工資績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：工資績效考核方案范文

第一條 為促進我行可持續(xù)發(fā)展，建立科學的現(xiàn)代化管理制度，充分發(fā)揮資源分配的激勵作用，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，強化激勵約束機制，建立一個適應現(xiàn)代化商業(yè)銀行運作的科學、合理、規(guī)范的內(nèi)部績效工資考核體系，根據(jù)有關規(guī)定，結(jié)合我分行實際情況，特制定本方案。

第二條 績效工資考核分配的指導思想是建立符合我行行業(yè)特點的，以基本薪酬為基礎、以績效考核為核心的薪酬分配考核制度。著力優(yōu)化分配資源，向績效貢獻大、崗位責任重、勞動復雜程度相對較高的人員傾斜，使員工的收入與其為單位創(chuàng)造的效益、業(yè)績和其工作量、崗位責任緊密結(jié)合，充分調(diào)動員工的工作積極性，確保有限的分配資源發(fā)揮最大的調(diào)節(jié)和激勵作用。目的在于把職工工資同部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤，通過科學、合理的考核，突出“向一線部門傾斜、向經(jīng)營部門傾斜”。

第三條 績效工資考核分配的原則

（一）基本保障原則：保障員工的基本收入，根據(jù)干部、員工崗位和貢獻度確定等級，發(fā)給基本薪酬。

（二）以崗定薪原則：對不同職級、不同責任、不同性質(zhì)的崗位確定不同的薪酬，崗位變動薪酬隨之變動。

（三）績效掛鉤原則：員工的收入與其所在部門為單位創(chuàng)造的效益、經(jīng)營業(yè)績等緊密掛鉤。

（四）按勞取酬原則：員工的薪酬與其工作質(zhì)量、工作數(shù)量、崗位責任等緊密掛鉤。

第四條 本績效工資考核分配方案是分行對行內(nèi)各部門的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本方案的有關規(guī)定，細化制定符合本部門實際情況的部門內(nèi)部績效考核方案。

第五條 本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以第四季度的旬平均數(shù)為基數(shù)，按季度進行環(huán)比考核。

第六條 本方案業(yè)務經(jīng)營性指標適用于我分行公司、小企業(yè)金融一部，公司、小企業(yè)金融二部，公司、小企業(yè)金融三部，個人金融部，營業(yè)部等經(jīng)營部門；

內(nèi)部管理性指標適用于財務部、運營服務部、人力資源部、風險管理部等非經(jīng)營性部門。

第二章 經(jīng)營部門績效工資考核指標

第七條 業(yè)務經(jīng)營類指標是指：1、各項存款，占比為55%；其中，對公存款占比20%，儲蓄存款占比35%；2、各類中間業(yè)務、新業(yè)務，占比為5%。3、各項貸款，占比為40%，對中小企業(yè)貸款占比30%，其它貸款占比10%

第三章 非經(jīng)營類部門績效工資考核指標

第八條 非業(yè)務經(jīng)營部門績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55%。

第九條 定量指標細分為：①內(nèi)部管理指標，占比為15%；②服務質(zhì)量指標，占比為20%；③安全保衛(wèi)指標，占比為5%；④其它指標，占比為5%。

第十條 定性指標是指各部門的本職工作完成情況。

第四章考核方法

第十一條 各部門績效工資考核目標的設立

（一）每考核周期期初各部門根據(jù)分行下達的總體指標，結(jié)合本部門崗位職責規(guī)定的工作任務，經(jīng)分行與部門之間共同協(xié)商，制定當期工作計劃和考核指標，報分行主管領導審批后實施。

（二）工作任務和績效考核指標的更改需經(jīng)本部門及分行商定，并報分行主管領導批準后，更改方可生效。

第十二條 考核周期

考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個月的1-15日內(nèi)完成，年度考核于次年元月16－30日完成。

第十三條 被考核部門通過努力達到或超額完成期初制定的績效考核目標時，分行根據(jù)任務完成的環(huán)比數(shù)據(jù)給予相應的績效工資分配獎勵。

被考核部門達不到期初制定的績效考核目標時，分行根據(jù)環(huán)比數(shù)據(jù)予以扣除相應的績效工資。

第十四條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級工資和績效工資兩部份。崗位等級工資每月固定發(fā)放，績效工資由分行根據(jù)各部門績效指標完成情況實行產(chǎn)品計價付酬、按季考核、按季發(fā)放，各部門再根據(jù)細則核算到個人，目的在于激勵員工加大產(chǎn)品營銷力度，促進全行各項業(yè)務又好又快發(fā)展。

第十五條 要實現(xiàn)員工收入所得與部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核的目的，體現(xiàn)按績計酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調(diào)動全行每個在崗員工的工作積極性和創(chuàng)造性，

第十六條 計價產(chǎn)品包括各項存、貸款和中間業(yè)務等產(chǎn)品。每一種產(chǎn)品按照該產(chǎn)品近三年對全分行效益的貢獻度和營銷計劃來核定產(chǎn)品單價。再按營銷實際數(shù)計算季度績效工資。

第十七條 考核組織機構及職責劃分

（一） 考核管理委員會職責

由分行行長、副行長和各部門負責人等組成分行考核管理委員會，領導考核工作，并對定性工作考評打分。

（二） 考核管理委員會下設考核小組辦公室（以人力資源部為主體），負責全分行績效工資考核方案的制定和修改，績效考核數(shù)據(jù)的審核和績效工資的計算、發(fā)放等日常工作。作為考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責：

1. 對考核各項工作進行培訓與指導并下達總體經(jīng)營指標，分解到各部門；

2. 對考核過程進行監(jiān)督與檢查；

3. 匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；

4. 對各部門季度、年度考核工作情況進行

通報；5. 對考核制度提出修改建議。

（三） 各部門負責人的職責

1. 負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；

2. 負責處理本部門關于考核工作的申訴；

3. 負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；

4. 負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標；

5. 指導屬下員工收集整理考核信息；

6. 負責所屬員工的考核評分；

7. 負責本部門員工考核等級的綜合評定；

8. 負責所屬員工的考核結(jié)(文秘站:)果反饋，并幫助員工制定改進計劃。

第2篇：工資績效考核方案范文

摘 要：隨著績效工資制度在事業(yè)單位的全面實施，其在員工收入分配過程中所具有的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，但現(xiàn)行事業(yè)單位的績效考核工資制度完善性仍欠佳，導致員工滿意度并不是很高。文章針對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核制度現(xiàn)存問題展開論述，并研究了能夠有效提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度的相關對策，以期能夠更好規(guī)范醫(yī)療單位的績效工資制度，更好促進收入分配的公正公平。

關鍵詞 ：醫(yī)療衛(wèi)生單位 績效考核 滿意度

在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，設立科學合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問題，發(fā)現(xiàn)單位中管理方面所存在的問題。這對于醫(yī)療單位最終目標的達成以及提升整體事業(yè)的水平都是有很大幫助的。只是從現(xiàn)階段來看，有很多地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位并不重視這種績效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對此問題我們將進行深入研究和解決。

一、醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核制度現(xiàn)存問題

在不斷的改革發(fā)展中，醫(yī)療衛(wèi)生部門的績效工資制度相比以前有了非常大的進步，這有利于實現(xiàn)工資分配的公平性以及規(guī)范化的調(diào)整，但是由目前的狀況來看，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在績效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結(jié)合自身于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，認為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核制度現(xiàn)存問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）員工滿意度較低，績效考核效果不明顯。所謂績效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發(fā)出來，然而反觀現(xiàn)在，工作人員們對醫(yī)療事業(yè)單位所設立的績效工資制度顯然不滿意，造成這個現(xiàn)象的主要原因在于醫(yī)療單位的績效考核工作并沒有取得明顯的成效，導致其并不能滿足員工對績效工資的期望，員工所期待的績效工資水平與現(xiàn)實的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對績效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。

