采購考核制度精選(九篇)
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第1篇：采購考核制度范文
關鍵詞：企業(yè) 成本控制 思考
隨著我國市場競爭越來越激烈，企業(yè)對于成本控制越來越重視，很多企業(yè)已經(jīng)意識到成本控制在企業(yè)中的重要作用，加強成本控制已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個重要組成部分。為了能夠有效的提高企業(yè)成本控制有效率，下面本文就對目前成本控制中存在的問題及其相應改善措施進行思考。
一、關于企業(yè)成本控制中存在問題的思考
（一）企業(yè)統(tǒng)計人員對成本控制不夠重視
目前，在我國的很多企業(yè)中，有些統(tǒng)計人員的成本意識淡薄，對成本控制工作不夠重視，認為企業(yè)成本控制屬于少數(shù)企業(yè)高層管理人員和企業(yè)財務管理人員的事情。在這種思想的影響下，企業(yè)統(tǒng)計人員以及其他員工對于成本控制工作漠不關心，從而導致在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等多個環(huán)節(jié)中不能很好地進行成本的控制，造成企業(yè)資源的浪費。
（二）企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準確
在企業(yè)管理中，企業(yè)的成本計劃和成本決策要依賴于企業(yè)統(tǒng)計的相關基礎數(shù)據(jù)。如果統(tǒng)計的基礎工作做不好，就不能為企業(yè)決策提供真實、準確的數(shù)據(jù)信息，就可能會使企業(yè)做出錯誤的決策，從而直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)在，我國的很多企業(yè)的統(tǒng)計工作不到位，出現(xiàn)成本統(tǒng)計混亂、成本少計或者不計成本以及任意改動成本數(shù)據(jù)等情況，使企業(yè)統(tǒng)計信息不能真實地反映企業(yè)的耗費，從而給企業(yè)帶來種種管理問題和經(jīng)濟損失等。
（三）企業(yè)考核制度不完善
企業(yè)成本控制管理工作是一個系統(tǒng)性的整體工程，包括成本的預測、實施以及監(jiān)督等多個方面，需要企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)合作才能做好企業(yè)的成本控制工作。但是，我國很多企業(yè)由于考核制度不健全，導致企業(yè)成本控制中出現(xiàn)種種問題。比如，企業(yè)的采購部門在采購物質(zhì)材料的時候，不顧物質(zhì)的質(zhì)量問題而一味地降低成本。由于企業(yè)考核制度不完善，考核工作沒有落實到位，導致在企業(yè)的生產(chǎn)過程中由于材料質(zhì)量問題而出現(xiàn)大量的次品、廢品等，從而給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失。
二、關于提高企業(yè)成本控制有效性的思考
（一）提高企業(yè)統(tǒng)計人員的素質(zhì)
做好企業(yè)的成本控制工作首先要提高企業(yè)統(tǒng)計人員的素質(zhì)。在企業(yè)中，統(tǒng)計人員不僅要具備統(tǒng)計方面的專業(yè)技能，而且還要掌握一定的企業(yè)管理知識，這樣才能應對復雜多變的局面，做好企業(yè)成本控制工作。具體來說，一方面，企業(yè)要定期對統(tǒng)計人員進行業(yè)務技能的培訓，從而提高企業(yè)統(tǒng)計人員的業(yè)務能力。另一方面，企業(yè)可以讓統(tǒng)計人員參加企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、企業(yè)成本與效益分析等工作會議，或者讓企業(yè)統(tǒng)計人員參與產(chǎn)品銷售或者產(chǎn)品成品質(zhì)量檢驗等管理活動。這樣一來，提高了統(tǒng)計人員的素質(zhì)，可以更好的做好企業(yè)成本控制工作。
（二）完善企業(yè)成本考核制度
在企業(yè)成本控制中，企業(yè)統(tǒng)計人員不僅要做好統(tǒng)計工作，而且還要完善成本考核制度，使責任落實到位，做到獎罰分明。要做好企業(yè)成本控制工作，要從點點滴滴抓起，對于責任要一查到底，獎懲結(jié)合。比如，原材料不能按期交貨，導致生產(chǎn)車間停工待料，增加不必要的車間消耗，這是企業(yè)采購部門的責任；企業(yè)訂單產(chǎn)品生產(chǎn)成本高，但是產(chǎn)品的銷售價格一般，這是企業(yè)銷售部門的責任等?？傊髽I(yè)產(chǎn)品的成本與企業(yè)全體員工有著密切關系。在企業(yè)成本控制管理中，企業(yè)通過完善成本考核制度，對于出現(xiàn)的問題，要追查相關的責任，實行一定的獎懲措施，從而減少隱性成本的浪費，提高整體的成本控制。
（三）建立健全企業(yè)統(tǒng)計和考核監(jiān)督體系
在企業(yè)成本控制管理工作中，通過建立健全企業(yè)統(tǒng)計和考核監(jiān)督體系，可以保證企業(yè)成本控制工作的有效實施。對于企業(yè)統(tǒng)計人員，企業(yè)的統(tǒng)計人員歸屬于企業(yè)財務部門而不是生產(chǎn)車間，這樣一來統(tǒng)計人員就能很好地對車間的消耗進行忠實的記錄和監(jiān)督。企業(yè)的倉庫、財務和車間領用材料相互協(xié)作和監(jiān)督，一個品種結(jié)束后及時進行盤點，及時反映各種品種的實際消耗，避免出現(xiàn)有人隨意改動品種消耗記錄或者任意調(diào)動成本的現(xiàn)象。對于企業(yè)考核制度，企業(yè)也要進行各方面的監(jiān)督。良好的監(jiān)督可以保證企業(yè)考核制度落到實處。在企業(yè)成本控制工作中，建立健全企業(yè)統(tǒng)計和考核的監(jiān)督體系，可以確保統(tǒng)計工作的正常進行和考核制度的落實，從而促進企業(yè)成本控制工作。
三、結(jié)束語
綜上所述，我們可以通過提高企業(yè)統(tǒng)計人員的素質(zhì)，完善企業(yè)考核制度，把企業(yè)統(tǒng)計工作和考核制度進行結(jié)合，從而保障企業(yè)成本控制的有效實施，使企業(yè)形成一定的成本優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
參考文獻：
[1]熊曉梅.基于競爭力提升的企業(yè)成本控制[J]，中國商貿(mào)，2011（24）：57-58
[2]趙麗.成本控制是企業(yè)的長盛之道——企業(yè)節(jié)流之我見[J]，價值工程，2012（1）：384-386
第2篇：采購考核制度范文
（一）管理制度不健全
企業(yè)內(nèi)部缺少合理科學的管理流程，企業(yè)也沒有建立針對管理工作人員的內(nèi)部培訓制度和考核制度，缺乏清晰的責任追究制度，職責劃分不清晰，影響了員工的工作積極性，導致了企業(yè)管理不到位。
（二）針對管理人員的工作績效考核制度不健全
煤炭企業(yè)對固定資產(chǎn)管理人員的績效考核沒有納入日常工作人員的考核中去，不重視固定資產(chǎn)的管理工作，管理力度不夠，導致一系列問題。
（三）缺少全面的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制
有的企業(yè)只關心生產(chǎn)和經(jīng)濟效益，忽視了企業(yè)內(nèi)部的審計工作，限制了企業(yè)審計部門的工作，弱化了該部門的作用和影響力，加上審計部門職責不清晰，往往和財務部門的工作出現(xiàn)了交叉，工作人員的專業(yè)知識和業(yè)務水平存在不足，都是制約企業(yè)固定資產(chǎn)管理工作的關鍵因素。
（四）開采設備核算結(jié)果不精確
煤炭企業(yè)的開采設備非常龐大，價格貴，在長期的開采中會出現(xiàn)一定的磨損，如果只是采用簡單的會計方法進行核算，結(jié)果不準確也不合理，應根據(jù)設備的消耗程度、保值預算等嚴格核算，確保其精確性和科學性。
