財務(wù)管控體系精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)管控體系范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控 構(gòu)建 集團(tuán)財務(wù)管控

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐漸擴大，母子公司這一經(jīng)濟主體已成為企業(yè)的一個基本形態(tài)。如何界定母子公司的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的管控模式能使企業(yè)的管控職能發(fā)揮作用成為一個重要問題。

一、構(gòu)建財務(wù)管控體系的必要性

目前我國大部分母子公司采取的是分散式財務(wù)管理，財務(wù)數(shù)據(jù)存儲在財務(wù)當(dāng)?shù)?，各子公司財?wù)都是各自為政，根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理，對于財務(wù)控制體系以及流程的確定都尚未建立，具體體現(xiàn)在：

（一）軟件平臺不統(tǒng)一

集團(tuán)及集團(tuán)下屬各子公司所使用的財務(wù)系統(tǒng)及商品化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，有自主研發(fā)的軟件和部分商品化軟件，主要用于憑證錄入、報表輸出。業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)與集團(tuán)總部數(shù)據(jù)不一致、無接口，共用性差。

同時，下屬企業(yè)財務(wù)軟件使用的是部門級的財務(wù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)主要是進(jìn)行核算的功能，無法充分滿足集團(tuán)財務(wù)的管理需求。

（二）會計制度和報表體系不統(tǒng)一

集團(tuán)下屬的子公司比較分散，具有跨地域、跨行業(yè)、多產(chǎn)業(yè)等特點，存在多行業(yè)會計科目體系；集團(tuán)需要統(tǒng)一科目體系，各子公司卻根據(jù)自己的情況進(jìn)行科目設(shè)置和使用。

（三）數(shù)據(jù)傳遞不及時

集團(tuán)各單位數(shù)據(jù)存放在本部門地的計算機（或服務(wù)器）中，集團(tuán)公司無法實時了解各單位動態(tài)的財務(wù)狀況；集團(tuán)公司和各子公司之間財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表因業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)無法共用，主要以手工報表傳遞為主，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析比較滯后；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無法實時掌控企業(yè)的經(jīng)營狀況。

作為集團(tuán)總部如何統(tǒng)一管理財務(wù)，來加強財務(wù)的管控。選擇什么樣的財務(wù)管控模式實現(xiàn)企業(yè)利益最大化是企業(yè)目前面臨的主要問題。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管控體系構(gòu)建

集團(tuán)財務(wù)管控模式有集權(quán)、分權(quán)及統(tǒng)分結(jié)合型，幾種方式都能使企業(yè)達(dá)到財務(wù)集中控制的目的，企業(yè)集團(tuán)可以一種方式為主，其他為輔，也可以根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點，建立財務(wù)管控體系，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)的有效控制。下面簡要說明財務(wù)管控體系的幾種構(gòu)建方式：

（一）實施會計核算信息化

在集中數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控的財務(wù)管理模式之下，通過嚴(yán)格的權(quán)限分配機制，所有具備權(quán)限的人員可以查詢、處理、監(jiān)控任意一個公司的財務(wù)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。這種處理是實時的，任何一個層次的公司財務(wù)數(shù)據(jù)的最新變化可以一秒鐘都不延遲的速度反應(yīng)到集團(tuán)公司或下屬企業(yè)財務(wù)管理人員的管理桌面上。并將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和財務(wù)系統(tǒng)的打通，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接生成憑證到新的信息系統(tǒng)中，同時在財務(wù)系統(tǒng)中能從憑證直接追溯到原始單據(jù)。財務(wù)信息是企業(yè)所有經(jīng)營活動的最終數(shù)據(jù)體現(xiàn)，實施財務(wù)核算信息化，可以更快捷的獲取和核算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并可以使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核算的更細(xì)致，為管理和分析提供更真實、有效、深入的信息，從而使得財務(wù)核算更有深度、更真實。

（二）統(tǒng)一集團(tuán)資產(chǎn)管理

加強資產(chǎn)管理，實現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一固定資產(chǎn)編碼，集團(tuán)范圍內(nèi)的資產(chǎn)匯總和統(tǒng)計。母公司作為這些資產(chǎn)的所有人，子公司在對這些資產(chǎn)進(jìn)行變更、轉(zhuǎn)化或者處置時，必須首先獲取母公司或董事會的同意和認(rèn)可，通過一定的申報制度，在獲得許可后方能對資產(chǎn)進(jìn)行處置，母公司通過這樣的程序和制度達(dá)到對子公司資產(chǎn)的監(jiān)控，防止了集團(tuán)資產(chǎn)的流失。

（三）強化資金管理

實現(xiàn)資金集中管理，對下屬子公司資金進(jìn)行全面監(jiān)控，便于集團(tuán)公司對所屬子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，因此，在管理上，集團(tuán)公司資金管理需求可概括為對籌資、投資及集團(tuán)內(nèi)部的借貸款管理。改善資金管理，方便實現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算功能，實現(xiàn)資金集中管理，每日及時上報資金日報表。對下屬公司單位資金使用實行必要的額度審批程序，便于投資、融資的控制，并在基層單位之間實行資金的有償借貸業(yè)務(wù)。

（四）加強財務(wù)預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)財務(wù)管控的重要方法，通過預(yù)算管理為主要線索，落實整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，協(xié)調(diào)分配全局的資金、資產(chǎn)、人力資源，建立完善的績效考評體系，是集團(tuán)公司及下屬子公司激勵各級團(tuán)隊的重要工具。預(yù)算管理主要在于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算分析三大方面。加強預(yù)算管理，集團(tuán)對子公司統(tǒng)一布置預(yù)算表樣，分公司上報預(yù)算、集團(tuán)審批并反饋預(yù)算表上報后的匯總表?；鶎庸久吭骂A(yù)算執(zhí)行情況的反饋統(tǒng)計表。公司對內(nèi)部部門制定預(yù)算并下達(dá)，日常提供考核，預(yù)算等機制。

（五）深化財務(wù)制度建設(shè)

在財務(wù)管控模式下，制定一套適應(yīng)集團(tuán)公司自身發(fā)展和管理需要的內(nèi)部財務(wù)制度。按照國家法律法規(guī)及公司規(guī)章制度對公司進(jìn)行依法治理、依章管理，并將公司內(nèi)部形成的各類制度，標(biāo)準(zhǔn)和工作程序以立法建章的形式固定下來，作為規(guī)范集團(tuán)公司及子公司的行為準(zhǔn)則，此外，下屬企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營特點制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團(tuán)財務(wù)總體管控思路相矛盾。因此集團(tuán)公司在制定財務(wù)制度時必須全面規(guī)范各項財務(wù)活動，使財務(wù)工作有章可循，形成一個相互補充相互制約的財務(wù)制度體系。

第2篇：財務(wù)管控體系范文

（三）財務(wù)風(fēng)險管理制度與監(jiān)督的不健全要想財務(wù)風(fēng)險管控體系構(gòu)建成功，就必須制定合理的財務(wù)管理制度，目前，大多數(shù)出版企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理監(jiān)督制度不健全，財務(wù)風(fēng)險管理監(jiān)督工作其主要就是為了對財務(wù)風(fēng)險工作進(jìn)行量化，能夠有效避免財務(wù)風(fēng)險工作中產(chǎn)生違法亂紀(jì)的操作，將財務(wù)風(fēng)險管理更加透明化與公正化。然而出版社的財務(wù)風(fēng)險管理在實際操作中，僅僅只是對財務(wù)賬目進(jìn)行審核，并沒有與出版社的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動相掛鉤，缺乏相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險管理全面監(jiān)督機制，致使監(jiān)督機制不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

三、出版社財務(wù)風(fēng)險管控體系優(yōu)化路徑（一）健全財務(wù)風(fēng)險管理機制，提升財務(wù)風(fēng)險人員管理理念財務(wù)管理機制是保證財務(wù)管理能夠充分發(fā)揮作用的基本保障，而且財務(wù)管理機制的健全是一種長期從實際的操作中不斷的發(fā)掘財務(wù)管理問題以及解決相關(guān)問題的過程，從財務(wù)管理本質(zhì)入手來提升財務(wù)工作人員的積極性，強化對與財務(wù)工作中的資金風(fēng)險以及財務(wù)意識，不斷的改變并且提升財務(wù)管理人員的管理理念，要讓其重視出版社此次改革，要主動的完善財務(wù)管理制度、積極進(jìn)行財務(wù)管理改革，這樣才能夠讓財務(wù)工作人員了解到財務(wù)工作的重要性，同時也是保證出版社順利改革轉(zhuǎn)型的基本前提。

（二）構(gòu)建風(fēng)險防范共享平臺，提升財務(wù)風(fēng)險工作效率構(gòu)建風(fēng)險防范共享平臺，開展諸如業(yè)務(wù)透明公開學(xué)習(xí)、出版社工作人員互動等活動，為財務(wù)風(fēng)險人員能夠及時了解各種與財務(wù)風(fēng)險活動相關(guān)的信息提供渠道，及時做到財務(wù)風(fēng)險分析，從而提升財務(wù)風(fēng)險工作效率。但是構(gòu)建風(fēng)險防范共享平臺需要出版社能夠應(yīng)用風(fēng)險防范預(yù)警機制，將出版社的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全部錄入風(fēng)險防范預(yù)警機制中，然后財務(wù)風(fēng)險工作人員利用該風(fēng)險防范預(yù)警機制進(jìn)行整合，形成風(fēng)險防范平臺，該平臺應(yīng)該涵蓋財務(wù)風(fēng)險管理中的各項財務(wù)風(fēng)險調(diào)查數(shù)據(jù)、出版社各種刊物的銷售、印刷廠等各種資產(chǎn)的記錄等等；由于構(gòu)建風(fēng)險防范平臺是項繁冗復(fù)雜的工程，需要出版社花費大量的時間精力來對其進(jìn)行研究。該平臺一旦構(gòu)建完成后，不只是財務(wù)風(fēng)險管理人員能夠利用這些數(shù)據(jù)，無論是管理層還是基層都能夠通過該平臺進(jìn)行基本的了解，能夠從整體上提升出版社的運營效率，也極大的促進(jìn)了出版社財務(wù)風(fēng)險防控與財務(wù)資金管理的水平。

（三）加強財務(wù)管理人員專業(yè)技能培訓(xùn)工作展開出版社財務(wù)管理人員相應(yīng)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)工作，從學(xué)科專業(yè)的角度上來提升財務(wù)工作人員對其工作認(rèn)識，只有加深了理解才能夠充分的將理論知識應(yīng)用到實際工作中，確保財務(wù)工作的正常運營。具體方式就可以采用交流、定向培訓(xùn)、深造等方式，提升財務(wù)工作人員的積極性，使他們能夠主動的參與各項培訓(xùn)，獲得一定的晉升途徑，同時保證財務(wù)管理工作能夠為出版社改革保駕護(hù)航。

第3篇：財務(wù)管控體系范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)管控；資金風(fēng)險

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

財務(wù)管控是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)通過開展財務(wù)的管理與控制活動，來達(dá)到控制企業(yè)運行成本，提高資本運作的效率，增強財務(wù)抵御風(fēng)險的能力，提高企業(yè)的市場競爭力的目的。集團(tuán)財務(wù)管控的實施很大程度上受到組織整體管理方式的影響與制約。由于我國當(dāng)前的集團(tuán)企業(yè)仍處于發(fā)展階段，在集團(tuán)體制、組織結(jié)構(gòu)和管控方式上還很不成熟，從而致使其財務(wù)管控體系方面還存在著很多問題，阻礙了集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控的現(xiàn)狀