（二）考核指標有待完善，區(qū)分度較低。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位所核發(fā)的績效工資大都是由各級財政部門統(tǒng)籌保障的，但是由于受到“獎勵性工資不能夠超過50%”這一規(guī)定的限制，導致各單位所能夠?qū)嶋H支配的績效工資總額也受到很多因素的制約，在結(jié)合員工績效進行工資分配的過程中就會使得不同員工之間的績效工資具有很小的差距，極易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，這種不具備較大區(qū)分度的考核指標亟待進一步完善，否則將會對員工積極性產(chǎn)生不利影響，不利于醫(yī)療衛(wèi)生單位行業(yè)競爭水平的提升。

（三）考核權重設置不合理，反饋機制不完善。由于醫(yī)療衛(wèi)生單位涉及到管理、醫(yī)技、公共衛(wèi)生、護理以及醫(yī)療服務等極為復雜的崗位組成，因而對其績效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區(qū)的醫(yī)療單位績效考核方法相當粗略，考核權重設置也不甚合理，各崗位考核標準難以量化、極為籠統(tǒng)。而且不少地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位對績效考核的結(jié)果非常重視，卻不注重于建立科學的反饋交流機制，導致單位管理者并不能夠根據(jù)績效考核結(jié)果及時幫助員工分析原因、找出錯誤同時制定相對應的改進計劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。

二、提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度對策研究

針對上述問題，筆者認為醫(yī)療衛(wèi)生機構應從深化自身績效工資制度改革做起，結(jié)合本單位的實際情況，制定最為行之有效的績效考核制度，這樣才能最大限度促進收入分配的公平和規(guī)范，也有利于職工積極性的提高。筆者認為現(xiàn)階段提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度主要可以采取以下對策:

（一）深入推進績效工資改革，改進薪酬分配方案。對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位而言，其應不斷深入開展和推進績效工資制度改革，加強對員工的教育和宣傳，使績效工資改革的觀念深入人心，以通過績效工資進一步提高衛(wèi)生行業(yè)員工的工作積極性，而不僅僅是通過工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長，所以，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位首先就應細致、科學、結(jié)合實際地深入推進績效工資改革工作。在此基礎上，各單位還應進一步優(yōu)化薪酬分配方案，將績效獎勵不斷朝著突出貢獻人員、各崗位業(yè)務骨干以及關鍵崗位員工進行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績效考核滿意度，提高醫(yī)療衛(wèi)生部門的公共服務積極性，促進地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的均衡健康發(fā)展。

（二）完善績效考核程序，科學設計績效考核指標。績效工資的分配應以科學的績效考核結(jié)果作為依據(jù)，員工績效工資改革滿意程度受到績效考核工作質(zhì)量好壞及其公正性、合理性以及科學性的直接影響。因而，各地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位都應大力促進績效考核程序的完善，結(jié)合地區(qū)醫(yī)療服務部門的實際運營情況，在確?？冃Э己朔椒ǖ挠行Ф扰c可信度的前提下設計科學合理的績效考核指標，規(guī)范績效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績效考核結(jié)果的可信度，也有利于促進績效工資分配過程中的公正性和公平性，對提高員工的工作積極性和績效工資改革滿意程度都是非常有利的。

（三）優(yōu)化考核權重設置，建立長效溝通反饋機制。醫(yī)療單位的績效工資制度不應僅僅停留于單位的日常管理方面，其應同醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長遠戰(zhàn)略目標相一致，單位應不斷優(yōu)化績效考核權重設置，設計具有較強導向性的績效考核方案，此外，員工的績效考核結(jié)果也可作為其評先評優(yōu)、職務任用、繼續(xù)教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫(yī)療服務單位還應構建長效績效考核溝通反饋機制，特別要注重根據(jù)績效考核的結(jié)果，幫助員工分析總結(jié)其績效問題及原因，根據(jù)不同員工的具體情況制定相對應的績效改進方案和方式方法，以使其取得最佳的個人績效，進而在整體實現(xiàn)組織目標，提高整體績效和各崗位員工滿意度。

三、結(jié)束語

綜上所述，針對現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工對績效考核滿意度不高的現(xiàn)象，單位應從薪酬分配方案的改進、考核指標和考核程序的優(yōu)化設計以及長效溝通反饋機制的建立等方面著手，這樣才有利于構建完整的具有目標性的績效管理綜合系統(tǒng)，加速績效考核改革工作在醫(yī)療事業(yè)單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫(yī)療單位的核心競爭力。

參考文獻：

[1]王斐敏.基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工績效工資改革滿意度調(diào)查研究[D].杭州師范大學. 2013(05).

[2]宋偉.我國事業(yè)單位績效工資執(zhí)行中的問題與消解對策研究[D].西北大學. 2014(06).

作者簡介：

第3篇：工資績效考核方案范文

【關鍵詞】醫(yī)院；內(nèi)部工資；制定策略

薪酬制度是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，目前，我國醫(yī)院實行的薪酬制度主要有四種，分別是：職務工資制度、崗位工資制度、績效工資制度和年薪制。這四種薪酬制度在應用的過程中因為種種原因沒有達到實際的效用。所以，探討醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定對策，對完善醫(yī)院的薪酬制度，對提高醫(yī)院人力資源管理的質(zhì)量和水平具有重要的意義。

一、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的現(xiàn)狀

第一，薪酬結(jié)構不合理。目前，在醫(yī)院的工資制度中，工齡仍然是工資分配的重要指標?；A工資較為穩(wěn)定，唯一可變的工資部分就是績效工資，但是績效工資的比例過小。這種情況出現(xiàn)的結(jié)果就是績效差距大，但是工資差距小，在一定程度上降低了醫(yī)護人員工作的積極性，對優(yōu)秀人才會產(chǎn)生一定的“傷害”。

第二，外部競爭力不足。目前，很多醫(yī)院的工資制度都屬于等級工資制度，學歷和工齡在很大程度上影響了工資分配，績效、能力和貢獻在現(xiàn)有的工資制度中得不到明顯的反映，影響了工資制度激勵作用的發(fā)揮。而日漸興起的民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的工資制度都較為合理，使得醫(yī)院內(nèi)部人員對績效工資的要求愈加強烈，不合理的工資制度導致人才流失現(xiàn)象較為嚴重。同時，隨著民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的興起，醫(yī)院的競爭壓力日漸增大，人才流失使得醫(yī)院的外部競爭力減弱，影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

第三，內(nèi)部公平性缺失?，F(xiàn)行的工資制度使得醫(yī)院內(nèi)部人員形成了嚴重的“大鍋飯”思想，具體表現(xiàn)在：復雜勞動和簡單勞動一個樣，一般責任和重大責任一個樣，創(chuàng)造性工作與例行性工作一個樣。在這樣的情況下，績效與貢獻在工資制度中得不到有效的分配。在獎金方面，獎金主要來自于治療費和檢查費，獎金分配的方法主要是科室綜合目標管理法，缺乏相應的公平性和合理性。

第四，績效考核制度不完善。工資構成中的績效工資的制定主要來自于績效考核，合理的績效考核可以有效的挖掘員工的潛能。但是，目前，醫(yī)院在績效考核方面雖然實行了崗位工資制度和年薪工資制度等考核機制，但是很多醫(yī)院都沒有科學的考核標準和考核體系，嚴重影響了績效評估結(jié)果的科學性和客觀性，影響了績效考核制度作用的發(fā)揮。

第五，職工參與度較小。合理的工資制度的制定需要職工的參與，以增強職工對醫(yī)院的認同感。但是現(xiàn)有的醫(yī)院工資制度在制定的時候，基本上沒有醫(yī)院職工的參與，也缺乏和職工的溝通。同時薪酬制度的透明度不高，使得職工不能以平常的心態(tài)看待工資差距，影響了員工工作的積極性。