（五）閑置設備過多，造成不必要的浪費
設備管理部門要統(tǒng)一管理好企業(yè)的開采設備，杜絕出現(xiàn)各礦井自己管理，這樣會出現(xiàn)設備型號的不統(tǒng)一，不利于設備的使用，造成了不必要的浪費。
（六）合理規(guī)劃建設礦井需要的土地，提高土地利用的效率
企業(yè)建造礦井需要征用大量的土地，之前開采的老礦井土地就閑置了下來，要積極尋找開發(fā)渠道，循環(huán)利用土地資源，要合理規(guī)劃所需要的土地，減少無開采用途土地的占用。
二、當今煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)問題解決方法
（一）明確公司法人制度，嚴格執(zhí)行責任人制和責任追究制
企業(yè)的總經(jīng)理是企業(yè)的最高負責人，對公司管理負有不可推卸的責任，總經(jīng)理負責公司的全面運營和管理，首要的工作就是完善企業(yè)內(nèi)部管理制度，制定有效的企業(yè)獎懲制度，明確各部門的工作內(nèi)容和責任，項目經(jīng)理作為企業(yè)固定資產(chǎn)管理的直接責任人，總經(jīng)理應對其嚴格考核，責任到人，提高大家工作的積極性和責任感，推動固定資產(chǎn)管理工作的改革。
（二）建立合理科學的固定資產(chǎn)管理組織結(jié)構和權責實施體系
嚴格劃分部門職責，規(guī)劃固定資產(chǎn)采購流程：成立專家?guī)ь^的招標委員會，確定固定資產(chǎn)的供應商———采購部購貨———專家協(xié)同該部門進行驗收———機電、財務、審計等部門加強過程監(jiān)督，從多方面保障企業(yè)采購固定資產(chǎn)的工作不出差錯。
（三）健全企業(yè)內(nèi)部審計制度，確保審計部門監(jiān)控力度
首先要強化審計部門的權威性和重要性，由董事會直接領導，負責企業(yè)內(nèi)部的審計工作，或者采用審計人員委派制，賦予審計人員更高的職責和權威，防止財務主管為了順從企業(yè)經(jīng)營者的命令而弄虛作假，相互包庇，不顧企業(yè)的安危，出現(xiàn)個人左右企業(yè)發(fā)展的局面。
（四）加強固定資產(chǎn)管理人員培訓，提高員工的專業(yè)能力
當前的內(nèi)部資產(chǎn)管理人員整體素質(zhì)不高，所以企業(yè)應積極組織相關的培訓增強工作人員的業(yè)務水平以及專業(yè)技能，提高他們的綜合素質(zhì)，促進企業(yè)改善固定資產(chǎn)工作的質(zhì)量和效率。
（五）完善管理體系，健全管理制度
1.加強落實固定資產(chǎn)管理基礎性工作。嚴格按照《會計基礎工作規(guī)范》開展工作，加強會計的監(jiān)督工作，制定一套合理的內(nèi)部會計控制制度，建立合理的核算流程，從制度上規(guī)范工作流程，提高工作效率，防止財務工作出現(xiàn)失誤，清晰資產(chǎn)管理部門職責，完善部門考核制度和獎懲管理規(guī)定。2.加大資產(chǎn)清查工作力度。公司的固定資產(chǎn)和財務記錄要做到公開、透明，使企業(yè)固定資產(chǎn)管理形成有效的內(nèi)部約束機制，保證資產(chǎn)清查盤算的完整、真實性，同時還要定期檢查盤點固定資產(chǎn)。3.實現(xiàn)固定資產(chǎn)動態(tài)管理。企業(yè)應努力建立一種高效的雙向溝通方式，督促財務核算人員深入現(xiàn)場，了解資產(chǎn)的動態(tài)情況，使核算和管理工作緊密結(jié)合，有條不紊，提高核算工作的準確性，加強固定資產(chǎn)實物維護和保養(yǎng)工作，提高固定資產(chǎn)運營效率，節(jié)約使用成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、結(jié)束語
第3篇：采購考核制度范文
過去的幾個月時間，廣州項目部還處于幼兒期，綜合辦公室也是在今年四月份才剛剛組建起來，從剛開始的一個人到現(xiàn)在的三個人，綜合辦公室在項目領導的關心和幫助下，在全體員工的不懈努力下，各項工作有了一定的進展，為2018年下半年工作奠定了基礎，創(chuàng)造了良好的條件。為了總結(jié)經(jīng)驗、尋找差距，促進部門各項工作再上一個臺階，現(xiàn)將2018年上半年工作總結(jié)匯報如下。
一、行政管理工作。首先，認真做好公文管理工作，截至2018年6月12日，辦公室收到業(yè)主來文一份、股份公司來文一份、集團公司來文九份、公司來文50份、其他單位兩份；發(fā)出通訊報道4篇。綜合辦公室已認真做好相關文件的收發(fā)、登記、分發(fā)、和督辦工作，以及對文件資料的存檔工作。
二、人事管理工作。綜合辦公室根據(jù)需要及時做好人員進場手續(xù)，和人員保險登記情況。人員變動手續(xù)時綜合辦公室人事管理工作中的重點，綜合辦公室一絲不茍，主動聯(lián)系對口部門做好人員調(diào)動。加強考勤管理，對公司各部門的考勤進行整理，確保準確無誤。
三、采購管理工作。在采購方面，綜合辦公室負責人員積極了解市場信息，注重溝通技巧和談判策略。和多家單位制定了采買合同。但是在這方面我們做的還不夠，還應繼續(xù)努力。
綜合辦公司在這幾個月取得的成績，離不開公司領導的正確指導，也離不開各部門的大力協(xié)助和支持。在充分肯定成績的同時，也看到了很多不足，希望下半年繼續(xù)努力。
一、加強溝通，抓好宣傳工作，對公文管理方面，合同對接方面做到事無巨細，努力完善工作的方方面面。
二、完善績效考核制度，目前項目部的績效考核制度還不完善，在下半年我們要多方查找資料，制定一份合理的績效考核方案。
第4篇：采購考核制度范文
關鍵詞： BSC；生產(chǎn)部部長；績效考核；指標設計
中圖分類號： F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17008503
自1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》期刊上發(fā)表《平衡計分卡》一文以后，BSC開始從最初的業(yè)績衡量體系向用于戰(zhàn)略執(zhí)行的績效管理體系轉(zhuǎn)變，其應用和研究取得了重大突破，在國際社會上引起了巨大的轟動，并受到越來越多的政府部門、企業(yè)、學校等盈利性或非盈利單位的青睞?？ㄆ仗m，諾頓（2004）認為BSC已經(jīng)從一個得到改善的衡量系統(tǒng)演變?yōu)橐粋€具有核心重要性的管理系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加強，企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也獲得了一定的發(fā)展機遇。一些企業(yè)不再以短期利潤為出發(fā)點，更多的是用戰(zhàn)略性的眼光來規(guī)劃企業(yè)，BSC也漸漸參與到企業(yè)的發(fā)展中來，以便更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標。BSC在縱向上為企業(yè)發(fā)展描繪出了一幅戰(zhàn)略地圖，在橫向上被企業(yè)的研發(fā)、行政、營銷、生產(chǎn)、物流、人事、財務等部門廣泛采用?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心環(huán)節(jié)，其成敗直接關系著企業(yè)的未來發(fā)展，因而企業(yè)有必要給與績效管理足夠的重視，本文將以企業(yè)的生產(chǎn)部為例，著重探討以BSC為基礎的企業(yè)生產(chǎn)部部長績效考核指標設計。
1 BSC的理論探討
1.1 BSC問題的提出
傳統(tǒng)財務偏重對有形資產(chǎn)的評估和管理，對于無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估和管理則顯得非常匱乏，如市場反應靈敏度、員工滿意度、顧客忠誠度、員工技能、工作主動性等；傳統(tǒng)財務的衡量僅能滿足以投資促增長的工業(yè)時代，對于日益發(fā)展的信息時代，則不能夠有效滿足；傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績衡量的方法，往往更加關注利潤等財務成果，忽視了企業(yè)的長遠利益。