當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控體系主要存在以下幾個問題：

1.集團(tuán)下屬公司財務(wù)管控各自為政，缺乏一體性

目前，不少集團(tuán)企業(yè)實行下屬分、子公司分開的財務(wù)管控，造成自主性太強，權(quán)利過于下放，集團(tuán)總部對下屬公司難以實施管控，從而就難以站在集團(tuán)整體的高度一致地去制定財務(wù)戰(zhàn)略和開展相關(guān)活動，從而直接造成集團(tuán)整體經(jīng)營活動目標(biāo)的分散，下屬分、子公司各行其道，過分注重局部利益而忽視整體利益，最終嚴(yán)重影響集團(tuán)的經(jīng)營效率。一方面，集團(tuán)在投資、融資上，便會出現(xiàn)整體資本結(jié)構(gòu)欠佳，投資、融資規(guī)模的比例在整個集團(tuán)內(nèi)部資金鏈中的比例失調(diào)，影響資金的內(nèi)部融通，增加外部投資的風(fēng)險；另一方面集團(tuán)在成本控制上，會削減對成本的控制力度，影響內(nèi)部財務(wù)核算結(jié)果，導(dǎo)致成本核算的失真，財務(wù)控制處理系統(tǒng)的失效，從而增加集團(tuán)財務(wù)和稅務(wù)風(fēng)險?？傊?，這種各自為政，缺乏整體觀念的分權(quán)式財務(wù)管控，會對實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各項資源的優(yōu)化配置、保持內(nèi)部凝聚力、維系集團(tuán)的整體實力具有負(fù)面阻礙作用。

2.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控觀念落后，缺乏科學(xué)性

這一點表現(xiàn)在兩個方面。首先是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員缺乏相應(yīng)的集團(tuán)財務(wù)管控經(jīng)驗，很多時候不能站在集團(tuán)總部的整體高度去思考問題，展開財務(wù)管理工作，而是僅僅做好總部自身的財務(wù)管理工作，再加上集團(tuán)內(nèi)部缺乏系統(tǒng)規(guī)范的財務(wù)管理與控制制度體系，因而無法第一時間掌握集團(tuán)分部和子公司的財務(wù)狀況，難以實現(xiàn)對其有效的財務(wù)引導(dǎo)和監(jiān)管。其次是隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立完善和《企業(yè)財務(wù)通則》在企業(yè)中的推廣實施，使得集團(tuán)企業(yè)所處的財務(wù)管理環(huán)境更加靈活，更加充滿機遇與挑戰(zhàn)。但由于集團(tuán)企業(yè)的管理人員和財務(wù)人員尚未適應(yīng)這種全新的財務(wù)管理環(huán)境，在思想上仍受舊的財務(wù)制度的束縛，還未構(gòu)建起符合時代要求的財務(wù)管控的新理念和新知識體系，因而在財務(wù)管控的實踐中，便會出現(xiàn)許多不適宜的不科學(xué)的做法，如籌資時沒有系統(tǒng)權(quán)衡資本構(gòu)成，投資時沒有測算分析風(fēng)險報酬等，從而嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控效率與發(fā)展進(jìn)程。

3.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控人員配合不夠，缺乏默契

在舊的財務(wù)制度下，集團(tuán)財務(wù)管控人員主要以完成自身工作為主，并未強調(diào)管控機制的實行，不用樹立整體觀念。并且，除財務(wù)管控部門的人員以外，其他職能部門的人員不用參與到集團(tuán)的財務(wù)工作中來，因而對財務(wù)管理相關(guān)內(nèi)容所知甚少，無法形成與財務(wù)人員的配合。這樣的管控方式也就導(dǎo)致了全新的財務(wù)管理難以推行，為集團(tuán)總部提升對下屬分、子公司財務(wù)管控的成效造成了障礙。

4.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性

目前部分集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控體系缺乏動態(tài)且全面的建設(shè)與監(jiān)管，從而導(dǎo)致對財務(wù)的管控缺少力度與有效性。在事前難以做到財務(wù)預(yù)算的有效分析，事中容易造成對財務(wù)、會計各項資料的失控，而在事后又無法根據(jù)年初預(yù)算規(guī)劃來考核年度投資與融資收益結(jié)果。既然管控內(nèi)容存在不足，便使得事前預(yù)算、事中控制和事后審核各項環(huán)節(jié)都成效甚微，因而集團(tuán)下屬分、子公司對財務(wù)決策的制定、選擇和執(zhí)行整個過程便超出了集團(tuán)總部財務(wù)管理與控制的范圍，難以接受集團(tuán)財務(wù)的有效控制。

5.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控監(jiān)管不力，缺乏力度

雖然新的財務(wù)制度實施效果顯著，但由于集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控力度不足，從而造成會計核算出現(xiàn)偏差、財會管理系統(tǒng)混亂、財務(wù)管控功能弱化、集團(tuán)資金的流失，最終減弱集團(tuán)抵御財務(wù)風(fēng)險的能力，對集團(tuán)的經(jīng)營活動開展帶來消極影響。探究集團(tuán)財務(wù)管控體系可以發(fā)現(xiàn)，其監(jiān)管不力的原因主要包括：集團(tuán)各級財務(wù)人員普遍專業(yè)素質(zhì)不高，尚未形成自主的決策觀念，難以脫離領(lǐng)導(dǎo)的安排，行使獨立審核和監(jiān)管的職能；集團(tuán)財務(wù)控制權(quán)放權(quán)過多，在對下屬分、子公司進(jìn)行資產(chǎn)處置上沒有嚴(yán)格的權(quán)力限制的規(guī)定，導(dǎo)致下屬分、子公司權(quán)限過寬，尚未形成約束機制，容易給有不良動機者留下制度的空子；缺乏與之相配套的規(guī)章制度體系，《會計法》難以貫徹執(zhí)行等等。

為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系的改革對策

1.集團(tuán)財務(wù)管控體系應(yīng)遵循的原則

由于集團(tuán)企業(yè)資本運營范圍廣、跨度大的特點，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控一般要求要在保持集團(tuán)整體利益的基礎(chǔ)上，采取集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的方式，既要通過一定的集權(quán)發(fā)揮出集團(tuán)的集中優(yōu)勢，又要適當(dāng)下放權(quán)力，以發(fā)揮下屬分、子公司獨立經(jīng)營的積極性和主觀創(chuàng)新意識?；诖耍瘓F(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控體系改革應(yīng)該注意遵循如下原則：

（1）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。集團(tuán)企業(yè)要適時地運用財務(wù)集中與分散管控，根據(jù)具體任務(wù)和情況的不同，靈活選擇集權(quán)與分權(quán)的方式。在財務(wù)的宏觀規(guī)劃上應(yīng)加強集權(quán)，不偏離集團(tuán)的總體發(fā)展方向；而在具體的成本和費用控制上，則進(jìn)行一定程度的分權(quán)，以保證其各自具有相對自主的經(jīng)營氛圍。

（2）以資本運營為主，處理好人、技術(shù)和管理三者之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。集團(tuán)中各成員企業(yè)無論開展何種經(jīng)營活動，都必須始終堅持資本運營的核心宗旨，財務(wù)管控也不例外。通過資本運營，將集團(tuán)中人、技術(shù)和管理有效整合在一起，從而真正實現(xiàn)集團(tuán)總部對財務(wù)的集中管控，優(yōu)化集團(tuán)的利益。

（3）加強集團(tuán)財務(wù)集中化管理須做好三個結(jié)合：一是集團(tuán)的財務(wù)集中管理應(yīng)與企業(yè)其他管理的改革齊頭并進(jìn)；二是集團(tuán)財務(wù)集中化管理要與企業(yè)的基礎(chǔ)管理相結(jié)合；三是集團(tuán)財務(wù)集中化管理應(yīng)以企業(yè)先進(jìn)的管理理念為指導(dǎo)。

2.建立健全集團(tuán)財務(wù)集中管控體制

集團(tuán)內(nèi)部要建立完善起規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)管控體制。在集團(tuán)機構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)在財會核算與管理的三大職能基礎(chǔ)上設(shè)立財務(wù)部，并據(jù)此設(shè)立協(xié)調(diào)配合其工作的小組。根據(jù)財務(wù)工作的需要，明確劃分工作職責(zé)與范圍，進(jìn)行人員配置，避免因分工不明而造成的財會工作混亂不清、責(zé)任不明的問題。在機構(gòu)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，集團(tuán)要對全部財務(wù)會計人員進(jìn)行整合，實行統(tǒng)一的會計委派制進(jìn)行管理，根據(jù)需要決定對下屬分、子公司的財務(wù)人員的委派，并且接受委派的財務(wù)人員在業(yè)務(wù)上由集團(tuán)總部直接領(lǐng)導(dǎo)，在行政上由總部和下屬任職單位雙重領(lǐng)導(dǎo)，這樣就規(guī)范了對委派財務(wù)人員的管理，杜絕其不當(dāng)行為的發(fā)生。在加強機構(gòu)和人員管理的同時，集團(tuán)還要依據(jù)財經(jīng)法律、法規(guī)和國家宏觀政策，建立健全各項財務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)范，敦促各下屬分、子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的約束機制，一方面統(tǒng)一集團(tuán)對外部的籌資、投資活動，另一方面集中集團(tuán)各單位的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度配置，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資金運作。

3.加快推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)信息化

要選擇專業(yè)化的財務(wù)管理信息系統(tǒng)作為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控的信息支持平臺，實現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)核算、集中的資金管理和全面的預(yù)算控制，促成財務(wù)和業(yè)務(wù)得到有效的集成，真正實現(xiàn)財務(wù)集中化的管理目標(biāo)。

要建立起多行業(yè)背景下的數(shù)據(jù)管理體系，確立標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)編碼體系和業(yè)務(wù)規(guī)范體系，包括建立標(biāo)準(zhǔn)的會計科目體系、統(tǒng)一的報表格式和統(tǒng)一的會計核算政策等，從而為實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中提供了標(biāo)準(zhǔn)和條件。其次，通過對集團(tuán)財務(wù)核算實施網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，做到財務(wù)信息的實時共享，通過嚴(yán)格的過程監(jiān)管保證信息未受到加工，確保其真實性和完整性，便于集團(tuán)總部實時掌握成員企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況。最后，要建立強大、靈活的報表系統(tǒng)，通過建立全面統(tǒng)一的財會業(yè)務(wù)及管理的信息系統(tǒng)，提高集團(tuán)資金運作效率。

三、結(jié)語

建立科學(xué)、適用的集團(tuán)財務(wù)管控體系，對集團(tuán)企業(yè)的管理和發(fā)展至關(guān)重要。對當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系的不足進(jìn)行完善和改革，不僅有利于促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理、資源分配相結(jié)合，優(yōu)化集團(tuán)資金資源，而且有利于集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)提供資金支持與資金管控，支持預(yù)算控制，通過財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)運營風(fēng)險，實現(xiàn)實時監(jiān)督控制，從而保障企業(yè)資產(chǎn)的安全，保證集團(tuán)企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]許丹，張記朋.基于集團(tuán)管控框架的財務(wù)管控模式研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（02）.

[2]張艷莉.企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理模式探究[J].人民論壇，2010（35）.

