財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，內(nèi)部審計(jì)

中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）11-0315-01

一、電力企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督同時(shí)共存是管理現(xiàn)代化的必然

企業(yè)管理發(fā)展到今天它已經(jīng)形成了一套完整的科學(xué)體系。在一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)里，不僅要有組織管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、物資管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、信息管理等具體的管理部門或系統(tǒng)，還要有維系這些管理系統(tǒng)的程序、規(guī)章和內(nèi)控制度。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門作為整個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理子系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部管理中的地位越來(lái)越受到人們的重視。現(xiàn)在人們提出的以財(cái)務(wù)管理為中心，就充分體現(xiàn)了人們對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門或財(cái)務(wù)工作的重視程度。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，作為整個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的內(nèi)部控制子系統(tǒng)，也越來(lái)越受到人們的重視。它不僅僅進(jìn)行事后審計(jì)監(jiān)督，還進(jìn)行事中、事前的審計(jì)監(jiān)督；不僅僅進(jìn)行財(cái)務(wù)收支審計(jì)，還進(jìn)行內(nèi)部控制和經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)；不僅僅對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門或事項(xiàng)進(jìn)行審計(jì)，還需要對(duì)企業(yè)的整個(gè)管理過程進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。作為電力企業(yè)，具有管理層次多、范圍廣，經(jīng)營(yíng)單位分散，監(jiān)督管理困難的特點(diǎn)。電力企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作具有其獨(dú)特的核算體系，與之相應(yīng)的電力企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督都是企業(yè)管理不可缺少的重要部門，它們的同時(shí)共存是管理現(xiàn)代化的必然。

二、電力企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督終極目標(biāo)的一致性

現(xiàn)代會(huì)計(jì)包含財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要通過對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的記錄、分類和匯總，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)表，及時(shí)、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。它是對(duì)企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事后的記錄和總結(jié)，是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行客觀地反映和監(jiān)督。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要如實(shí)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，它提供的信息不僅為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)，還要取信于企業(yè)外部的利害關(guān)系部門和個(gè)人，因此，必須規(guī)范會(huì)計(jì)行為。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)必須按照一定的程序，按照公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度對(duì)日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，以達(dá)到提供真實(shí)、完整、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息的目標(biāo)。《審計(jì)法》、《審計(jì)署關(guān)于內(nèi)部審計(jì)工作的規(guī)定》提出的監(jiān)督財(cái)政、財(cái)務(wù)收支的真實(shí)、合法和效益，以及促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該說(shuō)就是內(nèi)部審計(jì)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它和會(huì)計(jì)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)應(yīng)該說(shuō)也是一致的。

內(nèi)部審計(jì)的首要任務(wù)是基礎(chǔ)審計(jì)項(xiàng)目，就是對(duì)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性審計(jì)。可以說(shuō)，無(wú)論國(guó)家審計(jì)、社會(huì)審計(jì)還是內(nèi)部審計(jì)，會(huì)計(jì)信息真實(shí)性審計(jì)都是其基本的審計(jì)內(nèi)容?；蛘哒f(shuō)促使被審計(jì)單位真實(shí)、完整地提供會(huì)計(jì)信息，是所有審計(jì)機(jī)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)的首要目標(biāo)。

炔可蠹頻牧硪荒康氖譴俳組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部審計(jì)通過獨(dú)立客觀地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中存在的漏洞，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度的薄弱環(huán)節(jié)，并提出改進(jìn)的建議，從而加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到生存和發(fā)展，并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)該說(shuō)，這就是企業(yè)的目標(biāo)，也是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)。電力企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)的最終目標(biāo)與一般企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督最終目標(biāo)一樣，也應(yīng)該是保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

三、電力企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職能的各自獨(dú)立性

會(huì)計(jì)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督，主要體現(xiàn)在日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)當(dāng)中，主要靠的是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。它主要的控制措施：一是人員素質(zhì)的控制。如：會(huì)計(jì)崗位素質(zhì)要求，會(huì)計(jì)職業(yè)道德的培養(yǎng)、后續(xù)教育、崗位輪換等。二是組織機(jī)構(gòu)的控制。如會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立、職權(quán)的明確劃分、不相容職務(wù)的分離等。三是業(yè)務(wù)處理程序控制。如單位的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都必須經(jīng)過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門，并明確與各個(gè)業(yè)務(wù)部門責(zé)任劃分等。四是會(huì)計(jì)記錄控制。如憑證的審核和記錄，賬簿的登記和稽核等。應(yīng)該說(shuō)會(huì)計(jì)控制既是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)控制和監(jiān)督，又是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過程的控制與監(jiān)督。

內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，是獨(dú)立的審計(jì)部門對(duì)被審計(jì)單位各項(xiàng)內(nèi)部控制的再監(jiān)督。既包括對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制的監(jiān)督，也包括對(duì)其他業(yè)務(wù)部門內(nèi)部控制的監(jiān)督。既對(duì)內(nèi)控制度的制定環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，即審查內(nèi)控制度是否適當(dāng)；也對(duì)內(nèi)控制度的執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，即審查其執(zhí)行的有效性。內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督具有超脫性，因?yàn)樗旧聿回?fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)工作，不受具體業(yè)務(wù)責(zé)任的約束，它只對(duì)制度是否適當(dāng)、合法、有效提出意見和建議。正因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)監(jiān)督的這種超脫性、獨(dú)立性、才決定了內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督具有客觀、公正性。

電力企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督是不同性質(zhì)的監(jiān)督，監(jiān)督的側(cè)重點(diǎn)、內(nèi)容、方法、手段和層次也是不同的，他們是不可相互替代的。

四、電力企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的互促性

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)工作的促進(jìn)作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是為內(nèi)審監(jiān)督提供了法規(guī)依據(jù)。由于電力產(chǎn)品、銷售、收入和成本都具有特殊性，因此，審計(jì)人員在實(shí)施審計(jì)時(shí)，不僅要依照國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)來(lái)衡量被審計(jì)單位的經(jīng)濟(jì)行為，而且還要依照行業(yè)主管部門的法規(guī)來(lái)進(jìn)行審計(jì)。二是對(duì)內(nèi)審工作的促進(jìn)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門為內(nèi)部審計(jì)提供完整、真實(shí)的資料，并幫助內(nèi)部審計(jì)人員了解、掌握有關(guān)情況，以便審計(jì)人員發(fā)揮和掌握審計(jì)線索和審計(jì)證據(jù)，這對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的順利開展，起到促進(jìn)作用。三是對(duì)審計(jì)手段的促進(jìn)。財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)代化，既對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)監(jiān)督工作提出了更高的要求，也促使內(nèi)部審計(jì)加快了監(jiān)督手段現(xiàn)代化步伐。

內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的促進(jìn)作用，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是對(duì)會(huì)計(jì)信息真實(shí)性的促進(jìn)作用。由于各種客觀因素，往往造成會(huì)計(jì)信息失真。而內(nèi)部審計(jì)具有獨(dú)立性和超脫性，通過對(duì)被審計(jì)單位進(jìn)行審計(jì)，可以對(duì)虛假信息予以披露和糾正，就可以遏制信息失真的行為。二是對(duì)財(cái)務(wù)規(guī)章制度的執(zhí)行和不斷完善起到了促進(jìn)作用。近幾年來(lái)，電力系統(tǒng)審計(jì)部門通過審計(jì)調(diào)查，對(duì)一些重要財(cái)經(jīng)法規(guī)和收支政策提出了修改建議，被財(cái)務(wù)部門采納，調(diào)整了政策規(guī)定，使經(jīng)濟(jì)行為更規(guī)范、更合理、更科學(xué)。三是對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作具有促進(jìn)作用。內(nèi)審部門在實(shí)施審計(jì)過程中，對(duì)核算不規(guī)范，資料不齊全、責(zé)任不落實(shí)等會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱問題及時(shí)予以糾正，從而促進(jìn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作改進(jìn)和加強(qiáng)。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)財(cái)務(wù)和內(nèi)部審計(jì)之間具有互動(dòng)、互促作用，現(xiàn)在單位之間的各種交叉審計(jì)比較多，審計(jì)部門要將審計(jì)的經(jīng)驗(yàn)與財(cái)務(wù)部門互聯(lián)互通，及時(shí)溝通一些好的管理辦法，使財(cái)務(wù)管理得到完善；同時(shí)財(cái)務(wù)部門也要將新的制度、新的管理模式與審計(jì)及時(shí)溝通，使審計(jì)與財(cái)務(wù)形成良好的互動(dòng)，做到信息資源共享。

參考文獻(xiàn)

[1] 江艷茹.論電力企業(yè)物資管理的變革與提升[J].科技展望.2016（21）

第2篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

隨著企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，對(duì)內(nèi)部管理水平也提出更高的要求。然而現(xiàn)行集團(tuán)內(nèi)部管理工作中仍有較多弊病存在，尤其在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理方面更為突出，要求財(cái)務(wù)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理工作不斷強(qiáng)化。本文將對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理問題、風(fēng)險(xiǎn)管理的有效策略進(jìn)行探析。

關(guān)鍵詞:

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司;內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理;策略;保障措施

作為具有集團(tuán)產(chǎn)業(yè)、金融機(jī)構(gòu)性質(zhì)的財(cái)務(wù)公司，其強(qiáng)調(diào)在組織形式上以金融資本、產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)行融合，這種機(jī)構(gòu)運(yùn)作模式本身強(qiáng)調(diào)產(chǎn)融結(jié)合，涵蓋較多不確定性風(fēng)險(xiǎn)因素。若在內(nèi)部管理中未能對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行控制，很容易為企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。因此，本文對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理研究，具有十分重要的意義。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理問題