1.2 BSC的四個層面及其相互關系
方振邦（2005）認為BSC的目標和指標來源于企業(yè)的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略。其目標和指標是在BSC的四個層面中得以表現(xiàn)出來的。
一是財務層面。其最終目標是利潤最大化，解決“股東如何看待我們”這類問題，企業(yè)的財務業(yè)績通過收入增長和生產(chǎn)率改進兩種基本方式來改善，財務層面是客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長層面的出發(fā)點和歸宿。
二是客戶層面?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤的來源，理應成為企業(yè)的關注焦點，該層面回答“客戶如何看待我們”的問題，體現(xiàn)出公司與外界、部門與其他單位變化的反應，是BSC的平衡點。
三是內(nèi)部業(yè)務流程層面。它由創(chuàng)新流程、營運流程，售后服務流程構成，回答“我們的優(yōu)勢是什么”的問題，著眼于企業(yè)的核心競爭力，是公司改善業(yè)績的重點。
四是學習與成長層面。描述了無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，解決“我們能否持續(xù)為客戶提高和創(chuàng)造價值”這類問題，只有不斷提高員工的素質(zhì)，才能開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多的價值。
BSC四個層面的目標連接為一條因果關系鏈，是一種由過程到結(jié)果的遞進式的因果關系，能夠使無形資產(chǎn)和戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，有利于改善企業(yè)流程業(yè)績，繼而驅(qū)動客戶和股東成功。員工素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等，產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量決定顧客忠誠度和滿意度，顧客忠誠度和滿意度以及產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量等決定市場份額和財務狀況。
2 企業(yè)生產(chǎn)部部長的工作分析及其績效特點
2.1 生產(chǎn)部部長的工作分析
生產(chǎn)部部長是企業(yè)生產(chǎn)活動的主要負責人，對企業(yè)生產(chǎn)部的工作負責，生產(chǎn)部績效的高低與生產(chǎn)部部長有著密切的聯(lián)系。生產(chǎn)部部長不僅要確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標與市場相協(xié)調(diào)，還要與研發(fā)、銷售等部門進行溝通。
生產(chǎn)部部長的工作職責主要包括編制生產(chǎn)計劃、規(guī)章制度建設與管理、生產(chǎn)調(diào)度管理、生產(chǎn)設備管理、生產(chǎn)安全管理、部門行政管理等。其工作職責又可以從計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制五大職能進行細分，計劃職能涉及到了生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)目標、質(zhì)量管理、成本管理；組織職能涉及到了集權程度、對外承包、加班、設備調(diào)度、生產(chǎn)調(diào)度；協(xié)調(diào)職能涉及到了生產(chǎn)設備、生產(chǎn)人員配備；指揮指標涉及到了激勵員工、工作命令、工作指標、人員績效評估；控制職能涉及到了庫存控制、質(zhì)量控制、進度控制、成本控制、交貨期控制。
2.2 生產(chǎn)部部長的績效特點
（1）直接績效不明顯，間接績效偏多。生產(chǎn)部部長的工作結(jié)果一般是通過生產(chǎn)部人員的努力間接體現(xiàn)出來的，直觀的績效量化結(jié)果少；然而，生產(chǎn)部人員的績效影響因素是多方面的，因而生產(chǎn)部部長的績效以間接績效為主。
（2）績效水平難以衡量和提高。生產(chǎn)部部長的績效多以間接績效為主，這就決定了其績效水平難以得到全面考核并且得到科學合理的衡量；其績效的難以衡量又進一步導致實際績效不能夠得到客觀及時的反饋，不利于績效的及時改進，從而不利于其績效水平的提高。
（3）績效受干擾因素多，控制度小。生產(chǎn)部部長既要對生產(chǎn)部門進行管理，又要加強與其他部門的聯(lián)系，再受生產(chǎn)部人員的復雜性影響，其績效干擾因素明顯增多；生產(chǎn)部部長，既接受上級的領導，又對下屬實行直接領導，這就使得其很難控制好自己的績效。
3 企業(yè)生產(chǎn)部部長績效考核存在的問題
孫宗虎（2010）認為績效考核存在的問題包括考核制度存在的問題、考核指標存在的問題、考核方法存在的問題。文章將從考核制度、指標、方法三個方面來分析企業(yè)生產(chǎn)部部長績效考核存在的問題。
3.1 考核制度存在的問題
考核制度難以與薪酬、晉升等相掛鉤，起不到預期的激勵作用；考核標準不明確，在對其進行考核打分的時候出于和氣，結(jié)果很難反映其真實得分水平；考核制度只是做出來給大家看的，沒有發(fā)揮其實質(zhì)性作用；考核制度對生產(chǎn)部部長的制約效果不明顯；考核制度往往側(cè)重于對結(jié)果的考核，忽略了對過程的考核。
3.2 考核指標存在的問題
考核指標的設置與企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標相脫離。生產(chǎn)部部長從事的工作，其最終目的是促進企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對其考核指標的設置要緊緊圍繞這兩大目標，然后在實際工作中卻往往與這些相脫離。
考核指標的設置不科學、不合理、可操作性差。在對其考核時常將長期考核指標用于短期考核，短期考核指標用于長期考核。對生產(chǎn)部部長工作內(nèi)容的考核，其指標有時設置過于復雜，有時設置過于簡單，可操作性較差。
績效考核指標設置過多，與企業(yè)的實際情況不相符，與工作內(nèi)容相關性不高，可量化的考核指標比重低。生產(chǎn)部不同于其他部門，其考核難度相對較高，管理者希望考核能夠涉及到工作中的每一個環(huán)節(jié)，為此設置了相對應的考核指標，這往往是不符合實際的，過多的考核指標只會導致工作量的增加，適得其反。在考核指標的設置上經(jīng)常出現(xiàn)一些與工作內(nèi)容毫不相關的境況，或者與工作內(nèi)容相關性不高，考核過程中主觀性因素較多，可量化的考核指標少且比重較低。
4 基于BSC的企業(yè)生產(chǎn)部績效考核指標設置
文章在探討了BSC的相關理論知識和企業(yè)生產(chǎn)部績效考核存在的問題及改進之后，將對企業(yè)生產(chǎn)部的績效考核指標設置進行相關探討，其設置將以BSC為基準，并結(jié)合關鍵成功要素，從財務、市場、流程、學習與成長四個層面來確定生產(chǎn)部的績效考核指標。
4.1 財務層面
企業(yè)的財務目標是實現(xiàn)利潤最大化，為股東創(chuàng)造更多的價值，要實現(xiàn)這一目標還得從降低生產(chǎn)成本和提高收益兩個方面來努力，結(jié)合生產(chǎn)部的職能，并從產(chǎn)品、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期、效率等關鍵成功要素來設置生產(chǎn)部財務層面的指標。
