公司績效考核管理細則精選(九篇)

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第1篇：公司績效考核管理細則范文

一、4月具體工作

（一）完善績效考核管理

1.根據(jù)公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經(jīng)營業(yè)績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。

2.根據(jù)公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結(jié)合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發(fā)了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。

3.對我廠2018年度經(jīng)營業(yè)績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。

4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現(xiàn)。

5.按照節(jié)點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。

（二）持續(xù)推進“321”合理化建議

1.核準并造發(fā)了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現(xiàn)249450元，報批終評合格建議獎勵兌現(xiàn)**元。

2.按時間節(jié)點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。

（三）深化改革，推動高質(zhì)量發(fā)展

按照公司深化改革加快推動高質(zhì)量發(fā)展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規(guī)劃，編制采氣一廠高質(zhì)量發(fā)展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執(zhí)行落實。

（四）全面強化基礎管理

1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調(diào)研工作的指示和要求，編制《**企業(yè)管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業(yè)管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據(jù)。

2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發(fā)全廠；匯總、編制《**2019年規(guī)章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。

3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業(yè)務，完善本科室流程編制?，F(xiàn)已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。

二、存在問題

1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業(yè)務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質(zhì)、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執(zhí)行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。

三、5月工作計劃

（一）績效考核方面

加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產(chǎn)一線、艱苦環(huán)境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。

（二）基礎管理方面

第2篇：公司績效考核管理細則范文

關鍵詞：電力公司;績效管理;改進方法

中圖分類號： F279.23 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力資源部通過診斷分析、訪談領導、走訪調(diào)研各部門等方式，對公司績效管理中存在的問題進行梳理，提出改善方案，明確優(yōu)化改進的五個方面，落實六個改進重點，達到績效管理質(zhì)效七個提升。

1 明確績效管理優(yōu)化改進五個方面

某電力公司績效管理基本實現(xiàn)了績效指標體系全面覆蓋，各專業(yè)績效考核指標層層分解到公司、部門和員工，績效管理職責分解落實到位，各級績效經(jīng)理人、被考核者能高度重視考核結(jié)果，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到了充分調(diào)動，為進一步提升公司績效管理水平，到達卓越要求，提出了績效優(yōu)化改進的五個方面。

一是對職能管理機構(gòu)的重點工作任務考核流程進行優(yōu)化。二是對減項指標評價標準進行修訂。三是增加了職能管理機構(gòu)間的協(xié)同考核。四是基層單位對職能管理機構(gòu)的綜合評價方法進行了完善，加入關聯(lián)緊密程度區(qū)分，并分為服務意識和服務質(zhì)效兩個維度進行評價。五是對基層單位的日?？己嗽黾訉I(yè)指標對標考核內(nèi)容。

2 落實績效管理六個改進重點

績效管理作為公司目標任務實現(xiàn)和業(yè)績提升的重要支撐工具，公司設計了適應各專業(yè)實際績效管理模式，通過考核促進各專業(yè)流程、職責、制度、標準的不斷完善。為充分發(fā)揮績效的激勵和導向作用，促進各專業(yè)業(yè)績提升和公司目標任務的全面實現(xiàn)，該電力公司落實績效管理六個改進重點。

2.1 進一步優(yōu)化、完善績效考核指標體系

各職能管理機構(gòu)在認真學習上級單位企業(yè)負責人業(yè)績考核辦法及相關評價標準的基礎上，結(jié)合本專業(yè)管理實際需要，制定出科學合理的專業(yè)考核標準，對有條件采用三元比較法（與目標比、與歷史比、與標桿比）的指標，應在評價標準中加入三元比較法，保證考核結(jié)果更加科學、客觀、合理，不斷強化績效考核的激勵約束作用，助推公司整體業(yè)績提升。對基層單位進行專業(yè)對標的指標，精心篩選，選取影響企業(yè)關鍵業(yè)績指標、反映專業(yè)工作水平、具有對標意義的關鍵因素，認真制定評價標準，分類進行對標排序。

2.2 加強考核過程溝通，做到考核結(jié)果客觀公平公正

各職能管理機構(gòu)在科學合理設置指標體系的基礎上實施考核，在考核過程中，注重與被考核對象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產(chǎn)生的矛盾。各基層單位在對職能管理機構(gòu)進行綜合評價時，對被評價機構(gòu)進行簡要評述，通過簡要評述，促使各單位對職能機構(gòu)的評價更加客觀、公正，同時也為職能管理機構(gòu)改進工作提供有益的參考，提升職能管理機構(gòu)的服務質(zhì)效。

2.3 組織學習績效制度，充分發(fā)揮各級績效經(jīng)理人作用

充分發(fā)揮各級績效經(jīng)理人是績效管理關鍵作用，將績效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發(fā)揮其激勵約束作用。對于公司的績效管理相關規(guī)定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓外，各單位、各部門進一步組織學習，宣貫到每一位員工。對各級績效經(jīng)理人，在認真學習理解相關制度的基礎上，不斷提高績效管理工具的應用能力，充分發(fā)揮績效管理應有的作用，共同為公司整體業(yè)績提升努力。

2.4 落實績效考核指標體系全面覆蓋

公司每年年初將企業(yè)負責人業(yè)績考核指標進行分解下達，各級績效經(jīng)理人結(jié)合上級下達指標、同業(yè)對標指標、年度重點工作任務，梳理相關流程關鍵指標，制定年度績效計劃，形成全面覆蓋各專業(yè)并層層分解到公司、部門和員工的績效指標體系。公司通過績效管理相關流程的規(guī)定將績效管理職責分解落實到位，各級績效經(jīng)理人結(jié)合管理要求實施績效管理、修訂績效指標、實施考核，在績效管理的整個過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業(yè)績改善和提升努力。

2.5 強化班組一線員工工分制考核應用

通過公司全員績效管理辦法規(guī)定，對一線員工應實行工作任務積分制考核，通過員工工作數(shù)量和質(zhì)量、承擔角色等因素，對其進行績效認定，真正體現(xiàn)多勞多得、公平合理的績效薪金分配。針對目前部分單位仍然未完全實行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，個別班組長直接憑印象打分，使考核結(jié)果毫無根據(jù)，缺乏可信度等實際情況。人力資源部負責組織積極聯(lián)系基層班組，指導開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯(lián)系專業(yè)管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結(jié)出典型經(jīng)驗，在公司范圍內(nèi)推廣應用。

2.6 推行績效考核結(jié)果精準運用

公司績效結(jié)果充分應用于薪酬福利、表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養(yǎng)等方面，各單位業(yè)績考核年度結(jié)果用于確定單位負責人年薪及單位員工工資總額，各崗位績效考核結(jié)果用于結(jié)算員工月度及年度績效工資;在表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養(yǎng)等方面均優(yōu)先考慮年度績效等級為A或B的單位和個人，通過結(jié)果應用引導各級組織和個人通過績效管理過程全面提升管理水平和工作業(yè)績，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到充分調(diào)動。

3 實現(xiàn)績效管理七個質(zhì)效提升

該電力公司績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立健全績效管理制度體系，制定清晰明確的績效考核流程，建立以企業(yè)負責人親自負責的績效管理組織機構(gòu)并明確職責分工，實行分層分類考核并建立科學合理的指標體系，通過對戰(zhàn)略目標和年度重點工作任務的層層分解制定績效計劃，在績效管理的過程中不斷對績效管理體系本身進行分析診斷優(yōu)化，并在績效管理中大膽創(chuàng)新，增加績效考核指標體系可比性、激勵效果和強度，增加績效管理的激勵約束作用，實現(xiàn)了績效管理七個質(zhì)效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年間，公司對績效管理制度體系進行了三次優(yōu)化完善，制定了目前正在實施的《某電力公司職能管理機構(gòu)績效考核實施細則》、《某電力公司單位負責人業(yè)績考核實施細則》、《某電力公司崗位績效考核實施細則》、《某電力公司績效獎勵工資管理辦法（試行）》等，實現(xiàn)了績效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在績效管理制度中，對相關的績效考核流程進行了規(guī)定，建立了組織績效計劃流程、KPI指標確定流程、年度重點工作任務確定流程、季度重點工作任務確定流程、考核總流程、KPI指標考核流程、職能管理機構(gòu)重點工作任務考核流程、綜合評價考核流程、卓越貢獻指標考核流程、減項指標考核流程、績效申述處理流程等，通過流程明確相關方的責任，使整個績效管理過程更加規(guī)范高效。

3.3 健全的組織機構(gòu)

成立各級績效管理委員會及其辦公室，明確成員構(gòu)成情況和相關成員在績效管理各個階段的職責任務分工。建立績效經(jīng)理人制度，加強績效溝通輔導，注重績效改進提升。

3.4 合理的指標體系

對職能管理機構(gòu)、二級單位、企業(yè)負責人、管理機關員工、一線員工，分別明確了各自的績效指標體系構(gòu)成，對組織績效，又進一步明確了年度和季度的不同指標構(gòu)成，通過從時間維度、空間維度的不同設置，使績效考核的指標體系更加科學合理。

3.5 科學的管理模式

績效管理過程中，通過PDCA循環(huán)，在每一個績效考核周期，對存在的問題和不足進行分析診斷，提出改進建議方案。通過不斷的自診斷，促進公司的績效管理體系不斷完善，公司績效管理水平不斷提高。使用績效管理信息系統(tǒng)平臺，提高績效管理效率。

3.6 高效的管理過程

通過分組織績效、崗位績效進行績效管理，其中組織績效管理中，根據(jù)考核對象的不同業(yè)務范圍和特點，分為職能管理機構(gòu)和二級單位，二級單位又分為縣公司、支撐機構(gòu)和集體企業(yè)三類進行考核，增加考核對象間的可比性。

3.7 大膽的創(chuàng)新突破

結(jié)合公司實際，實行分層分類考核，對職能管理機構(gòu)實行年度和季度考核相結(jié)合，年度以關鍵業(yè)績指標考核為主，季度則以重點工作任務考核為主，并引入卓越貢獻加分，對二級單位實行季度評價與年度考核相結(jié)合，年度考核關鍵業(yè)績指標，季度則評價專業(yè)管理成效，使過程監(jiān)控和結(jié)果導向有機結(jié)合，更加充分發(fā)揮績效管理的激勵約束作用。

