傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與路徑

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內(nèi)容摘要：近年來(lái)，受我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，租金、人工成本上漲，人們消費(fèi)習(xí)慣改變，電商沖擊等多重因素的影響，傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售額、利潤(rùn)雙雙呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，在此窘境下，轉(zhuǎn)型升級(jí)成為傳統(tǒng)零售企業(yè)扭轉(zhuǎn)困局的共同選擇。就目前來(lái)看，部分傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見(jiàn)成效，但與此同時(shí)，在其轉(zhuǎn)型過(guò)程中也存在著一定的困難和挑戰(zhàn)。基于此，本文結(jié)合我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，分析傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的挑戰(zhàn)，并提出傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑，以期為傳統(tǒng)零售企業(yè)在當(dāng)前新零售時(shí)代的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供參考和建議。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑選擇

一、引言

近年來(lái)，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不斷升級(jí)，線上沖擊、成本攀升、消費(fèi)升級(jí)給傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來(lái)巨大沖擊，使其陷入增速放緩、利潤(rùn)下滑、關(guān)店潮持續(xù)的發(fā)展困境。面對(duì)發(fā)展瓶頸，傳統(tǒng)零售企業(yè)不斷探索新的轉(zhuǎn)型出路，2016年馬云提出的“新零售”讓傳統(tǒng)零售企業(yè)看到了轉(zhuǎn)型的方向。所謂新零售是指以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，借助大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，促使商品產(chǎn)供銷供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的升級(jí)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)生態(tài)圈的重塑，線上線下全渠道深度融合的一種新零售模式。就當(dāng)前來(lái)看，新零售已然成為我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的主流趨勢(shì)，所以在此背景下，積極調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、向新零售轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)零售企業(yè)順應(yīng)我國(guó)零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的必然選擇。

二、傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）發(fā)展增速有所放緩

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2017年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額為36.6萬(wàn)億元，比2011年的18.7萬(wàn)億元增加了17.9萬(wàn)億元，但從增速來(lái)看，2017年社會(huì)消費(fèi)品零售總額發(fā)展增速已由2011年17.1%降至10.2%，這說(shuō)明傳統(tǒng)零售業(yè)整體增速在不斷放緩。具體從百家重點(diǎn)傳統(tǒng)大型零售企業(yè)零售增速來(lái)看，2011年開(kāi)始，傳統(tǒng)大型零售企業(yè)銷售額增速連續(xù)放緩，甚至在2015年和2016年出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)，至2017年傳統(tǒng)大型零售企業(yè)增長(zhǎng)情況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，發(fā)展增速見(jiàn)底回升，達(dá)到7%。

（二）開(kāi)關(guān)店情況

雖然傳統(tǒng)零售在2016年下半年呈現(xiàn)回暖態(tài)勢(shì)，但新零售和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的市場(chǎng)形勢(shì)依舊嚴(yán)峻，關(guān)店潮持續(xù)，傳統(tǒng)零售企業(yè)仍普遍面臨壓力，就超市業(yè)態(tài)來(lái)看，據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計(jì)，2017年14家超市上市企業(yè)總共新開(kāi)1169家店，較2016年同期的1133家同比增加3.18%；同時(shí)關(guān)閉828家店，較2016年同期的721家同比增加14.84%。截止2017年末，14家超市上市企業(yè)共擁有門店11010家。其中，2017年永輝、步步高、華潤(rùn)萬(wàn)家、物美、大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、家樂(lè)福、卜蜂蓮花、永旺、百佳十大超市零售企業(yè)旗下的大賣場(chǎng)及精品超市業(yè)態(tài)共開(kāi)店293家，比2016年多62家，增長(zhǎng)26.84% ；與此同時(shí)，關(guān)店調(diào)整也在加速進(jìn)行，7個(gè)超市品牌共關(guān)閉45家門店，比2016年多10家，增長(zhǎng)28.57%。而關(guān)店數(shù)據(jù)最令人關(guān)注的是沃爾瑪，關(guān)了24家店，幾乎趕上新開(kāi)店量。