在產(chǎn)品要素上，主要考核指標為產(chǎn)品的標準化率，其公式為：實現(xiàn)標準化的產(chǎn)品數(shù)/總產(chǎn)品數(shù)*100%，旨在提高出產(chǎn)品的標準化水平，數(shù)據(jù)來源于產(chǎn)品開發(fā)部。在數(shù)量要素上，考核指標為生產(chǎn)計劃完成率，其公式為：實際完成量/計劃完成量*100%，用于檢測生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃完成情況，數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)部。在質(zhì)量要素上，廢品率（產(chǎn)品合格率），其公式為：廢品總數(shù)（合格品總數(shù)）/全部送檢數(shù)量*100%，數(shù)據(jù)來源于質(zhì)量部，用來說明每一道工序生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力；返工率，其公式為：返修品的數(shù)量（或返修實用工時）/全部送檢產(chǎn)品數(shù)量（或全部實用工時）*100%，數(shù)據(jù)來源于質(zhì)量部，用來反映運營效率。在成本要素上，主要考核指標為生產(chǎn)成本下降率，其公式為：（上期生產(chǎn)成本―當期生產(chǎn)成本）/上期生產(chǎn)成本*100%，數(shù)據(jù)來源于財務部，用來說明生產(chǎn)部產(chǎn)品成本的控制水平。在交貨期要素上，主要考核指標為交期達成率，其公式為：交貨期無誤次數(shù)/交貨總次數(shù)，數(shù)據(jù)來源于銷售部，用來衡量企業(yè)的供貨能力。在效率要素上，主要考核指標為生產(chǎn)效率，其公式為：實際產(chǎn)量/標準產(chǎn)量*100%，數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)部，反映生產(chǎn)管理對人員、設備和進程的管理效率。
4.2 客戶層面
企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品最終都是要面向市場的，通過市場到達顧客手中，從而實現(xiàn)其價值，對于生產(chǎn)部在市場層面的考核指標設置將從服務客戶與對其他部門的支持和響應兩大關鍵成功要素來考慮。
在服務客戶要素上，客戶滿意度，其公式為：客戶滿意戶數(shù)/公司全部客戶，數(shù)據(jù)來源于銷售部，用來檢測公司客戶的滿意度程度；客戶投訴解決速度，其公式為：年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)，數(shù)據(jù)來源于質(zhì)量部，用來衡量企業(yè)處理投訴問題的效率。在對其他部門的支持和響應要素上，它既可以作為關鍵成功要素，又可以作為主要考核指標，主要用來衡量部門間的協(xié)作程度和對市場變化的反應速度。
4.3 流程層面
張巖，孫科柳（2007）認為生產(chǎn)部所有績效工資來源于生產(chǎn)作業(yè)，也就是說，生產(chǎn)績效所有指標都離不開對生產(chǎn)作業(yè)的分析。因而要加大對工作流程的考核，對于流程層面的考核將從硬指標和軟指標兩方面來考慮，在硬指標方面的關鍵成功要素有設備、工藝、操作崗位規(guī)程等，在軟指標方面的關鍵成功要素有應急能力、規(guī)范有序等。從軟硬指標兩個方面來考核，不僅考慮到了考核的客觀性，還發(fā)揮了考核主體的主觀能動性，做到了主客觀的統(tǒng)一。
使用硬指標進行考核，有利于確?？己私Y(jié)果的客觀性和可靠性。在設備要素上，設備完好率，其公式為：某一階段設備正常運行天數(shù)/該階段的總天數(shù)*100%，數(shù)據(jù)來源于采購部，用來強調(diào)對設備的日常維護和保養(yǎng)工作；設備折舊率，其公式為：設備折舊費用/設備資產(chǎn)*100%，數(shù)據(jù)來源于采購部，用來檢測資產(chǎn)消耗占設備資產(chǎn)的比率，以測定設備利用情況；設備總體使用效率，其公式為：（總開工時間―損失時間）/總開工時間*100%，數(shù)據(jù)來源于采購部，用來衡量設備進行增值生產(chǎn)的利用率，以提高營運效率。在工藝要素上，工藝改進成本降低率，其公式為：（改進前生產(chǎn)成本―改進后生產(chǎn)成本）/工藝改進前生產(chǎn)成本*100%，數(shù)據(jù)來源于財務部，用來衡量工藝改進帶來的成本效益；工藝規(guī)程編寫的科學性與實用性，其指標含義為具體的使用效果，以及與實際情況的偏差，數(shù)據(jù)來源于開發(fā)部和采購部，旨在提高工藝規(guī)程的編寫質(zhì)量。在操作崗位規(guī)程要素上，主要考核指標為操作崗位規(guī)程的連貫性和匹配性，該指標的含義是操作崗位的作業(yè)過程都是按照嚴格的步驟進行的，各個環(huán)節(jié)都是緊密相連具有連貫性的，不同的操作崗位其規(guī)程也不盡相當，崗位與規(guī)程應該做到相匹配，該指標旨在強調(diào)對操作崗位規(guī)程要實現(xiàn)標準化的管理。
使用軟指標進行考核，有利于完善考核結(jié)果。在應急能力要素上，應急預案的科學性和可行性，該指標主要是用來衡量企業(yè)制定的應急預案是否符合生產(chǎn)發(fā)展需要；現(xiàn)場技術問題處理的及時性，該指標是根據(jù)未及時解決現(xiàn)場技術問題的次數(shù)來評估的，數(shù)據(jù)來源于車間、采購部，旨在提高解決現(xiàn)場技術問題的效率；內(nèi)外部應急能力，該指標的含義是在面對突發(fā)事故等狀況時企業(yè)內(nèi)部和外部所具有的處理事件的能力，旨在強調(diào)構建內(nèi)外部應急機制的必要性。在規(guī)范有序要素上，文件文檔整理的規(guī)范性，該指標符合質(zhì)量管理規(guī)范要求，數(shù)據(jù)來源于開發(fā)部，旨在強調(diào)文件文檔的規(guī)范化管理；作業(yè)現(xiàn)場的整潔和有序性，該指標的含義是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場是否擺放整齊、存放有秩序，數(shù)據(jù)來源于車間，用來檢測生產(chǎn)作業(yè)車間的現(xiàn)場管理情況。
4.4 學習與成長層面
企業(yè)的資產(chǎn)分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，對于生產(chǎn)部而言，大多都是有形資產(chǎn)，企業(yè)在對其考核的時候往往關注的是有形資產(chǎn)，這是遠遠不夠的，還得重視對無形資產(chǎn)的考核。學習與成長層面屬于無形資產(chǎn)，對生產(chǎn)部的考核將從溝通、管理的有序性、員工勝任力、出勤率等關鍵成功要素來考慮。
在溝通要素上，主要考核指標是書面表達和語言溝通能力，該指標在績效管理四個環(huán)節(jié)中都起著重要的作用，旨在強調(diào)溝通的重要性和提高溝通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指標是生產(chǎn)管理體系的有序性，該指標旨在促進與生產(chǎn)管理體系相關聯(lián)的工作能夠按嚴格的邏輯關系走向程序化。在員工勝任力要素上，動力指標，該指標從需要與動機、興趣與愛好兩個層次來展現(xiàn)員工具備的動力素質(zhì)；能力指標，該指標從智力、才能、創(chuàng)造力、知識、技能等方面來展現(xiàn)員工的能力素質(zhì)；人格指標，該指標從氣質(zhì)和性格兩個方面來展示員工的人格素質(zhì)。在出勤率要素上，其考核指標依然為出勤率，公式為：實際出勤天數(shù)/應出勤天數(shù)*100%，數(shù)據(jù)來源于人力資源部。
綜合以上四個層面的指標，得出表1。
表1 基于BSC的企業(yè)生產(chǎn)部績效考核指標體系表
參考文獻
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第5篇：采購考核制度范文
所謂生產(chǎn)成本控制，指的是針對印刷企業(yè)各個生產(chǎn)活動環(huán)節(jié)產(chǎn)生的鋪張浪費現(xiàn)象，采取相應控制手段從而達到降低生產(chǎn)成本目的的過程。具體來說，可歸納為以下幾個途徑：