二、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定策略

（一）完善工資分配制度

醫(yī)院的工資分配要與衛(wèi)生體系的目標相適應，要兼具增強醫(yī)院職工責任意識的作用，要增強醫(yī)院職工的團結(jié)性。目前，隨著疾病類型的增加、人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，醫(yī)院病患的數(shù)量也急劇增加，對醫(yī)院醫(yī)療服務的效率也就有了更高的要求。在這樣的情況下，在制定醫(yī)院的工資分配制度的時候，可以適當?shù)慕梃b國外的工資分配制度――以治療事件為標準進行支付，將其與績效考核相結(jié)合。通過這樣的方式，能夠有效的調(diào)動醫(yī)院工作者工作的積極性，同時還能提高醫(yī)療服務效率，以應對現(xiàn)存的醫(yī)療問題。

（二）完善貨幣性工資結(jié)構

貨幣性工資主要由四部分構成，分別是：工資、津貼、獎金和補貼。完善貨幣性工資結(jié)構，協(xié)調(diào)工資和獎金的平衡性，能有效的提高醫(yī)院的工作效率。經(jīng)研究證明，在貨幣性工資結(jié)構中，獎金起到的激勵作用顯著。也就是說，在醫(yī)院工資結(jié)構中，固定工資比例越低，醫(yī)務工作者的工作效率就會越高。但是在我國現(xiàn)行的醫(yī)院工資結(jié)構中，固定工資的比例比較低，但是灰色收入?yún)s比較高，從而影響了獎金激勵作用的發(fā)揮。為了解決該問題，我國醫(yī)院的工資結(jié)構要適當?shù)奶岣吖潭üべY的比重，要適當?shù)慕档团c工作量關聯(lián)的獎金比例。同時，要積極的借鑒國外的工資構成，逐步增加生活補助和工作補助，以完善我國醫(yī)院的工資結(jié)構，提高工資制度的內(nèi)部公平性。

（三）完善績效考核制度

在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的相關規(guī)定中，提出了如下觀點：完善醫(yī)務工作者的績效考核制度，實行績效工資制度，將醫(yī)務工作者的工資水平與醫(yī)療服務的質(zhì)量、數(shù)量、技術難度、群眾滿意度和成本控制等要素相結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。因此，在醫(yī)院內(nèi)部工資制度的完善中，要將績效考核放在重要位置。在制定績效考核標準的時候，要將醫(yī)療服務的質(zhì)量和患者的滿意度作為重要的考核依據(jù)，以促進醫(yī)務工作者服務水平和服務質(zhì)量的提高，以提高工資制度的外部競爭力，在提高醫(yī)療服務質(zhì)量的同時提高醫(yī)院形象。

（四）完善福利制度

福利制度很好的體現(xiàn)了人文關懷，能夠有效的提高醫(yī)院工作者對醫(yī)院的認同感和歸屬感，所發(fā)揮的作用是貨幣工資不具備的。目前，我國醫(yī)院的福利制度比完善，尤其是帶薪休假制度沒有得到很好的落實。所以，在完善醫(yī)院內(nèi)部工資制度的時候，也要完善相應的福利制度，比如帶薪休假制度，同時可以適當?shù)脑黾佑齼杭?，實行靈活工作計劃和靈活工作時間，以提高醫(yī)務工作者的滿意度，以幫助其保持做好的工作狀態(tài)。

（五）增強員工的參與度

在制定醫(yī)院的工資制度的時候，可以通過問卷調(diào)查的形式來獲知醫(yī)院員工的工資訴求，采納員工好的工資方案。這樣通過職工參與的形式制定工資制度，一方面能夠完善工資制度，使其更好的與員工的需求相符合；另一方面，能夠讓員工感覺到自己受到的重視程度，以提高員工對醫(yī)院的歸屬感，以提高員工工作的積極性。

三、結(jié)語

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革的實行，我國醫(yī)院工資制度也要隨之進行完善。目前我國醫(yī)院工資制度出現(xiàn)的問題主要是內(nèi)部缺乏公平性、外部缺乏競爭力、工資結(jié)構不合理、績效考核制度不健全、缺乏員工參與等。解決這些問題需要從完善工資分配制度、完善貨幣性工資結(jié)構、完善績效考核制度、完善福利制度、提高員工的參與度來實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]翁愛珍.關于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構內(nèi)部績效工資考核方案的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2014（26）：18

第4篇：工資績效考核方案范文

關鍵詞:醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革 績效考核 考評方案

目前大多數(shù)醫(yī)院績效考核實行成本核算模式的考評方案，對科室在開展醫(yī)療活動中的各項收入和支出進行記錄、計算，結(jié)余按一定比例提成。以收入為導向的成本核算考核體系越來越不適應發(fā)展的需要，工作中顯現(xiàn)出許多缺陷。工作量績效考評方案，從根本上切斷科室收入與獎金分配的關系，更加關注綜合目標，關注醫(yī)療服務質(zhì)量，技術難度、成本控制、群眾滿意度，避免單純的經(jīng)濟取向。它是以工作量考核為基礎，技術、管理等生產(chǎn)要素參與分配，堅持向高風險、關鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的綜合考評模式。工作量績效考評方案依據(jù)RBRVS評估項目及內(nèi)容引入績效費率、護理時數(shù)概念，這些先進理念的引入，使得醫(yī)院績效考評工作更趨合理。筆者從一個財務人員角度，談談醫(yī)院績效工資考評方面的幾點建議。

一、以收入為導向的成本核算方案存在的缺陷

無法全面反映不同科室醫(yī)療服務高技術、高風險的價值含量；不能體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務所需的技術含量和風險因素。如化驗費和手術費，化驗室人員只要遵守操作規(guī)程，就可輕松完成本職工作，。對一名外科醫(yī)生來說，需要高度付出，才能成功完成一例手術。兩者的技術含量和風險含量是不同的，是無法用收入簡單衡量的。

以科室為核算單元，以收入為評價標準，科室間缺乏可比性。由于科室的規(guī)模水平、醫(yī)院投入、技術水平等不同，收入存在明顯的差異。如我院消化內(nèi)科購置了胃鏡等大型醫(yī)療設備，收入大幅度提高，該科室績效工資平均水平在內(nèi)科系統(tǒng)前列。相反傳染科，該科室承擔了本地區(qū)傳染病的防治，在公共衛(wèi)生服務方面不可缺少，但是該科室收不抵支，僅以收支為依據(jù)，衡量科室績效工資顯然是不公平的。

科室獎金數(shù)與工作量間的相關性較差，難以反映實際工作量水平的變化，醫(yī)生和護理人員的工作全部以收入來體現(xiàn)，無法反映各自的工作數(shù)量和質(zhì)量，科室受醫(yī)療服務、衛(wèi)生材料價格等外部因素影響比重大。如我院2011年2月依據(jù)市物價局、衛(wèi)生局聯(lián)合下發(fā)的收費標準，對部分醫(yī)療項目進行了調(diào)整，由于CT收費標準的提高，影像科績效工資大幅度提高，遠遠高于臨床一線科室。

導致醫(yī)療費用的不正當增長?？剖覟樘岣呤杖耄蜁椴∪硕嚅_檢查項目，而不是因病情的需要；科室為提高收入，就會擅自提高醫(yī)療項目收費標準，濫向病人收費；科室為提高收入，就會故意延長病人在院時間，增加病人的平均住院日。以上幾種現(xiàn)象導致醫(yī)療費用的不斷增長，增加了病人的經(jīng)濟負擔，嚴重影響了白衣天使形象和公立醫(yī)院的聲譽。

二、以工作量為基礎的績效考評方案優(yōu)勢

(一)符合國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要求

符合國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生改革的要求，新醫(yī)改方案中提出“改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性?！?/p>