第3篇：公司績效考核管理細則范文

根據(jù)目前農(nóng)電公司管理現(xiàn)狀，在各市局農(nóng)電服務公司成立由總經(jīng)理擔任組長的農(nóng)電績效管理領導小組，并在各縣級分公司成立由經(jīng)理擔任組長的績效考核小組，副經(jīng)理、各專責及各供電所所長為組員，負責對該分公司下屬的供電所進行年度和月度績效考核工作。在各供電所由所長、副所長、安全員及三個班長組成所委會，履行供電所內(nèi)部績效考核小組的職能，具體對副所長、安全員和三個班組進行績效考核。縣級農(nóng)電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；（2）對下面供電所提出的質(zhì)疑進行調(diào)查回復；（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；（2）監(jiān)督各班長對本班組員工進行績效考評；（3）對各班組員工提出的疑問進行調(diào)查并回復；（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。

二．農(nóng)電員工執(zhí)規(guī)考評

執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關法律法規(guī)、企業(yè)相關管理制度和考評細則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．農(nóng)電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標準，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現(xiàn)，筆者認為應規(guī)定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．農(nóng)電員工業(yè)績考評

所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內(nèi)對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標準對任務完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統(tǒng)計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。

1.供電所（所長）業(yè)績考評

供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據(jù)本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務指標、年度重點工作、執(zhí)規(guī)指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結(jié)。上級考核負責人根據(jù)本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業(yè)績考評

供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結(jié)制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業(yè)績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績依據(jù)

考評內(nèi)容，供電所績效管理將工作及目標分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標實現(xiàn)，對目標實施結(jié)果控制和過程控制，以年度績效責任書為結(jié)果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據(jù)考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農(nóng)電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細則，每月對供電所實施考評?？荚u結(jié)果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權(quán)值之和?？紤]到供電所以指標完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業(yè)務指標考評±年度重點工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結(jié)果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

5.績效考核結(jié)果的應用

績效考評結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運用這些考核結(jié)果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實效的關鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結(jié)果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結(jié)果信度和效度的確定良好的績效考評結(jié)果能很好地反映績效考評結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結(jié)果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結(jié)果的信度與效度進行評定，根據(jù)評定結(jié)果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結(jié)果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結(jié)果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結(jié)果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎掛鉤，月度績效考核結(jié)果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標準基數(shù)按照寧夏電力公司相關規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數(shù)，。同時由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時要考慮到供電所單位系數(shù)應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計獎公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100

（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎金系數(shù)。

（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)1、獎金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎金系數(shù)和）。2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現(xiàn)1、獎金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數(shù)；F2－∑（班員獎金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執(zhí)行情況進行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導?？冃лo導與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結(jié)束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實現(xiàn)個人績效目標。

7.績效考評申訴

第4篇：公司績效考核管理細則范文

第一部分總則

第一條：公司員工考評目的

（一）通過績效考核，傳遞組織目標，促使員工提高工作績效，達到“培養(yǎng)員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。

（二）加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規(guī)范化。

（三）客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據(jù)。

（四）反饋員工的績效表現(xiàn)，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。

（五）季度績效考核主要目的在于：通過對1個季度內(nèi)工作計劃安排和任務完成情況進行考核，全面評價員工的工作業(yè)績，為員工績效工資提供必要的依據(jù)，也為人力資源部門對員工的晉升、降職、解聘和崗位調(diào)整提供依據(jù)，從而有效提升公司整體績效。

（六）年終考核目的：評價年度員工和部門工作績效，為年終獎金發(fā)放，工作效率，崗位目標執(zhí)行、人事調(diào)整政策評價提供依據(jù)。第四季度直接進行年度考評。

第二條：理念

（一）以目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績量標準/指標對績效進行考核，強調(diào)績效的達成。

（二）強調(diào)績效管理過程，而不是簡單的結(jié)果評判。

（三）注重考核結(jié)果面談，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

第三條：考核原則

（一）相對一致性：在一段連續(xù)時間內(nèi)，考核的內(nèi)容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內(nèi)考核的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基于適當?shù)脑蚩蓪己说木唧w指標及權(quán)重分配做相應的調(diào)整。

（二）客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，主管人員注意記錄員工的工作表現(xiàn)，以事實說話，避免由于光環(huán)效應，親近、偏見等帶來誤差。

（三）公平性：對同一職類員工使用相同的考核標準，最大限度地防止評估結(jié)果的不一致性和偏見性。

（四）公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考核結(jié)果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結(jié)果同樣有效。

（五）保密性：主管及被考核者不能將考核結(jié)果泄露給第三方（公司績效考核管理必要的參與者除外）。

（六）管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作為一個負擔，則考核制度要做出相應修改。

（七）定期化與制度化

績效考核既是對員工工作情況的過去和現(xiàn)在的考察，也是對他們未來工作行為進行預測，將員工績效考核定期化、制度化，有助于全面了解員工潛能，及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

（八）溝通與反饋

考核評價結(jié)束后，人力資源部或各部門負責人應及時與被考核者進行溝通，將考評結(jié)果告知被考核者。

（九）考核實施部門

人力資源部門組織企業(yè)各部門負責人對員工進行評估。

第四條：適用范圍

本制度適用于正式員工?？己藢ο缶唧w分為：部門主管、行政、市場、技術、財務、人力資源各類人員。

第二部分考核規(guī)定與流程

第一條：考核要素

（一）年度經(jīng)營目標計劃及季度工作關鍵業(yè)績指標達成情況

（二）辦公室提供的員工辦公秩序管理考核標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄

（四）被考核者的上級主管人員提供的季度工作關鍵業(yè)績指標工作記錄

（五）員工月報

第二條：考核責任

（一）原則上實行自評、直接上級主考、人力資源主辦復核相結(jié)合的多級考評體制。

（二）直接上級和被考核者共同承擔考核責任。被考核者作為一級考核者進行自評，直接上級作為二級考核者進行主評；人力資源主辦及被考核者所在部門負責人對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導責任，按季度工作關鍵業(yè)績指標工作記錄確保兩級考核者之間考核結(jié)果的公正、客觀性。

（三）在審核最終結(jié)果時，考核小組根據(jù)監(jiān)督情況，調(diào)整考核分數(shù)上下浮動限制為總分的5%。

（四）年終考核由公司成立考核領導小組組織實施，小組成員為體現(xiàn)公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由管理層會議決定，人數(shù)應為奇數(shù)，最少3人，最多7人。

第三條：考核責權(quán)

（一）人力資源部門：

（1）負責制定及定期修訂績效考核方案并報總經(jīng)理批準

（2）負責組織績效考核工作

（3）負責培訓參與考核各級管理人員

（4）負責監(jiān)督及控制考核工作的全過程

（5）考評分的匯總和考核資料的歸檔

（6）考核結(jié)果與薪資掛鉤，計算并報批實施

（7）辦理考核領導小組委托的相關工作

（二）一級考核者（員工本人）和二級考核者（員工直接上級）

（1）了解考核的程序及方法

（2）確?？己说墓⒐?/p>

（3）對責任范圍內(nèi)的直線下級進行考核

（4）考核后對被考核者進行詳細的工作指導和輔導

（三）由人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人嚴格審核考核表及工作計劃的真實性，確保考核結(jié)果的公正、公平

（1）嚴肅處理違背考核宗旨，以權(quán)牟私的個人

（2）負責考核工作的整體性和及時性，并有計劃地按公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作目標、年度經(jīng)營目標推行新的考核體系。

（四）績效考核領導小組負責：

（1）擬定相關考核細則報總經(jīng)理批準，負責年終考核方案的組織執(zhí)行

（2）考核工作的柔性調(diào)控和協(xié)調(diào).

（3）重大申訴、投訴考核事件的處理。

第三條：考核權(quán)限

每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人進行審核，績效考核領導小組對考核全過程進行指導、監(jiān)督并負最終審核責任。

第四條：申訴

（一）各類考評結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考核者有向被考核者通知說明考核結(jié)果的義務。

（二）被考核者如對考評結(jié)果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向人力資源主辦進行申訴，人力資源主辦應及時聯(lián)系申訴人的直接上級所在的主管部門進行復議并在一周內(nèi)給予明確答復：如果被考核者對申訴處理仍有異議，可以向考核領導小組提出申訴，由考核領導小組負責進行最終復議。

第五條：考核面談

績效面談應由被考核者的直接上級與被考核者單獨進行，人力資源部工作人員根據(jù)需要可選擇地參與。

第三部分各類人員考核的具體實施

第一條：季度績效考核的實施

季度考核分為員工自評和直接上級考評兩個環(huán)節(jié)，考核依據(jù)是員工的績效期間工作表現(xiàn)記錄和實際工作業(yè)績、崗位職責說明、周報?？己吮碇?，若部分崗位的當月考核不涉及到某項具體指標，則該項目評分按其明細分值的滿分計算。

（一）員工自評

員工根據(jù)本崗位的考核表給自己評分，員工應認真、嚴肅、客觀地進行自評打分，員工自評是員工自省和反映真實自我的重要機會，也是直接上級考評的依據(jù)之一。

（二）直接上級考核

直接上級根據(jù)員工的績效期間表現(xiàn)和實際工作業(yè)績給員工進行評分，直接上級應本著對事不對人的客觀態(tài)度對下級進行評分。為避免對下級可能存在的信息失真，在評分時應適當參照員工的自評情況。

（三）人力資源主辦會同部門負責人復核

員工自評和直接上級評分后，人力資源主辦會同部門負責人要進行最后的把關復核，防止人為因素影響考評的客觀性。

人力資源主辦會同部門負責人復核無異議后，按以下權(quán)重匯總計算：

項目

崗位

自評

上級考評

工作技能

20%

80%

綜合素質(zhì)