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理過程中，本身需考慮到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題。盡管近年來(lái)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在內(nèi)部管理上不斷強(qiáng)化，但仍表現(xiàn)出較多風(fēng)險(xiǎn)管理問題。首先，財(cái)務(wù)公司未做好定位工作，業(yè)務(wù)發(fā)展中忽視風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容。現(xiàn)行財(cái)務(wù)公司一般將功能表現(xiàn)為“兩個(gè)不足、一個(gè)不比”層面。從其中的“立足”看，要求立足于企業(yè)、立足法規(guī)，開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但較多大集團(tuán)企業(yè)多需將部分資金需求由銀行承擔(dān)，甚至有多家銀行為集團(tuán)提供資金保障，財(cái)務(wù)公司多停留在“見縫插針”層面，與立足于企業(yè)的要求相背離。其次，從資金管理問題看。集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)公司在作用上集中表現(xiàn)為籌措資金、資金結(jié)算、資金分配與資金流動(dòng)控制等方面，可為企業(yè)內(nèi)部決策提供支撐。然而的集體企業(yè)、財(cái)務(wù)公司本身為不同利益主體，這樣在實(shí)際開展資金管理工作中，很難保證得到內(nèi)部的支持。最后，內(nèi)部控制問題以及違規(guī)操作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)問題?，F(xiàn)行部分財(cái)務(wù)公司在金融操作過程中，多有較多違規(guī)行為存在，如抬高利率、高風(fēng)險(xiǎn)金融活動(dòng)以及超范圍行為等，加上機(jī)構(gòu)管理水平較低，使風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)行較多財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)管理中，為滿足經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大等要求，多會(huì)采取成立子公司方式，其帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn)問題極為明顯。另外，集團(tuán)企業(yè)中的內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)事會(huì)作用也發(fā)揮出來(lái)。對(duì)于財(cái)務(wù)公司中短期投資帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并未給予足夠的重視，這便導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)問題逐漸加劇。此外，在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理中，如資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、負(fù)債期限結(jié)構(gòu)問題等，也都將成為風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理的有效策略

(一)財(cái)務(wù)公司的準(zhǔn)確定位

針對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)公司定位不準(zhǔn)確等問題，應(yīng)注意在成立財(cái)務(wù)公司之處便需對(duì)其職能進(jìn)行明確，包括存貸款業(yè)務(wù)、資金結(jié)算以及“內(nèi)部銀行”服務(wù)的提供等。在實(shí)際運(yùn)作中，可直接將與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)契合的金融產(chǎn)品推出，保證其的自身的資金管控、中間業(yè)務(wù)、融資渠道等各方面職能凸顯出來(lái)。同時(shí)在定位過程中，應(yīng)注意明確其基本服務(wù)對(duì)象，主要以集團(tuán)成員單位為主，保證金融服務(wù)功能得以落實(shí)。另外，在財(cái)務(wù)公司功能發(fā)揮中，應(yīng)注意為滿足金融業(yè)發(fā)展需求，需在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上不斷加強(qiáng)，針對(duì)不同需求構(gòu)建相應(yīng)的發(fā)展模式。如對(duì)于制造行業(yè)，其財(cái)務(wù)公司可提供的相應(yīng)業(yè)務(wù)主要表現(xiàn)在設(shè)備貸款方面。再如消費(fèi)品行業(yè)，可直接將消費(fèi)貸款提供給集團(tuán)成員。

(二)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制機(jī)制的完善

為使財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平進(jìn)一步提高，要求在內(nèi)部控制制度上不斷健全。具體完善過程中主要需考慮到責(zé)任分工問題，如在總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定上，應(yīng)由董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行確定，并結(jié)合內(nèi)部控制相關(guān)報(bào)告提出具體的解決措施。再如管理層方面，其在職責(zé)上主要表現(xiàn)為對(duì)董事會(huì)決策進(jìn)行落實(shí)，明確基本的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與管理程序等。而監(jiān)事會(huì)則需對(duì)董事會(huì)、管理層活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理。而其他各部門也需按照相關(guān)的管理制度，落實(shí)其職責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)作，這樣才可達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)防范目標(biāo)。另外，在內(nèi)部控制機(jī)制完善中需進(jìn)行激勵(lì)約束機(jī)制的構(gòu)建，其可作為風(fēng)險(xiǎn)管理的“外力”，主要強(qiáng)調(diào)將風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)防范納入到企業(yè)文化中，使人員在風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)上不斷強(qiáng)化，有利于風(fēng)險(xiǎn)管理效率的進(jìn)一步提升。

三、結(jié)束語(yǔ)

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理是現(xiàn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部公司發(fā)展中需考慮的重要問題。實(shí)際開展內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，立足于現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的解決策略，包括財(cái)務(wù)公司的準(zhǔn)確定位、內(nèi)部控制機(jī)制的完善以及資金風(fēng)險(xiǎn)合理控制等，以此促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司長(zhǎng)足發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]彭才剛.中糧集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].湖南大學(xué),2015

第3篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

關(guān)鍵詞：信息技術(shù) 內(nèi)部控制 財(cái)務(wù)公司 探究

當(dāng)前，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使得財(cái)務(wù)企業(yè)的管理方法、運(yùn)營(yíng)理念以及管理效率等發(fā)生了很大改變。但隨著企業(yè)管理模式的不斷革新、管理內(nèi)容的不斷深入，財(cái)務(wù)公司也隨之面臨著巨大的挑戰(zhàn)，即公司內(nèi)部控制方法的完善與運(yùn)用問題。因此，對(duì)財(cái)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，如何在信息技術(shù)條件下對(duì)內(nèi)部控制方法進(jìn)行改進(jìn)和完善，并科學(xué)合理地對(duì)內(nèi)部控制方法進(jìn)行運(yùn)用就成了極其重要的問題。

一、對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化

（一）對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)建

在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)過程中，企業(yè)所形成的文化觀念、經(jīng)營(yíng)理念等就稱之為企業(yè)文化。在企業(yè)文化的塑造上，企業(yè)需從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)形象、價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)以及企業(yè)使命等方面入手，使公司內(nèi)部的控制環(huán)境得到優(yōu)化，提升財(cái)務(wù)公司的管理水平，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）對(duì)權(quán)責(zé)分工體系以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)完善

在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)時(shí)，財(cái)務(wù)企業(yè)需從實(shí)際情況出發(fā)，建設(shè)出符合自身發(fā)展情況的結(jié)構(gòu)體系，并對(duì)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則進(jìn)行遵從。另外，為了能在各種環(huán)境下完成決策，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，企業(yè)就需對(duì)扁平化的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)和完善。與此同時(shí)，企業(yè)還需對(duì)權(quán)責(zé)分工體系進(jìn)行合理建設(shè)，使各部門的分工、權(quán)責(zé)得到明確劃分，最終推動(dòng)財(cái)務(wù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

二、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制

（一）對(duì)科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)控制體系進(jìn)行建設(shè)

當(dāng)前，不確定性是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一大特點(diǎn)，因而企業(yè)就需面臨一系列的風(fēng)險(xiǎn)。所以，為了使財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行得到保障，公司就需不斷地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制體系進(jìn)行建設(shè)和完善。具體而言，公司需組建起風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并積極運(yùn)用信息技術(shù)，通過公司的信息資源對(duì)各種信息進(jìn)行收集和分析，建立完善科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，旨在使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力得到提高。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防功能

對(duì)傳統(tǒng)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行分析可知，企業(yè)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤的發(fā)現(xiàn)工作大多是在年末完成的，即企業(yè)員工多在年尾對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行檢查。在實(shí)際工作中，企業(yè)內(nèi)部控制的預(yù)防功能并沒有得到有效發(fā)揮，因而企業(yè)內(nèi)部控制制度也得不到應(yīng)有的重視。因此，在信息技術(shù)的條件下，企業(yè)就需對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門進(jìn)行建設(shè)。在實(shí)際工作中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門依靠風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估手段可對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，旨在使企業(yè)能有效地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行回避。

三、對(duì)信息系統(tǒng)控制機(jī)制進(jìn)行建設(shè)

（一）制度規(guī)范

在公司的運(yùn)營(yíng)過程中，企業(yè)為了對(duì)相關(guān)人員的行為進(jìn)行有效約束，就可制定出相關(guān)的制度規(guī)范。這些管理制度由多方面構(gòu)成，主要是企業(yè)信息系統(tǒng)設(shè)備管理制度、系統(tǒng)操作人員職責(zé)分工制度、維護(hù)人員職責(zé)分離制度、軟件系統(tǒng)管理制度以及信息系統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)制度等。

（二）技術(shù)方法

作為一種綜合性控制措施，技術(shù)方法具有預(yù)防、糾正、檢查的特點(diǎn)。企業(yè)可以利用的信息技術(shù)有很多，比方說(shuō)防火墻技術(shù)、恢復(fù)技術(shù)以及數(shù)據(jù)庫(kù)自動(dòng)備份、口令密碼技術(shù)、數(shù)據(jù)加密技術(shù)、病毒檢測(cè)與殺毒技術(shù)以及電子商務(wù)安全技術(shù)等。

四、積極引進(jìn)信息技術(shù)

（一）職責(zé)分離

在信息技術(shù)條件下，為了使公司的內(nèi)部控制制度得到有效施行，在崗位設(shè)置方面，公司也需對(duì)職責(zé)分離進(jìn)行運(yùn)用。具體而言，針對(duì)信息系統(tǒng)硬件管理和信息系統(tǒng)軟件管理，公司需讓不同的員工進(jìn)行管理；針對(duì)不兼容職務(wù)的分離，公司需對(duì)科學(xué)合理的制度進(jìn)行建立，比方說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、內(nèi)部報(bào)告制度控制、預(yù)算控制以及會(huì)計(jì)控制等；在經(jīng)辦人員和業(yè)務(wù)決策人員職權(quán)設(shè)置方面，公司需進(jìn)行明確劃分，旨在使業(yè)務(wù)授權(quán)、業(yè)務(wù)記錄、業(yè)務(wù)執(zhí)行以及業(yè)績(jī)檢查等方面得到職責(zé)分離。

（二）授權(quán)和審批

一般而言，計(jì)算機(jī)程序控制以及制度控制構(gòu)成了授權(quán)和審批的執(zhí)行。為了在信息技術(shù)條件下對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行有效施行，企業(yè)就需依據(jù)常規(guī)授權(quán)以及特別授權(quán)的相關(guān)準(zhǔn)則，對(duì)不同崗位的審批范圍以及職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確。因此，針對(duì)任何有權(quán)接觸信息系統(tǒng)的人員，公司需對(duì)其進(jìn)行身份鑒定、密碼保護(hù)、口令設(shè)置以及電子簽章等。這樣一來(lái)，就可使內(nèi)部控制執(zhí)行的安全性以及有效性得到保障。

五、對(duì)信息化的監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行建立

（一）建立信息化的監(jiān)控系統(tǒng)

