī)范的要求，實行不相容職務(wù)分離控制，在信息處理系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)崗位和權(quán)限，設(shè)計合理的處理流程。

二、分析企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控存在的相關(guān)問題

1.資金管理過程松散

目前，很多企業(yè)都采用資金池方式管理總部和下屬企業(yè)的資金集中收付，只是通過網(wǎng)銀將幾個子企業(yè)的銀行賬戶掛入總部銀行賬戶進(jìn)行管理。而一個子企業(yè)開立一個基本銀行賬戶外，還存在幾個或多個一般結(jié)算賬戶、臨時賬戶、專用賬戶。這增加了管理資金的難度。同時，資金的收付在每個經(jīng)營（投資）項目前期就可能發(fā)生，其與整個項目經(jīng)營過程都存在聯(lián)系，如果資金管理系統(tǒng)沒有跟經(jīng)營業(yè)務(wù)系統(tǒng)（合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務(wù)信息平臺）及時關(guān)聯(lián)，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風(fēng)險。因此，企業(yè)資金管理過程普遍存在松散的問題。集權(quán)后如何分權(quán)和管權(quán)？企業(yè)需要通過制度建設(shè)和財務(wù)管控模式設(shè)計來制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進(jìn)企業(yè)資源優(yōu)化配置。

2.財務(wù)管控方式過于簡單

隨著信息化社會的不斷發(fā)展，財務(wù)管理工作呈現(xiàn)出上述的多樣性和復(fù)雜性。而傳統(tǒng)的財務(wù)管控方式仍只是人管人或人管機(jī)（即主要通過財務(wù)人員的主觀意識和價值判斷參與財務(wù)管理的整個過程），由于主觀意識或“內(nèi)部控制人”的干預(yù)，財務(wù)管理容易擺脫制度的約束，使內(nèi)部控制流于形式，往往造成巨大的財務(wù)風(fēng)險。而且簡單的財務(wù)管控方式，只是從財務(wù)的角度發(fā)現(xiàn)財務(wù)領(lǐng)域的問題，對引起跨領(lǐng)域連鎖反應(yīng)的信息處理缺乏必要的手段。在企業(yè)信息化環(huán)境中，很多信息需要各部門，各專業(yè)技術(shù)人員協(xié)同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問題，提高經(jīng)營管理效能。因此，財務(wù)管控方式應(yīng)該采用多種技術(shù)手段，不僅要人管機(jī)，還要機(jī)管人（即結(jié)合企業(yè)管理制度和計算機(jī)信息系統(tǒng)，通過計算機(jī)信息系統(tǒng)對每個工作環(huán)節(jié)的審批權(quán)限和稽核關(guān)系進(jìn)行監(jiān)督和信息反饋），以應(yīng)付復(fù)雜多樣的財務(wù)管理工作，保證企業(yè)經(jīng)營健康運行。

三、探討企業(yè)信息化環(huán)境中的財務(wù)管控模式設(shè)計和運行

1.財務(wù)管控模式的選擇

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管控模式大致分為集權(quán)式管控模式、分權(quán)式管控模式、混合式管控模式。集權(quán)式管控模式便于推行和實行統(tǒng)一的財務(wù)決策，保證子企業(yè)的規(guī)范運行，降低經(jīng)營風(fēng)險，但容易降低子企業(yè)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性。分權(quán)式管控模式便于快速應(yīng)變市場環(huán)境，提高經(jīng)營的靈活性和競爭性，但容易獨立于總部控制之外，難以實行統(tǒng)一的經(jīng)營決策，存在較大的經(jīng)營風(fēng)險。由于大企業(yè)集團(tuán)（特別是國有大中型企業(yè)）防控風(fēng)險意識逐漸提高，所以集權(quán)式管控模式被大多數(shù)企業(yè)采用。然在企業(yè)信息化環(huán)境中，云計算信息技術(shù)的應(yīng)用，對集權(quán)式管控模式提出挑戰(zhàn)，采用混合式管控模式更能發(fā)揮集權(quán)式與分權(quán)式管控模式的優(yōu)點，在降低經(jīng)營風(fēng)險的前提下，使得企業(yè)總部決策結(jié)合統(tǒng)一性和靈活性，子企業(yè)經(jīng)營具有積極性和創(chuàng)造性，搶占市場，保證集團(tuán)利益最大化。

2.財務(wù)管控模式的設(shè)計對象與原則

財務(wù)管控模式設(shè)計的對象狹義上是指在財務(wù)信息系統(tǒng)范圍內(nèi)的會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)；而廣義上應(yīng)該包括財務(wù)信息系統(tǒng)范圍外的業(yè)務(wù)平臺，如合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務(wù)信息平臺等。只有按照業(yè)務(wù)流程和審批流程建立各環(huán)節(jié)的信息庫，實現(xiàn)內(nèi)外部資源共享，并賦予必要的權(quán)限管理，財務(wù)管控才能體現(xiàn)財務(wù)信息的全面性和準(zhǔn)確性，從而采取相應(yīng)的控制措施防范風(fēng)險。

財務(wù)管控模式設(shè)計的原則是：

（1）綜合性。財務(wù)管理雖然是企業(yè)管理的一部分，但它貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面，財務(wù)管控模式要適應(yīng)于財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等；在經(jīng)營管理方面，財務(wù)管控模式發(fā)揮控制、監(jiān)督、反饋的功能；在人力資源方面，財務(wù)管控模式要參與績效考核與評價、收益統(tǒng)計與分配的活動，所以財務(wù)管控模式設(shè)計需要綜合考慮企業(yè)經(jīng)營的各個領(lǐng)域。

（2）系統(tǒng)性。企業(yè)必須尋求各個領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的結(jié)合點，并且了解各系統(tǒng)的關(guān)鍵控制點和處理規(guī)則，運用信息技術(shù)手段建立查詢、審核、監(jiān)督、反饋、評價功能，使各系統(tǒng)信息能夠交互傳遞和控制，形成企業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)體系，提升工作效率。

（3）制衡性。由于混合式財務(wù)管控模式需要兼顧企業(yè)決策的協(xié)調(diào)性和靈活性，所以在設(shè)計財務(wù)管控模式時，企業(yè)需要考慮其應(yīng)當(dāng)具有制衡效果。制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨立性。

3.財務(wù)管控模式的設(shè)計方式

財務(wù)管控模式的設(shè)計分為橫向設(shè)計與縱向設(shè)計。財務(wù)管控模式的橫向設(shè)計是指在企業(yè)組織架構(gòu)確立的基礎(chǔ)上，根據(jù)財務(wù)信息系統(tǒng)跟其他各個領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，按照財務(wù)管控模式構(gòu)建的綜合性原則和系統(tǒng)性原則，設(shè)計各個管理系統(tǒng)的溝通機(jī)制。財務(wù)管控模式的縱向設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程和審批流程，按照財務(wù)管控模式構(gòu)建的制衡性原則，設(shè)計信息流的傳遞和控制機(jī)制。

財務(wù)管控模式的橫向設(shè)計包括會計核算與全面預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付與合同管理、資金管理與項目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發(fā)展戰(zhàn)略等跨系統(tǒng)的聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施，形成一種動態(tài)的評價機(jī)制。

財務(wù)管控模式的縱向設(shè)計包括資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理等業(yè)務(wù)的單向聯(lián)系。按照企業(yè)管理制度與審批權(quán)限，信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行記錄和控制，形成一種動態(tài)的監(jiān)督機(jī)制。

4.財務(wù)管控模式的運行

財務(wù)管控模式的運行基礎(chǔ)是搭建信息收集平臺。由于云計算信息技術(shù)的發(fā)展，子企業(yè)及項目部可以共享總部的企業(yè)資源，同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不管身處何時何地，都可以通過移動辦公審批文件。所以，混合式財務(wù)管控模式在企業(yè)信息化環(huán)境中，可以快速、及時、靈活地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在企業(yè)層面，總部只需根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范“三重一大”（企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)）的要求，集中部分的財權(quán)與人事權(quán)，包括資金管理和財務(wù)主管委派制；在業(yè)務(wù)層面，子企業(yè)可以利用總部資源和信息系統(tǒng)處理相關(guān)業(yè)務(wù)，由于共用同一套信息系統(tǒng)，總部能夠方便地隨時監(jiān)控子企業(yè)的經(jīng)營運作情況。對于子企業(yè)除“三重一大”外的決策信息，可以實行備案制。履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員需要定期總結(jié)、評價內(nèi)部控制的實施效果，修正內(nèi)部控制缺陷，建立反舞弊機(jī)制，保證財務(wù)管控模式的健康運行。

四、總結(jié)

總之，在企業(yè)信息化環(huán)境中，財務(wù)管控模式的設(shè)計和運行是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的必經(jīng)之路。財務(wù)管控模式設(shè)計必須綜合考慮企業(yè)所有信息，充分地利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，正確地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成內(nèi)部控制體系的一部分，降低經(jīng)營風(fēng)險，更好地為企業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王紅霞.企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策分析.中國外資，2011年第14期

[2]謝虹.民營企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策分析.時代金融，2012年第06期

[3]高燕.項目成本控制探析.現(xiàn)代商業(yè)，2011年第07期

第2篇：財務(wù)管控原則范文

摘要城建項目建設(shè)關(guān)乎社會公眾的利益，與人們的生活質(zhì)量與水平息息相關(guān)，為了提升項目管理的質(zhì)量，必須要加強(qiáng)財務(wù)管控，制定相關(guān)財務(wù)管控措施。

關(guān)鍵詞城建項目項目管理財務(wù)管控

隨著我國城市化進(jìn)程不斷向前推進(jìn),為更好地解決城市建設(shè)資金不足問題,需要建立城市建設(shè)投資公司來對城市資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營運作。文章結(jié)合城建投資公司的特征，分析城司目前財務(wù)管理的問題、提出對城建項目財務(wù)管理進(jìn)行綜合管控、調(diào)整財務(wù)體系等措施，以進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會和城市建設(shè)的發(fā)展。

一、城建項目管理財務(wù)管控的特點

（一）城建項目管理財務(wù)管控的內(nèi)涵

城市投資建設(shè)公司是具有多重性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)實體，其具有特有的經(jīng)濟(jì)運行模式，首先，公司具有特定的財產(chǎn)權(quán)，具備市場主體的基本條件，要按市場經(jīng)濟(jì)原則和規(guī)律進(jìn)行投資，搞好經(jīng)營，實現(xiàn)資金良性循環(huán)。其次，由于各城市基礎(chǔ)設(shè)施具體不同投入-產(chǎn)出關(guān)系，要體現(xiàn)市場原則和社會效益原則的共同要求。同時，城建投資是政府財政性支出的重要組成，城建投資公司具有受政府委托進(jìn)行投資，履行政府職能的特征，相關(guān)政府部門必須加強(qiáng)管制，維持建設(shè)規(guī)模的適度，在提高工程項目建設(shè)質(zhì)量的同時不斷降低建設(shè)項目的成本，促使項目建設(shè)效益的最大化。因此，不同建設(shè)項目不可套用單一的財務(wù)管控措施，只有結(jié)合項目建設(shè)與管理的特征，才能制定相應(yīng)的財務(wù)控制策略。

城建項目建設(shè)管理財務(wù)管控的基本內(nèi)涵可以概括為以下內(nèi)容，財務(wù)管控運用基本財務(wù)管理理論與控制理論，依據(jù)有效的約束方式與手段，對項目的財務(wù)內(nèi)容進(jìn)行控制，從而更加充分合理的利用資源，提高企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，以促使工程項目建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，企業(yè)價值最大。

（二）城建項目建設(shè)管理財務(wù)管控的原則

1、系統(tǒng)系原則，城建項目建設(shè)管理財務(wù)管控必須要形成一個較為完整的管理體系，讓各項目管理在有效、規(guī)范的程序下進(jìn)行，有效的組織形式對于提升項目財務(wù)管控意義重大。

2、全面統(tǒng)一性原則，首先城建項目的財務(wù)管控要貫穿于項目的全過程，只有掌控全局，才能顯著降低建設(shè)成本。形成全員成本控制的理念，調(diào)動員工參與財務(wù)管控的積極性與主動性，實現(xiàn)全員成本控制。同時城建項目建設(shè)管理財務(wù)管控必須要將質(zhì)量成本考慮進(jìn)去。對項目質(zhì)量、工期、安全等內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一控制，不能為了降低成本，忽視質(zhì)量管理，不斷縮減建設(shè)開支，造成項目建設(shè)質(zhì)量的降低。

3、平衡性原則，從平衡角度考慮，實現(xiàn)成本控制必須要維持綜合平衡，財務(wù)管理中，貫徹的是收付實現(xiàn)制，而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，客觀上要求在財務(wù)管理過程中做到現(xiàn)金收入（流入）與現(xiàn)金支出（流出）在數(shù)量上、時間上達(dá)到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡。

