國(guó)有企業(yè)資金管理制度精選(九篇)

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第1篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

隨著我國(guó)改革開放進(jìn)程的進(jìn)一步加快,我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中起到支柱作用的國(guó)有企業(yè)面臨著越來越嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。營(yíng)運(yùn)資金是國(guó)有企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ),為此需要采取確實(shí)有效的營(yíng)運(yùn)資金管理措施,提高其管理水平,保證能為國(guó)有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供資金基礎(chǔ)。本文首先對(duì)國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的管理中存在的問題進(jìn)行分析,在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)對(duì)策。

關(guān)鍵詞:

國(guó)有企業(yè);營(yíng)運(yùn)資金;管理現(xiàn)狀;解決對(duì)策

經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快,我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的經(jīng)濟(jì)成分和經(jīng)濟(jì)形式越來越多,使得我國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),在國(guó)有企業(yè)自身發(fā)展中,營(yíng)運(yùn)資金的不及時(shí)到位和管理不善導(dǎo)致生產(chǎn)發(fā)展進(jìn)程受阻,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸下降。目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理模式已經(jīng)落后于時(shí)代的步伐,為此,需要對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理現(xiàn)狀進(jìn)行問題分析,該如何糾正營(yíng)運(yùn)資金管理理念、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化管理方法是目前國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理工作的重心。

一、國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理概述

國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金具有流動(dòng)性強(qiáng)、周轉(zhuǎn)時(shí)期短、來源形式復(fù)雜的特點(diǎn),所以營(yíng)運(yùn)資金管理是一項(xiàng)極為復(fù)雜的工作,營(yíng)運(yùn)資金的管理對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)行至關(guān)重要。國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理主要指企業(yè)流動(dòng)負(fù)債和流動(dòng)資產(chǎn)的管理。流動(dòng)負(fù)債主要包括的形式有:短期借款、應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)。流動(dòng)資產(chǎn)的主要類型有:存貨、收賬以及現(xiàn)金。國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的主要目標(biāo)是:一、通過對(duì)適量營(yíng)運(yùn)資金的管理,保證企業(yè)日常的資金收付保持在良性循環(huán)狀態(tài),第二、通過對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理,提升企業(yè)短期償債能力,縮小資金風(fēng)險(xiǎn),從而保障國(guó)有企業(yè)資金流動(dòng)安全,提高資金的利用效率,縮小周轉(zhuǎn)周期,從而提高企業(yè)自身生產(chǎn)能力和盈利水平。

二、國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理中存在的問題

(一)管理層對(duì)管理工作不重視

目前我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)周期均大于平均值,但是其自身的經(jīng)營(yíng)能力較差,利潤(rùn)率較低,影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。由于企業(yè)高層管理者自身思想覺悟的原因,不能從舊的管理思維模式中走出來,所以導(dǎo)致現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)資金管理模式不能適應(yīng)目前的需要,再加上資金管理隊(duì)伍整體素質(zhì)低下、管理方法效率低、管理模式不完善、信息流通速度慢、對(duì)企業(yè)整體的規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)不明確,導(dǎo)致不能對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行科學(xué)配置和管理,不能將企業(yè)的發(fā)展與資金的管理同步結(jié)合,所以影響企業(yè)自身的發(fā)展。

(二)國(guó)有企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的控制能力低

財(cái)務(wù)管理制度不完善,再加上財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制的滯后,導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理工作出現(xiàn)一系列問題,其中最主要的是資金流通混亂和周轉(zhuǎn)不暢。企業(yè)生產(chǎn)沒有計(jì)劃性,對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的使用也沒有計(jì)劃性;企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款的管理混亂,為擴(kuò)大生產(chǎn)或增加利潤(rùn)采取賒銷手段、分期收款的方式,從而擴(kuò)大銷售市場(chǎng)份額,忽視合理配置企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金,造成應(yīng)收賬款數(shù)目越積越大,再加上應(yīng)收賬款怠慢、拖欠或壞死的情況,企業(yè)資金周轉(zhuǎn)則會(huì)面臨很大難題;企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃不明確,盲目進(jìn)行原材料采購(gòu)和投入生產(chǎn),銷售和生產(chǎn)進(jìn)度嚴(yán)重不協(xié)調(diào),導(dǎo)致資金資源被積壓,營(yíng)運(yùn)資金管理工作失控。

(三)營(yíng)運(yùn)資金管理預(yù)算體系不完善

完善的預(yù)算體系是知道生產(chǎn)活動(dòng)有序進(jìn)行,營(yíng)運(yùn)資金合理運(yùn)用的基礎(chǔ),同時(shí)還能為資金使用中的監(jiān)督管理工作以及人為行政控制提供參考依據(jù)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理體系中一般沒有落實(shí)資金預(yù)算管理,所以導(dǎo)致資金盲目使用的情況時(shí)有發(fā)生。應(yīng)收賬款缺少預(yù)算管理,則過量的賒銷勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)周期延長(zhǎng),資金利用率降低。存貨預(yù)算缺少有效的管理,則會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)量過大,占用大量生產(chǎn)資金。流動(dòng)負(fù)債缺少有效的預(yù)算管理則會(huì)導(dǎo)致資金的籌借、使用混亂,影響企業(yè)正常發(fā)展。

(四)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的組成結(jié)構(gòu)不合理

營(yíng)運(yùn)資金的安全管理是保證企業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)的合理是保證營(yíng)運(yùn)資金管理工作順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。但目前我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)忽視了對(duì)營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)的管理。存在的問題主要表現(xiàn)在,資金結(jié)構(gòu)失衡,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)不合理,導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金的組成結(jié)構(gòu)本身就十分混亂,嚴(yán)重影響企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理措施的有效落實(shí),影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動(dòng)。對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)自身來說,要調(diào)整資金結(jié)構(gòu),保證流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩者之間的均衡,保證企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)合理。

三、國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理工作的改善措施

(一)改善舊的管理理念,樹立營(yíng)運(yùn)資金管理新理念

國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該樹立新的營(yíng)運(yùn)資金管理理念,根據(jù)時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展特征,用與時(shí)俱進(jìn)的思想來武裝、指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)。首先要對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行合理配置,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要,配置足夠的生產(chǎn)投入資金以及生產(chǎn)周轉(zhuǎn)資金。多余的閑置資金則可以用于其它方面的使用。另外,流動(dòng)資金的數(shù)額一定要能保證生產(chǎn)的需要,最大限度的保證企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)順利開展,且資金的使用周期最短,從而提高資金使用效率。因此,為保證國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理工作的有效開展,就必須要樹立正確的思想觀念,從而指導(dǎo)實(shí)踐,制定出科學(xué)完善的管理體系。

(二)加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的監(jiān)督

首先要制定出完善的營(yíng)運(yùn)資金管理制度,在此基礎(chǔ)上,建立明確的企業(yè)資金收支管理措施,設(shè)置會(huì)計(jì)、出納等涉及到資金使用的職位,根據(jù)職位不同,明確職責(zé)劃分,從而形成相互監(jiān)督、相互制約的工作局面。其次,要進(jìn)一步完善存活管理制度。制定詳細(xì)的、科學(xué)規(guī)范的采購(gòu)措施,控制采購(gòu)數(shù)量,保證采購(gòu)和生產(chǎn)的進(jìn)度相協(xié)調(diào),從而減少不必要的資金支出。做好存貨管理,對(duì)貨物的價(jià)值進(jìn)行定期估算,做好記錄、檢查和核實(shí),這些工作流程需要循序漸進(jìn),且需要明確分工,不可一人完成。此外,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理。為此需要構(gòu)建客戶信用體系,在售前做好信用評(píng)估以及防范,在銷售中做好價(jià)格控制,針對(duì)售后制定補(bǔ)救措施。在把握好客戶信用狀況的基礎(chǔ)上,進(jìn)行合理的風(fēng)險(xiǎn)分析。信用體系中要包括客戶信用檔案、信用不良情況、信用等級(jí)劃分、根據(jù)信用等級(jí)規(guī)定可賒款數(shù)額、違期不付賬情況下的相應(yīng)現(xiàn)金折扣等。銷售人員需要清楚了解客戶信用狀況以及貨品的去向,做好跟蹤,將信息及時(shí)記錄反饋、分析,必要時(shí)刻采取必要措施,從而降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

(三)建立完善的營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算管理制度

預(yù)算管理制度是保證營(yíng)運(yùn)資金管理工作有效落實(shí)的重要前提。資金預(yù)算作為影響企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)計(jì)劃的決定性因素,一旦落成,則不可隨意改變。所以對(duì)企業(yè)階段性的發(fā)展至關(guān)重要。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,要重視營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算,根據(jù)企業(yè)上階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,結(jié)合市場(chǎng)大環(huán)境,嚴(yán)格做好資金預(yù)算數(shù)額的控制,并全程監(jiān)督資金的使用,嚴(yán)格控制資金的流入和留出,保證企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的數(shù)額始終控制在可持續(xù)發(fā)展的范圍之內(nèi)。營(yíng)運(yùn)資金的需要量、合理持有量的范圍以及企業(yè)發(fā)展應(yīng)急資金數(shù)量,都需要進(jìn)行科學(xué)規(guī)定和嚴(yán)格控制,從而滿足企業(yè)的日常的交易活動(dòng)、預(yù)防性措施的資金投入以及投機(jī)活動(dòng)的需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)這幾種需要,進(jìn)行科學(xué)的資金預(yù)算,控制好資金支出,保證營(yíng)運(yùn)資金的固定資產(chǎn)保持在合理范圍內(nèi),從而保證正常的企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)。

(四)健全優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)制度

國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)在流動(dòng)中,由于企業(yè)生產(chǎn)中各項(xiàng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需要的資金投入不同,資金的變現(xiàn)能力也不同,所以需要對(duì)各項(xiàng)資金的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,從而為更好開展?fàn)I運(yùn)資金管理奠定基礎(chǔ)。在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中,企業(yè)要避免流動(dòng)資產(chǎn)的流失,為此需要優(yōu)化內(nèi)部資金組成機(jī)構(gòu),根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展需要,科學(xué)安排流動(dòng)資金、流動(dòng)負(fù)債、長(zhǎng)期負(fù)債等資金組成不分的結(jié)構(gòu)和數(shù)額比重,通過運(yùn)用流動(dòng)負(fù)債,發(fā)揮資金調(diào)節(jié)的作用,來滿足流動(dòng)資產(chǎn)波動(dòng)需要。在目前我國(guó)大多國(guó)有企業(yè)中,對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理側(cè)重于節(jié)約資金占用,企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展,則需要明確資金管理各環(huán)節(jié)中的責(zé)任,強(qiáng)化對(duì)資金流動(dòng)環(huán)節(jié)的控制,提高營(yíng)運(yùn)資金的使用安全,縮短資金使用周期,從而提高其使用效率,為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力支持。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述,加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理制度的創(chuàng)新,是推動(dòng)財(cái)務(wù)管理工作朝著科學(xué)化、規(guī)范化、質(zhì)量化方向發(fā)展的基礎(chǔ),也是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化改革,從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)管理工作中,營(yíng)運(yùn)資金的管理是最為重要的組成部分。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要給予重視,改善原有的舊的管理理念,應(yīng)結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀以及企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀,針對(duì)企業(yè)自身存在的資金問題,積極采取合理有效解決措施,從而完善管理制度,對(duì)資金的使用進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控、有效管理、盤活沉淀,才能真正提高資金的使用效率,提高營(yíng)運(yùn)資金的管理水平,為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展和促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。

作者：肖瑩華 單位：武漢普天電源有限公司

參考文獻(xiàn):

[1]董迎春.加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理促進(jìn)企業(yè)效益提高.[J].現(xiàn)代商業(yè),2015(29).