第4篇：財務(wù)管控體系范文

【關(guān)鍵詞】 EVA價值管理； 電網(wǎng)企業(yè)； 工程財務(wù)管理； 廣州供電局

一、EVA價值管理體系研究背景及其意義

為了更好地實現(xiàn)國有資產(chǎn)的有效利用，2010年國資委頒布并于2011年1月1日起實施的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，將EVA確立為正式考核指標(biāo)，這意味著只考核會計利潤而不考核資本占用成本的考核方式即將結(jié)束。

經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的改變將促使企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，由單一的外延式發(fā)展向外延與內(nèi)涵并重轉(zhuǎn)變，由建設(shè)驅(qū)動型向建設(shè)推動和精益管理并重的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，更加注重企業(yè)內(nèi)部資源整合和優(yōu)化配置，提高綜合效益，這種發(fā)展趨勢也成為當(dāng)今南網(wǎng)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

（一）以利潤為導(dǎo)向的考核模式弊端

利潤中心是一種以利潤為導(dǎo)向的管理制度，因與多數(shù)企業(yè)的管理目標(biāo)一致，近年來深受企業(yè)界的重視。但由于利潤更多是偏重財務(wù)指標(biāo)，而忽視了其實際意義的指導(dǎo)性。

1.會計利潤不是真正的利潤。會計利潤并不是企業(yè)真正的利潤。利潤使企業(yè)經(jīng)營者形成了免費資本的幻覺，誤認(rèn)為權(quán)益資本是一種免費資本，可以不計成本、隨心所欲地使用，結(jié)果造成企業(yè)經(jīng)營者不重視資本的有效使用，股權(quán)資本極大地浪費，以至于不斷出現(xiàn)投資失誤、重復(fù)建設(shè)、效益低等不符合企業(yè)長期利益的決策行為。

2.利潤的彈性各有不同。不同性質(zhì)業(yè)務(wù)的利潤中心，其利潤的彈性往往差別很大，因此某些利潤中心很可能經(jīng)過少許的努力，得到較大的利潤，而某些利潤中心可能經(jīng)很大的努力，卻只能增加少許的利潤。電力系統(tǒng)這類剛性成本較強的企業(yè)，更為明顯。

（二）EVA指標(biāo)的優(yōu)勢

1.經(jīng)濟增加值考慮資本成本，消除會計扭曲。經(jīng)濟增加值提供更好的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟增加值促使管理者作出更明智的決策，因為經(jīng)濟增加值要求考慮包括股本和債務(wù)在內(nèi)所有資本的成本。這一資本費用的概念令管理者明智地利用資本以創(chuàng)造效益。

2.有助于國有資產(chǎn)的保值增值。國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業(yè)傳遞了很明確的信號，企業(yè)的發(fā)展既要重質(zhì)量又要重規(guī)模，即所謂的又強又大。中央企業(yè)要以價值創(chuàng)造的理念來經(jīng)營國有企業(yè)，國資的所有權(quán)人更加重視企業(yè)的價值實現(xiàn)，而不是原來的利潤實現(xiàn)。

正是鑒于經(jīng)濟增加值的種種優(yōu)勢，2009年1月國資委最終決定在中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中全面推行經(jīng)濟增加值評價指標(biāo)。

二、EVA指標(biāo)體系設(shè)計

（一）EVA指標(biāo)的計算公式

按照《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（南方電網(wǎng)財[2010]25號）的表述，經(jīng)濟增加值（EVA）的計算公式為：經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本=稅后凈營業(yè)利潤－調(diào)整后資本×平均資本成本率。中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%，資本成本率確定后，三年保持不變。但承擔(dān)國家政策性較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%。根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)的性質(zhì)，應(yīng)采用4.1%的資本成本率。

（二）經(jīng)濟增加值（EVA）算例

以XX供電局為例，計算20X9年與20X0年的EVA指標(biāo)。

表中數(shù)據(jù)證實了：1.即使利潤為正，EVA也可能為負(fù)；2.即使利潤同比增長，EVA也可能同比下降，這說明該公司雖然利潤增長，但在以價值形式反映經(jīng)營業(yè)績時，其實際是虧損的。

造成以上兩點的原因如下：

XX供電局稅后凈營業(yè)利潤同比增加3 170.36萬元，增長3.00%；而同期調(diào)整后資本增加205 727.08萬元，增長8.35%，資產(chǎn)規(guī)模的擴張使資本成本增加，由此導(dǎo)致EVA減少。

通過對XX電網(wǎng)公司20X0年資產(chǎn)狀況分析發(fā)現(xiàn)：其資產(chǎn)規(guī)模的擴張主要表現(xiàn)為非流動資產(chǎn)的大幅增長。平均負(fù)債同比增長557 285.30萬元，使得EVA同比減少22 848.69萬元。

因此，對于電力行業(yè)這類剛性成本較高的企業(yè)，規(guī)范投資行為、謹(jǐn)慎投資建設(shè)，穩(wěn)妥地控制好建設(shè)規(guī)模，管好投資建設(shè)過程，對實現(xiàn)國有資產(chǎn)良性可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

三、案例分析

廣州供電局地處珠三角的核心位置，是珠三角經(jīng)濟活動的中心之一，目前廣州供電局已擁有110kV及以上變電站246座，變壓器604臺，總變電容量達(dá)到5 375kVA，是國有特大型供電企業(yè)。

本文以廣州供電局為案例樣本，分析其資本性投資現(xiàn)狀對EVA指標(biāo)的影響，并在此基礎(chǔ)上針對性地提出在EVA價值管理體系下提高工程財務(wù)管控水平的建議和對策。

（一）固定資產(chǎn)比重較大

根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營特點，EVA計算公式中，調(diào)整后資本的主要內(nèi)容及重大變化一般都來自于固定資產(chǎn)。而電網(wǎng)行業(yè)固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重較大。另外，在建工程最終將轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，目前電網(wǎng)建設(shè)高速發(fā)展，在建工程增長較快，最終將影響EVA指標(biāo)。

以廣州供電局為例，固定資產(chǎn)2009年同比增長283 772.26萬元，增長13.13%，2010年同比增長209 897.38萬元，增長8.58%。增長速度雖然放緩，但增長數(shù)仍然較大。固定資產(chǎn)規(guī)模較大，這是國家投入資本金及歷年累計形成的累積利潤構(gòu)成的，在計算公式中作為EVA考核指標(biāo)的減項，對EVA指標(biāo)影響較大。與此同時，固定資產(chǎn)比重較大，造成折舊在售電總成本中比重較大，比重范圍在40%~45%，剛性成本過高，影響銷售凈利潤，從而影響EVA指標(biāo)值。

同時，“在建工程”的不斷增加，必然要求新增投資成本，并最終轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，成為下期EVA的減項。不過，在建工程終將影響固定資產(chǎn)的期末余額，成為EVA指標(biāo)的“雙刃劍”。

（二）電網(wǎng)建設(shè)周期長

電網(wǎng)投資建設(shè)需要一定的周期，因此投資的項目不能在短期內(nèi)帶來回報。從表面上看“平均在建工程”作為EVA同向變化指標(biāo)，但由于其建設(shè)期間不能帶來利潤增長，創(chuàng)造效益，同時造成大量負(fù)債增長，因此也對EVA造成較大影響。

以2011年廣東省電網(wǎng)公司下達(dá)的廣州供電局電網(wǎng)建設(shè)投資計劃為例，目前立項的主網(wǎng)建設(shè)工程項目數(shù)合計為77項，其中處于第六階段之前的項目共為55項，占項目總數(shù)的71.42%。因此該55項1―2年內(nèi)未能帶來效益，且需要通過大量籌資進(jìn)行建設(shè)，影響平均負(fù)債，從而短期內(nèi)降低EVA指標(biāo)。

（三）網(wǎng)架結(jié)構(gòu)對利潤的影響

電力是經(jīng)濟發(fā)展的先行官，也是國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)。隨著我國經(jīng)濟社會持續(xù)快速發(fā)展，全國絕大多數(shù)地區(qū)出現(xiàn)了電力供應(yīng)緊張的狀況，特別是經(jīng)濟發(fā)達(dá)的珠三角地區(qū)。

以廣州地區(qū)為例，2011年用電高峰比2010年提前了近兩個月，截至4月28日，廣州地區(qū)最大負(fù)荷為977.6萬千瓦，同比增長14.4%。2011年廣州地區(qū)全網(wǎng)最高負(fù)荷達(dá)到1 270萬千瓦，同比增長11.3%，電力負(fù)荷缺口較大。若能夠及時彌補電力負(fù)荷缺口，將可以帶來更多的經(jīng)濟效益。

為了滿足經(jīng)濟社會發(fā)展對電力的需求，電網(wǎng)企業(yè)一直致力于大力推進(jìn)電力工程建設(shè)。但變電站從建成到投產(chǎn)再到帶正常負(fù)荷運行需要的周期較長，有的變電站雖已建成，但出線建設(shè)相對滯后，網(wǎng)架缺乏必要的電源點支撐。

以廣州供電局網(wǎng)架結(jié)構(gòu)為例：

1.已列入地區(qū)調(diào)度電網(wǎng)結(jié)構(gòu)結(jié)線圖中的220kV及以上變電站，尚有部分未帶負(fù)荷運行的變電站。由表2可看出：部分項目雖已主體投產(chǎn)，但一直未帶負(fù)荷運行。項目負(fù)載暫未能帶負(fù)荷運行，主要原因是項目本期建設(shè)規(guī)模過大，項目征地補償、青苗賠償費用高，線行通道取得困難等原因，導(dǎo)致項目配套線路工程建設(shè)滯后，未能及時發(fā)揮效益，增加剛性成本，投資回報未能達(dá)到電網(wǎng)規(guī)劃、項目立項科研中的預(yù)期目標(biāo)，降低了EVA經(jīng)濟增加值。

2.已投產(chǎn)尚未正常帶負(fù)荷運行的變壓器。由表3可以看出，雖然部分輸變電已經(jīng)全部投產(chǎn)，但由于電力建設(shè)的先行性，金融危機、地方經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、社會責(zé)任等原因?qū)е仑?fù)荷發(fā)展水平低于預(yù)期，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展未能達(dá)到項目立項時預(yù)期的經(jīng)濟水平，如110千伏中旅變電站、三枝變電站、養(yǎng)生谷變電站投運已超過半年，但主變負(fù)載率仍較為偏下，未發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)，導(dǎo)致投資效益短期內(nèi)較差。

四、提升EVA價值管理體系下工程財務(wù)管控水平的建議和對策

（一）重視資本性項目經(jīng)濟利益

電網(wǎng)企業(yè)是具有經(jīng)濟和社會雙重屬性的特殊企業(yè)，在自身發(fā)展過程中，既要實現(xiàn)其經(jīng)濟效益，又要承擔(dān)社會責(zé)任，責(zé)任與目標(biāo)的多樣化容易使企業(yè)重視資本性投資的數(shù)量，而漠視自身價值創(chuàng)造能力的提升。因此需要以EVA價值管控驅(qū)動成因為引導(dǎo)，提高資本性投資效益，避免國有資產(chǎn)的隱形流失。因此以資產(chǎn)全生命周期成本為主線，注重成本投入的效益，實現(xiàn)成本價值最大化；以經(jīng)濟增加值指標(biāo)引導(dǎo)資本投資，提高發(fā)展質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)逐步向價值導(dǎo)向型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。

（二）控制電力工程建設(shè)周期，降低成本開支

電力工程建設(shè)投資大，資金回收周期長，對EVA考核指標(biāo)造成了一定程度的影響。在安排電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)和改造項目時，要以提高工程建設(shè)的效率和效益為核心，在工程立項、可行性研究、初步設(shè)計、建設(shè)策劃、設(shè)備材料招標(biāo)、設(shè)備監(jiān)造、施工組織、運行管理全過程中，統(tǒng)籌優(yōu)化工程建設(shè)成本與運行維護(hù)成本，控制電力工程建設(shè)周期，特別是在新建或改擴建變電站的同時，加大變電站出線工程的建設(shè)力度，確保資金投資效益最大化。

（三）合理評估和修正EVA指標(biāo)體系

不可量化的管理不可評估。根據(jù)相關(guān)EVA指標(biāo)，科學(xué)地分解系統(tǒng)的指標(biāo)體系。財務(wù)管理應(yīng)通過創(chuàng)造企業(yè)價值的活動、支持企業(yè)價值的活動，全面融入到業(yè)務(wù)流程中，深入挖掘各單位、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域價值提升潛力，將EVA通過關(guān)鍵績效指標(biāo)橫向、縱向分解至各部門、各分子公司，形成一體化考核指標(biāo)體系，通過事前計劃與決策、事中監(jiān)督與管控和事后稽核與分析等手段，全程參與企業(yè)的經(jīng)營活動，為各個經(jīng)營環(huán)節(jié)提供決策支持服務(wù)，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力和水平。

（四）進(jìn)行業(yè)績評價時與其他非財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合

EVA指標(biāo)不僅僅是單一的財務(wù)指標(biāo)，而且需要自上而下各單位各部門的配合。對于工程管理來說，財務(wù)管理更多起到監(jiān)控作用。從提升企業(yè)整體運營效率來看，建立健全的制度機制，夯實管理基礎(chǔ)，對EVA的實現(xiàn)將起到至關(guān)重要的作用。

（五）合理應(yīng)用“拿來主義”

EVA指標(biāo)是經(jīng)濟學(xué)、金融學(xué)和管理學(xué)不斷發(fā)展的產(chǎn)物，從20世紀(jì)90年代末期起，國內(nèi)也出現(xiàn)很多企業(yè)成功應(yīng)用EVA的先例。但是電網(wǎng)企業(yè)有自身的特殊性，既要實現(xiàn)經(jīng)濟效益，又要履行社會責(zé)任，雙重職能的約束使得管理者不能單純從經(jīng)濟利益最大化的角度來考慮。另外，電力行業(yè)是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的“先行官”，電力行業(yè)發(fā)展要領(lǐng)先于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，投資回報會比當(dāng)?shù)亟?jīng)濟平均值偏小。因此，考慮EVA指標(biāo)時，需結(jié)合自身企業(yè)的特點，充分考慮這些因素的影響。

五、總結(jié)

EVA考核指標(biāo)是2010年1月國資委新增的考核指標(biāo)。本文概述EVA理論產(chǎn)生的背景、概念和理論基礎(chǔ)，總結(jié)出EVA考核指標(biāo)與傳統(tǒng)考核指標(biāo)的區(qū)別，詳細(xì)闡述了EVA的計算公式、與其相關(guān)的調(diào)整項目及計算示例，以此作為EVA應(yīng)用的理論鋪墊。

本文的創(chuàng)新之處在于以廣州供電局目前的狀況為例，分析資產(chǎn)情況與投資情況對EVA指標(biāo)的影響，進(jìn)而總結(jié)出EVA在工程財務(wù)管控中的應(yīng)用及管控改進(jìn)方式，從而更好地完成EVA考核指標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 彼得?德魯克.企業(yè)績效測評［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，1999.