依靠信息技術(shù)，企業(yè)可對(duì)科學(xué)合理的監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行建立，幫助企業(yè)完成實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)而對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)情況有深入的了解。這樣一來(lái)，公司就可依據(jù)變化情況對(duì)信息體系的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行合理評(píng)估。另外，還需對(duì)內(nèi)部控制缺陷報(bào)告制度進(jìn)行建設(shè)，倘若出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，就可及時(shí)告知公司高層并采取合理的措施進(jìn)行解決了。

（二）完成會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)審計(jì)

為了使財(cái)務(wù)公司信息系統(tǒng)的安全性、科學(xué)性得到保障，公司就需進(jìn)行內(nèi)部控制評(píng)估以及會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)審計(jì)。首先，企業(yè)需成立具有獨(dú)立性的信息系統(tǒng)審計(jì)小組進(jìn)行審計(jì)工作；其次，在進(jìn)行控制評(píng)估工作時(shí)，公司需將內(nèi)部和外部審計(jì)結(jié)合起來(lái)；最后，可對(duì)外部監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行強(qiáng)化，使公司接受社會(huì)公眾的監(jiān)督，旨在使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。

六、結(jié)束語(yǔ)

在信息技術(shù)條件下，為了對(duì)公司的內(nèi)部控制方法進(jìn)行合理運(yùn)用，我們就需從組織結(jié)構(gòu)完善、企業(yè)文化創(chuàng)建、信息化監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)等方面入手，對(duì)內(nèi)部控制機(jī)制進(jìn)行完善和創(chuàng)新，最終推動(dòng)財(cái)務(wù)公司的飛速、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王海林.信息技術(shù)環(huán)境下的內(nèi)部控制建設(shè)的思考[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2011（4）

第4篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指的是企業(yè)集團(tuán)不能對(duì)下屬企業(yè)提款或者貸款提供一系列資金供給的缺口風(fēng)險(xiǎn)，其形成的原因比較復(fù)雜，是一種綜合性的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)主要有提前支取風(fēng)險(xiǎn)、償還風(fēng)險(xiǎn)以及再融資風(fēng)險(xiǎn)。提前支取風(fēng)險(xiǎn)一般指的是大額存款不在預(yù)期提取日期提取使用所造成的風(fēng)險(xiǎn)，償還風(fēng)險(xiǎn)一般指的是借款客戶不按照約定及時(shí)償還所造成的資金風(fēng)險(xiǎn)，再融資風(fēng)險(xiǎn)主要由于企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債情況不匹配所造成。財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展影響巨大，必須加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，降低風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

1.資金結(jié)構(gòu)比較單一

對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)影響大的主要是公司的貸款、現(xiàn)金資產(chǎn)以及證券投資，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)直接來(lái)源于企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債。但是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金的來(lái)源比較單一，資金結(jié)構(gòu)比較單一，影響資產(chǎn)的流動(dòng)性。財(cái)務(wù)公司的資金主要來(lái)源于股東資本金以及下屬企業(yè)的資金歸集，單一的資金來(lái)源增加了資金穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)，受各企業(yè)資金的流量波動(dòng)影響較嚴(yán)重。財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)形式十分單一，貸款占據(jù)了資產(chǎn)的很大一部分，導(dǎo)致流動(dòng)性較差，當(dāng)出現(xiàn)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)影響較大。比如廣東省粵電集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)主要為股東資本20億和下屬企業(yè)資金，存款的方式為活期，集團(tuán)內(nèi)部存款占總存款的75%～87%，資金來(lái)源十分單一，資金并不能與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需求相適應(yīng)。當(dāng)公司在需要長(zhǎng)期資金支持時(shí)，難以得到充足的支持，增加了資金流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高了公司進(jìn)行資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。

2.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理方法比較簡(jiǎn)單

當(dāng)前，我國(guó)財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理方法還是傳統(tǒng)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理方法，而這種管理方法對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)不重視，導(dǎo)致在出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)很難處理。首先，財(cái)務(wù)公司內(nèi)部沒有一套合理的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系，沒有科學(xué)有效的流動(dòng)性需求預(yù)測(cè)辦法，仍停留在合規(guī)性管理層面，管理方法單一。其次，財(cái)務(wù)公司內(nèi)管理人員雖然為財(cái)務(wù)出身，但對(duì)一些專業(yè)性較強(qiáng)的管理辦法缺乏了解，在財(cái)務(wù)公司資金出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)不能采取合適的方法進(jìn)行處理，不能對(duì)可能出現(xiàn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)增加。最后，財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)一般采用一些指標(biāo)管理、比例管理等方法，但當(dāng)前我國(guó)財(cái)務(wù)公司在采用這些數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法管理時(shí)缺乏數(shù)據(jù)儲(chǔ)備，在進(jìn)行管理時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理不善。

3.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理受行政干涉過多

財(cái)務(wù)公司屬于企業(yè)集團(tuán)的一部分，因而財(cái)務(wù)公司的管理人員也是來(lái)自于企業(yè)集團(tuán)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)受到行政干涉較多。首先，大部分財(cái)務(wù)公司的股權(quán)比較集中，導(dǎo)致企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)不能充分發(fā)揮其作用，形同虛設(shè)。董事會(huì)、股東會(huì)等完全處于集團(tuán)企業(yè)的控制下，缺乏獨(dú)立自主權(quán)。其次，財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)提供服務(wù)，要對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行處理以提高利用率。企業(yè)的資金經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)便直接影響財(cái)務(wù)公司，并且由于財(cái)務(wù)公司的服務(wù)對(duì)象以及業(yè)務(wù)范圍比較局限，導(dǎo)致其在進(jìn)行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)受到集團(tuán)公司干預(yù)較多，管理工作進(jìn)展十分不順。比如，集團(tuán)企業(yè)為了經(jīng)營(yíng)某一重點(diǎn)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)公司便被要求針對(duì)性貸款，而這一項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)過程中所出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)直接涉及到財(cái)務(wù)公司，相應(yīng)的財(cái)務(wù)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)便轉(zhuǎn)嫁到財(cái)務(wù)公司，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)惡性循環(huán)，提高了財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的難度。

4.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏內(nèi)控機(jī)制

我國(guó)財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行流動(dòng)性管理時(shí)缺乏完善的內(nèi)控機(jī)制，首先，財(cái)務(wù)公司缺乏相應(yīng)的制度控制。我國(guó)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部控制時(shí)更多的是控制業(yè)務(wù)交易，控制體系不完整，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)控制制度不完善，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)執(zhí)行力度欠缺，沒有相應(yīng)的制度保證，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行力度不夠。其次，財(cái)務(wù)公司在流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)缺乏相應(yīng)的組織控制。雖然財(cái)務(wù)公司成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但其專業(yè)性不夠，沒有專業(yè)的工作人員專業(yè)管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理形同虛設(shè)。最后，財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理人員專業(yè)性不強(qiáng)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)出現(xiàn)一些突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)不能很好處理。比如當(dāng)存款利率持續(xù)調(diào)升而出現(xiàn)的資金流動(dòng)性比較緊張的局面時(shí)，其不能根據(jù)情況進(jìn)行處理，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性指標(biāo)惡化，資金支付困難，導(dǎo)致企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)增高。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

1.合理調(diào)劑資金，豐富資金結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理必須豐富資金結(jié)構(gòu)，拓寬資金來(lái)源。財(cái)務(wù)公司可以優(yōu)化其融資功能，借助集團(tuán)企業(yè)的行政措施強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司對(duì)資金的管理和分配。財(cái)務(wù)公司可以通過發(fā)放貸款、委托貸款等方式滿足集團(tuán)企業(yè)的資金需求，通過高度集中的資金管理政策以控制企業(yè)在財(cái)務(wù)公司外的存款，從而降低財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司還要積極拓寬融資渠道，減少集團(tuán)下屬企業(yè)存款突發(fā)性減少所帶來(lái)的突發(fā)性流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)資金需求的有效使用。比如，申能財(cái)務(wù)公司通過集團(tuán)企業(yè)牽頭，向集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行融資，財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金調(diào)劑，保證了各個(gè)企業(yè)資金的需求，促進(jìn)了資金在企業(yè)間的流通，降低了財(cái)務(wù)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2.豐富流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理方法

財(cái)務(wù)公司進(jìn)行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)必須改善管理方式，豐富管理方法，采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和理念進(jìn)行管理。首先，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的事后控制風(fēng)險(xiǎn)的管理方法，積極管理，對(duì)可能存在的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)識(shí)別并跟蹤監(jiān)測(cè)，以便將風(fēng)險(xiǎn)控制在最低。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的重視信用的管理觀念，樹立多種風(fēng)險(xiǎn)并重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理念，重視財(cái)務(wù)公司資金流動(dòng)過程中的每一環(huán)節(jié)，建立全方位的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理體系。其次，認(rèn)真分析集團(tuán)組成，對(duì)集團(tuán)內(nèi)一些風(fēng)險(xiǎn)性較大的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，降低其風(fēng)險(xiǎn)。最后，采取多種流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，借鑒國(guó)外先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有信息的分析，提高財(cái)務(wù)公司使用先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的水平，針對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施。

3.提高財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理獨(dú)立性

雖然財(cái)務(wù)公司隸屬于企業(yè)集團(tuán)，但在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面必須具有一定獨(dú)立性，降低企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司的行政干涉。提高企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)作用，加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立自主性。對(duì)于企業(yè)的資金的經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)公司要積極掌控監(jiān)測(cè)，對(duì)于集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)必須熟悉，以確保資金使用的合理性，從而降低資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司要設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督部門，并以其為中心對(duì)集團(tuán)企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行全面管理，定期開展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)稽查，對(duì)可能存在的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判、規(guī)避，從而保證企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

4.健全流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)控機(jī)制

財(cái)務(wù)公司進(jìn)行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理必須有完善內(nèi)控機(jī)制進(jìn)行保證，財(cái)務(wù)公司要根據(jù)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)制定相應(yīng)的內(nèi)控制度，做好各部門風(fēng)險(xiǎn)控制和管理工作。財(cái)務(wù)公司要樹立全面、客觀、獨(dú)立的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理理念，建立相應(yīng)的部門內(nèi)控制制度，明確公司內(nèi)部相關(guān)部門的職責(zé)。建立嚴(yán)格的企業(yè)監(jiān)控流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的體系，合理制定企業(yè)出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)情況處理辦法，建立有效的內(nèi)部監(jiān)督體系，完善內(nèi)部審計(jì)制度，確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)全過程處于控制。