20%

80%

第二條：考核結(jié)果與系數(shù)的換算

（一）考核人員分類及對應的考核辦法：

管理層

產(chǎn)品經(jīng)理及項目經(jīng)理

研發(fā)人員及項目實施人員

其他人員

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

（二）員工的績效月薪系數(shù)直接參照各員工的最終得分確定：

系數(shù)=員工的最終得分÷100（如：某員工的最終得分為85分，則系數(shù)為0.85）

員工的當月績效工資=績效獎勵額度×系數(shù)（如：某員工的績效獎勵額度為500元，考核系數(shù)為0.85，則員工的績效月薪為425元）

（三）年度（崗位）績效素數(shù)的計算

中層管理人員年年度（崗位）績效系數(shù)=年終（崗位）績效得分×80%

+季度績效得分×20%

非管理層員工年度（崗位）績效系數(shù)=季度（崗位）績效得分的1/4×60%

+年終（崗位）績效得分×40%

第三條：績效管理過程

（一）績效計劃?？己似诔?，被考核人和直接上級在總結(jié)上期績效的前提下，結(jié)合當前的工作重點，以關鍵業(yè)績指標體系為指引，經(jīng)充分溝通，共同確定本期的工作計劃與目標。每個目標或標準遵循SMART原則，即“具體、可衡量、可達到、以結(jié)果為導向以及時間性”的原則。

（二）績效輔導。計劃的實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況，并就工作問題求助于上級。

（四）在此基礎上確認下期工作計劃與目標。由被考核者和考核者共同確認考核結(jié)果。被考評者如對考核者的考核評價結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可以按規(guī)定向人力資源主辦申訴。

第四條：季度績效考核工作流程

（一）由公司績效考核小組對公司各部門負責人及所管下屬員工的季度績效進行統(tǒng)一考核。

（二）考核程度是員工自評、直接上級考評。

（三）上一季度考評在下一個季度開始時間，1日為員工自評，2-3日為主管評分，4日人力資源部統(tǒng)計分數(shù)并進行排序，5日提交管理層審核，公示優(yōu)秀與不及格人員分數(shù)，無異議8日提交財務部核發(fā)績效工資。

第五條：年度績效考核流程

（一）公司績效考核領導小組對公司各部門負責人及其所管下屬員工的季度、年度績效進行統(tǒng)一考核。

（二）年終考核在次年1月5-10號進行，15日前匯總考核結(jié)果報財務部。

（三）年度績效考核由人力資源主辦會同部門負責人、績效考核領導小組進行全程監(jiān)督、指導，由績效考核領導小組進行復核。

（四）年度考核權(quán)重比例分配

項目

崗位

關鍵性業(yè)績指標

綜合素質(zhì)

中層管理人員

80%

20%

技術類人員

80%

20%

其他人員

80%

20%

第四部分考核結(jié)果及運用

第一條：考核等級

考核等級主要是對員工績效進行綜合評價的結(jié)論。

考核級別劃分：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）

考核分數(shù)對應表：

平均分值

59分及以下

60-69分

70-79分

80-89分

90及以上

等級

不合格

差

合格

良好

優(yōu)秀

第二條：考核結(jié)果的運用

（一）依據(jù)考評結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理。

（二）對新入職員工、調(diào)動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足三個月或有其它特殊原因的，經(jīng)考評委員會批準可以不參加年度考評，考評結(jié)果視為中。

（三）績效考核工資比例：

工資檔次

1500元以下（含1500）

1500-2500元（含2500）

2500元以上

對應績效工資

200元

400元

600元

個人與公司承擔比例

100元/100元

200元/200元

300元/300元

說明：績效工資按月提取，發(fā)放時間為一季度發(fā)放一次。

（四）獎懲措施

不合格

差

合格

良好

優(yōu)秀

無績效工資資格；

工資等級降一級

有績效工資資格；

并予以培訓,連續(xù)二季度差工資等級降一級

有績效工資資格；

有績效工資資格；

連續(xù)四季度良好，晉升等級一級

有績效工資資格；

連續(xù)二季度優(yōu)秀,晉升等級一級

對員工自評主動放棄者，自評得分為零，連續(xù)二次不參與自評則作“不合格”處理，對考核主管故意不公正考核或因個人恩怨考核時應取消該項考核結(jié)果。被考核者為考核小組成員時應回避。

上述各類人員的半年度績效得分參照考核等級表中劃分等級。

第五部分附則

第一條解釋權(quán)

本制度的解釋說明權(quán)屬公司人力資源部。

第二條實施細則

本制度未盡事宜及相關實施細則，由公司辦公室與各部門共同補充，由總經(jīng)理核準后實施。公司根據(jù)此管理制度規(guī)定，擬定員工考核辦法。

第三條修改、廢除權(quán)

本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬公司。

第5篇：公司績效考核管理細則范文

關鍵詞：企業(yè)；績效管理；分析；評價

中圖分類號：F272.9文獻標識碼：A文章編號：

績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是完成由員工和直接主管之間達成的協(xié)議的過程，并且在協(xié)議中對有關問題提出明確的要求和規(guī)定；它是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工都參與其中，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

1公司績效管理體系

1.1公司績效管理機構(gòu)設置

公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《關于設立董事會專門委員會的議案》，公司董事會成立了戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬與考核專門委員會。

戰(zhàn)略委員會主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資計劃進行研究并提出建議。提名委員會主要對公司董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標準和程序進行審核并提出建議。審計委員會負責對公司的財務狀況、內(nèi)部控制制度及實施情況進行檢查，針對公司內(nèi)控制度存在的問題及時向董事會反映。薪酬與考核委員會主要負責制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標準并進行考核，并負責制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。

1.2公司績效管理體系分析

為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的激勵約束機制，有效地調(diào)動高管人員的積極性和創(chuàng)造性，公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《公司高管人員薪酬考核制度》，根據(jù)該制度，薪酬與考核委員會擬定了《高管人員薪酬管理與考核實施細則》?？己酥贫鹊慕⒑托匠曛贫鹊膶嵤┐俪闪斯靖吖軐訄蟪昱c公司經(jīng)濟效益、經(jīng)營成果的有機結(jié)合，確保了公司長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。

1.2.1績效管理機構(gòu)及其工作程序

公司董事會薪酬與考核委員會是對高管人員進行考核以及確定薪酬分配的管理機構(gòu)。薪酬與考核委員會的工作包括以下內(nèi)容：對公司高管人員年度薪酬提出方案或修改的意見，審查、確認高管人員年度《目標責任書》；檢查公司高管人員的職責履行情況并對其進行年度績效考評；負責對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督。

1.2.2績效管理的風險控制——抵押經(jīng)營

公司經(jīng)營以恪守公司核心價值觀和核心目標為前提，堅持“客戶稱心、員工安心和股東放心”的三心宗旨開展經(jīng)營工作，實施抵押經(jīng)營，抵押物為公司高管人員持有的上海宏聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資有限公司的股權(quán)或新疆特變(集團)有限公司的戰(zhàn)略股權(quán)，抵押數(shù)量為10萬股。

1.2.3績效管理對象的收入構(gòu)成

公司高管人員的收入包括年薪、激勵指標獎勵、超額獎勵和戰(zhàn)略股權(quán)激勵四部分。其中年薪和激勵指標獎勵、超額獎勵支出均計入當期費用，扣減當期利潤。

1.2.4績效管理的指標體系

公司的績效管理指標體系包括財務、運營管控、人力資源、技術和企業(yè)文化等五個方面的指標。

1.2.5績效考核規(guī)則

每年由公司董事會針對不同時期的工作重點，按照不同權(quán)重將業(yè)績年薪分解到各項指標上，并根據(jù)各類工作的實際進度或結(jié)果按照考核細則分別計算應得工資，最后加總所得出的薪資總額，即為該考核周期內(nèi)所應向經(jīng)營者發(fā)放的業(yè)績年薪。對于高管人員薪酬中“超額獎勵”的考核，除規(guī)定了兌現(xiàn)獎勵的限制性條件和考核周期為年度以外，其基本規(guī)則與對“業(yè)績年薪”的考核相同，只是在指標權(quán)重和考核細則方面做了相應的調(diào)整。

1.2.6績效指標的計算準則

各項指標的考核值以公司審計監(jiān)察部、企業(yè)管理部、財務部、科技管理部、人力資源部聯(lián)合審定的結(jié)果為準。

1.2.7績效管理對象的收入發(fā)放

（1）年薪的發(fā)放：經(jīng)營班子的職務年薪不做任何考核，平均分解至年度內(nèi)按月發(fā)放。業(yè)績年薪每季度發(fā)放一次，由公司各職能部門根據(jù)考核周期內(nèi)各項經(jīng)營指標的完成情況計算應發(fā)金額，計算的應發(fā)業(yè)績年薪70%以現(xiàn)金形式發(fā)放，30%作為遞延業(yè)績薪資，由公司財務部代為保管，延期到任期結(jié)束或離任，經(jīng)過董事會評價確認后發(fā)放。

（2）激勵指標獎勵的發(fā)放：凈資產(chǎn)增長獎勵全部在經(jīng)營當期兌現(xiàn)，由總經(jīng)理按照相關人員的貢獻大小進行分配，并報公司董事會備案審核后執(zhí)行。

（3）超額獎勵的發(fā)放：總經(jīng)理及其經(jīng)營班子的超額獎勵大于或等于戰(zhàn)略股權(quán)獎勵額度時，戰(zhàn)略股權(quán)獎勵部分按制度以股權(quán)的形式發(fā)放，兩者差額部分的50%以現(xiàn)金形式發(fā)放，50%用于償還經(jīng)營班子成員各自購買上海宏聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資有限公司股權(quán)的貸款（如果該高管人員已還清貸款，則以現(xiàn)金形式發(fā)放），高管人員應在公司董事會通知發(fā)放超額獎勵的5日內(nèi)按照相應程序及要求償還貸款?？偨?jīng)理及經(jīng)營班子的超額獎勵小于戰(zhàn)略股權(quán)獎勵額度時，按照戰(zhàn)略股權(quán)激勵方案直接獎勵股權(quán)，不再進行現(xiàn)金獎勵。

