晉升培訓(xùn)總結(jié)精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的晉升培訓(xùn)總結(jié)主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：淺談考績檔案管理

醫(yī)院職工考績檔案是醫(yī)院各級各類人員在工作中形成的考試、考核、進修、培訓(xùn)的成績，撰寫的各種學(xué)術(shù)論文、學(xué)術(shù)報告、履歷表、獲獎證書、榮譽證書、技術(shù)人員職稱晉升以及能反映個人業(yè)務(wù)水平和政績方面的、并且按照一定歸檔案制度集中保管的文字材料。在醫(yī)院檔案的規(guī)范化管理中，我院把職工考績檔案列入醫(yī)院檔案綜合管理，并對其檔案收集、歸檔、利用實行了“三同時”的管理。現(xiàn)在這“三同時”已在檔案工作和業(yè)務(wù)、人事管理工作中形成了制度，業(yè)務(wù)管理部門和人事部門與綜合檔案室已成了不可分割的整體。

1、職工考績檔案的形成，收集與各類人員的業(yè)務(wù)管理同時

職工考績檔案是一個新門類的檔案，因為它是有檔案的基本屬性。首先，它是我院職工特別是業(yè)務(wù)技術(shù)人員在科研活動及醫(yī)療、教學(xué)中的產(chǎn)物，是他們辛勤勞動和聰明才智的結(jié)晶。其次，也反映了我院工作人員的素質(zhì)，是我院在醫(yī)療、業(yè)務(wù)工作上整體水平的重要標志和真實記錄，它是有重要的保存和利用價值。它的形成、收集、歸檔管理都與各類人員業(yè)務(wù)活動相聯(lián)系。如醫(yī)務(wù)科、護理部在開展業(yè)務(wù)考試、技能競賽、選派人員外出進修、培訓(xùn)、年度考核、學(xué)術(shù)交流等工作的同時，檔案部門就開始關(guān)注各類材料的形成，并在工作結(jié)束后及時開展了資料的收集、歸檔工作。這類檔案工作的開展，改變了檔案工作與各類人員業(yè)務(wù)活動相關(guān)聯(lián)的被動局面，并形成了一套機制。與各類人員的業(yè)務(wù)活動同時進行，從而使檔案工作更有效地服務(wù)于醫(yī)療、科研、管理各項工作。

2、職工考績檔案的利用與各項工作的考核、職工晉升職稱工作同時

職工考績檔案由于其屬性和利用價值，因此必須與醫(yī)院的考核、評定等工作同時。

醫(yī)院各種考核、如職稱評定、目標管理、醫(yī)院上等達標的評審等，都與職工考核檔案有著密切的關(guān)系。

一個人的業(yè)務(wù)水平、醫(yī)療技術(shù)水平、科研能力及其它主要工作究竟有哪些，是優(yōu)是劣，這類檔案就給予了充分的回答。也就是說這類檔案對醫(yī)療的各項工作能提供科學(xué)的依據(jù)，從某種意義上講，起到了領(lǐng)導(dǎo)的參謀及助手作用。在醫(yī)院等級評審中，其中就有要看該醫(yī)院學(xué)術(shù)論文的發(fā)表情況。在職工職稱晉升評審中工作中，都是需要檔案室提供近三年的職工考績檔案材料。如人事部門要將需晉升職稱的職工的近三年的年度考核表復(fù)印上報，要利用職工考績檔案中的信息寫出職工晉升的綜合材料。又如：需要晉升職稱的職工要利用本人的考績檔案中過去近幾年的學(xué)術(shù)論文作參考，匯總撰寫出更好的論文來發(fā)表；要利用自己過去幾年的年度總結(jié)寫出幾年任職期間的工作總結(jié)。在每年的職稱評審工作中，人事部門和有關(guān)職工都要在我院綜合檔案室查借閱材料。因為我們提供的是真實、可靠的依據(jù)，既方便了職工、部門，也提高了我們檔案室的知名度。同時使職稱評審工作得以順利開展。幾年來為職稱評審提供檔案近300卷。從某一方面來說，這類檔案工作的開展彌補了人事檔案的不足，從而構(gòu)成了選拔人才資源的信息庫。超級秘書網(wǎng)

3、職工考績檔案的形成與競爭態(tài)勢同時

這里所講的競爭有兩個含義，一是檔案工作本身的競爭，二是各級各類業(yè)務(wù)人員的競爭。由于這類檔案參與了院內(nèi)的許多大事，如醫(yī)院等級評審，年終考核、職工職稱晉升，從而使檔案工和走向了更好的運行狀態(tài)。這種良性循環(huán)及有利的大氣候，使得我們綜合檔案室在院里有了一定的知名度，并且多次受到各級部門的表揚。

這種態(tài)勢的形成，引發(fā)了各級各類人員的競爭。他們深知這類檔案收集的是他們的工作業(yè)績。各種考核也好，晉升職稱也好，都與檔案工和有著密切聯(lián)系。由于我們的顯效工作，使醫(yī)生、護士的檔案意識自然得到了加強，都能自覺地把他們個人的材料及時歸檔。當他們不在，又趕上考核評審時，檔案室都能及時提供材料。由于這類檔案提供的是可靠的，有力的證據(jù)，并與每個人的切身利益掛鉤，從而提高了全院人員的檔案意識，激發(fā)了他們奮發(fā)向上、不斷進取的競爭意識，都力爭多出成果，用實際行動來填寫自己的檔案。

第2篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

1.金融機構(gòu)人力資源管理存在的問題

1.1人力資源管理觀念落后人力資源部門管理層在人力資源管理問題方面，仍然以人事勞資等日常工作為重點，而沒有順應(yīng)時代的發(fā)展、員工的需求做相應(yīng)的變化，人力資源管理觀念落后。這就導(dǎo)致了人力資源管理部門沒有意識到自身管理存在的不足，從而沒有采取改進的措施，人事管理工作中缺乏“以人為本”理念，人力資源管理機制缺乏合理、科學(xué)性，因此員工容易出現(xiàn)負面的心理，對工作心生不滿而消極怠工，甚至會跳槽導(dǎo)致金融機構(gòu)人才的流失。這不僅會增加金融機構(gòu)的人力成本、降低工作效率，也會造成人力資源的浪費。

1.2員工綜合素質(zhì)不高，缺乏有效培訓(xùn)從事金融工作的人員應(yīng)該具備專業(yè)的知識，有良好的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，這是行業(yè)的性質(zhì)所要求的。但是我國目前很多金融機構(gòu)存在員工綜合素質(zhì)不高，并且缺乏有效培訓(xùn)的問題。綜合素質(zhì)不高主要體現(xiàn)在部分員工屬于非專業(yè)出身，年齡低，因此在工作中業(yè)務(wù)水平不熟練，給金融機構(gòu)的穩(wěn)定運行帶來了較大的影響。另外在員工的培訓(xùn)方面沒有形成有效的機制，一方面管理層組織培訓(xùn)的內(nèi)容較單一，主要是業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，缺乏深層次的培訓(xùn)；另一方面員工對工作的性質(zhì)認識存在偏差，或者業(yè)務(wù)工作繁重，因此缺乏氣我提升的動力。