（一）建立嚴格的原輔材料考核制度。通過執(zhí)行考核制度控制原輔材料的使用率，考核的對象包括打印紙張、油墨、揩布等，按月統(tǒng)計上述材料的使用量，并評估數(shù)據(jù)是否合理，從而最大限度地節(jié)約物料成本。
（二）建立節(jié)約激勵制度。所有物料的使用對象均為“人”，鼓勵員工節(jié)約勤儉，一方面可降低生產(chǎn)成本，另一方面可用省下來的費用提高員工福利，可謂一舉多得。建立節(jié)約激勵制度要充分尊重員工的主觀能動意識，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，從各個環(huán)節(jié)節(jié)約用材。我司針對浪費現(xiàn)象，建立節(jié)約激勵制度后，對員工提出的廢舊進口膠輥打磨再利用方案進行獎勵，一年就可為公司節(jié)約40萬元。
（三）物盡所用。比如將白破進行改裁，用于平版印刷或制作便簽本；改PS廢版用作白版；用廢報紙與紙廠直接串換新聞紙；對廢油墨、洗車水等回收再利用等。
（四）依靠技術進步控制生產(chǎn)成本?？萍技夹g的創(chuàng)新總是能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，在提高工作效率和控制企業(yè)成本有著顯著效果，例如油墨預置技術就曾給印刷企業(yè)帶來革命性的改變，與傳統(tǒng)技術相比，該種技術能顯著縮短調(diào)墨工藝時間，同時又使得印刷質(zhì)量顯著提高，從而最大限度地節(jié)約了紙張損耗數(shù)量。
二、采購成本控制
一般而言，印刷企業(yè)約3/5的銷售收入均用于采購紙張、油墨等物料上，如果能降低這些物料的采購費用，那么就可的控制采購成本，因此降低采購價格是控制采購成本的最主要手段之一。具體做法是通過“陽光”采購，綜合價格與質(zhì)量因素，采購企業(yè)所需的合理數(shù)量的物料，避免物料的堆積占用企業(yè)流動資金，以下將從4個方面進行闡述。
（一）公開招標采購，防止暗箱操作。綜合對比招標價格，合理選擇廠家。但值得注意的是，不能一味追求招標的最低價格，在對比選擇廠家時，價格因素與質(zhì)量因素要同時考慮。比如高速輪轉(zhuǎn)機對紙張質(zhì)量的要求就要高，如果低價格采購的紙張張力無法保證高速輪轉(zhuǎn)機用紙要求，那么就容易出現(xiàn)印刷失效等問題，從而造成紙張浪費現(xiàn)象嚴重。
（二）采用ERP管理系統(tǒng)管理采購物料的數(shù)量、類別、價格等，通過反饋物料庫存情況，決定是否需要更新物料庫存，從而提高資金使用率。
（三）實行破損理賠制度，若運輸過程中產(chǎn)生的物料損失，責任應歸咎于供應商方，約定由供應商進行賠償處理。
（四）建立價格補償機制。若簽訂采購合同后紙張價格出現(xiàn)持續(xù)走低的狀況，針對新聞紙、書刊紙等大宗產(chǎn)品，可與廠商直接協(xié)商聯(lián)系，要求他們補償紙張數(shù)份。
三、質(zhì)量成本控制
質(zhì)量成本控制與印刷企業(yè)的經(jīng)濟效益直接掛鉤。一般來說，質(zhì)量成本包括預防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本與外部故障成本4個部分，從以下4個方面可達到質(zhì)量成本控制的目的。
（一）基于ISO9001質(zhì)量認證標準，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部操作，明確崗位職責，從而顯著提高全體員工的質(zhì)量成本控制意識。
（二）建立“責任連帶”制度?！柏熑芜B帶”制度指的是，如果產(chǎn)品加工過程中出現(xiàn)批量成品質(zhì)量問題，不僅要追求此道工序的直接責任，而且還要追究上道工序的責任。這樣一來，既保證了上道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，又明確了本道工序的生產(chǎn)質(zhì)量要求，還要確保交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。
（三）嚴格執(zhí)行經(jīng)濟賠償。無論事故大小，都要明確事故責任方，必要時要進行數(shù)額不等的經(jīng)濟處罰，以避免同樣事故的產(chǎn)生。例如我司某位員工由于工作職責疏忽，導致某報刊全部重印，造成了極大的經(jīng)濟損失，按照經(jīng)濟賠償條例與“責任連帶”制度，不僅對該員工進行了數(shù)以千元的罰款，而且要追求相關負責人的連帶責任。通過此次事故的教訓與警示，同樣的事故至今再也沒有發(fā)生。
（四）積極采用數(shù)碼打樣等先進技術，提高印刷質(zhì)量。印刷質(zhì)量不僅與曬版、印刷、裝訂有關，而且與版面設計也有非常大的關系，例如報紙廣告的色彩應用就與期刊的色彩應用有非常大的差別，在電腦上顯示的版樣也許看上去非常艷麗，但有時候印刷出來的效果差強人意，與想象中的模樣相差甚遠。采用數(shù)碼打樣技術的優(yōu)點在于可事先發(fā)現(xiàn)問題所在，可將上述的色差現(xiàn)象扼殺在搖籃中。
四、設備技術成本控制
設備技術成本控制是指合理采用新技術，保證設備持久運行，力爭設備壽命周期最大化?？刂七^程包括設備選購、安裝調(diào)試、使用、維新等環(huán)節(jié)，其成本包括購置費、維修管理人工成本、維修材料費、和外來維修費等。以下將從5個方面具體闡述設備技術成本控制。
（一）從技術含量、設備質(zhì)量、工作效率等角度綜合分析設備的購置流程，權利其價格、性能、可維修性、使用壽命等指標，選擇適合企業(yè)階段運行要求的設備。
（二）建立設備維修、保養(yǎng)責任與考核制度，按照“連帶責任”標準與相關人員職責直接掛鉤。
（三）淘汰“少開班次，延長使用周期”過時的觀念，用“增加單機班次，提高單機產(chǎn)量”的新標準加以代替，促使設備的更新?lián)Q代，從而改善企業(yè)工作效率，提高核心競爭力。
（四）針對設備昂貴的進口產(chǎn)品（維修費用高，維修替代零部件少）難以維修的特點，積極尋找國內(nèi)產(chǎn)品作為替代品，一方面降低了設備管理成本，另一方面也促進國內(nèi)產(chǎn)品的銷量。
（五）鼓勵企業(yè)員工技術創(chuàng)新,研發(fā)或修理一些輔助備件。這不僅可以大大節(jié)約維修開支，而且還有利于提高技術人員的維修水平。
五、服務成本控制
“客戶至上”的理念體現(xiàn)了企業(yè)的服務態(tài)度與發(fā)展方向，作為服務行業(yè)的一種，印刷企業(yè)更要重視客戶服務。既要重視服務質(zhì)量，又要合理控制服務成本，即滿足客戶需求的前提下，盡量將服務成本降至最低（服務成本包括貨物包裝運送費、接待費、聯(lián)誼活動費、禮品等）。
六、結(jié)束語
第6篇：采購考核制度范文
［關鍵詞］特大型；高速公路；項目；資金管理
一、引言
近些年，隨著高速公路建設市場的不斷發(fā)展和完善，在全國各省市的高速公路建設過程中，不斷涌現(xiàn)出一些動輒十幾億，甚至幾十億的高速公路施工標段，這些標段往往由國內(nèi)比較大的施工企業(yè)采取集團或者二級子公司（工程局）中標，建設過程由集團或者二級子公司（工程局）成立標段管理項目總經(jīng)理部負責項目的組織協(xié)調(diào)工作，下級子公司成立標段施工項目經(jīng)理分部負責具體施工的模式。本文作者就自身參與管理的一個特大型高速公路施工項目，對項目實施過程中財務資金管理的問題進行剖析，探討項目財務資金管理的重要價值，進而促進從事特大型高速公路施工項目的組織提高其自身項目財務資金管理能力。
二、施工企業(yè)項目實施過程中財務資金管理的重要性
（一）強化項目實施過程中的資金管理，有利于提高企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營能力。在市場經(jīng)濟不斷深化的今天，中國的高速公路建設市場也不斷發(fā)展與完善，競爭也日趨激烈。這樣施工企業(yè)在競標過程中不僅要壓縮利潤空間，更有甚者應建設方要求支付大量現(xiàn)金履約金，甚至在施工過程中墊付大量資金，致使在項目施工過程中出現(xiàn)拖欠大量工程款的情況。這就要求施工企業(yè)要強化項目實施過程中的資金管理，及時清理應收賬款，才能保障企業(yè)充足的資金，進而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營朝著有力的方向發(fā)展。