第5篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

一、公司在加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，要保持著極高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)安全問題零容忍，在保證資產(chǎn)安全的前提下，為成員單位資產(chǎn)的保值增值、為集團(tuán)公司成為一流集團(tuán)而持續(xù)奮斗。

1、由于財(cái)務(wù)公司的特殊屬性，公司服務(wù)的客戶對(duì)象存在局限性，開展的業(yè)務(wù)也具有特定性。上述特性決定了公司面臨的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)具有內(nèi)生性、隔離性和相對(duì)封閉性的特點(diǎn)。在金融這個(gè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲取收益的領(lǐng)域，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)被視為核心風(fēng)險(xiǎn)，某種程度上也是信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等重要風(fēng)險(xiǎn)的主要誘因，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，是對(duì)金融機(jī)構(gòu)持續(xù)正向經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的保護(hù)。只有合規(guī)與經(jīng)營(yíng)的深度融合發(fā)展，合理平衡發(fā)展和創(chuàng)新邊界，才能真正實(shí)現(xiàn)資本保值增值。

2、合規(guī)建設(shè)的重點(diǎn)不僅在實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上，而且也體現(xiàn)在職能邊界的界定，經(jīng)營(yíng)考核的導(dǎo)向上。財(cái)務(wù)公司的公司治理、內(nèi)部控制、信貸、投資、票據(jù)、結(jié)算等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都高懸著合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的達(dá)摩克利斯之劍。

二、合規(guī)管理制度先行

1、搭建合規(guī)管理體系框架。按照監(jiān)管要求和經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要，建立健全由董事會(huì)及其下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層、業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部審計(jì)部門組成的多層次、相互銜接、有效制衡的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。構(gòu)建形成“風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、制度為基礎(chǔ)、流程為紐帶、系統(tǒng)為抓手”的全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系，并能夠通過建設(shè)、檢查、評(píng)價(jià)、完善的工作循環(huán)，保持體系的持續(xù)完善、執(zhí)行有效。

公司所有業(yè)務(wù)必須遵守審貸分離的原則，因此，公司在經(jīng)營(yíng)層下設(shè)審貸委員會(huì)和投資決策委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)審議公司信貸業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)以及投資業(yè)務(wù)等；同時(shí)為保證決策效果，兩個(gè)決策機(jī)構(gòu)的人員由風(fēng)險(xiǎn)管理部門、資金管理部門以及其他相關(guān)部門的人員組成。

2、加強(qiáng)合規(guī)制度體系建設(shè)。根據(jù)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、法律的管理要求以及公司內(nèi)部管理的需要，對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度再次進(jìn)行全面梳理，建成以全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管理為主線的全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系，基本覆蓋公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，能夠較好地指導(dǎo)公司的合規(guī)、穩(wěn)健開展。

3、筑牢合規(guī)管理三道防線。

公司業(yè)務(wù)部門作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，是風(fēng)險(xiǎn)管理的直接責(zé)任人，業(yè)務(wù)部門通過建立有效的內(nèi)控制度和流程，并予以嚴(yán)格執(zhí)行，最大程度降低業(yè)務(wù)開展中的主要風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線，履行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)審核的職能，提出獨(dú)立的風(fēng)控意見；隨著對(duì)風(fēng)控工作不斷提出更高要求，風(fēng)控管理部門工作不斷前移，不僅包括具體業(yè)務(wù)審核的前移，更重要的是通過對(duì)業(yè)務(wù)制度與流程的優(yōu)化和再造，持續(xù)提升業(yè)務(wù)管理的合規(guī)水平。

內(nèi)部審計(jì)部門作為風(fēng)險(xiǎn)防范的第三道防線，從獨(dú)立、客觀的角度檢查風(fēng)險(xiǎn)疏漏和控制缺陷，對(duì)前兩道防線的管理措施和效果進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)督，提出更多管理建議，促進(jìn)公司提升管理水平。

三、加強(qiáng)合規(guī)文化建設(shè)，深入人心

面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、日新月異的金融市場(chǎng)，財(cái)務(wù)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)不斷加劇。作為經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的基礎(chǔ)性風(fēng)險(xiǎn)，公司自上而下要高度重視合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，將合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控作為主動(dòng)規(guī)避違規(guī)事件，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并采取適當(dāng)措施糾正已發(fā)生違約事件的內(nèi)部控制活動(dòng)。

要重點(diǎn)結(jié)合監(jiān)管要求和業(yè)務(wù)需求，分層級(jí)、針對(duì)性地開展了合規(guī)教育培訓(xùn)工作：

1、開展全員培訓(xùn)，針對(duì)監(jiān)管政策重點(diǎn)，系統(tǒng)介紹內(nèi)部控制方面的監(jiān)管政策，梳理貸款、投資等重點(diǎn)業(yè)務(wù)的監(jiān)管要求，揭示潛在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)全員合規(guī)意識(shí)；

2、定期對(duì)新員工進(jìn)行合規(guī)管理的普及教育，樹立新員工的基本合規(guī)理念，降低新員工的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；

3、通過辦公系統(tǒng)、微信公眾號(hào)等途徑，及時(shí)對(duì)最新監(jiān)管要求進(jìn)行解讀和宣貫，深入傳遞合規(guī)理念，推動(dòng)落實(shí)監(jiān)管要求；四是印發(fā)員工手冊(cè)，明確公司基本管理要求，為員工提供行為規(guī)范指南。

四、解析案由、對(duì)照檢查相應(yīng)業(yè)務(wù)。

1、信貸業(yè)務(wù)方面，做實(shí)貸款“三查”，嚴(yán)格資金用途審核，規(guī)范發(fā)放，推進(jìn)信貸資金“脫虛向?qū)?rdquo;；針對(duì)票據(jù)業(yè)務(wù)要特別加強(qiáng)貿(mào)易背景審核，推進(jìn)延伸產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)業(yè)務(wù)開展的同時(shí)嚴(yán)格審查基礎(chǔ)交易的真實(shí)性，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理；

2、投資業(yè)務(wù)方面，對(duì)于投資資產(chǎn)管理計(jì)劃等產(chǎn)品，要嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)底層資產(chǎn)的穿透管理，加強(qiáng)對(duì)同業(yè)交易對(duì)手的動(dòng)態(tài)管理，包括名單制管理和授信管理等；

3、審慎經(jīng)營(yíng)方面，不冒進(jìn)經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，杜絕內(nèi)控嚴(yán)重違規(guī)事件，持續(xù)資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、損失準(zhǔn)備金、資產(chǎn)流動(dòng)性管理等；

4、監(jiān)管數(shù)據(jù)質(zhì)量方面，強(qiáng)化數(shù)據(jù)源頭治理，加強(qiáng)責(zé)任落實(shí)，建立健全監(jiān)管數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的長(zhǎng)效機(jī)制；

第6篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

摘 要 針對(duì)煤炭企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的現(xiàn)狀，為了完善煤炭企業(yè)管理落后的局面，本文從不同的角度對(duì)煤炭企業(yè)完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制提出了措施。

關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制 措施

隨著煤炭企業(yè)在制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理、決策機(jī)制等方面逐步完善，煤炭企業(yè)管理工作日趨復(fù)雜，表現(xiàn)在投資主體多元化，產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)形式多樣化等方面，企業(yè)內(nèi)部控制就顯得越來(lái)越重要。然而我國(guó)煤炭企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況并不樂觀，管理相對(duì)落后、成本高、效率差，如何扭轉(zhuǎn)煤炭企業(yè)的這種局面，即如何加強(qiáng)內(nèi)部控制來(lái)提高煤炭企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是當(dāng)前研究的一個(gè)重要課題。

一、煤炭企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的現(xiàn)狀

1．對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的重要性認(rèn)識(shí)不夠

目前仍有不少煤炭企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基礎(chǔ)薄弱，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視內(nèi)控制度，其根本原因在于嚴(yán)密的內(nèi)控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。一些煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于一人掌權(quán)，而不習(xí)慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內(nèi)控制度的執(zhí)行設(shè)置了障礙。有的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度殘缺不全，甚至有的單位負(fù)責(zé)人超越內(nèi)部會(huì)計(jì)控制行使職權(quán)，不支持會(huì)計(jì)工作，使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制執(zhí)行起來(lái)大打折扣，失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。

2．內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度缺乏科學(xué)性和合理性

目前雖然有些煤炭企業(yè)建立了相關(guān)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，但從總體上看，仍缺乏科學(xué)性與合理性。一是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不健全，某些單位受利益驅(qū)動(dòng)，重經(jīng)營(yíng)輕管理，自我防范、自我約束機(jī)制尚未建立起來(lái)，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的組織網(wǎng)絡(luò)不健全，控制制度的健全讓位于業(yè)務(wù)的發(fā)展，以至于既定的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制失效；二是偏重于事后控制，事前的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制從總體上來(lái)看基本上屬于以補(bǔ)救為主的事后控制，而事前控制和事中控制相對(duì)較弱。由于制度缺乏科學(xué)性和合理性，從而導(dǎo)致內(nèi)部會(huì)計(jì)控制失去了應(yīng)有的效力。

3．對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度執(zhí)行不力

目前有不少煤炭企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的執(zhí)行、檢查流于形式，稽核的范圍有限，以偏概全、以點(diǎn)帶面，缺乏完整性和全面性；執(zhí)行的好壞也缺乏一個(gè)獎(jiǎng)罰有度的獎(jiǎng)懲制度，有的單位雖然也有一些獎(jiǎng)懲制度，但沒有完全制度化，致使部分人員認(rèn)為執(zhí)行與否無(wú)關(guān)緊要，加之無(wú)相應(yīng)的檢查、考核內(nèi)部控制制度實(shí)施情況的得力機(jī)構(gòu)，使執(zhí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的自覺性和積極性大為削弱。

二、完善煤炭企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的必要性和緊迫性

1．完善企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是企業(yè)自身發(fā)展的迫切需要

從現(xiàn)實(shí)情況看，部分煤炭企業(yè)內(nèi)控意識(shí)較弱，內(nèi)控制度尚不完善，導(dǎo)致管理方面存在的問題還比較突出。主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制重視不夠甚至不理解，財(cái)務(wù)管理人員崗位的設(shè)置出現(xiàn)缺位、末位、錯(cuò)位、越位、空位等現(xiàn)象，參與決策的職能不能充分發(fā)揮；二是把內(nèi)部控制制度錯(cuò)誤地理解為只是對(duì)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)人員的制度，與其他部門及其人員關(guān)系不大；三是有些企業(yè)的管理層缺乏正確的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)各個(gè)職能部門尤其是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)權(quán)限不夠了解，沒有把財(cái)務(wù)工作納入企業(yè)的管理活動(dòng)中；四是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制起步較晚、基礎(chǔ)薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的制定、執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制尚不健全。綜上所述，為了自身發(fā)展需要，保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，必須加強(qiáng)自身的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。