1.3績效考核與激勵機制不科學(xué)績效考核一方面起到督促員工工作態(tài)度的作用，另一方面主要是給員工提供努力工作的動力。激勵機制其實和績效考核機制是相似的，不同點是激勵機制更側(cè)重地是增加員工的工作動力和競爭意識。但是我國大部分績效考核與激勵機制都存在制度不科學(xué)的共同的問題。第一，崗位職責的分類混亂，造成員工對本身崗位職責的不明確；第二，績效考核制度不合理，關(guān)鍵業(yè)績指標不明，指標繁多也過高，沒有考慮到大多數(shù)員工的感受的利益，因此會打擊員工工作的積極性；第三，薪酬分層明顯，收入差距過大。

1.4晉升用人機制不合理每個企業(yè)都有一定的崗位晉升制度，作用是充分開發(fā)人才，促進企業(yè)的發(fā)展。金融機構(gòu)的用人機制和崗位晉升機制是為了吸納人才、開發(fā)人才、充分利用人才而建立的，但是我國金融機構(gòu)晉升機制存在不合理的問題，最明顯的一點是晉升的渠道過于狹小，而且大部分仍以資歷作為晉升的標準，因此導(dǎo)致很多有能力的員工覺得晉升無望而選擇跳槽，或者在長時間的熬資歷過程中逐漸失去工作的熱情。另外一是可晉升的崗位數(shù)量少，并且多數(shù)只在管理干部層中選拔，普通員工晉升機會較小。

2.加強金融機構(gòu)人力資源管理的策略分析

2.1提升人力資源管理觀念人力資源管理部門尤其是管理層人員要改變落后的人力資源管理觀念，充分意識到人力資源的合理配置對金融機構(gòu)穩(wěn)定運行的重要性，充分意識到人才的重要性。進而按照機構(gòu)內(nèi)部的實際情況及時改進有關(guān)的認識制度，進一步完善金融機構(gòu)的人力資源管理體系，從人員的錄用、考核、激勵、培訓(xùn)、晉升等一系列的相關(guān)機制作科學(xué)合理的調(diào)整，充分發(fā)揮金融機構(gòu)的人力資源管理作用，提高金融結(jié)構(gòu)的市場競爭能力。

2.2建立全面的員工培訓(xùn)體系第一，將偶爾進行培訓(xùn)的培訓(xùn)狀態(tài)改為定期培訓(xùn)，進行連續(xù)性的培訓(xùn)。第二，改變培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式單一的培訓(xùn)傳統(tǒng)，在培訓(xùn)內(nèi)容方面要在培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能的同時加強員工工作態(tài)度、心理素質(zhì)、抗壓能力、職業(yè)規(guī)劃等各方面的培訓(xùn)，提升員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)；在培訓(xùn)方式方面可以增加培訓(xùn)的形式，比如講座式培訓(xùn)、視頻會議培訓(xùn)、分組短期培訓(xùn)等，在確定培訓(xùn)方式時可以根據(jù)要培訓(xùn)的內(nèi)容和客觀條件靈活轉(zhuǎn)變。第三，改變傳統(tǒng)的統(tǒng)一培訓(xùn)為針對性地培訓(xùn)，比如每個員工的在職時間、業(yè)務(wù)技能熟練程度、抗壓能力等各方面都是有不同程度的差別，工作多年的老職員和新職員差別更明顯，如果在業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)時將老職員和新職員放在一起統(tǒng)一培訓(xùn)顯然是不合理的，因此在培訓(xùn)時應(yīng)對職員工作基本情況有大概的了解，再確定需參與培訓(xùn)的職員名單。另外每個崗位需培訓(xùn)的重點也是有所差別的，因此制訂培訓(xùn)計劃時還要考慮崗位因素。通過建立全面的員工培訓(xùn)體系，不僅有利于提高員工的業(yè)務(wù)水平，還可以促進員工責任意識、抗壓能力等各方面的提高，從而為金融各機構(gòu)培養(yǎng)具有優(yōu)良綜合職業(yè)素養(yǎng)的人才。

2.3建立科學(xué)且接受度高的績效考核與激勵制度績效考核制度包括很多方面，以往的績效考核一般會有“德、勤、能、績”等幾個要素，分有季度、年度的考核，并且與薪酬掛鉤。建立科學(xué)且接受度高的績效考核與機制激勵首先要明確考核的指標，比如“德、勤、能、績”等幾項是很難有明確的標準等，因此應(yīng)該將其改成對員工的“工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績”等方面的考核，同時設(shè)定的標準應(yīng)以大部分員工都能為宜，標準過低沒有設(shè)置的意義，過高則會打擊大多數(shù)人的工作熱情。在激勵機制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多勞多得，能者多得”的原則，避免出現(xiàn)因不平衡而導(dǎo)致員工因收入差距過大而心里不平衡，進而消極怠工的現(xiàn)象。

2.4實施競聘制度，增加員工晉升的機會針對金融機構(gòu)崗位晉升制度不合理的問題，可以實施競聘制度，增加員工晉升的機會。首先要改變以資歷作為晉升條件的傳統(tǒng)晉升方式，可以設(shè)為工作滿一年的員工均可參與某一崗位的競爭，讓有才、有能力的人上，而不是單純讓有經(jīng)驗的人上。實施競聘制度時一定要按照嚴格的流程進行，選拔條件、參與競聘人員的名單均公開、透明化，做到公平競爭。只有公平競爭才能提高員工們的良性競爭意識，不斷挑戰(zhàn)自我。競聘制度不將資歷作為主要的晉升標準，這就增加了很多員工晉升的機會，才能使員工有不斷提升自己的動力，給金融各機構(gòu)注入活力，促進其更好地發(fā)展、運行。

3.結(jié)語

第3篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：人才流動規(guī)律；應(yīng)用型外語人才；職業(yè)高原；西安高新開發(fā)區(qū)

西安高新區(qū)是1991年3月經(jīng)國務(wù)院批準的國家級高新區(qū)，被譽為“中國硅谷”。到目前為止，已有數(shù)百家外資企業(yè)進駐高新區(qū)。在這種情況下，研究該地區(qū)應(yīng)用型外語人才流動規(guī)律，對于政府和各社會組織出臺更好更合適的人才政策，引導(dǎo)外語人才按照西安經(jīng)濟社會發(fā)展的需要合理有序流動, 最大化發(fā)揮人才資源的效能具有重要意義。

本研究在進行文獻研究、發(fā)放調(diào)查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發(fā)放范圍涵蓋事業(yè)單位，國有企業(yè)，私營企業(yè)，合資企業(yè),外資企業(yè)5種企業(yè)類型，15 個行業(yè)，30余家單位)的基礎(chǔ)上,運用職業(yè)高原理論對西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動規(guī)律進行了深入研究。

一、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動規(guī)律的理論分析

1. 職業(yè)高原理論

（1） 職業(yè)高原概念

職業(yè)高原是指個人在職業(yè)生涯發(fā)展到一定階段時，個人流動相對停止的一種狀態(tài)，主要表現(xiàn)為進一步晉升的機會比較小，以及在工作中無法獲得新的知識與技能。