[2]程博.企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理問題研究.[J].財(cái)會(huì)通訊,2014(12).

第2篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

關(guān)鍵詞 國(guó)有企業(yè) 成本管理 管控措施

一、前言

國(guó)有企業(yè)在成本控制過程中，要想實(shí)現(xiàn)成本的有效管控，就應(yīng)當(dāng)建立全面有效的成本管理體系。根據(jù)明確的成本管理目標(biāo)，建立科學(xué)、完善的成本管理制度以及細(xì)化成本管理措施等方式，保證成本管理體系能夠有效運(yùn)行。與此同r，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的有效核算，通過定期開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的核算工作加強(qiáng)資金管控，以及通過嚴(yán)格控制采購(gòu)程序等方式，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本得到有效的管控。最后，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)做好內(nèi)部審計(jì)工作，使內(nèi)部審計(jì)成為國(guó)有企業(yè)重要的監(jiān)督管理手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體管理過程和管理成本的有效控制。

二、國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立全面有效的成本管理體系

（一）建立明確有效的成本管理目標(biāo)

對(duì)于國(guó)有企業(yè)的成本管理而言，在建立成本管理體系的過程中，首先應(yīng)當(dāng)建立明確的成本管理目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)狀況和銷售情況，對(duì)成本管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，使成本管理目標(biāo)能夠在科學(xué)性和有效性方面達(dá)到要求，保證制定有效的成本管理目標(biāo)，從而保證成本管理工作的落實(shí)和實(shí)施。因此，建立明確有效的成本管理目標(biāo)是國(guó)有企業(yè)成本管理體系建立過程中的重要任務(wù)，也是關(guān)系到成本管理體系是否能按照實(shí)際需要運(yùn)行的關(guān)鍵。

（二）建立科學(xué)完善的成本管理制度

從目前國(guó)有企業(yè)的成本管理制度來看，在成本管理體系建立的過程中還應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)完善的成本管理制度，對(duì)成本管理內(nèi)容進(jìn)行有效規(guī)定。通過成本管理制度，對(duì)成本管理工作進(jìn)行制度化，使成本管理工作在開展的過程中能夠有完善的制度可以依靠，確保成本管理工作得到有效的實(shí)施。因此，建立科學(xué)完善的成本管理制度是國(guó)有企業(yè)成本管理體系建立過程中的重要內(nèi)容，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)此有正確的認(rèn)識(shí)，并積極地開展成本管理制度的建設(shè)工作，促進(jìn)成本管理制度日趨完善。

（三）細(xì)化成本管理措施，優(yōu)化成本管理流程

基于對(duì)國(guó)有企業(yè)成本管理的了解，在成本管理體系建立的過程中，應(yīng)當(dāng)對(duì)成本管理措施進(jìn)行不斷細(xì)化，并對(duì)成本管理流程進(jìn)行有效的優(yōu)化，使成本管理能夠更好地滿足企業(yè)的實(shí)際需要，為企業(yè)的管理奠定良好的基礎(chǔ)。通過對(duì)成本管理措施的細(xì)化，使成本管理工作落到實(shí)處，并將成本管理貫穿到企業(yè)管理的每一個(gè)流程當(dāng)中，充分滿足企業(yè)的實(shí)際需要，既為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供可靠的成本管理措施，同時(shí)使成本管理流程能夠更加科學(xué)有效。

三、國(guó)有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的有效核算

（一）定期開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的有效核算

國(guó)有企業(yè)的成本管理制度還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的有效核算。由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本是構(gòu)成國(guó)有企業(yè)成本的重要內(nèi)容，加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的核算能夠達(dá)到控制企業(yè)整體成本的目的。在具體的核算過程中，應(yīng)當(dāng)定期開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的有效核算工作，不但要做好月度核算和季度核算，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)將每次的核算結(jié)果與往年的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的核算能夠形成交叉比對(duì)，從而提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本核算的有效性和準(zhǔn)確性。

（二）加強(qiáng)資金管控，對(duì)資金用途進(jìn)行記錄

在具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本核算過程中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)資金的管控，通過對(duì)資金用途的有效記錄掌握資金的流向，保證企業(yè)的資金都能夠流向企業(yè)發(fā)展所需要的環(huán)節(jié)，避免企業(yè)資金因管理不善而造成浪費(fèi)或流失和流向不明的問題發(fā)生。因此，加強(qiáng)對(duì)資金的管控是目前國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本核算的重要內(nèi)容，也是在成本管理過程中需要重點(diǎn)控制的重要內(nèi)容，其中用圖記錄資金使用情況和資金管控是十分必要的。

（三）嚴(yán)格控制采購(gòu)程序，實(shí)行采購(gòu)招標(biāo)

在國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，采購(gòu)資金是資金支出的主要方向，為了保證采購(gòu)程序合規(guī)合法，避免采購(gòu)腐敗行為的發(fā)生，應(yīng)當(dāng)合理控制采購(gòu)程序，實(shí)行采購(gòu)招標(biāo)，提高采購(gòu)招標(biāo)的執(zhí)行力度，通過采購(gòu)招標(biāo)來規(guī)范采購(gòu)行為，使采購(gòu)資金能夠得到合理有效的管控，避免在采購(gòu)過程中存在低質(zhì)高價(jià)的問題。因此，嚴(yán)格控制采購(gòu)程序并且實(shí)行采購(gòu)招標(biāo)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本管理的重要方式，是提高企業(yè)成本管理效果的重要措施。

四、國(guó)有企業(yè)應(yīng)做好內(nèi)部審計(jì)的實(shí)施

（一）建立有效的內(nèi)部審計(jì)制度

在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程中，內(nèi)部審計(jì)是一種重要的監(jiān)督手段，通過內(nèi)部審計(jì)能夠找出國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的薄弱環(huán)節(jié)，并提出有效的整改意見，便于國(guó)有企業(yè)快速地調(diào)整管理方式，消除管理隱患。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在成本管理的過程中建立有效的內(nèi)部審計(jì)制度，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的過程進(jìn)行有效的審計(jì)，通過內(nèi)部審計(jì)工作的開展實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程的有效監(jiān)督，提高成本管理的實(shí)效性，使內(nèi)部審計(jì)制度能夠日趨完善，保證國(guó)有企業(yè)的成本管理制度能夠得到有效實(shí)施。

（二）定期開展內(nèi)部審計(jì)工作

在國(guó)有企業(yè)成本管理中，應(yīng)當(dāng)定期地開展內(nèi)部審計(jì)工作。重點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)管理資金管理和核算管理進(jìn)行審計(jì)，通過內(nèi)部審計(jì)工作的開展找出企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、資金管理、核算管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的整改意見，保證國(guó)有企業(yè)的成本管理制度能夠落到實(shí)處，使企業(yè)中影響成本管理的因素能夠盡快地暴露出來，為成本管理工作提供方向，使成本管理制度能夠得到有效的落實(shí)。

（三）對(duì)內(nèi)部審計(jì)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行追蹤和問責(zé)

在具體的內(nèi)部審計(jì)過程中，應(yīng)當(dāng)對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行追蹤和問責(zé)，使問題能夠得到有效的解決，避免問題的二次發(fā)生。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)在公開透明的環(huán)境下進(jìn)行，以提高內(nèi)部審計(jì)的透明度和有效性，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用，利用內(nèi)部審計(jì)的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化成本管理實(shí)效。

五、結(jié)語(yǔ)

通過本文的分析可知，在國(guó)有企業(yè)的成本管理過程中，應(yīng)從建立全面有效的成本管理體系、加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的有效核算以及做好內(nèi)部審計(jì)的實(shí)施等方面入手，使成本管理工作有制度可依，從而提高成本管控的實(shí)效性。

（作者單位為中國(guó)航天科工飛航技術(shù)研究院物資供應(yīng)站）

參考文獻(xiàn)

[1] 孔祥梅.企業(yè)文化建設(shè)中的公共關(guān)系理論與技巧[D].北京林業(yè)大學(xué)，2010.

第3篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

在我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理過程中，中央政府投資，地方政府投資，國(guó)有企業(yè)投資占據(jù)了投資全額的60%。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理過程中主要問題也是出在了這一大塊，比如說在投資的過程中沒有一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及目標(biāo)導(dǎo)向，投資比較盲目。解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理問題，需要國(guó)家重點(diǎn)管理和調(diào)控的主要還是這一部分。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理過程中，要把投資效益作為其改革的主要目標(biāo)。無(wú)論是中央政府投資、地方政府投資、國(guó)有企業(yè)投資、其他企業(yè)投資、個(gè)人投資，還是外商投資都是為了獲得應(yīng)有的收益。在我國(guó)投資收益又可以分為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)連鎖效益等。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)投資管理過程中過分追求短期工程效益，工程規(guī)模忽視投資效益等現(xiàn)象急需盡快解決。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理過程中，還有投資行為存在偏差，追求急功近利，急于求成等弊端。除此之外，我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資增長(zhǎng)過熱，但是效率比較低，形成了所謂的“沒有溫度的高燒”。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理存在的問題

1.我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資行為存在偏差。我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理存在很多偏差，各地地方政府往往把擴(kuò)大投資視為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要方式方法，但其投資管理行為存在一系列的偏差。比如說在國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理上盲目追求規(guī)模，幾乎在我國(guó)所有的地方政府都有制定了宏偉的投資發(fā)展計(jì)劃，這些發(fā)展計(jì)劃需要大量的固定資產(chǎn)投資作為基礎(chǔ)保障，于是地方政府就需要千方百計(jì)的進(jìn)行籌資，然后進(jìn)行地方建設(shè)。除此之外，在在國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理上，結(jié)構(gòu)追求大而全，以及肥水不流外人田思想。我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理上往往急功近利，我國(guó)所有的地方政府往往把能夠在短期內(nèi)見效的項(xiàng)目作為政府投資對(duì)象，這樣造成了大量的重復(fù)建設(shè)問題。在做出地方政府投資決策上很隨意，在對(duì)投資項(xiàng)目的可行性論證上往往忽略，或者很多應(yīng)有的論證環(huán)節(jié)干脆省略，使得很多項(xiàng)目最后成為擺設(shè)。