2公司績效管理體系評價

2.1績效管理效果評價

2004年起，公司推行了目前這套績效管理體系，并且不斷完善，即公司推行現(xiàn)行績效管理體系的當年，公司的營業(yè)收入增長了22%，凈利潤增長了61%，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額由2003年的1768萬元增長到了15641萬元，增加了7.8倍，績效管理體系在內(nèi)的運營機制發(fā)揮的作用是非常重要的，合理有效的機制極大地調(diào)動了公司管理者和員工的積極性，激發(fā)了他們的工作熱情，一切業(yè)績神話的背后都包含著人力資本的充分調(diào)配和使用。

2.2 業(yè)績指標體系評價

公司主要使用了關鍵業(yè)績指標法作為工具進行績效管理，公司建立的關鍵業(yè)績指標體系包括財務與非財務、量化與非量化等多個方面的指標，整套指標較為完善，兼顧了財務、人力資源、質(zhì)量控制、技術和企業(yè)文化等多個方面，實現(xiàn)了財務與非財務考核的平衡。在整套指標體系中，財務指標占37%的權(quán)重，運營管控、企業(yè)文化、技術和人力資源指標分別占13%、5%、25%和20%的權(quán)重；財務指標均為量化指標，運營管控、企業(yè)文化、技術和人力資源則是以非量化指標為主，指標體系的建立基本遵循了SMART原則，即具體、可度量、可實現(xiàn)，并且具有現(xiàn)實性和時限性。

2.3績效管理與戰(zhàn)略管理評價

結(jié)合公司“煤-電-鋁-高科技”的發(fā)展戰(zhàn)略和力爭使公司成為國家電子工業(yè)用箔生產(chǎn)基地的發(fā)展目標來看，公司通過從1995年開始的一系列投資行為，包括建設自備電站、收購煤礦、新建擴建電子鋁箔及電極箔項目等，完成了發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃布局。

在新疆眾和的績效管理案例里，比較值的借鑒的是抵押經(jīng)營的思想和遞延收入的做法，即經(jīng)營者收入中業(yè)績年薪考核的70%以現(xiàn)金形式發(fā)放，30%作為遞延業(yè)績薪資，延期到任期結(jié)束或離任后發(fā)放，這在一定程度上可以避免經(jīng)營者在任期內(nèi)采取短期行為，從而影響到公司的長遠發(fā)展。

總體而言，新疆眾和的績效管理體系和方法是具有較多正面意義、較為成功的范例，有許多值得借鑒的地方。

3企業(yè)績效管理的改進建議

3.1績效管理的定位與體系設計

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理中逐漸被人們所熟悉的一個概念。企業(yè)負責人應對績效管理工作給予充分的支持和重視，建立有效的績效管理體系是其職責所在。公司董事會給總經(jīng)理制定了績效目標，那么總經(jīng)理將是績效管理的第一責任人，然后由總經(jīng)理分解到各個主管，再由各主管分解到部門內(nèi)各個崗位，這個從目標分解到實施以及評估的過程并不是人力資源部所能獨自完成的。只有各層管理者的共同參與，才能為全員傳遞一個信息：績效管理很重要！這樣會大大降低績效管理的推行阻力，也避免部門經(jīng)理把績效管理看作是負擔，是份外之事。

這里所談的績效體系設計問題主要是指企業(yè)在績效管理機構(gòu)搭建方面存在的問題與不足。新疆眾和的績效管理機構(gòu)包括公司董事會及其下設的專門委員會（薪酬與考核委員會）、監(jiān)事會及其領導下的審計監(jiān)察部、總經(jīng)理及其領導的企業(yè)管理部、計劃考核部等，這種三個層面、多個角度的相互制約、相互監(jiān)督的體系在很大程度上保證了公司績效管理體系的有效運行，值得借鑒。

針對大多數(shù)的中小國有企業(yè)而言，作為所有者的國有資產(chǎn)監(jiān)管部門需要積極行使所有者的權(quán)利，監(jiān)督企業(yè)建立有效的績效管理體系，從而確保管理者能夠真正履行其職責，最終實現(xiàn)國有資產(chǎn)總量上的保值增值。

3.2績效管理的過程控制

績效管理過程中經(jīng)常存在的問題是在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。

在績效管理過程中沒有建立有效的溝通機制和進行適當頻次的溝通也是導致企業(yè)績效管理結(jié)果不理想的重要原因?？冃Ч芾淼倪^程也是對人力資源進行充分挖掘、調(diào)配和使用的過程，而對這一過程能夠做到盡在掌握，良好有效的溝通機制必不可少。

新疆眾和的多數(shù)關鍵業(yè)績指標是以季度為考核周期，這也意味著每個季度管理者就需要針對指標的完成情況進行交流，對發(fā)現(xiàn)的問題進行討論并尋求解決辦法，這種溝通頻次可以在一定程度上避免績效管理的過程失控。

開放溝通的行為應貫穿企業(yè)績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務變更，到對工作結(jié)果的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，這都需要通過有效的溝通來實現(xiàn)。只有對過程的控制做到及時有效，才能保證最終的結(jié)果不出現(xiàn)太多偏差。

3.3績效考核的指標體系

目前國內(nèi)許多企業(yè)的績效考核指標是以財務指標為主，財務指標注重對過去結(jié)果的反映，不能主動地進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業(yè)內(nèi)部，忽視了關鍵的要素，即缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。

對于處在生存期的企業(yè)來說，完成最初的資本積累是頭等大事，提高財務指標（利潤、現(xiàn)金流等）的權(quán)重并配合適當?shù)目己酥芷诤涂己思殑t就顯的更為重要；而對于處在成長期的企業(yè)，占據(jù)更多的市場份額則更為重要，據(jù)此加重對市場占有率及客戶滿意度的考核就相得益彰了。企業(yè)需要根據(jù)自身狀況建立最適合的績效管理指標體系，并且通過不斷完善的指標體系提高企業(yè)的核心競爭力。

3.4績效考核結(jié)果的利用

很多管理者認為績效考核最主要的目的是幫助做薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等，在完成這種使命后，績效考核報告往往被束之高閣，乏人問津。其實薪酬對于保留員工來說只是一種保障因素，也就是說這方面的不足會讓員工產(chǎn)生不滿意，但只是滿足薪酬需求也不會讓員工感到特別滿意。員工還看重其他的激勵因素，例如培訓和自我提高的機會。

績效管理的目的是為了改進和提高員工的績效，因此績效考核結(jié)果也可以有多種用途，包括：用于報酬的分配和調(diào)整；用于崗位變動；用于員工培訓和個人發(fā)展計劃；作為員工晉升的依據(jù)等。對于企業(yè)管理而言，員工個人的績效管理檔案比我們普遍意義上所說的個人檔案更為重要，它是我們挖掘和調(diào)配人力資源的重要信息來源。只有這樣把績效管理變成系統(tǒng)、全局性的工作，才能使其效果達到最佳。

4結(jié)論

績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，它是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注?？冃Ч芾韺⒊蔀橹袊髽I(yè)培養(yǎng)國際競爭力的重要管理工具。

參考文獻

[1]趙向東.新疆眾和股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究.北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2002

第6篇：公司績效考核管理細則范文

編者按：本文主要從目的通過對部門和員工日常工作和行為規(guī)范的考核、考評，建立公司績效考評管理系統(tǒng)，促進個人工作素養(yǎng)和整體工作效率的不斷提高，防止和糾正部門和員工瀆職、失職、違紀、違規(guī)行為，保證公司績效目標管理的達成；適用范圍適用于公司內(nèi)部對部門和員工的各級考評、各類行為規(guī)范的考核的管理；職責和權(quán)限；績效考評管理程序和考核管理辦法及考核實施細則，對企業(yè)部門績效考評制度進行講述。其中，主要包括：部門內(nèi)員工思想統(tǒng)一，工作熱情高列舉事實，具體材料請詳見：

1.目的通過對部門和員工日常工作和行為規(guī)范的考核、考評，建立公司績效考評管理系統(tǒng)，促進個人工作素養(yǎng)和整體工作效率的不斷提高，防止和糾正部門和員工瀆職、失職、違紀、違規(guī)行為，保證公司績效目標管理的達成。

2.適用范圍適用于公司內(nèi)部對部門和員工的各級考評、各類行為規(guī)范的考核的管理。

3.職責和權(quán)限3.1總經(jīng)理或其授權(quán)人或公司主管領導對總經(jīng)理辦公室和人力資源部有考評權(quán)和考核權(quán)，負責對各類考評、考核結(jié)果的最終認定。3.2公司成立由總經(jīng)理或其授權(quán)人、主管領導、總經(jīng)理辦公室和人力資源部等職能部門組成的考核小組，考核小組對各部門有考評權(quán)和考核權(quán)。3.3各部門和生產(chǎn)單位負責人對本單位的員工進行管理,行使考評權(quán)和考核權(quán)。3.3人力資源部負責歸口公司考評和考核結(jié)果，并將結(jié)果與績效工資掛鉤。3.4員工和部門對同級和上級單位有考評和考核的建議權(quán)。