（2） 職業(yè)高原的分類

根據(jù)達到職業(yè)高原的影響因素，F(xiàn)erence將職業(yè)高原分為個人高原與組織高原：組織高原是指在一個組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達到職業(yè)高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。

2. 職業(yè)高原與人才流動

本文采用Ference對職業(yè)高原的分類法，分析了組織高原、個人高原與人才流動的關(guān)系

（1） 組織高原與人才流動

組織高原是指在一個組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達到職業(yè)高原。組織因素包括企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營狀況、企業(yè)文化、培訓(xùn)狀況、企業(yè)為員工設(shè)計的職業(yè)路徑長短和職業(yè)路徑多寡等。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營狀況越好，員工可晉升的空間相對越大，對自身職業(yè)的滿意度也相對較高，產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象的可能性就會減小；企業(yè)文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業(yè)發(fā)展狀況，愈容易發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯設(shè)計上的潛在問題并及時根治，提前預(yù)防員工步入職業(yè)高原；是否重視員工培訓(xùn)及培訓(xùn)效果的好壞同樣影響著職業(yè)高原產(chǎn)生。另外，企業(yè)提供的職業(yè)路徑越長，員工越不易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，比如一個組織內(nèi)晉升路徑有多個層級，每兩年就有晉升機會，個體晉升空間比較多，那么員工就不會產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，也不會離職。除了綜上所述的因素外，企業(yè)的績效考核制度也會對員工的職業(yè)高原產(chǎn)生影響。當員工的努力得到獎勵時，他感到自己被企業(yè)認可，就會更加努力地工作。反之，員工就會減少工作表現(xiàn)，對工作產(chǎn)生懈怠，慢慢進入組織高原，嚴重者會跳槽離開本單位。因此, 一個公平、 合理、 具有競爭力的績效考核制度是影響員工職業(yè)高原的重要因素。

（2） 個人高原與人才流動

個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。個人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級的績效評價、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發(fā)區(qū)外語人才的個人高原和人才流動的關(guān)系。

a.年齡

受整個社會環(huán)境的影響，剛畢業(yè)的大學(xué)生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級重用。事實上，工作單位只對那些積累了一定工作經(jīng)驗的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時候，他們感到自己的能力得不到充分發(fā)揮，英雄無用武之地，對當前單位不滿意，從而產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，甚至產(chǎn)生離職意向或離職去尋找能發(fā)揮自己所長的工作。這次調(diào)查結(jié)果就充分證明了這一點：年齡已成為影響人才流動的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強烈，越容易離職。

b.晉升愿望和工作投入

在職業(yè)初期，員工的職業(yè)能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對較小，晉升空間和機會比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機會相應(yīng)減少，工作缺乏挑戰(zhàn)，如果企業(yè)這時不能為員工提供再學(xué)習，再培訓(xùn)的機會，他們就很容易進入職業(yè)高原。因此員工在本崗位呆的時間越長，越容易產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。有些進入職業(yè)高原的員工會產(chǎn)生工作倦怠，工作倦怠越嚴重，職業(yè)高原情況越嚴重，這就形成了一個惡性循環(huán)。到最后他們?yōu)榱酥\求自己職業(yè)的發(fā)展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中國這種比較看重學(xué)歷的特定文化背景下，員工學(xué)歷的高低直接關(guān)系到他們的薪酬和晉升的機會。學(xué)歷越高，薪酬越高，晉升機會越多；反之，薪酬越低，晉升機會越少。因此，高學(xué)歷員工要比低學(xué)歷員工產(chǎn)生職業(yè)高原的幾率小，在職位上相對穩(wěn)定。而低學(xué)歷員工很容易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，為了謀求自己事業(yè)上的發(fā)展，不得不跳槽。

二、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動規(guī)律

1.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動規(guī)模

從流動規(guī)模的角度看，西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動數(shù)量日益增加，速度日益加快。問卷調(diào)查資料顯示,五年內(nèi)被調(diào)查對象的平均流動次數(shù)為0.95次，54.5%的應(yīng)用型外語人才曾有過流動經(jīng)歷。

2.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動主體

從外語人才的流動主體看，外語人才流動主要集中在年輕人和低學(xué)歷人群中。據(jù)本次調(diào)查資料顯示，20-29歲的外語人才中具有流動意向和流動經(jīng)歷的所占比率分別為70.8%，60.2%。低學(xué)歷的外語人才中具有流動意向和流動經(jīng)歷的所占比率分別為79.1%，63.4%。

     另外，私營企業(yè)中的外語人才也是西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動的主體。據(jù)本調(diào)查資料顯示，私營企業(yè)各類外語人才中，有流動經(jīng)歷的占70.6%；私營企業(yè)各類外語人才中，有流動意向的占78.8%。這主要是由于我國民營企業(yè)起步比較晚，各種社會保障制度（如保險，醫(yī)療，子女教育）和用人機制還不夠完善，晉升體制和績效考核制度還不科學(xué)、合理。。

     3.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動傾向

從外語人才流動傾向的角度看，西安市高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才將外資企業(yè)或合資企業(yè)作為理想單位首選，私營企業(yè)則位居最后。據(jù)調(diào)查資料顯示，3

0.2%的人才將外資或合資企業(yè)作為期望流入單位首選, 只有3.1%的人希望進入到私營企業(yè)工作。

4.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動區(qū)域

從流動區(qū)域的角度看，西安高新開發(fā)區(qū)大多數(shù)外語人才愿意留在該地區(qū)工作。據(jù)本次調(diào)查資料顯示，愿意就職于西安高新區(qū)的人才占 67.3%,愿意就職于西安其它區(qū)的占21.5%，愿意就職于西安以外地區(qū)的人占11.2%。

總的來說，西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動還存在以下問題：流動速度快，流動量大；在人才流動方面，私營企業(yè)處于最劣勢；盡管西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人流失問題不嚴重，但是該地區(qū)對外地應(yīng)用型人才的吸收較少。為了加大西安高新開發(fā)區(qū)對外語人才的吸收力度，同時也為了促進該地區(qū)外語人才的合理流動，本文提出以下對策建議。

三、促進西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才合理流動的對策建議

1. 對企業(yè)的建議

（1）制訂公平的晉升機制

管理者通過制訂客觀公正、科學(xué)規(guī)范的晉升體系，并嚴格執(zhí)行，選拔優(yōu)秀的員工晉升上崗。這必然會使員工相信，只要有技術(shù)、有能力都會在企業(yè)中獲得良好的發(fā)展前途，從而最終讓員工獲得心理上的公平感。

（2）構(gòu)建吸引人的薪酬體系

企業(yè)要留住人才必須提供富有吸引力的薪酬，以此實現(xiàn)人才的自身價值。構(gòu)建富有吸引力的薪酬體系，企業(yè)應(yīng)做到以下幾點：第一，提供有競爭力的薪酬。第二，實施利潤共享.構(gòu)建企業(yè)與人才的“生命共同體”。 第三，推行個性化的福利方案。第四，讓人才參與報酬制度的設(shè)計與管理。

（3）提供挑戰(zhàn)性的工作

企業(yè)管理者可以將員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣就可以減少員工的工作枯燥感,使其積極性得到增強。