2.我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資增長(zhǎng)過熱，效率低下。目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資增長(zhǎng)過熱，效率低下，無(wú)法完成我國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。在我國(guó)多年的我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理課題研究中，改變目前國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理制度以及投資管理機(jī)制，已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)投資管理的首要課題。之前有很多專家學(xué)者形容我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資是“沒有溫度的高燒”。大多數(shù)的研究結(jié)論也證實(shí)了我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資是較快速度的高增長(zhǎng)并伴隨著較低的效率。我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資增長(zhǎng)過熱，效率低下存在的原因也是多方面的既有宏觀方面的原因也有微觀影響因素，比如說缺少國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)和認(rèn)真的論證。缺少建立與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相配套的投資以及管理體制，造成了我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)與市場(chǎng)的脫節(jié)，不切實(shí)際。缺少相應(yīng)的投資以及管理體制，使得我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資戰(zhàn)略盲目混亂。我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理宏觀調(diào)控手段比較缺乏，缺少相應(yīng)的執(zhí)行監(jiān)督體系，我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資主體自我約束機(jī)制比較少，在一定程度上造成了國(guó)有資產(chǎn)投資熱的現(xiàn)象。

二、解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理的策略

1.實(shí)現(xiàn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資主體的多元化，避免投資偏差。目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資主體主要有中央政府投資，地方政府投資，國(guó)有企業(yè)投資，其他企業(yè)投資，個(gè)人投資，以及外商投資六大部分。其中絕大部分的投資管理是由中央政府投資、地方政府投資和國(guó)有企業(yè)投資完成的。在以后的國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理中，我國(guó)要實(shí)行投資主體的多元化，下放我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資項(xiàng)目的審批權(quán)限，簡(jiǎn)化投資項(xiàng)目審批程序，把可行性的研究列入項(xiàng)目審批過程中。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理的公益性投資，基礎(chǔ)性投資以及競(jìng)爭(zhēng)性投資具體細(xì)化，促進(jìn)投資結(jié)構(gòu)決策的最優(yōu)化配置，化解我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資主體多元化改革，能夠有效地避免在在國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理上追求大而全的局面，活躍投資靈活性。我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資主體多元化還有利于解決大而空的政府形象工程，避免政府投資管理的急功近利以及隨意性。建立我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資主體約束管理機(jī)制以及風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，做好計(jì)劃和市場(chǎng)的關(guān)系，科學(xué)決策，有效防止項(xiàng)目決策中的“政府意志”。

2.加大我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控力度，建立完善的資金管理渠道。加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控力度，加大頒布我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理政策以及外商投資管理的透明度，改革投資稅費(fèi)管理，實(shí)行我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資的分級(jí)管理制度等。我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控使得國(guó)家能夠?qū)θ鐣?huì)資產(chǎn)進(jìn)行有效的宏觀調(diào)控，充分利用社會(huì)資源，提高投資項(xiàng)目的效益。正確地建立我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資資金管理渠道，建立基金管理機(jī)制，發(fā)行重點(diǎn)建設(shè)方面?zhèn)鶛?quán)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的股票籌資。在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施管理方面，建立工程承包制公司，實(shí)行向全社會(huì)的招投標(biāo)，對(duì)于重點(diǎn)項(xiàng)目的投資實(shí)現(xiàn)責(zé)任包干制度，建立項(xiàng)目監(jiān)理制度，重點(diǎn)項(xiàng)目審計(jì)制度、責(zé)任人制度以及法人相關(guān)制度等。加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控力度，建立完善的資金管理渠道能夠有效地解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資增長(zhǎng)過熱，效率低下問題。

3.建立完善我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理制度。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資方面要實(shí)現(xiàn)政府和企業(yè)的分離，兩權(quán)分離在一定程度上是區(qū)分了各自的主要職責(zé)和責(zé)任。從制度上明確中央政府和各個(gè)地方政府以及企業(yè)之間的主要分工，明確其在我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資中的地位和義務(wù)，從而做好自己本分的工作。需要有企業(yè)完成的投資和管理，政府要大膽放手給企業(yè)，并且做好協(xié)調(diào)和保障工作。建立完善我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理制度，合理界定我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)管理調(diào)控者和投資者之間的關(guān)系，建立我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資追究制度，加快推進(jìn)和更新我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理立法和監(jiān)督，維護(hù)我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資市場(chǎng)秩序。減少政府對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)大范圍的直接干預(yù)，提高我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資效率。我國(guó)政府要合理運(yùn)用宏觀調(diào)控手段，加強(qiáng)投資引導(dǎo)，控制投資速度和規(guī)模，按照“誰(shuí)投資風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)承擔(dān)的原則”，落實(shí)企業(yè)投資的自主權(quán)。嚴(yán)格規(guī)范政府在市場(chǎng)上不作為，亂作為行為，貫徹落實(shí)政府的科學(xué)發(fā)展觀，發(fā)現(xiàn)問題，處理問題，絕不姑息。我國(guó)政府要積極帶頭建立與之相配套的社會(huì)服務(wù)體系，使得我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理決策民主化，過程科學(xué)化。建立與投資管理相應(yīng)的服務(wù)，比如說成立投資咨詢、信息咨詢、財(cái)務(wù)咨詢、法律援助等中介機(jī)構(gòu)。使得我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理者能夠獲得較高質(zhì)量的社會(huì)服務(wù)，全面提高我國(guó)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)投資管理質(zhì)量。

第4篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán) 資金管理 對(duì)策

1、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題分析

1.1、資金管理無(wú)章可循或是有章無(wú)序

目前，依然有部分企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算制度，有些企業(yè)雖然制定了預(yù)算制度，但形同虛設(shè)，沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制度，致使預(yù)算失去了其原本的約束作用，無(wú)法成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有利的法定依據(jù)。另一方面，部分企業(yè)集團(tuán)的資金收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與管控，現(xiàn)金流量嚴(yán)重失衡。

1.2、管理層認(rèn)識(shí)不夠，資金管控失效

資金的集中管理優(yōu)勢(shì)顯而易見，而絕大部分管理人員對(duì)此認(rèn)識(shí)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而實(shí)際上，資金有效的集中管理對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗起著重要作用。

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期采取資金分散的管理模式，下屬二級(jí)企業(yè)獨(dú)立性很強(qiáng)，各自為政，追求局部利益的“最大化”。集團(tuán)總部對(duì)資金流缺乏有效的控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核機(jī)制，致使大量資金沉淀于下屬企業(yè)，或是資金在體外循環(huán)，削弱了集團(tuán)內(nèi)部的凝聚力，也使得集團(tuán)的整體效益難以得到充分的發(fā)揮。有些企業(yè)集團(tuán)甚至對(duì)下屬企業(yè)的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)決策、資金流向都難以掌控。

1.3、資金分散占用，下屬企業(yè)抵觸資金集中管理

我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)存在著多層級(jí)法人體系，而且下屬企業(yè)的獨(dú)立性較強(qiáng)，由此而形成的多頭開戶，導(dǎo)致了資金的分散占用，大量資金沉淀于下屬企業(yè)，難以形成集團(tuán)整體的規(guī)模效益。另外，由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的不平衡性，必然會(huì)存在這樣一種情況：有些子公司富余大量的資金，而且沒有很好的投資渠道，反而會(huì)增加盲目投資的風(fēng)險(xiǎn)；有些企業(yè)卻又短缺資金，為籌集資金而不得不向銀行支付高額的利息而貸款，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，增加了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本。

集團(tuán)下屬企業(yè)對(duì)資金集中管理的主動(dòng)性不強(qiáng)，現(xiàn)金余額的上收，在一定程度上打擊了下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的積極性，集團(tuán)各所屬企業(yè)從自身的利益出發(fā)，隱瞞貨幣資金的存量，因此資金集中管理工作成效不佳，資金集中程度不高。

1.4、資金管理模式落后，軟硬件條件不到位

目前，有很多企業(yè)集團(tuán)依然沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，依靠財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的形式來反映企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)情況，但是由于會(huì)計(jì)報(bào)表反映的是過去一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，很難提供及時(shí)的信息；另外，會(huì)計(jì)報(bào)表只披露了數(shù)量信息而沒有提供相關(guān)質(zhì)量信息，集團(tuán)總部沒法有效地掌控相關(guān)的細(xì)節(jié)情況，因而無(wú)法做出準(zhǔn)確的決策。因此，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)總部對(duì)資金的管控經(jīng)常會(huì)失效，無(wú)法優(yōu)化配置企業(yè)的資金，也無(wú)法有效處理沉淀資金。還有些企業(yè)集閉雖然制定了資金管理制度，但是因?yàn)槿狈τ行У墓芾硎侄味鵁o(wú)法將之變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。還有，資金集中管理需要一批高素質(zhì)、高水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的資金管理人才；資金集中管理需要一套完備的資金管理系統(tǒng)和現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持；還要有規(guī)范的、適合企業(yè)自身管理需要的資金管理制度。

1.5、異地公司的資金管理控制還很薄弱

目前，許多實(shí)施資金集中管理的集團(tuán)公司，也僅僅局限于集團(tuán)本部及其所在地區(qū)的下屬企業(yè)，對(duì)于異地投資企業(yè)的資金管理控制還很薄弱，導(dǎo)致對(duì)異地資金的信息無(wú)法及時(shí)掌握，調(diào)度比較困難，資金調(diào)度時(shí)間較長(zhǎng)，在異地企業(yè)發(fā)生臨時(shí)資金緊張時(shí)無(wú)法做到相互調(diào)劑，異地企業(yè)和集團(tuán)總部之間的地域差大大降低了資金的使用效率。

2、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理對(duì)策

2.1、提高集團(tuán)管理層的認(rèn)識(shí)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)高層管理人員要提高資金集中管理的認(rèn)識(shí)，加大執(zhí)行力度，破除畏難情緒；集團(tuán)下屬企業(yè)管理人員應(yīng)以集團(tuán)整體利益為第一，舍棄本位主義，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的利益最大化。集團(tuán)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資金集中管理方式達(dá)成共識(shí)，發(fā)揮集中管理資金的核心職能，充分利用集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金流量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金有償調(diào)劑，優(yōu)化資源配置。

