公司財務(wù)存在的問題和不足精選(九篇)

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第1篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

幾十年的實(shí)踐表明，我國的證券公司處在一個不斷探索和完善的過程，既有成功，也有失敗，例如南方證券、大鵬證券等券商由于違規(guī)經(jīng)營被中國證監(jiān)會停止從事證券業(yè)務(wù)經(jīng)營資格，許多券商出現(xiàn)資不抵債。究其原因，既有經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境不斷變化的宏觀因素，也有證券公司經(jīng)營管理不善的微觀因素，但歸根到底都是證券公司財務(wù)狀況惡化、資不抵債，所以本人根據(jù)自身的財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，以A證券公司為例，就證券公司財務(wù)集中管理模式的相關(guān)問題進(jìn)行了分析和研究。

A證券公司成立于2001年，現(xiàn)有注冊資本52.12億元，員工6000余人，在全國27個省、市、自治區(qū)設(shè)有150多家分支機(jī)構(gòu)，A證券公司為廣大客戶提供證券買賣、投資咨詢、財務(wù)顧問、證券發(fā)行與承銷、收購兼并、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)管理、融資融券、證券投資基金代銷、股指期貨中間介紹業(yè)務(wù)等全方位的證券投、融資服務(wù)。截至2015年底，A證券總資產(chǎn)425億元，凈資產(chǎn)108億元，自2015年起，A證券公司開始實(shí)施財務(wù)集中管理模式。

二、財務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)和實(shí)施過程中存在的問題

（一）財務(wù)集中管理模式的優(yōu)點(diǎn)

財務(wù)集中管理模式在證券公司的實(shí)施對于公司財務(wù)管理能力的提高以及經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的獲得都有著一定的促進(jìn)作用，其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面，一是通過集中管理，可以有效的降低證券公司的總體成本；第二，財務(wù)集中管理可以實(shí)現(xiàn)及時、有效的動態(tài)管理，從而能夠保證整個證券公司的高效運(yùn)作；第三，能夠在一定程度上提高會計核算專業(yè)化水平、保證財務(wù)管理各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化，有效的降低證券公司的財務(wù)風(fēng)險，使公司的資源得到合理的配置，提高資金的利用率，促進(jìn)證券公司實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展和進(jìn)步。

（二）財務(wù)集中管理在證券公司實(shí)施過程中存在的問題

據(jù)筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對A證券公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，相比粗放型和分散型的財務(wù)管理模式，財務(wù)集中管理有其自身的優(yōu)勢，但是在實(shí)施過程中依舊存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，證券公司財務(wù)管理體制方面存在問題，在A公司集中表現(xiàn)的問題就是，財務(wù)人員缺乏獨(dú)立性，缺乏有效的信息反饋渠道、不能高效的實(shí)現(xiàn)資金管理的規(guī)模效益；第二，一些證券公司的資金管理效率比較低，例如在A公司，所有的資金都有總部進(jìn)行集中管理，所以工作的壓力和復(fù)雜性比較高，而相關(guān)的工作人員專業(yè)知識和專業(yè)技能卻不夠高、計算機(jī)軟件使用的力度不夠強(qiáng)，資金管理效率相應(yīng)的也會有所降低，此外在A公司，對資金監(jiān)控的力度不夠，潛在的財務(wù)風(fēng)險比較大，比較重視利潤考核，卻忽視了現(xiàn)金流的管理；第三，在實(shí)施財務(wù)集中管理的眾多證券公司中普遍存在的又一問題就是財務(wù)管理基礎(chǔ)比較薄弱，財務(wù)預(yù)算績效評價存在問題，例如在A公司存在主觀思想認(rèn)識不足、各分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行的制度不一致、績效管理環(huán)節(jié)缺失等問題。

三、優(yōu)化證券公司財務(wù)集中管理模式的措施

由上述分析可知，相比分散式或其他形式的財務(wù)管理模式，財務(wù)集中管理模式確實(shí)有其自身的優(yōu)點(diǎn)，但是在實(shí)踐過程中依舊存在一些問題和不足，所以筆者根據(jù)自身多年的工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的調(diào)查研究就優(yōu)化證券公司財務(wù)集中管理模式的措施進(jìn)行了如下分析和研究。

（一）加強(qiáng)對會計人員集中管理的力度

加強(qiáng)對會計人員集中管理的力度是優(yōu)化財務(wù)集中管理模式的基礎(chǔ)，所以證券公司可以從以下兩方面著手，一方面，要設(shè)置和優(yōu)化核算中心，做到各司其職，例如A證券公司就設(shè)置了上海、北京、青島等省內(nèi)外33個財務(wù)核算中心并確定了崗位職責(zé)和人員編制，其主要的工作任務(wù)就是服務(wù)和監(jiān)督，以保證各個分支機(jī)構(gòu)管理的規(guī)范性，規(guī)避各種不必要的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；另一方面就是通過制定并實(shí)施《會計人員管理辦法》、《會計人員考核辦法》等制度規(guī)范來加強(qiáng)對會計人員集中管理的力度，明確規(guī)定計劃財務(wù)總部對各財務(wù)核算中心實(shí)行集中、垂直管理，并定期進(jìn)行崗位輪換和末位淘汰，而考核辦法要從“德”“能”“勤”“績”等多方面進(jìn)行嚴(yán)格的考核。

（二）加強(qiáng)證券公司會計集中核算的力度

會計核算時財務(wù)管理的重要組成部分，所以為優(yōu)化財務(wù)集中管理模式，加強(qiáng)會計集中核算的力度也是十分重要的，所以證券公司首先要加大信息技術(shù)的投入力度，例如A證券公司在優(yōu)化財務(wù)集中管理模式時就引進(jìn)了用友集中式財務(wù)管理信息系統(tǒng)，會計核算數(shù)據(jù)由計劃財務(wù)總部統(tǒng)一維護(hù)和管理，核算中心通過遠(yuǎn)程登錄方式，向財務(wù)管理信息系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù)；其次，善于應(yīng)用信息系統(tǒng)，通過系統(tǒng)控制參數(shù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)集中控制；此外，要加大人員的參與力度，加強(qiáng)對系統(tǒng)的維護(hù)和優(yōu)化力度，實(shí)現(xiàn)時時預(yù)警、監(jiān)控、分析，完整反映客戶資金信息，有效強(qiáng)化風(fēng)險防范。

（三）加強(qiáng)資金集中管理的力度

資金是證券公司運(yùn)作的根基，所以加強(qiáng)資金集中管理的力度，對于財務(wù)集中管理模式的優(yōu)化也是十分有效的，所以證券公司可以從以下幾方面著手，第一，實(shí)施收支兩條線和自有資金集中管理模式，即收入和支出完全分開，收入賬戶用于收取收入，總部可以按照分支機(jī)構(gòu)的需要定期撥付一定的日常費(fèi)用；第二，對客戶資金實(shí)現(xiàn)集中管理，實(shí)行嚴(yán)格的資金調(diào)撥審批制度，任何個人都無權(quán)單獨(dú)調(diào)動客戶交易結(jié)算資金，分支機(jī)構(gòu)必須將所有客戶交易結(jié)算資金上存公司總部，財務(wù)還要通過完善資金審批制度、定期進(jìn)行壓力測試等方法來加大對分支機(jī)構(gòu)的資金管理力度，A公司就是通過此方法有效的規(guī)避了公司私自挪用客戶資金的風(fēng)險；第三，加大資金集中監(jiān)控的力度，可以通過完善和優(yōu)化客戶資金獨(dú)立存管系統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)開戶、交易、結(jié)算和資金劃撥等環(huán)節(jié)的風(fēng)險并進(jìn)行管理。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的力度

加強(qiáng)全面預(yù)算管理的力度是優(yōu)化證券公司財務(wù)集中管理模式的又一重要舉措，A證券公司為加強(qiáng)財務(wù)集中管理的力度就推進(jìn)了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，從預(yù)算編制、預(yù)算核定、預(yù)算執(zhí)行控制與歸集、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算匯總分析、預(yù)算考核等方面全面入手，確保了證券公司全體人員的共同參與和全程參與，并在這個過程中加大了信息技術(shù)的投入和使用力度，采用了OA辦公軟件，實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，進(jìn)而不僅提高了A公司全面預(yù)算管理的力度，而且使得財務(wù)集中管理模式得到了進(jìn)一步的優(yōu)化和完善。

第2篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財務(wù)管控；問題建議

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的風(fēng)險困難也就越來越多。所以，在企業(yè)的財務(wù)管理上就需要更加嚴(yán)格的要求才能盡量的規(guī)避風(fēng)險；特別是對于大型的集團(tuán)公司來說，財務(wù)管控建設(shè)尤為重要。但是在實(shí)際的工作過程中，現(xiàn)有的集團(tuán)公司財務(wù)管控存在著一些問題，接下來我將進(jìn)行問題的探討分析。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管控目標(biāo)及原則