符合2010年衛(wèi)生部等五部委聯(lián)合《關于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》的要求，《意見》中提出，二級以上公立醫(yī)院全面推進十項改革措施，其中績效考核要求二級以上公立醫(yī)院要積極開展人事和收入分配制度，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資，充分調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。要從根本上切斷科室收入與獎金分配的關系，更加關注綜合目標，關注醫(yī)療服務質(zhì)量、技術難度、成本控制、群眾滿意度，提高臨床一線護士和醫(yī)師工資待遇水平。

(二)符合醫(yī)院自身發(fā)展要求

工作量績效考評方案，改變過去以科室為核算單元，對各項收入和支出進行記錄、計算，結(jié)余按一定比例提成核算模式，績效考核僅僅局限于會計核算，充分發(fā)揮會計人員財務管理職能，提升醫(yī)院管理水平，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

工作量績效考評方案可以提升職工的積極性、創(chuàng)造性，充分體現(xiàn)醫(yī)護人員的技術價值，激發(fā)員工的工作積極性，不斷創(chuàng)新工作，改變過去以收入為導向的思想，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ髁?、服務質(zhì)量和病人滿意度為重點，醫(yī)患關系去向融洽，充分體現(xiàn)了醫(yī)院的公益性。

工作量績效考評方案可以發(fā)揮醫(yī)院管理人員的管理職能，提高工作效率。醫(yī)院通過信息化平臺，對各種財務數(shù)據(jù)進行整合，減少人為因素影響，充分發(fā)揮財務人員的管理職能，提高工作效率。

三、以工作量考核為基礎績效考評具體實施方案

根據(jù)年度預算方案，確定績效工資在人員經(jīng)費的比例，嚴格控制績效工資增長幅度，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)崗位不同進行分類，全院醫(yī)師、護士、技師、行政后勤全面分開，充分體現(xiàn)不同崗位的勞動投入價值，依據(jù)工作量大小、質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等情況，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，適當分開檔次，績效分配向臨床一線傾斜。

總之績效管理是醫(yī)院管理的一部分，它需要醫(yī)院領導層面的關注，績效工資考評方案選取適當與否，關系到患者、職工甚至社會的利益，關系到職工積極性、創(chuàng)造性的提升。當然以工作量為基礎的績效考評方案的有效實施，需要質(zhì)量控制和綜合目標考核等手段配合。公立醫(yī)院績效考評需要不斷探索，在成長中不斷完善。

參考文獻：

[1]張永征.以績效考評為核心的財務管理經(jīng)驗交流與探討,公立醫(yī)院改革試點經(jīng)驗高峰論壇，2011

[2]郭愛群,李志明.績效理論與醫(yī)院核心競爭力,中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2005

[3]蔡志明,王琦,王光明.醫(yī)院績效評估與績效管理,2005

[4]陳萬春,曹書杰.公立醫(yī)院績效管理辦法與測評指標體系研究,中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2007

第5篇：工資績效考核方案范文

一、指導思想

以公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施為契機,建立科學規(guī)范的醫(yī)務人員收入分配機制,績效工資以工作人員的實績和貢獻為依據(jù),堅持多勞多得的原則,適當拉開差距,堅持向一線崗位傾斜、向重要崗位傾斜,充分發(fā)揮績效工資的激勵導向作用,同時要妥善處理衛(wèi)生院內(nèi)部各類人員之間的績效工資分配關系,防止差距過大,努力推進我院衛(wèi)生事業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。

二、分配原則

1、績效工資以工作績效考核結(jié)果作為分配的主要依據(jù)。無績效考核結(jié)果,不予發(fā)放績效工資。

2、堅持“公正、公平、公開”的原則。衛(wèi)生院績效工資分配的全過程公開,完全做到公平、公正,接受全院干部職工的監(jiān)督。

3、堅持“差距、傾斜、調(diào)節(jié)”的原則。衛(wèi)生院績效工資分配方案,力求科學合理,獎勵性績效工資差距不宜過大。

三、實施對象

衛(wèi)生院全體簽訂聘用合同的工作人員。

四、組織機構

衛(wèi)生院成立金秀縣長垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院績效工資分配領導小組。

組  長:趙蘇念    院長

副組長:盧彩霞    副院長

蘇菲玲    院長助理

成  員:韋保丞    辦公室主任

廖金芳    臨床綜合科主任

黃通星    公衛(wèi)科主任

領導小組下設辦公室,辦公室主任由韋保丞同志兼任,負責組織全院干部職工績效工資的分配。

五、績效工資分配及計算方法

(一)績效工資組成

績效工資分為兩部分。一是基礎性績效工資(以下簡稱崗位津貼)。為財政托低水平線70%部分的績效工資，由縣人力資源和勞動保障局確定各崗位津貼的標準；二是獎勵性績效工資。1、由財政托低水平線30%部分的績效工資、2、經(jīng)上級有關部門核準繼續(xù)保留高于財政托低水平線部分的績效工資、3、以及從單位業(yè)務收支結(jié)余中提取純利潤84%以內(nèi)的獎勵基金(績效工資增量)三項組成。

(二)獎勵性績效工資分配

衛(wèi)生院個人獎勵性績效工資分配根據(jù)實際工作量+績效考核結(jié)果發(fā)放，計算方法如下：

個人獎勵性績效工資=個人實際崗位系數(shù)+考核系數(shù)+增加系數(shù)

注：1、個人實際崗位系數(shù)=個人崗位系數(shù)

2、考核系數(shù)=每月考核得分系數(shù)

3、增加系數(shù)=夜班+住院病人+書寫病歷

4、考核系數(shù)：

考核優(yōu)秀（90--100分）加0.3，合格（80—89）0.2，基本合格（70—79）0.1，無考核系數(shù)（60—69）。

全院職工按金秀縣長垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院績效考核評價標準執(zhí)行。

5、增加的系數(shù)

值班（當天下午下班時間至第二天早上上班時間）每晚為20元，24小時班（當天上午上班時間至第二天上班時間）每天補助30元，住院病人每人10元，每份病歷書寫按加班1小時計為20元，護理部護士每接收一位住院病人為5元。（以上全部折算為系數(shù)來計算）

(三)個人考核標準及結(jié)果運用

個人考核評價指標按金秀縣長垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院工作人員績效考核評價標準執(zhí)行,作為個人獎勵性績效工資發(fā)放的主要依據(jù)?？冃Э己藘?yōu)秀（90--100分）加0.3，合格（80—89）加0.2，基本合格（70—79）加0.1，不合格（60—69）無考核系數(shù)。

六、相關規(guī)定

(一)經(jīng)組織批準派出學習、培訓的工作人員,年度考核合格以上的,享受全額崗位津貼。（抽）調(diào)出人員，按在崗月享受當年的年終獎勵性績效工資。

(二)新招聘人員、調(diào)入人員,辦理完人事相關手續(xù)的3個月內(nèi)按照單位同等條件人員70%的崗位津貼發(fā)放，滿3個月后執(zhí)行單位同等條件人員的崗位津貼。

(三)因病不能堅持正常工作,并經(jīng)縣級以上醫(yī)療機構鑒定;工作人員病假期間崗位津貼按比例發(fā)放。病假2個月以內(nèi)的按100%發(fā)給;超過2個月的,從第三個月起至第6個月以內(nèi),工作年限不滿10年的發(fā)給90%,工作年限滿10年及以上的發(fā)給100%;病假累計超過6個月的,從第七個月起,工作年限不滿10年的發(fā)給50%,工作年限滿10年及以上的發(fā)給60%。