四、利益協(xié)調(diào)原則，城建項目建設(shè)的整個財務(wù)管理過程，是一個協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系的過程，利益關(guān)系協(xié)調(diào)成功與否，直接關(guān)系到財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度。

企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)活動時，離不開處理與債權(quán)人、職工、內(nèi)容各部門、債務(wù)人、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務(wù)關(guān)系。城建投資公司是集城市基礎(chǔ)設(shè)施融資、建設(shè)、經(jīng)營為一體的經(jīng)濟(jì)實體。政府與公司之間是委托投資建設(shè)、經(jīng)營的關(guān)系。城市投資公司對所有存量和增量的城市基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)具有法人財產(chǎn)權(quán)，這是明確和理順與市政設(shè)施管理單位之間關(guān)系的基礎(chǔ)。城司可以自營基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)，也可以通過租賃、承包等方式轉(zhuǎn)讓基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營權(quán)，與現(xiàn)有市政單位形成全資或投資控股關(guān)系。從這個角度看，作為城市建設(shè)體制改革過程中形成的城建投資公司要在城市建設(shè)過程中發(fā)揮“統(tǒng)管”作用。

二、 城建項目建設(shè)管理在財務(wù)管控上存在的問題

（一）城建項目部門的內(nèi)部控制措施不完善

當(dāng)前地方政府為多方籌措資金,往往把城建基礎(chǔ)設(shè)施工程交給多個部門負(fù)責(zé)，由于項目建設(shè)部門對于財務(wù)管理與控制的重視度不高，基礎(chǔ)管理薄弱。一些建設(shè)單位雖然注重財務(wù)管理，制定相關(guān)管理與控制措施，但是缺乏有效的執(zhí)行力度，城市項目建設(shè)有其專業(yè)性，其它部門很難直接介入，由此造成財務(wù)部門對其約束性不高，弱化了預(yù)算管理。建設(shè)管理項目需要較長的建設(shè)周期，且資金的投入量較大，所以在資金控制的整個過程，要對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，但很多建設(shè)項目部門缺乏統(tǒng)籌安排的能力，預(yù)算管理能力弱，造成資金浪費，資金管理存在嚴(yán)重空缺。

（二）城建項目建設(shè)管理與傳統(tǒng)財務(wù)管控不匹配

隨著時代的發(fā)展與建設(shè)思想的革新，傳統(tǒng)的財務(wù)管理與控制措施與當(dāng)前項目建設(shè)的實際不相符，但很多施工單位與項目建設(shè)部門缺乏革新思想，仍采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理辦法，由此造成財務(wù)管理問題的存在。在一般的項目建設(shè)中，財務(wù)管理采用單列基建帳核算。會計制度按兩種方式執(zhí)行，兩種方式執(zhí)行的會計制度在實際的運作過程中，往往出現(xiàn)不同的會計主體，不在同一個會計主體反映的財務(wù)與賬目往往缺乏客觀公正性，此外，很多項目的財務(wù)部門將各項財務(wù)項目勉強(qiáng)反映在一個主體內(nèi)，但具體的核算方式與科目設(shè)置存在較大差異，由此造成財務(wù)管理存在較大偏差。傳統(tǒng)的城建建設(shè)項目財務(wù)工作，財務(wù)人員缺乏對整個項目的統(tǒng)一管理，單單致力于算賬與記賬，造成財務(wù)安全方面的偏差。

（三）財務(wù)管控上存在的不規(guī)范現(xiàn)象

城建項目建設(shè)的招標(biāo)需要按照有關(guān)形式規(guī)范進(jìn)行，很多基礎(chǔ)項目在招標(biāo)時流于形式，缺乏規(guī)范性的指導(dǎo)。由于在項目招標(biāo)方面的缺失，造成建設(shè)單位在成本控制上缺乏有效指導(dǎo)，且招標(biāo)方式的偏差造成投資建設(shè)的成本不斷上升。項目建設(shè)必須要有有效的合同保證，但建設(shè)單位缺少法律責(zé)任感，簽署的法律條款、付款方式存在諸多不完善的地方，這些問題造成管理存在爭議，這些爭議與矛盾的存在，讓管理人員難以控制局面，當(dāng)出現(xiàn)問題時，很多問題就難以解決。項目建設(shè)時，支付與結(jié)算必須按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，各監(jiān)管部門要加強(qiáng)溝通交流，但現(xiàn)實建設(shè)中，很多管理部門之間缺乏協(xié)調(diào)與溝通，造成成本分析存在缺陷，定期成本得不到執(zhí)行與檢查。項目建設(shè)完成后，要配合相應(yīng)的后期工程效益的評價與分析，但很多城建建設(shè)項目在財務(wù)管控上缺乏有效審批環(huán)節(jié)，對工程執(zhí)行的進(jìn)度與工程的質(zhì)量管理不到位，造成多方面的預(yù)算管理與財務(wù)問題的存在。

三、 城建項目建設(shè)管理的財務(wù)管控措施

（一）統(tǒng)籌布局，對財務(wù)進(jìn)行綜合管控

1.城建項目建設(shè)中的各項資金應(yīng)當(dāng)由建設(shè)公司自行合理分配，統(tǒng)籌安排資金調(diào)度，城市建設(shè)管理部門對項目資金定期進(jìn)行審查，保證其合理性。

第3篇：財務(wù)管控原則范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部財務(wù)管控 路橋施工單位 控制現(xiàn)狀 創(chuàng)新管理 研究

由于我國路橋施工行業(yè)長期受行政計劃機(jī)制的影響與限制，導(dǎo)致路橋施工單位在成本管理方面無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)常使得施工成本的失控現(xiàn)象發(fā)生。就現(xiàn)階段國家路橋施工建設(shè)項目的贏利情況來看，很多施工項目都出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的發(fā)生不僅說明了我國對公路施工行業(yè)的宏觀管理體制上存在一定的問題，同時也說明了路橋施工單位自身內(nèi)部的財務(wù)控制工作無法適應(yīng)現(xiàn)代化的項目建設(shè)管理需求，導(dǎo)致項目在結(jié)算時出現(xiàn)虧損。本文根據(jù)路橋施工單位內(nèi)部財務(wù)管控存在的問題進(jìn)行分析，結(jié)合施工單位內(nèi)部的財務(wù)管控特點，全面分析了路橋施工單位內(nèi)部財務(wù)管控方式的不足之處，有助于強(qiáng)化路橋施工單位的內(nèi)部財務(wù)管控力度，從而將路橋施工單位的市場競爭能力提升上來。

一、我國路橋施工單位內(nèi)部財務(wù)管控的現(xiàn)狀研究

1、路橋施工單位內(nèi)部的財務(wù)管控工作難度不斷增大

路橋施工單位自身有著其行業(yè)發(fā)展的特點，在項目建設(shè)過程中對技術(shù)含量的要求十分高并且操作工藝也十分復(fù)雜。新技術(shù)和新材料的快速推廣，致使各種工程建設(shè)材料不斷增多，與此同時，材料的規(guī)格和質(zhì)量存在差異，也導(dǎo)致了材料的價格波動十分大，預(yù)算編制和定量分析的口徑很難統(tǒng)一完成。許多材料也不能直接從廠家購買，并且新品種材料的不斷涌現(xiàn)也導(dǎo)致材料價格十分不穩(wěn)定，使得工程建設(shè)的施工成本難以把控。由于路橋施工期間施工管理的分級問題不斷增加，很多不可預(yù)見的情況也普遍出現(xiàn)，導(dǎo)致了工程執(zhí)行力的控制力度明顯不足。

2、路橋施工單位的內(nèi)部財務(wù)管控執(zhí)行力不足

很多施工單位不重視內(nèi)部財務(wù)管控工作，有的財務(wù)管理人員都不能保證自身嚴(yán)格遵守財務(wù)管控制度，單位管理層的管理人員重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)、輕視經(jīng)營環(huán)節(jié)、重視開發(fā)環(huán)節(jié)、輕視內(nèi)部管理環(huán)節(jié)，甚至將內(nèi)部財務(wù)管控看做財務(wù)管理組織自己的事情。很多單位的高層管理者存在越權(quán)管理現(xiàn)象，使得有效的財務(wù)管控體制無法發(fā)揮出應(yīng)有作用，很多員工在開展財務(wù)管控工作時粗心大意，其責(zé)任心缺乏從而導(dǎo)致人為失誤的財務(wù)管控問題不斷增加。更有甚者，部分財務(wù)人員還存在聯(lián)合舞弊的現(xiàn)象，使得有效的財務(wù)管控體制失去了最基礎(chǔ)的資金管控能力。有的管控體制制定得較為周密，但是也只是停留在膚淺層面上，并沒有將這些體制很好地貫徹執(zhí)行到全方位的財務(wù)管控工作上，慢慢的使得這些財務(wù)管控體制成為了流于形式的一紙空文。比如像設(shè)備的租賃沒有按照制度落實到內(nèi)部，有一部分財務(wù)付款的手續(xù)并不十分健全，其手續(xù)不符合相關(guān)付款規(guī)定，合同的付款、簽訂和執(zhí)行都由一人完成等。

3、會計核算的真實性不高

會計核算的真實性不高主要是因為負(fù)債、利潤、費用、收入以及資產(chǎn)的不實。很多單位為了完成考核指標(biāo)，從本單位與小團(tuán)體的利益出發(fā)，使用各種不法手段、序列收入和資產(chǎn)，人為地調(diào)節(jié)單位盈虧，粉飾單位業(yè)績，操縱單位贏利。其具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是實際價值和單位資產(chǎn)賬面不符。施工單位線長點多，生產(chǎn)期間的資金流動性和人員流動性十分大，導(dǎo)致設(shè)備難以有效地統(tǒng)一管理和調(diào)配，有些項目在完工后沒有及時轉(zhuǎn)移或清理設(shè)備，致使設(shè)備的遺失和損毀現(xiàn)象十分嚴(yán)重。還有的設(shè)備因項目建設(shè)需要被轉(zhuǎn)移到其他項目工地中，但是沒有事先將相關(guān)的設(shè)備調(diào)配手續(xù)辦好，導(dǎo)致設(shè)備調(diào)出和調(diào)入的資產(chǎn)賬務(wù)存在異動，導(dǎo)致實際價值與資產(chǎn)賬面不符的情況發(fā)生。二是混亂的存貨管理問題。路橋施工建設(shè)中，項目管理部在存貨管理工作上的控制力度不足，會計的核算變更方式較為隨意，前后期的核算內(nèi)部也并不相同，并且盈虧的盤點方式不定時，沒有嚴(yán)格辦理驗收出庫和入庫的手續(xù)，這種情況的出現(xiàn)就使得工程的實際價值和存貨賬面嚴(yán)重不符，而且也不利于今后更好地開展核算盤查工作。三是不按照會計制度規(guī)定內(nèi)容編制財務(wù)報表。很多路橋施工單位編制的財務(wù)表報僅僅是單純地考核單位自身，并沒有將公司控制的實質(zhì)下屬企業(yè)包含在內(nèi)。很多在合并報表時少抵消或不抵消內(nèi)部項目的現(xiàn)金流量和結(jié)算收入，使工程的現(xiàn)金流量和結(jié)算收入大量虛增，母公司與子公司間或者是總公司和分公司間存在雙方往來或單方掛賬資金不符或無法抵消的現(xiàn)象，致使合法的財務(wù)報表負(fù)債和資產(chǎn)嚴(yán)重不實。

二、路橋施工單位財務(wù)管控重點

1、成本費用管控

（1）人工費。實行定額定員重點控制方案，一方面應(yīng)根據(jù)工時定額和勞動定額配備和安排勞動力，提升勞動生產(chǎn)效率，另一方面要對生產(chǎn)工時進(jìn)行限制，使消耗的實際工時低于規(guī)定工時。在發(fā)放獎金問題上，應(yīng)嚴(yán)格按照實際的工人工時經(jīng)濟(jì)計算與發(fā)放，真正做到按勞分配。根據(jù)技術(shù)要求和施工進(jìn)度，合理安排工種工人數(shù)量，避免或減少無效的勞動。

（2）材料費。在合理使用前提下實行限額的領(lǐng)料機(jī)制，凡是超出限額用量的項目必須要將超額用料原因查明，及時將問題產(chǎn)生的原因查找出來，并且將糾正措施制定出來。在材料采購環(huán)節(jié)上，應(yīng)遵循質(zhì)量擇優(yōu)購買原則和價格擇廉購買原則以及路途擇近運輸原則，將材料質(zhì)量關(guān)把好的前提下盡可能的降低材料購買成本。與此同時，應(yīng)將采購計劃制定出來，防止因材料大量積壓而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)失衡。在施工過程中還應(yīng)將現(xiàn)場的管理工作做好，避免裁量損失浪費和二次倒運，強(qiáng)化材料二次回收的力度。