4.績效考評管理程序和考核管理辦法及考核實施細則4.1績效考評、考核管理程序4.1.1員工每月26日向部門負責人匯報或提交工作總結(jié)，作為月度考核的依據(jù)。4.1.2部門負責人根據(jù)員工的工作總結(jié)、工作表現(xiàn)和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工，見附錄1)，打分并作出評估，并將考核結(jié)果于每月27日交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據(jù)。4.1.3部門負責人每月27日向考核小組交個人工作總結(jié)和部門工作總結(jié)（兩項總結(jié)可以合寫，也可以分開寫），作為對部門負責人和部門工作的考核依據(jù)。4.1.4公司考核小組根據(jù)部門負責人個人工作總結(jié)和部門工作總結(jié)、工作表Q/BW·G0802-04現(xiàn)和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(部門負責人和部門兩種，分別見附錄2、附錄3)，打分并作出評估，由總經(jīng)理辦公室將考核結(jié)果交公司主管領導審批，并將審批后的考核結(jié)果于每月30日前交人力資源部存檔和作為計算績效工資的依據(jù)。4.1.5人力資源部將收到的各類考核結(jié)果根據(jù)規(guī)定計算部門、部門負責人和員工的績效工資，并與員工薪酬兌現(xiàn)。4.1.6負責考核的負責人應及時將考核結(jié)果與被考核部門負責人或員工見面溝通，出現(xiàn)異議時被考核部門負責人或員工可直接向人力資源部申請裁決，由人力資源部調(diào)查落實，確屬必要時可對考核結(jié)果進行適當小的調(diào)整。4.1.7人力資源部每季度末根據(jù)各類考核結(jié)果和部門及其負責人、部門員工的工作成果，進行一次綜合評價，按規(guī)定對員工進行獎勵或處罰。4.2考評、考核管理辦法4.2.1考評、考核的組織：考核小組組織對公司部門和部門負責人的考評和考核，部門負責人組織對本部門員工的考評和考核。4.2.2考評、考核的原則：重點考核原則——以工作目標和工作任務完成結(jié)果為主要依據(jù)，按照崗位職能職責標準對員工進行考核；分別考核原則——按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核；主體對應原則——由各自的直接上級進行考核，并對考核結(jié)果及時溝通；部門聯(lián)動原則——部門經(jīng)理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結(jié)果的影響；目標考核和專項考核相結(jié)合的原則：對各部門負責人的質(zhì)量、安全、成本等專項工作，設置相應的權(quán)重，與考核期內(nèi)的目標任務完成情況一并納入考核體系。4.2.3考評、考核的方式：考核以月度為單位進行考核，考評以季度為單位進行考評，年終進行一次總考評。4.2.3.1采用通用評價和崗位職能職責評價法對員工進行考核，并結(jié)合目標管理法對部門進行考核。4.2.3.2部門考核以部門月度業(yè)務計劃和部門職能職責執(zhí)行結(jié)果為主要考核、考評依據(jù)，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。4.2.3.3員工考核以崗位職能職責和工作任務執(zhí)行結(jié)果為主要考核、考評依據(jù)，按考評、考核實施細則和考評、考核程序進行。4.2.4考評、考核結(jié)果的處理4.2.4.1按月度考核結(jié)果確定績效系數(shù)：部門績效系數(shù)和員工個人績效系數(shù)為考核結(jié)果分值的百分數(shù)，部門負責人個人績效系數(shù)為工作目標考核結(jié)果與Q/BW·G0802-04各類專項考核結(jié)果分值的百分數(shù)的連乘積。4.2.4.2按績效系數(shù)與工資掛鉤計算發(fā)放薪酬：部門員工工資總額＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績效工資總額)×部門績效系數(shù)＝∑部門員工工資部門負責人工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+(崗位技能工資+績效工資)×負責人個人績效系數(shù)員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑部門（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數(shù)×[（個人崗、效工資和×個人績效系數(shù)）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數(shù)）(“個人崗、效工資和”=崗位技能工資+績效工資)4.2.4.3按考核、考評分值調(diào)整薪級。4.2.4.3.1連續(xù)三個月考核低于65分的的員工或部門負責人解除聘用或解除勞動合同。4.2.4.3.2年度綜合考核經(jīng)考評為75分以下的員工或部門負責人，75～70分的，下調(diào)一級，70～65分的，下調(diào)二級，低于65分的淘汰。連續(xù)兩年考核經(jīng)考評低于75分的淘汰。4.2.4.3.3年度綜合考核經(jīng)考評為90分以上且無月度考核不合格記錄的員工或部門負責人，90～95分的，上調(diào)一級，95分以上的，上調(diào)2級。76～89分的不調(diào)整薪級。4.2.4.4按考核、考評分值調(diào)整薪等。4.2.4.4.1連續(xù)2年考核經(jīng)考評95分以上的上調(diào)1個薪等。4.2.4.4.2年度考核經(jīng)考評100分以上的上調(diào)1個薪等。4.2.4.4.3連續(xù)2年考核經(jīng)考評低于80分的下調(diào)1個薪等。4.2.5無特殊原因，不能在規(guī)定時間內(nèi)上交考核、考評結(jié)果的，視為考核者工作失誤，按每延誤一天，減發(fā)考核負責人10%的績效工資，直至減完為止。4.2.6考核負責人應采取公正、公開、公平的態(tài)度對被考核部門和員工進行考核和準確的考評，若在考核、考評的過程中發(fā)現(xiàn)弄虛作假、蓄意打擊報復等惡，一經(jīng)查處，減發(fā)考核負責人20%的當月績效工資，并提出書面警告一次；若一年內(nèi)考核者出現(xiàn)三次考核、考評失誤，導致人力資源部裁決的，視同失職處理，對考核負責人將考慮降級、降等或轉(zhuǎn)崗直至解除聘用或解除勞動合同的處理。Q/BW·G0802-044.3考評、考核實施細則4.3.1員工獎勵條件：凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報，公司主管領導審批報總經(jīng)理批準后予以獎勵。4.3.1.1對公司業(yè)務有特殊功績或貢獻，有利改進計劃經(jīng)采納施行，觀察六個月以上有效的；4.3.1.2對于舞弊或有危害本公司權(quán)益之事，能事先發(fā)現(xiàn)或防止，而使公司減少或免受損失的；4.3.1.3遇到非常，能臨機應變，措施得當，奮勇救護保全公司財物或人身安全的；4.3.1.4研究改進設備、工藝、材料，提高公司產(chǎn)品生產(chǎn)能力、降低各種消耗有顯著成效，觀察六個月以上有效的；4.3.1.5才能卓著、業(yè)績優(yōu)異、品德優(yōu)秀，可為公司楷模，有益于公司及員工樹立良好風氣的；4.3.1.6領導有方，服務勤勞，受到各部門贊譽的。4.3.2員工獎勵種類和標準4.3.2.1能衡量創(chuàng)造價值的，按年所創(chuàng)造的價值評定（公司可指定專家評定小組評審）：10000元以下的一次獎勵100元，記嘉獎一次；超過10000元至100萬元的按5%提取獎金，20萬元以下記小功一次，20萬元以上記大功一次，50萬元以上上調(diào)一個薪級；超過100萬元以上的，一次性獎勵10萬元，上調(diào)二個薪級。4.3.2.2不能直接衡量所創(chuàng)造價值的，參照4.3.2.1條進行嘉獎、記小功、記大功、加薪等獎勵，獎勵金額一次最高不能超過1000元。4.3.2.3嘉獎三次算記小功一次，記小功三次算記大功一次，記大功兩次上調(diào)一個薪級，不跨年度計算。4.3.3員工處罰條件:凡有下列情形之一的，由部門負責人或考核小組上報人力資源部酌情簽報予以處罰，出現(xiàn)記過以上處罰的須經(jīng)主管領導審批報總經(jīng)理批準后予以處罰。4.3.3.1有瀆職、失職、對問題失察、違規(guī)行為，給公司財物和工作造成損失的；4.3.3.2泄露公司機密、向主管人員或有關人員隱瞞或謊報事實的；4.3.3.3故意浪費、損害公司財物的；Q/BW·G0802-044.3.3.4遇有突發(fā)事件故意逃避，知情不報的；4.3.3.5未經(jīng)公司最高管理者允許而為其它公司、機構(gòu)或私人工作的；4.3.3.6工作時間干私活、竄崗、睡覺、怠工或擅離職守的；4.3.3.7工作不服從分配、擾亂秩序、侮辱同事、妨礙他人工作的；4.3.3.8品行不端、行為粗暴屢教不改的；4.3.3.9拒絕接受主管人員或上級正常的工作檢查的；4.3.3.10任何時候有從事與公司利益沖突的任何行為的。4.3.4員工處罰種類和標準4.3.4.1能衡量經(jīng)濟損失大小的，如屬非故意行為，按所造成的經(jīng)濟損失的大小處罰（公司可指定專家評定小組評議）：1000元以下口頭警告一次；1000元至5000元以下的一次處罰50～500元，記書面警告一次；超過5000元至1萬元的處罰500元～1000元，記小過一次；超過1萬元至5萬元的按5%提取罰金，記大過一次；超過5萬元的按損失大小處罰金1000～5000元，并免職或解除合同。4.3.4.2不能直接衡量經(jīng)濟損失大小的，如屬非故意行為，經(jīng)濟損失參照4.3.4.1條進行，其它按工作損失天數(shù)處罰：工作損失1個工作日以下的，記書面警告一次；工作損失3個工作日以下的，記小過一次；工作損失5個工作日以下的，記大過一次；工作損失5個工作日以上的，免職或解除合同。4.3.4.3經(jīng)濟損失或工作損失如屬故意行為，按一般故意、輕度故意、重度故意、嚴重故意處罰如下：經(jīng)濟損失1000元以下或工作損失1個工作日以下的，屬一般故意，按非故意損失加倍處罰，給予記小過一次；經(jīng)濟損失1000元至1萬元的或工作損失3個工作日以下的，屬輕度故意，按非故意損失加倍處罰，給予記大過一次；經(jīng)濟損失1萬元至5萬元的或工作損失5個工作日以下的，屬重度故意，按非故意損失加兩倍處罰，并免職或解除合同。經(jīng)濟損失5萬元以上或工作損失5個工作日以上的，屬嚴重故意，按損失金額全額賠償，免職或解除合同，直至追究刑事責任。4.3.4.4一年內(nèi)書面警告二次算記小過一次，記小過二次算記大過一次，下調(diào)一個薪級，記大過兩次免職或解除合同。4.3.5月度考核按公司《績效考核表》中部門、部門負責人、員工三種情況分別考核，其中關于獎懲情況的考核如出現(xiàn)上述考評、考核細則規(guī)定的事項時，在《績效考核表》中規(guī)定的考核仍要進行。Q/BW·G0802-044.3.6生產(chǎn)人員的考評、考核可參照本制度有關條款進行，不再另行規(guī)定。4.3.7各類專項考核按公司有關規(guī)定進行。5.相關文件Q/BW·G0205-04質(zhì)量管理工作考核辦法Q/BW·G0305-04安全生產(chǎn)獎懲條例Q/BW·G0306-04環(huán)境保護獎懲條例Q/BW·G0702-04成本管理工作實施細則Q/BW·G0801-04員工聘用管理規(guī)程Q/BW·G0803-04員工薪酬方案Q/BW·G0805-04考勤管理制度6.記錄文件GJ0802/01績效考核表（員工）GJ0802/02績效考核表（部門負責人）GJ0802/03績效考核表（部門）附加說明本制度由人力資源部編制本制度由人力資源部負責解釋本標準主要起草人：本標準主要審定人：日期：04年5月30日版本號：G-A受控（編號/章）：Q/BW·G0802-04附錄1、績效考核表（員工）編號：GJ0802/01-（樣表）年月日姓名：部門：職務：考核時間考核人：考核人職務：考核項目考核內(nèi)容加減分標準該項扣分考核得分廠紀廠規(guī)1、遲到、早退-1分/次2、中途外出（未經(jīng)請假）-1分/次3、串崗、脫崗-1分/次4、其它違紀被公司扣罰或通報批評-3分/次5、會議遲到、早退、曠會-0.5分/次工作主動性1、不服從安排（包括臨時性抽調(diào)）-3分/次2、遇到困難不想辦法、不協(xié)調(diào)、不反映或反映不及時-2分/次3、服務態(tài)度差、有投訴-4分/次4、與其它部門缺少溝通，不能很好協(xié)調(diào)-2分/次專業(yè)水平1、進、銷、存信息反映不完全-2分/次2、儲存信息和實物不相合-4分/次3、保證24小時手機暢通，發(fā)現(xiàn)聯(lián)系不上-4分/次4、錯發(fā)、不按計劃收貨-5分/次5、帳、卡、物記錄不完全、不完整-3分/次6、專業(yè)水平欠佳，其它部門有抱怨(技術狀態(tài))-2分/次7、不按工作程序辦事-2分/次8、每月大件盤存表不按時交納-2分/天9、每月積壓不合格明細表不按時交納-2分/天10、貨物擺放不整齊-2分/次職業(yè)素養(yǎng)1、思想不端正，有投訴（查情況屬實）-10分/次扣分合計獎勵情況1、為改進部門工作提供合理化建議并被采納+3分/次2、為公司工作提供建設性建議并采納+5分/次3、公司級獎勵+5分/次4、經(jīng)評議服務態(tài)度好+3分/次5、在公司《博盈園地》上發(fā)表文章+4分/次加分合計最后得分（≤120）說明：100分制，95分以上為優(yōu)秀，80分及以上為合格，70分及以上為基本合格，60分及以上為合格，60分以下為不合格。綜合評價結(jié)果：分級總結(jié)部分：根據(jù)員工各自的工作能力，從實際出發(fā)，表揚先進以鞭策每一位員工在自己的崗位上努力工作，使本部門的績效工作上一個新的臺階。考核人評估：考核人簽名：Q/BW·G0802-04附錄2、績效考核表（部門負責人）編號：GJ0802/02-（樣表）年月日姓名：部門：總經(jīng)理辦職務：考核時間：考核人：考核人職務：考核項目考核內(nèi)容評分標準總分得分部門考核不重新考核，按專項考核結(jié)果≤120關鍵指標計劃的可行性，計劃實施的監(jiān)控非調(diào)整每更改1次扣2分100（注：此三項指標根據(jù)部門職能由人力資源部制定，指標可以不同）規(guī)章制度的糾察，部門關系的協(xié)調(diào)缺項扣5分；投訴屬實每次扣1分公司級會議的組織安排投訴屬實每次扣2分質(zhì)量考核不重新考核，按專項考核結(jié)果≤120安全考核不重新考核，按專項考核結(jié)果≤120成本考核不重新考核，按專項考核結(jié)果≤120小計考勤情況1、事假每次扣1分2、病假每次扣0.5分3、曠工每次扣5分4、遲到、早退每次扣2分獎懲情況1、為改進部門工作提供建設性建議并被采納每次加2分2、為領導決策提供建設性建議并被采納每項加5分2、公司獎勵1次加5分3、書面警告1次扣2分4、通報批評1次扣5分合計得分說明：優(yōu)秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）綜合評價結(jié)果：分級考核人評語：考核人簽名：Q/BW·G0802-04附錄3、績效考核表（部門）編號：GJ0802/03-（樣表）年月日被考核部門：考核時間：考核小組成員：考核項目考核內(nèi)容評分標準總分得分部門目標完成情況（90分）1、按時、保質(zhì)完成總經(jīng)理辦公會布置的任務未完成每項扣5分，單項扣完為止302、按時、保質(zhì)完成部門周、月計劃303、按時、保質(zhì)完成部門日常工作204、按時、保質(zhì)完成公司交辦的其他任務未完成每項扣2分10協(xié)作情況（10分）1、部門內(nèi)員工思想統(tǒng)一，工作熱情高列舉事實，1分/件52、部門間協(xié)作順暢，無不配合或配合不力現(xiàn)象列舉事實，1分/件5小計100獎懲情況1、部門受獎勵每次加5分2、部門受表彰每次加2分3、員工受表彰每次加0.5分4、部門受罰每次扣5分5、員工受罰、書面警告、通報批評每次扣0.5分6、部門被投訴且有事實依據(jù)每次扣2分7、員工被投訴且有事實依據(jù)每次扣0.5分8、為改進部門工作提供合理化建議并被采納每次加0.5分9、對公司工作提供建設性建議并被采納每次加2分10、宣傳稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分小計合計得分≤120說明：優(yōu)秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）綜合評價結(jié)果：分級總結(jié)部分：請說明該部門需要采取何種行動或接受何種培訓來改善其工作，并根據(jù)以上各方面情況總結(jié)該部門的總體工作績效水平。