2.2、分步驟實(shí)施資金集中管理

首先，有選擇、有步驟地實(shí)施集團(tuán)資金集中管理，先根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)全資子公司、控股子公司、其他公司（合作公司、參股公司）進(jìn)行細(xì)分，由緊至松地制定相應(yīng)的資金管理辦法。在第一個(gè)階段，集團(tuán)對(duì)有一定的現(xiàn)金流，但沒有重要銀行信貸關(guān)系的全資子公司進(jìn)行資金集中管理，其業(yè)務(wù)資金要求集中在集團(tuán)指定的銀行進(jìn)行操作。在第二個(gè)階段，對(duì)集團(tuán)的主體資金進(jìn)行集中管理，主要管理?yè)碛写罅砍恋碣Y金，并與銀行有重要信貸關(guān)系的下屬企業(yè)，要求下屬企業(yè)應(yīng)注銷其原有銀行賬戶，并在集團(tuán)統(tǒng)一指定的銀行開設(shè)賬戶，進(jìn)行業(yè)務(wù)交易資金往來。暫定不需要實(shí)施資金集中管理的下屬企業(yè)可按照原的資金管理方式進(jìn)行操作，但是集團(tuán)總部必須隨時(shí)關(guān)注這些企業(yè)的資金運(yùn)用情況。最后，在第三階段，將集團(tuán)全部的資金納入集中管理范圍，在這個(gè)階段，將對(duì)所有的成員企業(yè)進(jìn)行資金集中管理，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，對(duì)日常資金運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

2.3、統(tǒng)一賬戶與統(tǒng)一結(jié)算

資金的統(tǒng)一結(jié)算是實(shí)施有效的資金集中管理的基礎(chǔ)。統(tǒng)一賬戶則是統(tǒng)一結(jié)算的前提。為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中的管理，集團(tuán)必須實(shí)行“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一調(diào)度”的制度，集團(tuán)需要先審核下屬企業(yè)上繳的各項(xiàng)資金、集團(tuán)安排的各項(xiàng)資金支出后再實(shí)施。并且這些均要納入集團(tuán)總部的資金預(yù)算體系中。針對(duì)企業(yè)集團(tuán)目前各所屬企業(yè)銀行賬戶較多，資金管理松散的狀況，集團(tuán)首先要求下屬企業(yè)對(duì)各自的銀行賬戶進(jìn)行一次全面的清理，逐步將一些長(zhǎng)期不使用和較少利用的“關(guān)系”賬戶進(jìn)行注銷，將閑散的資金歸集。其次，集團(tuán)要求各所屬企業(yè)在集團(tuán)資金平臺(tái)合作銀行統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，并與集團(tuán)的資金平臺(tái)對(duì)接。最后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)專設(shè)資金管理人員或單設(shè)資金管理中心，負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金平臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤和維護(hù)，通過資金平臺(tái)能夠?qū)崟r(shí)觀察下屬企業(yè)銀行賬戶的資金收入、使用和結(jié)余情況。在此基礎(chǔ)上企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步推行資金統(tǒng)一結(jié)算管理模式。

2.4、與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合

在資金集中管理過程中，應(yīng)該把資金管理與預(yù)算管理有機(jī)地結(jié)合起來。資金的收支應(yīng)始終以“預(yù)算指標(biāo)”為依據(jù)；資金的調(diào)配、資金的平衡管理、投融資管理等都應(yīng)該以“預(yù)算管理”為主線。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)該按照“量入為出、量力而行、確保重點(diǎn)”的方針，優(yōu)化配置資金的用途，提高集團(tuán)資金的使用效率。針對(duì)部分企業(yè)集團(tuán)目前資金沉淀量較大，內(nèi)部資金閑置與短缺無(wú)法調(diào)節(jié)的狀況，集團(tuán)應(yīng)推行全面預(yù)算管理制度，要求所屬企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的同時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)資金預(yù)算管理，并將資金預(yù)算管理和集團(tuán)資金管理平臺(tái)結(jié)合起來。在資金集中管理的模式下，集團(tuán)以“全面預(yù)算管理”的資金流量指標(biāo)為依據(jù)匯總編制年度資金計(jì)劃，每月要求所屬企業(yè)編制現(xiàn)金流量表的預(yù)算，集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)所屬企業(yè)上報(bào)的資金預(yù)算，將各公司閑置的資金，通過集團(tuán)資金平臺(tái)系統(tǒng)，以內(nèi)部借款的形式歸集到集團(tuán)的“現(xiàn)金池”內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配和管理。另外，對(duì)需要使用資金的企業(yè)或重點(diǎn)項(xiàng)目公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)部將根據(jù)將現(xiàn)金流量預(yù)算和資金業(yè)務(wù)申請(qǐng)表，將“現(xiàn)金池”的資金，以內(nèi)部貸款的形式發(fā)放到該企業(yè)或項(xiàng)目公司。

2.5、完善資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)集團(tuán)的資金管理無(wú)論集中前還是集中后，風(fēng)險(xiǎn)控制都是集團(tuán)資金管理中心日常工作的重點(diǎn)。集團(tuán)總部資金管理中心和所有成員企業(yè)都要做好內(nèi)部控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，建章立制工作，特別是資金集中管理后，要加強(qiáng)銀行賬戶管理，規(guī)范操作流程，建立和遵守不相容職務(wù)分離控制制度，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的資金控制和管理。

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第5篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè) 財(cái)務(wù)管理

我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，國(guó)有企業(yè)成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的好壞是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存、發(fā)展和壯大的關(guān)鍵。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)肩負(fù)著對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資本保值增值的重任，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作尤為重要。

一、構(gòu)建分層次的決策機(jī)制

決策關(guān)系到集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通常投資決策失誤是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。企業(yè)集團(tuán)作為多層次、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，極端的集權(quán)容易使集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。

決策的集權(quán)主要體現(xiàn)在母公司作為子公司的出資人按照現(xiàn)代企業(yè)制度，享有行使子公司企業(yè)財(cái)務(wù)的最高權(quán)力，具體為：決定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；對(duì)企業(yè)清算、分立、合并或者變更公司形式做出決議；選舉或罷免董事會(huì)成員；決定公司稅后利潤(rùn)分配和使用方案；批準(zhǔn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)、決算；制定修訂公司章程，包括其中有關(guān)公司財(cái)務(wù)管理的條款等，也就是說將子公司重大財(cái)務(wù)活動(dòng)決策權(quán)集中于母公司。

決策的分權(quán)體現(xiàn)在子公司應(yīng)由其董事會(huì)或經(jīng)營(yíng)者決策的事項(xiàng)要賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，按其董事會(huì)決議或經(jīng)理辦公會(huì)決議執(zhí)行。母公司可以通過向子公司董事會(huì)派出產(chǎn)權(quán)代表的方式來影響子公司董事會(huì)的決策。

具體操作上可由母公司的業(yè)務(wù)管理部門如財(cái)務(wù)部、資產(chǎn)管理部、經(jīng)營(yíng)投資部、企業(yè)管理部等在其各自分工負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)負(fù)責(zé)受理子公司編制和上報(bào)的業(yè)務(wù)計(jì)劃及決策申請(qǐng)，并形成本部門的初審意見后交母公司決策機(jī)構(gòu)決策。同時(shí)由于決策涉及到各方面利益，為提高財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化水平，必要時(shí)可設(shè)立由社會(huì)專家、法律顧問等專業(yè)人員組成的決策咨詢委員會(huì)，專門行使財(cái)務(wù)管理的決策咨詢職能。

二、建立健全有效的財(cái)務(wù)管理制度

有了科學(xué)的決策為先導(dǎo)，還需要建立健全的財(cái)務(wù)管理制度來規(guī)范企業(yè)行為，保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。除建立常規(guī)的財(cái)務(wù)管理制度外，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該特別加強(qiáng)以資金管理為中心的財(cái)務(wù)制度建設(shè)。因?yàn)槠髽I(yè)生存的主要威脅來自兩方面：一是長(zhǎng)期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因；二是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。力求保持企業(yè)以收抵支和償還到期債務(wù)的能力是企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)的內(nèi)在要求，所以要建立以資金管理為中心的健全的財(cái)務(wù)制度。

首先是根據(jù)企業(yè)資金的運(yùn)用方向設(shè)立不同的資金收支審批程序，保證企業(yè)資金的安全完整。其次是建立各項(xiàng)相關(guān)管理制度，以保證企業(yè)資金的運(yùn)營(yíng)效益最大化。包括：（1）建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)內(nèi)建立投資論證程序，大的項(xiàng)目應(yīng)請(qǐng)專門的咨詢機(jī)構(gòu)參與論證；（2）建立應(yīng)收款管理制度，落實(shí)資金回收責(zé)任制，加快資金回?cái)n；（3）建立融資管理制度，防范盲目舉債帶來的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。（4）生產(chǎn)性企業(yè)還要建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購(gòu)，避免庫(kù)存量過大帶來資金沉淀。（5）建立財(cái)產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符或資產(chǎn)貶值要及時(shí)處理。

三、推行全面的預(yù)算管理

全面的預(yù)算管理有助于企業(yè)集團(tuán)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，完成一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，高效配置資源，同時(shí)通過預(yù)算的約束控制成本費(fèi)用的增長(zhǎng)，控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，防范財(cái)務(wù)危機(jī)。

1.建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。即集團(tuán)公司的法定代表人對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門組成的財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，同時(shí)預(yù)算工作要?jiǎng)訂T集團(tuán)上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認(rèn)識(shí)到各自對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

2.上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的編制程序。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門后，通過自上而下、自下而上的“討價(jià)還價(jià)”過程進(jìn)行調(diào)整，并由財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)將修正后的財(cái)務(wù)預(yù)算方案下達(dá)各執(zhí)行部門執(zhí)行。

3.做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制。各預(yù)算執(zhí)行部門要定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施建議。

四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控工作

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控工作建立在各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)或通過董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，財(cái)務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，更好地防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。

要加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的監(jiān)督檢查和報(bào)表審計(jì)質(zhì)量管理，使財(cái)務(wù)報(bào)表能真正體現(xiàn)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，通過對(duì)子公司相關(guān)指標(biāo)如流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)收益率等進(jìn)行考核，以消除無(wú)效的資金占用，提高資金使用效率，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

要加強(qiáng)信息管理系統(tǒng)建設(shè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度，一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，就能準(zhǔn)確及時(shí)傳至主要人員，以利預(yù)防和為采取適當(dāng)對(duì)策爭(zhēng)取時(shí)間。

五、適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段

人的行為動(dòng)機(jī)以及由此而引起的積極性的大小，取決于激發(fā)力量的強(qiáng)弱。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)也可

以適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段來激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、員工的積極性和創(chuàng)造性，群策群力，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)在潛力。