（4）完善企業(yè)培訓(xùn)體系

作為現(xiàn)代企業(yè), 企業(yè)應(yīng)當轉(zhuǎn)變觀念，把對員工的培訓(xùn)看成是一種投資，而不是消費，加強對員工的崗前培訓(xùn)，在職培訓(xùn)，以及人生觀，價值觀的教育，以便留住人才。

2. 對個人的建議

（1）加強學(xué)習，深化專業(yè)知識，提升專業(yè)技能

員工可以通過提升自身技能和能力，達到增強發(fā)展能力的目的，從而避免進入職業(yè)高原。

（2）積極適應(yīng)崗位要求，做好本職工作

員工應(yīng)該加強對崗位要求和工作方法的學(xué)習，在實踐中提升崗位技能，通過在目前工作的崗位上做出成績?yōu)樽约郝殬I(yè)發(fā)展贏得機會。

（3）主動與組織溝通尋求指導(dǎo)和幫助

員工在職業(yè)發(fā)展中遇到挫折時應(yīng)當主動與組織交流想法，尋求上級的績效反饋，全面評估自身優(yōu)勢和劣勢，把握機會，在組織的指導(dǎo)下制定針對性的職業(yè)發(fā)展計劃。   

（4）調(diào)整心態(tài)，尋求多方位的發(fā)展

除職位晉升外，員工還可以根據(jù)自身特點，設(shè)立崗位目標、技術(shù)等級目標、收入目標、社會影響目標和重大成果目標等以獲得全面發(fā)展，避免進入職業(yè)高原。

參考文獻：

[1]陳鴻飛，李愛梅，凌文輇.面對職業(yè)高原該怎么辦[J].中國人力資源開發(fā)，2005, (6)：31-32.

[2]李愛梅，曾小保.職業(yè)生涯中的“職業(yè)高原”現(xiàn)象[J].人才開發(fā)，2005 ： 6-7.

[3]林澤炎．人才流動規(guī)則[J]．中國勞動．2000(2)．

[4]馬遠,凌文輇，劉耀中.“職業(yè)高原”現(xiàn)象研究進展[J].心理科學(xué)，2003, 26 (3):531-532.

[5]孟慶軍.企業(yè)人員流失如何化險為夷——淺談人力資源動態(tài)風險管理[J].中外管理，1999，(8)：28-30.

[6]謝寶國，龍立榮.職業(yè)生涯高原研究述評.心理科學(xué)進展，2005,13(3):348-355.

第4篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

水立方自成立到現(xiàn)在有5年了，員工已超過1000人。水立方這個擁有1000多個船員的船艦已航行了五年多，而且前路寬廣，那么員工的管理就是必不可少的。我們的員工管理一直都是除了抓好市場營銷之外的第一要點。

激勵+培訓(xùn)

水立方在員工管理方面有一點做得比較好，公司在員工的獎勵機制和培養(yǎng)機制方面，將業(yè)績與成本落實到具體的部門。我們將公司的營業(yè)額中的利潤和成本劃分到每個季度，每個季度又劃分到每個月，每個月再劃分到每個星期，每星期再劃分到營業(yè)的業(yè)績部門。這樣可以讓我們的管理更加精細化，讓成本、利潤更加公開。成本的節(jié)約和業(yè)績的提升需要我們管理團隊和所有員工團隊一起來面對，這也是保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提。

獎金可以令員工興奮，但解決不了忠誠的問題，我們通過自己特有的方式將企業(yè)的信念和員工利益捆綁在了一起。我們公司的員工激勵機制、獎勵機制、晉升機制中的一部分就是基于這一點建立起來的。我們的員工在工作的過程中，除了一份基本的工資，一份超出績效獎勵之外的獎勵，還有一份提成獎金，還有每個季度優(yōu)秀服務(wù)員工的服務(wù)之星獎勵。員工的管理通過這些的激勵措施，再加上公司的這種成本核算，跟利益合理的分配，使得員工最起碼的基本需求得到保證。

作為服務(wù)行業(yè)，員工的培訓(xùn)會比制造業(yè)投入更大一點。因為工廠制造業(yè)主要是流水線性質(zhì)的工作，而服務(wù)行業(yè)的工作則是千變?nèi)f化的。像我們的客流量每天將近一千五六百人，流動頻率很大，如果一個客人有一個需求，那么一千個客人就有一千個需求。作為一種開放式經(jīng)營的會所，它包括了餐飲、娛樂、健身、休閑等等上百種項目，所以我們的客人，不可能只有一個需求。我們調(diào)研和總結(jié)過，一個客人來到水立方，從進門到離開，可能會有二十五種甚至是三十五種需求，我們要通過不部門的服務(wù)銜接來滿足顧客的不同需求。每個月我們都有員工的學(xué)習計劃，這是通過兩方面來進行的：一個是把外面的講師請進來，另一個是把我們的員工帶出去。有技能的培訓(xùn)，有知識教育的培訓(xùn)，還有一些素質(zhì)教育及職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)。

在員工的激勵機制上，我們實行的是同工不同酬。同一個部門，同一個崗位，不同的工資。這個我們是堅決執(zhí)行的，目的是讓員工更加積極主動，讓他們自己感覺到，自己的積極努力可以得到更好的獎勵，這是其一；第二個是員工的培訓(xùn)，以及培訓(xùn)之后的變化。我們會設(shè)定專門的部門跟進培訓(xùn)之后的變化，例如在服務(wù)過程中對客戶的熱情，對同事的幫助，還有對上級的配合，都會納入員工晉升的考核指標，在月度考核、季度考核的時候就會加分。

提供晉升渠道

我們的基礎(chǔ)員工升為部長的過程中都會有一個月的見習期。并不是我們所有的員工都可以晉升為部長，但我們會給提出這一申請的員工機會，然后根據(jù)考核的指標去培養(yǎng)他。因為有的人適合做銷售，有的人適合做管理，我們會根據(jù)他們的性格因素和工作中的表現(xiàn)做一些評估，給予相應(yīng)的晉升。

其中能否勝任上一級的管理崗位，培訓(xùn)就成了很重要的一個因素。我們公司各個部門都有自己的內(nèi)訓(xùn)員，公司整體有一個培訓(xùn)部。一個員工在晉升的過程中，特別是一個基層員工晉升為中層員工的過程中，考核期是比較長的，最長的有三個月，普通的情況下是兩個月，我們叫見習期。見習的過程中他可以得到上級領(lǐng)導(dǎo)很好的指導(dǎo)，同時培養(yǎng)他的責任心以及讓他看到自己在實際工作中的不足之處。

見習期合格后才進入正式的晉升試用期，這就從根本上保障了我們管理的主動性。每位提升上來的管理人員，一定是業(yè)務(wù)知識夠扎實，跟同事能團結(jié)協(xié)作、有凝聚力，能獨當一面，在對客服務(wù)和對客銷售上能處理一些投訴和突發(fā)事件。這種敢于擔當?shù)呢熑涡暮凸芾砟芰?，都是通過基本的考核、晉升和見習三種途徑來培養(yǎng)和提升的。