2．強(qiáng)化內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是政府強(qiáng)化監(jiān)管的重要內(nèi)容

2007年，財(cái)政部在原來(lái)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》的基礎(chǔ)上，制定了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》（包括1個(gè)基本規(guī)范，17個(gè)具體規(guī)范）網(wǎng)上征求意見；2007年，國(guó)資委正式出臺(tái)了《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》。一系列政策措施管理規(guī)范的出臺(tái)，表明了我國(guó)政府加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的決心。

3．加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)控制是步入國(guó)際資本市場(chǎng)的必由之路

安然、世通等財(cái)務(wù)舞弊和會(huì)計(jì)造假案件的發(fā)生，究其原因，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在缺陷是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗并最終鋌而走險(xiǎn)、欺騙投資者和社會(huì)公眾的重要原因。為了使我國(guó)企業(yè)順利步入國(guó)際市場(chǎng)，深入實(shí)施“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”、“走出去”戰(zhàn)略，企業(yè)必須建立起自己的內(nèi)部控制制度，以順應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的要求。我國(guó)的部分企業(yè)，如中國(guó)移動(dòng)等開始在公司推行《薩班斯法案》，力求打造一個(gè)在國(guó)際上有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。鑒于此，煤炭行業(yè)迫切需要建立適合企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)部控制制度。

三、完善煤炭企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的措施

為了使煤炭企業(yè)不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高經(jīng)濟(jì)效益和管理效率，可以從以下幾個(gè)方面去完善企業(yè)自身的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制：

1．全面提高煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度重要性的認(rèn)識(shí)

隨著我國(guó)煤炭企業(yè)改革的深化，企業(yè)管理者必須充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵作用，帶頭嚴(yán)格執(zhí)行，否則就是管理者的失職。在設(shè)立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制時(shí)，企業(yè)管理者要不斷提高自己執(zhí)行財(cái)經(jīng)法紀(jì)的自覺性，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)本單位會(huì)計(jì)工作的領(lǐng)導(dǎo)，理順會(huì)計(jì)工作關(guān)系，才能保證本單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的合理設(shè)置和有效執(zhí)行。

2．加強(qiáng)對(duì)煤炭企業(yè)員工的培訓(xùn)，樹立起全員、全過程、全方位的內(nèi)部控制理念

一是樹立責(zé)任意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理工作是企業(yè)每個(gè)員工應(yīng)盡的義務(wù)和必須履行的職責(zé)；二是樹立全員意識(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、全體員工、單位、部門的共同工作，必須樹立起全員經(jīng)營(yíng)管理理念，齊抓共管，形成合力；三是樹立全面意識(shí)，通過采取思想教育、組織保障、全面預(yù)算、考核獎(jiǎng)懲、信息管理、員工培訓(xùn)等一系列措施和方法，對(duì)資金、成本、營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)、安全、產(chǎn)品質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化等方面進(jìn)行全面管理；四是樹立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員參與企業(yè)管理的意識(shí)，改變財(cái)務(wù)管理人員缺位、末位、錯(cuò)位、越位、空位等現(xiàn)象，調(diào)動(dòng)廣大財(cái)會(huì)人員的積極性。

3．加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度執(zhí)行人員的選用和培養(yǎng)

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的作用主要體現(xiàn)在其執(zhí)行上，要杜絕信息失真，記錄不準(zhǔn)確等現(xiàn)象，保證煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的有效貫徹和執(zhí)行，關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高執(zhí)行者素質(zhì)。要使其認(rèn)識(shí)到，內(nèi)控制度是員工的集體合作行為，從而達(dá)到整體提高煤炭企業(yè)員工素質(zhì)的目的。因此，為使內(nèi)部控制按預(yù)定的目標(biāo)正常發(fā)揮，必須配備與承擔(dān)職務(wù)相適應(yīng)的高素質(zhì)人才。

4．加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，督促內(nèi)部控制有效實(shí)施；強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度實(shí)施情況的考核，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制

發(fā)揮煤炭企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的作用，將內(nèi)部審計(jì)人員從財(cái)務(wù)人員中分離出來(lái)，直接對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，保持獨(dú)立性。這樣才能真正發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)人員的作用，監(jiān)督和保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)產(chǎn)安全，防止舞弊和腐敗，監(jiān)督煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制朝著合理、合法的方面良性發(fā)展。

建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制檢查考核和評(píng)價(jià)機(jī)制，促使會(huì)計(jì)控制工作真正落到實(shí)處、收到成效，檢查考核和評(píng)價(jià)是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的一個(gè)重要組成部分，要對(duì)執(zhí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制成效顯著的單位、機(jī)構(gòu)和人員給予表彰，對(duì)違反內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的要提出批評(píng)和處理意見，使內(nèi)控監(jiān)督制度真正落到實(shí)處。

5．強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算控制與責(zé)任控制

預(yù)算控制與責(zé)任控制是現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)控制的主要方式，企業(yè)通過預(yù)算，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)分到各部門、各個(gè)崗位、個(gè)人等責(zé)任中心，將目標(biāo)作為各受控單位的約束條件，從而保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可以按照產(chǎn)品品種、各個(gè)作業(yè)等劃分不同的責(zé)任中心，結(jié)合預(yù)算對(duì)各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行考核。這也是現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效控制方式。

6．實(shí)行資金集中管理

集團(tuán)資金集中管理的有效方式是成立內(nèi)部資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，對(duì)資金實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。母公司及其成員單位都要在內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司開立賬戶，相互之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)通過內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司結(jié)算。

7．加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)控制

隨著會(huì)計(jì)電算化的迅速普及，電子核算制度已成為會(huì)計(jì)內(nèi)控體系中必要的組成部分。這一系統(tǒng)有效運(yùn)作，不僅要求傳遞的信息真實(shí)可靠、數(shù)據(jù)精確完整，而且它既便于實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)結(jié)算和實(shí)時(shí)核算，但容易被犯罪分子利用高科技手段，竊取錢財(cái)。因此隨時(shí)嚴(yán)密的信息管理系統(tǒng)，明確會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)流程，加強(qiáng)程序操作控制，加強(qiáng)人員職能控制和系統(tǒng)安全控制。

總之，在新形勢(shì)下，必須高度重視單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度建設(shè)問題，強(qiáng)化單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位的控制，嚴(yán)格約束各單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)控制的所有人員，保證單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的崗位合理設(shè)置及其職能權(quán)限的合理劃分，真正做到不相容。職務(wù)相互分離，相互制約，相互監(jiān)督，從源頭和制度上保證經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效進(jìn)行和資產(chǎn)的安全完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊行為，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范.2008.

[2]邢紅維.我國(guó)公司內(nèi)部控制存在的問題及改進(jìn)建議.會(huì)計(jì)師.2010(12).

第7篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)部控制；集權(quán)模式；財(cái)務(wù)控管

母公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制，按照集權(quán)程度不同，可以劃分為集權(quán)型控制模式、分權(quán)型控制模式和統(tǒng)分結(jié)合型內(nèi)部控制模式。由于在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，集權(quán)型內(nèi)部控制模式更加普遍，本文主要從集權(quán)制模式下探討母公司對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管控的主要內(nèi)容。

一、 對(duì)財(cái)務(wù)組織和人員的控制

通過對(duì)財(cái)務(wù)組織和人員進(jìn)行控制有利于加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控工作，提高財(cái)務(wù)工作的效率。對(duì)財(cái)務(wù)組織的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集團(tuán)中通過成立會(huì)計(jì)集中核算機(jī)構(gòu)，在子公司資金所有權(quán)、使用權(quán)和財(cái)務(wù)自不變的前提下，取消子公司會(huì)計(jì)和出納，只設(shè)報(bào)賬員，通過會(huì)計(jì)委派，對(duì)子公司集中辦理會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，集中核算制是融會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督、管理、服務(wù)于一體的會(huì)計(jì)委派形式。例如某公司的財(cái)務(wù)核算中心，財(cái)務(wù)人員集中辦公，不在各子公司設(shè)置科室，而是按照財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為結(jié)算、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等科室，這種設(shè)置方法使得集團(tuán)財(cái)務(wù)融為一體，使母公司能夠及時(shí)掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

對(duì)財(cái)務(wù)人員的管控，有效的途徑之一就是實(shí)施財(cái)務(wù)人員委派制。集團(tuán)按照對(duì)財(cái)務(wù)管控的重要程度，委派子公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理等人員，其工資關(guān)系、福利待遇、人事關(guān)系等均在母公司統(tǒng)籌發(fā)放，費(fèi)用由子公司承擔(dān)。被委派的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)監(jiān)控子公司日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司重大經(jīng)營(yíng)決策。這種處理有利于將母公司關(guān)于資源分配、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)發(fā)展、重大投資等重大決策貫徹到子公司預(yù)算的具體過程中，并對(duì)執(zhí)行情況加以管理和監(jiān)督。被委派的財(cái)務(wù)人員通過審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，能夠監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、完整、客觀性，向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的利益。

二、 對(duì)財(cái)務(wù)制度的控制

財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)財(cái)務(wù)人員行使財(cái)務(wù)管理職能的重要依據(jù)，通過財(cái)務(wù)管理制度可以有效地促進(jìn)企業(yè)各部門執(zhí)行企業(yè)財(cái)務(wù)政策，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的保證。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)公司財(cái)務(wù)制度的管理與控制，是相當(dāng)重要的內(nèi)部控制措施。財(cái)務(wù)制度的控制不僅要求企業(yè)有完整的會(huì)計(jì)制度，而且要有一套規(guī)范可行的財(cái)務(wù)管理制度。為保障集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司應(yīng)根據(jù)子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定統(tǒng)一通用的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算制度，有助于母子公司、子公司之間及公司內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)規(guī)章制度在籌資、投資、收益分配等方面均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)權(quán)限與責(zé)任，從而保障企業(yè)內(nèi)部管理的程序化和制度化。母公司應(yīng)規(guī)范各子公司重要決策的審批程序與賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性、可靠性和可比性。