（三）轉(zhuǎn)型初現(xiàn)成效

在供給側(cè)改革的推動(dòng)和電商倒逼的壓力下，傳統(tǒng)零售企業(yè)憑借自身多年積淀和銳意進(jìn)取的精神，加快轉(zhuǎn)型變革，加速業(yè)態(tài)升級(jí)，加力市場(chǎng)深耕，面對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)和生活方式的深刻變化，從頂層設(shè)計(jì)、區(qū)域布局、商業(yè)模式重構(gòu)等方面進(jìn)行全方位戰(zhàn)略性調(diào)整，大力進(jìn)行門店改造，深度整合供應(yīng)鏈，全面升級(jí)渠道能力，積極布局新零售，轉(zhuǎn)型升級(jí)取得了一定成效。以王府井、天虹為代表的龍頭企業(yè)，從數(shù)字化、體驗(yàn)式、供應(yīng)鏈等方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，呈現(xiàn)出營(yíng)收、毛利的雙增長(zhǎng)，以重百、首商為代表的企業(yè)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部的業(yè)態(tài)調(diào)整與服務(wù)能力強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)了毛利經(jīng)營(yíng)改善，提升了百貨自身的生存狀態(tài)。高端時(shí)尚百貨代表北京SKP不斷改造升級(jí)，顯現(xiàn)出強(qiáng)勁的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，2017年銷售額達(dá)125億元，再創(chuàng)奇跡，名列全球同業(yè)第二。

三、傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

（一）成本上升加大轉(zhuǎn)型壓力

實(shí)際上，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)成本居高不下一直是其面臨的難題，雖然近年來(lái)國(guó)家出臺(tái)的相關(guān)政策讓流通稅費(fèi)有所下降，但受制于眾多因素（如物流成本、租金上漲、人工成本）影響，經(jīng)營(yíng)成本始終是傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的難題之一，微利經(jīng)營(yíng)甚至虧損經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致部分企業(yè)沒(méi)有足夠的資金用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。首先，物流成本方面，我國(guó)物流行業(yè)集中度低、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展滯后、中間環(huán)節(jié)多等問(wèn)題，使得企業(yè)物流成本偏高。其次，租金成本方面，房地產(chǎn)價(jià)格上漲，推漲商業(yè)地產(chǎn)租金，一線城市尤為明顯。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2016年第三季度，北京市購(gòu)物中心首層租金指數(shù)同比增長(zhǎng)2%左右，比五年前增長(zhǎng)逾兩成。最后，人工成本方面，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2016年零售業(yè)限額以上大中型法人企業(yè)，營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用合計(jì)為8400億元，比2015年增長(zhǎng)1.8%；工資總額為2870億元，比2015年增長(zhǎng)4%，所以，由于后備資金不足，只能維持日常經(jīng)營(yíng)，暫時(shí)無(wú)力考慮轉(zhuǎn)型問(wèn)題，即使有創(chuàng)新意愿的企業(yè)，由于缺乏充足資金，大部分仍靠多方籌措，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐緩慢。

（二）轉(zhuǎn)型認(rèn)知不足

當(dāng)前，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)新零售的認(rèn)知不夠，認(rèn)為建立自己企業(yè)網(wǎng)站、有自己的商城、能夠在線上開(kāi)展經(jīng)營(yíng)、線下有自己的實(shí)體店、線上與線下結(jié)合就是新零售，這只是進(jìn)行了淺層次的分析，屬于對(duì)新零售相對(duì)片面的認(rèn)知，其實(shí)并沒(méi)有抓住新零售的本質(zhì)，以致雖然開(kāi)展了網(wǎng)上交易、建立了線上支付平臺(tái)等，但消費(fèi)者參與程度低，不能實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的有效互動(dòng)，或是對(duì)消費(fèi)大數(shù)據(jù)信息挖掘不夠，不能獲取有效的經(jīng)營(yíng)信息，無(wú)法實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和差異化管理。實(shí)際上，在消費(fèi)升級(jí)的今天，消費(fèi)者有更大的空間進(jìn)行消費(fèi)選擇，對(duì)產(chǎn)品和消費(fèi)的適配度提出了更高的要求，新零售通過(guò)商品對(duì)人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，商品只是建立企業(yè)與人之間關(guān)系的紐帶，新零售運(yùn)營(yíng)模式的核心是人的經(jīng)營(yíng)。在新零售中，出售的除了實(shí)物商品，還有與生活相關(guān)的大量服務(wù)、體驗(yàn)、情景、情感、文化、生活方式等非實(shí)物內(nèi)容，以消費(fèi)者為中心，為其提供多場(chǎng)景快捷便利服務(wù)，高效鏈接消費(fèi)者。