集團(tuán)管控主要是為了服務(wù)于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略、整合集團(tuán)公司的財務(wù)資源及合理的配置財務(wù)權(quán)限這三個方面。集團(tuán)的財務(wù)管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風(fēng)險的有效控制原則。對于集團(tuán)的發(fā)展來說，管控目標(biāo)是最終要達(dá)到的結(jié)果，而原則是在財務(wù)管控過程中需要執(zhí)行的原則。對于一個集團(tuán)公司來說，只有明確自身發(fā)展的目標(biāo)，按照規(guī)范科學(xué)的發(fā)展原則，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。更重要的是，無論是集團(tuán)現(xiàn)有的財務(wù)管控問題還是我即將提出的建議，跟目標(biāo)和原則都是有關(guān)聯(lián)的，所以熟悉了解財務(wù)管控的目標(biāo)及原則是必要的。

三、集團(tuán)公司財務(wù)管控現(xiàn)有的問題

1.集團(tuán)公司缺少有效的機(jī)制

在現(xiàn)有的集團(tuán)公司中，由于缺少必要的一些管理機(jī)制，導(dǎo)致在進(jìn)行財控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵機(jī)制和考核機(jī)制。我國的集團(tuán)公司大多數(shù)都是由許多的分級公司共同構(gòu)成，然而分級公司和總公司存在的多種復(fù)雜關(guān)系使得很難完善治理結(jié)構(gòu)。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機(jī)制和決策機(jī)制，就導(dǎo)致總公司缺乏對子公司有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。在沒有有效的管理機(jī)制時，集團(tuán)公司的大多數(shù)項目都無法很好的被完成。

2.集團(tuán)內(nèi)部信息交流不完善

目前，我國大多數(shù)的集團(tuán)公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各個部門的信息資源去處理信息，大多數(shù)任然集中于集成和數(shù)據(jù)管理。集團(tuán)下的各個子公司為了自身的利益最大化可能會對信息進(jìn)行修改，使得集團(tuán)不能準(zhǔn)確的掌握正確的信息使得集團(tuán)在信息資源的利用上大大的削減。再有，因?yàn)樾畔⒌腻e誤不能對集團(tuán)旗下的公司進(jìn)行有效的稽核和風(fēng)險控制，形成決策和投資風(fēng)險。

3.集團(tuán)財務(wù)管控理念應(yīng)該更加的現(xiàn)代化

受到現(xiàn)有的集團(tuán)與其旗下公司行政隸屬關(guān)系的影響，總公司在對子公司進(jìn)行財務(wù)管控時存在很多講人情的成分，缺乏規(guī)范性，沒有平等的對待公司的每一個員工。再加上沒有整體觀的財務(wù)管控觀念，集團(tuán)沒有很好的和其旗下的子公司進(jìn)行信息的溝通交流，導(dǎo)致公司不能形成規(guī)范、完整的財務(wù)管控體系，使得集團(tuán)財務(wù)水平的提高受阻。

4.集團(tuán)在并購后缺乏深度整合

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了擴(kuò)大自身的規(guī)模都進(jìn)行了適當(dāng)?shù)牟①徶亟M；整合后的集團(tuán)下屬企業(yè)有著各自不同的發(fā)展目標(biāo)，而這些不同的發(fā)展目標(biāo)給集團(tuán)的整體發(fā)展帶來了很大的影響。對于沒有實(shí)現(xiàn)并購后深度整合的集團(tuán)來說，信息資源在集團(tuán)內(nèi)部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團(tuán)優(yōu)勢不明顯。

四、集團(tuán)公司財務(wù)管控改進(jìn)建議

1.建立科學(xué)有效的績效考核體系

在實(shí)際的工作過程中，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)都是通過短期的財務(wù)結(jié)果來制定的，沒有真正科學(xué)、有效的績效考核體系。這對于集團(tuán)的穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。

2.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的信息化建設(shè)，建設(shè)財務(wù)分析和評價系統(tǒng)

對于一個企業(yè)的發(fā)展來說，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團(tuán)財控管理中正是因?yàn)槿狈τ行У男畔⒔涣?，為了解決這個問題我們可以在流程優(yōu)化和IT集成環(huán)境下，將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、核算體系及內(nèi)部控制機(jī)制等通過信息平臺進(jìn)行融合，強(qiáng)化集團(tuán)公司的整體掌控能力和決策能力。集團(tuán)公司的財務(wù)管控不只是控制結(jié)果，對于過程也是需要一定的控制的。定期的財務(wù)分析、評價是有效的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制及信息反饋機(jī)制；在日常的工作中，可以要求集團(tuán)內(nèi)的各個財務(wù)部門定期的編制管理報告，這樣可以及時的掌握了解企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。并且通過分析集團(tuán)的財務(wù)狀況，為集團(tuán)的重要決策提供要有效的依據(jù)。

3.更新財務(wù)管控理念，構(gòu)建有效的集團(tuán)公司財務(wù)管控體系

傳統(tǒng)的財務(wù)管控理念，對于現(xiàn)在的集團(tuán)公司來說已經(jīng)不適用了；因此，我們應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)市場，再加上自身公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建一個新的財務(wù)管控理念，要盡可能的現(xiàn)代化。再有就是在此基礎(chǔ)之上，構(gòu)建有效的集團(tuán)公司財務(wù)管控體系。對于集團(tuán)公司財務(wù)管理來說，有效的財務(wù)管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團(tuán)公司的管理模式，明確母子公司之間的財務(wù)關(guān)系及協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。另外，加強(qiáng)對子公司的經(jīng)營活動的監(jiān)督。在這方面，可以直接由集團(tuán)委派財務(wù)總監(jiān)到子公司進(jìn)行監(jiān)督。為了確保監(jiān)督機(jī)制的有效，要定期的更換財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，獎懲結(jié)合進(jìn)行管理。

4.對并購后的集團(tuán)進(jìn)行深度整合，對集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理

為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)并購后內(nèi)部資源的有效共享，要及時的對并購后的集團(tuán)進(jìn)行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團(tuán)總部的效益益為前提，在不損害集團(tuán)總部效益的情況下，再考慮集團(tuán)旗下的各個子公司的效益。全面預(yù)算管理是一種有效的財務(wù)管控手段。它可以使企業(yè)內(nèi)部的管理控制得到加強(qiáng)，與此同時優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部的資源配置，還能夠促進(jìn)集團(tuán)的管理水平及整體競爭力的提升。集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立預(yù)算、績效考核及戰(zhàn)略規(guī)劃為一體的全面預(yù)算管理體系。在財務(wù)管控中，充分的發(fā)揮其作用，提升集團(tuán)的核心競爭力。

五、結(jié)語

總的來說，集團(tuán)在財務(wù)管控上還存在許多的不足，我們應(yīng)該根據(jù)自身公司所存在的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整解決。財務(wù)管控作為集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，在提升集團(tuán)的核心競爭力中起著重要的作用，所以做好集團(tuán)的財控管理工作是必要的，這對于集團(tuán)未來的發(fā)展是必要的。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

關(guān)鍵詞：上市公司 財務(wù)管理 創(chuàng)新 改革

一、前言

在科技和經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的新時代，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與完善，市場競爭的日益激烈，隨著上市公司在數(shù)量上的不斷增長，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用也越發(fā)明顯。市場經(jīng)濟(jì)是一把雙刃劍，既給上司公司帶來機(jī)遇，也同時帶來挑戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟(jì)的不斷改革和發(fā)展之下，要重視對財務(wù)管理創(chuàng)新。目前，上市公司的財務(wù)管理存在著不足與問題，現(xiàn)行的財務(wù)管理體系的有需要改革創(chuàng)新之處，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。財務(wù)管理創(chuàng)新通過綜合分析的方式，影響財務(wù)管理創(chuàng)新的因素包括：公司的營運(yùn)盈利能力、償債能力、公司的成長能力及資產(chǎn)利用率等。財務(wù)管理創(chuàng)新對上市公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，增強(qiáng)財務(wù)管理創(chuàng)新，對加強(qiáng)上市公司的市場競爭力有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。

二、財務(wù)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵與方式

（一）財務(wù)管理創(chuàng)新的理念

從傳統(tǒng)的計劃理念向新時期的市場經(jīng)濟(jì)下的財務(wù)管理創(chuàng)新理念的轉(zhuǎn)型。通過對財務(wù)管理的風(fēng)險觀念、現(xiàn)金流量、利潤、人才價值與知識效益的綜合分析，形成的財務(wù)管理為核心的新型公司管理體系。在市場經(jīng)濟(jì)的背景中，市場主體在多變的市場信息中，對公司利益的盈虧的影響因素存在著許多的變數(shù)與不定性，公司要增強(qiáng)自身的市場競爭力，就必須積極樹立公司管理的風(fēng)險觀念，重視對公司財務(wù)的收入、利潤及資產(chǎn)成本的管理考核，加快財務(wù)管理創(chuàng)新的步伐。

