采購供應(yīng)商管理流程精選(九篇)

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第1篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

【關(guān)鍵詞】采購 供應(yīng)鏈 采購功能 體制

一，傳統(tǒng)采購管理局限性

（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動(dòng)作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應(yīng)資源輸入口在傳統(tǒng)的采購管理中缺乏應(yīng)有的重視，沒有意識(shí)到采購對(duì)企業(yè)運(yùn)營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運(yùn)行不規(guī)范等一系列問題。

（二）需求管理對(duì)采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅(qū)動(dòng)，需求計(jì)劃的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、標(biāo)準(zhǔn)化程度都對(duì)采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)對(duì)物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對(duì)需求的管理控制能力。

（三）采購方與供應(yīng)商之間處于對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購過程中采購方為了能夠從多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商中選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商，則會(huì)有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系處于動(dòng)蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。

（四）采購的業(yè)務(wù)操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對(duì)業(yè)務(wù)操作的控制。

二，采購供應(yīng)鏈管理概述

（一）采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購。

（二）采購供應(yīng)鏈的基本元素

1，采購方。在采購供應(yīng)鏈中采購方是鏈接需求方和供應(yīng)商的紐帶，處于采購供應(yīng)鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購方提報(bào)物資或服務(wù)的需用計(jì)劃，并將獲取的物資或服務(wù)投入生產(chǎn)建設(shè)過程中使用的需用單位。在采購供應(yīng)鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購供應(yīng)鏈的下游。

3，供應(yīng)商。指向采購方提品或服務(wù)等使用價(jià)值，是供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以借力的重要外部資源，處于采購供應(yīng)鏈的上游

（三）各元素之間的關(guān)系

采購供應(yīng)鏈各基本元素之間運(yùn)轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關(guān)系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購供應(yīng)鏈管理理念

（一）采購理念，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)遵循“性能價(jià)格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念。強(qiáng)調(diào)性能價(jià)格比最優(yōu)，就是既不過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費(fèi)和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價(jià)格最低，追求的是性能與價(jià)格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計(jì)算所采購的物品或服務(wù)的使用壽命、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用、備件替代成本和儲(chǔ)備資金占用、物流運(yùn)輸、能耗、技術(shù)進(jìn)步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)去全生命周期的總成本最低，而不只是當(dāng)期采購價(jià)格最低。

（二）供應(yīng)理念。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資供應(yīng)工作，應(yīng)當(dāng)以安全供應(yīng)第一、及時(shí)供應(yīng)第二、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購管理缺乏規(guī)范性和可復(fù)制性，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購供應(yīng)鏈的合理構(gòu)建

（一）提升采購功能定位。

為了構(gòu)建合理的采購供應(yīng)鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風(fēng)險(xiǎn)的管理功能和控制成本的運(yùn)營工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購管理體制和運(yùn)行機(jī)制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購采購管理資源，實(shí)施歸口管理、集中采購、統(tǒng)一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時(shí)點(diǎn)不同空間的需求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，形成批量采購優(yōu)勢(shì)，提升資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)能力。3，將采購工作向后延伸至供應(yīng)商，通過嚴(yán)格供應(yīng)商管理，整合供應(yīng)商資源，將實(shí)力弱、業(yè)績(jī)差的供應(yīng)商拒之門外，與實(shí)力雄厚、行業(yè)領(lǐng)先、業(yè)績(jī)優(yōu)良的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。

（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌采購工作，由一個(gè)職能部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購管理和集中采購，實(shí)行采購業(yè)務(wù)職能與采購管理職能有機(jī)結(jié)合。2，集中采購，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個(gè)采購職能部門負(fù)責(zé)集中采購。3，統(tǒng)一儲(chǔ)備，就是由企業(yè)集中采購部門會(huì)同各生產(chǎn)建設(shè)單位對(duì)采購的物資實(shí)施集中儲(chǔ)備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設(shè)單位不再另行設(shè)庫儲(chǔ)備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購資金有企業(yè)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，采購部門統(tǒng)一使用。

（三）優(yōu)化供應(yīng)物流體系。通過對(duì)采購供應(yīng)鏈上物流資源進(jìn)行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時(shí)間，加快流轉(zhuǎn)速度，準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)需求方，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)采購供應(yīng)鏈順暢運(yùn)行。

（四）全面推進(jìn)采購管理信息化。采購供應(yīng)鏈上的各種信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應(yīng)鏈能否構(gòu)建和穩(wěn)定高效地運(yùn)行下去。

第2篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

【關(guān)鍵詞】綠色采購 供應(yīng)商選擇 環(huán)境指標(biāo)體系

一、綠色采購供應(yīng)商選擇的原則

第一，全面系統(tǒng)，突出重點(diǎn)。綠色采購供應(yīng)商的選擇指標(biāo)體系在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等指標(biāo)之外，要著重突出環(huán)保節(jié)能指標(biāo)，并且要能考查到供應(yīng)商現(xiàn)在以及未來的綠色發(fā)展能力。

第二，真實(shí)合理，有效選擇。為了反映供應(yīng)商的真實(shí)情況，對(duì)供應(yīng)商信息的收集要做到多方面多角度，客觀地對(duì)供應(yīng)商的本質(zhì)特征進(jìn)行闡述。

第三，簡(jiǎn)明科學(xué)，動(dòng)態(tài)靈活。指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)智能化，有可操作性，使企業(yè)都能使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。并且應(yīng)當(dāng)便于動(dòng)態(tài)管理，使之可以根據(jù)國家的政策法規(guī)、綠色采購發(fā)展要求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)更新。

二、綠色采購供應(yīng)商選擇環(huán)境指標(biāo)體系的構(gòu)建

根據(jù)綠色采購的需求，以及國家對(duì)環(huán)保節(jié)能的提出的具體要求，構(gòu)建出綠色采購供應(yīng)商選擇環(huán)境指標(biāo)體系，如圖1所示。該指標(biāo)體系共包括兩個(gè)層次和十三個(gè)具體關(guān)鍵指標(biāo)。

三、對(duì)指標(biāo)的具體應(yīng)用

（1）綠色采購質(zhì)量控制：用以衡量供應(yīng)商能否充分將綠色采購納入管理策略，進(jìn)而保證供應(yīng)商的企業(yè)運(yùn)作流程等符合有關(guān)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，從而從源頭保障采購貨物的綠色程度。可以利用供應(yīng)商綠色采購率進(jìn)行衡量：綠色采購成本/總采購成本×100%。

（2）綠色替代原材料庫存：供應(yīng)商可能在生產(chǎn)中還使用了部分有害物質(zhì)，此指標(biāo)用來確保這類物質(zhì)可以被具有相同功效的綠色材料所代替?？梢岳镁G色替代原材料庫存率進(jìn)行衡量：綠色替代原材料庫存量/總原材料庫存量×100%。

（3）綠色設(shè)計(jì)研發(fā)能力：此指標(biāo)體現(xiàn)了供應(yīng)商對(duì)環(huán)保節(jié)能的投入程度和重視程度?？梢岳闷髽I(yè)擁有的有關(guān)綠色環(huán)保的技術(shù)、專利等的數(shù)量進(jìn)行衡量。

（4）有毒有害物質(zhì)替代能力：有毒有害物質(zhì)是指國家法律法規(guī)指出的對(duì)生態(tài)環(huán)境構(gòu)成威脅的、禁止使用的那些材料。因而要求供應(yīng)商盡可能使用如下材料： ①更清潔的材料，不使用毒性大的材料。②可更新材料，就是為將枯竭的材料尋找合適的替代物。③再循環(huán)的材料，可以再生循環(huán)利用的材料。該指標(biāo)可以利用有毒有害物質(zhì)減少率（該指標(biāo)為逆向指標(biāo)）進(jìn)行衡量：

（9）國際環(huán)境管理體系認(rèn)證：該指標(biāo)是對(duì)供應(yīng)商環(huán)境管理體系進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。此處主要從供應(yīng)商獲得的ISO14001系列的國際環(huán)境管理認(rèn)證情況或者客戶對(duì)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理體系的評(píng)價(jià)結(jié)果來考核。

（10）有害物質(zhì)管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：EQC QC 080000標(biāo)準(zhǔn)是國際上通用的用來管理有害物質(zhì)的綠色產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

（11）綠色文化宣傳：綠色企業(yè)文化是指企業(yè)及其員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐漸形成的為全體職工所認(rèn)同遵循、對(duì)節(jié)能環(huán)保與企業(yè)成長(zhǎng)關(guān)系的認(rèn)識(shí)的總和。供應(yīng)商對(duì)綠色文化宣傳的重視程度，可以很好的體現(xiàn)供應(yīng)商對(duì)環(huán)境和社會(huì)的責(zé)任。