（三）全渠道建設(shè)成效不明顯

全渠道零售指的是企業(yè)通過(guò)整合線下實(shí)體渠道、線上PC端移動(dòng)端等渠道，為消費(fèi)者提供隨時(shí)隨地多種渠道的無(wú)差別購(gòu)物體驗(yàn)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)群體的一個(gè)顯著特征是，任何時(shí)間、任何地點(diǎn)的購(gòu)物需求。因此，全渠道的構(gòu)建就尤為重要。就目前來(lái)看，雖然很多傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始全渠道的轉(zhuǎn)型升級(jí)，但建設(shè)成效并不理想。例如，無(wú)法發(fā)揮渠道的協(xié)同效應(yīng)；各渠道惡意競(jìng)爭(zhēng)加劇，沖突和矛盾不斷，導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效受到影響。美邦就曾遭遇全渠道轉(zhuǎn)型的失敗。實(shí)際上，全渠道的開(kāi)展關(guān)鍵在于各渠道的協(xié)同，讓消費(fèi)者可以任意在不同渠道終端進(jìn)行選擇和切換。目前，對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)不同渠道之間的無(wú)縫連接、達(dá)到全渠道零售的協(xié)同仍具有一定的難度。

（四）傳統(tǒng)物流成轉(zhuǎn)型掣肘

“新零售”時(shí)代下，消費(fèi)者需求變化對(duì)企業(yè)物流有著更高的要求，例如，在物流交付上，不僅僅要做到訂單的可視和產(chǎn)品的簡(jiǎn)單交付，還需要有場(chǎng)景化的服務(wù)設(shè)計(jì)，更要求根據(jù)需求預(yù)測(cè)提供庫(kù)存戰(zhàn)略布局以及產(chǎn)品交付路徑，進(jìn)行場(chǎng)景化的服務(wù)設(shè)計(jì)，即通過(guò)完整的物流方案設(shè)計(jì)和完善的物流網(wǎng)絡(luò)、設(shè)施實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化交付。在這運(yùn)作過(guò)程中，就需要一個(gè)協(xié)同能力極強(qiáng)的物流體系作為支持，但傳統(tǒng)零售企業(yè)現(xiàn)有的物流體系顯然難以滿足這一需求，實(shí)際上，在傳統(tǒng)零售企業(yè)物流管理及體系構(gòu)建中，普遍存在物流系統(tǒng)功能不完善而導(dǎo)致大量過(guò)程表格的傳遞、KPI指標(biāo)的人為化處理或是過(guò)程中的議價(jià)博弈等問(wèn)題的出現(xiàn)，從而存在隱性成本不可控、資源利用率不高、管理成本高、品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)大等系列問(wèn)題?？梢?jiàn)，對(duì)于多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，傳統(tǒng)物流已然成為轉(zhuǎn)型的制約因素之一。

四、傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑選擇

（一）把握本質(zhì)：以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，回歸零售本質(zhì)