三、 對(duì)企業(yè)資金和融資行為的控制

集權(quán)型的企業(yè)一般采取設(shè)立財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行或內(nèi)部資金結(jié)算中心的方式，進(jìn)行資金的集中管理，子公司的資金除了留出日常運(yùn)營(yíng)的資金外，其余資金全部由母公司統(tǒng)一調(diào)配管理，以使集團(tuán)資金使用效率最大、融資成本最小。統(tǒng)收統(tǒng)支或內(nèi)部結(jié)算中心是以集中管理的方式負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資金結(jié)算、收付和調(diào)度，這種方式能有效控制資金流向，資金集中力度大，適用于母公司對(duì)全資子公司之間的管控。財(cái)務(wù)公司模式通常是由集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)認(rèn)購(gòu)股份的非銀行金融機(jī)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)提供金融服務(wù)，財(cái)務(wù)公司的模式適合于股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的集團(tuán)內(nèi)子公司之間。

母公司應(yīng)在現(xiàn)金預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)研究集團(tuán)資金來(lái)源結(jié)構(gòu)，選擇與集團(tuán)償債能力相適應(yīng)的最佳籌資方案，自有資金與籌集資金相結(jié)合，確定最佳資本結(jié)構(gòu)。為提高資金使用效率，還可借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用。因此，子公司當(dāng)面臨融資需求時(shí)，應(yīng)首先選擇在集團(tuán)內(nèi)部籌集資金，不得擅自做出外部融資的行為。

四、 對(duì)全面預(yù)算的控制

全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。集權(quán)模式下的集團(tuán)全面預(yù)算一般采用自上而下的方式，子公司負(fù)責(zé)編制并執(zhí)行，母公司負(fù)責(zé)審定。通過全面預(yù)算的控制能夠明確各方責(zé)權(quán)關(guān)系，明確各子公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，便于各子公司自我控制、評(píng)價(jià)和調(diào)整。母公司宜建立統(tǒng)一集中的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算情況集中在系統(tǒng)內(nèi)，各子公司全員參與編制與實(shí)施預(yù)算管理，母公司財(cái)務(wù)主管在同一系統(tǒng)中全方位全過程的了解情況，隨時(shí)調(diào)用、查詢其具體執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算計(jì)劃數(shù)與實(shí)際完成情況做出評(píng)估分析，查找預(yù)算執(zhí)行的差異與原因，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，降低子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止子公司出現(xiàn)資產(chǎn)流失。

五、 對(duì)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的控制

子公司在獲得集團(tuán)投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，不但要確保資金的安全完整，還要有資本增值，完成集團(tuán)下達(dá)的年度財(cái)務(wù)考核任務(wù)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合下屬公司的實(shí)際情況，建立科學(xué)完善的財(cái)務(wù)指標(biāo)管理體系。通常的財(cái)務(wù)指標(biāo)分為三類：第一類償債能力指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率等；第二類營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等；第三類盈利能力指標(biāo)，包括利潤(rùn)總額、投資回報(bào)率、銷售利稅率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等。集團(tuán)公司應(yīng)針對(duì)各個(gè)下屬公司實(shí)際情況及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定不同的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，通過對(duì)各公司盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)等方面指標(biāo)的考核，分析其經(jīng)營(yíng)成果和效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司更好的管控。

六、 對(duì)子公司重大事項(xiàng)的控制

母公司對(duì)子公司重大事項(xiàng)的控制可以分為兩類。第一類屬于金額重大的業(yè)務(wù)包括：重大固定資產(chǎn)投資、重大無(wú)形資產(chǎn)投資、重大對(duì)外捐贈(zèng)、重大資產(chǎn)處置、重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等。母公司可以根據(jù)子公司的公司規(guī)模大小、經(jīng)營(yíng)方式和對(duì)母公司的重要程度等來(lái)確定重要性的金額。對(duì)金額在絕對(duì)數(shù)或相對(duì)數(shù)上超過標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)，采取授權(quán)審批、預(yù)算控制、過程監(jiān)督等控制措施，以防范風(fēng)險(xiǎn)。另一類屬于性質(zhì)重大的事項(xiàng)，則無(wú)論金額大小，均需要母公司控制。這類事項(xiàng)包括對(duì)外投資、發(fā)行債券、對(duì)外擔(dān)保和互保事項(xiàng)、企業(yè)并購(gòu)重組、關(guān)聯(lián)方交易、利潤(rùn)分配和虧損彌補(bǔ)方案等。對(duì)于控股子公司可以將上述相關(guān)事項(xiàng)寫入公司章程，要求公司在遇到此類事項(xiàng)時(shí)必須提交董事會(huì)審議。對(duì)于全資子公司，母公司可以通過董事會(huì)，也可以直接授權(quán)母公司的相關(guān)業(yè)務(wù)部門直接參與此類事項(xiàng)的全過程管理。

七、 對(duì)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的控制

良好的信息系統(tǒng)控制，可以提高集團(tuán)內(nèi)部的溝通協(xié)作效率，提升集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。集團(tuán)企業(yè)要建立并充分利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的控制?？梢酝ㄟ^建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將母子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在同一計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，各子公司的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的錄入和記賬工作，母公司財(cái)務(wù)人員可隨時(shí)調(diào)用、查詢各子公司的憑證、賬簿、報(bào)表、預(yù)算執(zhí)行等所有財(cái)務(wù)信息，隨時(shí)掌握各子公司的賬務(wù)狀況，隨時(shí)生成各類統(tǒng)計(jì)分析資料及財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)支持。

八、 對(duì)審計(jì)監(jiān)督的控制

母公司對(duì)子公司的管理不能僅僅以結(jié)果來(lái)控制，還要強(qiáng)化過程控制，所以必須對(duì)子公司進(jìn)行日常的監(jiān)督考核。一是要求各子公司按照集團(tuán)的相關(guān)制度和下發(fā)的檢查要求，開展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的作用。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)審機(jī)構(gòu)及人員賦予合理權(quán)限，要求內(nèi)審人員嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)內(nèi)審制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理薄弱環(huán)節(jié)，要求各被審計(jì)部門及公司對(duì)審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)和追蹤，發(fā)揮內(nèi)審的監(jiān)督和制約的作用。三是由集團(tuán)委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所做外部審計(jì)，包括財(cái)務(wù)基礎(chǔ)審計(jì)評(píng)價(jià)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審計(jì)評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況、盈利能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投融資情況、發(fā)展能力等作出客觀公正的評(píng)價(jià)，正確反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

總之，在集團(tuán)化企業(yè)中，母公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控管應(yīng)該以風(fēng)險(xiǎn)控制為目的，組織和流程控制為過程，財(cái)務(wù)控制為抓手，通過上述主要內(nèi)容來(lái)健全監(jiān)督機(jī)制，約束下屬企業(yè)管理行為，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)公司的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)和有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管策略

在我國(guó)，許多大型、中型的企業(yè)重組之后改制成為集團(tuán)公司，其除了本身的公司主體外之，附屬公司多以子公司的形式存在，集團(tuán)公司也形成了一整套母子公司的管理模式，這種存在模式的出現(xiàn)會(huì)在一定程度上降低集團(tuán)公司內(nèi)部分工協(xié)作的成本，并且還能夠更加全面綜合的優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源配置，強(qiáng)化企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，促進(jìn)集團(tuán)公司的整體發(fā)展。但是，隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理上也出現(xiàn)了許多問題，這些問題的產(chǎn)生多是由于在管理上的制度、措施等方面的不完善、不科學(xué)的做法所導(dǎo)致，現(xiàn)行的管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)集團(tuán)公司快速發(fā)展的管理需求，已經(jīng)在一定程度上造成了資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管措施的研究已經(jīng)勢(shì)在必行。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的必要性

(一)集團(tuán)統(tǒng)一管理的需要

科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終成敗，多年來(lái)，許多企業(yè)的破產(chǎn)有90%以上是由于財(cái)務(wù)管理的不力造成的，集團(tuán)企業(yè)是由多層次法人和多行業(yè)所組成的一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大企業(yè)系統(tǒng)，集團(tuán)資源分布范圍大、流程較長(zhǎng)、環(huán)節(jié)較多，管理跨度較大，并且子公司內(nèi)部又有著相對(duì)獨(dú)立的資源活動(dòng)，這就必然在一定程度上增大了集團(tuán)公司的總體控制困難。一個(gè)具有先進(jìn)實(shí)力的集團(tuán)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)對(duì)于分散的子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，必須要對(duì)集團(tuán)所屬范圍內(nèi)的綜合資源進(jìn)行科學(xué)合理的配置，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合全面的系統(tǒng)管理，一旦母公司對(duì)于財(cái)務(wù)管理的控制缺乏力度，子公司的資源配置就會(huì)處于松散自由的狀態(tài)，各行其道，那么集團(tuán)公司就不能夠形成一股綜合的力量，企業(yè)也必然面對(duì)嚴(yán)峻的管理問題，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，十分不利于強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的形成，繼而制約集團(tuán)企業(yè)的良性發(fā)展。

(二)保障高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息需要

子公司作為獨(dú)立的法人主體，對(duì)人、財(cái)、物有著獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和支配的權(quán)利，使母公司不能直接掌握子公司財(cái)務(wù)信息狀況，繼而母子公司財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。母公司的最終目的是要實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司股東的最終財(cái)富收益，子公司的目標(biāo)則是保障自身利潤(rùn)的最大值，這種信息的不對(duì)稱和目標(biāo)的差異會(huì)造成子公司由于基于自身利益而改變會(huì)計(jì)信息，實(shí)現(xiàn)操縱收益的不良目的，這樣一來(lái)就勢(shì)必會(huì)對(duì)母公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。因此，集團(tuán)公司必須要善于運(yùn)用財(cái)務(wù)監(jiān)管的手段加強(qiáng)對(duì)子公司的控制力度，運(yùn)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和完備的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度，嚴(yán)格的規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)行為，使集團(tuán)公司在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)上做出正確的經(jīng)營(yíng)決策。

(三)確保集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施

集團(tuán)公司的一項(xiàng)重要的職能就是高層戰(zhàn)略決策的制定。集團(tuán)公司是否能夠保障長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，最重要的一方面就是集團(tuán)母公司以及旗下所有子公司能否形成有機(jī)的整體并且具有鮮明的統(tǒng)一思路，繼而形成具有一定增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，可促使子公司從大局出發(fā)，服從集團(tuán)戰(zhàn)略決策的整體需要，如若不然，則不管戰(zhàn)略決策如何科學(xué)并富有見地，也無(wú)法有效的執(zhí)行。