（12）員工環(huán)保意識(shí)：只有將綠色經(jīng)營理念導(dǎo)入企業(yè)的核心價(jià)值觀，教育、引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工把企業(yè)的發(fā)展與生態(tài)保護(hù)及全社會(huì)的共同發(fā)展相協(xié)調(diào)，才能為企業(yè)實(shí)施綠色管理提供堅(jiān)實(shí)的精神支持。

第3篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；采購工作；戰(zhàn)略采購；成本控制

1前言

隨著經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)類型逐漸多樣，采購物資類型增多，選擇范圍擴(kuò)大，這增大了采購工作的難度，尤其是增加了成本控制的難度。從2020年開始，企業(yè)提出要緊緊圍繞“打造戰(zhàn)略采購、提升采購效能、構(gòu)建智慧供應(yīng)鏈、助推公司高質(zhì)量發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，加強(qiáng)戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)構(gòu)建，將戰(zhàn)略采購落實(shí)到采購工作之中。截至目前，我公司已經(jīng)開發(fā)構(gòu)建了水泥、風(fēng)電單樁、鋼筋加工設(shè)備、波形護(hù)欄、地材貿(mào)易商、地材加工商、集裝箱及周轉(zhuǎn)物資租賃等六品類的物資設(shè)備的戰(zhàn)略供應(yīng)商25家，建立起了穩(wěn)定的物資供應(yīng)體系。在確保物資穩(wěn)定供應(yīng)的基礎(chǔ)上，也切實(shí)降低了采購價(jià)格，讓企業(yè)的采購成本相比以往有了一定程度的下降。在將來，還需要將戰(zhàn)略采購模式進(jìn)一步擴(kuò)展運(yùn)用，融入更多的采購工作之中，對(duì)企業(yè)的采購成本實(shí)現(xiàn)有效管控。

2戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵與意義

2.1內(nèi)涵。所謂戰(zhàn)略采購，從本質(zhì)上來說，這是一種和傳統(tǒng)常規(guī)采購模式存在明顯區(qū)別的采購模式。傳統(tǒng)采購模式中，往往追求“最低采購價(jià)格”，也就是對(duì)于一類物資，通過貨比三家的方式，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行綜合調(diào)研，選擇最低價(jià)格的商家作為供應(yīng)商。而戰(zhàn)略采購，并不關(guān)注單一物資的市場(chǎng)最低價(jià)，而是著眼于宏觀角度，強(qiáng)調(diào)采購總體成本最低。從物資采購的角度來說，成本來源并不單純是采購價(jià)格，物資運(yùn)輸、質(zhì)量等都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本。一味追求物資的市場(chǎng)最低價(jià)，那么可能在其他方面增加成本支出，最終導(dǎo)致整體成本并不是最為低廉的?；趥鹘y(tǒng)采購模式存在的一些缺陷，提出了戰(zhàn)略采購的新模式，強(qiáng)調(diào)從采購工作的宏觀整體角度出發(fā)，建立起采購供應(yīng)體系，從整體上保證成本最低。2.2意義。戰(zhàn)略采購的提出，具有很多實(shí)際的意義，這一點(diǎn)需要業(yè)界人士形成認(rèn)識(shí)。結(jié)合我司實(shí)際情況來講，公司采購體系的發(fā)展，經(jīng)歷了兩大階段的變革。第一階段，是以基層項(xiàng)目部為單位，基于線下采購的模式，貨比三家，對(duì)需要的物資進(jìn)行采購。第二階段，是提升采購層級(jí)，整合規(guī)模優(yōu)勢(shì)，基于招標(biāo)+電子采購的模式，完成物資設(shè)備的采購。在經(jīng)過這兩個(gè)階段的采購發(fā)展之后，公司逐步建立了完善的采購運(yùn)行體系，保證采購的合規(guī)性。不過，近年來，公司發(fā)展逐步進(jìn)入到轉(zhuǎn)型期，提出了更高質(zhì)量的發(fā)展要求，這也導(dǎo)致采購體系逐漸與公司發(fā)展實(shí)情不符，表現(xiàn)出一些問題，如采購效率低、周期長(zhǎng)，無法快速滿足建設(shè)項(xiàng)目的物資需求；采購效益不明顯，成本偏高，導(dǎo)致項(xiàng)目利潤縮窄。因此，在這樣的背景之下，戰(zhàn)略采購就成為一個(gè)全新的考慮對(duì)象。對(duì)于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略采購的實(shí)施，能夠讓采購工作打破傳統(tǒng)采購模式下存在的種種問題，幫助企業(yè)采購體系進(jìn)一步優(yōu)化構(gòu)建，這能夠給建筑企業(yè)帶來積極的意義，比如降低采購成本，提高物資供應(yīng)效率，保障工程建設(shè)等。

3戰(zhàn)略采購對(duì)采購成本管控的積極作用

在建筑企業(yè)的采購工作當(dāng)中，戰(zhàn)略采購可以發(fā)揮出積極的作用。從工程項(xiàng)目的成本支出來看，物資設(shè)備的采購成本，占據(jù)了絕對(duì)的大頭，比例往往超過50%，甚至更多。由于物資設(shè)備的成本占比很高，那么對(duì)采購進(jìn)行有效控制，就能切實(shí)降低工程整體的建設(shè)成本，達(dá)到提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的作用。采購和成本之間，具有密切的關(guān)系，不同的采購模式，涉及的流程環(huán)節(jié)不同，對(duì)應(yīng)的成本也不相同。比如在招標(biāo)模式下的采購，除了采購本身需要支出成本，招標(biāo)環(huán)節(jié)一樣需要支出成本。而建設(shè)戰(zhàn)略采購體系，可以幫助企業(yè)建立起更加高效的采購模式，這對(duì)于企業(yè)的成本管控，也能夠起到積極的作用。具體來說，戰(zhàn)略采購對(duì)成本管控的積極作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：3.1減少傳統(tǒng)采購中的各種問題降低采購成本。在傳統(tǒng)采購中，存在很多問題，導(dǎo)致采購成本偏高。比如分散性重復(fù)采購的現(xiàn)象，普遍存在于傳統(tǒng)采購模式中，企業(yè)不同項(xiàng)目需要的相同物資設(shè)備，往往是各自分散采購，這實(shí)際上就形成了重復(fù)采購，增加了采購成本。再比如采購效率低，招標(biāo)模式的采購，需要完成一個(gè)完整的招投標(biāo)流程，期間需要花費(fèi)不少時(shí)間，大大拖慢了采購的效率。再比如監(jiān)管難度大，采購人員拿回扣的問題時(shí)有發(fā)生，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采購并未真正獲得最優(yōu)惠價(jià)格，增加了成本支出。基于傳統(tǒng)采購模式下的種種問題，構(gòu)建戰(zhàn)略采購體系，就可以有效減少重復(fù)性采購、縮短采購時(shí)間、增強(qiáng)采購?fù)该鞫鹊?，從而化解傳統(tǒng)采購模式中的弊端，降低相應(yīng)的成本。3.2轉(zhuǎn)化企業(yè)與供貨商關(guān)系實(shí)現(xiàn)互惠互利。在傳統(tǒng)采購模式下，雖然表面上企業(yè)和供貨商之間是合作的關(guān)系，在實(shí)際上兩者之間存在一定的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)希望壓低采購價(jià)格，而供貨商則希望維持足夠的利潤。在這之中，就會(huì)有部分供貨商基于信息不對(duì)稱，隱瞞、虛報(bào)一些信息，這會(huì)給企業(yè)采購工作帶來危害，增加成本支出。在戰(zhàn)略采購的模式下，企業(yè)和供貨商之間，可以建立起真正的合作關(guān)系，將以往的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，轉(zhuǎn)化為互惠互利的合作關(guān)系，雙方之間保持信息公開，這樣既可以讓供貨商獲得穩(wěn)定的訂單，又可以讓企業(yè)獲得實(shí)惠，減少采購成本。3.3快速響應(yīng)工程建設(shè)需求提高工程效益。在工程項(xiàng)目建設(shè)中，對(duì)于各類物資設(shè)備的需求，是必然存在的。而且在物資采購這個(gè)方面，往往并不會(huì)一次性采購全額的物資，一般是隨著工程建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)，分批采購物資，這樣可以避免物資長(zhǎng)時(shí)間存放導(dǎo)致的變質(zhì)問題。傳統(tǒng)采購模式下，由于采購的周期較長(zhǎng)，這就可能導(dǎo)致在工程建設(shè)中途，物資采購沒有跟上，出現(xiàn)物資短缺的問題，導(dǎo)致工程建設(shè)陷入停滯。施工無法進(jìn)行，但是相應(yīng)的人力成本、設(shè)備成本卻依然在支出，這就會(huì)導(dǎo)致白白損失成本。基于戰(zhàn)略采購的構(gòu)建，可以快速響應(yīng)工程建設(shè)的物資需求，盡快提供所需要的物資，從而大大降低施工停滯的風(fēng)險(xiǎn)，從而可以避免額外的成本支出，達(dá)到了管控成本的效果。3.4能夠指導(dǎo)企業(yè)全局采購工作設(shè)定明確標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略采購模式，目前在企業(yè)中的推行程度還不夠深，只是運(yùn)用到了一部分環(huán)節(jié)，有些方面的采購工作，還是局限于傳統(tǒng)模式當(dāng)中。不過，戰(zhàn)略采購模式的建立，為其他方面的傳統(tǒng)采購也能形成有效指導(dǎo)，那么就是可以將戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的供貨價(jià)格，作為最高限價(jià)，對(duì)于仍舊使用傳統(tǒng)采購的部分，則要以最高限價(jià)作為指導(dǎo)，不得超過最高限價(jià)，這樣能夠?qū)Σ少徆ぷ餍纬捎行е笇?dǎo)。3.5助力公司采購供應(yīng)鏈建設(shè)降低整體成本。在現(xiàn)代化采購中，建立采購供應(yīng)鏈，已經(jīng)成為很多企業(yè)所關(guān)注的一個(gè)要點(diǎn)。戰(zhàn)略采購在一定程度上，和采購供應(yīng)鏈存在一些相似甚至重合之處。所以，通過戰(zhàn)略采購的實(shí)施，可以幫助公司建立起完善的采購供應(yīng)鏈，從而達(dá)到降低整體采購成本的積極作用。