(四)國家和自治區(qū)規(guī)定的婚、喪、產(chǎn)假期間全額基本工資照發(fā)。

(六)請事假在一年內(nèi)連續(xù)或累計滿15天的,停發(fā)一個月全額基本工資,以此類推。

(七)工作人員被判刑,刑期滿重新安排工作的,其崗位津貼按重新安排崗位的崗位津貼標準發(fā)給。

(八)補充條款未提及的：

第6篇：工資績效考核方案范文

關鍵詞:義務教育 教師 績效考核 對策

2008年12月,國務院常務會議審議通過了《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》,決定從2009年1月1日起,在全國義務教育學校實施績效工資。義務教育學?？冃ЧべY改革,是黨和國家優(yōu)先發(fā)展教育的重大舉措,對于依法保障和改善義務教育教師的工資待遇,提高教師地位,吸引和鼓勵各類優(yōu)秀人才長期從教、終身從教、促進教育事業(yè)發(fā)展,具有十分重要的意義。學校實施績效工資改革既是收入分配制度的改革,也是用人制度的改革,它使教師管理從“身份管理”向“績效管理”[1]轉(zhuǎn)變,有助于促進教育事業(yè)的科學發(fā)展。截至目前,各省市均已經(jīng)制定績效工資實施意見和方案,并逐步落實,得到了廣大教師的擁護和支持。但在具體實施過程中卻是爭議不斷,矛盾的焦點主要集中在學校的績效考核上。

一、義務教育學校績效工資和績效考核的涵義

績效工資(performance related pay),又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資(Appraisal relate Pay),是以職工被聘上崗的工作崗位為主,根據(jù)崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級,以企業(yè)事業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量,以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬,是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度[2]。

在我國,義務教育學校教師工資由崗位工資、薪級工資和績效工資三部分構成,績效工資又分為基礎性(占70%)和獎勵性(占30%)兩部分?；A性績效工資與地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責等因素相聯(lián)系,在績效評價的基礎上,只要履行崗位職責、完成學校教學任務的教師就可以全額發(fā)放。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素,在考核的基礎上,由學校確定分配方式和辦法?？梢?無論基礎性績效工資還是獎勵性績效工資都是與績效考核密切相關的。因此,義務教育學校教師的工資分配是以績效考核為基礎,以崗位聘任為核心的,是一種以崗定薪的分配模式。

績效考核(performance examine)是用科學的方法對組織或個人的工作實績進行檢驗和評定[3]?？冃Э己税ńM織績效考核、個人績效考核。義務教育學校績效考核指的是針對員工的個人績效考核。

學?？冃Ч芾硎且粋€包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進等環(huán)節(jié)的復雜的綜合體系。它是學校對教師的教育教學實踐,全面、系統(tǒng)、科學地進行考察、分析、評估,使員工完成個人的績效目標,并通過績效考核發(fā)現(xiàn)存在的問題,通過溝通、跟蹤、反饋、改進和激勵,提高教職工的能力與績效,進而實現(xiàn)學校的組織績效目標,促進學校、教師和學生的全面發(fā)展和不斷提升的過程。因此,績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié),它必須為本質(zhì)上致力于對績效的改進和提高的學?？冃Ч芾矸丈?并在此前提下建立科學有效的績效考核系統(tǒng)。

二、義務教育學?？冃Э己说默F(xiàn)狀

義務教育學校實施績效工資的重點是切實做好學?？冃Э己?這不僅事關教師的切身利益,也直接關系到績效工資激勵功能的體現(xiàn)。但是,在已經(jīng)推行績效考核的義務教育學校,廣大教師對其效果的評價卻褒貶不一,許多學校并沒有收到預期的效果。

(一)觀念問題

從領導認識層面看,一是績效考核本來就是人力資源管理的一個普遍性難題,而教師績效考核因受職業(yè)特點限制具體操作難度更大,多數(shù)學校不想改變原有的分配機制,傾向于吃大鍋飯,搞平均主義,似乎這樣比較公平,便于操作,也不易產(chǎn)生矛盾。但這種做法直接導致了干與不干一個樣,干好干壞一個樣,完全背離了績效工資改革“多勞多得,優(yōu)績優(yōu)酬”的原則,打壓了有積極創(chuàng)造性教師的工作熱情,喪失了績效考核的真正作用,甚至起了反作用;二是對績效管理與績效考核認識不到位,把績效管理等同于績效考核,認為學?？冃Ч芾砭褪恰傲炕u分”,以傳統(tǒng)的“得分”作為最終結(jié)果來評判教師的工作業(yè)績,發(fā)放績效工資。這種做法孤立了教師個人績效考核,不能發(fā)揮績效工資改革的激勵效能,即通過幫助教師提升績效,最終實現(xiàn)組織績效的提升。當組織價值提升的績效管理目的被忽視,績效考核會反其道而行之,阻礙學校教師團隊凝聚力和教育教學管理質(zhì)量的提高。

從教師認識層面看,仍有部分教師固守鐵飯碗、大鍋飯的思想認識,簡單地將義務教育學校實施績效工資理解為“漲工資”,認為崗位聘任已經(jīng)形成了教師因聘任職稱不同而造成的工資差距,希望學校能夠把獎勵性績效工資“公平”地分配給每一位教師,不要再拉大收入差距;還有一部分人雖然也會抱怨現(xiàn)有的學校管理效率低下,但是真正實行績效考核,真正需要花費一定的時間在管理上時,他們又覺得不適應,認為績效考核浪費時間、走形式,甚至擔心增加工作負擔,擔心既得利益受到不公正、不科學的損害,往往采取抵制和應付這兩種應對方式。

(二)實務操作問題

1.考核標準籠統(tǒng),缺乏可操作性

教師的工作是教書育人,是做人的“社會化”工作。教育效果的延遲性、勞動成果的不完全可計量性、影響學生成長因素的復雜多樣性以及群體合作的集體性工作方式,都決定了教師工作的特殊性,使得考核教師績效時如何將個體績效從組織績效中離析出來成為一個難題。現(xiàn)在的學?？冃Э己酥笜舜蠖寄依ā暗?、能、勤、績、廉”,這些方面在實際操作中彈性很大。如何將這些主觀性較強的指標進行質(zhì)的量化考核,充分體現(xiàn)教師工作的特殊性、不同崗位之間的差異性等,確實存在著一定難度。許多學校采用“一刀切”的方法對不同的崗位采用相同的評價標準,不能充分體現(xiàn)不同崗位工作者的工作能力與貢獻大小;還有的學校僅是簡單地將考核指標分為優(yōu)秀、合格和不合格,劃分過于寬泛,不能體現(xiàn)出教師之間的實際績效差別。

2.考核指標缺失,不能有效評價教師

教師對學生的影響是多方面的,這些影響有的是顯性可以量化的,如教師的出勤、任課節(jié)數(shù)、學生成績、發(fā)表文章數(shù)量等,有的是隱性不可以量化的,如師德修養(yǎng)、對教育教學的精力投入、對學生的日常品德教育和心靈陶冶等。面對這些隱性的、難以計量的因素,許多學校在績效考核實踐中“避而不考”或“輕描淡寫”,往往只是將一些比較容易量化、可測性較強的硬指標列入考核或作為考核重點。如果僅以這些指標來考核教師績效,難以得出全面而準確的結(jié)論。長此以往,教師必然將工作重點轉(zhuǎn)移到升學率、學業(yè)排名等易于量化的考核重點上,所以,因評估指標偏頗而造成的機會主義傾向必然會將教育推向功利與狹隘,素質(zhì)教育不可能真正落到實處。

3.考核主體缺失,不能全面評價教師

不同的評價主體,基于不同的價值取向,站在不同的角度,對于同一評判對象作出的評價往往是會有差異的。[4]因此,要全面、真實、準確地考核教師績效,參與的考核主體應是多方面的,而且因為教學是一種充滿個性特色的活動,不同的教師具有不同的教學風格,所以尤其不能將教師個人主體排除在外,應給教師評判自己的機會。雖然,各地在實施績效考核時,都強調(diào)“多個評價主體參與”“適當聽取學生、家長及社區(qū)的意見”,但是在實際操作中,多數(shù)義務教育學校的考核主體還是學校的管理人員,其他教師僅以“民主評議”的形式參與,所占份額很小,與教師接觸最多的學生,往往因年齡小、缺乏判斷力而被排除在外。本應作為績效考核主體同時也是考核對象的教師,僅以考核對象的身份被動接受。其他考核主體的評價固然能夠反映教師的工作表現(xiàn),但是畢竟是外在刺激,不如教師發(fā)自內(nèi)心的反思、評價更能激起自我改善、自我提高的動機,使績效考核結(jié)果更能如實反映教師的狀況,幫助教師提高自我、發(fā)展自我。