在上市公司營運(yùn)活動中，現(xiàn)金流量的觀念的轉(zhuǎn)變也是財務(wù)管理創(chuàng)新理念的組成部分，現(xiàn)金流量是公司經(jīng)營質(zhì)量的直接表現(xiàn)，相較于利潤狀況，現(xiàn)金流量對公司企業(yè)的發(fā)展更具有舉足輕重的作用。公司的經(jīng)營活動需要保證現(xiàn)金流量，現(xiàn)金流量的缺少會對公司財務(wù)狀況造成消極作用，加強(qiáng)控制現(xiàn)金流量，重視管理公司現(xiàn)金的收支狀況。

對利潤的追求是公司經(jīng)營活動的宗旨，財務(wù)管理對公司利潤的實(shí)現(xiàn)有著積極的促進(jìn)作用，在財務(wù)管理創(chuàng)新理念中強(qiáng)調(diào)對利潤觀念的樹立，通過對公司的收支狀況及資產(chǎn)成本、費(fèi)用情況的控制和考核，加強(qiáng)財務(wù)的管理創(chuàng)新，有利于公司獲取最大化的利益。

財務(wù)管理創(chuàng)新的理念不同于傳統(tǒng)的財務(wù)管理，由傳統(tǒng)型的以“公司最大化的價值利益”向新型的財務(wù)管理轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理創(chuàng)新是以可持續(xù)發(fā)展為前提，在新時期的環(huán)境下，公司的經(jīng)濟(jì)利益與經(jīng)營人、所有者、債權(quán)人等的利益息息相關(guān)，在新形勢下，上市公司的經(jīng)濟(jì)模式形成利益平衡機(jī)制，公司利益不僅僅只局限于獲取更多的經(jīng)濟(jì)價值及效益，而是在獲取經(jīng)濟(jì)價值的同時也要保證公司的社會利益，改革傳統(tǒng)的以犧牲社會利益為代價而獲取的經(jīng)濟(jì)利益，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值獲得增長的同時，也保證社會的可持續(xù)發(fā)展。

（二）財務(wù)管理創(chuàng)新的方式與手段

在新形勢發(fā)展背景下，上市公司的財務(wù)管理內(nèi)涵都發(fā)生了相應(yīng)的改變，公司的發(fā)展與運(yùn)作都以自然資源、信息資源、市場資源、人力資源等以基礎(chǔ)，這些因素也是導(dǎo)致財務(wù)管理發(fā)生改變的直接原因。在籌資管理上，由傳統(tǒng)型的“物質(zhì)資本”向“物質(zhì)與知識資本”的新型模式發(fā)展，在投資管理上，實(shí)現(xiàn)以風(fēng)險和智力投資為主要的形式，在收益分配上，腦力勞動的人員成為公司的主力軍，以貢獻(xiàn)為主的分配方式將會取代原先的“按勞分配”。

隨著財務(wù)管理的理念創(chuàng)新，財務(wù)管理的內(nèi)涵和方式都發(fā)生相應(yīng)的變革，財務(wù)管理創(chuàng)新的手段自然也相應(yīng)的發(fā)生變革，使之更為適應(yīng)時代和市場的需要。財務(wù)管理手段發(fā)生的變革主要是通過使用現(xiàn)代的科技和網(wǎng)絡(luò)信息，實(shí)現(xiàn)信息、資金、物流互相結(jié)合統(tǒng)一的財務(wù)管理模式，改革以人工的手段進(jìn)行公司生產(chǎn)及投資、經(jīng)營的管理方式，以網(wǎng)絡(luò)和科技的方式，減少人工方式的時效性差和錯誤率高的情況，以及數(shù)據(jù)的保管丟失等問題。在網(wǎng)絡(luò)和科技信息的管理方式上，財務(wù)管理可以通過網(wǎng)絡(luò)信息而對公司的各方面進(jìn)行綜合管理及核算，遠(yuǎn)程管理成為主要途徑，促使財務(wù)管理由分散化向集中化發(fā)展。優(yōu)化了公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)，改革了舊的財務(wù)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)活動與公司的資源配置不協(xié)調(diào)的狀況，促進(jìn)公司的企業(yè)管理范圍有效性的擴(kuò)大，由公司內(nèi)部擴(kuò)展到外部，由公司局部活動擴(kuò)展到整體。

財務(wù)管理創(chuàng)新是從傳統(tǒng)型的“以事后分析”為主的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥萍嫉膭?chuàng)新為主導(dǎo)是新型模式，將人力資源的價值管理作為公司新型財務(wù)管理模式的重心，輔助以風(fēng)險管理為管理創(chuàng)新的主線，運(yùn)用現(xiàn)代化的財務(wù)管理和分析手段。依據(jù)公司的會計管理體制分為三個層面，財務(wù)、管理及責(zé)任的會計體系，適應(yīng)新形勢市場的要求，構(gòu)建財務(wù)管理創(chuàng)新的模式。

三、分析上市公司財務(wù)管理的狀況及問題

上市公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題，推動了財務(wù)管理創(chuàng)新的進(jìn)程及肯定改革創(chuàng)新的必要性。在目前上市公司的財務(wù)管理存在著明顯問題與不足，首先，公司在管理活動中，并為充分發(fā)揮財務(wù)管理的積極作用，提高了公司經(jīng)營的風(fēng)險系數(shù)，建立健全和完善的財務(wù)管理監(jiān)管制度，保證財務(wù)投資的正確率。公司普遍存在著資金出現(xiàn)外循環(huán)的情況，因?yàn)樨攧?wù)管理監(jiān)督體系的不健全，導(dǎo)致上市公司的財務(wù)監(jiān)督不能實(shí)現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的管理，以致公司的經(jīng)營風(fēng)險極大的提高。其次，公司對經(jīng)營信息的匯總和整理，主要是通過投資公司提供的相關(guān)資料數(shù)據(jù)，以此把握公司績效和生產(chǎn)經(jīng)營情況的把握。在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，公司的經(jīng)營活動會受到諸多因素的影響，例如，國家的優(yōu)惠政策、宏觀調(diào)控政策等，公司單純地運(yùn)用法定報表經(jīng)營的利潤進(jìn)行控制調(diào)節(jié)，會造成統(tǒng)計結(jié)果的準(zhǔn)確性和時效性欠佳，也為未充分發(fā)揮報表的價值。此外，在公司的績效考核上，以公司的營運(yùn)狀況為考核的前提，報表的利用價值的欠佳將會對績效考核產(chǎn)生消極的影響，從而最后造成不能精準(zhǔn)把握公司經(jīng)營狀況，成為公司追求利益最大化的阻礙。最后，由于上市公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)上存在的區(qū)別和差異，流通股和非流通股的不同結(jié)構(gòu)，非流通股一般會占取較大的比重。上市公司的管理制度自身的表現(xiàn)出分散及控制、制約體制的不健全，需要公司加強(qiáng)對經(jīng)營活動的控制和監(jiān)管。目前，大部分的上市公司都是采取以內(nèi)部控制為主的管理機(jī)制，但是存在對內(nèi)部控制的特點(diǎn)和本質(zhì)缺乏深刻的認(rèn)識，忽視對內(nèi)部控制體制的建立和完善，導(dǎo)致公司的執(zhí)行力下降，公司的內(nèi)部管理工作不能有效進(jìn)行，健全公司的內(nèi)部管理控制機(jī)制，對增強(qiáng)公司管理的執(zhí)行力和競爭力有著重大的意義。

四、上市公司財務(wù)管理創(chuàng)新的對策及表現(xiàn)

（一）上市公司實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新的對策

在新時期，加強(qiáng)公司內(nèi)部的控制和核算，可以保證財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和時效性，充分發(fā)揮公司會計監(jiān)管的積極作用，就目前的形勢來看，上市公司的財務(wù)管理以財務(wù)的監(jiān)管控制及集中核算作為基礎(chǔ)和前提。在網(wǎng)絡(luò)科技信息化的大環(huán)境下，利用網(wǎng)絡(luò)科技手段對公司是財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)與方式進(jìn)行合理的調(diào)整優(yōu)化，保證公司財務(wù)信息的及時性及價值利用，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息的暢通與共享。對上市公司的內(nèi)部控制與集中核算發(fā)揮其靈活性及針對性，依據(jù)公司經(jīng)營和發(fā)展的具體情況進(jìn)行分析考慮，及對財務(wù)管理一體化與內(nèi)部控制的設(shè)定和運(yùn)作，有效實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)管理創(chuàng)新。