無(wú)論零售業(yè)態(tài)如何變化，線上與線下如何互動(dòng)融合，實(shí)際上只是方式和手段的變化，并沒(méi)有改變“零售=服務(wù)+商品”的本質(zhì)，零售的周轉(zhuǎn)需通過(guò)適銷的商品和良好的服務(wù)來(lái)完成，通過(guò)商品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值依然是零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，應(yīng)更多地思考“零售”本質(zhì)問(wèn)題，聚焦“人、貨、場(chǎng)”，并以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，重新構(gòu)建零售真正的專業(yè)化體系與能力。一方面，要徹底改變傳統(tǒng)思維，真正接受新零售，站在更高的角度來(lái)做企業(yè)戰(zhàn)略布局，清晰把握企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向。另一方面，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和現(xiàn)有資源，做好頂層設(shè)計(jì)和模式搭建，分析消費(fèi)者的真實(shí)需求，為其提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)。以銀泰轉(zhuǎn)型“新百貨”為例，銀泰的轉(zhuǎn)型，第一原則就是實(shí)現(xiàn)零售本質(zhì)回歸，努力做到初選好東西，用最適宜不貴的價(jià)格去精準(zhǔn)匹配人和貨。銀泰轉(zhuǎn)型就是從傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)地產(chǎn)思維回歸到零售思維，運(yùn)營(yíng)思路從商品端轉(zhuǎn)為顧客端，這其實(shí)也意味著要打破既有體系、改變利益格局，以技術(shù)為手段，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，圍繞好貨和好價(jià)格，提供全鏈路的服務(wù)。而通過(guò)零售要素?cái)?shù)字化（人、貨、場(chǎng)數(shù)字化）則可以更好回歸到零售本質(zhì)，即圍繞數(shù)字化會(huì)員，把營(yíng)銷、商品、交易、服務(wù)和硬件一體化，把所有東西鏈接在一起，針對(duì)消費(fèi)者需求，重構(gòu)一個(gè)新的場(chǎng)景給消費(fèi)者更好體驗(yàn)和服務(wù)。截至2018年9月，銀泰擴(kuò)張到全國(guó)62家門店，商品數(shù)字化程度58%，90%顧客進(jìn)店手機(jī)輔助化，而回歸零售本質(zhì)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓銀泰銷售額大幅度提升，同店銷售額增長(zhǎng)18%，是近10年來(lái)最高增幅。

（二）渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)：線上線下全網(wǎng)全渠道無(wú)縫連接

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的到來(lái)，布局全渠道成為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方向，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型全渠道的路徑主要為：“開(kāi)拓新渠道→運(yùn)營(yíng)線上線下全渠道O2O→融合以消費(fèi)需求為核心的數(shù)字化全渠道”。首先，開(kāi)拓新渠道，一般而言，新渠道的構(gòu)建有自建和借用兩種，兩者各有優(yōu)勢(shì)，前者有利于企業(yè)掌握信息的主動(dòng)權(quán)，后者可直接借用第三方的現(xiàn)有平臺(tái)及資源，減少資金投入，采取哪種模式來(lái)建設(shè)新渠道，需根據(jù)傳統(tǒng)零售企業(yè)自身實(shí)際進(jìn)行選擇，但新渠道的布局范圍應(yīng)覆蓋消費(fèi)者獲取信息的渠道（如網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、社交媒體、移動(dòng)終端等）。其次，運(yùn)營(yíng)線上線下全渠道O2O。也就是把線上以及線下渠道資源進(jìn)行高效利用，將線下實(shí)體所具備的優(yōu)勢(shì)，線上商品查詢搜索、互動(dòng)體驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，在為消費(fèi)者提供商品和服務(wù)體驗(yàn)的環(huán)節(jié)中，將線上線下渠道形成閉環(huán)，為消費(fèi)者提供無(wú)縫式的購(gòu)物體驗(yàn)。最后，融合以消費(fèi)需求為核心的數(shù)字化全渠道，即基于信息流通，給消費(fèi)者在各個(gè)渠道帶來(lái)線上線下相融合的高質(zhì)量商品和服務(wù)。以永輝超市為例，可以說(shuō)永輝超市在新渠道布局上做到了全覆蓋。網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)方面：自建永輝超市官網(wǎng)，入駐京東全球購(gòu)、永輝全球購(gòu)旗艦店；移動(dòng)平臺(tái)方面：自建永輝微店APP、自建永輝生活 APP、入駐“京東到家”等；其他平臺(tái)方面：永輝超市公眾號(hào)。在全渠道基礎(chǔ)上的O2O運(yùn)營(yíng)上，分為線下建設(shè)及線上線下協(xié)同，線下建設(shè)包括分級(jí)推出紅標(biāo)、綠標(biāo)和精標(biāo)店，均突出生鮮為主的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；永輝全球購(gòu)致力于全球產(chǎn)地直采，涉及多個(gè)品類。線上與線下的協(xié)同，主要通過(guò)顧客APP來(lái)進(jìn)行下單與支付，之后通過(guò)實(shí)體店來(lái)進(jìn)行提貨與配送；京東到家也是通過(guò)顧客APP進(jìn)行下單與支付，通過(guò)京東合作物流來(lái)實(shí)現(xiàn)送貨上門；永輝生活具體是消費(fèi)者對(duì)自身所處位置進(jìn)行定位，只要在其范圍之中存在永輝超市broavo和超級(jí)物種都可以進(jìn)行下單與支付操作，憑借京東合作物流來(lái)實(shí)現(xiàn)送貨上門。對(duì)于圍繞消費(fèi)者的全渠道數(shù)字化融合而言，永輝生活A(yù)PP、永輝全球購(gòu)APP以及永輝到家并不對(duì)其共享相互之間的數(shù)據(jù)，永輝超市退換貨的原則是按照購(gòu)買的渠道各自退回，以方便管理；各個(gè)線上渠道和實(shí)體店構(gòu)成閉環(huán)結(jié)構(gòu)，線上渠道并不融合，這就能夠有效降低渠道所出現(xiàn)的沖突。通過(guò)以上舉措，2017年，永輝超市凈利潤(rùn)達(dá)到18.17億元，比2016年增加5.75億元。

