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摘要:石油工程業(yè)務(wù)承攬項(xiàng)目是公司最基本的經(jīng)營單元,只有做好項(xiàng)目管理,實(shí)現(xiàn)每一個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目都盈利,才能確保公司的生存和發(fā)展。本文以中原石油工程公司為例,從項(xiàng)目管理的運(yùn)行機(jī)制入手,結(jié)合當(dāng)前項(xiàng)目管理中存在的問題,提出一些思考和建議。
關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理;市場化;創(chuàng)效
石油工程業(yè)務(wù)承攬項(xiàng)目是公司最基本的經(jīng)營單元,只有做好項(xiàng)目管理,實(shí)現(xiàn)每一個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目都盈利,才能確保公司的生存和發(fā)展。中原石油工程公司作為一個(gè)外闖市場30多年的石油工程企業(yè),在項(xiàng)目管理方面積累了較多的經(jīng)驗(yàn),并制定了配套制度,但受市場“極寒期”影響,在高油價(jià)下掩蓋的問題逐漸暴露出來,必須引起高度重視。
一、項(xiàng)目管理中存在的問題
在當(dāng)前油價(jià)大幅下跌、市場萎縮、服務(wù)主體多元化的大環(huán)境下,以職能管理為主導(dǎo)的現(xiàn)有項(xiàng)目管理機(jī)制難以滿足以項(xiàng)目為創(chuàng)效核心的市場化需要。具體表現(xiàn)在以下方面:一是職能管理部門側(cè)重于滿足業(yè)務(wù)規(guī)范管理需要制定制度,考慮業(yè)務(wù)管理的完備性、責(zé)任性多,考慮項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)行的時(shí)效性、效益性少,更注重專業(yè)管理而不是項(xiàng)目創(chuàng)效目標(biāo),不利于項(xiàng)目效益最大化和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如工程建設(shè)分包管理業(yè)務(wù),分包商需要雙入網(wǎng)、安全雙認(rèn)證,雙認(rèn)網(wǎng)不僅要入集團(tuán)公司的投標(biāo)庫,還要入石工建的SSC系統(tǒng),安全雙認(rèn)證除了有安監(jiān)總局的A/B/C證外,還要有集團(tuán)公司的安全培訓(xùn)證,程序比較煩瑣,且取證時(shí)間難以保證。二是管理架構(gòu)上,橫向管理部門多、項(xiàng)目管理界面不清、職責(zé)定位不明,“九龍治水”“多頭管理”現(xiàn)象普遍存在;縱向管理流程長,管控節(jié)點(diǎn)多,面對復(fù)雜多變的市場,導(dǎo)致決策延遲、協(xié)調(diào)乏力、效率低下,造成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)不暢、市場反應(yīng)滯后。如在工程施工過程中,因協(xié)調(diào)地方關(guān)系支付資金時(shí),需要多個(gè)環(huán)節(jié)的審批、多個(gè)文本要件,極易造成工期延誤、增加運(yùn)行成本、影響項(xiàng)目的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。三是部分職能部門仍然沒有完全實(shí)現(xiàn)由“管理”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)變,把自己看成管理項(xiàng)目的主體,過于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)審批權(quán),權(quán)力重心上移趨勢明顯,對項(xiàng)目部束縛過多,對一線缺乏靈活的決策授權(quán)和及時(shí)有效的資源支持,導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利難以得到有效落實(shí),抑制了項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)市場開拓、提高運(yùn)行效率的積極性。四是項(xiàng)目部建設(shè)市場化機(jī)制不夠完善,項(xiàng)目經(jīng)理和成員選聘及考核機(jī)制不能適應(yīng)市場要求;缺乏外聘項(xiàng)目優(yōu)秀人才的引進(jìn)機(jī)制,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)制有待健全;項(xiàng)目部人員績效考核收入分配差距尚未完全拉開,上不封頂,下不保底的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)尚未到位。
二、思考與建議
針對當(dāng)前項(xiàng)目管理中存在的突出問題,石油工程企業(yè)必須按照項(xiàng)目全生命周期管理的要求,梳理優(yōu)化項(xiàng)目管理職責(zé)定位、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度,著力完善項(xiàng)目管理的各項(xiàng)機(jī)制,健全標(biāo)準(zhǔn)化制度化體系,形成權(quán)責(zé)對等、各負(fù)其責(zé)、各司其職、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的項(xiàng)目管理體制和運(yùn)行機(jī)制,促進(jìn)公司健康可持續(xù)發(fā)展。1.明確各管理層級的職能定位。縱向上要明確公司、二級單位、項(xiàng)目部在項(xiàng)目管理中的定位,厘清管理界面,基于項(xiàng)目管理流程需要,合理分配權(quán)責(zé)。