4.考核反饋和應用機制不健全

目前,義務教育學校都能做到向教師本人反饋績效考核結(jié)果,并把其作為職稱聘任、績效工資發(fā)放的依據(jù)。但是績效考核反饋和應用的意義并不僅局限于此。學校把考核結(jié)果反饋給教師時,必須注重與教師的溝通,讓教師了解自己的工作情況,了解自己與他人相比有哪些不足和長處,哪些方面需要改進,并對教師進行適當、明確的指導,使教師的個人發(fā)展與實現(xiàn)組織目標有機地結(jié)合起來,從而達到提高績效的目的。此外,考核結(jié)果的應用不能單純地與獎勵掛鉤,更應該將其應用于指導教師發(fā)現(xiàn)下一階段工作的改進點,應用于制訂個人發(fā)展計劃和培訓計劃,充分發(fā)揮績效考核的激勵作用,讓每個人都能找到自己的成長點,在工作中找到成就感,這才是績效考核的本質(zhì)。

三、教師績效考核的對策分析

1.加大宣傳力度,轉(zhuǎn)變思想觀念

義務教育學校實施績效工資是教育人事制度具有里程碑意義的重大改革。各級教育行政部門和學校都應采取切實可行的措施做好政策宣傳和解釋工作,通過學習、培訓、宣傳等形式,對校長、教師進行政策宣講,引導校長和教師統(tǒng)一思想,將義務教育學校實施績效工資的主要政策,包括教育部的意見和相關的宣傳提綱及本地的實施辦法,傳達到每一位教職工,讓所有校長和教師都能深刻認識這項改革的重大意義、深刻內(nèi)涵和精神實質(zhì),徹底打破原有的平均主義觀念,自覺地理解、支持、參與和實施改革,為實施績效改革奠定基礎。

2.引入增值評估,建立公正有效的績效考核評價體系

績效工資的實施需要建立一個客觀公正、受廣大教師普遍認可的績效評價體系,它可以提供切實的績效成績以及有助于判斷教師績效情況的信息。目前,在美國各地教師績效工資改革模式大都不同程度地采用或借鑒了“增值評估”(value-added assessment, VAA)的做法?！霸鲋翟u估”是在20世紀90年代早期由田納西州立大學的威廉?桑德斯博士最先倡導的,是一種用來確定學生在某一年進步程度的統(tǒng)計模式。VAA不僅可以使領導與教師都能看到教師在提高學生成績方面的客觀證據(jù),而且也為獎勵那些成績突出的教師提供了根據(jù),同時,知道自己教學成績的統(tǒng)計分析結(jié)果還能促使教師不斷改進教學質(zhì)量。[5]正因為VAA能夠區(qū)分哪些教師在提升學生的成績方面卓有成效,所以它不僅能有效解決教師績效考核隱性工作不易量化的問題,而且能夠解決目前我國因義務教育尚未實現(xiàn)均衡發(fā)展而造成的校際教師績效考核差異的問題。

3.做好三個結(jié)合,提高績效考核的實效性

一是定量與定性相結(jié)合。科學的教師績效考核方法將定量與定性有機融合,能夠客觀、準確地反映教師工作的質(zhì)量。學校要注重通過面談、課堂觀察、非正式交流等形式準確把握并記錄分析教師日常工作的節(jié)點,對教師進行鼓勵或提醒,全面反映教師的工作業(yè)績。二是結(jié)果與過程相結(jié)合。通常情況下,教師工作結(jié)果的優(yōu)劣與其工作過程的好壞是一致的。但是在某些情況下,教師的工作結(jié)果并不是其工作過程的真實反映。例如同樣是教學成績優(yōu)異,有的教師是通過改革教法、學法,提高課堂效率和學生學習能力得來的,而有的則是通過加班加點、加大作業(yè)量、犧牲學生身心健康換得的?？冃ЧべY發(fā)放是以學期或?qū)W年為單位的,因此,學校要采取月考核的持續(xù)考核與學期末或?qū)W年末的終結(jié)性考核相結(jié)合的方法,克服終結(jié)性考核的“近因效因”,更準確地評估教師的工作成績。三是反饋與改進相結(jié)合。對教師的績效考核結(jié)果進行分析診斷,提出具有針對性的應對策略,及時反饋給教師?？冃Э己酥械娜粘贤ǚ答佉脖环Q為績效輔導,它可以幫助教師制訂績效改進方案,明確發(fā)展目標,不斷改善和提高個人績效,進而使學校的組織績效不斷得到提升。

4.構建發(fā)展性的教師考評指標體系,增強績效考核的激勵性

義務教育學?？冃Э己思纫丶s束,更要重激勵,以正面激勵為主,以促進教師專業(yè)發(fā)展和全面成長作為重要導向,有效調(diào)動教師的積極性、主動性。在績效考核的價值取向和功能定位上,不能僅局限于績效考核的獎懲,僅以教師過去和當前的表現(xiàn)作為獎懲和績效工資發(fā)放的依據(jù),而應注重績效考核形成的發(fā)揮以及教師長期的發(fā)展。根據(jù)績效考核價值取向的多元化目標、績效考核主體的多元化和多維性的評價指標,按照新課程改革在教師的倫理規(guī)范、專業(yè)理論知識和自等方面的要求,發(fā)展性的、激勵性的指標體系不再以淘汰后進老師為目的,而是旨在促進每一位教師獲得新發(fā)展;不再面向過去教師已有的工作表現(xiàn),而是面向未來,更關注教師內(nèi)在發(fā)展動力的激發(fā);不再是單向度的“判決”式評價,而是吸納管理者、同事、學生、教師本人、學生家長和社區(qū)等評價主體參與的交互式的評價,以評價過程中更注重雙向的交流和溝通,真正構建促進教師發(fā)展的全面、綜合、多元地教師考評體系,激發(fā)教師對個人素質(zhì)提升、教育績效提升的執(zhí)著追求。

5.引導教師積極參與,實現(xiàn)學校民主管理

績效考核事關廣大教師的切實利益,離不開廣大教師的參與和支持。一是民主制訂考核方案。沒有教師參與設計的改革方案,無論其形式多么完美,事實上是難以行得通的。[6]在制訂績效考核方案時,學校應建立開放式的交流方式,全面滿足教師的知情權和參與權,管理者與教師共同討論、協(xié)商。只有在此基礎上確定的考核方案,才能合理地把握組織目標與個人目標的關聯(lián),制訂出教師認可的符合學校長遠發(fā)展利益的績效考核目標,才能既幫助教師建立與學校發(fā)展一致的方向感,又增強了方案的可信度、可行性。二是考核過程采取考核組織進行考核的方式。學校績效考核的考核小組成員應包含校內(nèi)各個層面和群體的代表,充分體現(xiàn)民意,同時組織考核人員業(yè)務培訓,掌握正確的考核方法。組成人員的多元化可以最大限度地避免人為因素對考核結(jié)果造成的負面影響。三是建立考核申訴機會和程序。暢通教師反映意見的渠道,給予對考核不滿意或認為不合理的人員申訴的機會和程序,這不僅是對考核工作民主化的要求,也是績效考核發(fā)揮作用的必要措施。建立這種制度,教育行政部門和學校不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)績效考核中的各種失誤并予以糾正,維護績效考核的準確性,而且在與教師的溝通、探討中,進一步統(tǒng)一認識,加深教師對績效考核的信任度,提高績效考核的公信力。

參考文獻:

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第7篇：工資績效考核方案范文

為進一步激發(fā)機關人員工作激情，調(diào)動工作人員的積極性、主動性，按照多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則，依據(jù)縣人力資源和社會保障局、縣財政局《關于抓緊制定事業(yè)單位獎勵性績效工資分配方案的通知》及縣委組織部《大學生村官獎勵性績效工資分配辦法》等文件精神，結(jié)合我鎮(zhèn)實際，特制定本方案。

二、適用范圍：

機關單位所有工作人員，包括公務員、事業(yè)單位工作人員、大學生村官、公益性崗位人員、鎮(zhèn)聘人員、縣委下派掛職鍛煉人員等。

三、考核辦法：

績效考核實行百分量化和定性評價相結(jié)合的考核機制，由月度量化考核、季度評價考核與年終匯總?cè)糠纸M成。分值基數(shù)為100分，每月底由各考核單位按照定崗定責原則，根據(jù)單位工作人員出勤率、執(zhí)行力、工作完成等情況，實行加減分的辦法記錄分值，報分管領導備案。季度定性評價包括三個部分：1、月度量化考核平均分值，占量化考核分值的50%；2、部門負責人評定分值，占量化考核分值的10%；3、分管領導評定分值，占量化考核分值的40%。（季度績效分值=月度平均分值×50%＋部門負責人評定分值×10%＋分管領導評定分值×40%）年終匯總，把各季度考核分值進行累加，取平均值，即為該年度績效考核分值。

四、等次認定：

1、績效考核排名前20%的，認定為優(yōu)秀等次；

2、績效考核排名在優(yōu)秀與基本合格之間的認定為合格等次；

3、績效考核排名后10%的，認定為基本合格等次；

4、績效考核排名后5%且綜合分值低于60分的，認定為不合格等次。

五、考核結(jié)果運用：

（一）對公務員

1.公務員年度考核參照績效考核結(jié)果；

2.認定為優(yōu)秀等次的，優(yōu)先提拔使用；

3.認定為基本合格等次的，誡勉談話；

4.認定為不合格等次的，予以轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)任或建議調(diào)離本單位。

（二）對事業(yè)單位工作人員

1.事業(yè)單位工作人員年度考核參照績效考核結(jié)果；

2.認定為優(yōu)秀等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數(shù)的基礎上上浮30%；

3.認定為合格等次的，年終獎勵性績效工資領取本單位平均數(shù)；

4.認定為基本合格等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數(shù)上下調(diào)50%，并調(diào)離原崗位；

5.認定為不合格等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數(shù)上下調(diào)70%，連續(xù)兩年確定為不合格等次的，予以降低崗位或撤職，情節(jié)嚴重的，予以解聘或辭退。

（三）對大學生村官

1.大學生村官年度考核參照績效考核結(jié)果；

2.年終獎勵性績效工資按認定的等次參照《大學生村官獎勵性績效工資分配辦法》予以發(fā)放；

3.認定為優(yōu)秀等次的，優(yōu)先提拔使用并積極向上級組織推薦重用，優(yōu)先考慮扶持創(chuàng)業(yè)項目；

4.認定為基本合格等次的，調(diào)離原崗位；

5.認定為不合格等次的，建議調(diào)離本鎮(zhèn)。

（四）對公益性崗位人員

由鎮(zhèn)財政拿出專項資金（每人每月100元）作為公益性崗位人員的績效考核工資。

1.認定為優(yōu)秀等次的，領取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的130%，并作為政策傾向性招考的優(yōu)先推薦人選；

2.認定為合格等次的，領取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資的平均值；

3.認定為基本合格等次的，領取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的50%，并調(diào)離原崗位；

4.認定為不合格等次的領取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的30%，并建議縣人社局予以解聘。

（五）對鎮(zhèn)聘人員

由鎮(zhèn)財政拿出專項資金（每人每月200元）作為鎮(zhèn)聘人員的績效考核工資。

1.認定為優(yōu)秀等次的，領取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的130%，并作為政策傾向性招考的優(yōu)先推薦人選；

2.認定為合格等次的，領取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資的平均值；

3.認定為基本合格等次的，領取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的50%，并調(diào)離原崗位；

4.認定為不合格等次的領取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的30%，并予以解聘。

（六）對縣委下派掛職鍛煉人員

第8篇：工資績效考核方案范文

績效考核，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊熤?，也是管理實務最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標準、教育訓練的參考、研究發(fā)展的指標、獎懲回饋的基礎及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設我們要真正導入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突;又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。

假設公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準備的工作可以分為以下幾步：

1.慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程;我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”?？冃Ч芾?，不是要來考核，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統(tǒng)暢通地運轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。

2.部門、個人職責的框架與制定;最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關系。

3.在科學地制作出每個人的工作說明書與職責后，對于個人關鍵項目作抉擇，設置個人關鍵績效指標的設置，從而制定出績效考核表。

4.然后成立考核機構，整合整個領導班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標的調(diào)整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應不超過員工總工資的20%。

5.經(jīng)整個領導班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據(jù)差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到?？冃Ч芾磉@項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

第9篇：工資績效考核方案范文

摘要：績效工資是工資的組成部份，是激勵教職工的一種有效手段，但績效的分配問題也是一門學問，處理得當，能有效促進管理效率的提高；處理不當則會帶來負面影響。本文針對績效工資分配存在的困境提出了順利推行績效工資的條件和計算，為中職校教師分配績效工資提供參考。

關鍵詞 ：中職校；績效工資；工資分配；考核評價機制

引言

2006 年7 月人事部、財政部推出《事業(yè)單位工作人員收入分配改革方案》，規(guī)定“事業(yè)單位實行崗位績效工資制度”。此次收入分配制度是解放以來改革跨度最大，影響范圍最廣的一次。2009 年9 月2 日國務院召開常務會議，明確了事業(yè)單位實施績效工資的基本原則，決定從2010 年1 月1 日起對事業(yè)單位實施績效工資。

2012 年4 月江蘇省人力資源和社會保障廳、江蘇省財政廳聯(lián)合印發(fā)了《關于印發(fā)省直其他事業(yè)單位績效工資實施辦法的通知》（蘇人社發(fā)[2012]142 號）文件，至此中職校作為事業(yè)單位的組成部份正式實施績效工資拉開了序幕。我國在事業(yè)單位推行績效工資旨在完善事業(yè)單位的分配激勵機制，健全宏觀調(diào)控機制?？冃ЧべY的實施對于調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性，提高核心競爭力，具有舉足輕重的作用。但從實施的結(jié)果來看，沒有達到預期的效果，不僅拉開了教職工的收入差距，同時也加大了各教工之間、教工與領導之間的感情距離，給工作的開展帶來了困擾。如何將國家績效工資精神實質(zhì)落到實處，如何消除績效工資分配所帶來的負面影響，如何合理分配績效工資，是當前急需解決的問題。

一、績效工資的組成

實施事業(yè)單位績效工資后，工資總額包括崗位工資、薪級工資、津補貼、績效工資四部份。前三部分根據(jù)國家或所在地區(qū)統(tǒng)一標準確定，成為相對固定的工資，績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資，其中基礎性績效工資占70%，獎勵性績效工資占30%?；A性績效工資按月直接發(fā)放，獎勵性績效工資按工作實績和貢獻，根據(jù)考核結(jié)果計算發(fā)放。本文分析的績效工資是指獎勵性績效工資的分配問題。

二、績效工資實施面臨的困境

1.缺乏明確的績效工資指導性意見作為參考依據(jù)

至2012 年4 月，江蘇省出臺的其他事業(yè)單位績效工資實施辦法，也未具體明確績效工資的分配方案，導致績效工資的推行困難重重。在向管理要效益，最大可能調(diào)動教師積極性的總需求下，各級單位只能結(jié)合單位的實際問題，摸著石頭過河，不斷在實踐中進行管理方面的理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新，力求最大程度地調(diào)動教職工的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，進一步提高教學水平。