4建筑企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購的相關(guān)對(duì)策

戰(zhàn)略采購對(duì)于建筑企業(yè)來講，能夠發(fā)揮出積極的作用，為了降低企業(yè)的成本，就需要通過有效措施，將戰(zhàn)略采購落實(shí)到位，使其發(fā)揮出理想的效果。4.1做好戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商開發(fā)。在實(shí)施戰(zhàn)略采購過程中，開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商是最為基礎(chǔ)、也是最為重要的一步工作。戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)，需要公司進(jìn)行統(tǒng)一組織、全面規(guī)劃，立足企業(yè)采購的整體需求，制定相應(yīng)的工作方案，搭建平臺(tái)，為戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)做好準(zhǔn)備，創(chuàng)造有利條件。而戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的具體開發(fā)流程，可以分為四個(gè)環(huán)節(jié)：一是企業(yè)采購中心，需要基于歷年采購數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)前工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際采購需求，確定戰(zhàn)略采購的主要采購品類，應(yīng)當(dāng)以大宗物資、標(biāo)準(zhǔn)品與關(guān)鍵性物資為主，針對(duì)這些物資品類，制定相應(yīng)的開發(fā)計(jì)劃，并持續(xù)開發(fā)不同的采購物資品類。二是組織各單位舉薦供貨方資源，展開市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)廠家進(jìn)行摸排，根據(jù)需求的區(qū)域分布。確定供貨商的覆蓋范圍。針對(duì)水泥、鋼筋這類大宗物資，可以采取高層對(duì)接的方式，簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定采購細(xì)節(jié)條款。對(duì)于其他較為成熟的采購物資品類，可以立足年度招標(biāo)確定戰(zhàn)略供應(yīng)商。三是公司內(nèi)部會(huì)簽戰(zhàn)略協(xié)議，對(duì)協(xié)議的條款、內(nèi)容嚴(yán)格把關(guān)，避免存在漏洞。四是要設(shè)定戰(zhàn)略供應(yīng)商考核指標(biāo)，每年對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核?；诳己私Y(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行篩選、新增和調(diào)整。經(jīng)過三年的開發(fā)，就可以形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴，建立起穩(wěn)定的采購戰(zhàn)略合作關(guān)系。在開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商的過程中，還需要注意“采、評(píng)、定、監(jiān)督”相互分離，不能出現(xiàn)重疊，尤其是相關(guān)參與人員要注意區(qū)別，不能由相同人員參與不同環(huán)節(jié)工作，避免人為因素帶來的影響。4.2做好戰(zhàn)略供應(yīng)商的使用。開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商，這是實(shí)施戰(zhàn)略采購的前提工作，在確定基本的戰(zhàn)略采購供應(yīng)商之后，還需要注意到戰(zhàn)略供應(yīng)商的使用，最大程度發(fā)揮出相應(yīng)的價(jià)值。對(duì)于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略供應(yīng)商是一類核心資源，公司上下應(yīng)該保持協(xié)同一致，對(duì)戰(zhàn)略采購予以堅(jiān)決執(zhí)行和全面維護(hù)，促進(jìn)規(guī)模集成的實(shí)現(xiàn)，確保公司和戰(zhàn)略供應(yīng)商之間能夠形成深度互信，形成緊密的黏性，能夠不斷創(chuàng)造采購價(jià)值。而對(duì)于公司內(nèi)部的各級(jí)采購主體，在采購工作中也應(yīng)當(dāng)優(yōu)先和戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)接，基于戰(zhàn)略采購價(jià)格的指導(dǎo)，簽訂采購合同，并且將采購信息、考核評(píng)價(jià)等信息及時(shí)反饋給戰(zhàn)略供應(yīng)商，由公司采購中心，大力保證戰(zhàn)略采購落地。而對(duì)于一些特殊的采購情況，需要經(jīng)過采購中心評(píng)價(jià)審議，如果不適用戰(zhàn)略采購，那么也必須要以戰(zhàn)略采購價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，采購不能超過這一價(jià)格。4.3構(gòu)建持續(xù)性的戰(zhàn)略采購發(fā)展計(jì)劃。戰(zhàn)略采購需要長(zhǎng)期堅(jiān)持，這就需要構(gòu)建起持續(xù)性的發(fā)展計(jì)劃。第一，要對(duì)目前已經(jīng)開發(fā)的戰(zhàn)略供應(yīng)商，做好維護(hù)工作，并立足考核評(píng)價(jià)，對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行篩選、新增和調(diào)整，不斷提高戰(zhàn)略供應(yīng)商的整體水平。第二，要對(duì)尚未納入戰(zhàn)略采購的物資設(shè)備，加快戰(zhàn)略采購的構(gòu)建，對(duì)于小宗物資、非標(biāo)準(zhǔn)物資等，也要盡快推動(dòng)戰(zhàn)略采購的構(gòu)建，盡可能在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起完善的戰(zhàn)略采購體系。第三，要加強(qiáng)戰(zhàn)略采購專業(yè)人才的培訓(xùn)，從企業(yè)內(nèi)部選拔，或者是從外部招聘，組建一支高水平的戰(zhàn)略采購人才隊(duì)伍，提高戰(zhàn)略采購工作的整體水平。第四，搭建供應(yīng)鏈金融體系，保障戰(zhàn)略供應(yīng)商的支付，做到誠信履約，增強(qiáng)供應(yīng)商和企業(yè)之間的互信度，讓采購工作不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。

5結(jié)束語

對(duì)于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略采購能夠給企業(yè)采購工作帶來多方面的積極作用，尤其是可以降低采購的成本支出，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)此，就需要做好戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)、使用和維護(hù)，構(gòu)建持續(xù)性發(fā)展計(jì)劃，讓戰(zhàn)略采購切實(shí)融入建筑企業(yè)。

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第4篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

中石化股份有限公司金陵分公司是煉油加工能力千萬噸級(jí)以上的特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)，每年的生產(chǎn)和項(xiàng)目建設(shè)物資采購達(dá)十多億元，涉及物資56大類上萬個(gè)品種。近年來，隨著企業(yè)改、擴(kuò)、建工程項(xiàng)目相繼進(jìn)入，加之生產(chǎn)量迅速增加、生產(chǎn)節(jié)奏加快，如何進(jìn)一步加強(qiáng)物資供應(yīng)管理，為生產(chǎn)建設(shè)提供有力保障。為企業(yè)挖掘“第三利潤源”，給物資采購供應(yīng)工作提出更高的要求。

新型供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生的背景

1　物資供應(yīng)管理面臨新的要求

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)奏的加快，對(duì)物資供應(yīng)管理，特別是對(duì)快速訂貨采購能力、快速供應(yīng)能力、快速補(bǔ)充庫存能力及快速配送服務(wù)能力等工作要求越來越高。物資供應(yīng)的特點(diǎn)為：采購周期短，采購任務(wù)量大，加上大量的項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更，給物資采購供應(yīng)帶來較大的難度。

在生產(chǎn)檢維修方面。由于石化系統(tǒng)連續(xù)化運(yùn)行及市場(chǎng)化生產(chǎn)運(yùn)作模式，以往周期性的停工檢修被臨時(shí)性的生產(chǎn)應(yīng)急搶修所取代。檢修物資供應(yīng)的特點(diǎn)為：一方面裝置檢維修時(shí)間的不確定性造成物資需求計(jì)劃的不確定性大大增加，物資需求計(jì)劃只能根據(jù)停工情況臨時(shí)編制，其準(zhǔn)確性大打折扣；另一方面停工檢修工期大為縮短。由以往一個(gè)月或更長(zhǎng)變?yōu)閹滋旎蚴畮滋?，檢修進(jìn)度按小時(shí)排網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度。因此對(duì)物資供應(yīng)的交貨時(shí)間等要求越來越高。