實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新的重要決策，還需要加強(qiáng)對公司資金的風(fēng)險管理。公司需建立風(fēng)險控制機(jī)構(gòu)與體制，實(shí)現(xiàn)以財務(wù)部門為管理的中心，輔助以證券與審計的工作監(jiān)督與配合，降低公司管理的風(fēng)險，增強(qiáng)公司的財務(wù)控制與風(fēng)險的識別能力。此外，在公司建立和完善資金的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，通過對定性和定量指標(biāo)的控制及設(shè)定，從而對公司的政策及管理作出及時調(diào)控。

（二）上市公司財務(wù)管理創(chuàng)新的表現(xiàn)

上市公司財務(wù)管理創(chuàng)新要針對公司內(nèi)部管理存在的問題和狀況，實(shí)施有效調(diào)整措施。首先，公司要實(shí)證分析財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，重視對財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)用，有利于及時對財務(wù)危機(jī)和風(fēng)險作出決策和判斷。通過對公司的利潤表、現(xiàn)金流量、負(fù)債表等的數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行分析預(yù)算，并對高科技的SPSS軟件的運(yùn)用，設(shè)立新型的系統(tǒng)模板，結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際情況，及時調(diào)整修正公司的模板，發(fā)揮系統(tǒng)的實(shí)用性，通過對單變量和多變量模型綜合利用，保證財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。其次，分析公司的財務(wù)預(yù)警實(shí)現(xiàn)對模板的建構(gòu)。收支性與現(xiàn)金性的財務(wù)風(fēng)險是導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的主要原因，而對模板的建構(gòu)，在速動比率的負(fù)相關(guān)性、控制活動及信息的溝通，這三個方面與傳統(tǒng)財務(wù)理論存在著明顯的不同。速動比率與公司資產(chǎn)的變現(xiàn)能力相關(guān)，速度比率的高低決定了公司對短期債務(wù)的償還能力?？刂苹顒拥氖┬惺枪芾韺拥母黜椪叩靡杂行?shí)行的保證，通過對公司的管理層實(shí)施必要的措施，以應(yīng)對在公司經(jīng)營的風(fēng)險。再次，對公司財務(wù)集中管理采取措施，充分利用公司資源的優(yōu)勢，增強(qiáng)公司的資本經(jīng)營。運(yùn)用資金集約化的管理，實(shí)現(xiàn)控制資金的流向，從而對資金的使用率進(jìn)行提升。最后，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新必須以改變公司財務(wù)管理的理念為基礎(chǔ)，改革財務(wù)管理以應(yīng)對股改后的公司狀況，適應(yīng)市場和時代的發(fā)展，制定出適合公司情況的財務(wù)戰(zhàn)略，降低公司在經(jīng)營活動中的短視行為，實(shí)現(xiàn)公司的在市場競爭中獲得發(fā)展與生存。

五、結(jié)語

在新形勢下，財務(wù)管理在上市公司管理中占有著核心的地位，加強(qiáng)公司的財務(wù)管理對公司的戰(zhàn)略發(fā)展具有舉足輕重的作用，上市公司的財務(wù)創(chuàng)新是適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)化和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，財務(wù)的集中管理是公司財務(wù)管理發(fā)展的新型模式，為了促進(jìn)上市公司在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中獲取最大化的經(jīng)濟(jì)利益，推進(jìn)上市公司的財務(wù)管理的國際化進(jìn)程，實(shí)行財務(wù)的集中管理，有利于優(yōu)化公司的資源的配置，保證財務(wù)會計信息的準(zhǔn)確性與真實(shí)性，提高公司的財務(wù)管理水平，降低公司的財務(wù)風(fēng)險，及時對面臨的危機(jī)采取有效的措施，提升上市公司的企業(yè)價值，增強(qiáng)市場競爭力，使公司的在長期競爭獲得可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳艷萍.上市公司財務(wù)管理的對策研究[J].新經(jīng)濟(jì)，2012（2）：170

第4篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

1.公司財務(wù)監(jiān)督的基本理論

財務(wù)監(jiān)督是事業(yè)單位、機(jī)關(guān)、企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)組織，通過組織財務(wù)活動來事前指導(dǎo)、事中控制以及事后評價各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動工作。財務(wù)監(jiān)督的范圍主要分布在股東大會與董事會之間、董事會與經(jīng)理班子之間以及經(jīng)理班子與其下屬的部處科室和子公司之間。從廣義上來說，財務(wù)監(jiān)督的內(nèi)容可以簡單概括為資金流的合規(guī)性、合法性以及合理性。由于財務(wù)監(jiān)督的涉及面非常廣泛，因而其監(jiān)督方式也呈現(xiàn)出了多元化的特點(diǎn)，主要包括股票期權(quán)、業(yè)績報告與分析、考核指標(biāo)體系、審計、人員控制、內(nèi)控制度建設(shè)以及資金管理模式的整體規(guī)劃等，其中資金管理模式的整體規(guī)劃是公司財務(wù)監(jiān)督的重要方式。從目前的實(shí)際情況來看，我國絕大多數(shù)企業(yè)的資金使用效率均比較低，普遍存在資金“體外循環(huán)”的現(xiàn)象，究其原因主要是由于公司的資金管理模式比較落后。例如，我國一家大型航空企業(yè)集團(tuán)，由于沒有充分意識到這一點(diǎn)，將集團(tuán)內(nèi)部的許多車間和分廠都劃分成了獨(dú)立的核算單位，并且向每個核算單位發(fā)放了銀行帳號，集團(tuán)的資金分散在各個核算單位的賬戶上，最終導(dǎo)致資金分散且賬面和賬戶資金出現(xiàn)不統(tǒng)一的情況。這樣的資金管理方式連基本的資金集中掌握都無法做到，更談不到資金的高效使用。面對各種各樣的資金管理模式，公司應(yīng)該充分集合自身的實(shí)際特點(diǎn)，選擇科學(xué)合理的資金管理模式，充分保證公司的資金流得到有效控制。如中海油目前在資金管控上就做了大膽嘗試，借助財務(wù)公司的平臺將資金集中統(tǒng)一管控，利用閑時資金進(jìn)行一些短期理財投資，真正用好每一分錢，提高資金的使用效率。當(dāng)然，投資增值活動的開展，更要有一套嚴(yán)密的內(nèi)控制度把關(guān)，以防范投資活動的高風(fēng)險。財務(wù)的監(jiān)督職能，不光在資金領(lǐng)域，還更廣泛的體現(xiàn)在其他領(lǐng)域，如成本管理領(lǐng)域，越來越多的公司開始認(rèn)識到產(chǎn)品設(shè)計在產(chǎn)品成本管理當(dāng)中的重要性。相同的產(chǎn)品，如果有一個好的設(shè)計，便可以大大降低產(chǎn)品的制造成本，相反的，產(chǎn)品設(shè)計不好，則會大大增加制造成本。

2.公司財務(wù)監(jiān)督存在的主要問題

（1）監(jiān)督體制不完善且監(jiān)督力度不足。在我國，企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督并沒有明確的制度與法規(guī)保障，企業(yè)中財務(wù)部門的定位通常只是財務(wù)管理和會計核算，使得財務(wù)部門的監(jiān)督職能無法得到人們的廣泛認(rèn)可，從而使監(jiān)督工作的順利開展受到極大的影響。同時，監(jiān)督體制的不完善直接導(dǎo)致了監(jiān)督力度不足，相關(guān)監(jiān)督部門缺乏良好的風(fēng)險意識，往往無法充分意識到潛在的風(fēng)險，如某些長時間導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本增加的連續(xù)性活動，就可能是公司長期存在的問題與風(fēng)險，但這些問題往往比較隱蔽，不易被發(fā)現(xiàn)。長時間疏忽，就有可能導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)方面的嚴(yán)重?fù)p失。（2）公司財務(wù)監(jiān)督人員的意志比較薄弱。作為一名合格的財務(wù)監(jiān)督人員，首先應(yīng)該肩負(fù)起維護(hù)公司利益不被侵犯的重任，換而言之，財務(wù)監(jiān)督人員必須秉持廉潔奉公的思想態(tài)度，堅決抵制誘惑、擁有超越常人的意志。這些對于常人而言，確實(shí)是非常困難的，在巨大的誘惑面前，想要堅決抵制是需要很大勇氣的。部分企業(yè)由于缺乏嚴(yán)格的把關(guān)，導(dǎo)致某些意志薄弱人員加入到公司的財務(wù)監(jiān)督行列，當(dāng)這些人員受到貪污人員的誘惑時，往往會與他們同流合污，最終造成公司的資金虧空。（3）財務(wù)監(jiān)督制度中存在許多可操作性差的環(huán)節(jié)。通常情況下，公司的財務(wù)監(jiān)督制度中，往往存在著諸多可操作性差的環(huán)節(jié)，比如現(xiàn)場驗(yàn)收，該環(huán)節(jié)是在理論中不斷強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督的職能，在理論上有效防止虛假業(yè)務(wù)的發(fā)生，但是由于驗(yàn)收制度、職責(zé)及權(quán)限的不明確，使驗(yàn)收工作有名無實(shí)。同時在實(shí)際工作中，由于驗(yàn)收的貨物量大且內(nèi)容復(fù)雜，造成驗(yàn)收工作開展比較困難，因此就更需要集思廣益，破解驗(yàn)收難題，真正建立起符合實(shí)際、科學(xué)合理且便于操作的驗(yàn)收方法，最大限度的規(guī)避風(fēng)險。明確驗(yàn)收職責(zé)與方法，真正讓驗(yàn)收工作落到實(shí)處，使驗(yàn)收人員明白如果自己監(jiān)督不力，會承擔(dān)什么責(zé)任與后果，從而增強(qiáng)監(jiān)督的積極性。同時只要按照制度規(guī)定履行了驗(yàn)收職責(zé)，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，也能合法保護(hù)驗(yàn)收人員的權(quán)益。