第7篇：公司績效考核管理細則范文

關鍵詞：企業(yè)；績效考核；效能

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02

績效考核是晉升和培訓工作的依據(jù)。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為。績效考核還是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

一、現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法

所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔的工作，運用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或創(chuàng)造的價值進行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。

現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關鍵指標考核法和平衡計分考核法。

（一）目標管理考核法

目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，以實現(xiàn)影響個人工作表現(xiàn)的目的，進而達到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業(yè)績衡量標準，實施業(yè)績評價。它的優(yōu)點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結(jié)果輕過程、目標難以確定、短期效應等。

（二）360度考核法

360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優(yōu)點：（1）具有全方位、多角度優(yōu)點。（2）有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立和諧工作關系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

360度考評方法應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。

（三）關鍵績效指標考核法（KPI）

關鍵績效指標考核法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種績效考評方法，首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標?，F(xiàn)已逐漸成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

（四）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長四個維度，有效解決兩個關鍵問題：有效地企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡適用領域比較廣泛，像IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務業(yè)、上市公司等。

二、當前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性

企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書、經(jīng)濟責任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學的考核依據(jù)和標準，無法有效充分地調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，形成以下弊端：量化標準不科學，形成職責不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象；考核程序和標準不科學，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。

三、某企業(yè)績效考核方案的主要內(nèi)容

某企業(yè)主要通過引入目標管理考核法、關鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業(yè)職代會民主測評等傳統(tǒng)形式，構(gòu)建一套符合自身特點的績效考核方案。

（一）考核對象

企業(yè)中層管理人員。

（二）考核分類

成立領導干部年度績效考核領導小組，由總經(jīng)理任領導小組組長，下設辦公室，由HR的有關人員組成。根據(jù)實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機關職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經(jīng)理為組長。

（三）考核內(nèi)容

具體考核內(nèi)容分為量化指標、領導評價和民主評議3部分?？己瞬捎冒俜种?，量化指標50分，領導評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第8篇：公司績效考核管理細則范文

關鍵詞：知識經(jīng)濟；人力資源；競爭戰(zhàn)略

當下中國人力資源競爭模式已逐漸進入知識經(jīng)濟時代。人力資源競爭戰(zhàn)略隨之成為企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容。在新時期下，管理者統(tǒng)籌人力資源管理模式成為企業(yè)成敗的關鍵。例如，國內(nèi)諸多國家企業(yè)主要以財政下?lián)芙?jīng)費為流動資金，獨有的經(jīng)營特征決定了其市場化意識相對薄弱的境況，人力資源成本也一直處于高度消耗狀態(tài)。

一、知識經(jīng)濟時代中國人力資源競爭存在的問題

1.人力資源管理制度不健全

對于人力的支配缺少計劃，提前對人力進行一個預算是企業(yè)進行各項工作的前提，沒有一個科學合理的制度和計劃來支撐，工作就很容易陷入被動。如果在對人力的分配中，不顧及實際需求的真實大小，只要上頭一簽字就進行支配工作，對于滋生腐敗，降低執(zhí)行力是非常有害的。

2.實施績效考核方式不科學

部分企業(yè)仍堅持傳統(tǒng)的考核制度，階段或者年度性考核無法對員工進行一個科學準備的業(yè)績考核，除此之外，對企業(yè)考核主體只限制在某一個部門之內(nèi)，大眾參與程度低，無法對員工準確考核。當下，也有一些企業(yè)只是把工作業(yè)績和經(jīng)濟，部門裁員掛鉤，也有的把績效考核當成一條謀財獲利的途徑，未能發(fā)揮執(zhí)行效能?？己巳藛T缺少與考核管理員這件充分的溝通，容易滋生腐敗現(xiàn)象，很難形成部門與員工業(yè)績之間的制度制約。考核結(jié)果也不能及時進行公開，無法引起人們的足夠重視。

3.員工能力有所欠缺

因為國內(nèi)諸多企業(yè)一般采用的是行政管理體系，諸多崗位的聘用要求不能給出明確的細則，對市場人才的需求分析力度不夠，安排出來的崗位和要求脫節(jié)。沒有一個完整的規(guī)范制度很難培養(yǎng)員工職業(yè)素養(yǎng)，對于員工正確理解和運用自己崗位的權(quán)力意識鮮有幫助。在國內(nèi)諸多企業(yè)的實際工作過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)崗位錯位或?qū)嵸|(zhì)意義重復飛情況，虛設現(xiàn)象不斷，這就導致一些人投機取巧，在規(guī)章制度的范圍內(nèi)打“球”，常常越過自己的職能范圍。