2.績效考核標準難以精確量化

首先，考核標準對教師的隱性投入難以量化。績效考核中可以明確量化每位教師所獲得的業(yè)績成果，如課題研究成果、、項目獲獎等定性的衡量指標，對于在實施過程的付出難以考核，如課題結(jié)題前的課題申請、課題研究；獲獎之前的辛勤付出等潛在的投入難以考核，只有把這些潛在的付出轉(zhuǎn)化為顯性的成果，才能被認可。這是因為，任何課題結(jié)題前的課題申請、課題研究的認可和評判都有個評判和認可的過程，有的也許要跨一年或者更長時間，盡管對應的考核可以在獲得認可后進行，但是在此之前的辛勤付出等潛在的投入不被認可不被激勵對教師的積極性是有某種程度打擊的。

其次，考核標準對教師的非智力投入難以量化?？冃Э己酥锌梢悦鞔_界定教師的工作量，但在教書育人過程中，如工作熱情、工作能力、心理素質(zhì)、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度等，這些因素滲透在教師的勞動過程中，對教師的勞動成果起著重要作用，然而這些考核指標難以量化，只能通過考核者通過完全主觀的認識、印象對被考核者進行片面甚至于是帶有偏見的評判，隨之帶來的就是不公平、不透明，這也是許多非量化考核面臨的最大問題。

3.增加管理中的各種矛盾，降低團隊凝聚力

其一，增加不同崗位個人之間的矛盾。教師的崗位分為專業(yè)技術崗位、管理崗位、工勤崗位。如何合理度量不同崗位的貢獻，如何在績效工資中既能體現(xiàn)向教學一線傾斜，又兼顧各崗位之間的相對公平；如何才能真正體現(xiàn)多勞多得，不勞不得，這是一個難題。

其二，增加領導與教師之間的矛盾。中層及以上干部由于處于管理地位，在績效工資的分配上存在著工作量的折算、管理津貼等問題。如何合理度量處于管理層的工作量，如何在管理層、一線教師、后勤服務工作之間找到平衡點，也是一個難題。

三、績效工資順利實施的條件

1.根據(jù)管理需要合理設置崗位，明確相應的崗位職責

學校作為傳播知識，培育人才的小社會，除了有自己辦學理念、育人目標和辦學目標外，還必須有可以完成傳道授業(yè)解惑的人，因此管理者要根據(jù)學校管理的需要設置合理的崗位，明確相應的崗位職責，保證諸如門衛(wèi)、保潔、教學、食堂等等各部門工作的順利展開，這些部門都是密切合作的，沒有高低貴賤之分，只有崗位分工之別，崗位職責各有側(cè)重各有不同，這也在情理之中。從事教學工作的主要崗位職責是做好教學和科研工作；從事教學管理工作的主要做好學校教學的管理；保潔員主要做好學校的環(huán)境衛(wèi)生工作等等。同時對所有人員進行分類分級管理也是做好考核評價的前提。完成了相應崗位的工作，是履行崗位職責的前提條件，至于完成的質(zhì)量和成效，那是考核評價的內(nèi)容。

2.制定相應崗位的績效考核評價指標體系

績效評價指標是績效工資評價和實施的基礎?！昂５讚啤钡膶嵺`證明，員工只會努力做好上級考核的工作，所以，管理者要想讓自己的管理理念和思想在員工的日常工作中完整的體現(xiàn)，就需要管理者建立盡可能完整的考核指標體系，但是這在實際中是很難做到的，因為太多太細的考核指標有讓人望而生畏，毫無重點的感覺。崗位設置完成后，要結(jié)合各崗位特點和工作目標，制定出科學合理、適合自身特點，同時又具有可操作性的考核辦法。在制定績效評價標準的過程中要堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，力爭用全面合理的價值評判體系來評價每位教職員工的工作績效。美國心理學家亞當斯提出的社會公平理論認為：“組織中的員工都有估計自己的工作投入與獲得報酬的傾向，他們不僅關心自己報酬的絕對值，也關心自己報酬的相對值。”因此，績效工資的設置既要全面考慮每個個體的工作績效，還要顧及不同個體之間的績效差異。一個階段一個時期內(nèi)各有不同的管理重點，管理者在意識到某一階段在某些方面存在問題時，就可以在下階段將這些亟待改進的工作列入考核體系，這樣循序漸進的改變考核指標體系就能使管理工作收到事半功倍的效果。

3.制定合理的績效分配方案

合理的分配方案是績效工資順利實施的關鍵，也是促進員工努力完成或者超額完成考核指標的最大動力。在國家政策規(guī)定范圍內(nèi)應采取靈活多樣的分配方法和分配形式，正確處理內(nèi)部各部門之間、各類人員之間的績效分配關系，既要適當拉開差距體現(xiàn)“多勞多得”，又要防止差距過大造成矛盾；既要確保不同部門不同崗位人員之間的績效工資橫向相對一致，又要確保同部門同崗位人員之間的績效工資縱向相對一致。不同部門不同崗位的橫向比較，主要是平衡各類人員的利益關系，尤其是專業(yè)技術人員和工勤人員之間的關系，不但要體現(xiàn)向教學一線、骨干教師傾斜，而且要保證各類人員的協(xié)調(diào)發(fā)展；同部門同崗位的縱向比較，主要是處理好高一級職務與低一級職務之間的關系，要適當拉開差距。

4.成立績效考核領導小組監(jiān)督績效考核機制

霍斯曼理論認為，如果員工感覺自己的付出與所得不成正比，必然會有情緒，消極怠工，影響工作。為保證績效工資的順利推行，績效工資在整個實施過程中要成立專門的領導小組，對績效評價進行監(jiān)督，隨時調(diào)整有異議的績效評價方案和考核機制。

四、績效工資的計算

績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，以科學的績效考核制度為基礎。其基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤，具體的績效工資計算見實例分析，在此不再贅述。

五、實例分析

江蘇某中職校設置機電工程系、信息工程系、財經(jīng)藝術系、綜合部、高教部五個系部實行二級管理，另設政教處、教務處、實訓處、總務處、招生就業(yè)處、辦公室、培訓處、財務處、教科室等9 個職能處室，所有教職員工分別歸屬于不同的系部處室。

1.教輔、管理、后勤部門及校領導的績效工資教輔、管理、后勤等部門完成的是管理和服務工作，其績效以本職工作完成情況、年度工作考核評價結(jié)果為依據(jù)，這些部門以核定崗位數(shù)、職級為基礎確定績效工資，參照年度考核進行調(diào)節(jié)，只需進行一次分配。

2.二級系部的績效分配

二級系部需進行二次分配，先將計算的績效總額分配到二級系部，再由二級系部按制定的績效考核辦法和分配方案自主分配。由于存在交叉代課，所以二級系部首先要按交互分配法計算工作量。如表1：

各系部工作總量= 直接分配工作量+ 對外提供工作量-接受外系部提供工作量

各系部按師德師風、教科研、教學工作、獎勵等方面按量化得分分別計算績效工資。如表2:

系部各教師的績效工資= 本系部績效工資總額/本系部教師總得分*各教師得分

3.全校績效工資分配：如表3：

通過以上考核評價辦法的實施，教師的積極性有了很大的提高。在教輔、后勤、管理等方面，充分考慮了各自的工作內(nèi)容，實行一個單位兩種政策推行績效工資，充分照顧到各自的利益，所以每個教職員工能勤勤勤懇懇做好本職工作，在各自的崗位上傳遞正能量。

結(jié)束語

實行績效工資管理辦法是推行“以人為本”發(fā)揮人的主觀能動性的管理創(chuàng)新，是提高學校教學質(zhì)量和管理水平的重要手段，但是由于績效工資的實行是一個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程，如何在現(xiàn)有的條件下建立更加科學、合理的動態(tài)績效考核評價指標體系，并運用相對公平、公正的計算辦法對被考核者做出公正、公平的評判，一方面需要許多政策與制度、機制與體制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步進行更加有益的探索。

參考文獻：

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