3.關(guān)于如何進(jìn)一步完善公司財務(wù)監(jiān)督的有效措施

3.1不斷完善企業(yè)道德建設(shè)

要想使我國的公司財務(wù)監(jiān)督得到進(jìn)一步完善，首先必須不斷完善企業(yè)道德建設(shè)。一個企業(yè)除了需要重視經(jīng)濟(jì)效益以外，還應(yīng)該充分注重精神文明的建設(shè)工作，只有當(dāng)企業(yè)擁有正確的價值觀和道德觀時，才能夠獲得健康可持續(xù)發(fā)展。因此，進(jìn)一步完善公司財務(wù)監(jiān)督的根本在于自我道德的約束[1]。而一個企業(yè)的道德觀是所有管理人員和工作人員道德觀的集中體現(xiàn)，尤其是公司的高層管理人員，他們擁有著最高的權(quán)利，因而他們的每一個決策都直接關(guān)系到公司的利益，公司的決策人員就是整個公司的引導(dǎo)人，他們的言行舉止對于各個層面的執(zhí)行人員以及基層工作人員具有良好的帶動作用，決策人員是否能夠嚴(yán)格恪守職業(yè)道德，不僅關(guān)系到他們的修養(yǎng)問題，同時還關(guān)乎到公司的興衰存亡問題。因此，只有公司的全體人員都嚴(yán)格恪守職業(yè)道德，樹立正確的道德觀，才能充分保證公司的健康發(fā)展。

3.2建立健全內(nèi)部控制制度

要想使我國的公司財務(wù)監(jiān)督得到進(jìn)一步完善，還必須建立健全內(nèi)部控制制度。如果缺乏合理有效的運(yùn)行機(jī)制和管理機(jī)制，無疑會使資金的審批、下?lián)芤约斑\(yùn)營等業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)混亂，從而使得整個管理過程模糊不清，出現(xiàn)管理漏洞，增加風(fēng)險，因此，企業(yè)必須建立并不斷完善內(nèi)控制度和流程，將各項漏洞風(fēng)險關(guān)進(jìn)制度的牢籠里。內(nèi)控制度、流程的制定與設(shè)計，要以基層為根基，中層來協(xié)調(diào)，頂層戰(zhàn)略設(shè)計與監(jiān)督管理，最終使公司在周密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控管控下規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)，讓各項工作有制度可遵循，有標(biāo)準(zhǔn)可參照，有規(guī)范流程引導(dǎo)。

3.3積極推行財務(wù)總監(jiān)制度

要想使我國的公司財務(wù)監(jiān)督得到進(jìn)一步完善，切實(shí)執(zhí)行財務(wù)總監(jiān)制度無疑也是有效措施之一。公司的財務(wù)總監(jiān)是由公司董事會決定聘請的，其主要職責(zé)是在公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況之下，嚴(yán)格檢查被監(jiān)督單位的經(jīng)濟(jì)活動和財務(wù)狀況，充分保證公司各項經(jīng)濟(jì)活動和財務(wù)狀況的真實(shí)性和合法性，使投資者的利益得到有效保護(hù)，并確保公司經(jīng)理人員能夠?qū)崿F(xiàn)任期內(nèi)的所有目標(biāo)。具體而言，積極推行財務(wù)總監(jiān)制度的優(yōu)點(diǎn)主要包括以下幾個方面：第一，有財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)對公司的各項重大經(jīng)濟(jì)支出項目進(jìn)行嚴(yán)格審查，能夠有效避免公司資金的流失。第二，財務(wù)總監(jiān)必須參與公司經(jīng)濟(jì)計劃和業(yè)務(wù)預(yù)算等重大活動，能夠在源頭進(jìn)行監(jiān)督，防患于未然。第三，由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理制度，能夠使公司各法人、相關(guān)利益主體以及治理主體在財務(wù)管理上的權(quán)利受到限制，從而能夠有效避免權(quán)利過于集中而造成經(jīng)濟(jì)失控的現(xiàn)象。第四，財務(wù)總監(jiān)職業(yè)明確，擁有參與公司經(jīng)濟(jì)決策的權(quán)利，監(jiān)督過程貫穿于各項經(jīng)濟(jì)活動的全過程，大大增加了監(jiān)督的力度[3]。例如，某國有企業(yè)在建立財務(wù)總監(jiān)制度之后，在財務(wù)收支管理標(biāo)準(zhǔn)方面對企業(yè)的籌資、投資、收入分配以及日常經(jīng)營活動，實(shí)施了監(jiān)督控制，取得了良好的財務(wù)監(jiān)督效果。

第5篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)集約化；基層供電公司；ERP

隨著“SG186”工程的成功完成，財務(wù)集約化管理已經(jīng)在國網(wǎng)公司進(jìn)入應(yīng)用階段。各學(xué)者和專家就財務(wù)集約化的應(yīng)用現(xiàn)狀提出了許多看法，王學(xué)亮總結(jié)分析了其成功經(jīng)驗(yàn)；溫慶海提出從公司層面、財務(wù)部門層面、業(yè)務(wù)部門層面、工作人員層面推進(jìn)財務(wù)集約化管理；汪力、馮春蘭等從財務(wù)信息化角度分析了財務(wù)集約化管理存在的問題及解決對策；余立軍從組織實(shí)施、業(yè)務(wù)整合、重點(diǎn)選擇和信息化建設(shè)等方面提出電網(wǎng)企業(yè)集約化管理的保障措施建議；周駿以省級電網(wǎng)公司為背景，對資金集約化管理進(jìn)行了分析和論證；王永對網(wǎng)省電力公司財務(wù)集約化體系建設(shè)過程中存在的問題做了分析。本文從基層供電公司的實(shí)際情況出發(fā)，分析了財務(wù)集約化管理在基層供電公司實(shí)施過程中面臨的實(shí)踐問題，并提出加強(qiáng)財務(wù)集約化管理在基層供電公司深化應(yīng)用應(yīng)采取的相應(yīng)措施和建議。

一、財務(wù)集約化管理的內(nèi)涵

財務(wù)集約化管理是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，以“強(qiáng)管理、創(chuàng)效益”為核心理念，以手段網(wǎng)絡(luò)化、業(yè)務(wù)流程化、機(jī)構(gòu)扁平化、財權(quán)集中化、監(jiān)控實(shí)時化、預(yù)算模型化、核算標(biāo)準(zhǔn)化為特征，以增強(qiáng)財務(wù)管控能力、提升運(yùn)營效率和效益為目的的集中、精細(xì)、高效的財務(wù)管理方法。電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)集約化管理體系集中體現(xiàn)為“六統(tǒng)一”和“五集中”。“六統(tǒng)一”即統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一組織體系、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程；“五集中”包括會計集中核算、資本集中運(yùn)作、資金集中管理、風(fēng)險在線監(jiān)控、預(yù)算集約調(diào)控。

二、財務(wù)集約化管理存在的問題

1.對市場調(diào)研的投入不足

在財務(wù)集約化管理模式下，基層供電公司更偏向于完成經(jīng)上級審批通過的計劃性工作，由于現(xiàn)實(shí)用戶需求的易操作性，基層供電公司會更注重滿足現(xiàn)實(shí)用戶的需求，而對潛在需求缺少足夠的重視，對屬地市場的發(fā)展趨勢和客戶需求了解不足，對市場預(yù)測數(shù)據(jù)的收集、整理、分析不足，不能形成系統(tǒng)的市場挖掘、市場反饋、市場分析、市場滿足等市場應(yīng)對機(jī)制。