［2］ 杜勝利.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價［M］.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，1999.

［3］ 劉力，宋志毅.衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的新方法――經(jīng)濟增加值與修正的經(jīng)濟增加值指標(biāo)［J］.會計研究，1999.

第5篇：財務(wù)管控體系范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)會計；財務(wù)管理；內(nèi)控

一、企業(yè)會計財務(wù)管理和內(nèi)部控制的內(nèi)涵

企業(yè)在日常運營過程中，需要對相關(guān)財務(wù)工作進(jìn)行管控，以此保證企業(yè)的利益不受損失。通常情況下，管控工作交由會計部門負(fù)責(zé)，具體的工作內(nèi)容有：管理企業(yè)的收支狀況、分析財務(wù)狀況等。借由管控工作，可以使企業(yè)的管理人員了解資金流向及剩余狀況，以便在作出決策時有所參考。而內(nèi)部控制工作是通過對企業(yè)各個運營步驟的規(guī)范化管理，使其可以提高運營效率，避免在經(jīng)營過程中出現(xiàn)虧損問題。除外，有效的內(nèi)控還可以及時發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施予以解決。

二、企業(yè)會計財務(wù)管理以及內(nèi)部控制工作的意義

（一）利于達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部，有效落實財務(wù)管理和內(nèi)部控制工作，有助于各項經(jīng)營事務(wù)的規(guī)范化，使企業(yè)運行平穩(wěn)。并且通過明晰各崗位職責(zé)，可以進(jìn)一步約束員工行為，使其以完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為工作導(dǎo)向，不做出任何有違企業(yè)要求的事。在日常工作中，應(yīng)加強對相關(guān)財務(wù)人員的培訓(xùn)，確保其可以勝任本職工作。除外，其他部門應(yīng)當(dāng)發(fā)揮監(jiān)督作用，監(jiān)督財務(wù)管理工作的運行情況。只有如此，才可以提高財務(wù)管理水平，繼而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。（二）改革現(xiàn)有企業(yè)制度。伴隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢，我國企業(yè)的經(jīng)營種類以及經(jīng)營規(guī)模逐漸增大，在分析未來經(jīng)營趨勢時，需要參考大量數(shù)據(jù)。以此為背景，為了維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，自身務(wù)必改革現(xiàn)有的企業(yè)制度，加強對財務(wù)管理以及內(nèi)控工作的重視程度，不斷拓展其涵蓋內(nèi)容，以此確保企業(yè)所得出的數(shù)據(jù)處理結(jié)果的可靠性。若想進(jìn)一步完善企業(yè)的財務(wù)管理工作，各企業(yè)不僅可以向具有優(yōu)秀財管經(jīng)驗的企業(yè)學(xué)習(xí)，還可以采取外部審計等措施。除此以外，企業(yè)管理人員可以借鑒先進(jìn)的管理理念，并將其運用到財管與內(nèi)控工作中，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。（三）確立企業(yè)管理目標(biāo)。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中會面臨諸多問題，受到這些因素的影響，企業(yè)可能出現(xiàn)生產(chǎn)滯后、經(jīng)營水平下降等情況，然而究其根本原因都在于資金。因此，亟須提高財務(wù)管理和內(nèi)控工作水平，從而確立企業(yè)的管理目標(biāo)，使問題在源頭得以解決。內(nèi)控制度可以有效監(jiān)督財務(wù)管理工作中的運營狀況，并且及時發(fā)現(xiàn)其中隱藏的風(fēng)險并予以解決，幫助企業(yè)走上規(guī)范化運營道路。

三、企業(yè)在會計財務(wù)管理及內(nèi)控方面存在的問題

（一）不重視會計財務(wù)管理與內(nèi)控工作。企業(yè)在生產(chǎn)過程中，過于追求產(chǎn)值，而忽略了財務(wù)管理內(nèi)控的作用。正是由于這方面的疏忽，導(dǎo)致了許多企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理及內(nèi)控制度不完善，極其不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。即便如此，仍有企業(yè)以為憑借嚴(yán)格的內(nèi)控制度可以代替財務(wù)管理內(nèi)控，甚至于有的企業(yè)雖然設(shè)立了內(nèi)控制度，但卻在執(zhí)行上有所疏忽，使其無法發(fā)揮真正效用。加之，有的企業(yè)對財務(wù)管理內(nèi)控的概念理解有所失誤，僅僅注重內(nèi)控結(jié)果而對于事前預(yù)防卻不加關(guān)注，因此容易誘發(fā)嚴(yán)重后果。（二）企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)控?zé)o法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在有的企業(yè)內(nèi)部，雖然已經(jīng)采用了財務(wù)管理內(nèi)控模式，但是由于其方法落后、信息化程度較低，不僅降低了信息的真實性，還影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、企業(yè)會計財務(wù)管理及內(nèi)部控制有效性提升途徑

（一）強化會計財務(wù)管理和內(nèi)控意識?，F(xiàn)如今，由于企業(yè)在實際的經(jīng)營過程中，忽略了對財務(wù)管理和內(nèi)控工作的重視，由此產(chǎn)生了諸多不利于企業(yè)發(fā)展的問題。以此為背景，務(wù)必要強化企業(yè)內(nèi)部管理人員的內(nèi)控意識，并不斷完善財務(wù)管理制度以及具體操作流程。在日常工作中，定期舉辦相關(guān)講座或培訓(xùn)，向工作人員傳達(dá)會計財務(wù)管理與內(nèi)控知識，從而引起參會人員的重視，為企業(yè)后續(xù)開展財務(wù)管理內(nèi)控工作奠定堅實基礎(chǔ)。與此同時，此舉還可以確保會計信息的真實可靠性，有助于企業(yè)提升經(jīng)濟效益。（二）完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。當(dāng)前，我國的內(nèi)控制度發(fā)展尚未成熟，并未有針對其的相關(guān)法規(guī)。各企業(yè)只能立足自身實際狀況，自行編訂可操作性較強的財務(wù)管理制度，使企業(yè)中的各個部門可以共同參與內(nèi)部控制工作，促進(jìn)財務(wù)管理工作的有效實施。依據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)階段只有少量企業(yè)內(nèi)設(shè)置了并不完善的內(nèi)控系統(tǒng)，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)缺少可借鑒的參考經(jīng)驗。所以，各企業(yè)務(wù)必要參照相關(guān)制度，在實施過程中不斷進(jìn)行歸納總結(jié)和調(diào)整，最終形成一套適合本單位的內(nèi)控體系。（三）分離不相容職務(wù)。若想在企業(yè)內(nèi)部有效的實施財務(wù)管理內(nèi)控，務(wù)必要把不相容職務(wù)進(jìn)行分離。明晰各個崗位的權(quán)責(zé)，合理設(shè)置財務(wù)崗位，使其從財務(wù)管理機制演化為制約權(quán)力的體系，其中重點要把執(zhí)行者與審批人，執(zhí)行崗位與監(jiān)督崗位相分離。借助分離不相容職務(wù)的方法，達(dá)到監(jiān)督財務(wù)管理內(nèi)控效果的目的。（四）完善財務(wù)風(fēng)險制度。在當(dāng)前的財務(wù)管理與內(nèi)部控制工作中，仍存在著較多的財務(wù)風(fēng)險，將會有損于企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，為了避免出現(xiàn)此種情況，可以借助相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)從而對未知風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測。以小型企業(yè)為例，其應(yīng)立足于自身的實際經(jīng)營狀況與財務(wù)管理現(xiàn)狀，構(gòu)建一套適合自身的風(fēng)險預(yù)警體系，并在實踐中不斷完善。因為小型企業(yè)的資金規(guī)模較小，財務(wù)狀況的好壞不會過多影響到運營狀態(tài)。所以，不能根據(jù)盈利情況判別小企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。但是，我們可以借助對市場以及人力資源的分析，從而推測企業(yè)內(nèi)部財務(wù)狀況，以此找出進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)濟效益的方法。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險制度尚未成熟，因此，在進(jìn)行內(nèi)部控制時，只能憑借評估方法，其對于外部競爭也可提供有效解決方案。除此以外，企業(yè)對于財務(wù)分析制度也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的完善，從而使其可以監(jiān)督財務(wù)管理內(nèi)控的實施效果。有效的落實財務(wù)風(fēng)險制度，不僅可以評價和分析企業(yè)的財務(wù)管理狀況，還可以提高企業(yè)的市場競爭力。（五）提高企業(yè)內(nèi)部控制工作人員綜合素質(zhì)。為了保證內(nèi)部控制在企業(yè)內(nèi)的有效落實，各企業(yè)應(yīng)重視當(dāng)前缺乏專業(yè)內(nèi)控人員的現(xiàn)象，積極改善人員架構(gòu)，拓展聘用渠道，使更多的會計與內(nèi)控人才可以進(jìn)入企業(yè)之中?；蛘呖梢赃x擇招聘相關(guān)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，其后憑借具有豐富經(jīng)驗的員工傳授其相關(guān)方法，可使其迅速成長滿足企業(yè)所需的人才。與此同時，應(yīng)當(dāng)為財務(wù)以及內(nèi)控人員提供更多的培訓(xùn)機會，使其可以不斷豐富自身技能。除外，還應(yīng)加強對其進(jìn)行道德素質(zhì)與自身素養(yǎng)的建設(shè)，從思想上重視內(nèi)控，營造良好的內(nèi)控環(huán)境，并嚴(yán)格落實各項內(nèi)控措施。（六）落實企業(yè)內(nèi)部預(yù)算與審批制度。財務(wù)預(yù)算對于企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營活動有著十分重要的作用，因此，實施會計財務(wù)管理內(nèi)控的前提在于落實財務(wù)預(yù)算，具體操作方法是：參照預(yù)算目標(biāo)，借助現(xiàn)金流和現(xiàn)金預(yù)算為輔助。最后明晰預(yù)算范圍。與此同時，為了使企業(yè)資金的流向規(guī)范化與合理化，盡力提高企業(yè)資金的利用率，還應(yīng)制定嚴(yán)格的審批制度，從而確保企業(yè)的平穩(wěn)運行。（七）加強電算化應(yīng)用。當(dāng)前，不斷發(fā)展的信息技術(shù)在各行各業(yè)中均有所應(yīng)用。各個企業(yè)可以將電算化應(yīng)用于財務(wù)管理與內(nèi)部控制工作中，其針對財務(wù)工作中出現(xiàn)的各類風(fēng)險，可以提前防控。所以，企業(yè)應(yīng)提高對其的重視程度，及時監(jiān)控資金流向，糾正財務(wù)數(shù)據(jù)失誤，促進(jìn)財務(wù)工作效率的提升。（八）重視企業(yè)內(nèi)部財務(wù)審計與稽核制度。財務(wù)管理與內(nèi)部控制工作可以提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，但與此同時，為了對其工作效果進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)完善財務(wù)審計與稽核工作，從而在企業(yè)財務(wù)工作找出是否存在舞弊現(xiàn)象，最大化的發(fā)揮財務(wù)管理內(nèi)控的預(yù)警作用。完善該制度，還可以使員工形成自我提醒的工作態(tài)度，避免出現(xiàn)不按相關(guān)工作規(guī)章辦事的現(xiàn)象，以此使企業(yè)規(guī)避不必要的風(fēng)險問題，利于維持企業(yè)的平穩(wěn)運行。

五、結(jié)束語

綜上所述，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，務(wù)必要落實會計財務(wù)管理及內(nèi)控工作。以此幫助企業(yè)維持規(guī)范化運營，提升經(jīng)濟效益，從而促進(jìn)整體市場經(jīng)濟水平的提高。除此以外，還可以幫助企業(yè)節(jié)約管理成本，使其走上可持續(xù)發(fā)展道路。

主要參考文獻(xiàn)：

［1］劉向黎.企業(yè)會計財務(wù)管理及內(nèi)部控制研究［J］.企業(yè)導(dǎo)報，2016（14）.