針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式：（1）把集團(tuán)內(nèi)部各財(cái)務(wù)主體所承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任數(shù)量化、具體化、指標(biāo)化，并納入會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，以便反映各財(cái)務(wù)主體履行財(cái)務(wù)責(zé)任的真實(shí)情況；（2）建立合理的業(yè)績(jī)考評(píng)與利益分配機(jī)制，將各財(cái)務(wù)主體履行財(cái)務(wù)責(zé)任的情況與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。

第6篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；資金管理；問題；對(duì)策

資金是國(guó)有企業(yè)的核心資產(chǎn)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，資金風(fēng)險(xiǎn)絕對(duì)不容小覷。如何有效的防范資金風(fēng)險(xiǎn)，成為每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者必修的課題。只有不斷提高資金管理水平，提高資金使用效率，充分發(fā)揮其價(jià)值，國(guó)有企業(yè)才能提高綜合實(shí)力，在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

一、國(guó)有企業(yè)資金管理的重要性

（一）有助于國(guó)有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提升營(yíng)運(yùn)水平資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。無(wú)論是股東資金投入，還是企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)融資所取得的款項(xiàng)，都為國(guó)有企業(yè)下一步的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了資金支持。資金充足，有利于國(guó)有企業(yè)抓住市場(chǎng)更好的投資機(jī)會(huì)，從而獲得客觀的收益；而該收益又可以投入到下一輪的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，從而形成良性循環(huán)，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提高自身營(yíng)運(yùn)水平。

（二）有利于國(guó)有企業(yè)減少對(duì)外融資，維持良好信用若國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)過程中資金不充足，難以維持正常的業(yè)務(wù)開展，勢(shì)必需要進(jìn)行融資。但融資活動(dòng)是把“雙刃劍”，在為企業(yè)帶來現(xiàn)金流的同時(shí)，也增加了償還本金、支付利息的負(fù)擔(dān)。國(guó)有企業(yè)利用自身經(jīng)營(yíng)凈收益進(jìn)行再投資，資本成本低；而用融資款項(xiàng)進(jìn)行投資，會(huì)負(fù)擔(dān)較高的資本成本。而且一旦有本金及利息逾期的情況，會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)的信用造成巨大的負(fù)面影響。

（三）有利于國(guó)有企業(yè)統(tǒng)一管理資金，提高控制力建立統(tǒng)一的資金管理體制，有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)各自子公司的控制力，提高資金使用效率，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合，從而增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)整體效益最優(yōu)化。

二、國(guó)有企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金安全存在隱患1.現(xiàn)金管理國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)金管理方面存在諸多問題，比如出納將保險(xiǎn)柜的鑰匙隨意亂放，或在未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的情況下，就將鑰匙交予他人保管；不注意密碼安全，將其留置在他人輕易可以發(fā)現(xiàn)的地方，或直接告訴他人；在出納員離開出納場(chǎng)所前，也沒有將現(xiàn)金、支票、印鑒等放入保險(xiǎn)柜并鎖好；甚至?xí)霈F(xiàn)挪用現(xiàn)金、白條抵庫(kù)、借用外單位賬戶套取現(xiàn)金、設(shè)立小金庫(kù)的情況。這些都極大的危害了國(guó)有企業(yè)資金安全。2.銀行存款管理出借賬戶供外部單位或個(gè)人使用，為外部單位或個(gè)人代收代付、轉(zhuǎn)賬套現(xiàn)；未經(jīng)上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門批準(zhǔn)，私自開設(shè)銀行賬戶；預(yù)留銀行財(cái)務(wù)專用章和個(gè)人章由同一個(gè)人保管；由財(cái)務(wù)部門以外的業(yè)務(wù)部門設(shè)立、管理、操作銀行賬戶。以上行為使國(guó)有企業(yè)的資金處于失控狀態(tài)下，完全脫離的管理，具有極大的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）管理機(jī)制不健全、認(rèn)識(shí)不到位內(nèi)部管理機(jī)制缺失，沒有相關(guān)制度可以遵照?qǐng)?zhí)行。從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工對(duì)資金管理重要性的認(rèn)識(shí)也不足，認(rèn)為資金管理只是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，與自己無(wú)關(guān)。

（三）資金支出沒有統(tǒng)籌安排和計(jì)劃性大中型國(guó)有企業(yè)往往是集團(tuán)管理制，層級(jí)多、子公司數(shù)量多。集團(tuán)中的公司往往都“各自為政”，有自己的賬戶及財(cái)務(wù)制度等。這樣容易造成集團(tuán)公司資金管理形同虛設(shè)，整體處于失控的狀態(tài)，造成不必要的資金浪費(fèi)，無(wú)法使資金價(jià)值最大化。

三、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)資金管理的對(duì)策

（一）完善內(nèi)部控制體制1.建立財(cái)務(wù)聯(lián)簽制度第一，經(jīng)辦人和經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人應(yīng)如實(shí)反映聯(lián)簽事項(xiàng)的內(nèi)容及金額，并在聯(lián)簽單據(jù)上簽字，對(duì)業(yè)務(wù)及其票據(jù)的真實(shí)性、合法性、合規(guī)性承擔(dān)直接責(zé)任。第二，分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管部門聯(lián)簽事項(xiàng)的真實(shí)性、合法性、合規(guī)性、合理性及必要性負(fù)責(zé)，審查該事項(xiàng)是否列在月度、季度、年度資金計(jì)劃內(nèi)，在聯(lián)簽單據(jù)上簽字，對(duì)聯(lián)簽事項(xiàng)的結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的審查責(zé)任。第三，分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)在各自權(quán)限范圍內(nèi)履行最終審批權(quán)，對(duì)聯(lián)簽事項(xiàng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。第四，財(cái)務(wù)部門的部長(zhǎng)、會(huì)計(jì)審核人員對(duì)資金來源、手續(xù)的完備性、票據(jù)的合法合規(guī)性、支出的準(zhǔn)確性、是否符合資金計(jì)劃等方面進(jìn)行審核，并對(duì)審核結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)不符合相關(guān)規(guī)定的支出均有權(quán)退回。出納人員對(duì)不符合規(guī)定的支付單據(jù)有權(quán)拒絕付款。對(duì)于重要資金支出事項(xiàng)在付款之前業(yè)務(wù)前端環(huán)節(jié)的合同簽訂、商業(yè)談判、招投標(biāo)等活動(dòng)應(yīng)由財(cái)務(wù)部門委派財(cái)務(wù)人員參與。第五，簽字人簽字時(shí)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎負(fù)責(zé)。凡失職瀆職，對(duì)集團(tuán)公司造成損害的，簽字人應(yīng)承擔(dān)直接或連帶責(zé)任。違反國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)的，簽字人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。財(cái)務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格履行聯(lián)簽制度規(guī)定，對(duì)于程序不完善、手續(xù)不齊備的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)不予支付。2.建立大額資金管理制度（1）大額資金的使用條件。第一，大額資金使用實(shí)行預(yù)算管理，要根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度目標(biāo)任務(wù)編制年度預(yù)算，合理安排資金預(yù)算。投資、技改及工程項(xiàng)目的大額資金使用前應(yīng)有可行性論證；第二，投資、技改的大額資金使用前應(yīng)有項(xiàng)目的相關(guān)決策資料；第三，符合招投標(biāo)事項(xiàng)的大額資金使用前要實(shí)行招投標(biāo)管理；第四，需要報(bào)經(jīng)相關(guān)部門備案或核準(zhǔn)的項(xiàng)目應(yīng)取得有關(guān)批復(fù)文件；第五，集團(tuán)公司與子公司之間的借款，須發(fā)紅頭文件寫明資金用途。（2）大額資金使用的支付程序。第一，支付申請(qǐng)。根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目投資預(yù)算或批準(zhǔn)的投資、融資、購(gòu)置、捐贈(zèng)計(jì)劃等，由相關(guān)責(zé)任人提出資金使用意向和額度的書面申請(qǐng)材料，申請(qǐng)中需注明資金的用途、金額、預(yù)算、限額、支付方式等內(nèi)容，并附相關(guān)材料，報(bào)經(jīng)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，再提交總經(jīng)理辦公會(huì)研究，需董事會(huì)決議的，先經(jīng)總經(jīng)理審批后上報(bào)董事會(huì)。第二，支付決定。總經(jīng)理辦公會(huì)在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門提交的大額資金使用的支付申請(qǐng)實(shí)行集體決策，作出是否核準(zhǔn)的決定，形成書面會(huì)議紀(jì)要。對(duì)超出總經(jīng)理辦公會(huì)決策范圍的事項(xiàng)，由總經(jīng)理辦公會(huì)研究并提出意見和建議，提請(qǐng)董事會(huì)研究并作出是否核準(zhǔn)的決定，董事會(huì)研究決定后應(yīng)形成書面董事會(huì)會(huì)議決議。第三，支付審批。相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)的批準(zhǔn)決定，填寫資金使用支付申請(qǐng)單并附有關(guān)資料，實(shí)行授權(quán)審批和聯(lián)簽聯(lián)審，履行審批程序，將經(jīng)審批的支付申請(qǐng)單及其相關(guān)材料送交財(cái)務(wù)部門。第四，復(fù)核支付。財(cái)務(wù)部門接到相關(guān)業(yè)務(wù)部門送交的經(jīng)審批的支付申請(qǐng)單及其相關(guān)材料后，對(duì)批準(zhǔn)后資金支付申請(qǐng)的范圍、權(quán)限、程序、手續(xù)、單證、金額、支付方式和支付單位等進(jìn)行復(fù)核。復(fù)核無(wú)誤后，予以支付。