2.財務(wù)集約化管理思想認(rèn)識不足

基層供電公司對財務(wù)集約化管理模式的認(rèn)識不足主要體現(xiàn)以下幾個方面：第一，對財務(wù)集約化管理的理念沒有清晰的認(rèn)識；第二，基層供電公司各部門容易將上級公司分解下達(dá)的指標(biāo)和本公司的自身發(fā)展目標(biāo)相混淆；第三，財務(wù)集約化管理過程中需要實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化、制度化等配套體系，導(dǎo)致員工對管理模式和領(lǐng)導(dǎo)安排具有依賴心理，工作沒有積極性、主動性。

3.反饋機(jī)制不健全

財務(wù)集約化強(qiáng)調(diào)管理職能中“計劃、控制”功能的發(fā)揮，主要呈“自上而下”的集中管理模式，要求組織結(jié)構(gòu)等模式統(tǒng)一。缺少基層供電公司向上級反饋的途徑和渠道，基層供電公司感受不到財務(wù)集約化管理模式的優(yōu)越性，不利于調(diào)動基層供電公司的工作積極性，會加劇上級單位和基層供電公司的發(fā)展矛盾。

三、相關(guān)對策措施

1. 堅決貫徹國網(wǎng)公司政策要求

切實(shí)貫徹國網(wǎng)公司和網(wǎng)省公司的政策要求是財務(wù)集約化管理在基層供電公司有效實(shí)施的前提。由此必須將基層供電公司的管理模式納入國網(wǎng)公司的管理體系當(dāng)中，保持各項業(yè)務(wù)活動與上級單位系統(tǒng)的一致性，保證財務(wù)集約化管理的實(shí)施工作在基層供電公司有一個良好的政策環(huán)境。

2. 詳細(xì)制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃

同時完成上級指標(biāo)（集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求）和滿足市場需求（公司自身價值最大化的要求）是財務(wù)集約化管理模式下基層供電公司的使命。上級指標(biāo)任務(wù)的完成要求制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以便科學(xué)、合理地確定上級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式和實(shí)現(xiàn)途徑；同時提高市場應(yīng)對能力更加需要制定完整的具有前瞻性的企業(yè)發(fā)展中、長期規(guī)劃，以增強(qiáng)對市場的預(yù)測能力、判斷能力和應(yīng)對能力。

3.努力提高市場預(yù)測能力

思想認(rèn)識是關(guān)鍵，基層公司領(lǐng)導(dǎo)要從轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的戰(zhàn)略高度牽頭學(xué)習(xí)財務(wù)集約化管理理念及方法；執(zhí)行力是重點(diǎn)，構(gòu)建統(tǒng)一的組織體系、完善隊伍建設(shè)、運(yùn)用統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)、形成系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，增強(qiáng)員工對標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行力；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基石，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不僅是市場分析的基礎(chǔ)，也是財務(wù)集約化管理的重要支撐，必須加強(qiáng)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集、整理、分析、管理；資金支撐是保障，編制數(shù)據(jù)要真實(shí)、編制方法要科學(xué)、編制指標(biāo)要細(xì)化、預(yù)算編制結(jié)果要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)。

4.建立反饋機(jī)制

上下級溝通渠道的暢通，不僅有利于上級對下級的控制、監(jiān)管，更有利于上級深入了解下級的實(shí)際情況，基層供電公司同時面對上級單位的剛性要求和易變的市場環(huán)境，要做到計劃和實(shí)際的零差異是比較有難度的，尤其是不可預(yù)測因素如自然災(zāi)害、“地方政府發(fā)展規(guī)劃”的變動等，在超出基層供電公司自身的承受能力時，就需要上級單位能給予基層供電公司足夠的關(guān)心和人、財、物支持，由此有必要建立健全的反饋機(jī)制，保證上級單位和基層供電公司的溝通渠道暢通，降低信息的不對稱程度。

四、結(jié)論

財務(wù)集約化管理是對傳統(tǒng)管理方式的變革，是一項系統(tǒng)性的工程，各部門實(shí)體之間的協(xié)調(diào)溝通是管理提升的關(guān)鍵。不僅需要基層單位順應(yīng)集團(tuán)財務(wù)管理趨勢，服從大局，統(tǒng)一認(rèn)識，在實(shí)踐過程中不斷探索、完善，同時也要求上級單位要考慮基層單位實(shí)際，發(fā)揮優(yōu)勢解決下屬單位的實(shí)際問題，使基層單位能真實(shí)體會到財務(wù)集約化管理的優(yōu)越性。本文仍存在不足，在接下來的研究中將通過定量與定性分析相結(jié)合的方式更深入的研究財務(wù)集約化管理問題。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

關(guān)鍵詞：電力公司；財務(wù)集約化管理；重要管理；現(xiàn)狀；對策

自愛迪生發(fā)明電燈泡以來，電力行業(yè)得到不斷發(fā)展，時至今日，電力越來越成為人們生活中不可或缺的一部分，甚至成為一個國家興旺發(fā)達(dá)的前提條件。我國的電力行業(yè)由國家控股，其全名為“中國國家電網(wǎng)公司”，自然而然電力公司成為了國有企業(yè)的重要組成部分，也正是因?yàn)槠鋰蟮男再|(zhì)，在人事管理制度上存在諸多缺陷，從而導(dǎo)致了現(xiàn)如今電力行業(yè)財務(wù)集約化管理方面普遍存在工作人員素質(zhì)較低、內(nèi)部監(jiān)督不足、信息化管理平臺建設(shè)不足的一系列問題，針對這樣的形勢，采取相關(guān)措施彌補(bǔ)過失、挽救財務(wù)集約化管理的發(fā)展刻不容緩。

一、電力公司財務(wù)集約化管理的含義

在“十二五”期間我國國家電網(wǎng)公司提出了“三集五大”這一發(fā)展理念，而作為“三集五大”之一的財務(wù)集約化管理，迎合了現(xiàn)如今的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，在具體的歷史進(jìn)程中綻放出了其獨(dú)特的魅力。而所謂的財務(wù)集約化管理主要是指對于生產(chǎn)過程中的人力、物力、財力以及各種生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一配置，合理分工；對于管理成本盡可能地達(dá)到精簡高效的目的，使得企業(yè)在競爭過程中以壓倒性優(yōu)勢取勝。財務(wù)集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展過程中的必由之路，也是提升市場競爭力的必要保證，但從其實(shí)質(zhì)而言，電力公司的財務(wù)集約化管理的目的是為了使員工更好地為公司服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提高財務(wù)管理效率，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的最終目的。所以不僅是對于電力公司還是對于其它的企事業(yè)單位而言，廣泛真實(shí)地開展財務(wù)集約化管理刻不容緩。

二、電力公司財務(wù)集約化管理的現(xiàn)狀

市場競爭猶如人類發(fā)展史一般，物競天擇，適者生存，只有不斷適應(yīng)社會發(fā)展趨勢，才能在優(yōu)勝劣汰的競爭中取勝，所以我們有必要對于現(xiàn)如今電力公司財務(wù)集約化管理的現(xiàn)狀進(jìn)行相關(guān)性分析，在分析的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題所在從而通過一系列補(bǔ)救措施使其適應(yīng)整個行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。那么，電力公司財務(wù)集約化管理的現(xiàn)狀到底如何？首先，基層人員心態(tài)素質(zhì)存在重大問題。不僅是對于電力公司的工作人員而言，而且在我國現(xiàn)有的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多企事業(yè)單位、公務(wù)員管理部門的工作人員的工作心態(tài)素質(zhì)都較為懶散，缺乏競爭感與壓力感，這從一定程度上阻礙了電力公司財務(wù)集約化管理的發(fā)展進(jìn)程，加強(qiáng)對于工作人員整體素質(zhì)的提高刻不容緩。其次，電力公司財務(wù)管理部門內(nèi)部監(jiān)督混亂，沒有實(shí)質(zhì)性的內(nèi)部監(jiān)督，相關(guān)監(jiān)督內(nèi)容缺乏具體規(guī)定，然而這便是由于我國電力公司的財務(wù)部與審計部職能不清才造成的嚴(yán)重后果，眾所周知，有效的監(jiān)督是一個部門自我完善發(fā)展的基礎(chǔ)條件，只有配合強(qiáng)有力的內(nèi)部、外部監(jiān)督才能真正推動電力公司不斷否定自己、發(fā)展自己，所以就是由于缺乏強(qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督，我國電力公司財務(wù)集約化管理的發(fā)展受到了進(jìn)一步的阻礙。最后，在有關(guān)財務(wù)信息化管理平臺建設(shè)方面存在嚴(yán)重缺陷。只有強(qiáng)有力的財務(wù)信息化平臺才能有效地在面臨財務(wù)風(fēng)險時做到事前預(yù)測，事后重建，然而電力公司在其現(xiàn)有的條件下，其財務(wù)信息化管理對于整個集約化管理卻發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，財務(wù)信息過于分散，只有實(shí)現(xiàn)對于整體財務(wù)信息的高度集中，才能建成一個真實(shí)有效的財務(wù)信息化管理平臺，使其真正實(shí)現(xiàn)信息化，能夠應(yīng)對不同的財務(wù)變化，降低決策失誤率，從而真正推進(jìn)電力公司財務(wù)集約化管理。