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第6篇：財務(wù)管控體系范文

結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理現(xiàn)狀，探討了醫(yī)院進(jìn)行財務(wù)內(nèi)控管理的必要性，在此基礎(chǔ)上，重點分析了當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理中存在的問題，并提出了新時期下加強醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理的對策，希望對于深化醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理改革具有一定幫助。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院財務(wù)；內(nèi)控管理；存在問題；解決對策

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.051

1前言

由于我國的醫(yī)療體制正在不斷的改革和發(fā)展，人們越來越關(guān)注醫(yī)院的財務(wù)狀況發(fā)展。醫(yī)院在新時期的要求下，必將面臨著更大的挑戰(zhàn)。因此，應(yīng)該高度重視醫(yī)院中的財務(wù)內(nèi)控管理問題。

2醫(yī)院進(jìn)行財務(wù)內(nèi)控管理的必要性探討

2.1規(guī)范醫(yī)院財經(jīng)紀(jì)律

通過有效的財務(wù)內(nèi)控制度，一方面，能夠加強控制和管理自身的財務(wù)狀況，保證醫(yī)院的健康發(fā)展，另外，還能積極思考醫(yī)院財務(wù)中存在的問題，對于存在的不合法行為進(jìn)行及時制止，幫助不合理的規(guī)章制度進(jìn)一步改進(jìn)。實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控制能夠有效規(guī)范醫(yī)院財經(jīng)紀(jì)律，保證醫(yī)院能夠更加高效、科學(xué)合理地完成各項計劃指標(biāo)。

2.2有助于合理提高資金利用率

分析醫(yī)院的經(jīng)營活動，財務(wù)內(nèi)控管理則是不可或缺的一個部分，能夠有效整合醫(yī)院中來自于各個方面的資金，在進(jìn)行匯總后，根據(jù)一定的條件，合理分配、控制醫(yī)院的各個方面的支出，保證能夠充分利用資金，具有較高的資金利用率。另外，從經(jīng)濟效益的角度考慮，實施財務(wù)內(nèi)控管理，能夠保證醫(yī)院成本支出得到控制和節(jié)省，對于醫(yī)院生存發(fā)展具有非常重要的作用。所以，內(nèi)部財務(wù)控制對于醫(yī)院發(fā)展來說，特別是在提高資金利用率、控制經(jīng)營成本具有重要意義，另外，還能有效提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)水平。

3當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理中存在的問題思考

3.1醫(yī)院財務(wù)人員不夠?qū)I(yè)

目前，我國部分的醫(yī)院財務(wù)人員的綜合專業(yè)素質(zhì)能力不強，不具備熟練的財務(wù)信息處理能力，缺乏財務(wù)人員的專業(yè)道德培養(yǎng)。部分財務(wù)人員并不了解醫(yī)院財務(wù)具體情況，沒有足夠的責(zé)任感和事業(yè)心，人的因素成為妨礙醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理工作進(jìn)一步完善的原因。經(jīng)過分析，財務(wù)人員時常對于醫(yī)院財務(wù)工作性質(zhì)沒有清晰的認(rèn)識，單純按照領(lǐng)導(dǎo)簽字辦事，不能有效分析和管控相關(guān)的經(jīng)費問題、收支情況等。這樣的情況下，往往財務(wù)人員成為單一的“金庫鑰匙”的作用，而沒有實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)控管理的相關(guān)具體要求。

3.2實際收支與單位預(yù)算不相符

為了更好掌握醫(yī)院具體的收支情況，保證實現(xiàn)社會對于醫(yī)院的監(jiān)督工作，則應(yīng)該由醫(yī)院進(jìn)行本年度的財務(wù)收支報表的編制工作，并且根據(jù)規(guī)定要求，實現(xiàn)年度預(yù)算的公開化。在實際的過程中，實際醫(yī)院經(jīng)營活動并沒有按照預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行，存在一些問題，比如，財務(wù)審批人員的權(quán)利受到一定限制，審批制度不能發(fā)揮作用；部分醫(yī)院人員經(jīng)費定額不滿足標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，經(jīng)常出現(xiàn)公款挪用等；單位人員經(jīng)常出現(xiàn)任意化的增加開支等。另外，部分的醫(yī)院也存在公示預(yù)算存在虛假情況，經(jīng)常存在瞞報、謊報的問題，出現(xiàn)私設(shè)小金庫，并將其他經(jīng)費作為小金庫資金的來源。可以看出，實際存在的侵占國家財產(chǎn)的問題是不可取的，并且嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理活動。

3.3對資金流向的監(jiān)控力度不夠

從醫(yī)院經(jīng)營的角度考慮，為了保證自身的收入能夠增加，醫(yī)院都是在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，利用自身優(yōu)勢來保證經(jīng)營擴大化以增加收入，如果能夠好好利用這點，則是保證醫(yī)院的自身綜合素質(zhì)的提升，但是，增加的這部分醫(yī)院收入會造成一些不良現(xiàn)象的出現(xiàn)。另外，由于沒有存在醫(yī)院各部門之間的協(xié)調(diào)交流以及溝通，容易造成漏賬、重賬問題的出現(xiàn)，造成財務(wù)工作的正確性受到影響，提升了財務(wù)人員的工作難度，也會導(dǎo)致更為容易出現(xiàn)核算的錯誤。

3.4醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理技術(shù)與時代不相適應(yīng)

在經(jīng)濟社會的快速發(fā)展下，計算機信息技術(shù)呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展速度，醫(yī)院的發(fā)展也呈現(xiàn)出信息網(wǎng)絡(luò)化的特點，利用計算機網(wǎng)絡(luò)能夠?qū)崿F(xiàn)在醫(yī)院的掛號、看病、開藥、付款等，能夠充分體現(xiàn)出便捷性，減少了病人看病時間，同時，也能有效避免由于個人因素所造成失誤。同時，利用信息技術(shù)化監(jiān)控體系，能夠更好地促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理工作，但考慮到當(dāng)前的信息化技術(shù)發(fā)展速度過快，醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理制度還存在不能和信息技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)的地方，不能保證財務(wù)內(nèi)控管理獲得最佳效益。

4新時期下加強醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理的對策思考

第一，切實加強財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)。要想保證醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理具有較高的水平，就應(yīng)該充分重視財務(wù)人員的專業(yè)技能，與此同時，也應(yīng)該進(jìn)一步加強財務(wù)人員的職業(yè)道德水平，通過培訓(xùn)等活動，積極提升他們的事業(yè)心與責(zé)任感。結(jié)合醫(yī)院財務(wù)工作的實際情況，應(yīng)該積極開展培訓(xùn)以及成果交流活動，這樣能夠?qū)e人的優(yōu)勢進(jìn)行學(xué)習(xí)，取長補短；另外，在醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部管理工作中，還應(yīng)該積極引進(jìn)專業(yè)化的高素質(zhì)人才。還應(yīng)該定期組織人員開展關(guān)于財務(wù)法律法規(guī)方面的學(xué)習(xí)，不斷增強相應(yīng)的法律意識。

第二，針對醫(yī)院預(yù)算的管理監(jiān)控應(yīng)該進(jìn)一步加強。由于存在著部分醫(yī)院中的實際收支與預(yù)算不相符的情況，應(yīng)該重視預(yù)算管理工作，落實并控制好醫(yī)院實際收支在預(yù)算范圍內(nèi)，不允許設(shè)置單位小金庫的問題，嚴(yán)格處罰相應(yīng)的違法違紀(jì)人員。在進(jìn)行醫(yī)院單位的預(yù)算工作中，應(yīng)該保證其真實性，避免出現(xiàn)侵吞國家財產(chǎn)的問題。應(yīng)該在醫(yī)院經(jīng)營中的每個環(huán)節(jié)都落實好單位預(yù)算管理工作，同時，這也是開展各項經(jīng)營活動的重要保障。應(yīng)該充分重視預(yù)算編制工作，積極調(diào)動財務(wù)預(yù)算編制的積極性，保證能夠滿足醫(yī)院的經(jīng)營活動需求，科學(xué)合理的預(yù)算編制具有重要的意義。

第三，落實開展建設(shè)完備的資金監(jiān)控體系。通過嚴(yán)密監(jiān)控醫(yī)院的資金資產(chǎn)管理，建立系統(tǒng)完備的資金監(jiān)控體系，能夠有效避免國有資產(chǎn)不意外流失，能夠更加透明化地正確使用資金。對于醫(yī)院各個之間的職能進(jìn)一步明確，嚴(yán)格按照規(guī)定來進(jìn)行相關(guān)的資金轉(zhuǎn)移以及交接，要求財務(wù)部門應(yīng)該嚴(yán)格清查相應(yīng)的固定資產(chǎn)。另外，醫(yī)院還應(yīng)該保證能夠?qū)崿F(xiàn)單位內(nèi)部財務(wù)控制管理工作，根據(jù)法律要求框架范圍內(nèi)，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，滿足實際的經(jīng)營需要，比如，能夠較好控制采購人員的采購活動，避免出現(xiàn)違法違紀(jì)行為。還應(yīng)該根據(jù)實際情況來獎勵醫(yī)院內(nèi)控工作中的優(yōu)秀部門以及個人，還應(yīng)適當(dāng)懲罰執(zhí)行效果差、行為懶散的機構(gòu)或者個人，通過獎懲分明的工作，積極調(diào)動各個部門的積極性，摒棄傳統(tǒng)的那種懶散無作為的作風(fēng)。另外，還應(yīng)該充分重視在資金監(jiān)控體系中的財務(wù)人員、審計人員的專業(yè)素質(zhì)以及道德修養(yǎng)，保證充分發(fā)揮體系的作用。

第四，應(yīng)該要求醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理水平符合實際環(huán)境需求。結(jié)合當(dāng)前的醫(yī)院內(nèi)控管理發(fā)展水平，已經(jīng)不能滿足快速發(fā)展的信息化技術(shù)要求，醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身情況，充分利用好先進(jìn)的信息技術(shù)，在此基礎(chǔ)上，建立起合理的財務(wù)內(nèi)控網(wǎng)絡(luò)管理監(jiān)控機制，保障實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理的準(zhǔn)確化、便捷化等需求。同時，還應(yīng)該重視在新時期要求下，醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理工作應(yīng)該及時更新計算機硬件設(shè)備，保證符合內(nèi)控管理系統(tǒng)的需求。另外，還應(yīng)該重視醫(yī)院財務(wù)人員的計算機技能的培養(yǎng)，應(yīng)該熟練掌握必要的內(nèi)控管理技能，更好開展財務(wù)內(nèi)控管理工作。

5結(jié)語

綜上所述，為了滿足新時期的社會發(fā)展需求，應(yīng)該充分重視醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理工作，積極將財務(wù)內(nèi)控管理與醫(yī)院經(jīng)營相互結(jié)合，通過不斷提升的財務(wù)內(nèi)控的管理水平，在合法合規(guī)的框架下，切實提升醫(yī)院的經(jīng)營水平和能力。

參考文獻(xiàn)

[1]柴猛飛.醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控管理中的問題與對策探析[J].東方企業(yè)文化，2015，（19）.