（二）資金統(tǒng)一管理調(diào)配1.銀行賬戶管理資金集中結(jié)算平臺(tái)應(yīng)統(tǒng)籌優(yōu)選一家綜合實(shí)力、服務(wù)質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)較好的商業(yè)銀行作為資金歸集銀行，通過其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行管理，同時(shí)子公司篩選現(xiàn)有存貸業(yè)務(wù)量較大和與集團(tuán)公司有較好合作關(guān)系的其他商業(yè)銀行和資金歸集銀行開立結(jié)算賬戶。集團(tuán)公司所屬各級(jí)子公司開立新的銀行賬戶，應(yīng)事先經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部審核，再按其他規(guī)定程序辦理，原則上新賬戶應(yīng)開立在直聯(lián)銀行，賬戶開立后要通過資金集中結(jié)算平臺(tái)管理系統(tǒng)及時(shí)報(bào)備和上線。2.資金結(jié)算管理子公司均應(yīng)通過資金集中結(jié)算平臺(tái)所使用的管理系統(tǒng)辦理資金上劃、下?lián)艿葮I(yè)務(wù)。子公司的日常資金和內(nèi)部專項(xiàng)資金支出，根據(jù)自身賬戶余額和實(shí)際支出情況，從資金集中結(jié)算平臺(tái)的管理系統(tǒng)中下劃到結(jié)算戶中，子公司以商業(yè)銀行柜臺(tái)或網(wǎng)絡(luò)銀行形式辦理支付；子公司在商業(yè)銀行開立賬戶形成的資金沉淀，資金集中結(jié)算平臺(tái)要及時(shí)組織歸集。對(duì)子公司的存款實(shí)行有償占用，根據(jù)各子公司資金歸集狀況和集團(tuán)公司的收益情況確定并定期返還該部分收益。3.資金流預(yù)算管理要利用管理系統(tǒng)平臺(tái)，支持集團(tuán)對(duì)下屬單位實(shí)施有效的資金監(jiān)控，積極推進(jìn)和逐步建立資金集中結(jié)算平臺(tái)管理系統(tǒng)與集團(tuán)預(yù)算管理的有效對(duì)接，促進(jìn)集團(tuán)預(yù)算管理、資金監(jiān)控能力的提升。子公司要堅(jiān)持科學(xué)合理安排、調(diào)度和使用資金，實(shí)現(xiàn)資金支付行為的預(yù)算管理，做到有備支付。督促各子公司在經(jīng)營(yíng)預(yù)算的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)資金支付的年度和月度預(yù)算，使資金運(yùn)作逐步步入良性運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。4.信貸融資管理參與管理集團(tuán)所屬子公司的信貸融資活動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部利用統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)，出具包括融資方式和交易對(duì)象等項(xiàng)目的融資解決意見，具體信貸融資方式包含但不限于：商業(yè)銀行貸款、發(fā)行債券、票據(jù)貼現(xiàn)等。一般情況下，與商業(yè)銀行信貸融資的交易對(duì)象應(yīng)在直聯(lián)銀行范圍內(nèi)選擇。要逐步聚集集團(tuán)內(nèi)部的短期及長(zhǎng)期資金，合理調(diào)節(jié)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。要利用好資金歸集的有利條件，積極與各金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)接，擴(kuò)大集團(tuán)外部的融資渠道，降低融資成本。5.資金歸集管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各子公司資金歸集比例實(shí)施考核管理，對(duì)于未按照規(guī)定歸集資金的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將作為績(jī)效考核的否決條款，與各子公司班子成員的年薪掛鉤。集團(tuán)各級(jí)內(nèi)部審計(jì)部門要加強(qiáng)對(duì)子公司資金管理情況的審計(jì)檢查，主要包括：子公司可歸集資金是否全部納入資金集中結(jié)算平臺(tái)賬戶，有無(wú)資金體外循環(huán)現(xiàn)象；資金撥付是否按子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要進(jìn)行；信貸資金是否按資金用途使用，有無(wú)拖欠還款現(xiàn)象等，并納入集團(tuán)考核的重要指標(biāo)。

第7篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金管理；集中管控

資金是企業(yè)賴以生存的血液，沒有資金企業(yè)將無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)資金管理體系就如人體循環(huán)系統(tǒng)，管理的好，資金流順暢，企業(yè)充滿活力；管理不善，企業(yè)就會(huì)百病纏身，運(yùn)行困難。隨著國(guó)有企業(yè)改制重組步伐的加快及企業(yè)內(nèi)部集約化經(jīng)營(yíng)的深化，大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，其組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，集團(tuán)公司與其投資企業(yè)間資金往來日益密切。如何解決好資金管理問題，是集團(tuán)企業(yè)必須做好的工作。

一、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題

在眾多的企業(yè)集團(tuán)中，國(guó)有性質(zhì)的集團(tuán)企業(yè)由于歷史原因，在管理體制、經(jīng)營(yíng)理念及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制原則等方面具有特殊性，部分單位在資金管理中存在著管理分散、預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)、“存貸雙高”等問題，影響了資金的使用效率，主要表現(xiàn)在：

（一）資金管理分散，使用效率低

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模越大，一般其經(jīng)營(yíng)范圍越廣，其內(nèi)部法人單位越多，組織架構(gòu)越復(fù)雜。如某市的供水集團(tuán)公司，其下屬的二級(jí)公司、三級(jí)公司甚至四級(jí)公司多達(dá)50多個(gè)。這些獨(dú)立公司開設(shè)了大量銀行賬戶，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，該集團(tuán)及其下屬企業(yè)開立的銀行賬戶多達(dá)290多個(gè)。其中除正常業(yè)務(wù)賬戶外，還存在很多“關(guān)系賬戶”（如為滿足某些在銀行工作的親朋好友業(yè)務(wù)需要而開設(shè)的賬戶等）。過多的賬戶使有限的資金“天女散花”，其中很多賬戶內(nèi)資金只有幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)，不少是多年未動(dòng)用。大量存在的銀行賬戶，使集團(tuán)資金過于分散，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，利用效率低下。

（二）資金監(jiān)控不力，存在資金安全死角

過多的獨(dú)立企業(yè)和過散的銀行賬戶，加之傳統(tǒng)的松散管理模式，使一些國(guó)有集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬單位的資金管理僅停留在年終合并報(bào)表層面，管理不嚴(yán)，監(jiān)控不力。另一方面，不少國(guó)有集團(tuán)企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理理念影響，擔(dān)心管得過死會(huì)引發(fā)部門間沖突，索性不管或少管。也有一些傳統(tǒng)老國(guó)有企業(yè)，其內(nèi)部人員、利益關(guān)系復(fù)雜，部門間利益盤根錯(cuò)節(jié)，真正管理起來阻力巨大，困難重重。這種松散的管理模式，使集團(tuán)內(nèi)資金整體情況底數(shù)不清，管理失控，有些甚至出現(xiàn)了資金安全事故。

(三)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，“存貸雙高”問題突出

在集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司間，由于業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，有些單位現(xiàn)金流大，資金相對(duì)寬裕，但由于缺乏規(guī)劃，大量資金以活期存款形式沉淀在銀行，利用率很低。而另外有資金缺口的企業(yè)，由于融資理念及內(nèi)部溝通不暢等原因，大量從金融機(jī)構(gòu)高息融資，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在較嚴(yán)重的“存貸雙高”問題，造成資金資源浪費(fèi)嚴(yán)重，也加大了集團(tuán)整體融資成本。如某國(guó)有集團(tuán)公司，母公司因資金緊張，每年銀行貸款都在6000萬(wàn)~8000萬(wàn)元，年財(cái)務(wù)費(fèi)用數(shù)百萬(wàn)元。同時(shí)其下屬的一家工貿(mào)子企業(yè)，由于規(guī)模較小，融資能力偏弱，對(duì)一些盈利前景較好的項(xiàng)目也苦于資金不足無(wú)力投資，影響發(fā)展。與此相反，該集團(tuán)公司下屬的一家施工企業(yè)，因工程業(yè)務(wù)量大及工程款收支存在時(shí)間差，其銀行賬戶內(nèi)經(jīng)常有4000萬(wàn)~5000萬(wàn)元資金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪費(fèi)。

（四）資金支出隨意性大，預(yù)算制度形同虛設(shè)

全面預(yù)算管理是資金管理的有效方法。但很多國(guó)有企業(yè)，由于管理理念等原因，還未建立全面預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖建立了預(yù)算制度，但在實(shí)際執(zhí)行中，預(yù)算沒有成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的剛性文件，有章不循，隨意調(diào)整，使預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，造成企業(yè)資金時(shí)緊時(shí)松，有時(shí)為滿足臨時(shí)性資金需求，迫不得已使用高成本資金，同時(shí)也使企業(yè)財(cái)務(wù)部門時(shí)常處于被動(dòng)狀態(tài)。

（五）經(jīng)營(yíng)理念保守，資金利用效率不高

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，特別是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)壓力不大的企業(yè)，如國(guó)有供電、供水、供熱等壟斷性行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)理念相對(duì)保守，萬(wàn)事穩(wěn)為先，追求資金安全。特別是在當(dāng)前形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)的責(zé)任追究機(jī)制日趨嚴(yán)格，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不斷強(qiáng)化，但同時(shí)也催生了求穩(wěn)怕亂思想，表現(xiàn)在資金管理上就是寧可讓資金在銀行睡大覺，也不愿冒風(fēng)險(xiǎn)開展理財(cái)活動(dòng)，使資金效能未有效發(fā)揮。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理措施

為解決資金管理散亂、資金利用率不高等問題，應(yīng)全面加強(qiáng)對(duì)資金集中管理。

（一）樹立資金統(tǒng)管觀念

能否順利實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，集團(tuán)管理層的觀念和決心是關(guān)鍵。集團(tuán)管理層首先要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共識(shí)，并通過各種形式向基層單位傳達(dá)清晰的信息———集團(tuán)資金必須要統(tǒng)管。在資金統(tǒng)管工作具體實(shí)施過程中，管理層要按照對(duì)資金“看得見、控得住、用得好”的步驟，有計(jì)劃、分階段地逐級(jí)推動(dòng)，確保資金安全。同時(shí)統(tǒng)籌規(guī)劃整體管理體系，配備必要的技術(shù)措施，提供相應(yīng)的制度保障，確保措施落實(shí)到位。其中，最基礎(chǔ)的工作，就是要整合集團(tuán)內(nèi)部的銀行賬戶資源，撤銷內(nèi)部各單位不必要的銀行賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶，在此基礎(chǔ)上通過增加必要技術(shù)措施，對(duì)下屬單位資金情況實(shí)行有效監(jiān)控，降低資金的外流及沉淀風(fēng)險(xiǎn)。

(二)健全制度，調(diào)動(dòng)各單位積極性

建立集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的資金管理制度，溝通共享信息。各級(jí)財(cái)務(wù)部門要定期向管理層提供現(xiàn)金流量信息，除年度現(xiàn)金流量表之外，在日常工作中可根據(jù)不同情況，編制現(xiàn)金流量計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)報(bào)告。另外，在統(tǒng)一思想、共享信息的基礎(chǔ)上，也要從考核激勵(lì)機(jī)制入手，通過制定集團(tuán)內(nèi)部資金收益獎(jiǎng)懲指標(biāo)等，對(duì)在不影響正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前提下，主動(dòng)開展理財(cái)業(yè)務(wù)而創(chuàng)造資金收益的部門和單位給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)各單位負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)人員的積極性。