（3）機(jī)械費。單價資金大是機(jī)械設(shè)備的主要特點，所以，施工單位應(yīng)將那些不常用到的設(shè)備及時以租賃方式進(jìn)行管控，從而減少資金占用的比例。對于設(shè)備使用應(yīng)在內(nèi)部合理調(diào)度，爭取實現(xiàn)一機(jī)多用，同時應(yīng)嚴(yán)格上崗制度，最大限度避免因操作不當(dāng)而造成的經(jīng)濟(jì)損失。對設(shè)備應(yīng)進(jìn)行定期的維修和保養(yǎng)，將責(zé)任分配到具體的操作人員頭上，這樣便于及時將問題找出并制定解決措施。

（4）其他費用。施工單位的管理部門應(yīng)根據(jù)工程施工的規(guī)模和難度進(jìn)行合理設(shè)置，從而實現(xiàn)辦公經(jīng)費的有效控制目標(biāo)。與此同時，應(yīng)將資金合理使用規(guī)劃編制出來，從而降低貸款引發(fā)的成本費用增加問題的發(fā)生。嚴(yán)格控制費用支出情況，對計劃支出外的費用進(jìn)行嚴(yán)格的審批，對不合規(guī)定的支出行為進(jìn)行及時有效的糾正。

2、提高財務(wù)人員職業(yè)素質(zhì)

第一，加強(qiáng)單位財務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)，將切實可行的職業(yè)道德規(guī)范樹立起來。財務(wù)職業(yè)道德建設(shè)必須要遵循實事求是的基本原則，從財務(wù)人員的實際個人素養(yǎng)為出發(fā)點，重建職業(yè)道德規(guī)范。第二，加強(qiáng)財務(wù)人員的后續(xù)考核和教育培訓(xùn)，積極開展繼續(xù)教育活動，并且應(yīng)嚴(yán)格實行考試制度，強(qiáng)制單位財務(wù)人員報名培訓(xùn)，嚴(yán)格冒名頂替考試現(xiàn)象的發(fā)生。接下來僅以某單位財務(wù)人員管理為例。該公司每年度都組織財務(wù)人員進(jìn)行集中的繼續(xù)教育活動，聘請著名的財務(wù)教育從業(yè)人員擔(dān)任教師，針對財務(wù)新準(zhǔn)制度、新準(zhǔn)則、新考試標(biāo)準(zhǔn)，單位內(nèi)部根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)情況整理出有關(guān)操作規(guī)范和規(guī)定，對單位財務(wù)人員進(jìn)行集中的培訓(xùn)，并且通過實際業(yè)務(wù)與理論知識的有機(jī)結(jié)合，使得培訓(xùn)效果較為明顯，很好地提升了單位財務(wù)人員的個人素養(yǎng)。

3、完善單位管理組織結(jié)構(gòu)，提升財務(wù)信息的質(zhì)量

股權(quán)結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了施工單位的控制權(quán)分布，同時決定了經(jīng)營者和所有者的委托性質(zhì)，它是影響單位健康有效管理的最重要因素之一。當(dāng)前我國路橋施工單位的改制過程中出現(xiàn)的突出問題就是股權(quán)的單一化現(xiàn)象，我國國有股獨占鰲頭，這種情況嚴(yán)重不符合我國現(xiàn)代路橋施工單位的股權(quán)結(jié)構(gòu)需求，單一化股權(quán)結(jié)構(gòu)很難形成有效的制衡機(jī)制，極易出現(xiàn)單位內(nèi)部的人為操控現(xiàn)象。因此，只有從根本上完善施工單位的管理組織結(jié)構(gòu)，將符合現(xiàn)代化發(fā)展需求的與合理的單位管理體系建立健全，才能在股權(quán)多元化方面取得較大的貢獻(xiàn)，徹底將我國國有股獨占鰲頭的現(xiàn)象解決好，從根源上將我國路橋施工單位的會計信息不實現(xiàn)象解決好，從而提升我國路橋施工單位的內(nèi)部財務(wù)信息質(zhì)量，有效完善和提升路橋施工單位的經(jīng)濟(jì)管理能力。

4、加強(qiáng)打擊財務(wù)造假力度，提升財務(wù)造假違法的成本

首先要嚴(yán)肅我國路橋施工單位的財經(jīng)法紀(jì)，強(qiáng)化相關(guān)部門的執(zhí)法力度。對那些財務(wù)信息不實的典型案件進(jìn)行嚴(yán)格的懲處，應(yīng)按照我國《會計法》中的相關(guān)規(guī)定對嚴(yán)重問題進(jìn)行及時的處理，使施工單位和相關(guān)管理人員的付出大于財務(wù)造假的盈利，只有這樣，才能使一部分懷有僥幸心理的財務(wù)造假人員知難而退，從而使其不敢做出違法亂紀(jì)的事情。與此同時，應(yīng)建立健全財務(wù)誠信管理平臺，使全社會的財務(wù)管理人員都能及時有效地監(jiān)督財務(wù)主體的財務(wù)管控行為，對于那些不嚴(yán)格按照行業(yè)操守進(jìn)行操作、不遵守信用的單位、個人以及組織進(jìn)行嚴(yán)格懲處，不僅要使其受到嚴(yán)酷的法律制裁，同時還要使這類人受到輿論譴責(zé)，使這類人的造價成本高于造假獲利，這樣就可以從根本上打消財務(wù)人員的造假意識。

三、總結(jié)

總而言之，路橋施工單位的內(nèi)部財務(wù)管控失衡是由多方面的原因?qū)е碌?，我們必須認(rèn)清財務(wù)管控失衡和財務(wù)信息失真的危害性，因此，在今后工作過程中，我們應(yīng)運用相應(yīng)解決措施提升財務(wù)信息質(zhì)量和財務(wù)管控手段，為單位提供真實有效、科學(xué)合理的財務(wù)信息。與此同時，相關(guān)人員應(yīng)積極研究財務(wù)管控的新方法，將更多符合時展潮流的財務(wù)管理制度制定出來，只有這樣，才可以使單位在競爭如此激烈的市場中始終占據(jù)著一席之地。

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第4篇：財務(wù)管控原則范文

一、財務(wù)管控的定義及原則

財務(wù)管控是通過有效的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，對企業(yè)資金、資產(chǎn)進(jìn)行合理分配和使用，以確保完整的商業(yè)計劃，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)實施有效控制的最基本的手段之一，它建立在所有權(quán)和合法財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)。財務(wù)管控不僅僅是傳統(tǒng)意義上的對企業(yè)財務(wù)活動合規(guī)性和有效性的控制，它更應(yīng)致力于對企業(yè)資源的優(yōu)化重組和企業(yè)價值最大化的達(dá)成。

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控要使用一系列的手段和方法，通過企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，以更好地利用企業(yè)資源，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長。

財務(wù)管控的主要原則為：

（一）在財務(wù)管理主體上，呈現(xiàn)為以財務(wù)管理為中心的多層次復(fù)雜的結(jié)構(gòu)特點。

（二）在財務(wù)管理目標(biāo)上，呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略整合。

（三）在財務(wù)管理對象上，反映為多層次理財主體各自資金運動與企業(yè)集團(tuán)集成一體化的復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。

（四）在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性，預(yù)算結(jié)構(gòu)及運作過程較為復(fù)雜。

（五）在財務(wù)管理的環(huán)境上，表現(xiàn)為擁有寬暢的融資和投資渠道，可以使用多種投資和融資手段，為市場準(zhǔn)入、投資組合、市場的轉(zhuǎn)移和退出創(chuàng)造一個良好的金融環(huán)境，并提供財務(wù)資源的支持。

二、財務(wù)管控中容易出現(xiàn)的問題

（一）奉行拿來主義，畫虎不成反類犬

盲目照搬西方的財務(wù)管理和控制模型，忽略了自己的現(xiàn)狀，不利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和控制，可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)的阻力，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法

財務(wù)管理缺乏體系或缺乏系統(tǒng)的控制思想，導(dǎo)致重要的財務(wù)策略和財務(wù)職能缺失。

（三）追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過度使用

追求標(biāo)新立異的快速擴(kuò)張規(guī)模和速度，不考慮企業(yè)的資金需求、控制能力是否能跟上發(fā)展的步伐，不考慮投資項目能否盡快由“輸血功能”轉(zhuǎn)變成“造血功能“。

（四）上市公司淪為大股東的“提款機(jī)”

優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這類經(jīng)典話劇一再上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也并不少見。

（五）一味迷信管控信息軟件的使用

SAP、ERP的實際應(yīng)用結(jié)果并不理想，信息技術(shù)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，財務(wù)管控緩慢推進(jìn)。

（六）職能認(rèn)識未上升到戰(zhàn)略高度

在大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)中，傳統(tǒng)會計依然是工作重點，預(yù)算控制、財務(wù)分析、稅收籌劃等活動弱化，集團(tuán)財務(wù)部門未著眼于金融戰(zhàn)略控制。

三、加強(qiáng)財務(wù)管控的措施

（一）建立集團(tuán)資金結(jié)算中心

資金管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心。資金作為一個企業(yè)的血液，建立資金結(jié)算中心可以起到資金聚集的協(xié)同作用，可以更好地掌握現(xiàn)金資源，加強(qiáng)對資金轉(zhuǎn)移的控制。建立資金結(jié)算中心是基于企業(yè)集團(tuán)對資金統(tǒng)一結(jié)算、信貸、管理、規(guī)劃和監(jiān)管的需要，是企業(yè)集團(tuán)完善其資本管理職能的需要。它服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，受企業(yè)集團(tuán)的委托，代表企業(yè)集團(tuán)執(zhí)行融資、投資、利潤分配、資金管理等業(yè)務(wù)活動，它的管理目標(biāo)和企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度重合，是加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高整體信貸規(guī)模，減少金融風(fēng)險的重要手段。

（二）建立統(tǒng)一會計核算制度

會計制度是規(guī)范各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、分類、登記、編制和報告的方法，它用于明確資產(chǎn)和負(fù)債等經(jīng)營業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)總部對成員企業(yè)的會計核算有必要建立一個統(tǒng)一的制度和規(guī)范，以避免核算上的差異。

（三）建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度

財務(wù)制度是由企業(yè)主管部門制定的、用以規(guī)范內(nèi)部財務(wù)行為、處理內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的制度。制訂一個更全面、更可行、適用于本集團(tuán)的財務(wù)管理制度，有利于集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的規(guī)范，有利于提高成員企業(yè)和集團(tuán)總部作為一個整體的運營效率。在整個集團(tuán)內(nèi)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由集團(tuán)總部組織制定的總體財務(wù)管理制度，成員企業(yè)可根據(jù)總部制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細(xì)則。

（四）建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)

在激烈的市場競爭環(huán)境中，集團(tuán)總部利用信息技術(shù)手段，實現(xiàn)財務(wù)集中管理和加強(qiáng)金融監(jiān)管已成為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。集團(tuán)總部和成員企業(yè)之間的財務(wù)信息如果孤立，成員企業(yè)的信息不被傳遞到集團(tuán)總部，會造成信息共享不及時，企業(yè)集團(tuán)就很難實現(xiàn)有效的信息控制，那樣將難以對成員企業(yè)實施財務(wù)控制，將大大增加本集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

集團(tuán)總部和成員企業(yè)共用一套財務(wù)系統(tǒng)，集中管理財務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)總部就可以全面掌握集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)動態(tài)和控制成員企業(yè)財務(wù)資料，集團(tuán)管理部門能夠從集團(tuán)成員最底層或源頭實時、垂直采集信息，解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對稱、不真實、不全面引起的管理和控制力度弱化的問題。建立一個綜合信息系統(tǒng)，集團(tuán)總部可以實時看到所有成員企業(yè)的信息，減少集團(tuán)及成員企業(yè)之間的信息不對稱，實現(xiàn)對成員企業(yè)對經(jīng)濟(jì)活動數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，提高信息的可靠性、及時性。

（五）建立內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計是在集團(tuán)內(nèi)部建立一個獨立的評估和監(jiān)督活動，其目的是促進(jìn)建立內(nèi)部控制，健全完善管理，提高效率，規(guī)避風(fēng)險，提高公司價值。集團(tuán)的主要管理職能之一是檢查成員企業(yè)投資結(jié)果及經(jīng)營狀況，但高級管理人員往往很難親自監(jiān)督執(zhí)行業(yè)務(wù)活動，因此，有必要建立內(nèi)部審計制度。內(nèi)部審計在平衡成員企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，減少集團(tuán)內(nèi)財務(wù)控制信息不對稱，檢測和預(yù)防方面起著不可替代的作用，是公司治理的重要組成部分，是企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要方面。

