企業(yè)制度建設的探索研究

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摘要：制度是企業(yè)的游戲規(guī)則，是企業(yè)內(nèi)部法律，本文通過引用××集團在強化對制度體系的系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設計，理清權責界面，形成分類合理、層級清晰的制度框架體系方面的實踐，以供借鑒和參考。

關鍵詞：制度建設；系統(tǒng)規(guī)劃；頂層設計

一、××集團標準化制度體系建設的指導思想

圍繞裝備制造、房地產(chǎn)、現(xiàn)代服務三大產(chǎn)業(yè)，搭建合理有效的管控模式，通過制度建設明確管控體系的具體動作流程、權限，降低集團管理風險，提高各子公司經(jīng)營自主性；通過制度和機制為保障進行程序控制，確保子公司規(guī)范動作，實現(xiàn)經(jīng)營目標。建立戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置有效、整體利益驅動的制度體系，推進制度建設的科學性、系統(tǒng)性、有效性。

二、××集團開展標準化制度體系建設必要性

（一）是確定集團管控導向，形成××特色治理模式，保障管控體系落地的需要隨著集團高速發(fā)展，多產(chǎn)業(yè)結構形成，企業(yè)管理的復雜程度越來越高，現(xiàn)有管控模式已經(jīng)難以跟上集團發(fā)展腳步，需要通過標準化制度體系建設，明確管控體系的具體運作流程、權限。建立健全各項基本制度，逐步填補管理空白?；诳焖?、科學、合理搭建集團集分權有度的管控模式需要，我們的思路是：以建立××特色的管理模式為目標，通過對集團“1333”戰(zhàn)略管理體系的進一步梳理，明確總部、子公司兩層級管控定位；基于價值創(chuàng)造總部的功能定位和組織結構優(yōu)化，明確總部部門職能和崗位職責，強化對制度體系的系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設計，理清權責界面，形成分類合理、層級清晰的制度框架體系，確保管控體系有效落地。（二）是保證依法治企，推動集團管理標準化信息化建設的重要基礎構建標準化制度體系是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務流程規(guī)范化、制度化，推進依法治企，一切按制度辦事的重要保證。通過制度分類別，對制度內(nèi)容和業(yè)務范圍進行規(guī)范，有利于防止出現(xiàn)制度與業(yè)務兩張皮現(xiàn)象，實現(xiàn)制度與業(yè)務的緊密融合，為制度信息化打下基礎。通過明晰制度層級標準，規(guī)范同一層級制度內(nèi)容，明確各級組織的制度管理責任和制度之間的聯(lián)動。通過明晰制度類型標準，規(guī)范業(yè)務的管控深度，使制度規(guī)范由粗到細、由原則到實施，制度易執(zhí)行、落實過程可追溯。（三）是提升管理水平，更好地滿足集團生產(chǎn)、經(jīng)營和管理要求的必然選擇總體上看，當前集團制度體系尚不夠規(guī)范和標準，與國內(nèi)外先進同行企業(yè)相比，在制度管理、制度建設、制度信息化等方面還存在一定差距，完善制度全生命周期管理，落實制度管理責任，充分有效地采用信息化手段，建設標準化制度體系已經(jīng)成為集團目前一項重要而緊迫的任務。