2　需要解決的問題

在物資采購供應(yīng)這條供應(yīng)鏈中，從物資需求單位根據(jù)生產(chǎn)、檢修和項(xiàng)目建設(shè)需要以及設(shè)計(jì)要求提出需求計(jì)劃開始，到職能處室審批下達(dá)計(jì)劃，物資供應(yīng)部門組織采購供應(yīng)，再到供應(yīng)商組織生產(chǎn)和供貨，各環(huán)節(jié)和各節(jié)點(diǎn)的合作與協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)出錯(cuò)，用戶單位需求計(jì)劃下達(dá)不準(zhǔn)確或不及時(shí)，物資主管審核部門不認(rèn)真把關(guān)等，都可能引發(fā)采購決策失誤或無法按照正常的業(yè)務(wù)流程去采購，將造成庫存物資積壓，或采購物資逾期未到，或采購產(chǎn)品的制造周期無法滿足質(zhì)量要求。

針對(duì)以上問題，需要建立一條完整的、有效的供應(yīng)鏈管理體系，提高供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)對(duì)物資需求的響應(yīng)能力。

推行基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈管理

為解決這些問題，公司推行了基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈管理。這一管理模式依托于兩個(gè)平臺(tái)：企業(yè)資源計(jì)劃管理(ERP)平臺(tái)、中國石化物資采購電子商務(wù)(EC)平臺(tái)。通過這兩個(gè)平臺(tái)，企業(yè)可以及時(shí)處理采購信息，跟蹤客戶訂單執(zhí)行，有效地進(jìn)行采購管理、控制存貨以及開展物流配送服務(wù)等，促進(jìn)供應(yīng)鏈向動(dòng)態(tài)、柔性、虛擬、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展，提高供應(yīng)鏈的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。物資采購部門可以通過網(wǎng)上需求信息、網(wǎng)上詢比價(jià)、網(wǎng)上選擇供應(yīng)商，規(guī)范采購流程。實(shí)現(xiàn)陽光交易；通過采購交易信息、供應(yīng)商信息、產(chǎn)品及庫存信息等快速處理和傳遞，可以進(jìn)一步加強(qiáng)物資采購的績(jī)效管理和供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考評(píng)，從而進(jìn)一步降低成本。

電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈管理模型

1　應(yīng)用ERP管理，建立“三流合一”的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)

自中國石化股份有限公司推行ERP管理以來，金陵分公司ERP于2003年成功上線，2004年4月實(shí)現(xiàn)單軌運(yùn)行。

物資供應(yīng)系統(tǒng)在ERP中對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊為MRO(Material Repair Operation)，由MM(物料管理)模塊和SD(銷售與分銷)模塊組成。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，經(jīng)過后臺(tái)配置調(diào)試，針對(duì)石化系統(tǒng)的設(shè)備、材料、備品備件等56大類近7萬多種物資的采購供應(yīng)，從需求計(jì)劃開始，到采購、供應(yīng)、庫存管理、銷售、付款等業(yè)務(wù)全部進(jìn)入ERP系統(tǒng)進(jìn)行操作，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的信息共享，提高了供應(yīng)鏈的集成化程度和管理效率。

基于ERP“三流合一”的MRO供應(yīng)鏈管理體系(如圖1所示)。在提高供應(yīng)鏈管理績(jī)效中發(fā)揮了重要作用。例如，通過使用MRP功能，自動(dòng)平衡需求計(jì)劃，提高了需求計(jì)劃處理的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和工作效率；通過有效應(yīng)用ERP的信息功能，實(shí)現(xiàn)了PM檢維修和物料網(wǎng)上領(lǐng)料、網(wǎng)上配送等，既降低了物資供應(yīng)成本。又方便基層，提高了系統(tǒng)效率；同時(shí)通過查詢分析功能，使之成為物資供應(yīng)部門強(qiáng)化內(nèi)部績(jī)效考核，加強(qiáng)采購供應(yīng)過程的監(jiān)督控制的重要工具。

2　EC和ERP對(duì)接，打造電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈體系

為了進(jìn)一步提高供應(yīng)效率，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)和ERP一體化管理和操作，公司充分利用中石化開發(fā)的電子商務(wù)(EC)和ERP(SAP)接口程序，將電子商務(wù)和ERP有機(jī)結(jié)合起來，形成了電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈體系(如圖2所示)。

基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈體系建立后，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足，不僅使供應(yīng)鏈上從用戶到物裝中心乃至供應(yīng)商各成員之間的連接更為緊密，信息傳遞更快捷。交流與合作更為順暢，供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作更為高效、快捷；而且大大減輕了物裝中心計(jì)劃、采購員在EC或SAP中重復(fù)錄入訂單的負(fù)擔(dān)，提高了工作效率。通過有效應(yīng)用基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈體系，物資采購供應(yīng)的效率大為提高，從用戶在ERP中提報(bào)需求計(jì)劃開始，到職能處室在線審批。到物裝中心在ERP中自動(dòng)平衡需求計(jì)劃后下達(dá)采購計(jì)劃，經(jīng)接口程序自動(dòng)傳輸?shù)诫娮由虅?wù)網(wǎng)上進(jìn)行詢比價(jià)，生成采購合同后。再通過接口程序下載到ERP中，生成采購合同并打印出文本合同，一切均可在線完成，使得物資采購供應(yīng)的周期大為縮短。由于ERP和EC接口程序的成功應(yīng)用，使得網(wǎng)上比價(jià)采購更為方便和快捷，大大提高了上網(wǎng)采購率。結(jié)合網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購等方式，使采購行為更加規(guī)范和透明，為進(jìn)一步降低采購成本提供了有利條件。

實(shí)施效果

基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈管理自實(shí)施以來，取得了顯著效果。主要表現(xiàn)在：

1　通過加強(qiáng)管理和考核，電子商務(wù)網(wǎng)上采購率由最初的不足40％提高到85％以上，大大降低了采購成本。

2　通過加強(qiáng)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)估，供應(yīng)商結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)合理率由最初的60％提升到80％以上。供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略供應(yīng)商、主力供應(yīng)商和合作伙伴地位得到重視和提高，有效避免了物資采購供應(yīng)的短期行為，降低了物資采購供應(yīng)在質(zhì)量、交貨期、價(jià)格和合同等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

3　通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商納入供應(yīng)與生產(chǎn)建設(shè)體系，有效避免了生產(chǎn)與供應(yīng)的脫節(jié)。

4　確保物流、資金流、信息流通暢，提高了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理效率和同步性。

第5篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵詞：協(xié)同管理 供應(yīng)鏈 采購

在目前的社會(huì)發(fā)展中，一些頂級(jí)公司在采購工作中通常都是通過不同的協(xié)同管理方式來進(jìn)行工作的，同時(shí)按照其采購和合作強(qiáng)度將其分為不同的工作體系，進(jìn)而根據(jù)不同的需要、不同的流程來加以總結(jié)和完善，性形成系統(tǒng)化的經(jīng)營、管理模式。協(xié)同采購作為供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)生的一種以信息技術(shù)為指導(dǎo)、以計(jì)算機(jī)平臺(tái)為支撐的綜合性管理方式，這種管理方式在應(yīng)用中以其經(jīng)濟(jì)效益好、工作速度快的優(yōu)勢(shì)受到業(yè)內(nèi)人士的重視，也是現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展中最值得我們探索和研究的話題。

一、采購供應(yīng)鏈概述

新世紀(jì)以來，很多公司和企業(yè)在工作中都是采用電子采購為主的管理模式，并呈現(xiàn)出大張旗鼓的發(fā)展趨勢(shì)。這種供應(yīng)鏈采購模式的應(yīng)用已是相關(guān)企業(yè)經(jīng)營工作中采用的重點(diǎn)采購方式，也是將其作為新的供應(yīng)鏈模式的主要環(huán)節(jié)。但是在工作中，需要注意的是千萬要將新技術(shù)和戰(zhàn)略的定位區(qū)別開來，從而形成一種綜合性的技術(shù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N新危機(jī)提前解決和優(yōu)化。

1.采購概念。采購主要指的是企業(yè)在經(jīng)營和生產(chǎn)中為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，在充分了解市場(chǎng)發(fā)展需求的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營能力，以企業(yè)經(jīng)營手段和方法為基礎(chǔ)采取的一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，這種經(jīng)營體制在應(yīng)用中主要是以合法的管理策略為基礎(chǔ)，進(jìn)而取得銷售目標(biāo)的一個(gè)綜合性活動(dòng)模式，其采購成本是商品的成本與采購過程中所花費(fèi)的各項(xiàng)費(fèi)用之和也被人們稱之為采購消費(fèi)，是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的依據(jù)。因此，在目前的企業(yè)經(jīng)營管理工作中，就需要我們通過各種方法和手段來提高采購優(yōu)勢(shì)，繼而達(dá)到企業(yè)經(jīng)營效益要求。