4.人力資源激勵機制不健全

知識經(jīng)濟時代下，對企業(yè)員工的激勵機制不能只停留在利益層面，企業(yè)人力資源管理者對員工的態(tài)度也是比較重要的。工作人員需要上級領導的適當獎勵，如果長時間的辛勤工作也未能得到領導賞識，就可能會心生離開之意。嚴重的時候，會導致員工集體罷工。因此，知識經(jīng)濟時代下要想做好人力資源競爭戰(zhàn)略，就必須做好人力資源激勵機制。

二、知識經(jīng)濟時代中國人力資源競爭戰(zhàn)略

1.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合

工薪的誘惑確實強大，但對于部分員工來說物質(zhì)也不是萬能的，適當適時的精神獎勵有時也會收到事半功倍的效果。

知識經(jīng)濟時代的到來，健全完善的企業(yè)激勵制度必定是綜合了物質(zhì)和精神兩項激勵的結(jié)果。只有這樣才能激發(fā)員工的積極性，推動企業(yè)文化建設。人力資源管理者可對超額完成任務的員工進行實質(zhì)獎勵，并表達對員工的認可與激勵，讓員工從心底感受到成就感與存在感。這些物質(zhì)激勵正是廣大企業(yè)在知識經(jīng)濟時代下行之有效的人力資源管理戰(zhàn)略。在物質(zhì)激勵滿足的條件下適當配合精神激勵，更能觸動員工內(nèi)心。

2.設置各崗位工作細則

人力資源競爭戰(zhàn)略的制定必須要設立一個明確的規(guī)章制度，崗位日常工作細則就是對新員工行為的約束，制度的完善有利于員工迅速的開展工作，加快對崗位的適應能力。另外，管理員要對公司企業(yè)崗位流動情況進行及時記錄和落實，防止出現(xiàn)公司業(yè)務延時現(xiàn)象。管理者自身在制定工作細則的時候要做到統(tǒng)籌兼顧，科學合理，不可片面的偏向于某一個群體的利益。崗位交替時不僅要做到新舊技能的交叉，而且員工之間要進行充分的技巧交流，加快辦事效率，優(yōu)化人力資源管理效能。其中的關鍵在于做好員工的思想政治工作，使得員工之間的關系可以融入企業(yè)這個大集體中，毫無保留的傳授自己知道的工作技巧。對于出現(xiàn)或收受賄賂的情況，要切實落實匿名舉報和賞罰分明制度。

3.明確績效考核頻率和力度

績效考核周期的制定要進行準確調(diào)整，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：以月考為主的績效考核頻率效果最佳，這樣考評者可以清晰詳盡的記錄被考評者的績效和工作完成度。有利于及時有效的對人力進行管理，并及時反映企業(yè)存在的各種問題。隨后作出準確的判斷實施有效地管理措施，提高個人與集體績效的同步性。并通過調(diào)查制定以半年或一季度為周期的績效考核標準，注重于提升員工個人素質(zhì)能力，摒棄員工之間的惡性競爭局面?？隙ㄆ淇冃В顐€人發(fā)展，找出問題所在，實現(xiàn)個人價值，在知識經(jīng)濟時代下更好的體現(xiàn)績效考核功效。

三、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)與企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才之間的競爭，但是，組織職能戰(zhàn)略本身存在的局限性使得人力資源組織價值未能得到全面開發(fā)。但挑戰(zhàn)與機遇并存，企業(yè)必須通過深層次改革去把握發(fā)展機遇，通過對市場化影響的敏銳判斷，以積極態(tài)度規(guī)避風險，強化資產(chǎn)負債管理，加大周邊業(yè)務發(fā)展，提高經(jīng)營管理水平，在競爭中求生存，在發(fā)展中求創(chuàng)新。也要注意引進新技術和人才，不斷對自身管理，生產(chǎn)模式進行調(diào)整。

參考文獻：

[1]閆冬.知識經(jīng)濟時代下的人力資源戰(zhàn)略變革[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014，（11）：02-05.

第9篇：公司績效考核管理細則范文

關鍵詞：產(chǎn)品創(chuàng)新設計；項目化教學；考核評價；績效考核；評價體系

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）07-0014-04杭州職業(yè)技術學院與友嘉實業(yè)集團共建校企共同體“友嘉機電學院”以來，與杭州友高精密機械有限公司叉車事業(yè)部深度合作，共建了叉車設計研究所。工業(yè)設計專業(yè)充分發(fā)揮自身的產(chǎn)品創(chuàng)新設計優(yōu)勢，以友高叉車產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)項目為載體，在《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》課程中進行項目化教學改革，由學校教師和企業(yè)技術人員共同制定課程的項目內(nèi)容，共同指導學生進行叉車新產(chǎn)品創(chuàng)新設計，共同完成學生學習的考核評價。而如何建立科學的考核評價體系，準確反映出學生的創(chuàng)新設計能力、技能運用能力以及綜合職業(yè)素質(zhì)，是項目化教學改革的重要內(nèi)容。在《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》項目化教學考核評價中，應改變“一卷定成績”的傳統(tǒng)考核方式，而采用工業(yè)設計團隊項目績效考核的方法，客觀地體現(xiàn)學生的學習成果，把平時的過程績效考核與期末試卷考試相結(jié)合，并及時了解學生對考核意見的反饋，建立適應《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》課程項目化教學改革要求的考核評價體系。

工業(yè)設計團隊項目績效考核方法的研究

工業(yè)設計團隊項目績效考核是立足于設計師現(xiàn)實工作的考核，其指導方針主要有四點：（1）分層考核。不同層次的人不在一起考評，對于項目組成員主要考核其“任務績效”，而對于項目組管理者則需要有更多的“周邊績效”部分。（2）分階段考評。設計項目的不同階段有不同的側(cè)重點，需根據(jù)不同階段的特點制定各階段的考評內(nèi)容。（3）綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做到全面客觀。（4）要有反饋及投訴的渠道。考評產(chǎn)生意見分歧時隨時向仲裁委員會投訴，使員工有合理的言路渠道。企業(yè)工業(yè)設計團隊項目績效考核要做到有效、及時、定期?？己瞬荒苤皇呛唵蔚摹按蚍帧保w現(xiàn)激勵作用，通過績效考核評價推動公司人力資源的流動，在合適的崗位上安排合適的人。

工業(yè)設計團隊項目績效考核的對象主要包括：項目組管理者——工業(yè)設計項目經(jīng)理和項目組成員——工業(yè)設計師兩個方面。工業(yè)設計團隊項目運作主要包括以下四個階段的工作內(nèi)容：在設計輸入階段進行小組討論、設計調(diào)研、競爭產(chǎn)品分析與策略等；在草圖繪制階段進行創(chuàng)意的激發(fā)表達及方案的選擇；在效果圖繪制階段進行效果圖的繪制及方案的評審篩選；在模型制作階段進行結(jié)構(gòu)設計、手工模型制作及手板建模等。在這四階段中，項目組成員需要分別進行項目的目標制定和工作細則制定。項目經(jīng)理負責設計師的項目目標制定、細則制定考核，并且?guī)ьI項目組成員參與上級項目主管的項目考核反饋管理。

（一）工業(yè)設計團隊項目績效目標制定

項目績效目標制定就是對團隊目標定額的設定，即制定出團隊項目組的PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）。 “個人績效承諾”是衡量一個設計項目完成好壞的最重要指標。目前，PBC的發(fā)展趨勢已從單維（結(jié)果）導向到雙維（結(jié)果+行為）導向，不僅僅關注結(jié)果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現(xiàn)和努力程度?！皞€人績效承諾”應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解。“個人績效承諾”主要包括：PBC要素、描述、承諾目標三個部分。見表1。

（二）工業(yè)設計團隊項目考核細則制定

項目考核細則的制定涵蓋了與工作相關的因素和與個人相關的因素。與工作相關的因素主要體現(xiàn)了項目組成員的工作業(yè)績，包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量以及工作效率等；與個人相關的因素主要體現(xiàn)了項目組成員的工作態(tài)度，包括依賴性、積極性、適應能力和合作精神等。項目主管通過最能描述出項目組成員工作業(yè)績和工作態(tài)度的每種因素的比重等級來完成考核。另外，當項目主管為設計師打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如，對一名設計師的積極性評價為不滿意時，則項目主管需提供這種較低評價結(jié)論的書面意見。這種書面意見的目的在于避免出現(xiàn)武斷或草率的判斷。工業(yè)設計團隊項目考核細則如表2、表3所示。對各種因素的比重等級定義得越精確，項目主管就越能準確地評價出項目組成員的業(yè)績。

根據(jù)表2，對工業(yè)設計項目組的考核點主要分為：

時間標準 工業(yè)設計項目團隊的績效考核時間是以設計項目的運作為基礎，根據(jù)項目周期，將考核時間與項目階段對應。正常情況下不能加分，只有時間比提交給PDT產(chǎn)品經(jīng)理的時間提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

質(zhì)量標準 “設計輸入”要求達到的質(zhì)量標準為：是否做到準確可靠？是否找到需求的關鍵對應點？是否對造型產(chǎn)生實質(zhì)性推動作用？“草圖” 要求達到的質(zhì)量標準為：是否對應定位要求？是否具備新穎性和獨創(chuàng)性？是否滿足品牌訴求需要？形態(tài)是否具備競爭力？“效果圖” 要求達到的質(zhì)量標準為：是否真實反映草圖特點？是否在工藝上具備可實現(xiàn)性？圖面效果是否上乘？“模型制作” 要求達到的質(zhì)量標準為：是否真實反映效果圖特點？結(jié)構(gòu)上是否具備可行性？材料工藝是否具備可行性？質(zhì)量一般情況不能加分，如果方案在公司獲得較高評價，可以加分，加分分為4等，最多一般不能高于5分。