(四)規(guī)避集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，通常很多企業(yè)在資金借貸方面是以母公司的名義進(jìn)行統(tǒng)一貸款分發(fā)給下屬子公司使用，并由母公司為子公司借貸資金統(tǒng)一還貸。在借貸的過程中，集團(tuán)公司承擔(dān)著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，加強(qiáng)有效的財(cái)務(wù)控制，對(duì)子公司的資金運(yùn)用加強(qiáng)監(jiān)督力度，才能有效的規(guī)避集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、 我國(guó)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管中存在的問題

近些年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)受到國(guó)際上先進(jìn)的管理理念影響，也開始逐步加強(qiáng)了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，并且已經(jīng)有許多大型企業(yè)率先取得了一定的成效，但是，從整體行業(yè)上來(lái)看，在管理上仍然是處于探索和實(shí)踐檢驗(yàn)的階段，也不同程度的存在一些問題，我們總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

(一)缺少對(duì)子公司的有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，執(zhí)行力度不足

集團(tuán)公司所包含的子公司大多都是跨領(lǐng)域或者跨行業(yè)，因此對(duì)于子公司往往缺乏有效的控制和監(jiān)管。子公司的一些財(cái)務(wù)行為也缺少規(guī)范性，許多違規(guī)的操作屢現(xiàn)不鮮?？梢哉f(shuō)，我國(guó)的多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都尚且沒有形成一套真正適合于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的公司法人治理框架，缺少貫穿母子公司整體的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，在財(cái)務(wù)管理上匱乏有效的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)就無(wú)從以整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度對(duì)金融活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的安排，一些子公司更是十分排斥母公司的操控與監(jiān)管，母公司也甚少考慮運(yùn)用科學(xué)的手段來(lái)激勵(lì)子公司，并實(shí)施有效的控制。

(二)企業(yè)集團(tuán)各子公司缺少完整體系的財(cái)務(wù)預(yù)算控制

對(duì)于許多集團(tuán)公司的子公司來(lái)說(shuō)，他們雖然有自身的財(cái)務(wù)預(yù)算部門，但其工作并不能夠與企業(yè)集團(tuán)的綜合財(cái)務(wù)預(yù)算達(dá)到全面的協(xié)調(diào)，也不能夠體現(xiàn)出集團(tuán)整體的計(jì)劃決策和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，可以說(shuō)，子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算緊緊是維護(hù)了自身的個(gè)別經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、保障了個(gè)別的利益最大值，這是與集團(tuán)公司的管理理念背道而馳的。

(三)不能夠良好的發(fā)揮出資金協(xié)同管理的重要作用

鑒于目前大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)都沒有建立專門的財(cái)務(wù)公司，因此，許多子公司的資金管理仍然是各企業(yè)為主，而作為一個(gè)單獨(dú)的利益主體，子公司往往會(huì)不顧集團(tuán)的整體利益而保障自身利益的安全性，在資金的統(tǒng)籌和協(xié)同管理上可以說(shuō)是十分松散。此外，由于獨(dú)立法人間資金拆借在一些領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)受到相對(duì)嚴(yán)格的監(jiān)管，因此無(wú)法充分發(fā)揮出資金的協(xié)同效應(yīng)。

(四)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)相對(duì)較低

子公司與母公司之間的差距之一，就是人員的專業(yè)素質(zhì)落差。對(duì)于一些多元化子公司來(lái)說(shuō)，在職人員大多是在主業(yè)重組中為確保職工的合理安置，自我消化重組和發(fā)展帶來(lái)的賦閑人員，這些員工并非財(cái)務(wù)專業(yè)科班出身，有的甚至缺乏相應(yīng)的從業(yè)資格，對(duì)于簡(jiǎn)單的日常會(huì)計(jì)工作能夠輕車熟路，但是僅僅局限于記賬和算賬的工作范圍內(nèi)，無(wú)法為財(cái)務(wù)管理提供有效的支持與服務(wù)，已經(jīng)不能夠很好的適應(yīng)當(dāng)前變幻莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及建立現(xiàn)代化企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。

三、 集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的具體措施

(一)建立健全科學(xué)合理的董事會(huì)制度

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會(huì)的職權(quán)來(lái)看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)。只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，要建立以社會(huì)化，專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督效力。董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化，專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)有的作用。

(二)實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度

財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制顯得尤為重要，在企業(yè)集團(tuán)中實(shí)行各子公司的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司委派并對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資及福利待遇均在集團(tuán)公司，這樣財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司，有利于集團(tuán)公司對(duì)各子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)人員委派制監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

(三)完善財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)施全面預(yù)算控制

企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制: 1、預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2、預(yù)算是以企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。3、預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。4、通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流失。

(四)針對(duì)子公司建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

科學(xué)合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系可以在很大程度上調(diào)動(dòng)子公司的活動(dòng)積極性，集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利，子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。集團(tuán)公司建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，可以從兩個(gè)方面著手：一是確定合理投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。二是建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)體系能真正在一定程度上及時(shí)有效地實(shí)施對(duì)子公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和財(cái)務(wù)監(jiān)管。有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系再結(jié)合強(qiáng)有力的約束機(jī)制是充分發(fā)揮和體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)各種權(quán)力制衡作用的關(guān)鍵所在?？?jī)效考核和監(jiān)督控制體系的不斷完善和科學(xué)化，使集團(tuán)公司能夠引導(dǎo)子公司的經(jīng)營(yíng)管理者向著企業(yè)共同的目標(biāo)而奮斗。

(五)高度重視內(nèi)部審計(jì)制度與財(cái)務(wù)檢查

審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性方面考慮，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)工作。首先要建立例行的財(cái)務(wù)檢查制度，檢查由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門布置檢查提綱，各子公司自查、對(duì)照，并限時(shí)將自查結(jié)果報(bào)集團(tuán)公司，再由各職能部門會(huì)同進(jìn)行重點(diǎn)抽查，最后由財(cái)務(wù)部門綜合評(píng)價(jià)、分析，提出意見，返回子公司限期改正。通過自查和重點(diǎn)抽查，集團(tuán)公司可及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種存在的問題，并將其有效地制止。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)成立常設(shè)的審計(jì)部門，根據(jù)各子公司不同情況，定期或不定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，其作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

綜上所述，面對(duì)全新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管是十分必要的，而我國(guó)的集團(tuán)公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系仍然不夠完善，并不能發(fā)揮其推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大的良好作用。因此，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，必須要積極的借鑒國(guó)際上優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身的當(dāng)前情況，從實(shí)際出發(fā)，完善制度，加強(qiáng)對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能最終促進(jìn)母子公司的共同健康發(fā)展。

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第9篇：財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)企業(yè) 資金管理 優(yōu)化

資金是一個(gè)企業(yè)基本的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必備條件，也是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基本前提，可以綜合反映出企業(yè)各個(gè)方面生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果。企業(yè)的一切生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都貫穿著資金的運(yùn)用，以資金形態(tài)開始，并以資金為重點(diǎn)。合理高效地管理資金，優(yōu)化資金配置，對(duì)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展、提高經(jīng)濟(jì)效益、改善經(jīng)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)十分重要。尤其是針對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)其特點(diǎn)，在日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取發(fā)展，滿足其快速增長(zhǎng)、不斷迎接新的挑戰(zhàn)的要求，必須對(duì)資金管理予以足夠的重視，采取行之有效的管理措施，才能保證資金鏈的穩(wěn)定，使企業(yè)保持其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。集團(tuán)企業(yè)一般采用資金集中管理對(duì)成員企業(yè)的資金進(jìn)行管理。

一、資金集中管理的模式

資金集中管理具體的運(yùn)行主要采取收支兩條線的管理模式，也就是說(shuō)在集團(tuán)總部集中所有的資金收入，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)撥款給其各個(gè)分公司或子公司。具體運(yùn)行的方式為：各地區(qū)公司為了分開管理資金的流入和流出，將收入賬戶和支出賬戶分別開設(shè)，總部賬戶是成員公司賬戶惟一可以撥付劃款的賬戶和惟一的支出來(lái)源，確保集團(tuán)總部對(duì)成員公司的集中全面控制；由集團(tuán)總部賬戶與銀行確定成員公司賬戶的透支額度，成員公司可以在透支額度之內(nèi)進(jìn)行透支付款，集團(tuán)總部賬戶會(huì)在每日彌補(bǔ)成員公司賬戶的透支金額，實(shí)現(xiàn)成員公司賬戶零余額的目的；為了解決資金集中管理隨之而來(lái)的資金調(diào)度問題，實(shí)現(xiàn)快速撥款，與主要銀行合作，采用電子銀行的方式進(jìn)行網(wǎng)上電子劃款操作，保證集團(tuán)總部賬戶對(duì)成員公司賬戶的撥款在一分鐘之內(nèi)可以到賬，避免撥款出現(xiàn)差錯(cuò)或者出現(xiàn)延誤的狀況發(fā)生。資金集中管理不僅僅包括銀行存款，還包括銀行承兌匯票等票據(jù)、債務(wù)融資、境外資金、貨幣資金等。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管理的模式主要有以下三種。

1、結(jié)算中心

結(jié)算中心將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)分公司的閑置資金集中起來(lái)，提高資金使用效率，避免資金閑置，使集團(tuán)企業(yè)的資金管理優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，主要管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員資金往來(lái)結(jié)算。結(jié)算中心的職能有：統(tǒng)一管理各個(gè)分公司或子公司的資金往來(lái)結(jié)算；統(tǒng)一為各個(gè)分公司或子公司所申請(qǐng)的業(yè)務(wù)資金撥款；為各個(gè)分公司或子公司平時(shí)留用的現(xiàn)金余額制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)各個(gè)分公司或子公司現(xiàn)金收入大于留用現(xiàn)金時(shí)，將多余現(xiàn)金存在結(jié)算中心以備統(tǒng)一支配；為保證各個(gè)分公司和子公司所需要的資金均能得到滿足，統(tǒng)一進(jìn)行對(duì)外籌資。