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第5篇：財務(wù)管控原則范文

【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)預(yù)算 管控模式

一、業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控的目標(biāo)

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控的理念。

秉承全面預(yù)算的管理理念，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對業(yè)務(wù)預(yù)算的規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析管理過程中，以“精細(xì)化”標(biāo)準(zhǔn)不斷完善與深化業(yè)務(wù)預(yù)算，以“集約化”標(biāo)準(zhǔn)不斷調(diào)整與優(yōu)化財務(wù)控制，達(dá)到兩者有機(jī)結(jié)合與有序銜接。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控的目標(biāo)和原則。

業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控貫穿業(yè)務(wù)預(yù)算的全過程，它將業(yè)務(wù)流、信息流與資金流優(yōu)化整合于一體，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。公司業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控的原則是：一是堅持依法從嚴(yán)管理企業(yè)、勤儉辦企業(yè)的方針；二是以提升經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，以保障電網(wǎng)投入為重點，堅持成本效益導(dǎo)向原則；三是堅持充分優(yōu)化整合資源、提高管理工作實效、提升資金使用效率、強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算質(zhì)量的原則。

（三）業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控的指標(biāo)體系。

業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控的指標(biāo)體系是指業(yè)務(wù)和財務(wù)實施聯(lián)合管控和應(yīng)對的考核指標(biāo)中的過程控制指標(biāo)。

1.定性考核指標(biāo)

包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算是否有效銜接、項目預(yù)算安排與實際執(zhí)行進(jìn)度是否一致、現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況及其準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的及時性和報告質(zhì)量。

2.定量考核

對預(yù)算管理責(zé)任部門的各專項預(yù)算執(zhí)行偏差率進(jìn)行考核，考核內(nèi)容包括可控成本執(zhí)行偏差率、月度現(xiàn)金流量執(zhí)行率、綜合計劃完成率等。

二、業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控環(huán)節(jié)及保障體系

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控流程圖。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)流程管控環(huán)節(jié)。

1.業(yè)務(wù)預(yù)算編制環(huán)節(jié)

（1）財務(wù)參與項目儲備申報和投資計劃編制

公司預(yù)算管理各責(zé)任部門依據(jù)上級單位職能部門具體工作要求，開展項目儲備工作，提出項目需求建議，按照項目管理權(quán)限，進(jìn)行項目方案審核或可研評審，納入項目儲備庫，并進(jìn)行優(yōu)化排序。每年5月份開展儲備項目申報工作，由發(fā)展策劃部牽頭，組織各工程管理部門，針對電網(wǎng)中存在的薄弱環(huán)節(jié)合理安排工程項目申報，在項目的可研編制過程中，財務(wù)人員積極參與審核，使可研的資金管控更加準(zhǔn)確。

10月上旬，開展下一年度投資建議計劃的編織工作，投資建議計劃包括續(xù)建項目計劃、新開工項目計劃、里程碑節(jié)點計劃，這些都是現(xiàn)金流量預(yù)算編制的依據(jù)，只有對各部門項目計劃信息的及時掌握，才能對工程組織部門提交的月度現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行審核和查驗，及時發(fā)現(xiàn)問題，避免月度現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行偏差。

（2）財務(wù)全面組織和協(xié)調(diào)預(yù)算編制結(jié)果

財務(wù)資產(chǎn)部作為公司預(yù)算管理辦公室組織各責(zé)任部門，根據(jù)上級單位下達(dá)的年度重點工作任務(wù)和預(yù)算編制規(guī)則，按照公司各部門對經(jīng)營情況的預(yù)測、項目安排計劃和資金需求信息，并結(jié)合歷史年份完成情況，完成全某公司經(jīng)營計劃和發(fā)展規(guī)劃對年度工作要求的匯總要求，開展預(yù)算草案編制和各部門需求的協(xié)調(diào)工作。

2.預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)

（1）預(yù)算執(zhí)行與控制細(xì)化分解到月度

某公司財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)北京公司下達(dá)的年度預(yù)算總控目標(biāo)，結(jié)合公司各預(yù)算管理責(zé)任部門編制的業(yè)務(wù)預(yù)算，制定公司預(yù)算執(zhí)行方案，并根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算細(xì)化至月度執(zhí)行情況。在此基礎(chǔ)上，不斷完善對關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)測值，并測算在其他指標(biāo)不變的情況下，要完成關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值，所需要的某一個主要變量的取值區(qū)間。

（2）強(qiáng)化月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理制度

通過月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，將年度預(yù)算按照時間序列進(jìn)行分解，將預(yù)算執(zhí)行通過現(xiàn)金流量預(yù)算管理落實到具體的項目和科目。公司各預(yù)算管理責(zé)任部門每月負(fù)責(zé)準(zhǔn)確填報月度現(xiàn)金流量預(yù)算申請并按時完成。

財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)公司考核指標(biāo)，加強(qiáng)對各項預(yù)算資金使用進(jìn)度的監(jiān)控，并提請各業(yè)務(wù)部門及時結(jié)算，以保障考核指標(biāo)的有序完成。

3. 預(yù)算分析環(huán)節(jié)

結(jié)合業(yè)務(wù)管理的需要，公司建立三個層面的預(yù)算分析制度，一是預(yù)算分析報告制度，二是預(yù)算進(jìn)度分析例會制度，三是以內(nèi)部利潤為主要指標(biāo)的、與業(yè)務(wù)緊耦合的預(yù)算執(zhí)行診斷分析。

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算分析報告

公司各預(yù)算管理責(zé)任部門應(yīng)于月度終了3日內(nèi)，年度終了5日內(nèi)向財務(wù)資產(chǎn)部上報本部門預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。財務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)編報公司預(yù)算分析報告。內(nèi)容包括公司各項經(jīng)營指標(biāo)完成情況、盈利情況、主要影響因素分析、管理中存在的問題、應(yīng)對措施及有關(guān)建議等內(nèi)容，在業(yè)務(wù)預(yù)算分析中著力提高分析質(zhì)量，加強(qiáng)信息反饋，形成各專業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析以及反饋的閉環(huán)管理。

（2）業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)度分析例會

某公司建立了“事前管控，事中稽核，事后整改”的業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控防線，公司每季度召開預(yù)算執(zhí)行情況分析工作例會，各預(yù)算管理責(zé)任部門對各項預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、預(yù)算主要影響因素等內(nèi)容進(jìn)行分析，分類梳理各專業(yè)預(yù)算，統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)“項目有預(yù)控，支出有標(biāo)準(zhǔn)，過程能控制，結(jié)果嚴(yán)考核”，各職能部室通過業(yè)務(wù)預(yù)算管理優(yōu)化資源配置，促進(jìn)專業(yè)協(xié)同形成合力，對年度預(yù)算完成情況進(jìn)行測算和說明，確保完成年度考核指標(biāo)。

結(jié)合公司財務(wù)資產(chǎn)部年初預(yù)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，按項目、專業(yè)、部門多維度分解，形成業(yè)務(wù)預(yù)算分解表，明確預(yù)算資金的責(zé)任部門、責(zé)任人和主管領(lǐng)導(dǎo)。通過月度預(yù)算、季度預(yù)算、半年度預(yù)算、年度預(yù)算等按時間節(jié)點強(qiáng)化過程管控。定期綜合計劃季度投資預(yù)控完成與業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況。

（3）整合公司層面業(yè)務(wù)分析，構(gòu)建公司預(yù)算執(zhí)行診斷分析

整合公司經(jīng)濟(jì)活動分析及各項指標(biāo)等管理分析體系，將涉及公司層面的經(jīng)營管理分析統(tǒng)籌歸納為一個管理分析體系。組織各業(yè)務(wù)職能部門從地區(qū)售電量與區(qū)域經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性、用戶、潛在用電市場、售電均價、分層線損等方面分析公司經(jīng)營毛利；從供電可靠性、電能質(zhì)量、電力建設(shè)及投資情況分析地區(qū)電網(wǎng)結(jié)構(gòu)；查找效益增長點和管理薄弱環(huán)節(jié)，制定有針對性的管理措施，加強(qiáng)預(yù)算的落實和監(jiān)督，增強(qiáng)財務(wù)的決策支持能力。

（三）績效考核與控制。

某公司將各部門完成北京公司的預(yù)算管理定量考核和定性考核指標(biāo)的情況與各部門的績效考核掛鉤，嚴(yán)格考核，嚴(yán)控執(zhí)行結(jié)果。細(xì)化分解預(yù)算管理定量考核和定性考核的考核內(nèi)容，將各部門的執(zhí)行情況納入某公司業(yè)績考核體系，由預(yù)算管理辦公室提出考核建議，報預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審核，并在薪酬管理中兌現(xiàn)，為業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)控制成效提供了有力的保障。下圖為某公司績效與預(yù)算指標(biāo)掛鉤情況表：

三、業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控成效

按照“兩級管理、各級監(jiān)督、層層落實”的預(yù)算集約調(diào)控思路，提高預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力、科學(xué)化、精益化上下功夫，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制，將預(yù)算的剛性落實到位。業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)管控強(qiáng)化了預(yù)算剛性控制，提高了預(yù)算管控水平。

一是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)預(yù)算過程在線監(jiān)控。通過對SAP系統(tǒng)中成本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況的實時監(jiān)控，對具體業(yè)務(wù)的成本耗用和資金支付過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，嚴(yán)禁發(fā)生超預(yù)算業(yè)務(wù)處理的發(fā)生，同時在業(yè)務(wù)處理過程中實時監(jiān)控預(yù)算耗用情況，按照合理安排預(yù)算進(jìn)度。

二是強(qiáng)化了前端業(yè)務(wù)融合管控。通過與項目組織部門的通力配合，財務(wù)參與項目價值管理全過程，實施業(yè)務(wù)預(yù)算的集中管控，實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)縱橫一體的業(yè)務(wù)預(yù)算閉環(huán)管理。結(jié)合SAP系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行功能和財務(wù)報表，對各單位預(yù)算與執(zhí)行差異進(jìn)行總體分析，查找差異原因，將執(zhí)行情況到各部門，提高預(yù)算管理的調(diào)控力和執(zhí)行力。

三是強(qiáng)化了對重點費用管控。強(qiáng)化車輛使用費、業(yè)務(wù)招待費等六項費用成本預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算管控，實現(xiàn)分項目預(yù)算管理，以時間進(jìn)度為上限進(jìn)行預(yù)算下達(dá)工作，確保完成“三公”費用考核指標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：財務(wù)管控原則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管控體系；全面預(yù)算；財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)管控指通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)計劃、財務(wù)目標(biāo)等對日常財務(wù)活動及資金運動進(jìn)行組織、指導(dǎo)、督促、約束和控制，確保財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組建企業(yè)集團(tuán)成為了眾多企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的重要途徑。財務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化管理的有效手段，在保障集團(tuán)實現(xiàn)整體目標(biāo)、促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展方面起著重要支撐作用?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)普遍存在法人級別多、聯(lián)系紐帶復(fù)雜、跨區(qū)域經(jīng)營等特點，增加了集團(tuán)財務(wù)管控的難度。為此，必須積極建設(shè)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管控體系，以確保集團(tuán)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控相關(guān)理論概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價值最大化。財務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運作、實現(xiàn)集團(tuán)整體財務(wù)價值的最大化、推動集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。具體而言，其財務(wù)管控目標(biāo)可從以下三個層面進(jìn)行分析：在集團(tuán)層面的財務(wù)管控目標(biāo)，即在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，制定、實施集團(tuán)總體財務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；在職能層面的財務(wù)管控目標(biāo)，即根據(jù)總體財務(wù)戰(zhàn)略對集團(tuán)內(nèi)財務(wù)資源進(jìn)行整合、配置，實現(xiàn)資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團(tuán)價值最優(yōu)化；在運營層面的財務(wù)管控目標(biāo)，即降低人因違背集團(tuán)決策、不遵守職業(yè)道德而產(chǎn)生的成本。

（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的特點

1.財務(wù)主體多元化。這是企業(yè)集團(tuán)比較典型的一個特征，集團(tuán)總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關(guān)系，集團(tuán)下屬子公司作為獨立的法人實體具有對機(jī)構(gòu)進(jìn)行獨立經(jīng)營管理的權(quán)利，同時也需要承擔(dān)財務(wù)上的法律責(zé)任。故此，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部常常會有若干個財務(wù)主體同時存在。