公司作為戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理中心,突出服務(wù)、監(jiān)管、支持職能;二級單位作為項(xiàng)目管理和支持保障中心,負(fù)責(zé)市場開拓和項(xiàng)目部的直接管理,為項(xiàng)目運(yùn)行提供各項(xiàng)保障;項(xiàng)目部作為項(xiàng)目管理的責(zé)任主體,具體實(shí)施施工運(yùn)行、成本管控、資金結(jié)算等工作,確保項(xiàng)目高效運(yùn)行,實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。橫向上要明確各市場、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目管理中的職責(zé)分工,強(qiáng)化服務(wù)職能,加強(qiáng)分工協(xié)作、信息共享,規(guī)范業(yè)務(wù)監(jiān)管,杜絕職能交叉、重疊等現(xiàn)象,簡化運(yùn)行流程、加快運(yùn)行節(jié)奏,為項(xiàng)目提供全流程的支持和保障。2.建立各業(yè)務(wù)管理部門的高效保障機(jī)制。堅(jiān)持以市場為核心,以項(xiàng)目效益最大化為目標(biāo),強(qiáng)化各級管理部門的服務(wù)意識,管理重心下移,精簡審批事項(xiàng),給予項(xiàng)目經(jīng)營單元更多合理權(quán)限,各級管理部門重點(diǎn)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌公司內(nèi)外部相關(guān)資源,健全人才隊(duì)伍、技術(shù)、商務(wù)、裝備物資等支持保障體系,做好政策配套,做好項(xiàng)目過程中的監(jiān)管和難點(diǎn)事項(xiàng)的處理和服務(wù),狠抓作風(fēng)建設(shè),提高服務(wù)效率,從“管”項(xiàng)目向“服務(wù)”項(xiàng)目轉(zhuǎn)變。3.加強(qiáng)項(xiàng)目市場化機(jī)制建設(shè)。著力落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制,探索外聘經(jīng)理、項(xiàng)目骨干引進(jìn)制度,建立內(nèi)部市場招投標(biāo)制度、內(nèi)部市場關(guān)聯(lián)交易制度以及項(xiàng)目部組建、項(xiàng)目部人員選聘、項(xiàng)目經(jīng)理后備人才培養(yǎng)等制度。明確項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理的責(zé)任主體,發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的“牛鼻子”作用,通過公開競聘或擇優(yōu)推薦選聘項(xiàng)目經(jīng)理,由項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。最大限度下地放經(jīng)營自主權(quán),包括分包商選擇權(quán)、選人用人權(quán)、收支管控權(quán)、員工績效分配權(quán)和物資采購權(quán)等。加大對項(xiàng)目經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì)的考核獎懲力度,上不封頂、下不保底,充分調(diào)動項(xiàng)目經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì)的工作積極性。4.加強(qiáng)項(xiàng)目效益的過程管控建設(shè)。貫徹效益導(dǎo)向的管理原則,調(diào)整優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理機(jī)制,將效益管控要求落實(shí)到項(xiàng)目運(yùn)行的全流程、每個(gè)環(huán)節(jié),建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控體系,引導(dǎo)全體員工立足崗位,轉(zhuǎn)觀念、抓管理、促生產(chǎn)、保效益。在項(xiàng)目前期,加強(qiáng)評估論證,落實(shí)專家輔助論證與分級決策機(jī)制,確保事前算贏。在項(xiàng)目運(yùn)行中,完善經(jīng)營分析、成本預(yù)警、問題整改機(jī)制,將生產(chǎn)、技術(shù)、安全等工作與效益,將各項(xiàng)工作統(tǒng)一到提高效率、多創(chuàng)效益上面。在項(xiàng)目完工后,落實(shí)單項(xiàng)目考核政策,狠抓虧損責(zé)任追究,增強(qiáng)員工責(zé)任心和執(zhí)行力,努力消滅項(xiàng)目虧損。5.加強(qiáng)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)防控建設(shè)。以防控重大項(xiàng)目虧損、防范重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo),開展項(xiàng)目全面風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè),針對項(xiàng)目運(yùn)行的市場開發(fā)、合同、分包、資金、HSSE、采購、匯率、法律等關(guān)鍵環(huán)節(jié),全面梳理潛在風(fēng)險(xiǎn),明確關(guān)鍵控制點(diǎn),逐項(xiàng)完善風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制,并以制度形式加以固化,全面提高項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控能力,有效防范重大虧損、重大經(jīng)營損失風(fēng)險(xiǎn)。
作者:雷艷美 單位:中石化中原石油工程有限公司鉆井三公司