減少員工流失率

第5篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：

繼續(xù)教育;法制化;規(guī)范化'任職化

1 健全法規(guī)，繼續(xù)教育走向法制化軌道

縱觀歐美國軍隊的繼續(xù)教育，不難看出法律、法規(guī)的建立已經(jīng)成為繼續(xù)教育發(fā)展的重要保障。美國于1976年在《高等教育法案》中加入了《終身教育法案》，第一次以法律的形式來給終身教育和終身學(xué)習提出了寬泛的定義，確立了繼續(xù)教育的地位；其次，1994年《美國200年教育目標法》在國會通過；再次，在1997年克林頓提出了美國教育的四大目標和十大原則。從20世紀至今，與繼續(xù)教育相關(guān)的法案也在不斷地頒布，可以看出美國的繼續(xù)教育法案在不斷完善，繼續(xù)教育的法律保障對美國繼續(xù)教育的發(fā)展起到了重要的推動作用。

目前我軍軍事、政治、后勤、裝備軍官晉升中高級指揮職務(wù)，應(yīng)當經(jīng)過相應(yīng)的院?；蛘咂渌?xùn)練機構(gòu)培訓(xùn)，以及正在摸索的士官初級晉升中級士官的培訓(xùn)等，充分體現(xiàn)了我軍對繼續(xù)教育重要性的充分認識。廣大官兵離開院校，走上工作崗位以后就少有途徑參加學(xué)習，我軍要以院校為依托，以重點學(xué)科專業(yè)為基礎(chǔ)，建設(shè)一批全軍官兵在職繼續(xù)教育機構(gòu)。指揮類軍官的繼續(xù)教育，要逐步實行崗前培訓(xùn)和崗位輪換相結(jié)合的制度；專業(yè)技術(shù)類干部的繼續(xù)教育，要堅持送出去學(xué)習和請進來講學(xué)相結(jié)合的制度，送出去主要以提升學(xué)歷、豐富知識、部隊代職為主，請進來主要是要加強部隊之間及部隊與地方之間的交流溝通。

2 落實制度，繼續(xù)教育走向規(guī)范化道路

美國軍人的教育分為任職前的基礎(chǔ)教育和現(xiàn)役軍人的繼續(xù)教育兩個階段。通常采取先訓(xùn)后用、再訓(xùn)再用、訓(xùn)用一致的方法，對軍人進行反復(fù)的培訓(xùn)，軍官要經(jīng)過初、中、高三級院校的培訓(xùn)并完成規(guī)定課程才有晉升為高級軍官的機會。一個尉官要晉升到將軍軍銜，至少要經(jīng)過5-6次的軍事院校培訓(xùn)，占整個服役期1／4左右的時間，每晉升一次都要經(jīng)過相應(yīng)院校的培訓(xùn)，時間長則一年，短則只有幾周，在校學(xué)習時間累計長達7-8年。從院校教育體制來看，美軍113所軍校，只有7所進行大學(xué)本科學(xué)歷教育，其余106所院校均只承擔軍人的崗前培訓(xùn)和現(xiàn)職軍人的繼續(xù)教育任務(wù)，其中，初、中、高三級指揮和參謀軍官的繼續(xù)教育體系最為完善。

科學(xué)的組織管理體系是軍隊繼續(xù)教育管理的重要保證。從我軍繼續(xù)教育的過程看，應(yīng)主要把握好入學(xué)關(guān)、教學(xué)關(guān)、考核關(guān)、使用關(guān)等四個重要環(huán)節(jié)：一是把握好入學(xué)關(guān)，部隊應(yīng)切實從大局出發(fā)，各級機關(guān)要嚴格把關(guān)，嚴格按照學(xué)員選送標準和培訓(xùn)目標選送學(xué)員，根據(jù)崗位任職需要，真正把崗位履職能力強的推薦出來，保證生源質(zhì)量。二是把握好教學(xué)關(guān)，各院校及培訓(xùn)機構(gòu)要把繼續(xù)教育等同于全日制教育，建立一支素質(zhì)強、水平高的師資隊伍；要不斷豐富教學(xué)手段，提升教學(xué)層次。三是把握好考核關(guān)，在培訓(xùn)結(jié)業(yè)時，由兵種主管部門和業(yè)務(wù)部門共同參與，對學(xué)員進行綜合測評考核，做到不走形式，確?？己说墓耘c權(quán)威性。四是把握好使用關(guān)，使用關(guān)是決定我軍繼續(xù)教育能否健康快速發(fā)展的重要因素之一。對于優(yōu)秀學(xué)員，要切實做到優(yōu)先使用，優(yōu)先晉級，真正已落實政策為向?qū)В顚W(xué)員參加培訓(xùn)學(xué)習的積極性。

3 創(chuàng)造條件，繼續(xù)教育走向任職化道路

繼續(xù)教育與晉職晉級掛鉤。美國軍隊將入校學(xué)習、實踐鍛煉與自學(xué)視為軍事教育的三大支柱，自學(xué)與函授同樣是軍事人才培養(yǎng)與成長的重要方法與途徑，美國軍隊的軍官、準尉、士官、士兵和文職人員都能夠通過自學(xué)與函授教育成功地完成與在校學(xué)習相同的學(xué)歷、畢業(yè)文憑和高等教育學(xué)分，最重要的是獲得與入校學(xué)習相同的晉升資格。

根據(jù)目前我軍繼續(xù)教育的現(xiàn)狀，需要制定一套完整統(tǒng)一的學(xué)與用有機結(jié)合的人才成長模式，對干部的學(xué)歷要求，應(yīng)該制定統(tǒng)一的晉職晉級學(xué)歷要求標準。如對于初級干部，應(yīng)要求在獲得軍事院校本科畢業(yè)證后才能晉級中級崗位或申報中級職稱；對于技術(shù)職稱的評審，應(yīng)有更嚴格的學(xué)歷要求，如具有碩士學(xué)位的干部，可申報的最高職稱為副教授；具有博士學(xué)位者，且在已經(jīng)獲得副教授職稱后方可申報教授職稱。也就是說，要加強晉升資格的管理，使得各級干部愿意自覺自愿地投入到各類繼續(xù)教育活動中去，整體性地提升軍事人才的教育水平，從而有效提升我軍戰(zhàn)斗力。

他山之石，可以攻玉。通過對外軍繼續(xù)教育得失利弊的分析，能夠深受啟發(fā)，從而開拓視野，增強創(chuàng)新意識。我軍繼續(xù)教育雖然起步相對較晚、起點較低，但通過全軍各繼續(xù)教育機構(gòu)的努力，不斷探索和總結(jié)軍隊繼續(xù)教育的發(fā)展規(guī)律和特點、不斷調(diào)整和完善軍隊繼續(xù)教育教學(xué)管理模式和各項規(guī)章制度，一定能使軍隊繼續(xù)教育在新形勢下保持持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。

參考文獻

第6篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

摘要：基層公務(wù)員直接面向廣大人民群眾，站在服務(wù)第一線，其工作積極性、效率的高低，對整個行政部門的工作順利與否都有著至關(guān)重要的作用，因此通過完善晉升、職業(yè)發(fā)展，完善績效考核管理體系建設(shè)，完善薪酬激勵等措施來提高其工作積極性。

關(guān)鍵詞：基層公務(wù)員 激勵機制 晉升 培訓(xùn)