三、現(xiàn)階段已經(jīng)搭建了集團標準化制度體系建設基本框架，但從集團制度建設現(xiàn)狀分析，存在以下問題

1、集團管控體系設計不合理，沒有解決有效支撐集團戰(zhàn)略目標落地的問題。主要表現(xiàn)在集團當前的管控體系沒有解決好管理深度與寬度的問題，沒有處理好系統(tǒng)控制與適度授權二者之間的關系。加之目前集團總部職能和能力不足以支撐集團戰(zhàn)略的落地，導致集團戰(zhàn)略和集團管控的匹配性較弱。2、制度設計時存在合理性不夠的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在基本制度、通用業(yè)務制度全部是由集團各專業(yè)部門負責制定，由于單個部門對部門之間責、權、利難以全面界定，而制度制定方、相關部門、制度執(zhí)行方之間在制度前溝通不夠，所制定的制度難免出現(xiàn)職責界定發(fā)生偏差、業(yè)務流程設計不夠合理等情況。由于缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，各部門只是站在本部門的角度制定制度，部分制度在制定過程中未能做到全覆蓋，對部分工作、部分管理環(huán)節(jié)的管控存在缺位。3、制度管理上存在不完全按照全生命周期管理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在制度歸口管理方、制度制定方、信息系統(tǒng)管理方和制度執(zhí)行方聯(lián)動未真正落到實處，制度修訂建立沒有廣泛吸納業(yè)務歸口管理部門、業(yè)務骨干等共同參與規(guī)章制度的研究制定，制度會簽存在走形式現(xiàn)象，各制度相關方對非本單位主責制度重視程度不足，自掃門前雪，對制度前的把關不嚴。4、制度管理體系沒有實現(xiàn)信息化支撐，主要表現(xiàn)在制度文本、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)動態(tài)聯(lián)動機制沒有真正形成，部門制度缺乏表單、流程支撐，操作性不強，執(zhí)行效果不佳。

四、××集團標準化制度體系的架構和主要做法

（一）××集團標準化制度體系架構按照制度適用范圍，將集團制度劃分為基本制度、通用業(yè)務制度、子公司業(yè)務制度三個層級。第一層級：基本制度。依據(jù)國家法律法規(guī)與政策，規(guī)范法人治理結構和母子公司管控模式，滿足行業(yè)監(jiān)管要求和專項管理規(guī)范，反映公司基本行為準則，適用于全集團范圍的制度。第二層級：通用業(yè)務制度。由歸口管理部門牽頭組織建立的規(guī)范集團某一業(yè)務領域，適用于全集團范圍的制度。圍繞“人力、資金、設備、材料、信息、技術、市場”等核心要素的管控，通過梳理職能部門與子公司的職責邊界，實現(xiàn)對某一業(yè)務的有序管控。第三層級：子公司業(yè)務制度。以集團基本制度和通用制度為基礎，根據(jù)自身管理要求制定的適用于本單位業(yè)務運行的制度。（二）××集團標準化制度體系建設的主要做法1、為實現(xiàn)法人治理結構運轉的有效落地，健全集團董事會，完善法人治理結構基本制度，建立健全以“權限管理”為核心價值觀的決策體系，修訂完善了《××集團章程》、《××集團黨委會議事規(guī)則》、《××集團經(jīng)理層議事規(guī)則》，形成定位清晰、權責對等、運轉協(xié)調、制衡有效的法人治理結構。2、以集團“1333”戰(zhàn)略及“十三五”規(guī)劃為導向，厘清集團總部和各業(yè)務單元職責，把集團總部定位為戰(zhàn)略決策、資源配置、資產(chǎn)運營、風險管控和服務支持，突出戰(zhàn)略性和全局性職能，有效支撐三大業(yè)務板塊的高效運營。各業(yè)務單元充分履行產(chǎn)品和服務的有效提供、國內(nèi)國際市場的開拓等經(jīng)營性職能。設計××集團的管控總綱，編寫管控基本制度，以制度化的方式固化集團管控相關規(guī)定，作為集團管控遵循的基本法。各業(yè)務條線，基于管控基本制度，提升、優(yōu)化、強化部門職能，進一步完善通用業(yè)務制度，梳理各自業(yè)務領域業(yè)務制度。組織制度相關方對重要制度進行審核，按照制度審議審批層級進行。3、通過建立科學的制度架構體系，健全子公司層面各類制度，圍繞OA平臺擴展應用，推進制度流程化，流程信息化，提高制度執(zhí)行力。

參考文獻：

[1]白萬綱.百億集團管控實操全解中國經(jīng)濟出版社，2014.5.

作者:梁永峰 單位:蘭州蘭石集團有限公司