（二）加強對項目實施過程中的資金管理，有利于提高施工企業(yè)自身的管理水平。企業(yè)的經(jīng)營管理水平直接影響著公司的生產(chǎn)經(jīng)營效益，更影響著企業(yè)在市場經(jīng)濟中的核心競爭力。加強施工項目實施過程中的資金管理，能更好的為施工企業(yè)培養(yǎng)施工項目資金管理人才，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)、使用效率和適應市場的競爭能力，為企業(yè)生存和發(fā)展提供必備條件。
（三）加大對項目實施過程中的資金管理，有利于提高項目和企業(yè)的抗風險能力。施工企業(yè)必須加大對項目實施過程中的資金管理力度，才能保證項目在實施的過程中資金使用的合規(guī)性，避免因資金支付不合理而導致的資金短缺和大量結(jié)余，進而影響項目施工進度和企業(yè)還債及融資費用負擔。因此只有管理好在實施過程中的資金，才能提高整個項目乃至企業(yè)的抗風險能力。
三、高速公路施工項目財務資金管理的幾個突出問題
（一）資金分散，集中歸集較難，使用效率低。高速公路施工企業(yè)大多面臨項目多，分布廣，有的海外項目甚至遍布世界各地。大部分高速公路施工企業(yè)都面臨著資金分散于施工項目，施工項目因建設方監(jiān)管和自身原因?qū)е沦Y金集中歸集困難的問題。如果企業(yè)總部不能很好地歸集資金，就會導致資金沉淀于施工項目，嚴重影響企業(yè)整體的資金流動性和使用效率。
（二）資金管理制度不健全，過程控制不嚴密。當前，相當多的高速公路施工企業(yè)都已經(jīng)建立了資金管理制度，但是資金管理制度建設往往只停留在框架范圍內(nèi)，沒有根據(jù)各自企業(yè)的自身特點和企業(yè)下屬各施工項目自身實施的需要細化資金管理規(guī)則，因而導致企業(yè)在資金管理的過程中缺乏對項目資金收支的過程控制和管理，出現(xiàn)下屬各施工項目不按報批的資金預算執(zhí)行計劃，不按預算用途違規(guī)使用資金，使用資金隨意性較大，甚至出現(xiàn)違反財經(jīng)紀律大額使用現(xiàn)金支付款項，或者濫用委托將應支付給單位的款項支付給個人，使企業(yè)的資金管理制度成為擺設。
（三）對資金管理制度的執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督與考核。部分高速公路施工企業(yè)對企業(yè)自身和下屬項目資金管理制度的執(zhí)行情況，缺乏事前監(jiān)督，或者雖有事前監(jiān)督，但是未嚴格按制度執(zhí)行。對資金管理制度的執(zhí)行情況沒有考核制度，或者雖有考核制度但是只罰不獎，使制度執(zhí)行人缺乏資金集中積極性。這樣就造成了制度執(zhí)行跟著企業(yè)領導意志變，監(jiān)督和考核制度形同虛設，進而導致違反資金管理制度使用資金的現(xiàn)象時有發(fā)生，甚至出現(xiàn)因企業(yè)總部資金短缺導致項目因歸集到總部的資金無法撥回而停工的現(xiàn)象出現(xiàn)。
四、特大型高速公路施工項目資金管理具體實施模式
目前國內(nèi)企業(yè)在特大型高速公路施工項目中，一般都采取由集團或者二級子公司（工程局）成立標段項目總經(jīng)理部負責項目的組織管理工作，下級子公司成立標段施工項目經(jīng)理分部負責具體施工的模式，本文作者所在項目也是采取了總部管理分部施工的模式，在制度設計及項目具體管理時充分考慮了目前國內(nèi)施工項目資金管理工作的不足之處，按項目自身特點進行了合理規(guī)劃。
（一）統(tǒng)一標段總經(jīng)理部與施工分部資金管理制度
俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)的管理離不開制度，項目的成功實施更離不開制度。本文作者在項目進場策劃階段就制定了“分部預算，總部調(diào)配”的資金預算管理制度。由于項目建設方采取每月進行工程計量結(jié)算工作，項目的主要資金來源也在此每月一次的工程計量。對此項目總經(jīng)理部每月在計量款收到前，按照分部結(jié)算工程量對分部報批的資金預算計劃進行審核、匯總，總經(jīng)理部留存管理費后，扣除分部結(jié)算工程款中的總部統(tǒng)一采購調(diào)撥的已消耗材料款和機械設備租賃款，按各施工分部的本期結(jié)算計量比例對分部劃撥資金，進而保證了總部對分部資金劃撥的公平性。同時，總部每月對施工分部每月資金預算計劃和銀行賬戶余額情況進行監(jiān)控，確保施工分部每月資金預算計劃的合理性。
（二）集中材料采購、設備租賃權限，確保材料機械款項資金統(tǒng)一支付
高速公路施工項目成本中，材料費所占比例一般為40～60%左右，機械費比例一般為15～25%左右，材、機兩項成本是整個項目成本中的重中之重。有成本就要花費資金，為進一步確保資金使用的合理性與計劃性，本文作者所在的標段項目總部在材料采購和設備租賃方面采取“總部招標、分部參與、總部統(tǒng)籌資金”集中采購統(tǒng)一支付的模式?？偛堪凑展こ淌┕ば枰y(tǒng)一招標主要材料、地材和部分其他材料，分部和總部共同分派人員進行供應商評標工作，確定供應商后，施工分部每月報送機械材料使用計劃，總部按計劃調(diào)撥機械材料?？偛吭诿吭率盏接嬃靠詈?，按照每月分部的實際結(jié)算計量工程量中材料與機械調(diào)撥金額，按比例由總部對供應商應付賬款進行支付，進而確保了整個項目在實施階段機械材料采購部分資金對外支付的計劃性和統(tǒng)一性。
（三）項目總經(jīng)理部對施工分部劃撥備用金的管理與監(jiān)督
特大型高速公路施工項目資金管理中既需要集中資金使用權，也需要對個別總部難以控制和各分部個體情況有各自特點的部分分散資金使用權。比如對施工分部的勞務隊伍農(nóng)民工工資、職工工資發(fā)放、日常雜費、小型工屬具采購等需要的資金，因為各個施工分部情況不盡相同，總經(jīng)理部難以控制，總經(jīng)理部可以采取按資金預算計劃向施工分部劃撥備用金的方式，將資金劃撥給施工分部，由施工分部自主支配，總部進行過程監(jiān)督和事后控制。這樣將項目總經(jīng)理部難于管理的部分放權給施工分部，既能保證總部對分部的有效控制，也能使分部獲得一定的自。本文作者所在的項目總經(jīng)理部在對材料機械采取“總部招標、分部參與、總部統(tǒng)籌”的資金管理模式同時，將勞務分包款項、各施工分部職工工資、小型工機具及各項間接費用的支付下放到各施工分部。各施工分部自行組織勞務分包及其他合同的招標評審，合同簽訂后交總經(jīng)理部備案。各施工分部按照施工需要在符合建設方要求范圍內(nèi)開設各自的銀行賬戶，總經(jīng)理部按照各施工分部每月的資金預算計劃中需要撥付備用金的部分進行資金下?lián)?。各施工分部在使用資金前填寫支付審批單交給項目總經(jīng)理部進行審批，項目總經(jīng)理部嚴格按照資金預算計劃對各施工分部上交的支付審批單進行審批，審批結(jié)束后，各施工分部安排財務人員對相應款項進行支付。這樣既保證了各施工分部有一定的資金支付自，也保證了整個項目總體資金預算計劃執(zhí)行的嚴密性。
（四）統(tǒng)一安排資金回流企業(yè)總部集中
施工企業(yè)資金管理中的一大特點就是資金向企業(yè)總部的集中。但往往項目向總部集中資金的結(jié)果不是特別理想，原因有很多方面，比如：資金集中沒有考核制度，財務人員回流資金不積極；公司總部對資金只進不出，項目沒有資金集中積極性；建設方在合同中要求資金不能集中到企業(yè)總部等等。因本文作者參與的項目在簽訂合同時有建設方資金監(jiān)管條款，在項目進場開始項目總經(jīng)理部和公司總部一直在與建設方進行溝通，最后建設方答應以銀行保函的方式進行保證，對項目資金集中不再進行監(jiān)管，這就在建設方層面保證了資金集中回流企業(yè)總部的可行性。項目總經(jīng)理部所屬企業(yè)是各施工分部企業(yè)的母公司，資金集中必然影響到各施工分部向其所屬企業(yè)集中的考核結(jié)果。項目總經(jīng)理部制定了一套關于資金集中后由項目總經(jīng)理部所在公司向各施工分部所屬公司按照各施工分部資金預算中回流公司計劃額度進行分配。在各施工分部缺少資金時，由各施工分部向其所屬公司申請資金，將資金匯交到項目總經(jīng)理部所屬公司賬戶，由項目總經(jīng)理部所屬公司撥付項目總經(jīng)理部，然后由項目總經(jīng)理部按照施工分部資金計劃安排支付。這樣既保證了項目總經(jīng)理部的資金集中回流，也保證了施工分部的資金集中回流。