基層公務(wù)員是我國公務(wù)員隊伍定的一部分，直接面向廣大人民群眾站在服務(wù)第一線的基層公務(wù)員，當前要正視當前基層公務(wù)員的激勵機制建設(shè)問題，多渠道多措并舉的完善基層公務(wù)員激勵制度，建設(shè)一支積極、高效、廉潔的基層公務(wù)員隊伍。

1、公務(wù)員與基層公務(wù)員

基層公務(wù)員是我國公務(wù)員隊伍定的一部分，其基本范疇不同的學(xué)者有不同的觀點。按照《中華人民共和國公務(wù)員法》（以下簡稱《公務(wù)員法》）第二條作為我國公務(wù)員定義的闡述：我國公務(wù)員是“指依法履行公職、納入國家行政編制、由國家財政負擔工資福利的工作人員”。

基層公務(wù)員是指縣鄉(xiāng)兩級政府機關(guān)中較低層級的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員群體，他們納入國家行政編制，工作在第一線，直接服務(wù)于公民并依法由國家財政負擔其工資福利的工作人員。

2、建立完善Z縣人保局基層公務(wù)員激勵制度應(yīng)遵循的原則

2.1 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

通過調(diào)研Z縣人保局職工需求來看，人保局基層員工對工資獎金和福利的需求一致性地比較強，并且對工作的成就感、工作與家庭生活兼顧需求也比較強，所以，我們要把這兩個方面結(jié)合起來加大激勵的力度。

2.2 兼顧公平與效率的原則

針對基層公務(wù)員反映的收入不公的問題，筆者認為在激勵上在堅持業(yè)績?yōu)橄鹊幕A(chǔ)上要兼顧公平的原則。

2.3 按需激勵和個性化激勵相結(jié)合原則

對人保局基層公務(wù)員的激勵要探索針對其需要有差別體現(xiàn)靈活多樣，以適應(yīng)不同職位、年齡及學(xué)歷的基層公務(wù)員的需要。針對這些不同的需求，在激勵中也要體現(xiàn)針對性原則，真正調(diào)動他們的積極性和主動性。

2.4 正激勵與負激勵相輔相成

在實際工作中要求人保局基層公務(wù)員激勵機制把正激勵與負激勵相結(jié)合，制定完善競爭上崗和辭退等制度，并嚴格執(zhí)行到位，充分利用各種手段的優(yōu)勢來調(diào)動基層公務(wù)員工作的積極性。

3、Z縣人保局激勵制度完善建議

3.1 Z縣人保局晉升和職業(yè)發(fā)展完善措施

針對Z縣人保局晉升制度存在的問題，筆者認為要做以下改革：

第一，堅持公開晉升的原則。公平的晉升來自于公開的制度，大家面對機會人人平等，只要條件符合，人人都有機會。這里面包括晉升的程序公開、時間公開、條件公開、職位公開、結(jié)果公開。

第二，打破論資排輩局面，推行競爭上崗制度。針對晉升中論資排輩、存在的腐敗的現(xiàn)象，要提高晉升工作的開放性和競爭性，在公開晉升制度的基礎(chǔ)上實現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的公平現(xiàn)象。

第三，重視職業(yè)生涯規(guī)劃，建立全面的職業(yè)發(fā)展體系，構(gòu)建基于勝任力素質(zhì)模型的遞進式職業(yè)發(fā)展階梯通道。

第四，拓寬晉升渠道。針對中央、省、市、縣、鄉(xiāng)五級縱向行政管理體制，Z縣人保局基層公務(wù)員職務(wù)晉升有限、產(chǎn)生職業(yè)倦怠的情況，要拓寬晉升渠道。

第五，對基層公務(wù)員崗位進行輪換?？梢酝ㄟ^工作輪換的方式改變其固有的工作內(nèi)容，對有上進心、能培養(yǎng)的后備干部人選，積極爭取選派他們到上級機關(guān)、其他地區(qū)的機構(gòu)以及國有企業(yè)事業(yè)單位調(diào)任、轉(zhuǎn)任、掛職，為基層公務(wù)員更加全面認識基層工作創(chuàng)造便利條件和適當平臺。

3.2 Z縣人保局績效考核完善措施

3.2.1.清晰化考核目標，系統(tǒng)化考核流程

Z縣人保局在進行考核時，可以引入績效管理系統(tǒng)，對績效管理的目的、意義進行宣傳和教育，加強溝通和交流，讓每一個職工都清楚，考核是為了激勵先進，保證公平，不要誤解為是為了扣工資扣獎金，使他們明確考核的目的和意義，從而更積極地配合考核工作的進行。

3.2.2.考核指標全面化，考核過程監(jiān)督化

在考核指標設(shè)置上，要綜合考慮各方面的意見，定性指標與定量指標相結(jié)合，除了堅持對人保局基層公務(wù)員的職業(yè)道德采取定性考核外，還要把工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、工作能力等量化成具體指標進行定量考核，考核指標全面化，真正體現(xiàn)人保局的工作性質(zhì)，并且保證公正和效率，有效發(fā)揮制度的激勵性作用。為了保障考核的公正性，整個考核過程完全置于公眾監(jiān)督之下。

3.2.3合理化考核周期，注重運用考核結(jié)果

在考核周期上，針對考核中出現(xiàn)的近因效應(yīng)問題，改變以往較為固化且多流于形式的定期考核，建立規(guī)范的日常考核制度，讓這些人保局的基層每天填寫工作日志，對自己的工作做一些總結(jié)，加強平時的工作考核，以月度考核為主。同時，要注重運用考核結(jié)果，要把考核的結(jié)果運用于考核者晉升或者獎優(yōu)懲劣的依據(jù)，切實發(fā)揮考核的激勵作用。

3.3 Z縣人保局薪酬激勵完善措施

3.3.1 綜合運用多種激勵手段，最大化激勵效用

激勵是一個綜合的過程，要在實際的激勵管理中最大化激勵效用，就必須靈活運用各種激勵手段。針對這些問題，要加大物質(zhì)激勵力度，統(tǒng)和精神激勵的良好作用。對于精神激勵的評比活動要保證公平透明，以規(guī)范的規(guī)章制度作為其保障。另外，針對人保局缺乏負激勵的問題，要加大執(zhí)行負激勵的作用，并且要嚴格執(zhí)行負激勵措施。

3.3.2 完善薪酬制度措施，確保激勵公平公正

首先內(nèi)部公平。人保局要讓每一位基層公務(wù)員的薪酬水平與他們所處的職位、從事的工作，所需的知識與能力，所承擔的責任，所取得的工作實績相適應(yīng)，實行“以崗定責、以能定級、以績定酬”，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得和優(yōu)勝劣汰的競爭機制，充分調(diào)動人保局基層公務(wù)員的工作積極性。

其次是外部公平。通過工資調(diào)查制度對比人保局公務(wù)員和企業(yè)及其他行業(yè)崗位相當、能力相當?shù)娜藛T工資水平，并將調(diào)查比較的結(jié)果作為調(diào)整人保局公務(wù)員工資水平的依據(jù)，保證人保局公務(wù)員薪酬水平與當?shù)仄渌M織同類人員薪酬待遇平衡。

參考文獻：

[1] 李為華，李婕.基層公務(wù)員激勵機制探析，[J].知識經(jīng)濟.2009（18） ：74.