（三）商品供應(yīng)鏈升級(jí)：技術(shù)升級(jí)作支持，構(gòu)建快速柔性供應(yīng)鏈

新零售時(shí)代需要線上線下全網(wǎng)全渠道更好融合，“貨通天下、貨如輪轉(zhuǎn)”，核心是整個(gè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的重構(gòu)，過(guò)去的10年中，基本是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)+X）的時(shí)代，它改變了人們獲取信息的方式、人與人連接的方式、消費(fèi)的方式，是需求側(cè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)；未來(lái)10年，則是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（X+互聯(lián)網(wǎng)）的時(shí)代，是供給側(cè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，這一升級(jí)帶來(lái)的是改變研發(fā)生產(chǎn)方式、物流銷售方式和資本獲取方式，即未來(lái)是以消費(fèi)者為中心的、推拉結(jié)合的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，需要努力打造企業(yè)的智慧供應(yīng)鏈，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不斷變革、整合和創(chuàng)新，處理好“人、貨、場(chǎng)”的合理資源配置，實(shí)現(xiàn)人、貨、場(chǎng)的高效精準(zhǔn)連接?？缭綍r(shí)間和空間的限制，更好地滿足和適應(yīng)環(huán)境：在外部與供應(yīng)鏈上各成員有著更協(xié)調(diào)、融洽的關(guān)系，利于協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)高效快速地進(jìn)行下單（翻單）、生產(chǎn)、出貨、入庫(kù)、物流、分銷、零售；在內(nèi)部打通戰(zhàn)略→品牌→設(shè)計(jì)→供應(yīng)→銷售的整體業(yè)務(wù)鏈條，實(shí)現(xiàn)品牌系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)同。其中，值得注意的是，快速柔性供應(yīng)鏈的構(gòu)建，需要有技術(shù)手段作為必要支持，這就要求傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)自身的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行升級(jí)，以實(shí)現(xiàn)全程快速柔性供應(yīng)鏈管理：全程可視化、智能預(yù)測(cè)、智能預(yù)警、智能鋪貨、智能補(bǔ)貨、智能翻單、智能定價(jià)、智能促銷、高效協(xié)同、快速柔性供應(yīng)鏈；以B為中心的系統(tǒng)＋以C為中心的系統(tǒng)+兩者互通互連快速響應(yīng)。例如，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，傳統(tǒng)企業(yè)的技術(shù)升級(jí)可以在企業(yè)運(yùn)作鏈條的前、中、后端進(jìn)行全方位布局，從SRM（Supplier Relationship Management，面向供應(yīng)鏈前端的供應(yīng)商關(guān)系管理）、PLM（Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生命周期管理）、ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃管理）、DRP（Distribution Resource Planning，分銷需求計(jì)劃管理）再到終端的POS系統(tǒng)，通過(guò)技術(shù)升級(jí)改造將整個(gè)商業(yè)鏈接變得更敏捷和迅速，各個(gè)環(huán)節(jié)的操作都做到系統(tǒng)自動(dòng)化的高效打通，達(dá)成生產(chǎn)前端的“智能分析”、“智能預(yù)測(cè)”，中間的“智能翻單”、“智能生產(chǎn)”、“智能配送”以及消費(fèi)者終端的“智能下單”和“智能支付”，從供應(yīng)端到需求端一體化集成體系。