三、財務(wù)管理相關(guān)對策

（一）進(jìn)行財務(wù)管理的重要性

資金管理的角度來看，進(jìn)行財務(wù)管理，就強(qiáng)調(diào)了在資金良性循環(huán)的前提下，追求資產(chǎn)的保值和增值。因此，評價某一單位生產(chǎn)發(fā)展的優(yōu)劣，越來越多的人們是從單位資金運(yùn)轉(zhuǎn)的情況來權(quán)衡和考慮了。一般而言，高額的利潤，極有可能掩住了單位資金周轉(zhuǎn)不良的實(shí)際情況。比如，如果某一單位擁有大量逾期應(yīng)收帳款，一方面有可能導(dǎo)致這些應(yīng)收賬款成為壞帳而面臨著極大的風(fēng)險，另一方面又使得了單位的帳面利潤比較大，但實(shí)質(zhì)上并沒有充足的資金來運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，如果單位盲目追求短期利益的話，那么容易出現(xiàn)一些短期投資行為，使得了單位的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃以及決策等沒有前瞻性，因而極易出現(xiàn)盲目生產(chǎn)、投資和決策的可能，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，流動資產(chǎn)雖然可觀，但是單位的投資卻并沒有收到實(shí)效，進(jìn)而影響制約了單位的持續(xù)快速全面發(fā)展。

（二）我國企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

企業(yè)不僅受內(nèi)部因素的影響，同時外部因素的影響也非常大比如經(jīng)濟(jì)波動、政策調(diào)整、法律條文的更新等等，而內(nèi)部還存在著缺乏技術(shù)管理人才、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不完善，設(shè)備落后、誠信度不高、融資困難等等。如果不能夠很好的把握企業(yè)的內(nèi)部因素并且有效的利用和控制它們，企業(yè)就不能夠生存下來。就目前來看，缺乏企業(yè)發(fā)展的資金仍舊是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。同時財務(wù)管理水平不高，財務(wù)管理的成本控制職能與風(fēng)險控制職能都沒有得到有效的發(fā)揮。在籌資方面，受傳統(tǒng)觀念與企業(yè)信譽(yù)問題的影響，很難得到銀行等金融機(jī)構(gòu)的貸款。在會計賬目方面，管理比較混亂，企業(yè)的決策者無法得到及時、準(zhǔn)確的會計信息，這就影響了企業(yè)管理者決策的準(zhǔn)確性與客觀性。所以企業(yè)必須要提高財務(wù)管理水平，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)、健康的發(fā)展。

（三）財務(wù)信息化管理對策

針對電力公司基層工作人員素質(zhì)低、內(nèi)部監(jiān)督混亂，財務(wù)信息化管理平臺建設(shè)落后等方面的具體問題，電力公司有關(guān)部門有必要迅速作出判斷，并且采取具體措施真實(shí)有效地促進(jìn)電力公司財務(wù)集約化管理的發(fā)展。首先，工作人員的整體素質(zhì)事關(guān)整個電力公司財務(wù)管理集約化的實(shí)施發(fā)展，然而針對工作人員素質(zhì)低下的問題，一方面可通過實(shí)施激勵懲戒機(jī)制激發(fā)其生產(chǎn)工作的積極性，另一方面可通過開展素質(zhì)教育活動，使全體工作人員對于財務(wù)集約化管理產(chǎn)生更為深刻的認(rèn)識，由此在提高其對集約化管理的認(rèn)識的同時促進(jìn)工作素質(zhì)的逐步提升。其次，對于財務(wù)管理部門缺乏內(nèi)部監(jiān)督的相關(guān)問題，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)審計集中，加強(qiáng)監(jiān)督部門對于各級電力公司的監(jiān)督管理，開展事前審計監(jiān)督，以此確保各級電力部門公務(wù)行為的合法性、合理性，從而完善內(nèi)部監(jiān)督不足的缺陷、不斷推動財務(wù)集約化管理的發(fā)展。最后，針對電力公司信息化管理平臺建設(shè)不足的缺陷，電力公司應(yīng)遵循相關(guān)規(guī)范，逐步推進(jìn)以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)建設(shè)，使各類財務(wù)信息處于實(shí)時監(jiān)控的狀態(tài)，使其在事前決策和事后補(bǔ)救方面發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而在財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)集合共享的狀況下，實(shí)現(xiàn)對于電力公司財務(wù)的管控、配置，由此真正推動電力公司財務(wù)集約化管理的發(fā)展。

四、結(jié)語

財務(wù)集約化管理作為“三集五大”中的重要發(fā)展理念之一，其順應(yīng)了時代的發(fā)展潮流，為企業(yè)的財務(wù)發(fā)展、整體能力的提高都給予了重大的保障，然而如今的電力公司財務(wù)集約化管理卻存在著重大缺陷，不僅表現(xiàn)為工作人員素質(zhì)低下、工作積極性弱等方面，還表現(xiàn)為缺乏內(nèi)部監(jiān)督和信息化管理平臺建設(shè)差等基礎(chǔ)性缺陷，針對這一系列的具體問題，我們有必要遵循的重要思想———具體問題具體分析，在矛盾普遍性原理的指導(dǎo)下，具體分析矛盾的特殊性，并找出解決矛盾的具體方法，由此針對這一系列問題，首先應(yīng)當(dāng)開展更為深刻的素質(zhì)教育活動、從而不斷推動基層工作人員的素質(zhì)發(fā)展，其次，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，由此規(guī)范各級電力部門的公務(wù)行為。最后，有關(guān)財務(wù)信息化管理平臺的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)不斷推動數(shù)據(jù)集中，使其適應(yīng)政策、社會環(huán)境的變化，為事前預(yù)測、事后補(bǔ)救做好相關(guān)的信息分析工作?？偠灾?，我國電力公司對于工作人員素質(zhì)的提高、內(nèi)部監(jiān)督的補(bǔ)充、信息化平臺的建設(shè)等方面的工作迫在眉睫。

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第7篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

在不到一個月的時間內(nèi)，要想熟悉和掌握該公司財務(wù)會計的基本操作流程和財務(wù)核算過程是不易的。我主要采用了“多看、多問、多學(xué)、多悟”四多的方式，基本了解了該公司的整體情況和財務(wù)會計概況?，F(xiàn)將此次實(shí)踐活動的有關(guān)情況報告如下：

一、實(shí)踐的內(nèi)容與過程

整個實(shí)踐過程分為三周進(jìn)行，第一周從xxxxx起至xxxxx，在該公司行政、財務(wù)部，跟隨公司財務(wù)科長對整個公司的概況、整個xx公司業(yè)務(wù)的操作過程進(jìn)行一般的了解。

第二周從xxxx起至xxxx，在該公司財務(wù)部，主要學(xué)習(xí)日常財務(wù)核算的全部過程。

第三周從xxx起至xxxx，在該公司財務(wù)部，主要了解公司財務(wù)制度情況和財務(wù)人員的主要職責(zé)，討論和學(xué)習(xí)財務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)和做法。

(一)公司概況

(二)具體情況

首先，在第一周時間里，我對公司業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容有了一定的了解。xxxxxxxx。

其次，在第二周的時間里，我認(rèn)真、仔細(xì)學(xué)習(xí)了日常財務(wù)操作的全過程。跟出納人員學(xué)會了如何開支票等票據(jù)、如何根據(jù)原始憑證編制記帳憑證、登記現(xiàn)金、銀行日記帳、每月月底如何根據(jù)銀行對帳單與帳戶進(jìn)行核對，及時編制調(diào)節(jié)表，向主管計學(xué)習(xí)財務(wù)報表的編制和財務(wù)分析。

最后，在第三周的時間里，我學(xué)習(xí)和了解了公司的有關(guān)財務(wù)制度，對財務(wù)人員的崗位主要職責(zé)有了具體認(rèn)識。

二、公司在財會方面成功的主要經(jīng)驗(yàn)

幾年來，公司在經(jīng)營不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的客觀需要的前提下，財務(wù)管理得到各級領(lǐng)導(dǎo)的極大重視，行業(yè)會計制度日趨規(guī)范，會計核算、會計監(jiān)督、會計預(yù)算也更加完善。

(一)合理規(guī)范財務(wù)會計核算基礎(chǔ)。

(二)建立、健全成本費(fèi)用明細(xì)分類目錄。

(三)進(jìn)一步完善會計報表的編制和管理制度。

(四)建立、健全財務(wù)預(yù)算制度，提高資金利用效率。

三、公司在財務(wù)會計方面存在的主要問題

雖然這次社會實(shí)踐時間很短，但感覺到公司的整個管理，尤其是財務(wù)會計工作比較規(guī)范、出色。由于xxxx，公司財務(wù)會計也面臨著新的挑戰(zhàn)，目前我認(rèn)為該公司在財務(wù)會計方面存在以下幾方面的問題：