2.財務(wù)決策多層次化。企業(yè)集團(tuán)母公司是整個企業(yè)的核心層，其與下屬企業(yè)所處的管理層級不同，所以財務(wù)管理權(quán)限也各不相同，這使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)決策具有了多層次性的特征。為激勵下屬子公司依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)提升業(yè)績，集團(tuán)會給子公司相應(yīng)的財務(wù)授權(quán)，使之擁有財務(wù)決策的權(quán)利，借此來發(fā)揮其經(jīng)營積極性，這樣集團(tuán)內(nèi)便會出現(xiàn)若干個財務(wù)決策中心，但核心的財務(wù)決策權(quán)卻仍在集團(tuán)總部手中，其余的則層層下放至各個子公司，由此便形成了多層次化的財務(wù)決策。

3.母公司職能雙重化。企業(yè)集團(tuán)的母公司是整個集團(tuán)中最核心的部分，其不僅需要承擔(dān)自身的經(jīng)營活動，而且還需要組織、協(xié)調(diào)、指揮成員企業(yè)，并以股權(quán)作為基礎(chǔ)管理整個集團(tuán)，從而使其形成統(tǒng)一的整體，有序運行、協(xié)調(diào)發(fā)展。

4.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個企業(yè)之間經(jīng)常會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，如產(chǎn)品購買、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等等，若是這些關(guān)聯(lián)交易均以市場價格為依據(jù)進(jìn)行，則不會對集團(tuán)的經(jīng)營造成影響。然而，實際情況卻并非如此，有很多企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易并不是以市場價格作為依據(jù)，而是按照集團(tuán)的價值意愿實行或高或低的價格，進(jìn)而達(dá)到利潤轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

（三）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的模式

隨著企業(yè)集團(tuán)組織模式的變化，其財務(wù)管控職能也隨之發(fā)生了變動，由此產(chǎn)生了不同的財務(wù)管控模式。財務(wù)管控模式類型以財務(wù)控制權(quán)限的分配為劃分依據(jù)，具體可劃分為集權(quán)模式、折中模式、分權(quán)模式，如表1所示。

1.集權(quán)型財務(wù)管控模式

該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)一、集中管控，擁有絕對的財務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費、流動資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。集權(quán)型財務(wù)管控模式通過對子公司財務(wù)行為的全方位控制，有利于實現(xiàn)資源合理配置和高度共享，提高財務(wù)管理效率，降低企業(yè)集團(tuán)運行成本。但是，這種財務(wù)管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，嚴(yán)重制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性。

2.分權(quán)型財務(wù)管控模式

該模式是指集團(tuán)子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司只擁有對子公司重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，依據(jù)合同協(xié)議等規(guī)范間接控制子公司的財務(wù)活動。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰(zhàn)略定位予以干涉，僅僅負(fù)責(zé)確定總體財務(wù)目標(biāo)、評價子公司業(yè)績。分權(quán)型財務(wù)管控模式具備財務(wù)決策周期短、市場應(yīng)變能力強(qiáng)、子公司財務(wù)管理積極性高等優(yōu)勢。與此同時，分權(quán)制易加劇各子公司之間的不協(xié)調(diào)性，難以全面控制私設(shè)小金庫、隨意挪用資金等違規(guī)行為，內(nèi)部資源浪費問題嚴(yán)重。

3.折中型財務(wù)管控模式

該模式可視為集權(quán)型財務(wù)管控模式和分權(quán)型財務(wù)管控模式的結(jié)合模式，將母公司定位于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略籌劃者的角色，主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃分配資源、評價子公司經(jīng)營業(yè)績，在財務(wù)信息、人事管理、籌資、投資等方面實施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權(quán)利。折中型財務(wù)管控模式有利于充分發(fā)揮集權(quán)型和分權(quán)型兩種模式的優(yōu)勢，規(guī)避過于集權(quán)或分權(quán)所產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險，是當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系追求的模式。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系的建設(shè)

（一）建立全面預(yù)算體系

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對資金實行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個方面著手。

1.確定預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)在對全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行確定時，除應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境之外，還應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)階段所處的市場地位以及期望達(dá)到的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)最為恰當(dāng)?shù)亩ㄎ粦?yīng)該是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體體現(xiàn)，并將該戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，為年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定提供指導(dǎo)。同時，應(yīng)借助預(yù)算的編制體現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的可操作性。

2.科學(xué)編制預(yù)算

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好預(yù)算前的預(yù)測，可采取彈性預(yù)算法，如對銷售預(yù)測可按照歷史數(shù)據(jù)、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預(yù)期值；成本支出預(yù)測則應(yīng)遵循謹(jǐn)慎原則，以成本數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析，依據(jù)市場實際情況進(jìn)行預(yù)測。在對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行具體編制時，要本著總分、上下、內(nèi)外相結(jié)合的原則，并對市場信息和集團(tuán)具體情況進(jìn)行綜合考慮，以科學(xué)合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預(yù)算。

3.預(yù)算執(zhí)行與控制

在執(zhí)行預(yù)算的過程中，受集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境變化、資源變化、經(jīng)營能力變化等因素的影響，經(jīng)常會出現(xiàn)實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差的情況，因此必須對偏差成因進(jìn)行分析，制定和落實控制措施，防止不利偏差擴(kuò)大化。企業(yè)集團(tuán)可設(shè)定差異分析標(biāo)準(zhǔn)，即將預(yù)算差異設(shè)定在±10%，若差異在這一范圍內(nèi)，則認(rèn)定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質(zhì)進(jìn)行歸類、分析，查找產(chǎn)生差異的原因。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。

企業(yè)集團(tuán)在分析預(yù)算偏差中，要準(zhǔn)確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強(qiáng)對可控因素的控制，并通過落實激勵機(jī)制、考核機(jī)制、獎懲機(jī)制將不利的預(yù)算偏差控制在最小范圍內(nèi)，以確保集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.落實預(yù)算考評

預(yù)算考評是管理者激勵和約束執(zhí)行者的一種形式，通過預(yù)算考評，能夠確保預(yù)算不流于形式。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對此予以足夠的重視。預(yù)算考評一方面是對利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的考評，也就是對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的評價，此時其屬于一種優(yōu)化措施，可以使利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的運行達(dá)到最優(yōu)化；另一方面則是對預(yù)算執(zhí)行者工作情況的考核評價，屬于一種激勵和約束措施。在預(yù)算控制中，預(yù)算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預(yù)算的執(zhí)行過程和完成之后都需要進(jìn)行相應(yīng)的考評，故此它屬于動態(tài)的、綜合的考評。

（二）建立資金管控體系

1.資金完整性的管控

在對資金完整性進(jìn)行管控的過程中，集團(tuán)可以按照業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容采取與之相應(yīng)的方法進(jìn)行控制。

（1）收據(jù)及發(fā)票的控制?？梢酝ㄟ^收據(jù)和發(fā)票的編號順序，來核對收入款項是否與收據(jù)和發(fā)票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進(jìn)入到集團(tuán)公司的賬戶當(dāng)中。由于發(fā)票的種類相對較多，如增值稅發(fā)票、運輸發(fā)票等等，為了便于核對，可建立發(fā)票存儲管理系統(tǒng)，并設(shè)置專人進(jìn)行抽查，這樣能夠及時發(fā)現(xiàn)錯誤并加以制止。

（2）銀行對賬單的控制?？赏ㄟ^核對銀行對賬清單與集團(tuán)銀行存款記錄來找出未到賬的款項，借此來確保銀行存款的完整性，同時可編制存款余額調(diào)節(jié)表，對未到賬的款項原因進(jìn)行分析，以便及時追回相應(yīng)的資金。

（3）業(yè)務(wù)量控制。可按照業(yè)務(wù)量的實際情況核對并測算資金的完整性，若發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)及時采取有效的措施加以處理。

（4）往來賬控制。要定期對往來賬進(jìn)行核對，及時查處挪用、貪污企業(yè)資金的行為，并對單位資金的回收效率進(jìn)行評價。

2.資金安全性的管控

由于集團(tuán)的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。

（1）資金盤點控制。可以采用定期和不定期的方式對資金進(jìn)行現(xiàn)場盤點，借此來維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)安全。

（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應(yīng)當(dāng)保持在規(guī)定的庫存限額之內(nèi)，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風(fēng)險，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發(fā)生。

（3）崗位分離控制。要堅持帳由會計管理、現(xiàn)金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實現(xiàn)互相牽制和相互監(jiān)督的目的。

3.資金效益性的管控

為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，要合理運用各種手段進(jìn)行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達(dá)到增值和盈利的目的。集團(tuán)在制定資金收支中、長期計劃時，應(yīng)當(dāng)在準(zhǔn)確預(yù)測一定時期資金存量的前提下，實施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關(guān)人員對各種方案進(jìn)行綜合分析，制定最為合理可行的決策。

（三）建立財務(wù)風(fēng)險控制體系

1.建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制，以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，最大化減少集團(tuán)經(jīng)營損失，從源頭上消除各類財務(wù)風(fēng)險隱患。為促使集團(tuán)內(nèi)各成員單位在安全的財務(wù)環(huán)境中有序開展各項業(yè)務(wù)，有必要提高各成員單位的風(fēng)險管理意識，強(qiáng)調(diào)價值鏈風(fēng)險和規(guī)模風(fēng)險的識別，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警體系，具體如下。

（1）建立現(xiàn)金流預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)要求各成員單位建立資金預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)置不同的風(fēng)險等級、按期提交預(yù)警報表，集團(tuán)要對各成員單位的現(xiàn)金流情況進(jìn)行監(jiān)控，掌握現(xiàn)金流動情況，做好定期匯總分析，明確現(xiàn)金流風(fēng)險處于何種風(fēng)險等級，進(jìn)而為實施風(fēng)險防范策略提供依據(jù)。

（2）建立短期預(yù)警體系。若集團(tuán)運營資金充足，則會確保集團(tuán)各項業(yè)務(wù)有序運轉(zhuǎn)，若集團(tuán)運營資金短缺，則會將集團(tuán)陷于危險的境地。為此，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算對資金進(jìn)行合理規(guī)劃，建立短期預(yù)警體系，將資金流動情況作為財務(wù)監(jiān)控的重要對象之一。

（3）建立長期預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)對各成員單位的長期、大規(guī)模債務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，從大局和長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，判斷長期債務(wù)對集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生的影響。

（4）建立費用預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)掌握各成員單位的費用開支的總體情況，設(shè)定費用上限，若成員單位超出費用上限，集團(tuán)應(yīng)發(fā)出財務(wù)警告，以約束各單位嚴(yán)格控制費用，避免造成集團(tuán)運營資金短缺。

2.建立財務(wù)風(fēng)險評估機(jī)制

財務(wù)風(fēng)險評估是對集團(tuán)發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的可能性及影響程度進(jìn)行預(yù)測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對策略提供可靠依據(jù)。在定性風(fēng)險評估方面，應(yīng)運用主要險排序、問卷調(diào)查等方法，從定性的角度出發(fā)判斷集團(tuán)經(jīng)營中面臨的風(fēng)險因素及其結(jié)構(gòu)，并對未來發(fā)展的性質(zhì)做出評估；在定量風(fēng)險評估方面，應(yīng)運用數(shù)學(xué)方法對經(jīng)營活動收入、投融資、利潤分配等重要環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，進(jìn)而識別集團(tuán)經(jīng)營所面臨的投資風(fēng)險、融資風(fēng)險、利率風(fēng)險、市場風(fēng)險，評估各類風(fēng)險對集團(tuán)造成的影響。

3.建立財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制

根據(jù)財務(wù)風(fēng)險評估結(jié)果，制定企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險應(yīng)對策略，主要包括以下三個方面：其一，風(fēng)險規(guī)避，即退出或避開會產(chǎn)生風(fēng)險的財務(wù)管理活動；其二，風(fēng)險降低，即降低發(fā)生風(fēng)險可能性或影響的措施；其三，風(fēng)險分擔(dān)，即將風(fēng)險轉(zhuǎn)移分散，自身僅承擔(dān)一部分風(fēng)險；其四，風(fēng)險承受，即被動地接受風(fēng)險對自身造成的影響。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身財務(wù)風(fēng)險容限要求確定財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對策略組合，確保采取應(yīng)對策略后的剩余風(fēng)險與風(fēng)險容限相協(xié)調(diào)。

（四）建立財務(wù)管控量化考核體系

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控量化考核應(yīng)將經(jīng)營者的績效評價與預(yù)算管理相結(jié)合，以真實、全面地反映財務(wù)管控的成效，具體的量化考核評價指標(biāo)包括贏利性指標(biāo)、營運性指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)，如表3所示。

在財務(wù)管控量化考核體系中，應(yīng)以經(jīng)營者績效評價模式為基礎(chǔ)構(gòu)建集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益評價體系，采用基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和計分方法計算出集團(tuán)經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)效益得分，具體步驟如下。

