利潤中心在企業(yè)管理中的作用
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摘要：當前中小企業(yè)在企業(yè)管理過程中存在的一個通病就是雖然采取了較好的成本控制措施，以期能夠實現(xiàn)利潤最大化的效果，但是最終的效果并不明顯，企業(yè)整體的虧損狀況并沒有有效改觀。為了改變這種狀況，幫助企業(yè)各部門能以主人翁的精神參與經(jīng)營，因此本文重點研究了利潤中心在財務管理中的作用，當前企業(yè)在利潤中心管理過程中的現(xiàn)狀，并據(jù)此提出了相應的完善對策，以期能夠為后續(xù)工作提供依據(jù)。
關鍵詞：利潤中心；責任中心
1利潤中心內(nèi)容分析
利潤中心是企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容。如果能同時控制生產(chǎn)、銷售，既對成本費用負責又對收入負責，但沒有責任或沒有權力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，但可以依據(jù)其利潤的多少來評價該中心的績效，則該中心稱為利潤中心。那么成為利潤中心的三個前提條件為：（1）能夠獨立核算，也就是銷售額和費用能夠清晰區(qū)分核算，與其他單元沒有交叉，因為利潤=銷售額-費用，銷售額和費用能夠清晰核算就可以獨立核算利潤。（2）能夠獨立完成業(yè)務。所謂“獨立完成業(yè)務”的理解是這塊業(yè)務能不能外包，由企業(yè)外部單位獨立完成?，F(xiàn)在社會分工越來越細，至少從理論上，絕大多數(shù)業(yè)務都是可以外包的，也就是說企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購、財務、行政、人力資源等絕大多數(shù)業(yè)務都是可以外包完成的。至于企業(yè)是否選擇業(yè)務外包，則取決于內(nèi)部交易成本高還是外部交易成本高。（3）能夠執(zhí)行公司的戰(zhàn)略方針。即一個業(yè)務單元劃分為利潤中心后，能不能執(zhí)行公司的戰(zhàn)略方針。比如說研發(fā)部門，既可以劃為一個單元費用中心，也可以劃分為利潤中心。通常研發(fā)中心劃為利潤中心的做法是研發(fā)新產(chǎn)品的銷售收入設定一個比例給到研發(fā)部門，但會不會造成研發(fā)部門集中資源于短線項目而忽視長線項目呢？這是完全可能的。在這種情況下，就是妨礙公司戰(zhàn)略方針的實現(xiàn)，就不要把研發(fā)中心劃為利潤中心，而是作為費用中心；再比如說質(zhì)檢部，有的企業(yè)想當然的認為質(zhì)檢部可以作為利潤中心，但質(zhì)檢部作為利潤中心存在先天的缺陷，質(zhì)檢部經(jīng)理會想方設法的降低費用，以創(chuàng)造利潤，一段時間后，質(zhì)檢部創(chuàng)造了一些虛擬利潤，卻把更多不合格的原材料放進企業(yè)里面；或把更多不合格的成品放入市場，不僅給企業(yè)帶來索賠損失，還會給企業(yè)品牌帶來巨大的傷害，所以把質(zhì)檢部這樣的質(zhì)量監(jiān)督部門設定為利潤中心也是弊大于利。
2淺談目前企業(yè)利潤中心管理現(xiàn)狀
2.1企業(yè)管理制度不夠完善
目前企業(yè)管理中通常有以下情況：一是沒有建立制度，只是老板口頭要求財務部要分部門做預算，分開核算，可是這只能起到費用中心制進行管控，并不能讓部門經(jīng)理意識到自已的責任，因為沒有需要完成的利潤指標績效，每年創(chuàng)收多少，可以分給員工多少獎金，所以從部門員工到經(jīng)理都沒有積極性；二是建立基本的制度，但有些部門無法區(qū)別自己是否是利潤中心，比如財務部門、管理部門、生產(chǎn)技劃部門、品質(zhì)檢驗部門等；三是內(nèi)部收入如何劃分，比如生產(chǎn)線通常是多道工序循環(huán)，那么前端工序的收入與后端工序的收入又如何劃分才能更精準都是值得關注的。
2.2企業(yè)管理水平有待提升