2.供應(yīng)鏈概念。隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這種發(fā)展趨勢(shì)下使得傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營和管理模式出現(xiàn)了一種系統(tǒng)化的變化，也使得整個(gè)企業(yè)經(jīng)營流程呈現(xiàn)出相應(yīng)的改善現(xiàn)象?；谶@種社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀，在經(jīng)營活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)堑墓芾硪殉蔀檎麄€(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的核心環(huán)節(jié)，也是保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。

所謂的供應(yīng)鏈主要是通過一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)為平臺(tái)，圍繞著企業(yè)經(jīng)營、管理要求對(duì)信息、物質(zhì)和資金流動(dòng)等多個(gè)方面進(jìn)行控制，從而使得整個(gè)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)能夠達(dá)到系統(tǒng)化的管理控制模式，是通過原材料采購、產(chǎn)品加工生產(chǎn)成本和銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一套網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的管理流程和方式。

二、采購供應(yīng)鏈中協(xié)同管理研究

新世紀(jì)以來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善使得社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制呈現(xiàn)出翻天覆地的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)知識(shí)也成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最為關(guān)鍵和重要的基礎(chǔ)資源。在這種社會(huì)發(fā)展基礎(chǔ)上，以經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源和顧客需求為主要變化的經(jīng)濟(jì)體制變動(dòng)越來越大，企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)也日益嚴(yán)峻，因此在工作中做好采購供應(yīng)鏈管理成為了企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵，這也是基于顧客對(duì)于各種產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度以及及時(shí)性要求的主要體現(xiàn)。

1.協(xié)同管理分析

采購在整個(gè)供應(yīng)鏈中是一個(gè)基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，也是整個(gè)工作體系中的開頭環(huán)節(jié)和模式。在當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展中，當(dāng)代企業(yè)在生產(chǎn)中對(duì)于采購功能的需求不斷提高，具體表現(xiàn)在成本控制、各種產(chǎn)品的質(zhì)量控制、產(chǎn)品功能開發(fā)和物料供應(yīng)等多個(gè)環(huán)節(jié)之中，這也就促使了管理工作中需要實(shí)現(xiàn)一種綜合性的管理歷程和措施，使協(xié)同管理的供應(yīng)鏈應(yīng)用而生，成為社會(huì)各企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的主要環(huán)節(jié)。

2.協(xié)同管理內(nèi)容

采購供應(yīng)鏈中的協(xié)同管理主要指的是在目前的社會(huì)發(fā)展中，利用企業(yè)生產(chǎn)中擁有的各種先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和儀器為主要的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，從而使得整個(gè)管理措施成為一個(gè)綜合性的管理措施和管理流程。在協(xié)同管理工作中，其工作流程是從產(chǎn)品的供應(yīng)、物流運(yùn)輸、服務(wù)商等多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的，根據(jù)這諸多環(huán)節(jié)的發(fā)展流程加以總結(jié)，從而促使供應(yīng)鏈成為一套動(dòng)態(tài)化、系統(tǒng)化、全面化、虛擬化的管理模式，更是全球化發(fā)展的綜合性方向體系之一。介時(shí)至今日的社會(huì)發(fā)展中，全球化的發(fā)展方向已成為一個(gè)綜合性的管理措施和管理流程，是通過在工作的過程中，利用信息平臺(tái)建設(shè)和建立一個(gè)全面、扎實(shí)的業(yè)務(wù)流程，并且在一方面形成一個(gè)系統(tǒng)化的企業(yè)內(nèi)部管理措施，并且在管理工作中實(shí)現(xiàn)了一種信息化、綜合化和全面化的管理理念和管理策略，使得整個(gè)管理工作中各種質(zhì)量問題都能夠得到有效的解決和完善。這種管理模式是通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息采集和集成化處理為主的，也是目前企業(yè)管理工作中的核心環(huán)節(jié)。

3.主要的管理模式

（1）戰(zhàn)略伙伴模式

這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴的多層次的深度合作。很多時(shí)候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術(shù)的單一資源關(guān)系。由于合作雙方投資額巨大，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成本高昂。

（2）重要伙伴模式

這一模式適用于與幾家供應(yīng)伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務(wù)和IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的適度投資。持續(xù)地對(duì)合作伙伴進(jìn)行評(píng)估，并將其與市場(chǎng)上可替代的其他供應(yīng)商進(jìn)行比較，共同投資決策注重在合作關(guān)系的短期效益。

（3）大眾市場(chǎng)模式

大眾市場(chǎng)模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個(gè)供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時(shí)在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。

第6篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)理論；藥品；采購；供應(yīng)

中圖分類號(hào)：R197.32　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1672-979X(2010)07-0273-03

隨著城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度、醫(yī)療衛(wèi)生體制和藥品生產(chǎn)流通體制等改革的深入，醫(yī)院對(duì)藥品的采購供應(yīng)和管理都提出了更高的要求。藥學(xué)部是醫(yī)院的藥品采購供應(yīng)機(jī)構(gòu)，其工作特性具有醫(yī)院藥學(xué)的專業(yè)性、藥政法規(guī)的職能性和藥品流通的商品性。藥庫主要負(fù)責(zé)全院藥品的采購和藥品的驗(yàn)收、保管、發(fā)放等工作。通過有效、長(zhǎng)效機(jī)制提升藥品采購管理的質(zhì)量，提升各藥房和臨床科室對(duì)藥庫工作的滿意度，一直是醫(yī)院管理層和藥學(xué)部關(guān)注的焦點(diǎn)之一。

PDCA循環(huán)理論是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的全面質(zhì)量管理科學(xué)程序，它關(guān)注質(zhì)量、關(guān)注協(xié)作，通過系統(tǒng)分析尋求解決方案并且持續(xù)改進(jìn)。為醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的發(fā)展帶來了新的思路，現(xiàn)就其在藥品采購供應(yīng)管理工作中的應(yīng)用作一探討。

1　內(nèi)容與方法

按照PDCA循環(huán)理論，即計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)藥品采購供應(yīng)全面質(zhì)量管理的控制。

1.1　計(jì)劃(Plan，P)

“P”即陳述問題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。筆者結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，深入調(diào)查藥庫的實(shí)際工作，聽取了各藥房和臨床科室的意見，了解他們對(duì)藥品采購供應(yīng)工作的要求。在此基礎(chǔ)上確定質(zhì)量管理的關(guān)鍵點(diǎn)是提高藥品采購供應(yīng)的準(zhǔn)確率和及時(shí)率。

1.2　執(zhí)行(Do，D)

“D”是指識(shí)別并量化顧客的關(guān)鍵要求，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有的質(zhì)量水平。根據(jù)計(jì)劃設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集表，采集3個(gè)月的工作數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，計(jì)劃采購的1921種藥品中，由于供貨公司缺貨致115種暫時(shí)斷貨，由于廠家停產(chǎn)等原因致5種長(zhǎng)期缺貨，供應(yīng)及時(shí)率為93.8％；因藥庫工作人員疏忽致3個(gè)品種錯(cuò)發(fā)和1個(gè)品種漏發(fā)，供應(yīng)準(zhǔn)確率為99.8％。總?cè)毕輸?shù)和缺陷率見表1。

通過分析藥品供應(yīng)的準(zhǔn)確率和及時(shí)率，筆者總結(jié)了可能存在的因素，見圖1。

1.3　檢查(Check，C)

“C”是指探尋優(yōu)化過程輸出并消除或減小影響的方案，降低過程中的缺陷或變異。針對(duì)圖1列出的原因分別采取措施。藥品生產(chǎn)或經(jīng)營企業(yè)方面：(1)督促生產(chǎn)方與經(jīng)營方積極溝通：(2)選擇信譽(yù)度高的供貨公司；(3)協(xié)調(diào)臨時(shí)變更的藥品品種：(4)積極與業(yè)務(wù)員溝通，共同提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。藥庫采購方面：(1)提高人員業(yè)務(wù)熟練程度；(2)計(jì)劃急救及常規(guī)藥品的所需量；(3)借助信息技術(shù)減少人為差錯(cuò)；(4)加強(qiáng)溝通，定期培訓(xùn)。

1.4　控制(Action，A)

“A”是指檢查后的過程程序化，并通過制度化和流程化保持檢查的成果。此過程中，制定工作規(guī)范，建立供貨公司評(píng)價(jià)制度和藥庫工作質(zhì)量滿意評(píng)價(jià)制度，以績(jī)效為支撐，提高藥庫藥品供應(yīng)工作的質(zhì)量。