[2] 韓燁.中國基層公務(wù)員激勵約束機制研究一一基于陜西省基層公務(wù)員隊伍現(xiàn)狀分析，[D].西北大學(xué)公共管理專業(yè)碩士畢業(yè)論文，2010：3.

第7篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：激勵機制；職業(yè)發(fā)展；成長成才

作者簡介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，華北電力大學(xué)經(jīng)濟管理系碩士研究生，（北京?102206）三河發(fā)電有限責任公司，經(jīng)濟師。（河北

三合?065201）

中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0031-03

隨著企業(yè)從成長期到成熟期的發(fā)展、員工職業(yè)素養(yǎng)的提升和專業(yè)技能的熟練，員工對于個人的職業(yè)生涯發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)就會更加重視，因此，企業(yè)人力資源管理也就面臨著如何通過建立常態(tài)化激勵機制和發(fā)展機制為員工成長成才營造氛圍、搭建平臺、創(chuàng)造機會，引導(dǎo)和激勵員工發(fā)揮自身潛力、能力和價值這一重要課題。對于企業(yè)而言，科學(xué)、積極的人力資源管理機制和體系可以體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”、關(guān)注人才的管理理念，幫助員工成長成才、發(fā)揮潛能，同時從人力資本增值的角度實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文通過對H公司激勵機制建立和管理方面進行全面闡述，剖析激勵機制在企業(yè)實踐應(yīng)用中的意義和效果。

一、企業(yè)激勵機制形成的理論基礎(chǔ)

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿。這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此，激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握與滿足。而需求意味著對特定的個體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵的基本過程如圖1所示。

在這樣的激勵概念下，發(fā)展出了眾多的激勵模型和理論。其中，馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和亞當斯的公平理論等在企業(yè)的人力資源管理的制度設(shè)計和操作環(huán)節(jié)更加具有指導(dǎo)意義。從人力資源管理的操作實踐來看，企業(yè)的激勵機制建立主要體現(xiàn)為薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度等。除傳統(tǒng)的薪酬激勵外，現(xiàn)代企業(yè)員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終生就業(yè)能力，因此這方面機制的建立已經(jīng)成為企業(yè)員工激勵機制建立的重要內(nèi)容。

二、H公司員工激勵和發(fā)展機制現(xiàn)狀

H公司是一家擁有4臺30萬等級供熱機組、員工600余人、平均年齡36歲的國有發(fā)電企業(yè)，公司90%的員工為技術(shù)管理和生產(chǎn)技能人員。對于知識密集性的發(fā)電企業(yè)來說，對技術(shù)、技能人員的激勵與培養(yǎng)是企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。根據(jù)激勵模型和理論，H公司從職位晉升、獎勵評優(yōu)等方面實踐了許多創(chuàng)新，在激發(fā)員工積極性方面取得了一定成效。

1.建立崗位晉升機制

H公司從建立人力資源配置、培訓(xùn)和薪酬激勵等管理體系入手，完善了員工職業(yè)生涯發(fā)展通道和激勵機制的建設(shè)，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員和技能人員系列晉升通道。同時對各系列通道的崗位分別設(shè)置了教育程度、專業(yè)背景、專業(yè)技術(shù)資格、身體條件、核心素質(zhì)等方面的任職資格及條件，并制定了晉升程序。

（1）技術(shù)崗位晉升通道：助理主管主管高級主管資深主管。每年定期組織開展專業(yè)技術(shù)序列各級別崗位的晉升工作。按照符合條件的員工自愿報名、部門推薦、資格審核、群眾測評、會議研究、公示及聘用的程序開展晉升工作。

（2）技能崗位晉升通道：運行崗位為巡檢副值主值副值長值長；檢修崗位為維修工專責工技術(shù)員（點檢員）班長點檢長等。根據(jù)崗位空缺情況，適時組織生產(chǎn)技能人員的崗位晉升。按照任職資格和條件進行資格審核、考試考核、群眾測評、簽報請示、批準聘用的程序，開展選拔工作。

2.建立專家、能手評選機制

（1）技術(shù)專家評選：專業(yè)技術(shù)人員通過廠級專業(yè)技術(shù)帶頭人公司級專業(yè)技術(shù)帶頭人專家高級專家首席專家的選拔拓寬其職業(yè)發(fā)展的又一通道，同時享受相應(yīng)級別待遇。

（2）技能能手選拔：建立了首席技工選拔機制，根據(jù)學(xué)歷水平、技能等級、技術(shù)比武、技能競賽、普考調(diào)考、科技攻關(guān)等方面業(yè)績，設(shè)置不同檔次積分進行評選，將生產(chǎn)人員中具有高超技能水準的人才選拔為首席技工，同時給予相應(yīng)級別待遇。

3.建立員工職業(yè)生涯評估獎勵機制

H公司建立了全員職業(yè)生涯管理機制，通過個人職業(yè)興趣、職業(yè)錨測評使個人和直接主管了解員工的特點、專長和短板，每年建立個人職業(yè)發(fā)展檔案（PPDF）確定發(fā)展和改進目標，年終時導(dǎo)師和本人對目標實現(xiàn)情況進行職業(yè)生涯規(guī)劃成果總結(jié)和評估，并根據(jù)條件申請獎勵，在此基礎(chǔ)上進行新一年的行動修正、目標制定，開始新一輪的循環(huán)。通過員工職業(yè)生涯管理體系的建設(shè)、實施和完善，員工在自主管理職業(yè)生涯的意識和積極性方面都有了一定程度的提高。

三、激勵機制遇到的瓶頸

H公司在人才隊伍激勵機制建設(shè)方面做了許多有益的探索和實踐，但隨著公司的不斷發(fā)展、管理品質(zhì)的提升以及員工自我發(fā)展意愿的增強，現(xiàn)行的激勵機制已經(jīng)不能滿足公司和員工雙方面的需要。尤其是知識型員工具有不同于傳統(tǒng)員工的特性和需求，傳統(tǒng)激勵制度難以滿足其需要。問題主要表現(xiàn)在：激勵機制較為單一，主要集中在薪酬激勵、職位晉升等機制的建立，沒有完全脫開“官本位”的影子；員工實現(xiàn)自我價值的渠道較少，全方位、多層次的激勵體系沒有建立；技術(shù)類崗位的人員年齡偏大，在公司的職位晉升中不占優(yōu)勢，使員工動力不足，不能得到發(fā)展的滿足感和成就感；年輕員工思想多元化，傳統(tǒng)的激勵機制不能更好地激發(fā)其工作熱情。

由此可見，深入研究員工個性化發(fā)展愿望，建立形式多樣的激勵機制以及提供多角度、全方位的發(fā)展平臺和機會，幫助和引導(dǎo)每名員工發(fā)揮自身的潛力、能力和價值，使每一名員工的精神得到充實、潛力得到發(fā)揮、能力得到肯定、愿望得以實現(xiàn)，才能真正達到激勵的目的，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長、互融共進的雙贏局面。

第8篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

一、樹立以人為本，做到科學(xué)發(fā)展。

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。2011年醫(yī)務(wù)科圍繞以人為本，科學(xué)發(fā)展做了大量工作：