由于企業(yè)各部門經(jīng)理的管理水平不在一個基準點，有的經(jīng)理有利潤中心管理的概念，有的經(jīng)理無法理解這種管理，只是簡單的認為完成老板下達的生產(chǎn)任務或者完成本職工作就好，從而造成各自的職責分工不明確，出現(xiàn)了混亂的情況，進而企業(yè)內(nèi)部各部門之間互相協(xié)助能力受到影響，使之連接不夠緊密，甚至出現(xiàn)相互推諉、扯皮等情況，這將嚴重影響企業(yè)的利潤中心制的推進。
2.3信息化建設水平不高
隨著現(xiàn)代科技的快速發(fā)展，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)、管理、技術等都進入了信息化，使企業(yè)內(nèi)部資源實現(xiàn)了較高程度的共享，但很多企業(yè)的信息化還處于初級階段，相關信息實際上無法高效、快速的反饋，以至于企業(yè)各部門相關人員無法實時掌握詳細數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，從而導致各部門無法推進利潤中心制。
3淺談完善利潤中心管理模式的策略
3.1實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營
在一般的企業(yè)里，只有銷售部門的員工關心銷售額，其他大部分員工在中作中不會關注銷售額。另外在費用部分，由于不知道自己所在部門的費用詳細使用情況，所以他們也不會產(chǎn)生減少浪費，節(jié)約費用的動機，因此如果開展透明的經(jīng)營，現(xiàn)場員工每個月都要制定詳細的銷售額與費用使用計劃并努力達成，每天在公告看板公布經(jīng)營實績，如果銷售額達不到計劃要求，全員就會努力去增加銷售額，如果費用超過了計劃要求，大家就會獻計獻策，想方設法降低費用。就這樣每一位員工都會主動地努力去完成自己制定的計劃，從而實現(xiàn)以銷售最大化，費用最小化為目標的全員參與的經(jīng)營。
3.2培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才
組織被細分后，企業(yè)給每個部門指派對其負責的領導者，這個領導者在取得上司認可的同時，負責處理與本部門相關的所有事務，從制定經(jīng)營計劃到業(yè)績管理、采購下單管理等。即便是小組織要開展經(jīng)營，領導也必須具備財務會計知識，讓每個領導記錄收支計劃表，在收支計劃表里看到銷售額和費用，從而得到節(jié)余，用節(jié)余除以總工時，從而得到單位價值，每個領導者依據(jù)單位工時就會積極主動的提高自己的單位時間數(shù)字。在這個過程中造就了具備經(jīng)營者意識的人才。
3.3確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度
我們在各部門之間進行內(nèi)部買賣，以市場價格為基礎確定內(nèi)部買賣價格。比如，一款產(chǎn)品的市場價格下降了10%，那么與生產(chǎn)這個產(chǎn)品的各部門之間就會進行交涉，公司內(nèi)部買賣價格也會隨之下降，通過這個制度變化，員工們能切身感受到市場變化，就會努力實現(xiàn)銷售最大化，費用最小化，從而促使企業(yè)整體利潤的改觀。
4結束語
綜上所述，隨著整個制造業(yè)市場競爭的日益激烈，為了更好的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理，需要把每個企業(yè)的小單元推進為一個小的利潤中心，賦予其生產(chǎn)、銷售、費用職能，該中心的自主權就會顯著的增加，管理人員能夠自主決定生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的水平、價格的高低、銷售的辦法、費用的管控，以及生產(chǎn)資源如何分配等，企業(yè)的整體目標利潤中心制就會實現(xiàn)。
參考文獻
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作者：溫漢芝 單位：襄陽元創(chuàng)汽車零部件實業(yè)有限公司