數(shù)量標準 “草圖”數(shù)量要求根據(jù)具體項目情況而定。粗草一般總數(shù)和入選數(shù)要達到3∶1以上。精草總數(shù)和入選數(shù)達到1∶1以上（精草入選數(shù)指選中能夠進入效果圖的草圖）。“效果圖”的“入選數(shù)”指評審后能夠進入模型制作的效果圖數(shù)?！澳Ｐ椭谱鳌钡摹叭脒x數(shù)”指評審后能夠進入產(chǎn)品流程的手板數(shù)。草圖階段數(shù)量一般不能做加分，效果圖和手板評審結(jié)果選用較多則可加分。

參與人數(shù) 在保證按時、高質(zhì)量、足夠數(shù)量的前提下，盡量少用人。正常情況下無加分，只有在參與人數(shù)相對于一般情況少但確保質(zhì)量、數(shù)量的前提下才有加分。

根據(jù)表3，對工業(yè)設計項目組組員的考核點主要包括：（1）是否參與。參與得分，沒有參與不得分。（2）按時完成要求。選項①為超前完成的得分，選項②為按時完成的得分，選項③為延遲完成的得分。（3）被采用量。選項①為項目組該階段所有選中的方案50%為一人所做，選項②為項目組該階段所有選中的方案25%為一人所做，選項③為項目組該階段所有選中的方案15%為一人所做，選項④為項目組該階段所有選中的方案5%為一人所做，選項⑤未被選中。

在各階段所起作用 選項①為主導該階段，是該階段的核心人物。選項②為積極參與該階段，對該階段有重大貢獻。選項③為積極參與該階段，完成分內(nèi)的工作，保持良好情緒。選項④為一般性參與該階段。選項⑤為對該階段進程表現(xiàn)不積極，因方案原因或個人原因影響項目的時間、質(zhì)量等。

表3中數(shù)值為評分等級經(jīng)換算后的得分，直接選擇進行累加即可快速得出總分，然后由項目經(jīng)理對該組員的工作情況進行總結(jié)。

（三）工業(yè)設計團隊項目績效反饋管理

在工業(yè)設計團隊項目績效考核中，績效反饋管理是必不可少的部分?？冃Х答伖芾淼膬?nèi)容主要是設計主管與下屬進行面談，進行連續(xù)的和雙向的績效考核結(jié)果反饋溝通，既是對前期工作的回顧，也是對未來工作的探討和目標制定?？冃Х答伖芾碛兄诓块T對員工績效的監(jiān)督，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定需要改進哪些工作方法，需要學習哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設計師知識、技能和工作態(tài)度的目的。這是設計主管和設計師共同探討、提高設計師績效的又一個機會。正式的績效溝通至少每季度一次，對設計師該季度的績效情況進行回顧和展望。

工業(yè)設計團隊項目績效反饋管理應當遵循以下五項原則：

結(jié)果導向原則 結(jié)果是衡量一個設計項目完成好壞的最重要的指標，這個“結(jié)果”就是PBC的達成情況?？冃Ч芾聿粌H僅關注結(jié)果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。

階段性原則 將設計項目的績效目標按設計過程的不同階段進行分解，考核其階段性目標完成情況，使績效目標更具體和具備可操作性。

客觀性原則 注意定量與定性相結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)以設計過程和設計結(jié)果的數(shù)據(jù)與事實說話，使整個設計項目的評估盡可能做到客觀公正。

全方位考核原則 考核信息要盡可能進行全方位的收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、相關調(diào)查意見）。

績效關聯(lián)原則 設計團隊、項目主管、設計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。

從圖1能夠看出，當今績效反饋管理的發(fā)展趨勢是從純目標導向到全過程輔導導向。不僅強調(diào)目標分解，而且項目主管在績效反饋管理中強調(diào)從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。

《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》課程項目化教學考核評價體系的建立

項目化教學是一種以工作過程為導向，以培養(yǎng)職業(yè)崗位能力為目標，以項目為教學單元構(gòu)建課程體系，組織教與學，以學生為主體、教師為主導，把理論教學與實踐教學有機結(jié)合起來的一種教學模式。項目化教學實施的目的是既能讓學生更好地理解所學知識、技能及一般的項目開發(fā)流程，同時全面培養(yǎng)學生的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新實踐能力。根據(jù)項目化教學的定義和目的，“項目化教學的考核評價體系”的制定原則應包括四個方面：（1）教學考核方法和企業(yè)工作效能考核方法相結(jié)合；（2）教師考核和學生評價相結(jié)合；（3）技能考核和綜合素質(zhì)考核相結(jié)合；（4）形成性評價和總結(jié)性評價相結(jié)合。

通過研究工業(yè)設計團隊項目績效考核方法，并根據(jù)項目化教學考核評價體系的制定原則，我們認為，《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》課程項目化教學考核評價體系應當采用工業(yè)設計團隊項目績效考核方法，并與傳統(tǒng)期末試卷考試相結(jié)合，同時與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通，以建立完整的考核評價體系。

（一）過程績效考核評價體系的建立

《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》項目化教學主要包括四個項目設計：項目一，叉車前叉門架的功能結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設計；項目二，叉車車體的造型創(chuàng)新設計；項目三，叉車色彩的創(chuàng)新設計；項目四，叉車模型制作。項目一、二、三分別包括設計輸入、草圖繪制、效果圖繪制三個工作階段，項目四主要包括叉車的手工模型制作階段。在每個項目的每個階段都要對項目組和項目組組員進行考核，填寫過程績效考核評價表。

過程績效考核評價表主要由項目組PBC目標制定表（表4）、項目組過程績效考核評價表（表5）和項目組組員過程績效考核評價表（表6）組成。過程績效考核評價體系由項目組PBC目標制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價共同構(gòu)成。

在整個項目化教學過程中，師生的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變。教師的角色從單純的傳授知識者轉(zhuǎn)變成為工業(yè)設計團隊的“項目主管”。除了傳授知識外，教師還必須能夠做到：（1）指導設計團隊建立工作目標；（2）監(jiān)督設計團隊完成工作任務；（3）幫助設計團隊解決工作問題。學生的角色從單純的接受知識者轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)設計團隊項目組成員。一個授課班級分為若干項目組，每個項目組的組長即“項目經(jīng)理”。“項目經(jīng)理”必須履行的職責是：（1）保證項目組的最終方案保持較高的質(zhì)量；（2）保證項目組按期完成設計任務并保證項目文檔完整真實；（3）保持項目期間組內(nèi)良好的氣氛與積極的工作態(tài)度?！绊椖拷?jīng)理”可依據(jù)項目組全體成員的意見決定草圖階段方案選用，對“項目經(jīng)理”的考核與項目組實際工作完成情況相掛鉤。項目組成員的主要職責為：（1）依據(jù)調(diào)研定位進行方案設計；（2）設計方案具有較強的創(chuàng)新精神，要體現(xiàn)對潮流的把握和目標消費群體的喜好；（3）在項目中積極配合項目經(jīng)理工作，協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務；（4）所提方案的數(shù)據(jù)和工藝文檔要完整。

因此，過程績效考核評價的操作方式與企業(yè)工業(yè)設計團隊項目績效考核基本相同，首先由“項目經(jīng)理”制定本組的PBC，布置組員的工作任務，然后展開設計工作。在項目開展過程中，由“項目主管”監(jiān)督“項目經(jīng)理”和組員嚴格履行各自職責。項目完成后由“項目經(jīng)理”填寫項目組組員過程績效考核評價表。由“項目主管”填寫項目組過程績效考核評價表，完成全部考核。

《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》課程項目化教學中過程績效考核評價是一項復雜的工作，并且由于其評分標準的主觀性，不宜運用在選拔性考試評價中。而傳統(tǒng)的筆試是一種終結(jié)性的評價，雖然它在過程性、操作性、協(xié)作性方面存在考核盲點，無法完整地反映出學生的創(chuàng)新能力、設計能力、職業(yè)素質(zhì)等，但能較好地反映學生對必需的基礎知識和基本理論的掌握情況。因此，綜合利用這兩種方法來進行項目化課程考核評價，以過程績效考核為主要手段，以試卷考試為補充手段，才能全面真實地反映學生的學習情況，促進學生的學習。

（二）綜合考核評價反饋

工業(yè)設計專業(yè)的學生由于其性格特征與專業(yè)特點，在學習過程中往往個性較強，思維活躍，特立獨行，碰到問題不愿主動找老師溝通，對于自己的考核評價結(jié)果往往只注重卷面考試的具體分數(shù)，而不重視過程評價情況。這不利于學生改進學習方法、提升學習效果，也不利于教師了解學生的實際學習狀況以改進項目化教學內(nèi)容和方法。因此，教師在對學生進行過程考核評價后應及時與學生進行反饋溝通。這有助于學生敞開心扉，把學習過程中的很多想法和感受表達出來，制定學習改進計劃，調(diào)動學習積極性，激發(fā)學習興趣；有助于教師培養(yǎng)學生解決實際問題的能力，改進項目設計內(nèi)容和項目化教學方法；也有助于學校改進學生評教方式，避免學生盲目不負責的評教現(xiàn)象。反饋溝通形式以任課教師與每位項目組成員的面談為主。反饋流程從面談準備開始至面談評價分為六個步驟，見圖2。

結(jié)語

綜上所述，《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》課程項目化教學考核評價體系的建立，首先是采用工業(yè)設計團隊項目績效考核方法來進行項目化教學的過程績效考核評價，主要包括項目組PBC目標制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價三部分；在此過程中以試卷考試作為補充考核手段；在考核評價后與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通。這樣才能建立較為完整的《產(chǎn)品創(chuàng)新設計》課程項目化教學考核評價體系。

項目化教學考核評價是一個復雜的過程，評分標準和考核過程都帶有一定的主觀性。并且對在校學生的管理無法照搬企業(yè)的管理模式，因此，項目化教學考核評價體系需要在教學過程中不斷完善。

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