第一步，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將由外部性產(chǎn)生的收益或損失加上或是抵消會計利潤。由于外部性所產(chǎn)生出來的收益有時比較小，此時可以忽略不計，而對于比較大的損失，則必須從企業(yè)實際利潤中加以扣除。

第二步，由于調(diào)整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進(jìn)行綜合分析，并以下列因素為基礎(chǔ)計算調(diào)整利潤的增減項。（1）政策變動引起的利潤變化，如銀行貸款利率調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)長期貸款利息突變，因這一變化與經(jīng)營者的業(yè)績無關(guān)，故此其增減額應(yīng)當(dāng)在企業(yè)利潤中加上或扣除。（2）上級主管部門的原因。該情況在實際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數(shù)量要求企業(yè)虧損經(jīng)營。（3）經(jīng)營者無法控制的情況，如自然災(zāi)害引起的企業(yè)損益。這類調(diào)整因素具有比較明顯的特征，即不可預(yù)見性。

第三步，按照企業(yè)經(jīng)營者可以控制的利潤，采用企業(yè)績效評價模型中的基本和修正兩項指標(biāo)，得出經(jīng)營者所應(yīng)獲得的實際利潤的評價結(jié)果，為使該結(jié)果具有可比性，應(yīng)采用與企業(yè)績效評價相同的分類標(biāo)準(zhǔn)，計算方法則與績效模型相同。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系的配套措施

（一）強(qiáng)化內(nèi)部審計管理

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的實施需要內(nèi)部審計來予以保障，這就要求內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)客觀、獨立地對集團(tuán)及其下屬子公司的所有經(jīng)營活動進(jìn)行審計，并將審計信息及時傳遞給集團(tuán)管理層，為決策提供可靠依據(jù)。

1.設(shè)置審計機(jī)構(gòu)

集團(tuán)董事會可下設(shè)審計委員會，其職能包括制定保障內(nèi)審工作獨立性的制度，使內(nèi)審不受外界因素干擾，并對集團(tuán)及其下屬子公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督和評估，為集團(tuán)董事會提供決策參考依據(jù)；集團(tuán)可在下屬的主要子公司設(shè)立審計委員會，并由總部審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，具體負(fù)責(zé)對子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行審計。集團(tuán)審計委員會是最高的審計負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，可由審計方面的專家組成，審計執(zhí)行部門直接向?qū)徲嬑瘑T會報告工作，全部審計決策均由集團(tuán)審計委員會負(fù)責(zé)制定，并由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后落實執(zhí)行，這有利于確保內(nèi)審工作的權(quán)威性和獨立性。子公司審計部門的成員應(yīng)當(dāng)由總部批準(zhǔn)后方可上崗，主要子公司的內(nèi)審人員則由集團(tuán)直接任命。

2.規(guī)范審計內(nèi)容

在財務(wù)審計方面，其審計重點是檢查子公司的財務(wù)報表和財務(wù)資料，看其是否與國家及集團(tuán)的財務(wù)制度規(guī)定相符；在經(jīng)營審計方面，其審計重點是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化配置；在項目審計方面，其審計重點是對重大經(jīng)濟(jì)合同、工程項目等的單項審計。

（二）強(qiáng)化財務(wù)人員管理

1.實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變當(dāng)前對財務(wù)負(fù)責(zé)人實行指導(dǎo)制的現(xiàn)狀，并對下屬各個子公司實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。在具體委派的過程中，應(yīng)簽訂崗位責(zé)任書，詳細(xì)規(guī)定財務(wù)負(fù)責(zé)人的職權(quán)，同時還應(yīng)對薪酬和考核機(jī)制加以完善，按實際工作性質(zhì)制定合理的薪酬，由集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一發(fā)放，此項費用支出可全部計入到各個子公司。委派到各個子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)母公司財務(wù)部負(fù)責(zé)選拔推薦，并經(jīng)由集團(tuán)董事會審批后進(jìn)行統(tǒng)一委派，這些人員全部歸集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)，用人單位有權(quán)對其工作情況進(jìn)行監(jiān)督，考核與任免則由集團(tuán)母公司全權(quán)負(fù)責(zé)。此外，子公司的會計人員全部由集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理、指導(dǎo)和培訓(xùn)，各個子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人以及會計人員的監(jiān)督考核工作也均由集團(tuán)母公司財務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

2.提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)可以通過實行外部引進(jìn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)相結(jié)合的方式，來提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)。財務(wù)管理人員應(yīng)具備以下素質(zhì)：其一，道德素質(zhì)。由于財務(wù)管理人員的工作性質(zhì)決定了其必須具備良好的道德素質(zhì)和工作作風(fēng)，工作中要實事求是、遵紀(jì)守法，嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，不違反法律法規(guī)，廉潔奉公，堅持原則，認(rèn)真做好本職工作；其二，誠信素質(zhì)。一名優(yōu)秀的財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)具備誠信素質(zhì)，要忠于上級和董事會的決議，工作中要以企業(yè)利益為出發(fā)點，嚴(yán)格保守商業(yè)秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團(tuán)結(jié)友愛；要客觀誠信地反映各種數(shù)據(jù)，誠信納稅；其三，業(yè)務(wù)素質(zhì)。過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)是財務(wù)管理人員開展工作的保障，由于財務(wù)工作的專業(yè)性較強(qiáng)，所以財務(wù)管理人員必須具備一定的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能，這樣才能勝任企業(yè)的理財工作。

3.建設(shè)集團(tuán)財務(wù)文化

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)文化是帶有財務(wù)特色的價值取向、思想意識、行為方式、精神作風(fēng)等因素的總和。其中精神文化是財務(wù)文化的核心，它包含了財務(wù)精神、價值觀以及財務(wù)人員的心理素質(zhì)、作風(fēng)和信念，集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)文化建設(shè)時，應(yīng)當(dāng)將重點放在財務(wù)精神的描述上，這樣更容易被員工認(rèn)可和接受。在推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)文化建設(shè)時，應(yīng)當(dāng)遵循專業(yè)化、不沖突的原則，并充分體現(xiàn)財務(wù)專業(yè)所應(yīng)有的特色，同時，應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)公司的實際情況和經(jīng)營特點對財務(wù)文化進(jìn)行細(xì)分，并采取相應(yīng)的傳播形式，如報告會、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、競賽等對財務(wù)文化進(jìn)行傳播，領(lǐng)導(dǎo)則應(yīng)當(dāng)起好積極的示范作用，通過領(lǐng)導(dǎo)以身作則，成為財務(wù)人員遵守財務(wù)文化的表率。此外，還應(yīng)發(fā)揮出榜樣示范作用，挑選優(yōu)秀的典型人物，宣揚他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。

四、結(jié)論

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化的形勢下，為了使企業(yè)集團(tuán)始終保持市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)必須明確財務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)管理中的核心地位。在此基礎(chǔ)之上，確定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的目標(biāo)，并根據(jù)自身發(fā)展情況合理選擇財務(wù)管控模式，不斷完善財務(wù)管控體系和相關(guān)配套措施，提高財務(wù)管控能力，使財務(wù)管控服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

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第7篇：財務(wù)管控原則范文

大秦鐵路股份有限公司侯馬北機(jī)務(wù)段山西侯馬043000

摘要：財務(wù)管理以成本管理為核心，全面預(yù)算管理是成本管理的有效手段，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要保證。在鐵路運量水平情況下，經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)主要通過內(nèi)控。加強(qiáng)成本控制對于一個鐵路運輸企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國的鐵路機(jī)務(wù)段的運輸業(yè)務(wù)也隨著鐵路客運的發(fā)展而不斷的發(fā)展壯大。鐵路機(jī)務(wù)段運輸作為鐵路運輸系統(tǒng)的主要運輸部門在鐵路運輸中擔(dān)任著重要的角色。本文針對現(xiàn)階段的鐵路機(jī)務(wù)段的運輸成本的控制中存在的問題進(jìn)行分析，提出一些運輸成本的管控方法，供大家參考，具體內(nèi)容如下。

關(guān)鍵詞 ：鐵路運輸；預(yù)算管理；成本控制

1 概述

全面預(yù)算管理是將站段的決策目標(biāo)及其資源配置用預(yù)算的方式加以量化，以達(dá)到站段資源有效利用，實現(xiàn)整體目標(biāo)，不斷提高生產(chǎn)效率的管理活動或過程的總稱。鐵路運輸基層站段是成本費用預(yù)算執(zhí)行與控制的主體，是成本中心。實施成本控制管理的目的是通過實施全面成本管理、挖掘潛力、降低耗費，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值和經(jīng)濟(jì)效益最大化的經(jīng)營目標(biāo)。隨著鐵路運輸?shù)牟粩喟l(fā)展，鐵路機(jī)務(wù)段運輸業(yè)務(wù)也在不斷的發(fā)展和壯大。其中鐵路機(jī)務(wù)段的運輸成本作為鐵路運輸部門中的組成部分之一，如何對鐵路運輸機(jī)務(wù)段的運輸成本進(jìn)行有效的管理和控制，對降低鐵路運輸中的運輸成本提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。因此，如何對鐵路機(jī)務(wù)段的運輸成本進(jìn)行有效的管控，從而提高鐵路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已經(jīng)成為當(dāng)今鐵路機(jī)務(wù)段的工作人員需要研究的重點問題。

2 鐵路機(jī)務(wù)段運輸成本管控中存在的問題

在現(xiàn)今的鐵路運輸中，隨著運輸中使用的能源價格的不斷上漲，造成鐵路機(jī)務(wù)段中的運輸成本也在上漲，又因鐵路機(jī)務(wù)段運輸企業(yè)中的相關(guān)部門沒有對運輸中所產(chǎn)生的廢品進(jìn)行及時的回收加以利用，從而大大增加了鐵路機(jī)務(wù)段的運輸成本。還有鐵路機(jī)務(wù)段運輸企業(yè)沒有對運輸成本的管控制定完善的管理制度，導(dǎo)致現(xiàn)階段的鐵路機(jī)務(wù)運輸?shù)某杀竟芾沓霈F(xiàn)了許多問題。

2.1 管理理念落伍化

現(xiàn)階段的鐵路機(jī)務(wù)段運輸企業(yè)中的相關(guān)部門管理階層的工作人員對運輸成本的管理和控制還處于一種粗糙的管理階段，管理責(zé)任并不明確，相關(guān)管理人員認(rèn)為對鐵路運輸成本的管理和控制是財務(wù)部門所要負(fù)責(zé)管理的。而財務(wù)部門人員則認(rèn)為對鐵路運輸?shù)墓芸毓ぷ鞑皇撬麄児ぷ鞣秶畠?nèi)，將運輸成本管理和控制劃到生產(chǎn)結(jié)束后的核算中。還有一些因素就是相關(guān)工作人員對運輸成本的管控認(rèn)識不明確，認(rèn)為對鐵路機(jī)務(wù)段運輸成本的管控就是在工作中節(jié)約使用材料。

2.2 管控方法過于簡略

鐵路機(jī)務(wù)段運輸相關(guān)部門對運輸成本的管控過于簡略，沒有將成本控制融入到生產(chǎn)過程中和作業(yè)工藝環(huán)節(jié)中，從而導(dǎo)致對運輸成本的管控沒有達(dá)到應(yīng)有的作用。

首先，在生產(chǎn)過程中對運輸成本的控制處于表面狀態(tài)，并沒有將成本管控融入生產(chǎn)中的各個范圍，以及不能及時的掌握運輸中的成本消耗，只是被動的監(jiān)管運輸成本的使用，使其總體的成本不超過預(yù)算范圍就算是對運輸成本的控制。

其次，并沒有將運輸成本管理和生產(chǎn)工藝相結(jié)合，在鐵路機(jī)務(wù)段運輸中，相關(guān)部門沒有對生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)中的一些不合理的支出進(jìn)行否決，不僅沒有達(dá)到對運輸作業(yè)的優(yōu)化，還增加了運輸成本。

3 鐵路機(jī)務(wù)段運輸成本的管控方法

3.1 完善運輸成本管控的制度

鐵路運輸相關(guān)管理部門要想對機(jī)務(wù)段的運輸成本進(jìn)行管控就需要制定完善的工作責(zé)任制以及在運輸過程中對運輸成本進(jìn)行有效監(jiān)管，從而減少一些不必要的成本損耗。

首先，要在機(jī)務(wù)段運輸管理階層制定嚴(yán)格的工作領(lǐng)導(dǎo)管理機(jī)制以及相應(yīng)的獎懲制度，保證工作管理責(zé)任落實到每個人，定期開展運輸成本管控會議，對運輸成本管控中不必要的成本損耗進(jìn)行分析，然后討論出優(yōu)化方案，對在運輸過程中出現(xiàn)的不合理支出進(jìn)行相應(yīng)的懲處。如，可以建立以機(jī)務(wù)段為組長，相關(guān)成員為副組長組成的運輸成本控制小組，財務(wù)部門兼任辦公室，承擔(dān)機(jī)務(wù)段運輸中的成本控制具體事項。通過這種相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)管理制度，保證領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行合理的統(tǒng)一。從而達(dá)到對運輸成本的合理管控。