第7篇：財務(wù)管控體系范文

關(guān)鍵詞：物流配送中心；非法人實體化運作；財務(wù)管控

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0212-02

一、了解財務(wù)管控及其類型特點

財務(wù)管控通俗地說，就是財務(wù)管理和財務(wù)控制。依據(jù)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異，財務(wù)管控模式可分為集中型、分散型和相融型三種。

“集中型”財務(wù)管控模式：企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。其優(yōu)點是集團(tuán)內(nèi)部能夠充分展現(xiàn)規(guī)模效益，利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；缺點是不利于調(diào)動子公司的積極性和主動性。

“分權(quán)型”財務(wù)管控模式：按照重要性原則對集團(tuán)公司和各成員企業(yè)進(jìn)行財務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題。其優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮子公司積極性，使其能針對實際問題展開有效決策，缺點是分權(quán)使集團(tuán)公司難以統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)，子公司往往追求自身利益最大化，而忽略了集團(tuán)整體的利益。

相融型財務(wù)管控模式：集中型和分權(quán)型互相結(jié)合，是集權(quán)下的分權(quán)。集團(tuán)總部統(tǒng)一制定管理制度，各子公司遵照執(zhí)行，又可根據(jù)自身的特點進(jìn)行完善補充。

二、物流配送中心宜采取相融型財務(wù)管控模式及意義

盡管當(dāng)前世界五百強企業(yè)中，80%以上實現(xiàn)財務(wù)集中型管控，財務(wù)集中管控成為集團(tuán)管理的主流。但是基于地市級煙草公司非法人實體化運作的實際情況，筆者認(rèn)為物流配送中心的財務(wù)管控應(yīng)采用相融型模式，即集權(quán)下的分權(quán)。地市級公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，物流中心遵照執(zhí)行，物流中心可以充分發(fā)揮其自身經(jīng)營的積極性，把握“現(xiàn)代、經(jīng)濟、適用、效率”物流建設(shè)方向，結(jié)合自身特點進(jìn)行補充完善，著力打造行業(yè)不可替代的物流體系。

物流配送中心非法人實體化運作采用相融型財務(wù)管控模式，有著積極的現(xiàn)實意義：有利于從機制上理順物流配送中心與地市級公司之間以及物流配送中心內(nèi)部的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)流程；切實增強物流配送中心自我管理的主動性和積極性；有利于地市級公司將政策管制的集權(quán)化與業(yè)務(wù)運作的分權(quán)化有機結(jié)合，更好地統(tǒng)籌管理各項事務(wù)，提升企業(yè)整體管理水平。

三、地市級物流中心相融型財務(wù)管控實施措施

1.建立物流配送中心垂直化管理模式，加快推進(jìn)物流中心職能由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。非法人實體化運作是科學(xué)劃分地市級公司與物流配送中心之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，賦予物流配送中心適度的人、財、物自；是全面整合物流業(yè)務(wù)，優(yōu)化配置物流資源，加快推進(jìn)物流中心職能由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變；是按物流專業(yè)化運作原則優(yōu)化配置，梳理流程邊界，摸清物流人、財、物等基礎(chǔ)資源，將分散在各個縣域的物流業(yè)務(wù)整合到物流配送中心統(tǒng)一運作，建立物流配送中心垂直化管理模式。在實際操作層面，就是全市范圍從事物流配送工作的人員統(tǒng)一由物流配送中心管理，工資薪酬由物流配送中心統(tǒng)一造表發(fā)放；與物流配送經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn)劃撥物流配送中心，由配送中心統(tǒng)一調(diào)配、管理、使用。

2.建立物流配送中心相對獨立的財務(wù)組織機構(gòu)，行使相對獨立的財務(wù)核算和財務(wù)管理權(quán)，完善獨立的物流成本核算體系。物流配送中心財務(wù)部是物流配送中心獨立的財務(wù)組織機構(gòu)，全面負(fù)責(zé)中心的財務(wù)核算和財務(wù)管理工作。中心設(shè)置專職會計、出納各一名，由市級公司財務(wù)部門派駐，實行虛擬利潤單獨核算。會計業(yè)務(wù)是地市級公司財務(wù)管理中最為基礎(chǔ)的部分，地市級公司對會計業(yè)務(wù)實現(xiàn)統(tǒng)一管理旨在規(guī)范會計基礎(chǔ)工作，避免相同的會計事項因個人職業(yè)判斷而造成的仁者見仁智者見智的復(fù)雜局面，也為強化出資人代表的集中管理，使地市級公司的集中財務(wù)控制權(quán)的要求在組織體制上得到保證，物流配送公司財務(wù)部長實行財務(wù)科委派制，保證核算口徑的統(tǒng)一性，執(zhí)行制度的一致性、連貫性。

建立獨立的物流核算成本。物流中心在銀行開設(shè)自己獨立的賬戶，實行收支兩條線管理，“一切收入上繳至市公司，一切支出上報市公司”。財務(wù)部獨立核算各項物流費用，并承擔(dān)控制成本責(zé)任。

各項支出均需在市公司統(tǒng)一的賬套內(nèi)和物流公司自己的賬套內(nèi)進(jìn)行分別核算，根據(jù)實際支出金額在資金監(jiān)管系統(tǒng)核銷備用金，申請資金。同時對物流資產(chǎn)建立明細(xì)賬，資產(chǎn)臺賬，管理好國有資產(chǎn)，確保資產(chǎn)保值升值。

3.建立物流配送中心獨立的財務(wù)制度，健全物流配送中心內(nèi)控制度。沒有規(guī)矩，何以成方圓？制度是管理的支撐，財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度的完善對提高執(zhí)行力和財務(wù)監(jiān)管效率起著至關(guān)重要的作用。物流配送中心根據(jù)國家局、省局有關(guān)物流建設(shè)的要求及市級公司的各項規(guī)章制度，制定卷煙物流費用管理內(nèi)容、核算辦法、審核程序、票據(jù)傳遞、考核獎懲等相關(guān)的制度，健全財務(wù)規(guī)章制度。依據(jù)配送的業(yè)務(wù)流程，著重梳理業(yè)務(wù)處理流程，做好業(yè)務(wù)流程圖，以規(guī)范卷煙經(jīng)營全過程為重點，涵蓋準(zhǔn)運證接收、卷煙入庫、出庫、配送等各個重要環(huán)節(jié)，以崗位自問、部門自評、依規(guī)自責(zé)、行為自律為核心的“四自”內(nèi)控功能建設(shè)為支撐，制定卷煙倉儲、分揀、配送、綜合管理等內(nèi)控制度及應(yīng)急管理措施，確保卷煙出入庫掃碼、到貨確認(rèn)、分揀配送準(zhǔn)確性和塑封包裝完整性，以提高財務(wù)部門的控制力度和物流企業(yè)的運作效率。

4.建立物流配送中心預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，實施全面預(yù)算，加強物流成本管控能力。目前中國的綜合物流費用占GDP的比例為20%左右，而世界平均水平只有12%，物流成本是煙草企業(yè)運行的最大成本之一，這也是物流作為“第三方利潤源”對提高企業(yè)競爭力的價值所在?！皟?yōu)質(zhì)高效低成本是服務(wù)的標(biāo)尺”，物流配送中心要自覺按照這一標(biāo)尺，衡量“兩個至上”行業(yè)共同價值觀的落實效果。具體到財務(wù)管控，就是在物流中心推廣全面預(yù)算管理和虛擬利潤管理，建立物流費用定額標(biāo)準(zhǔn)，有效降低物流成本。通過預(yù)算編制來加強對物流配送中心的約束與監(jiān)管，物流配送中心將相關(guān)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，具體落實到每一個環(huán)節(jié)每一個部門，營造全員、全方位、全過程的全面預(yù)算氛圍。

制定定額標(biāo)準(zhǔn)，搭建物流費用定額管理體系。對作業(yè)流程進(jìn)行分析和診斷，識別關(guān)鍵控制點，逐一摸排各環(huán)節(jié)可能發(fā)生的物流資源消耗、物品移動距離、物流作業(yè)控制和物流成本費用項目，按作業(yè)環(huán)節(jié)基層關(guān)系進(jìn)行分級設(shè)置，選取其中關(guān)鍵的最小可控單元作為定額指標(biāo)，確定關(guān)鍵作業(yè)的時間定額、人員定額、效率定額和能耗定額，全面建立定額指標(biāo)體系。維護(hù)預(yù)算的權(quán)威和剛性，在物流各個環(huán)節(jié)建立起了“先預(yù)算后開支，無預(yù)算不開支”的制度框架。每個環(huán)節(jié)指定一名費用管理員，由管理員定期向物流配送中心財務(wù)部報送本環(huán)節(jié)的費用管理情況。讓每一個環(huán)節(jié)的費用支出都有章可循，真正做到能不花的錢絕對不花。堅持“費用測算―定額標(biāo)準(zhǔn)確立―預(yù)算制定―費用執(zhí)行―評價分析―考評兌現(xiàn)―預(yù)算測算與調(diào)整”的閉環(huán)管理，通過“執(zhí)行―考評―修正―再執(zhí)行”的過程，實現(xiàn)物流費用定額管理的螺旋狀精確趨向。

5.建立綜合考核制度，加強物流指標(biāo)對標(biāo)，不斷提高財務(wù)管理水平。每月、季、年度末，中心綜合部對當(dāng)期發(fā)生的物流費用編制預(yù)算執(zhí)行情況表和分析報告，分析物流費用預(yù)算執(zhí)行情況，查找偏差，采取改進(jìn)措施，增強各環(huán)節(jié)降低費用的能動性，確保低成本運作。 并將落實情況作為相關(guān)部門的績效考核依據(jù)，激發(fā)業(yè)務(wù)部門的主管能動性。2013年省局將物流費用占銷售收入比重、單箱物流費用、單箱配送費用、人均卷煙配送效率和卷煙庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)5項物流指標(biāo)納入商業(yè)企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系，物流配送中心應(yīng)以此為核心，以“一費七率”為重點，積極開展物流對標(biāo)，制定具體應(yīng)對措施，借鑒兄弟單位的先進(jìn)經(jīng)驗，尋找差距，切實提高財務(wù)管理水平，不斷提高運行能力，打造“獨立化核算、區(qū)域化整合、專業(yè)化運營、集團(tuán)化管理”精益物流。

第8篇：財務(wù)管控體系范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 財務(wù)控制體系 優(yōu)化對策

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是管理會計的核心內(nèi)容，主要采取“三全”（即全方位、全過程、全員）模式編制并實施的形式，確保能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算管理的計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理的功能，從而整合和優(yōu)化企業(yè)的各種資源，最終實現(xiàn)企業(yè)整體運行效率的提升。可以說，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重要工具，是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部管理控制的主要依據(jù)。

全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)的年度目標(biāo)所編制的收支計劃，主要體現(xiàn)在經(jīng)營、資本、財務(wù)等方面，是對企業(yè)未來為實現(xiàn)經(jīng)營活動目標(biāo)所采取行動計劃和相應(yīng)措施的量化說明。一般來說，全面預(yù)算是從銷售開始預(yù)測，在延伸到生產(chǎn)、成本、資金的環(huán)節(jié)，并對所有步驟發(fā)生收入與費用予以量化，據(jù)此編制出資產(chǎn)負(fù)債表或損益表，預(yù)測企業(yè)在未來的財務(wù)及經(jīng)營狀況。

全面預(yù)算的主要內(nèi)容包括：特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算。特種決策主要是指經(jīng)營決策與投資決策，特種決策不是經(jīng)常性發(fā)生的決策，而是取決于企業(yè)特定時期的經(jīng)營目標(biāo)，因此，特種決策預(yù)算是一次性的，額度較大。日常業(yè)務(wù)預(yù)算主要是指為確保企業(yè)正常運營所做的量化預(yù)測，通常包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接人工與直接材料耗用預(yù)算、制造費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、成本預(yù)算等等，日常業(yè)務(wù)預(yù)算具有經(jīng)常發(fā)生、額度穩(wěn)定的特點。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的重要內(nèi)容，是企業(yè)編制決算的根本保證，實際工作中，也會將財務(wù)預(yù)算稱為“總預(yù)算”，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表進(jìn)行預(yù)測編制，可以說，財務(wù)預(yù)算是將特種決策預(yù)算和日常業(yè)務(wù)預(yù)算的總括預(yù)算。