2、內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行模擬的銀行和企業(yè)關(guān)系的一種資金管理模式，負(fù)責(zé)發(fā)行貨幣、結(jié)算、貸款等。其負(fù)責(zé)的主要職能有：發(fā)行企業(yè)內(nèi)部各個(gè)分公司或子公司之間可以流轉(zhuǎn)使用的支票和貨幣；為各個(gè)分公司或子公司發(fā)放貸款；根據(jù)企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)狀況統(tǒng)一由內(nèi)部銀行對(duì)外籌資；向各個(gè)子公司或分公司反饋其資金流通的狀況。

3、財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立于集團(tuán)企業(yè)的法人企業(yè)，擔(dān)負(fù)部分的銀行業(yè)務(wù)，使集團(tuán)的各個(gè)分公司或子公司財(cái)權(quán)獨(dú)立，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)其現(xiàn)金的使用不直接干涉。具體的職能主要體現(xiàn)在：通過發(fā)行股票以及債券、買賣證券等途徑為集團(tuán)企業(yè)融資；為集團(tuán)企業(yè)各個(gè)分公司或子公司提供咨詢服務(wù)、信息服務(wù)以及擔(dān)保等；在集團(tuán)內(nèi)部完成結(jié)算、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)，提高資金的周轉(zhuǎn)率；利用閑置資金投資能帶來(lái)更高經(jīng)營(yíng)收益的產(chǎn)業(yè)，提高資金利用效率。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題

1、資金管理體制缺乏有效性

由于集團(tuán)企業(yè)的特殊性，其子公司眾多且分布在不同的地域，企業(yè)決策者只能通過各地匯集起來(lái)的信息來(lái)實(shí)施全面的掌握和決策，很難高效地進(jìn)行管理或者協(xié)調(diào)，且各地的信息并沒有很高的可信度，很多財(cái)務(wù)方面的規(guī)章制度并沒有得到落實(shí)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)報(bào)表的一些信息不夠真實(shí)。信息的不對(duì)稱和不透明使得集團(tuán)公司對(duì)其子公司或分公司的資金集中控制也難以有效實(shí)現(xiàn)。另外，由于集團(tuán)企業(yè)存在歷史并不長(zhǎng)，只能靠強(qiáng)制的行政手段促成，并沒有真正得到其子公司或分公司的認(rèn)可，成員公司全局意識(shí)不夠強(qiáng)，在與集團(tuán)公司的利益存在沖突或者目標(biāo)存在分歧的時(shí)候，會(huì)對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施的措施進(jìn)行抵制，利用會(huì)計(jì)報(bào)表故意將真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀進(jìn)行掩蓋，并不愿意將資金的控制權(quán)交給集團(tuán)公司，因此集團(tuán)公司很難獲得真實(shí)準(zhǔn)確的信息，對(duì)它們的資金管理控制也不能有效施行，因而造成部分資金并沒有被集團(tuán)企業(yè)集中管理，而是在其子公司或分公司內(nèi)部閑置，降低了資金的使用效率。

2、資金的風(fēng)險(xiǎn)控制能力不夠高

雖然集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，但是如果沒有充分考慮企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略及目前實(shí)力，盲目投資，一旦出現(xiàn)失誤就會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的正常經(jīng)營(yíng)造成風(fēng)險(xiǎn)，而且所有成員子公司如果有任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，也會(huì)將資金風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給集團(tuán)企業(yè)，對(duì)整體集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作造成一定的干擾。同時(shí)，由于企業(yè)資金管理相關(guān)制度還沒有完善，還沒有完整成熟的決策約束機(jī)制形成，即使有相關(guān)監(jiān)督控制的職位來(lái)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，也很難有效發(fā)揮其監(jiān)督作用，加大了資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。

3、資金管理的信息化不夠成熟

資金管理的發(fā)展也必須借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)。如果企業(yè)的整體信息化程度不夠高，就難以實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享，另外，由于集團(tuán)企業(yè)的分公司或子公司分布距離并不相近，使得很難監(jiān)督或者控制成員企業(yè)的賬戶和資金，為資金集中管理的實(shí)現(xiàn)增加難度。而且溝通的不及時(shí)會(huì)使各個(gè)成員公司的總賬和分賬不能及時(shí)對(duì)賬，造成重要信息的共享度不夠。所以企業(yè)資金管理的高度信息化，對(duì)遠(yuǎn)程監(jiān)控相應(yīng)信息，切實(shí)保障資金管理的順利實(shí)施十分重要。目前集團(tuán)企業(yè)的資金管理信息化水平已經(jīng)很高，但并不夠成熟，資金集中管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用提高了集團(tuán)企業(yè)資金管控力度，同時(shí)也帶來(lái)了一些問題：嚴(yán)格的系統(tǒng)控制造成企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境下反應(yīng)過慢，管理過于死板，例如，企業(yè)要去投標(biāo)，需要支付大額保證金，并且要求的時(shí)間很緊。但是由于付款內(nèi)控審批過程較長(zhǎng)，就很有可能喪失投標(biāo)的機(jī)會(huì)。如何在信息化與高效率之間尋找平衡點(diǎn)也是一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。

三、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金管理的措施

1、完善資金管理體系

我國(guó)的集團(tuán)公司大多數(shù)還未形成真正的一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，仍然處于國(guó)有控股或者國(guó)有獨(dú)資的模式。這樣并不利于集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子公司或分公司的資金進(jìn)行有效的集中管理，只有向西方國(guó)家的大型集團(tuán)企業(yè)學(xué)習(xí)，建立完善一級(jí)法人的治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化，才有利于資金更好地管理。同時(shí)，要從集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)考慮，不斷健全企業(yè)的資金管理體系，使整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)一步完善，保證資金的籌集、使用和回收等各個(gè)周轉(zhuǎn)過程中的高效和可控性，確保制定好的各項(xiàng)相關(guān)制度、責(zé)任都能切實(shí)實(shí)施，提高企業(yè)整體的資金管理水平。

2、對(duì)成員公司進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)范化管理

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的子公司或分公司的銀行賬戶設(shè)置等進(jìn)行規(guī)范化管理，并規(guī)定所有的子公司或分公司必須服從規(guī)定的財(cái)務(wù)處理流程，使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)科目以及會(huì)計(jì)估算、核算方法，保證各個(gè)成員公司的財(cái)務(wù)報(bào)表具有一致性和可比性，從而使集團(tuán)公司能夠?qū)φ麄€(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況有清晰正確的認(rèn)識(shí)，有利于對(duì)資金的整體調(diào)配管理做出更為準(zhǔn)確的決策。

3、加強(qiáng)對(duì)資金配置的優(yōu)化管理

保證合理的資金結(jié)構(gòu)，提高有限資金的使用效率，避免無(wú)謂的浪費(fèi)或者損失十分重要。集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)付款項(xiàng)龐大，應(yīng)通過合理的分析將可支配的資金按照緊急程度合理安排。比如要首先支付涉及民生的職工工資和農(nóng)民工工資，保證職工情緒的穩(wěn)定性。另外，還應(yīng)該控制開支，降低消耗，壓縮不必要的采購(gòu)成本，減少資金的支出，還可以采取一定的合法措施，例如通過大量辦理銀行承兌匯（手續(xù)費(fèi)低）代替高利率借款，以及通過低利率外幣借款代替高利率人民幣借款，達(dá)到節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用目的。

4、加強(qiáng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)控制的能力

首先，應(yīng)根據(jù)公司自身的管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，制定包括貨幣資金管理、貨款清收、結(jié)算管理、債務(wù)融資等一系列相關(guān)的資金管理制度，不斷地規(guī)范資金管理的流程，明確各個(gè)崗位的具體職責(zé)和權(quán)限；其次，公司應(yīng)經(jīng)常對(duì)資金的運(yùn)行過程、流通情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，財(cái)務(wù)部門對(duì)專項(xiàng)資金要加大檢查力度，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督和控制力度，還可以通過聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行外部審計(jì)，確保財(cái)務(wù)信息的合法性和真實(shí)性，以及企業(yè)重大決策的執(zhí)行力度是否有效，加強(qiáng)預(yù)防和控制，對(duì)突出問題跟蹤控制，及時(shí)反饋和處理；最后，公司可以同銀行對(duì)銀行賬戶資金的劃撥簽訂協(xié)議，明確各自的責(zé)任，這樣通過外部機(jī)構(gòu)的監(jiān)控可以共同承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)一步降低資金的風(fēng)險(xiǎn)。

5、資金管理的信息化的合理利用

當(dāng)今時(shí)代是信息化高速發(fā)展的時(shí)代，計(jì)算機(jī)技術(shù)等高新科技對(duì)于企業(yè)更好地進(jìn)行資金管理發(fā)揮著極其重要的作用。只有與時(shí)俱進(jìn)，不斷地提高企業(yè)資金管理的信息化水平，并與實(shí)際應(yīng)用密切結(jié)合起來(lái)，才能使企業(yè)的資金管理更加切實(shí)有效。作為現(xiàn)代化的集團(tuán)企業(yè)，不僅要結(jié)合現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)軟硬件的基礎(chǔ)資源，還應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)以及管理技術(shù)，建立一個(gè)使各個(gè)子公司或分公司都能夠高效使用的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的對(duì)稱、資金的快速結(jié)算以及資金管理的有效施行等功能。只有使資金管理業(yè)務(wù)流程的信息化更加成熟，才能更高地促進(jìn)企業(yè)資金管理的有效性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

6、提高相關(guān)人員整體水平

相關(guān)人員的知識(shí)水平和整體素質(zhì)在整個(gè)資金管理的過程中占據(jù)著舉足輕重的地位，也是資金管理能否成功實(shí)施的一個(gè)決定性因素。隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)的資金管理信息化水平越來(lái)越高，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求也應(yīng)該越來(lái)越高，除了傳統(tǒng)的關(guān)于財(cái)務(wù)方面的知識(shí)，還應(yīng)該對(duì)計(jì)算機(jī)方面、金融方面、信息化方面的基礎(chǔ)知識(shí)有大概了解。所以企業(yè)也應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，針對(duì)自身需求定期或不定期地對(duì)員工進(jìn)行專門的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)和法律法規(guī)，并要對(duì)員工的思想覺悟予以重視，最終使企業(yè)資金管理相關(guān)人員的整體知識(shí)水平和個(gè)人素質(zhì)得到提高，更成功地實(shí)施企業(yè)的資金管理。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 高琛：集團(tuán)公司資金集中管理模式探析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009（9）.