其次，對各個部門車間制定相應(yīng)的監(jiān)控體系，把財務(wù)部門對運輸成本的預(yù)算進(jìn)行分配，在工作中進(jìn)行具體的監(jiān)管，確定相應(yīng)的監(jiān)管細(xì)則：

①工作負(fù)責(zé)人要定期進(jìn)入作業(yè)場地，對場地中材料的采購渠道和發(fā)放以及使用的程序進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管；

②對運輸中消耗的主要材料進(jìn)行定期的清算記錄，可以作為下一個工作周期運輸成本預(yù)算的依據(jù)；

③根據(jù)鐵路機(jī)務(wù)段運輸周期，對相關(guān)運輸成本進(jìn)行決算以及運輸績效進(jìn)行審核，對運輸成本管控中的問題進(jìn)行探討分析，從而完善管控制度。

3.2 完善運輸成本管控手段

在對鐵路機(jī)務(wù)段運輸成本進(jìn)行管理和控制時，要不斷的完善管控手段，從而使運輸成本的管控更加科學(xué)合理化。

首先，相關(guān)運輸管理部門應(yīng)鼓勵業(yè)務(wù)人員在運輸成本的管控中提出自己的問題和見解。因為業(yè)務(wù)部門是直接參加鐵路機(jī)務(wù)段運輸?shù)恼麄€過程，對成本的支出情況，運輸規(guī)律以及運輸需求等都很熟悉，所以，財務(wù)部門可以多跟運輸業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員商討運輸成本的管理和控制建議，從而能更好地對運輸成本進(jìn)行有效的管控。

其次，明確各個運輸業(yè)務(wù)部門對成本控制的超額度的責(zé)任制，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)人員深入作業(yè)現(xiàn)場，對作業(yè)環(huán)節(jié)中的成本消耗進(jìn)行定期檢查，在作業(yè)過程中所出現(xiàn)的不合理的工作工序進(jìn)行否決，進(jìn)而減少成本消耗，優(yōu)化運輸成本管控。

3.3 完善成本管控的預(yù)算管理

鐵路機(jī)務(wù)段運輸?shù)囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)階層由于對運輸成本預(yù)算的重要性認(rèn)識不準(zhǔn)確，從而不能對運輸成本進(jìn)行有效的管控。全面預(yù)算管理是鐵路運輸企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的需要。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源進(jìn)行整合。鐵路企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，也必須使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理與企業(yè)目標(biāo)三位一體協(xié)調(diào)一致，使部門和單位的目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)統(tǒng)一起來，把專業(yè)計劃整合成實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證體系。這就需要實行全面預(yù)算管理，把鐵路企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解、細(xì)化為各部門和單位的業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。各部門和單位實現(xiàn)了各自的預(yù)算，就確保了鐵路企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，要想提高對鐵路機(jī)務(wù)段運輸成本的管控，就需要加強(qiáng)階層領(lǐng)導(dǎo)對成本預(yù)算的認(rèn)識，加強(qiáng)財務(wù)部門預(yù)算管理服務(wù)意識以及各個運輸車間對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)落實。

首先，要加強(qiáng)培養(yǎng)機(jī)務(wù)段運輸中各階層領(lǐng)導(dǎo)對成本運輸?shù)闹匾裕瑯淞︻A(yù)算管理的正確理念，從而將鐵路機(jī)務(wù)段運輸中成本的預(yù)算管理作為運輸成本管控中的重要任務(wù)，進(jìn)而提高鐵路機(jī)務(wù)段運輸成本的管控。

其次，加強(qiáng)財務(wù)部門的預(yù)算服務(wù)意識以及預(yù)算管理，可以有效的提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。預(yù)算管理是一項系統(tǒng)管理。所謂系統(tǒng)管理即以系統(tǒng)整體性為原則，用新的綜合性概念，分析對象的內(nèi)在聯(lián)系及同其他之間的相互辯證關(guān)系，用整體最優(yōu)的方法，來解決管理對象系統(tǒng)所涉及的各種問題。預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個多因素的、動態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)。在方法體系方面，預(yù)算管理應(yīng)通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程管理。鐵路局對站段的成本管理，實施“高度集中、科學(xué)授權(quán)、強(qiáng)力控制、剛性約束”的原則，通過編制下達(dá)支出預(yù)算，落實支出預(yù)算管理責(zé)任。因此財務(wù)部門編訂的預(yù)算有一定的穩(wěn)定性以及整體性，從而保證運輸業(yè)務(wù)中的預(yù)算管理成為鐵路機(jī)務(wù)段運輸企業(yè)成本管控的發(fā)展基礎(chǔ)。還要建立科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以及運輸成本的彈性機(jī)制，對預(yù)算成本進(jìn)行嚴(yán)格的審查。

再次，加強(qiáng)各個運輸車間部門根據(jù)預(yù)算指標(biāo)來落實運輸生產(chǎn)，從而實現(xiàn)機(jī)務(wù)段運輸成本的管理目標(biāo)。因此，各個運輸車間管理人員應(yīng)培養(yǎng)員工在日常工作中根據(jù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行作業(yè)的工作模式，加強(qiáng)員工的自主工作意識，對員工的工作成績進(jìn)行嚴(yán)格的考核，對工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，及時地進(jìn)行改進(jìn)，完善鐵路機(jī)務(wù)段運輸?shù)墓芸亍?/p>

3.4 嚴(yán)格控制成本支出，實現(xiàn)預(yù)算有序可控

完善制度做保障。建立健全規(guī)章制度是任何人文主體產(chǎn)生、發(fā)展、良性循環(huán)的前置條件與保障。全面預(yù)算管理要真正落實并發(fā)揮效益，必須有一套適合自身的管理制度。為確保完成路局預(yù)算指標(biāo)，大秦鐵路股份有限公司侯馬北機(jī)務(wù)段先后制定并頒發(fā)了《全面預(yù)算管理辦法》和與之相適應(yīng)的31 條細(xì)化措施，以制度方式細(xì)化了各部門、各科目負(fù)責(zé)人的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)，明確了獎懲措施，為該段全面預(yù)算管理的實施提供了制度上的保證。

3.5 規(guī)范管理，落實職責(zé)，實現(xiàn)預(yù)算有序可控

3.5.1 成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組

成立以段長、書記為組長，班子其他成員為副組長，財務(wù)科長、勞科科長、材料科長、計統(tǒng)科長為主要成員的段財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)全優(yōu)同的經(jīng)營工作，具體負(fù)責(zé)年初制定政策，對重大經(jīng)濟(jì)事項及重大支出進(jìn)行決策，對各部門經(jīng)營指標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核、分析。

3.5.2 結(jié)合生產(chǎn)實際，精心編制成本預(yù)算

預(yù)算編制是全面預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在編制運輸總支出預(yù)算時，堅持綜合性原則、協(xié)調(diào)性原則、保安全原則、保重點原則、一體化原則、高效率原則。主要考慮了三方面因素：一是制度規(guī)定因素；二是歷史發(fā)生因素；三是未來變化因素。然后根據(jù)生產(chǎn)實際考慮個性因素等。

3.5.3 強(qiáng)化過程監(jiān)督、實現(xiàn)預(yù)算控制

淤實施費用包干。將生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化分解，將有權(quán)支出費用按照工作性質(zhì)和財務(wù)成本管理制度，科目分別由各系統(tǒng)主管、車間科室負(fù)責(zé)人、車隊長、工班長及專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)。形成了逐級負(fù)責(zé)、層層包保、全員參與的成本包干體系，構(gòu)成了強(qiáng)化預(yù)算動態(tài)控制的責(zé)任鏈。

①執(zhí)行持卡報銷制度。

②強(qiáng)化監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題。

③實現(xiàn)檢修費用動態(tài)預(yù)算管理。

3.5.4 加強(qiáng)臺賬管理，做好預(yù)算分析。

3.5.5 加強(qiáng)修舊利廢，深入挖潛提效。

3.6 嚴(yán)格預(yù)算紀(jì)律，發(fā)揮成本控制中心作用

以年初制定的《全面預(yù)算管理辦法》為基礎(chǔ)，分解預(yù)算指標(biāo)，包干使用，責(zé)任到人。建立部門月度各科目控制臺賬，對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況實施動態(tài)管理，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，有效控制監(jiān)管費用支出情況。每月定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，對上月預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面分析，通過橫向縱向比對分析，有針對性地制定措施，控制成本支出。對月度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評價。

3.7 加強(qiáng)動態(tài)控制，實現(xiàn)預(yù)算精細(xì)化管理

對生產(chǎn)中主要物資消耗全過程跟蹤，并對主要物資消耗連續(xù)超定額現(xiàn)象，認(rèn)真分析原因，及時制定切實可行措施，確保物資消耗控制在定額范圍之內(nèi)。

加強(qiáng)成本寫實工作。檢修車間對各修程消耗的材料、配件要按車號認(rèn)真進(jìn)行統(tǒng)計，重點做好破損機(jī)車、過期車、廠修后最后一次段修成本寫實工作，真實、詳細(xì)記錄重點車型消耗情況，加強(qiáng)直接材料費的管理。

3.8 過程監(jiān)控，完善預(yù)算分析體系

按照事前、事中和事后介入機(jī)制的要求，逐步完善段、車間、班組三級核算體系分析機(jī)制，加強(qiáng)生產(chǎn)全過程監(jiān)控力度，為落實生產(chǎn)預(yù)算提供保證。

加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理，杜絕浪費。一是要按照定置管理的要求，做好收工或交班前工作現(xiàn)場的新舊材料、配件的管理工作；二是各檢修車間建立材料配件檢查制度，嚴(yán)格控制各個環(huán)節(jié)，養(yǎng)成節(jié)約節(jié)支意識，徹底杜絕浪費現(xiàn)象。

3.9 加強(qiáng)材料管理，努力節(jié)支降耗

領(lǐng)用材料嚴(yán)格執(zhí)行交舊領(lǐng)新、機(jī)車份額配送制度；大力開展修舊利廢活動，實行誰修舊利廢就獎勵誰的政策，調(diào)動職工修舊利廢的積極性。

3.10 嚴(yán)格成本管理

嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)政策、法規(guī)及《鐵路運輸企業(yè)成本費用管理核算規(guī)程》的規(guī)定，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，凡應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)的支出要全部進(jìn)入本期成本費用，正確區(qū)分運營成本、貨車修理成本、代辦工作成本，杜絕亂擠亂列成本。檢修車間直接材料費應(yīng)按照生產(chǎn)任務(wù)均衡發(fā)生，嚴(yán)禁材料支出“一腳踢”現(xiàn)象發(fā)生，做到成本核算的原始記錄正確完整，記載內(nèi)容真實、準(zhǔn)確。

第8篇：財務(wù)管控原則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部控制

通過對國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的財務(wù)視角下的企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行研究與討論，我們總結(jié)出如下幾個方面的內(nèi)容，以供同行業(yè)從業(yè)者參考。

一、財務(wù)視角下制造業(yè)內(nèi)部控制建立原則

在實際的制造業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)過程中，必須做到如下五方面：

第一、無死角性原則。制造業(yè)的內(nèi)部控制制定，必須對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運營方面的決策、監(jiān)管與執(zhí)行進(jìn)行全角度的覆蓋，這就需要我們在制定制度的過程中必須充分考慮到各種可能的發(fā)生，做到事無巨細(xì)。

第二、重要性原則。在財務(wù)視角下的企業(yè)內(nèi)部控制制度制訂時，必須以全面掌控為前提來對重要經(jīng)濟(jì)往來、高風(fēng)險事項進(jìn)行重點關(guān)注。

第三、平衡性原則。企業(yè)內(nèi)部控制在結(jié)構(gòu)治理、設(shè)置及權(quán)責(zé)發(fā)生等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的時候，必須做到相互平衡、相互約束、相互管控，在確保經(jīng)濟(jì)運行安全的同時提升整體的運行效果和收益。

第四、調(diào)配性原則。財務(wù)視角下的制造業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，需要對企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、經(jīng)營狀態(tài)等進(jìn)行調(diào)配性均衡制定，并隨時根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整與革新。

第五、權(quán)衡性原則。企業(yè)在內(nèi)部控制的過程中為了追求效益最大化，而刻意的降低成本、不考慮其他因素，這樣做是不夠全面的。在進(jìn)行成本分析的時候，必須充分的將時間價值與應(yīng)用價值考慮在內(nèi)，來判斷是否應(yīng)該追求成本最小化。