2　效果與評(píng)價(jià)

控制階段持續(xù)1月后統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，計(jì)劃采購1927種藥品中，因供貨公司缺貨造成12種暫時(shí)缺貨，藥庫人員工作零缺陷。藥品供應(yīng)及時(shí)率99.4％，準(zhǔn)確率100％，藥庫工作質(zhì)量滿意度由實(shí)施新辦法前的80％升至95％，改進(jìn)前后的數(shù)據(jù)對(duì)比見表1。

3　討論

藥品是直接關(guān)乎人的健康與生命的特殊商品，對(duì)其質(zhì)量管理的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他行業(yè)。同時(shí)，隨著醫(yī)療市場(chǎng)逐步放開，醫(yī)院勢(shì)必要在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展，因此必須轉(zhuǎn)變觀念，引入現(xiàn)代管理方法以提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力口1。PDCA循環(huán)理論是以全面質(zhì)量管理為核心的管理方法，是邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊檢查、邊處理的過程，符合實(shí)踐一認(rèn)識(shí)一再實(shí)踐一再認(rèn)識(shí)的客觀規(guī)律。PDCA循環(huán)理論能否成功應(yīng)用于藥品質(zhì)量管理，需要重視以下幾個(gè)方面。

3.1　注重系統(tǒng)思維

PDCA循環(huán)理論強(qiáng)調(diào)管理與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目相結(jié)合，保持指令簡(jiǎn)明、清晰。藥品采購供應(yīng)工作不是一些獨(dú)立部門和孤立過程的集合，因此必須分清主次，分清重點(diǎn)，用系統(tǒng)思維方法優(yōu)先處理關(guān)鍵問題。

3.2　強(qiáng)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

PDCA循環(huán)理論的另一重要特征是“重視數(shù)據(jù)”，重視“事實(shí)管理”而不是憑直覺和經(jīng)驗(yàn)辦事。它以及時(shí)、準(zhǔn)確、一致性高的數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為支撐。數(shù)據(jù)是過程運(yùn)行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)收集應(yīng)建立在真實(shí)確切的基礎(chǔ)上。在PDCA循環(huán)理論中，要求我們用數(shù)據(jù)監(jiān)控每一個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)行并做出正確的統(tǒng)計(jì)判斷，找到產(chǎn)生問題的根本原因。

3.3　持續(xù)的改進(jìn)

PDCA是不斷循環(huán)的，其目的是為了持續(xù)改進(jìn)，減少缺陷，降低成本，最終達(dá)到質(zhì)量的最優(yōu)化，PDCA管理法的核心是將所有工作內(nèi)容作為一個(gè)流程，用量化方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，達(dá)到更高的客戶滿意度。

3.4　增強(qiáng)凝聚力

PDCA注重團(tuán)隊(duì)精神和分工協(xié)作，全員參與從計(jì)劃到控制的全過程，集思廣益，有效溝通，提高了員工處理問題的能力和自信心，增強(qiáng)了組織凝聚力。

3.5　加強(qiáng)溝通

正確處理醫(yī)院與藥品供應(yīng)商的關(guān)系，藥學(xué)與臨床的關(guān)系，對(duì)醫(yī)院的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。在供應(yīng)商、藥學(xué)部門和臨床醫(yī)療與患者之間建立網(wǎng)狀聯(lián)系，確保供應(yīng)商能持續(xù)地提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，藥學(xué)部門為臨床提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，基于彼此的溝通與信任建立起良性的合作關(guān)系，這是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。

參考文獻(xiàn)

[1]黃劍林，周秦，劉玲，加強(qiáng)醫(yī)院購進(jìn)藥品驗(yàn)收工作的實(shí)踐和體會(huì)[J]_中國藥事，2004，18(9)：560-561。

第7篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

上游也是你的客戶

價(jià)值鏈的協(xié)同，包括企業(yè)外部利益共同體與內(nèi)部利益共同體(所謂橫向與縱向價(jià)值鏈)。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈即供應(yīng)鏈，反映的是一個(gè)商業(yè)邏輯的循環(huán)：原材料供應(yīng)商(信息流／資金流)―零件供應(yīng)商―制造商―分銷商―客戶(物品流)。在這個(gè)供應(yīng)鏈中，每一個(gè)下游對(duì)象都與上游成員形成客戶關(guān)系。

而在現(xiàn)實(shí)中，處在供應(yīng)鏈下游的客戶，往往井沒有將上游成員視力它的伙伴，而是習(xí)慣于或者安于做上游成員的客戶。所以，我們看到，在絕大多數(shù)企業(yè)，銷售人員的形象和行為方式往往更受到重視，而對(duì)于采購人員卻疏于管理?；蛘哒f，沒有從協(xié)作效應(yīng)出發(fā)，通過制定公平合理的操作流程來完善與上游的關(guān)系，并獲得最大的可共享的利益。

華為的采購原則是：通過設(shè)定供應(yīng)商選擇／公干價(jià)值判斷流程，以確保選擇最符合華為利益的供應(yīng)商，采購獲得最公平的價(jià)值，同時(shí)保證華為向所有供應(yīng)商給予平等贏得生意的機(jī)會(huì)。采購流程的基本原則是公平、公開和誠信，并由以下機(jī)制保證：負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇的主體部門是采購部各物料專家團(tuán)。華為采購部在向外部供應(yīng)商采購抽品、服務(wù)和知識(shí)資產(chǎn)時(shí)，有責(zé)任為華為獲取最佳的整體價(jià)值。(陳春花)

這是筆者擔(dān)任穗寶集團(tuán)河北公司總經(jīng)理一職時(shí)的實(shí)踐案例。認(rèn)識(shí)與實(shí)踐告訴我們：“協(xié)同”本身就是一種系統(tǒng)化的思想與方法。

背景：廄料供應(yīng)屢亮紅燈

穗寶是中國生產(chǎn)軟家具時(shí)間最長(zhǎng)，規(guī)模最大、銷售持續(xù)領(lǐng)先的知名企業(yè)。長(zhǎng)期以來，公司非常重視對(duì)下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾，但由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計(jì)劃受阻的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。為此公司嚴(yán)格規(guī)定：“一旦因?yàn)槲镔Y供應(yīng)不及時(shí)而造成生產(chǎn)計(jì)劃受到影響，要追究有關(guān)當(dāng)事人的責(zé)任，車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理也要受到相應(yīng)處罰?！钡珕栴}是，無論各個(gè)部門如何盡職盡責(zé)還是避免不了類似情況發(fā)生，采購人員困惑不已。其中，肯定有深層原因!

系統(tǒng)觀告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個(gè)別行動(dòng)的背后“結(jié)構(gòu)”。我們以采購斷檔并影響生產(chǎn)的思維樹來圖解(見圖)。

從圖中我們看到，正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個(gè)：倉庫斷貨；思考度；程序執(zhí)行；沒有建立相應(yīng)的機(jī)制。

1．缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況宏觀市場(chǎng)出現(xiàn)了異常，物資供應(yīng)短缺造成價(jià)格上揚(yáng)，供應(yīng)難以到位；生產(chǎn)計(jì)劃突然增加；沒有安全庫存；供應(yīng)商的問題。

2．程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。各部門都有獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)程序，而各程序之間的銜接卻不能保證。

3．機(jī)制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵因素。請(qǐng)示機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、糾正機(jī)制沒有建立健全，使得問題預(yù)防失去機(jī)制保證。

4．思維，是影響生產(chǎn)的根本原因。當(dāng)工作出現(xiàn)問題的時(shí)候，各個(gè)體常?！皻w罪于外”，大多數(shù)人只專注于自己“分內(nèi)”的工作。

在實(shí)際工作中，“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯(cuò)誤，它使人們無法看到解決問題是否還有其他變通的方法。事實(shí)上，不少時(shí)候的物資斷檔恰恰就是屬于“假性缺貨”，只要你換一種思考方式，問題可能很容易解決。事實(shí)上，內(nèi)部協(xié)同依然是很多企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)的短板。

“同心圓”協(xié)同方案

(一)內(nèi)部部門之間的協(xié)同解決

1．成立物資采購供應(yīng)部，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)職能。

2．采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的制定，提供庫存物資狀況和生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)程建議。

3．生產(chǎn)計(jì)劃部門在接單時(shí)就要把最遲交貨時(shí)間核定好，并且在下單時(shí)要盡可能做到平衡制定生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)各車間的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行分析，并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料，生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率，提供順暢生產(chǎn)的計(jì)劃保證，根據(jù)季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動(dòng)情況、歷史銷售記錄，作出銷售態(tài)勢(shì)的變化預(yù)測(cè)，適時(shí)提醒庫管做好備貨工作。