1、建立醫(yī)務(wù)人員技術(shù)檔案。今年，醫(yī)務(wù)科通過策劃運作，收集、整理了全院醫(yī)、藥、護、技人員檔案，做到每人一份技術(shù)檔案，存放于專用檔案框中。同時制作了電子檔案，更加全面地了解了全院醫(yī)務(wù)人員技術(shù)結(jié)構(gòu)，方便了醫(yī)院的管理，為他們晉升、晉級、進修、培訓(xùn)提供了便捷與保障。

2、做好醫(yī)務(wù)人員的好后勤、好幫手，提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性。2011年，圍繞在職醫(yī)務(wù)人員晉升、晉級，醫(yī)務(wù)科不遺余力做好大量工作。幫助符合晉升條件的醫(yī)務(wù)人員報名參加外語、計算機、理論水平測試，和晉升檔案組織準備工作等，做到讓每一位符合條件的醫(yī)務(wù)人員晉升、考試不因人為因素而耽誤，讓醫(yī)務(wù)人員感受到主管部門、醫(yī)院對他們的關(guān)心與關(guān)懷，提高了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

二、提高醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全。

醫(yī)療質(zhì)量與安全是醫(yī)療工作的生命線。2011年圍繞提高醫(yī)療質(zhì)量、保障醫(yī)療安全，醫(yī)務(wù)科做了如下工作：

1、建立健全各種醫(yī)療管理組織。今年，醫(yī)務(wù)科組織成立了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理委員會、科室醫(yī)療質(zhì)量管理小組、危重病人搶救領(lǐng)導(dǎo)小組、輸血管理委員會，為醫(yī)療質(zhì)量與安全提供了組織保障。

2、建立健全各種規(guī)則制度。今年，醫(yī)務(wù)科結(jié)合我院實際，參考相關(guān)醫(yī)療管理制度，制定了《醫(yī)院十三項核心管理制度》，并人手一冊。同時制定的制度還有《病歷書寫制度》、《處方管理制度》、《臨床輸血相關(guān)制度》、《臨床輸血管理實施細則》、《手術(shù)分級管理制度》、《住院患者化驗檢查程序》等，為醫(yī)療質(zhì)量與安全提供了制度保障。

3、落實醫(yī)療質(zhì)量管理與監(jiān)督責任制。一年來，按照醫(yī)院管理規(guī)定，醫(yī)務(wù)科每周一次參與行政大查房，定期不定期進行醫(yī)療質(zhì)量管理的檢查與監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)療過程中存在的問題及隱患，并提出整改意見，對醫(yī)療行為實施獎懲。起到了全程監(jiān)督，管理醫(yī)療質(zhì)量與安全的作用。

三、積極開展醫(yī)療活動，圓滿完成醫(yī)療工作。

醫(yī)務(wù)科在全院醫(yī)療活動中起主持、管理、組織、協(xié)調(diào)之責。今年醫(yī)務(wù)科圍繞全院醫(yī)療工作做了大量工作，使全院醫(yī)療業(yè)務(wù)活動規(guī)范、有序，醫(yī)療業(yè)務(wù)工作完成很好。截至11月底，全院總接診門診病人78481人次，較去年同期增長11%，住院患者2289人次，住院手術(shù)1164人次。

第9篇：晉升培訓(xùn)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：職務(wù)晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性

一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對個人來講，職務(wù)晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。

對企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業(yè)需要對被晉升者進行長期的業(yè)績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業(yè)的長遠利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數(shù)人。第二，在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對員工則可經(jīng)常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優(yōu)秀業(yè)績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業(yè)生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價與調(diào)整個人與組織的關(guān)系，包括降低對企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會心理學(xué)家。20世紀60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績評估、工資與獎勵分配、職務(wù)（職稱）晉升、進修培訓(xùn)機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對自己不利，員工往往也會接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權(quán)對涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業(yè)各項決策應(yīng)符合公認的社會道德規(guī)范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學(xué)術(shù)界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結(jié)果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態(tài)度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。

國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。

三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結(jié)果公正性的判斷

在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結(jié)果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結(jié)果公布時，多數(shù)未能晉升的人可能會產(chǎn)生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個原則。

（1）公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開選拔的標準與程序，如對業(yè)績、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準確客觀地評估候選人的真實業(yè)績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結(jié)果。

（5）結(jié)果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結(jié)果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務(wù)晉升的不確定性，從而對企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。

3.交往公正性的內(nèi)涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當?shù)男问?。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結(jié)果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅持職務(wù)晉升公正原則的作用

1.晉升結(jié)果公正性能促進企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結(jié)果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對個人回報的滿意度有關(guān)。個人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結(jié)果不公平則會增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務(wù)晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當?shù)膷徫簧?。堅持職?wù)晉升的程序公正性并不是要達到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調(diào)和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業(yè)對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設(shè)立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現(xiàn)的可能時，就會誘發(fā)出強烈的行動動機，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設(shè)計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業(yè)對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業(yè)發(fā)展目標統(tǒng)一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發(fā)表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對自己不利，也使員工對決策結(jié)果有較高的認同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實施。

5.交往公正性表明企業(yè)對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態(tài)度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來同級的同事關(guān)系變成了上下級關(guān)系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過程與結(jié)果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關(guān)系有較高的評價并樂意維持這種關(guān)系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業(yè)的不滿上。

五、職務(wù)晉升作為激勵措施應(yīng)當重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應(yīng)在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補償，不但會極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會對其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。

企業(yè)應(yīng)為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報償，他（她）就會感覺不公平。企業(yè)應(yīng)針對管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。

六、結(jié)論

晉升是企業(yè)人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標結(jié)合起來，從而培育員工對企業(yè)的心理認同、敬業(yè)精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現(xiàn)管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵優(yōu)秀人才的重要措施。

參考文獻

[1]馬麗娟.企業(yè)職位晉升中的誤區(qū)及改進.領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),1999,(9).

[2]閔學(xué)勤.如果晉升得不到滿足.中國人力資源開發(fā),2001,(11):35.

[3]SuzanneS.Masterson,KyleLewisandM.SusanTaylor,IntegratingJusticeandSocialExchange:TheDifferingEffectsofFairProceduresandTreatmentonWorkRelationships.AcademyofManagementJournal,2000,43(4738-748).

[4]Konovsky,MaryA.UnderstandingProceduralJusticeandItsImpactonBusinessOrganizations.JournalofManagement,2000,26(3):496.

[5]TinaLRobbins,TimothyPSummers,JanisLMiller,WilliamHHendrix.UsingtheGroup-valueModeltoExplaintheRoleofNoninstrumentalJusticeinDistinguishingtheEffectsofDistributiveandProceduralJustice.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology.Leicester,Dec2000.

[6]W.ChanKimandReneeMauborgne.ProceduralJustice,StrategicDecisionMaking,andTheKnowledgeEconomy.StrategicManagementJournal,1998,19(323-338).

[7]BowenDavidE.,GillandStephenW.,andFolgerRobert.HRMandserviceFairness:anizationDynamics,Winter1999,7-24.

[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.

[9]anizationalJusticeandHumanResourceManagementSagePublications,Inc.