二、財務(wù)角度下企業(yè)內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

首先，企業(yè)內(nèi)控包括對組織結(jié)構(gòu)的控制。這種組織結(jié)構(gòu)的搭建主要包括通過對單位組織形式的確認(rèn)來確定企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)關(guān)系，通過對每個獨立的單位來對內(nèi)部責(zé)任分工及權(quán)限進(jìn)行劃分。在搭建構(gòu)架時，必須遵守各個崗位職責(zé)的不兼容性。通過對一般經(jīng)濟(jì)活動的計劃、授權(quán)、簽署、審核、執(zhí)行來完成，如果這些程序在對執(zhí)行者的選擇上能夠遵守“不兼容”性，通過對立部門的相互溝通與監(jiān)督，則較容易保證內(nèi)部控制實施的效果。

其次，授權(quán)審核控制。在企業(yè)的內(nèi)控過程中，需要對具體的經(jīng)濟(jì)活動過程進(jìn)行授權(quán)與審核控制。主要指企業(yè)在執(zhí)行業(yè)務(wù)的過程中，需要通過逐級授權(quán)方可進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。

再次，會計核算控制。在財務(wù)管理下的企業(yè)內(nèi)部控制活動中，財務(wù)會計的職責(zé)不僅僅是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行簡單的記錄，更是需要通過對會計從業(yè)人員的細(xì)化分工來形成財務(wù)與其他部門之間的相互制約、相互約束關(guān)系。一旦企業(yè)發(fā)生了經(jīng)濟(jì)活動，財務(wù)人員就需要通過復(fù)式賬目登記來防止經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的遺漏與差錯。

最后，資產(chǎn)控制。財務(wù)管理下企業(yè)內(nèi)部控制，還需要對企業(yè)資產(chǎn)的保存、采購、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行清點、記錄與管控。由于企業(yè)所涉及的資產(chǎn)會比單純的銷售企業(yè)略多，所以在對于一些價值較高的資產(chǎn)還需要通過財產(chǎn)保險等措施來降低可能出現(xiàn)的風(fēng)險。一方面，在實際工作中必須加強(qiáng)諸如現(xiàn)金、匯票等容易變現(xiàn)財產(chǎn)的監(jiān)管工作，特別是支票等重要票據(jù)的簽發(fā)控制，需要企業(yè)指定兩名或以上的負(fù)責(zé)人同時簽字、蓋章方可奏效。而對于庫存和原材料的管控，則需要對倉庫保管員工作狀態(tài)采取監(jiān)控手段，只有這樣才能夠最大程度上保證企業(yè)的生產(chǎn)運營保持可控狀態(tài)。

三、杜絕財務(wù)管理缺陷的內(nèi)控手段

一方面，要健全制造業(yè)內(nèi)控機(jī)構(gòu)建設(shè)。在組織機(jī)構(gòu)的完善上面要格外注意對人員、對制度進(jìn)行監(jiān)管。首先是會計人員的分工。通過對每一種會計崗位的職責(zé)差異，來進(jìn)行細(xì)化明確。其次要定期實行輪崗制，這種制度的好處不僅能夠保證企業(yè)財務(wù)管理不出現(xiàn)人為的差錯或者貪污現(xiàn)象，也可以更好的激發(fā)財務(wù)人員學(xué)習(xí)的熱忱，以便日后更好的服務(wù)企業(yè)。最后，要通過便于操作的財務(wù)考核辦法，來對財務(wù)人員進(jìn)行有效監(jiān)管。

另一方面，要做好內(nèi)控監(jiān)管的三個關(guān)鍵點：

第一，要加強(qiáng)企業(yè)管理者的內(nèi)部控制力度，特別是在重大決策上要避免總經(jīng)理、法人的獨斷決定；第二，要加強(qiáng)對財務(wù)、供應(yīng)、銷售部門的監(jiān)管力度，通過部門間的相互監(jiān)督來杜絕現(xiàn)象的發(fā)生。第三，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部重要崗位的管理，特別是能夠接觸財、物的員工，不僅要加強(qiáng)內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制，還需要定期對他們進(jìn)行反腐倡廉的培訓(xùn)，來杜絕他們。

四、結(jié)語

除了上述提到的以外，我們還應(yīng)注意對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)的指定與各類經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的識別評估。而企業(yè)負(fù)責(zé)人也必須高度重視內(nèi)控體系人員的培訓(xùn)與選擇，條件允許的企業(yè)也可以通過聘用專家的形式，來進(jìn)行內(nèi)控制度搭建。

參考文獻(xiàn)：

[1]陸曉敏.企業(yè)內(nèi)部管控難點思考[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2013（7）.

[2]程剛，徐美慧.中國企業(yè)財務(wù)視角下的內(nèi)部管控問題探索[J].天津?qū)W報，2015，12.

第9篇：財務(wù)管控原則范文

摘 要 我國的房地產(chǎn)企業(yè)范圍的不斷擴(kuò)大，企業(yè)應(yīng)選擇合理的財務(wù)管控模式，使管控體系健全完善；不斷的將房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理活動的戰(zhàn)略決策與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)競爭力，充分的將各種資源銜接，從而實現(xiàn)系統(tǒng)資源共享以及協(xié)同工作的目的，最終形成有價值有效率的一個整體，使企業(yè)能夠在當(dāng)前競爭激烈的社會具有優(yōu)勢性。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn) 企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管控模式

一、引言

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭越來越激烈，在資源爭奪方面也日益激烈。由于行業(yè)并購及企業(yè)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，出現(xiàn)了大批的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。各房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)為了能夠有更好的發(fā)展，將房地產(chǎn)企業(yè)向全球范圍擴(kuò)張。雖然這樣的擴(kuò)張會給企業(yè)帶來很好的經(jīng)濟(jì)效益，但是也出現(xiàn)了很多問題，比如管理成本增加、組織機(jī)構(gòu)膨脹等。更嚴(yán)重的是企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時，企業(yè)沒有對管控模式與戰(zhàn)略進(jìn)行全新的改變，從而造成了集團(tuán)總公司無法對各個分公司進(jìn)行有效管控，使得各個分公司之間相互搶奪資源、公司財務(wù)管理方面十分的混亂，其發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)沖突。

如果企業(yè)想有較好的發(fā)展，經(jīng)營效率得到提高，創(chuàng)造顧客價值，就必須建立完善的集團(tuán)管控體系，將公司的治理機(jī)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的調(diào)整，將企業(yè)各方面的資源充分的結(jié)合，不斷的使人才培養(yǎng)、質(zhì)量控制與成本控制得到加強(qiáng)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使集團(tuán)能夠快速的發(fā)展，降低失控風(fēng)險，這是企業(yè)在競爭激烈的市場中取得成功的關(guān)鍵所在。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇

管控模式是一項較為復(fù)雜的體系，管理的范圍包括公司的治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的重要資源明確分配、績效管理體系等等，其實就是制定一套完善的規(guī)章制度與管理方法，不斷的激勵下屬向著規(guī)定的戰(zhàn)略及目標(biāo)方向發(fā)展，確保目標(biāo)能夠有效的實現(xiàn)。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展跟集團(tuán)規(guī)模一樣大時，集團(tuán)總部應(yīng)對分公司進(jìn)行有效管控。通常集團(tuán)的管控模式可以分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、操作管控這三種模式。

1.財務(wù)管控模式

在企業(yè)中，財務(wù)管控模式主要以財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的工作人員進(jìn)行管理與考察核實，總部專門設(shè)立有業(yè)務(wù)管理部門，時刻關(guān)注投資回報。在這樣一種模式下，集團(tuán)主要是根據(jù)投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，以此將公司資產(chǎn)的市場價值不斷擴(kuò)大增強(qiáng)。另外，財務(wù)管控模式是指集團(tuán)對分公司的管控以財務(wù)手段來完成，對于子公司的經(jīng)營運行管理通常不加以干涉，同時也不會對下屬公司的發(fā)展方向進(jìn)行限制，其主要在乎的是財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。對于諸多的房地產(chǎn)來說，在非主業(yè)領(lǐng)域中通常會采用這種管控模式。

2.戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控模式主要是以集團(tuán)的重要部分作為資金管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的功能。在建立集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系時，通常是以戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與控制為主，不過集團(tuán)總部對于子公司的實際經(jīng)營活動不會有太多的干預(yù)。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)財務(wù)、投資資產(chǎn)運營方面。將子公司的重要經(jīng)營層面進(jìn)行控制，讓子公司日常業(yè)務(wù)活動符合集團(tuán)整體的戰(zhàn)略活動。另外，子公司應(yīng)建立屬于自己職能戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)構(gòu)，并提前預(yù)算在規(guī)劃過程中所使用的資源情況，然后遞交給總部對其計劃進(jìn)行核查，符合標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算后，再交由子公司執(zhí)行。

3.操作管控模式

操作管控模式是總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司在日常經(jīng)營活動中的運行操作情況進(jìn)行管理，主要對企業(yè)員工在實際經(jīng)營活動中的行為是否統(tǒng)一、公司的整體發(fā)展、行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理。在這種管控模式的前提下，集團(tuán)主要以財務(wù)控制、技術(shù)控制、業(yè)務(wù)開發(fā)等為手段，這種模式屬于集權(quán)管控模式。

房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式不是孤立的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系的。集團(tuán)公司建立管控模式主要是為了能夠?qū)⑵髽I(yè)資源合理的進(jìn)行配置，從而實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，將管理成本進(jìn)一步降低。對于企業(yè)管控模式而言，其最直接的實現(xiàn)形式就是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)與管控模式以及企業(yè)戰(zhàn)略之間是否相符，將直接影響企業(yè)經(jīng)營的實際結(jié)果。

三、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的構(gòu)建

對于企業(yè)集團(tuán)來說，管控模式不存在好與壞之分，只有合適與不合適之分。集團(tuán)在設(shè)立管控模式時必須仔細(xì)研究發(fā)展趨勢，觀察成本得失情況變化后作出選擇，另外，在建立完善的管控模式時要時刻根據(jù)三個原則進(jìn)行，1.必須從系統(tǒng)的角度出發(fā)，在建立管控模式上要和企業(yè)文化及長期計劃等相適應(yīng)。2.建立管控模式應(yīng)滿足集團(tuán)整體戰(zhàn)略的需要，并且還要讓戰(zhàn)略的有效性進(jìn)一步得到實現(xiàn)。3.建立管控模式時，應(yīng)按照一定的步驟逐漸的進(jìn)行，不能急著想看到成效與利益。

房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在建立管控模式時，必須要根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部的實際情況以及潛在的問題為管控模式的最終目的。對于專業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)來說，建立管控模式主要是為了將總部與區(qū)域分公司的集分權(quán)問題進(jìn)行解決。另外，還要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略情況，建立適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ?。企業(yè)戰(zhàn)略對管控模式有指導(dǎo)性的作用，而管控模式可以使企業(yè)朝著制定的目標(biāo)方向前進(jìn)。此外，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在已有的管理基礎(chǔ)上進(jìn)行更新，首先要改變的是企業(yè)文化與戰(zhàn)略，讓全體工作人員能夠充分的認(rèn)識到更新的重要意義，進(jìn)而主動的參與其中；企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)必須進(jìn)行重新的架構(gòu)，在企業(yè)已有的組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行更新，以管控模式為主要部分，按照一定的步驟一步步進(jìn)行改變；最后，在確定組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管控核心流程設(shè)計以及對部門職能更進(jìn)一步的設(shè)計，從而使管控模式能夠有效的實現(xiàn)。

在企業(yè)中，最重要的目標(biāo)是讓管控模式在實際經(jīng)營中有效的實現(xiàn)，確保集團(tuán)對分公司有效管控。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立一套完善的管控體系，這樣能夠在很大程度上對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管控。所以，在設(shè)計管控核心流程時必須要對管控流程進(jìn)行細(xì)分，把管控流程細(xì)分為制度與流程管控、戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、業(yè)務(wù)管控、人力資源管控以及成本管控。運用制度與流程管控能夠控制項目的有效實現(xiàn)；運用戰(zhàn)略管控可以確保公司的戰(zhàn)略相一致；運用財務(wù)管控模式可以讓集團(tuán)的資金使用調(diào)配統(tǒng)一；運用人力資源管控模式、業(yè)務(wù)管控模式以及成本管控模式可以確保公司的穩(wěn)定健康發(fā)展。

四、結(jié)論

在多變的市場，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)必須不斷完善管控模式；把企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)進(jìn)一步的調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢；將各種資源相結(jié)合并有效加以使用，培養(yǎng)人才、開發(fā)新項目，加強(qiáng)質(zhì)量與成本控制，使企業(yè)能夠朝著制定的方向全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：