（五）加強施工分部資金管理的監(jiān)督與考核
一個制度能夠有效率的運行，必須有相應的監(jiān)督與考核機制與之相匹配?？紤]到各施工分部所屬公司都是總經(jīng)理部所屬公司的子公司，雖然資金管理監(jiān)督與考核制度大致相同，但難免有些個別不同之處。項目總經(jīng)理部在所屬公司資金管理監(jiān)督與考核制度的基礎上制定了一套適合本項目的資金監(jiān)督與考核制度。實行施工分部支付超過2萬元以上的款項必須填寫支付申請單進行網(wǎng)批，對不按制度實行網(wǎng)批的施工分部和財務負責人進行通報批評并給予處罰。每月總經(jīng)理部各參與施工分部資金預算審批的部門對各施工分部的資金預算計劃總體執(zhí)行情況進行打分，執(zhí)行資金預算較好的分部和財務負責人總經(jīng)理部給予一定獎勵，執(zhí)行資金預算較差的分部和財務負責人項目總經(jīng)理部給予通報批評并給予處罰。
五、結(jié)束語
市場經(jīng)濟深度發(fā)展的大趨勢及當前國內(nèi)經(jīng)濟形勢使高速公路施工特大型項目越來越多，如何做好特大型高速公路施工項目的資金管理工作，是我們高速公路施工企業(yè)不斷探討和研究的問題。不管各個高速公路施工企業(yè)采取何種資金管理模式管理特大型項目，都要求我們高速公路施工企業(yè)必須將項目的資金管理作為項目管理的重中之重，只有管理好施工項目的資金，才能提高高速公路施工企業(yè)資金流動性和使用效率，使高速公路施工企業(yè)整體管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營能力、抗風險能力不斷增強，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻
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第7篇：采購考核制度范文
[關鍵詞] 績效考核；醫(yī)院藥事管理
[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-0742（2014）01（a）-0129-02
績效考核最早起源于1854―1870年的英國，考核制度的實行，改變了文官晉級主要憑資歷，工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪，造成了冗員充斥、效率低下的局面，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能[1]。目前，因該項制度通過制定有效、客觀的考核標準對員工進行評定，從而提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，已成為現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，被廣泛應用于各個領域。該院自2010年12月全面實施績效考核制度以來，藥學部門管理水平、服務水平有了明顯提高，現(xiàn)報道如下。
1 資料與方法
1.1 明確、量化藥學部門各崗位職責
將該院藥學部門人員按崗位性質(zhì)劃分，分為藥房、藥庫、臨床藥學3個崗位，參考各種法律法規(guī)及文獻[2]，明確并盡可能量化各崗位工作人員的職責，為部門績效考核方案的制定打下堅實基礎。
1.2 績效考核評價標準的制定
1.2.1 藥房工作人員績效考核標準 該項標準作為評價藥房工作人員工作效果的指標，共計100分，將醫(yī)院質(zhì)量考核組對藥房工作人員的考核、藥房工作人員的勞動紀律和考勤、藥房工作環(huán)境的整理情況、藥品請領、上架及缺藥破損登記情況、 藥房帳物相符程度、麻精藥品管理、發(fā)藥差錯率、參加理論學習情況等均按一定分值納入藥房工作人員績效考核。
1.2.2 藥庫工作人員績效考核標準 該項標準作為評價藥品庫房管理人員及藥品采購人員工作效果的指標，共計100分，將醫(yī)院質(zhì)量考核組對藥庫工作人員的考核、藥庫工作人員的勞動紀律和考勤、近效期及破損藥品的處理情況、庫存藥品及引進新藥與藥房的溝通情況、藥品出入庫管理情況、特殊管理藥品的規(guī)范管理等按相應分值納入藥庫工作人員的績效考核。
1.2.3 臨床藥學人員績效考核標準 該項標準作為評價臨床藥學人員工作效果的指標， 共計100分，將醫(yī)院質(zhì)量考核組對臨床藥學工作人員的考核、臨床藥學人員的勞動紀律和考勤、醫(yī)院藥事管理相關的各項制度完善情況、院基本藥物目錄和處方集等的修訂情況、藥師查房次數(shù)及在病區(qū)工作時間、ADR收集及上報情況、處方點評制度的落實情況、抗菌藥合理應用的評價情況、“雙十”的統(tǒng)計及藥學簡訊完成情況、全院藥學培訓的組織情況等按相應分值納入臨床藥學人員的績效考核標準。
1.3 各崗位人員工作的考核評價
院績效考核評價小組對藥學部的整體工作進行評價，以臨床科室及患者對藥學人員工作的滿意度進行評分，評分結(jié)果與科室月度績效考核工資及年終評先評優(yōu)掛鉤；藥學部負責人牽頭組成科室績效考核評價小組，采取現(xiàn)場查看、隨機抽查、聽取各崗位間的互評等方式對科室各崗位人員的工作情況進行考核評分，評分結(jié)果與個人績效工資及年終評先評優(yōu)掛鉤。
1.4 統(tǒng)計方法
采用SPSS15.0 軟件對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計學分析，計數(shù)資料采用χ2檢驗。
2 結(jié)果
2.1 通過績效考核制度的落實
各崗位工作人員改變了以往存在的坐、等、看的工作狀態(tài)，提升了工作的自律性和責任心，科室的整體環(huán)境及人員的工作面貌得到了大的改觀，該科室人員之間及本科室與臨床各科室間的溝通能力不斷加強，處方差錯率明顯降低。
2.2 實施績效考核后
來院患者及醫(yī)院各科室對藥學部門的滿意度、處方合格率等較2010年實施前有明顯提高，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、抗菌藥占藥品收入的比例及處方差錯率較2010年實施前有顯著降低，見表1。
3 討論
隨著現(xiàn)代醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院藥事管理的重心，也從對“物”的管理，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暋叭恕庇盟幍墓芾?，即以對患者合理用藥為中心的系統(tǒng)藥事管理，從源頭的藥物遴選、藥品采購到期間的藥品分發(fā)管理、再到處方后用藥的全程監(jiān)控，都表明新形式下的藥學工作將與臨床醫(yī)師一樣成為無可替代的職業(yè)。特別是自2011年3月1日開始實施的《醫(yī)療機構藥事管理規(guī)定》中明確指出醫(yī)療機構應逐步建立臨床藥師制，并明確了臨床藥師的職責，進一步證明了藥師在規(guī)范醫(yī)師用藥行為、降低患者醫(yī)療費用方面應起到積極的作用[3]，但與此同時，對藥學人員的的專業(yè)水平、服務能力也提出了更高的要求，如何盡快轉(zhuǎn)變觀念、適應全新的藥學服務模式，是對藥學人員的巨大挑戰(zhàn)[4]。因此，只有實施全面的質(zhì)量管理才能督促藥學人員將各項規(guī)章制度落到實處，切實提高醫(yī)院藥學服務水平，保證患者的用藥安全。