4．倉庫管理員配合生產(chǎn)計(jì)劃，做好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請(qǐng)，依據(jù)為歷史資料(前一個(gè)月，上年同期，過去三個(gè)月平均等)和安全庫存量。車間要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)。

5．倉庫庫管建立原始資料記錄制度井進(jìn)行分析。庫管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢(shì)圖，結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄，按月份作出需用量測(cè)評(píng)。供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機(jī)制的若干種材料，進(jìn)行安全庫存控制。總經(jīng)理牽頭，責(zé)成供應(yīng)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、庫管，結(jié)合采購周期、生產(chǎn)季節(jié)、庫存容量，測(cè)評(píng)出安全庫存水平。一旦進(jìn)入安全庫存臨界點(diǎn)，就啟動(dòng)采購程序。同時(shí)，供應(yīng)部要提升準(zhǔn)時(shí)交貨的能力。

6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通過工作流程控制項(xiàng)目進(jìn)度。

7．崗位職責(zé)與考核。用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個(gè)部門，爭(zhēng)取大環(huán)節(jié)上的控制。

8．培養(yǎng)、樹立思維樹的思維習(xí)慣，一旦問題出現(xiàn)，要應(yīng)用思維樹原理作分析，通過事情的表象看到問題的根源。

(二)建立與供應(yīng)商的圓心型協(xié)同采購平臺(tái)

對(duì)外部協(xié)同來講，就是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，生產(chǎn)和采購能否隨之變化當(dāng)采購發(fā)生變化時(shí)，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場(chǎng)的水平。

家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期，依據(jù)家具類型不同而長(zhǎng)短不一。如何在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，為供應(yīng)鏈提速?我們構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購平臺(tái)，實(shí)施要點(diǎn)包括：

1．采購中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離。

2．建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合，即建立生產(chǎn)、運(yùn)營、銷售，采購、財(cái)務(wù)等共享的SCG，做到內(nèi)部協(xié)同。

3．對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識(shí)和經(jīng)營理念、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度、交貨保證承諾、管理能力，物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，建立供應(yīng)商檔案，將那些信譽(yù)高，質(zhì)量好、供貨及時(shí)的供應(yīng)商列為一級(jí)供應(yīng)商。

4．選擇三家以上的供應(yīng)商，作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購對(duì)象，并作為候補(bǔ)一級(jí)供應(yīng)商。與一級(jí)供應(yīng)商之間建立相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級(jí)資訊，每個(gè)供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單、需要多少零部件之類的資訊。

5．在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個(gè)協(xié)同平臺(tái)。當(dāng)銷售情況有變化時(shí)，快速知會(huì)主管和采購，讓其能夠迅速進(jìn)行調(diào)整和備料，做到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓。

6．采購中心成為采購協(xié)調(diào)、資訊、信息反饋的圓心，將以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機(jī)制，轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制。所有的原輔材料供應(yīng)商都圍繞在這個(gè)SCG周圍，信息的傳遞不再是垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤?，從而消除了“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響。

7．建立定期與供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制，共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問題。

第8篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵字：供應(yīng)商選擇；參與；采購成本管理

1、前言

英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫強(qiáng)調(diào)，市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這一科學(xué)的管理思想使我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程，企業(yè)管理者們正是充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)而逐步的運(yùn)用創(chuàng)新的意識(shí)越來越重視對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。隨著市場(chǎng)供應(yīng)、采購職能的變化，一種戰(zhàn)略型的管理流程取代了落后的管理方式，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)管理與流程管理得到了充分的融合，并對(duì)企業(yè)之間的供應(yīng)、采購關(guān)系提出了新的要求，即買賣雙方應(yīng)建立一種長(zhǎng)期互信的合作伙伴關(guān)系。當(dāng)然這種固定、長(zhǎng)期關(guān)系的建立必然導(dǎo)致采購企業(yè)過分的依賴于供應(yīng)商，因此從供應(yīng)商的角度實(shí)施合理的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行科學(xué)的采購管理是十分必要的，通過統(tǒng)一的管理可以有效的降低企業(yè)采購方的成本，達(dá)到事半功倍的效果。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升離不開采購成本的有效控制，采購行為又離不開供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)與參與，我們只有將供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商參與進(jìn)行有效的整合，使管理的結(jié)構(gòu)性充分的引導(dǎo)行為性，構(gòu)建一體化的采購管理與成本績(jī)效控制，用戰(zhàn)略性的發(fā)展眼光合理的引入“關(guān)系”變量模式，才能真正的使企業(yè)在健康、快速、持續(xù)的發(fā)展環(huán)境中體現(xiàn)真正的價(jià)值。

2、供應(yīng)商選擇、參與對(duì)采購成本管理績(jī)效的影響

2.1供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商參與的影響

供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)體系是企業(yè)決定選擇哪個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作的重要依據(jù)，是企業(yè)采購成本績(jī)效管理的重要決定性因素。根據(jù)行業(yè)內(nèi)多年的經(jīng)驗(yàn)積淀及總結(jié)，供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)得以廣泛的發(fā)展，一些學(xué)者認(rèn)為這其中以三方面因素最為重要，他們是質(zhì)量、按時(shí)供貨及供應(yīng)商績(jī)效史。隨著企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，一些軟因素的標(biāo)準(zhǔn)引入評(píng)價(jià)中，如管理兼容性、目標(biāo)一致性與供應(yīng)商戰(zhàn)略方向。我國對(duì)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的建立及研究也大有人在，他們提出對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)不能一味的考慮價(jià)格因素、供應(yīng)商供貨的質(zhì)量、生產(chǎn)交貨期也是重要的衡量因素。眾多供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展與建設(shè)使我們認(rèn)識(shí)到，只有處理好剛性與柔性的供應(yīng)關(guān)系、績(jī)效與成本的合理發(fā)展、質(zhì)量與時(shí)間的有效控制、文化與技術(shù)的相關(guān)關(guān)系才能營造出強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈，使企業(yè)與供應(yīng)商在長(zhǎng)期、健康的合作中拓寬雙贏的發(fā)展空間。

同時(shí)，供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)又直接影響到后期供應(yīng)商參與的程度與效果，供應(yīng)商是否有資格參與供應(yīng)，是否有強(qiáng)大的供應(yīng)能力可以通過供應(yīng)商積極參與及協(xié)助企業(yè)采購人員對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)來加以衡量，在開發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作中，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格及質(zhì)量的要求標(biāo)準(zhǔn)將進(jìn)一步影響到參與供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及質(zhì)量規(guī)范，而組織能力型的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又會(huì)促使供應(yīng)商在積極的參與中與企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)的溝通及交流，設(shè)計(jì)合理的增值服務(wù)，通過互助互補(bǔ)、互相督促、互相完善的發(fā)展模式促進(jìn)供需雙方的績(jī)效平衡。

2.2供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)采購成本績(jī)效改善的影響

隨著供應(yīng)鏈管理發(fā)展的形成，價(jià)格因素的作用在逐步降低，因此我們說以價(jià)格最低作為衡量供應(yīng)商高競(jìng)爭(zhēng)力的因素是不科學(xué)的，價(jià)格低不代表著供應(yīng)帶來的企業(yè)績(jī)效就一定高。相反，反映組織能力的因素則對(duì)采購產(chǎn)生的供應(yīng)績(jī)效有重要的影響作用。這是由于企業(yè)在長(zhǎng)期的供應(yīng)合作關(guān)系中降低了采購、生產(chǎn)、銷售、物流帶來的各類成本，從而實(shí)現(xiàn)了更好的效能。目前，我國市場(chǎng)供應(yīng)體系管理較為混亂，供應(yīng)商將價(jià)格一壓再壓，利潤空間一縮再縮，而強(qiáng)大的生產(chǎn)技術(shù)又使產(chǎn)品迅速的被復(fù)制，其質(zhì)量甚至超過了原始供應(yīng)產(chǎn)品，由此不難看出，在產(chǎn)品的價(jià)格及質(zhì)量相同的情況下，供貨服務(wù)及發(fā)展能力才是影響采購成本績(jī)效的重要因素。

2.3供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商參與及采購成本績(jī)效改善的關(guān)系

產(chǎn)業(yè)組織中結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效的分析模式使我們認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商評(píng)價(jià)與供應(yīng)商參與并不是一種并列影響著采購供應(yīng)績(jī)效的關(guān)系，這是由供應(yīng)商評(píng)價(jià)屬于結(jié)構(gòu)性而供應(yīng)商參與則屬于行為性的特點(diǎn)所決定的。供應(yīng)商參與的程度與評(píng)價(jià)定位標(biāo)準(zhǔn)決定其行為不能孤立的對(duì)采購成本績(jī)效產(chǎn)生單獨(dú)的影響，而供應(yīng)商參與的深度又直接影響到采購供應(yīng)的成本優(yōu)化，因此，我們認(rèn)為結(jié)構(gòu)最終會(huì)通過行為影響績(jī)效，供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)采購成本的績(jī)效影響及改善是通過供應(yīng)商參與程度來實(shí)現(xiàn)的。