值得一提的是，全面預(yù)算管理是當(dāng)下企業(yè)管理的重要模式，具有信息系統(tǒng)化、目標(biāo)戰(zhàn)略化，資源整合化、人本管理化的特點，通過業(yè)務(wù)、資金及信息等資源的整合與分配，對責(zé)任的劃分，更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。在實際工作中，全面預(yù)算管理將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解，企業(yè)的各個分散的部門，通過預(yù)算與控制、執(zhí)行與反饋、協(xié)調(diào)與評價等一系列程序?qū)崿F(xiàn)了完整統(tǒng)一的指標(biāo)管理體系。在全面預(yù)算管理下實施財務(wù)控制，將企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)通過量化說明來表現(xiàn)，使企業(yè)管理者能夠根據(jù)數(shù)據(jù)的變化做出相應(yīng)的決策，最為關(guān)鍵的是減少傳統(tǒng)企業(yè)資源的浪費，更好的統(tǒng)籌企業(yè)的人、財、物，使企業(yè)有序持續(xù)的發(fā)展下去。

二、全面預(yù)算管理視閾下開展財務(wù)控制的現(xiàn)實意義

（一）促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理效率提升

全面預(yù)算管理是一種較為全面系統(tǒng)的管理，一方面，全面預(yù)算管理的對象囊括了企業(yè)人、財、物等環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)的實情確定不同層次的責(zé)任預(yù)算體系，從而實現(xiàn)對企業(yè)各個部門的系統(tǒng)規(guī)范，最終實現(xiàn)全員管理；另一方面，全面預(yù)算管理是通過預(yù)算的編制、調(diào)控及評價等方面實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營運行事前、事中、事后的預(yù)測，最終實現(xiàn)全過程管理。因此，全面預(yù)算管理將有助于提高企業(yè)的管理及決策水平。財務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)管理采取的常見手段，通過財務(wù)控制來實現(xiàn)對企業(yè)各部門的管理控制。而全面預(yù)算管理的核心就是將企業(yè)發(fā)散的決策轉(zhuǎn)化為一致的數(shù)量說明。因此，在全面預(yù)算管理視閾下開展財務(wù)控制，將兩者有效的結(jié)合，可減少企業(yè)資源的浪費，提升運營效率。全面預(yù)算管理的實行可以較大的優(yōu)化企業(yè)財務(wù)控制制度，不僅僅實現(xiàn)企業(yè)資源的整合與利用，同時也為決策層監(jiān)督執(zhí)行層提供了有力依據(jù)。

（二）推動企業(yè)財務(wù)科學(xué)化管理進(jìn)步

全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)進(jìn)入科學(xué)化管理的標(biāo)志，全面預(yù)算管理的實施取決于預(yù)算的控制，一方面，必須要認(rèn)識到準(zhǔn)確、合理的預(yù)算并不能推動企業(yè)的發(fā)展，只有將預(yù)算與實際工作相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算管理的功能；另一方面，要認(rèn)識到預(yù)算準(zhǔn)確性差的問題，不能經(jīng)常出現(xiàn)改動預(yù)算目標(biāo)的情況，因為預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的根本保證，一定要加強預(yù)算準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力度。從企業(yè)的發(fā)展角度來說，必須要建立與自身發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)內(nèi)控制度，形成以財務(wù)控制為中心的管理體制。全面預(yù)算管理下的財務(wù)控制體系，不但可以促進(jìn)企業(yè)在生產(chǎn)管理中的發(fā)展趨向于科學(xué)化、正規(guī)化和程序化，而且可以保證企業(yè)未來若干年的持續(xù)發(fā)展做到有章可循，從而保證企業(yè)的良好運營。

（三）實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理信息化轉(zhuǎn)變

全面預(yù)算管理是一項戰(zhàn)略管理，本身就是要不斷適應(yīng)時代的變遷。隨著時代的進(jìn)步與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)媒介的快速發(fā)展，人們開始重視將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與財務(wù)管理控制相結(jié)合，從而促進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)財務(wù)不斷發(fā)展壯大并成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分?？梢钥吹剑攧?wù)環(huán)境不斷呈現(xiàn)出開放式、網(wǎng)絡(luò)化的特征，傳統(tǒng)的財務(wù)控制體系已經(jīng)無法滿足時代的發(fā)展與進(jìn)步。全面預(yù)算管理下的財務(wù)控制體系，不但能夠滿足企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代科技的發(fā)展，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代信息化財務(wù)控制體系的建立。

三、全面預(yù)算管理視閾下財務(wù)控制體系的優(yōu)化對策

（一）建立全面預(yù)算管理財務(wù)控制系統(tǒng)

首先，為確保預(yù)算的權(quán)威性，提高全面預(yù)算的功能作用，企業(yè)必須明確預(yù)算組織機構(gòu)及其重要地位。預(yù)算組織機構(gòu)的人員構(gòu)成應(yīng)該包括企業(yè)負(fù)責(zé)營運的高管、各層級負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員。預(yù)算組織機構(gòu)的主要職責(zé)有兩點，一是要能夠設(shè)定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、制定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)；二是研究和決定年度預(yù)算指標(biāo)、重大費用的追加以及決定年度中重要事項變化所引起的預(yù)算指標(biāo)的變化。其次，規(guī)范財務(wù)控制系統(tǒng)的操作程序及方法，確保財務(wù)預(yù)算資料的真實性與完整性，要確保預(yù)算編制所依據(jù)的數(shù)據(jù)的合法性，確保各個預(yù)算項目的合理、真實、有效。如企業(yè)的預(yù)算編制應(yīng)劃分為年度預(yù)算和月度預(yù)算的編制。年度預(yù)算的編制集預(yù)算組織機構(gòu)的全部人員，根據(jù)企業(yè)營運管理的年度經(jīng)營目標(biāo)，確定編制年度預(yù)算的原則及進(jìn)度。月度預(yù)算的編制是指企業(yè)各相關(guān)部門要在月末時向預(yù)算會計報送下月預(yù)算，預(yù)算會計對產(chǎn)量、利潤等方面與全年預(yù)算及企業(yè)的控制指標(biāo)相對比，對利潤及費用控制進(jìn)行模擬，并將結(jié)果上報至營運部門，由營運部門提出相應(yīng)的建議等。

（二）全面提高預(yù)算編制人員的思想認(rèn)識

首先，為了確保企業(yè)在全面預(yù)算管理下實現(xiàn)最優(yōu)的財務(wù)控制，必須對參與預(yù)算編制的人員給予動員及培訓(xùn)，統(tǒng)一人員思想，能夠認(rèn)識到全面預(yù)算管理下財務(wù)控制的重要性，同時也清醒的認(rèn)識到企業(yè)財務(wù)管控的必要，只有加強企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的功能，才能夠不斷提升企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。其次，要加強對預(yù)算編制人員的法制教育，要讓每個人認(rèn)識到實施財務(wù)的監(jiān)督與管理必須是要依法實行，要自覺遵守我國及企業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)及制度要求。如國家出臺新的會計法規(guī)或?qū)ΜF(xiàn)行法規(guī)體系予以調(diào)整的時候，企業(yè)務(wù)必要及時對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)與宣傳，從而避免出現(xiàn)違法行為。最后，是要提高對人員培訓(xùn)的資金扶持力度，企業(yè)的發(fā)展還是以人為本，要不斷拓寬財務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)的途徑，不斷增強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（三）制定財務(wù)控制體系的監(jiān)督與評價制度

首先，我們要明確財務(wù)控制是動態(tài)的管理過程，要隨著環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。全面預(yù)算管理下的財務(wù)控制體系是貫穿于企業(yè)各個部門、各個項目之中，參與到企業(yè)經(jīng)營運行的全過程，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，因此，當(dāng)面臨客觀環(huán)境變化的時候，企業(yè)應(yīng)及時對財務(wù)控制系統(tǒng)予以調(diào)整?？梢哉f，要對全面預(yù)算管理下的財務(wù)控制體系進(jìn)行必要的監(jiān)督，以更好地服務(wù)企業(yè)的管理。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備對財務(wù)控制系統(tǒng)評價的標(biāo)準(zhǔn)，通過建立評價標(biāo)準(zhǔn)體系來判斷財務(wù)控制系統(tǒng)的運行是否適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)的需要，是否存在弊端，是否浪費企業(yè)資源等，這樣不斷地優(yōu)化企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)，使其滿足企業(yè)需要。要注意的是財務(wù)控制系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)體系要具備合理性、科學(xué)性、完整性及易操作性。

（四）實行財務(wù)風(fēng)險管理的預(yù)警制度

實行財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警制度是確保全面預(yù)算管理下財務(wù)控制體系正常運作的重要手段，可以有效地預(yù)防企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險，從而避免企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)濟損失。首先，要建立財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警責(zé)任制，明確各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人，從而保證對財務(wù)風(fēng)險預(yù)估工作的常態(tài)化，如對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的收集及傳遞過程的監(jiān)控，避免由于數(shù)據(jù)遺失造成的損失。其次，提高企業(yè)人員對風(fēng)險的防范意識，要讓員工知道風(fēng)險的危害，并能夠有效預(yù)估風(fēng)險的發(fā)生，減少由風(fēng)險所引發(fā)的損失。

（五）提升財務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)

全面預(yù)算管理下財務(wù)控制體系是需要具體工作人員執(zhí)行與落實，做好財務(wù)控制工作首先要加強財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)。要加強對財務(wù)人員在法律方面、經(jīng)濟方面、會計方面的學(xué)習(xí)，增強其知識儲備，從而從根本上提高財務(wù)人員的職業(yè)判斷力、職業(yè)操守及知識更新能力。要保證財務(wù)人員的思想認(rèn)識與企業(yè)管理保持高度一致，從思想上能夠認(rèn)識到遵守企業(yè)財務(wù)控制體系的重要性，不斷提高自己的工作水平，更好的為企業(yè)服務(wù)。

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭將更為激烈嚴(yán)峻，企業(yè)都要面臨著巨大的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，全面預(yù)算管理作為一個具有系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性較強的管理模式，對企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展具有重要的作用。在全面預(yù)算管理下完善財務(wù)控制體系，可以提升企業(yè)財務(wù)管控的科學(xué)性，增強企業(yè)的競爭力，助力于企業(yè)的長期持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]周俊英.論全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上的財務(wù)控制優(yōu)化措施[J].管理觀察，2014（9）.