（三）整合機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一資金管理

資金集中管理模式很多，其中結(jié)算中心是一種較普遍的組織形式。它是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的資金管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行資金統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控。結(jié)算中心一般由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作。結(jié)算中心不是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)單位，只是一個(gè)資金調(diào)劑和管理機(jī)構(gòu)，其直接目的是提高集團(tuán)資金使用效益，降低資金成本。內(nèi)部資金結(jié)算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”做好企業(yè)資金的調(diào)劑工作，為企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)提供資金保障。

（四）推行全面預(yù)算管理

預(yù)算作為一種制度化的資金使用計(jì)劃，是實(shí)施資金集中管理的有效方法。健全、完備、有效的預(yù)算制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。推行全面預(yù)算制度，可參照《預(yù)算法》的要求，牢固樹立預(yù)算的權(quán)威性，使集團(tuán)資金預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，不得隨意更改。在資金預(yù)算管理中，必須分級(jí)審批，層層把關(guān)，做到嚴(yán)格按資金預(yù)算用款和撥款，加強(qiáng)資金跟蹤檢查，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

（五）注重資金的風(fēng)險(xiǎn)管理

實(shí)施資金集中管理，要重視風(fēng)險(xiǎn)控制。特別是在集團(tuán)企業(yè)開展投資、理財(cái)?shù)却笠?guī)模資金運(yùn)作時(shí)，要有效控制資金的投資風(fēng)險(xiǎn)及支付風(fēng)險(xiǎn)。有效控制企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，要加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的可行性論證，項(xiàng)目評(píng)審要做到科學(xué)、專業(yè)、充分，盡量把風(fēng)險(xiǎn)概率控制到最低?？刂瀑Y金支付風(fēng)險(xiǎn)，要通過健全資金審批程序，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)資金支付手續(xù)的審核，強(qiáng)化各級(jí)人員資金管理責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門職能，強(qiáng)化內(nèi)控手段，嚴(yán)格監(jiān)督。特別是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的審計(jì)監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、堵塞內(nèi)控漏洞，最終從資金使用的事前、事中和事后各個(gè)環(huán)節(jié)，有效防范和化解資金風(fēng)險(xiǎn)。綜上，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理，可有效提升資金使用效率，降低融資成本，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，使集體企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

作者:吳玉良 單位:保定市供水總公司

參考文獻(xiàn)：

第8篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

一、正確處理推行會(huì)計(jì)委派制度與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系問題

我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系,建立現(xiàn)代企業(yè)制度是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中重要的組成部分。當(dāng)前,經(jīng)濟(jì)體制改革的重要任務(wù)之一,就是深化國(guó)有企業(yè)改革,盡快建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵,是要具有一套行之有效的、科學(xué)合理的決策執(zhí)行和監(jiān)督體系,嚴(yán)格內(nèi)部責(zé)任制度,規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理行為,使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。在國(guó)有產(chǎn)權(quán)制度功能沒有完全到位,國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)還不健全,所有者權(quán)利缺位和經(jīng)營(yíng)者權(quán)利越位等問題還沒有得到解決之前,規(guī)范企業(yè)行為就有必要對(duì)國(guó)有和國(guó)家控股企業(yè)實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度。會(huì)計(jì)委派制度是會(huì)計(jì)工作深層次的改革,是加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理,完善監(jiān)督機(jī)制,規(guī)范會(huì)計(jì)秩序的有益嘗試。因此,在目前繼續(xù)推行會(huì)計(jì)委派制度試點(diǎn)工作中,只要注意區(qū)別國(guó)有與非國(guó)有、企業(yè)與非企業(yè)、城市與鄉(xiāng)村會(huì)計(jì)人員的不同管理要求,結(jié)合建立健全國(guó)有企業(yè)監(jiān)事會(huì)制度,處理好試行會(huì)計(jì)委派制度與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系,尊重企業(yè)的獨(dú)立市場(chǎng)地位,選擇符合企業(yè)實(shí)際情況的形式,不但不會(huì)影響建立現(xiàn)代企業(yè)制度,還會(huì)有利于加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。在企業(yè)進(jìn)行會(huì)計(jì)委派制度的試點(diǎn),只能選擇國(guó)有和國(guó)家控股企業(yè)。一般應(yīng)采取委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的形式來試點(diǎn)。由國(guó)有資產(chǎn)管理公司或企業(yè)集團(tuán)向所屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān),以國(guó)有股東代表身份進(jìn)入監(jiān)事會(huì),監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作,但不擔(dān)任企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入、市場(chǎng)機(jī)制的不斷健全、法律法規(guī)的不斷完善,政府對(duì)企業(yè)行為的規(guī)范和約束應(yīng)逐步過渡到用經(jīng)濟(jì)手段和法律手段實(shí)行間接管理。

二、正確處理推行會(huì)計(jì)委派制度與強(qiáng)化單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制的關(guān)系問題

單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督實(shí)質(zhì)上就是單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。它是單位為了確保以有序和有效的方式實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo),保護(hù)資金安全,防范、發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤與舞弊,保證會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確和完整,及時(shí)編制和公布可信的會(huì)計(jì)信息而制定的管理制度和控制程序。對(duì)單位的會(huì)計(jì)控制體現(xiàn)在外部和內(nèi)部。外部控制是來自外部利益相關(guān)者的控制,它要維護(hù)的是社會(huì)公眾、債權(quán)人、行業(yè)或國(guó)家的利益。內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代管理制度的重要組成部分,對(duì)明確和規(guī)范單位內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)以及各崗位的職責(zé)和行為,對(duì)保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),對(duì)提高管理效益和保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整都有明顯的作用。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是內(nèi)部控制制度的重要內(nèi)容,其本質(zhì)是單位內(nèi)部對(duì)自身經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行自我監(jiān)督約束的一種自律。因此,在試行會(huì)計(jì)委派制度工作中,要結(jié)合建立和完善對(duì)行政事業(yè)單位和國(guó)有企業(yè)的監(jiān)督約束機(jī)制,處理好會(huì)計(jì)委派制度與強(qiáng)化內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制的關(guān)系。在目前會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱,會(huì)計(jì)職能還得不到有效發(fā)揮,內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督還流于形式,國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度執(zhí)行還不到位,適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和不同單位經(jīng)營(yíng)管理水平需要的內(nèi)部控制制度體系尚未建立和完善起來的情況下,必須在國(guó)有和國(guó)家控股企業(yè)、行政事業(yè)單位試行會(huì)計(jì)委派制度。但是要注意兩方面的問題:一是會(huì)計(jì)委派制度的試行不能使會(huì)計(jì)凌駕于單位之上,偏離自己的位置;二是要注意內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督與國(guó)家行政監(jiān)督、社會(huì)審計(jì)監(jiān)督的關(guān)系。如果處理不好就有可能模糊單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督和國(guó)家行政監(jiān)督、社會(huì)審計(jì)監(jiān)督的職能界限,造成監(jiān)督的混亂。特別是在企業(yè)推行會(huì)計(jì)委派制度的試點(diǎn),更要注意會(huì)計(jì)委派制度與企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)督的關(guān)系問題。除了試行會(huì)計(jì)委派制度以外,還要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制制度,加大國(guó)家行政監(jiān)督和社會(huì)審計(jì)監(jiān)督的力度,對(duì)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、成本核算和成本管理、資金管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表管理等內(nèi)部控制制度的有關(guān)內(nèi)容提出規(guī)范性的要求;明確國(guó)有大中型企業(yè)必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用;建立重大決策的責(zé)任制度,加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制;建立全面預(yù)算管理制度,從內(nèi)部、外部?jī)煞矫鎸?duì)企業(yè)行為進(jìn)行規(guī)范和監(jiān)督。

三、正確處理推行會(huì)計(jì)委派制度與貫徹《會(huì)計(jì)法》等法律法規(guī)的關(guān)系問題

新《會(huì)計(jì)法》的頒布實(shí)施不僅僅對(duì)會(huì)計(jì)理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響,同時(shí)也對(duì)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的法制化產(chǎn)生了巨大的影響。它對(duì)強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督,進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。新《會(huì)計(jì)法》規(guī)定“單位負(fù)責(zé)人對(duì)本單位的會(huì)計(jì)工作和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)”,取消了原《會(huì)計(jì)法》有關(guān)會(huì)計(jì)人員“雙重身份”的規(guī)定,使會(huì)計(jì)人員完全單位化,解除了會(huì)計(jì)人員的國(guó)家監(jiān)督權(quán)和相應(yīng)的法律責(zé)任,形成了單位負(fù)責(zé)人向國(guó)家負(fù)責(zé)或向所有者負(fù)責(zé)、會(huì)計(jì)人員向單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的責(zé)任體系。這一變化使單位負(fù)責(zé)人成為單位會(huì)計(jì)執(zhí)法的第一責(zé)任人。只要單位出現(xiàn)違法會(huì)計(jì)行為,不論是何人所為,即使是會(huì)計(jì)人員的問題,也要首先追究單位負(fù)責(zé)人的法律責(zé)任。這樣由原來會(huì)計(jì)人員和單位負(fù)責(zé)人共同監(jiān)督變成了單位負(fù)責(zé)人自覺的守法。試行會(huì)計(jì)委派制度的目的也是通過穩(wěn)定會(huì)計(jì)人員的地位,保證會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員不受干擾地正確執(zhí)行法律法規(guī)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策,提供真實(shí)、客觀的會(huì)計(jì)信息,維護(hù)正常的會(huì)計(jì)工作秩序。因此,在推行會(huì)計(jì)委派制度試點(diǎn)中,要結(jié)合貫徹《會(huì)計(jì)法》和新的會(huì)計(jì)制度,注意處理好試行會(huì)計(jì)委派制度與貫徹《會(huì)計(jì)法》等法律法規(guī)的關(guān)系,在《會(huì)計(jì)法》等法律法規(guī)的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步調(diào)整和完善會(huì)計(jì)委派制度的有關(guān)內(nèi)容和方式,研究試行會(huì)計(jì)委派制度的新思路和新方法,使推行會(huì)計(jì)委派制度試點(diǎn)工作成為推動(dòng)貫徹落實(shí)《會(huì)計(jì)法》和新會(huì)計(jì)制度的重要組成部分。

第9篇：國(guó)有企業(yè)資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；資產(chǎn)管理；ERP系統(tǒng)

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1723（2012）11-0119-02

一、引言

近些年來，我國(guó)不斷加強(qiáng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理，取得了明顯成效，使國(guó)有資產(chǎn)的使用效益得到了一定程度的提高。但是，對(duì)于國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的管理還存在管理目標(biāo)不明確、立法執(zhí)法的欠缺和制度不健全、不完善等許多問題，給國(guó)有資產(chǎn)使用效益的提高帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要采取切實(shí)有效措施加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的管理解決存在的困難和問題。切實(shí)加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的管理是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然規(guī)律提出的要求，是在新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)范規(guī)避國(guó)有資產(chǎn)流失和實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的增值保值的最基本的要求，是維護(hù)國(guó)有企業(yè)和相關(guān)人民群眾的切實(shí)利益的必要手段。當(dāng)前，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的管理工作提升國(guó)有資產(chǎn)使用效益成為一個(gè)十分重要的研究課題，事關(guān)國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的生產(chǎn)和發(fā)展，事關(guān)國(guó)家和民眾利益是否能夠得到切實(shí)維護(hù)，對(duì)新形勢(shì)下促進(jìn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的健康發(fā)展、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展具有重大而深遠(yuǎn)的意義。