（四）零售物流升級(jí)：增強(qiáng)物流能力，完善物流體系

就實(shí)質(zhì)而言，建設(shè)物流體系不管是在實(shí)現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型還是在商品供應(yīng)鏈升級(jí)方面，都發(fā)揮著重要作用。從全渠道角度來(lái)看，物流體系是線上線下融合發(fā)展的重要紐帶，全渠道發(fā)展其實(shí)也意味著“訂單碎片化”和“收貨速度及時(shí)化”的變化，立足于傳統(tǒng)的零售企業(yè)來(lái)看，尤其是以“生鮮”為主要產(chǎn)品品類的超市，都要求其擁有與之相匹配的物流體系作為支撐。所以，提升物流能力、完善物流體系是傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑之一。以沃爾瑪為例，物流配送如何更好覆蓋及服務(wù)區(qū)域市場(chǎng)一直是其發(fā)展過(guò)程中需要重點(diǎn)思考的問(wèn)題，無(wú)論是自建物流或新開(kāi)實(shí)體店的方式，都需要大量的資金投入，成本過(guò)高，因此，沃爾瑪選擇借助第三方物流深入?yún)^(qū)域市場(chǎng)，以滿足區(qū)域內(nèi)的物流配送需求。在2018年8月，沃爾瑪提出要對(duì)達(dá)達(dá)—京東到家追加3.2億美元投資，其在2016年10月就已經(jīng)對(duì)其投資了5000萬(wàn)美元，此次全新投資是基于新零售環(huán)境下更為深入的合作，這使得沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的全渠道服務(wù)明顯提升，隨著此次新增的投資，沃爾瑪將深化與達(dá)達(dá)—京東到家的合作。達(dá)達(dá)—京東到家是中國(guó)領(lǐng)先的同城速遞信息服務(wù)平臺(tái)和即時(shí)消費(fèi)平臺(tái)，服務(wù)全國(guó)各地主要城市的數(shù)千萬(wàn)顧客。在過(guò)往的兩年之中，沃爾瑪和達(dá)達(dá)—京東到家的合作越來(lái)越深入，其全渠道服務(wù)也在持續(xù)提升。就當(dāng)前來(lái)看，參與京東到家服務(wù)的沃爾瑪門店已經(jīng)達(dá)到了200家，包含全國(guó)30多個(gè)重點(diǎn)城市，能夠提供一小時(shí)通達(dá)服務(wù)。沃爾瑪看好1小時(shí)送達(dá)服務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，希望能為更多的顧客提供沃爾瑪和山姆會(huì)員商店式的更便捷的購(gòu)物方式。通過(guò)資本捆綁的方式，借助京東現(xiàn)有物流體系，沃爾瑪能夠給顧客帶來(lái)線上與線下一體化的購(gòu)物體驗(yàn)，還可以提升顧客的購(gòu)物滿意度，對(duì)其提升全鏈路效率、布局全渠道、提升物流能力等方面有著重要的意義。

結(jié)論

綜上所述，新零售時(shí)代下，轉(zhuǎn)型升級(jí)已然成為傳統(tǒng)零售企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、使企業(yè)獲得更好發(fā)展的必然選擇。傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)適時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，以滿足新的消費(fèi)需求。除此之外，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際選擇轉(zhuǎn)型路徑，才能與自身發(fā)展更加契合，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效果。

作者：柯春媛 單位：茂名職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系