科學合理的激勵機制離不開合理的崗位分類[5]，該研究結(jié)果顯示，自2011年度實施全面的績效考核以來，藥學部門根據(jù)人員及崗位特點，完善了崗位設置和崗位職責，部門人員的工作積極性和工作能力得到了不斷提升，人員的學習能力、溝通能力也不斷加強，各崗位人員既能各司其職、又能密切合作，來院患者及醫(yī)院各科室對藥學部門的滿意度、處方合格率等較2010年實施前有明顯提高，藥品收入比例及抗菌藥收入比例得到了有效地控制，醫(yī)院藥事管理水平有了顯著提高。周勇等人在抗菌藥物使用管理中實施績效管理措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)管理成效顯著，耐藥菌感染及院內(nèi)感染得到了有效的控制[6]。由此看來，藥學部門實施績效考核制度是積極有效的。
但通過近2年的實踐發(fā)現(xiàn)，該院績效考核制度的執(zhí)行過程中還存在一些不足之處。首先是對人員的考核是由醫(yī)院及科室內(nèi)部的質(zhì)量考評小組來完成，無法做到絕對的公平、公正；其次，將績效考核結(jié)果與個人績效工資掛鉤，長期只罰不獎的局面會使一些人產(chǎn)生消極懈怠的情緒，需采取細化獎勵標準等措施來激勵大部分員工的積極性。
總之，采用績效考核的方法有助于院藥事管理整體水平的提高，有助于藥學人員長遠意識、全局意識、創(chuàng)新意識的建立，我們要在深入實踐的程中不斷完善該項制度的評價及考核體系，使其在醫(yī)院各部門的管理中發(fā)揮更大的潛質(zhì)。
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第8篇：采購考核制度范文
對于高職院校的物流管理專業(yè)而言,改進教學方法可以從以下幾個方面入手:一是增加演示教學。通過現(xiàn)代化的教學手段對實務課程進行操作過程的演示和解說,利用多媒體、互聯(lián)網(wǎng)建立起與學生之間的互動性,加深與日常理論知識的結(jié)合程度,這樣既能夠提升物流管理教學的直觀性又能夠為學生開展實訓打下基礎。二是開展案例教學。在學校為學生建立一個更加富有實踐性的教學環(huán)境,在教學過程中可以與演示教學相結(jié)合,讓學生充分運用相關知識為案例提出多個策劃解決方案。使學生在親自動手推理、提案的過程中體會物流管理專業(yè)的實踐性。同時要加強師生之間的交流與合作,盡可能多地了解最新成功與失敗案例的信息,進行深入的多維度的探討。三是加強校內(nèi)模擬實習。許多高職院校都為學生提供了實習的機會,但是往往由于實習崗位定位匆忙、缺乏實際操作經(jīng)驗、實習時間短等原因而使實習失去了意義。高職院校的物流管理專業(yè)應該建立校內(nèi)企業(yè)采購、倉儲安排、供應鏈設計等模擬流程。同時還應該增加校內(nèi)模擬設備的仿真性、完整性以及指導的完整性。只有這樣才能夠提升學生在校對于物流管理專業(yè)的實務操作能力和專業(yè)判斷力。
2加深校企合作,優(yōu)化訂單式培養(yǎng)
對于物流管理這類操作性較強的專業(yè)而言更應該改進校企合作的模式,優(yōu)化所謂的訂單式培養(yǎng)。首先在校方來看,應該在課程改革、校內(nèi)實習等方面加深與企業(yè)的合作,建立一個專門負責企業(yè)資深人員與教職工協(xié)調(diào)合作的領導小組,甚至可以根據(jù)課程及專業(yè)要求編寫更加符合實際教學的教材,這樣既能夠解決高校聘請雙師型教師的問題,又能夠增強教學的實踐性,使學生直接與企業(yè)結(jié)對子,優(yōu)化物流管理專業(yè)人才的定向培養(yǎng)。其次是對企業(yè)而言,對于專業(yè)性較強的第三方物流企業(yè)而言,深化校企合作可減少自身企業(yè)在招聘人才方面的開銷,同時自身“?！痹谛@,能夠提升招聘的有效性,降低招聘成本,增加學生參加實踐學習的積極性。最后是深化校企合作還應該在提供學生自主選擇的機會上下功夫,雖然都是物流管理專業(yè)的相關知識,但是具體崗位前景與方向還是有所區(qū)別,向?qū)W生提供自主選擇的機會與指導,才能夠更加有效地促進物流管理專業(yè)實踐性改革。
第9篇：采購考核制度范文
一、強化物資管理，提高服務水平
1.建立健全制度體系
中心對已有的管理制度和規(guī)定進行補充、修訂、完善，加強管理節(jié)點的交叉銜接，織密制度網(wǎng)絡體系。先后補充修訂了物資計劃接收處理規(guī)定、缺口料處理程序、押運人員遵守須知、涉物人員廉政公約等配送制度，計劃管理業(yè)務往來九不準、與供應商廉政建設公約、大類指標績效考核制度等計劃管理制度，材料保管保養(yǎng)周期檢查規(guī)定、庫房環(huán)境5S管理要求、庫房倒料通風防潮管理制度、材料庫環(huán)境建設規(guī)范、出入庫登記和出門證簽認制度、火種管理和消防規(guī)定等制度。
2.加強計劃的有效性、針對性
在提高計劃的針對性、準確性、有效性方面，努力克服資金緊張、代儲份額銳減所帶來的矛盾和困難，認真執(zhí)行總公司“兩個不允許”策略。結(jié)合生產(chǎn)的季節(jié)特點、消耗規(guī)律，審定計劃的合理性；加強電話調(diào)查、現(xiàn)場抽查，提高計劃的針對性；掌握鉆井生產(chǎn)進度，核實計劃的真實性；最大程度地減少重復購置、閑置，規(guī)避以物易物、逃避檢驗、套購資金等違規(guī)現(xiàn)象；堅持“計劃會簽”制度。計劃針對性、準確性較以往有大幅度提高，物資集中采購率達到100%，計劃準確率達到96%。
3.優(yōu)化庫存結(jié)構
建立季度物資管理考核制度，定期進行清倉查庫，掌握庫存和需求的匹配狀態(tài)，控制好庫存結(jié)構；定期進行弱動態(tài)、無動態(tài)、積壓閑置的清理，確保庫存結(jié)構合理、動態(tài)活躍；在倉儲管理上，堅持按照中石化一級庫管理標準認真操作，實現(xiàn)單據(jù)管理檔案化；以供應處下達物資管理指標為參考，調(diào)整期初庫存、壓低期末庫存，確保平均庫存指標穩(wěn)中求降。
4.加強信息溝通協(xié)調(diào)
近年來，中心結(jié)合工作實際，轉(zhuǎn)變思維方式，工作關口前移，計劃采購變電話聯(lián)系為登門辦理，業(yè)務員每天都來回穿梭于供應處和用料單位之間，提高了計劃傳遞的及時率，保證了采購物資的準確率和符合率；加強與生產(chǎn)單位的信息溝通，督促各生產(chǎn)單位根據(jù)生產(chǎn)實際情況及時上報計劃，保證采購及時準確；加強與總公司各職能部門協(xié)作、積極配合，在保證鉆井生產(chǎn)的前提下，進一步規(guī)范管理，杜絕各種違規(guī)現(xiàn)象，把各種行為規(guī)范在了供應處政策允許和中心掌控范圍內(nèi)。
5.落實廢舊物資處置管理辦法
總公司制訂了《廢舊物資處置管理辦法》，成立了廢舊物資管理領導小組，物資配送中心作為歸口管理部門。一是嚴格落實廢舊物資處置業(yè)務規(guī)定，并將回收指標層層分解下達，嚴考核、硬兌現(xiàn)，不斷加強廢舊物資的收舊、換新、調(diào)劑利用；二是完善廢舊物資基礎資料的管理，建立健全廢舊物資回收處理臺帳，確保處理流程手續(xù)齊全。通過制度落實，提高廢舊物資的回收率，堵塞漏洞。
二、推行精細管理，實現(xiàn)挖潛增效經(jīng)營目標
1.加強定額管理
嚴格執(zhí)行基層單位年度成本承包責任制，進行月度控制、季度分析，嚴格獎懲兌現(xiàn)。把經(jīng)營的責任和主動權下移，各基層單位按照預算管理，進一步將成本指標細分，劃小核算單元，使責任和壓力層層傳遞到班組、崗位、個人，使人人能感覺到成本實實在在的壓力，調(diào)動了集體的節(jié)約意識。
2.挖管理潛能
狠抓制度措施的落實，保障成本的合理使用。在車輛耗油指標方面，一是按噸公里計算油耗，二是區(qū)別車況；在車輛維修上，設立車況評定、維修預算、檢修認定、修復檢驗等多重環(huán)節(jié)；在用電的管理上，嚴格“人走燈滅”，“暑期限時”降指標；在運費分配上，總結(jié)規(guī)律封頂管理；電話費使用，根據(jù)業(yè)務屬性分配電話費用，提倡內(nèi)部小號電話；對內(nèi)部維修工作，加強施工預算、施工監(jiān)督，對剩余材料及時登記回收。通過系列制度的推行，控制低效開支。
3.堵塞漏洞
對每個基層隊進行費用承包動態(tài)定額控制，防止出現(xiàn)工作量變化、費用照常發(fā)生現(xiàn)象；根據(jù)季度經(jīng)營情況分析，嚴格獎懲兌現(xiàn)；按照總公司節(jié)能工作的具體要求，規(guī)范水、電的管理，搞好技術改造、節(jié)能減排。
三、加強物流全程管理，提高經(jīng)濟效益