3、結(jié)論

總之，供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)與參與對(duì)企業(yè)采購成本績(jī)效的影響是深遠(yuǎn)的，我們只有在采購中本著質(zhì)量第一、服務(wù)第一、績(jī)效第一的原則，有效的加強(qiáng)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作、與之建立戰(zhàn)略的伙伴關(guān)系、促進(jìn)適應(yīng)中國市場(chǎng)建設(shè)需求的企業(yè)信息化采購的全面發(fā)展，才能在長(zhǎng)期、高效低成本的合作中全面的提高客戶的滿意度及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

第9篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵詞 電力企業(yè)；物資管理

中圖分類號(hào) F25

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A

文章編號(hào) （2014）13-0015-01

物資管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)過程中所需各種物資的訂購、運(yùn)輸、儲(chǔ)備、供應(yīng)等所進(jìn)行的計(jì)劃、組織和控制。此外，電力生產(chǎn)又具有高度的連續(xù)性，生產(chǎn)和消費(fèi)同時(shí)完成，供電安全與供電質(zhì)量具有廣泛的社會(huì)影響，從而對(duì)物資的選用和匹配比一般工業(yè)企業(yè)提出了更高的要求。因此，加強(qiáng)電力企業(yè)物資管理，穩(wěn)步提高物資管理水平，對(duì)保證電力生產(chǎn)的安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和基建工程的順利投產(chǎn)，提高全局的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，都有著積極的意義。

一、物資采購是電力企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分

物資采購是在遵循國家法令、政策規(guī)定，遵循企業(yè)生產(chǎn)組織，遵循物資供應(yīng)體制與渠道等各方面合理化的前提下，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和科學(xué)管理方法，積極組織與優(yōu)化物資供應(yīng)，降低物資采購成本，為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營提供合格、足量的物資需要。物資采購部門不是企業(yè)的后勤部門，而是企業(yè)的先行部門，物資采購是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合的一門科學(xué)，涉及企業(yè)物資管理工作的計(jì)劃、定額、組織、協(xié)調(diào)和控制的各個(gè)方面，是物資管理的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)，物資采購工作又涉及到企業(yè)折生產(chǎn)、工程、安全、財(cái)務(wù)等部門，要保證企業(yè)的生產(chǎn)和工程建設(shè)不間斷地進(jìn)行，促進(jìn)安全生產(chǎn)而需經(jīng)常性的物資儲(chǔ)備，就必須加強(qiáng)物資來購工作。而要保證物資采購做到供應(yīng)快、質(zhì)好量足、費(fèi)用省，必須有良好的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制和財(cái)務(wù)資金支持，實(shí)現(xiàn)物資采購供應(yīng)與生產(chǎn)運(yùn)營需要相銜接，達(dá)到相對(duì)平衡與統(tǒng)一。

電力是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是實(shí)現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，電力要先行。電力生產(chǎn)的特點(diǎn)是發(fā)、供、用（即產(chǎn)、供、銷）一次完成，電力產(chǎn)品不能儲(chǔ)存，發(fā)、供、用必須隨時(shí)保持平衡。電力生產(chǎn)自動(dòng)化水平高，若發(fā)電機(jī)組發(fā)生事故，就會(huì)影響電網(wǎng)穩(wěn)定，形成大面積停電，給用戶造成損失，影響社會(huì)效益與形象。因此。要保持電力的連續(xù)與穩(wěn)定，保證發(fā)、供、用的安全可靠，防止事故的發(fā)生就成為電力企業(yè)的頭等大事。而電力工業(yè)是與裝備水平有密切關(guān)系的行業(yè)，電力生產(chǎn)、建設(shè)過程中的主要環(huán)節(jié)都是通過設(shè)備、材料這些物資來實(shí)現(xiàn)的，電力物資采購工作的好壞，直接影響到電力生產(chǎn)成本和電力建設(shè)工程造價(jià)，關(guān)系到電力生產(chǎn)的安全穩(wěn)定與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，關(guān)系到電力企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)資產(chǎn)的提高。

二、現(xiàn)代電力企業(yè)物資管理現(xiàn)狀及存在的問題

當(dāng)前電力企業(yè)的物資管理方面基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)上計(jì)劃和采購的分開、采購和保管的分開、采購和付款的分開，崗位上請(qǐng)購與審批、詢價(jià)與確定供應(yīng)商、采購合同的訂立與審計(jì)、采購與驗(yàn)收、采購驗(yàn)收與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄、付款審批與付款執(zhí)行等相關(guān)崗位的分離，在物資的管理中起到了有效的牽制作用。

（一）物資采購運(yùn)作機(jī)制不完善

1.物資招標(biāo)制度的執(zhí)行度較低

根據(jù)國家《物資招標(biāo)管理規(guī)定》，企業(yè)10萬元（指合同估價(jià)）以上設(shè)備和裝置性材料應(yīng)采用公開性招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)，凡在國內(nèi)采購設(shè)備，以及允許進(jìn)口的單項(xiàng)設(shè)備的采購均按本規(guī)定執(zhí)行。只有金額較大的大型機(jī)組設(shè)備或批量采購的設(shè)備及備件采取招標(biāo)形式采購，大宗的材料都沒有采取招標(biāo)形式，而是采取詢價(jià)方式進(jìn)行。

2.價(jià)格供應(yīng)商管理尚不規(guī)范等

目前，電力企業(yè)的物資采購部門對(duì)供應(yīng)商的管理上相對(duì)薄弱，尚沒有實(shí)行供應(yīng)商的分類分級(jí)管理，同時(shí)也沒有與價(jià)格供應(yīng)商建立正式的長(zhǎng)期合作關(guān)系。而經(jīng)營策劃部作為采購實(shí)施的主要監(jiān)督部門，卻不承擔(dān)價(jià)格供方的管理職能，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)采購有效的監(jiān)督。

3.采購尋價(jià)機(jī)制運(yùn)作不完善

供應(yīng)商的選擇是采購過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定，主要物資的采購應(yīng)當(dāng)至少選擇三個(gè)以上的供應(yīng)商進(jìn)行比質(zhì)比價(jià)擇優(yōu)采購（惟一生產(chǎn)廠除外）。事實(shí)上，在調(diào)查眾多電力企業(yè)了解到，由于種種原因，采購部在詢價(jià)過程中有時(shí)并不能按規(guī)定做到向三家供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)，而是自接向某家供應(yīng)商詢價(jià)后就發(fā)出訂單。

（二）物資采購管理控制體制不健全

1.詢價(jià)及供應(yīng)商選擇缺乏有效監(jiān)督

目前電力企業(yè)物資采購從詢價(jià)到初步確定物資采購供應(yīng)商和價(jià)格都在采購部?jī)?nèi)部進(jìn)行。一方面，在詢價(jià)單發(fā)出過程中，向哪些供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)由采購部自行決定，缺乏有效外部監(jiān)督另一方面，詢價(jià)信息反饋后，山采購部人員進(jìn)行分析并初步選擇供應(yīng)商和確定價(jià)格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。

2.物資采購合同范圍不明確

目前，大多企業(yè)的物資采購的合同的談判中，多是由技術(shù)部會(huì)同相關(guān)部門進(jìn)行技術(shù)性談判，采購部和商務(wù)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行商務(wù)性談判。在具體操作上，由于詢價(jià)過程由采購部獨(dú)立完成，且供應(yīng)商和價(jià)格也已初步確定，再加上采購信息的小對(duì)稱，所以在談判中和仍是采購部主導(dǎo)著談判，尤其是商務(wù)談判。

3.合同監(jiān)督作用沒有有效發(fā)揮，采購價(jià)格的確定缺乏有效的制約

目前許多電力企業(yè)沒有對(duì)物資采購制定一套價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)體系，采購計(jì)劃中提供歷史采購價(jià)格的加權(quán)平均價(jià)格，不具有足夠的約束力。而且，目前物資采購價(jià)格的確定主要采購部詢價(jià)，并在內(nèi)部獨(dú)立完成，無別的部門參與。

三、健全管理制度，改進(jìn)物資業(yè)務(wù)流程，完善管理體系的措施

（一）優(yōu)化采購運(yùn)作機(jī)制，完善采購業(yè)務(wù)流程

（1）規(guī)范價(jià)格供應(yīng)商管理，對(duì)價(jià)格供方實(shí)施分級(jí)動(dòng)態(tài)管理并引入定點(diǎn)采購，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

（2）界定嚴(yán)格的物資采購招標(biāo)范圍、規(guī)范評(píng)標(biāo)活動(dòng)，建立評(píng)標(biāo)小組專家?guī)臁?/p>

（3）整合物資流程，將物資業(yè)務(wù)統(tǒng)一納入系統(tǒng)管理。