二、國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理中存在的主要問題

對(duì)于國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)來說，沒有管理就沒有效益。加強(qiáng)新形勢(shì)下的國(guó)有資產(chǎn)管理是國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理以及內(nèi)部管理體系的重要組成部分，是提高企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)使用效益的必然要求，是維護(hù)國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安全的必然要求，只有采取切實(shí)有效措施提高國(guó)有資產(chǎn)的使用效益，才能使企業(yè)的在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)地位得到提高，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的健康和諧發(fā)展。但是，目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理中存在的一些突出問題和困難嚴(yán)重制約了國(guó)有資產(chǎn)使用效益的有效提高。存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：

（一）思想認(rèn)識(shí)不到位造成國(guó)有資產(chǎn)浪費(fèi)

一方面由于資產(chǎn)管理觀念的缺失，以及相關(guān)管理制度不健全、不完善甚至形同虛設(shè)，國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)在采購(gòu)、使用、調(diào)撥和對(duì)外出租的過程中存在權(quán)力尋租的空間。同時(shí)，由于可行性研究不充分，計(jì)劃外工程，盲目采購(gòu)造成設(shè)備因技術(shù)更新淘汰，周轉(zhuǎn)速度慢，超儲(chǔ)采購(gòu)物資，沒有使用已超過質(zhì)保期等狀況，造成國(guó)有資產(chǎn)浪費(fèi)沒有發(fā)揮資產(chǎn)最大效益。另一方面，操作人員未按操作規(guī)程使用設(shè)備提前報(bào)廢，閑置設(shè)備沒有及時(shí)調(diào)劑或調(diào)劑力度不夠等情況，造成國(guó)有企業(yè)在實(shí)際工作中資產(chǎn)浪費(fèi)巨大。由于思想認(rèn)識(shí)到不到位，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理者的部署而言，方法上沒有進(jìn)行科學(xué)選擇，也沒有科學(xué)全面的選擇標(biāo)準(zhǔn)。并且沒有明確主體責(zé)任，權(quán)力和責(zé)任方面的對(duì)等。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)方面，管理人員缺乏相應(yīng)的意識(shí)，對(duì)新環(huán)境不能適應(yīng)。管理人員不能形成較好的綜合素質(zhì)，不能應(yīng)對(duì)日常生活和決策，對(duì)出現(xiàn)的新情況不能較好地應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)存在較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（二）國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理目標(biāo)不具體、不清晰

我們都知道進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)管理的目標(biāo)就是為了提高資產(chǎn)使用效益，但是管理的定位不夠明確、管理目標(biāo)不夠清晰和具體，嚴(yán)重影響了有效的國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理體制機(jī)制的形成，使企業(yè)資本的使用效益受到了一定程度限制，影響了資本使用效益。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)的資產(chǎn)總值占工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)總值的一半，但是國(guó)有企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)產(chǎn)值還不到40%，從這個(gè)比例來看，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)使用效益低于整個(gè)工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)的使用效益。其中一個(gè)十分重要的原因就是國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理的目標(biāo)不夠具體和清晰嚴(yán)重影響了我國(guó)國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的使用效益，導(dǎo)致其整體效益的發(fā)揮不如全社會(huì)工業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)效益，這個(gè)問題的存在不僅影響國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)力的提升，還嚴(yán)重影響和制約了我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的和諧健康發(fā)展。

（三）國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理制度不健全、不完善

目前的國(guó)有企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置仍較冗雜，直接導(dǎo)致了責(zé)任的相互推卸和辦事效率的降低。據(jù)筆者了解，目前盡管不少國(guó)有企業(yè)盡管在對(duì)其資產(chǎn)管理做出不少有益的改革實(shí)踐，但從所了解的情況來看，其企業(yè)仍無(wú)法在對(duì)資產(chǎn)管理過程中構(gòu)建系統(tǒng)、完善的管理體系，如國(guó)企的日常支出往往沒有嚴(yán)格的把關(guān)和監(jiān)督，而需要的資產(chǎn)到手以后，需要那些人管理、怎么管理都沒有具體的措施。這些現(xiàn)象的存在使國(guó)有資產(chǎn)的管理難以有效落實(shí)，進(jìn)而影響了國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)增益，造成了資產(chǎn)浪費(fèi)。由于國(guó)有企業(yè)在管理過程中的諸多問題，比如國(guó)有企業(yè)監(jiān)管機(jī)制不健全，管理制度仍沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式等等，這些不利因素直接影響著國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)管理，比如單位閑置的物品不能有效企業(yè)內(nèi)利用或者社會(huì)回收利用。此外，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)在對(duì)資產(chǎn)管理缺乏監(jiān)管機(jī)制，經(jīng)常會(huì)發(fā)賬目不實(shí)的情況，難以有效反映和控制國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)情況和變化情況。

三、新形勢(shì)下強(qiáng)化國(guó)有資產(chǎn)管理的路徑

新形勢(shì)下，應(yīng)進(jìn)一步切實(shí)提高思想認(rèn)識(shí)，充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理管理重要性，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理中存在的困難和挑戰(zhàn)進(jìn)行認(rèn)真分析，積極研究解決問題的對(duì)策措施。目前，要做好國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理工作提升資產(chǎn)使用效益應(yīng)采取以下幾個(gè)方面的對(duì)策措施：

（一）進(jìn)一步明晰國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理目標(biāo)

要切實(shí)加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理提升資產(chǎn)使用效益，首要的措施就是要進(jìn)一步明晰國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理的目標(biāo)。要把國(guó)有企業(yè)的盈利作為國(guó)有資產(chǎn)管理的整體理念，使用國(guó)有資產(chǎn)的目標(biāo)也就是要發(fā)揮更大的效益，創(chuàng)造更大的價(jià)值和盈利，而不是為了使用而使用。要切實(shí)提高盈利管理的理念和思路，把國(guó)有企業(yè)的盈利作企業(yè)開展一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體目標(biāo)，在這個(gè)整體的目標(biāo)、全局的目標(biāo)的引導(dǎo)之下來開展國(guó)有資產(chǎn)管理工作、明確國(guó)有資產(chǎn)管理的目標(biāo)，從而通過科學(xué)和明確的國(guó)有資產(chǎn)管理的目標(biāo)采取具體詳細(xì)的管理措施、提升資產(chǎn)使用效益，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的最大化，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。

（二）進(jìn)一步完善和健全國(guó)有資產(chǎn)管理制度

建立一套完整的監(jiān)督體制，加強(qiáng)國(guó)企資產(chǎn)的使用中監(jiān)督指：健全固定資產(chǎn)保管制度、規(guī)范固定資產(chǎn)日常核算、建立固定資產(chǎn)使用人責(zé)任制度、對(duì)造成固定資產(chǎn)損失的有關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行責(zé)任追究。加強(qiáng)使用后監(jiān)督就是各單位處置資產(chǎn)時(shí)，必須履行審批手續(xù)，未經(jīng)批準(zhǔn)不能隨意處置。處置資產(chǎn)應(yīng)按正確評(píng)估，以防止國(guó)企資產(chǎn)流失；明晰產(chǎn)權(quán)管理，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的所有權(quán)進(jìn)行必要的強(qiáng)化，目的是要讓當(dāng)前國(guó)有資產(chǎn)多部門管理，以及管理不到等狀態(tài)得到改變。在健全完善國(guó)有資產(chǎn)管理制度的過程中，以國(guó)有企業(yè)的視角，按照自己的能力范圍內(nèi)盡可能地健全完善政府和國(guó)有企業(yè)之間的關(guān)系，并對(duì)自己在國(guó)民經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的地位和功能作用進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展盡可能地提供有效的服務(wù)，這是除了企業(yè)的盈利效益之外的對(duì)于社會(huì)的效益，通過為社會(huì)提供更多的服務(wù)提升企業(yè)的社會(huì)效益。

（三）提高思想認(rèn)識(shí)，認(rèn)真做好具體細(xì)節(jié)管理

細(xì)節(jié)決定成敗，國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理同樣如此，做好管理工作需要細(xì)節(jié)支撐。加強(qiáng)基本建設(shè)及專項(xiàng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，通過嚴(yán)格資金預(yù)算編審，規(guī)范建設(shè)資金的支付，減少“三無(wú)”工程的產(chǎn)生，規(guī)避資金支付風(fēng)險(xiǎn)，由財(cái)務(wù)管理延伸并促進(jìn)集團(tuán)投資建設(shè)的管理。認(rèn)真研究、細(xì)化年度基建及專項(xiàng)投資計(jì)劃，深入現(xiàn)場(chǎng)了解工程建設(shè)進(jìn)度，與建設(shè)、規(guī)劃部門及基層單位主動(dòng)進(jìn)行溝通，合理安排好基建、技改及專項(xiàng)資金預(yù)算，杜絕因財(cái)務(wù)問題而影響集團(tuán)的投資建設(shè)工作。合理安排，深入基層調(diào)研，加強(qiáng)上下預(yù)算的精準(zhǔn)度，從源頭控制不合理的資金申報(bào)，同時(shí)加大預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管力度，嚴(yán)肅預(yù)算執(zhí)行力，杜絕資金的挪用。充分利用ERP系統(tǒng)深度開發(fā)的契機(jī)，思考、探索如何將投資管理平臺(tái)的結(jié)算業(yè)務(wù)如何傳入ERP的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，做好ERP系統(tǒng)與投資管理系統(tǒng)的整合，做到結(jié)算單據(jù)傳入ERP系統(tǒng)生成憑證，實(shí)現(xiàn)結(jié)算業(yè)務(wù)生成財(cái)務(wù)憑證的功能，并形成相關(guān)的投資建設(shè)報(bào)表和預(yù)算報(bào)表的功能，形成投資立項(xiàng)、合同簽訂、預(yù)算、結(jié)算、付款的一體化。

四、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理工作中目前還存在管理目標(biāo)不夠明晰、管理制度不夠健全完善、思想認(rèn)識(shí)不夠到位等問題，需要我們針對(duì)存在的困難和挑戰(zhàn)采取相應(yīng)的對(duì)策措施，不斷提高國(guó)有資產(chǎn)的使用效益。

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