第9篇：財務(wù)管控體系范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；體系構(gòu)建

引言

企業(yè)發(fā)展過程中，內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境一直處于不斷變化的過程，企業(yè)管理工作開展必須伴隨著內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的變化而不斷變化，這就為企業(yè)財務(wù)管理帶來一定風(fēng)險。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析論證，以期對基于財務(wù)風(fēng)險管理視角下的企業(yè)構(gòu)建內(nèi)控體系有所借鑒。

一、財務(wù)風(fēng)險管理和企業(yè)內(nèi)控體系之間存在的內(nèi)在聯(lián)系

內(nèi)部控制是企業(yè)實施財務(wù)風(fēng)險管理的核心依據(jù)。內(nèi)部控制主要是對企業(yè)經(jīng)營管理活動開展的一系列約束和規(guī)范行為，是財務(wù)風(fēng)險管理的主要內(nèi)容。企業(yè)基于財務(wù)風(fēng)險管理構(gòu)建內(nèi)控體系，能夠為貫徹財務(wù)風(fēng)險管理工作提供理論保障。內(nèi)部控制和財務(wù)風(fēng)險管理本質(zhì)上屬于相輔相成關(guān)系，共同為促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展水平提升發(fā)揮重要作用。

二、基于財務(wù)風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建現(xiàn)存問題

（一）財務(wù)風(fēng)險管理認(rèn)知薄弱?，F(xiàn)階段我國企業(yè)為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，現(xiàn)已逐漸建立內(nèi)控體系以提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。但是由于內(nèi)部控制體系在我國企業(yè)起步較晚，較發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)仍舊存在諸多不足。一是管理人員缺乏全面、正確的財務(wù)風(fēng)險管理認(rèn)知，更加側(cè)重于企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營，忽視了財務(wù)風(fēng)險管理的重要性。同時企業(yè)管理人員所采用的管理方式與內(nèi)部控制體系之間存在一定沖突。二是部分企業(yè)管理人員僅僅是簡單的將財務(wù)風(fēng)險管理納入財務(wù)部門工作范疇，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控體系無法最大化發(fā)揮對財務(wù)管理工作開展的積極作用。三是企業(yè)財務(wù)運轉(zhuǎn)必定會存在一定風(fēng)險，但是企業(yè)管理人員忽視了風(fēng)險管理工作開展的重要性，企業(yè)管理體系存在一定缺陷，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險管理工作開展水平和效率低下。

（二）內(nèi)部控制體系不完善。現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)已經(jīng)建立了與企業(yè)實際需求為基礎(chǔ)的內(nèi)控體系，但是由于建立的內(nèi)控體系不完善對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用。尤其是在資金鏈條運作上企業(yè)缺乏對資金應(yīng)用的針對性預(yù)算，資金管理效率低下，企業(yè)資金使用效率較低。同時缺乏對現(xiàn)有資金管理機制的優(yōu)化和調(diào)整，也缺乏相應(yīng)的完善的資金使用監(jiān)管機制。目前我國企業(yè)內(nèi)部控制體系運行過程中仍舊存在諸多問題，阻礙著內(nèi)控工作在財務(wù)管理中的有效運用，企業(yè)財務(wù)管理工作開展缺乏有力保障。

（三）財務(wù)管理信息公開機制缺位。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率直接受企業(yè)財務(wù)信息精準(zhǔn)性制約，主要是由于企業(yè)內(nèi)部尚未制定獨立的財務(wù)信息整合體制，缺乏對企業(yè)管理制定完善的預(yù)算制度，部分企業(yè)設(shè)立了專門的成本管理機構(gòu)或部門，但是大部分企業(yè)在成本管理方面也存在一定不足，造成企業(yè)財務(wù)管理工作開展過程中的財務(wù)風(fēng)險加大。除此之外部分企業(yè)財務(wù)人員修改企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)信息以實現(xiàn)獲取更多利益目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)信息失實，阻礙著企業(yè)長久穩(wěn)健發(fā)展。內(nèi)控是一項綜合性的需要企業(yè)全體員工有效參與的企業(yè)管理模式，現(xiàn)階段企業(yè)在建設(shè)內(nèi)控體系中由于各部門之間的信息交流存在一定的滯后性，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)信息共享效率低下，阻礙著企業(yè)發(fā)展。

（四）內(nèi)部審計監(jiān)督機制缺位。內(nèi)部監(jiān)管是企業(yè)建設(shè)內(nèi)控體系的核心內(nèi)容，能夠有效對企業(yè)各項經(jīng)濟活動開展實施監(jiān)管，及時找出企業(yè)各項財務(wù)活動開展中存在的問題并進(jìn)行整改，有效提升企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)控效率。但是現(xiàn)階段大部分企業(yè)都缺乏針對性的審計監(jiān)管機制，造成企業(yè)管理部門開展各項工作中缺失必要的監(jiān)管機制，工作開展效率低下。企業(yè)在運行內(nèi)控體系中由于審計監(jiān)管機制的不完善，造成企業(yè)發(fā)展受阻，內(nèi)控體系對企業(yè)發(fā)展的積極作用難以最大化發(fā)揮。同時企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理中出現(xiàn)的各類問題無法及時發(fā)現(xiàn)并展開針對性的整改，企業(yè)風(fēng)險管理工作效率提升難度加大，阻礙著企業(yè)整體管理水平地提升。

（五）管理人員綜合素養(yǎng)不足?，F(xiàn)階段伴隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)被逐漸運用于各行各業(yè)，對企業(yè)管理人員綜合素養(yǎng)提出了新的要求。為了滿足企業(yè)發(fā)展需求，管理人員需要及時學(xué)習(xí)和掌握新的信息技術(shù)，以推動企業(yè)整體實力的不斷加強。但是現(xiàn)階段管理人員綜合素養(yǎng)與企業(yè)需求之間存在一定的落差，造成企業(yè)發(fā)展緩慢或者是停滯不前。除此之外，企業(yè)內(nèi)部普遍性缺失有效的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制，企業(yè)優(yōu)秀管理人員供不應(yīng)求，不僅會引發(fā)員工工作積極性下降問題，還會造成企業(yè)發(fā)展過程中風(fēng)險調(diào)控能力的不斷下滑。企業(yè)整體執(zhí)行力處于下滑趨勢。同時企業(yè)內(nèi)部針對性的考核機制缺位，導(dǎo)致企業(yè)管理不公平性越發(fā)凸顯，阻礙著企業(yè)長久發(fā)展。

三、基于財務(wù)風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建優(yōu)化措施

（一）樹立正確的財務(wù)風(fēng)險管理觀念。財務(wù)管理人員需要樹立正確的財務(wù)風(fēng)險管理理念以確保在企業(yè)發(fā)展過程中有序開展財務(wù)風(fēng)險管理工作，因此專業(yè)化財務(wù)管理人員的培養(yǎng)和儲備已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)長久穩(wěn)健發(fā)展的必然要求。同時企業(yè)還需要注重財務(wù)管理人員管理意識的不斷提升，使得財務(wù)人員正確認(rèn)識到風(fēng)險管理工作開展的重要作用，以實現(xiàn)減少企業(yè)經(jīng)營管理財務(wù)風(fēng)險、降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率，推動企業(yè)不斷提升財務(wù)管理水平和質(zhì)量。企業(yè)需要定期組織財務(wù)人員參加財務(wù)風(fēng)險管理主題的學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動，幫助財務(wù)人員樹立正確的財務(wù)風(fēng)險觀念，以及推動財務(wù)風(fēng)險觀念在實際企業(yè)管理工作的貫徹落實?，F(xiàn)階段伴隨著經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的內(nèi)外部環(huán)境因素在不斷的發(fā)生變化，企業(yè)所有員工都需要實時更新財務(wù)風(fēng)險管理意識，推動企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理和防控意識的不斷強化，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的財務(wù)風(fēng)險管理實施氛圍。除此之外企業(yè)需要加強員工對內(nèi)部財務(wù)管理風(fēng)險理論知識熟知程度，以企業(yè)實際發(fā)展需求為基準(zhǔn)，在內(nèi)部加強風(fēng)險管理宣傳力度，針對性的提出風(fēng)險防控策略，以及定期舉辦風(fēng)險防范知識講座，為提升企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險防控意識和能力夯實基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建完善的內(nèi)控體系。完善的內(nèi)控體系可以有效推動財務(wù)管理工作的有序開展，財務(wù)風(fēng)險管理措施具象化且嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)成為企業(yè)制定全面的內(nèi)控機制的必然要求。同時為了更好的將內(nèi)控體系應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營活動中，發(fā)揮內(nèi)控體系對企業(yè)經(jīng)濟管理水平提升的重要作用，企業(yè)需要設(shè)置合理的內(nèi)控實施范圍，制定科學(xué)化的內(nèi)控實施目標(biāo)，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。一是以企業(yè)實際發(fā)展現(xiàn)狀為基準(zhǔn)，分析現(xiàn)階段的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理，整合財務(wù)風(fēng)險管理中存在的各種缺陷，并及時開展整改措施，推動企業(yè)內(nèi)控水平和質(zhì)量的不斷上漲，二是制定財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，分析企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，合理的對企業(yè)發(fā)展可能會發(fā)生的風(fēng)險制定科學(xué)的應(yīng)急處理方法，不斷優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理和財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管內(nèi)容，提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理和財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管水平。

（三）建立財務(wù)管理信息公開機制。信息交流是企業(yè)經(jīng)營管理過程中必不可少的環(huán)節(jié)，強化信息交流效率可以有效為企業(yè)管理人員正確決策提供真實性的數(shù)據(jù)支撐，推動企業(yè)決策水平的不斷提升。在財務(wù)風(fēng)險管理的視角下，企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)控體系過程中需要不斷完善和優(yōu)化財務(wù)管理信息公開機制，為內(nèi)部信息交流和傳遞提供依據(jù)。同時企業(yè)還需要不斷強化員工信息交流意識，幫助員工樹立正確的信息交流觀念，為企業(yè)開展財務(wù)風(fēng)險防范和財務(wù)風(fēng)險管理夯實基礎(chǔ)。企業(yè)需要緊跟時展變化，及時將信息化管理系統(tǒng)運用于企業(yè)發(fā)展過程中，確保風(fēng)險信息系統(tǒng)設(shè)定的獨立性，最大化發(fā)揮信息系統(tǒng)對企業(yè)管理工作有序開展的積極作用，為管理人員正確決策提供真實數(shù)據(jù)，為企業(yè)各項經(jīng)營管理活動開展提供保障。

（四）優(yōu)化內(nèi)部審計監(jiān)管機制。企業(yè)需要在內(nèi)部設(shè)立獨立的審計部門，并選取專業(yè)化的審計人員擔(dān)任崗位，嚴(yán)格按照企業(yè)相關(guān)制度要求和國家相關(guān)法規(guī)政策要求展開審計工作，以最大化發(fā)揮審計在企業(yè)風(fēng)險管理中的重要作用。企業(yè)通過內(nèi)部審計工作開展，可以及時排查企業(yè)發(fā)展中存在的各種隱患，提升企業(yè)解決風(fēng)險隱患效率，推動企業(yè)整體風(fēng)險防控意識和能力地提升。同時以企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀為基準(zhǔn)，及時調(diào)整和優(yōu)化相關(guān)規(guī)章制度，在企業(yè)發(fā)展中最大化發(fā)揮審計部門的服務(wù)職能，推動企業(yè)獲取最大化的經(jīng)濟效益。

（五）提升管理人員綜合素養(yǎng)。人才，是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)。因此企業(yè)在基于財務(wù)風(fēng)險管理視角下構(gòu)建內(nèi)控體系，需要不斷提升管理人員綜合素養(yǎng)以滿足企業(yè)實際發(fā)展需求：一是提升企業(yè)進(jìn)入門檻，選擇高素養(yǎng)的專業(yè)化人才錄用，強化企業(yè)管理機制。在公開招聘過程中，因為財務(wù)風(fēng)險管理本身具備較強的專業(yè)性，因此企業(yè)就需要在高層管理職位中安排具備較強經(jīng)驗和綜合素養(yǎng)的專業(yè)性人才。二是完善企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制，構(gòu)建多元化的培訓(xùn)模式。對內(nèi)部人員定期開展專業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動，提升員工的綜合素養(yǎng)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。三是制定考核機制和晉升機制。企業(yè)需要制定完善的考核機制，并將考核結(jié)果與員工薪酬待遇相掛鉤，可以有效激發(fā)員工參與財務(wù)管理的主動性和積極性，提升員工自主學(xué)習(xí)積極性，為企業(yè)提升財務(wù)內(nèi)控水平和質(zhì)量、推動內(nèi)控體系有序運行奠定基礎(chǔ)，增加企業(yè)整體競爭力，促使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

四、結(jié)束語

綜上所述，伴隨著經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)展所面臨的市場環(huán)境日趨激烈化，開展財務(wù)風(fēng)險管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。基于財務(wù)風(fēng)險管理視角構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系，就可以有效提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，提升企業(yè)整體競爭力，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)夯實基礎(chǔ)?，F(xiàn)階段企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險視角下，財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建仍舊存在諸多問題，企業(yè)需要通過提升員工風(fēng)險管理意識、健全內(nèi)控體系、建立信息公開機制、優(yōu)化內(nèi)部審計監(jiān)管機制和提升管理人員綜合素養(yǎng)等多個角度，推動內(nèi)控體系作用的最大化發(fā)揮，促使企業(yè)提升財務(wù)管理風(fēng)險防控意識和能力，推動企業(yè)長久穩(wěn)健發(fā)展。

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