1、

2、

四、實(shí)踐的收獲和體會

這次在xxxxxxx公司的實(shí)踐，雖然時間不長，但是收獲頗多。開始認(rèn)為社會實(shí)踐只是走走過場形式一下而已，不會對自己有什么幫助，但事實(shí)上，通過這次實(shí)踐，我有了很深的體會，感覺到理論和實(shí)踐之間還是有一定差別的，在實(shí)踐過程中能主動的請教，虛心的學(xué)習(xí)，學(xué)會了日常財務(wù)工作的一般流程、盡量把理論知識融入到實(shí)踐中去，使自己的理論知識更上一個臺階，而且實(shí)踐技能與水平得到提高。在實(shí)踐過程中與該公司領(lǐng)導(dǎo)和一般科室人員相處關(guān)系融洽，鍛煉了自己在社會上人與人之間相處的方式、方法，深刻體會到立足于社會是多么不容易的一件事情。

(一)改進(jìn)公司財務(wù)會計方面的建議：

1、

2、

第8篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財務(wù)管理 問題 建議

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理中存在的問題

1、預(yù)算管理問題

目前，我國企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)控制時間比較集中在事后，對事前和事中的控制并沒有給予充分重視，且也沒有建立起有效的集團(tuán)預(yù)算體系，導(dǎo)致事前無預(yù)算，事中的控制也僅限于對年度總體利潤規(guī)劃的控制，并沒有將其分解并具體分配。一旦發(fā)生預(yù)算超支時，公司內(nèi)部較難對其進(jìn)行控制和調(diào)整，僅僅能夠在事后總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)，這對公司財務(wù)管理工作來講，屬于重大失誤。多數(shù)集團(tuán)公司也沒有將預(yù)算控制管理細(xì)化到月份、季度和年度，這些都會導(dǎo)致事中控制起不到任何實(shí)際作用。

2、資金管理問題

就目前我國企業(yè)集團(tuán)中的資金管理現(xiàn)狀來講，尚無有效的資金管理體系，各個子公司在自行負(fù)責(zé)資金的過程中存在著諸多問題，例如集團(tuán)無法對子公司的資金流向、質(zhì)量等進(jìn)行考察，無法對真實(shí)財務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督和審核；集團(tuán)內(nèi)部的資金資源配置不夠均衡，一些子公司中可能資產(chǎn)大量閑置，而另一些子公司中可能資金出現(xiàn)緊缺；集團(tuán)公司無法對資金進(jìn)行統(tǒng)一的、集中的管理，導(dǎo)致資金規(guī)模效應(yīng)無法發(fā)揮出來，融資的成本依然居高不下；集團(tuán)無法對子公司的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)督和管理，例如基層的一些抵押擔(dān)保等。

3、管理配置問題

隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，公司對外會計報告的重要性逐漸凸顯出來。針對外部投資人來講，想要與企業(yè)進(jìn)行合作或是交易，就必要要了解自己投入之后的資本保值和增值情況，如果單單依靠企業(yè)對外披露的會計報告中的信息，無法滿足外部投資者的需求。另外，企業(yè)內(nèi)部由于資金管理權(quán)限不明確，因此導(dǎo)致一些資金和資產(chǎn)無人管理，造成資金和資產(chǎn)的閑置和浪費(fèi)。

4、投資決策管理問題

由于集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)比較龐大，組織結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)系并不緊密，因此在投資決策時，監(jiān)管工作的力度往往比較薄弱，投資決策的管理工作也僅僅是流于形式、流于表面，并沒有深入到內(nèi)部和深層中。當(dāng)集團(tuán)公司的管理者在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動決策時，不但缺乏決策事前管理控制機(jī)構(gòu)，而且也缺乏準(zhǔn)確的、客觀的、完整的財務(wù)報告和會計信息作為決策依據(jù)。這樣的情況，極容易導(dǎo)致集團(tuán)公司決策的失誤，從而影響到整個集團(tuán)公司的經(jīng)營和發(fā)展。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理的建議

1、轉(zhuǎn)變觀念

在傳統(tǒng)意義中的財務(wù)管理，一般就是指企業(yè)在在生產(chǎn)過程中，對企業(yè)籌集、使用、消耗、收回、分配資金等活動進(jìn)行管理。而隨著社會的不斷進(jìn)步，財務(wù)管理的概念逐漸發(fā)生變化，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，從企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)管理人身上開始，逐步轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念。通過組織一些培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等活動，讓企業(yè)內(nèi)部人員能夠了解財務(wù)管理工作，做好財務(wù)管理工作。

2、推行預(yù)算管理控制和考核

為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，集團(tuán)公司必須要實(shí)行全面預(yù)算管理制度，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過對市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，本著目標(biāo)利潤的原則，編制出全面的采購、銷售等各項費(fèi)用的預(yù)算，讓公司能夠在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，嚴(yán)格按照預(yù)算管理進(jìn)行。在集團(tuán)公司編制完年度預(yù)算之后，還要對各個預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，為各個子公司編制出預(yù)算，讓整個集團(tuán)能夠擁有完整的預(yù)算體系。在集團(tuán)公司和各個子公司的年度預(yù)算編制完成之后，要根據(jù)實(shí)際情況來編制月度、季度的預(yù)算，通過對月度、季度經(jīng)濟(jì)活動的分析，要明確公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，并采取一些相對措施進(jìn)行完善。當(dāng)每月結(jié)束之后，要根據(jù)該月中各項指標(biāo)的完成情況，對下個月和年底的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行滾動預(yù)算，把握住集團(tuán)公司利潤目標(biāo)的總體動脈。在年度結(jié)束完成之后，集團(tuán)公司要對集團(tuán)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并及時找出一些對預(yù)算完成造成影響的因素，發(fā)現(xiàn)不足并解決不足，從而提高集團(tuán)整體的經(jīng)營管理水平。

3、提升管理層次

集團(tuán)公司要處理好財務(wù)和會計之間的關(guān)系，明確崗位的權(quán)責(zé)，避免出現(xiàn)重復(fù)核算和重復(fù)管理的情況。由于財務(wù)和會計在實(shí)際操作過程中，會出現(xiàn)一些界限不清的問題，因此在財務(wù)管理工作中，經(jīng)常會導(dǎo)致人力、物力的管理浪費(fèi)。目前，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理都是以企業(yè)的運(yùn)營資金管理為主，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制和財務(wù)分析的比重較輕，因此集團(tuán)公司的財務(wù)管理層次整體較低。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理制度著手，逐步建立健全內(nèi)控制度、風(fēng)險分析制度、崗位責(zé)任制度等，提升集團(tuán)公司的財務(wù)管理層次和管理水平。建立并健全財務(wù)結(jié)算體系和會計核算體系，將會計和財務(wù)兩個部門的職能進(jìn)行明確和分離，讓企業(yè)擺脫重核算、輕管理的局面。

4、健全財務(wù)管理機(jī)制

對于集團(tuán)公司來講，具有戰(zhàn)略性的投資決策一定要和母公司保持一致。成功的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必定會有一個核心企業(yè)，此企業(yè)要能夠?qū)ν顿Y活動總攬全局、兼顧各方，為集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮創(chuàng)造條件。對于集團(tuán)子公司來講也是一樣，子公司內(nèi)部必須要具備核心管理機(jī)構(gòu)，通過對各項財務(wù)決策進(jìn)行監(jiān)督，財務(wù)人員提供財務(wù)報告進(jìn)行輔助，來強(qiáng)化決策的正確性和科學(xué)性。因此，要建立健全財務(wù)管理機(jī)制和決策監(jiān)督機(jī)制，保障每一項決策的正確性，保障每一項決策的落實(shí)，保障每一筆資金使用合理，為企業(yè)的發(fā)展壯大保駕護(hù)航。

綜上所述，由于集團(tuán)公司自身結(jié)構(gòu)和性質(zhì)的特殊性，因此財務(wù)管理工作顯得尤為重要。筆者結(jié)合自身多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對目前我國集團(tuán)公司財務(wù)管理中存在的問題提出了一些個人建議，希望能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司的管理者提供參考，逐步健全財務(wù)管理體系。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：公司財務(wù)存在的問題和不足范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 母子公司 財務(wù)管控 問題及改進(jìn)

我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和深化，經(jīng)濟(jì)素質(zhì)的提高和增強(qiáng)，主要源于市場上企業(yè)集團(tuán)的高速發(fā)展所影響。我國企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)多年的發(fā)展，在各個方面均以呈現(xiàn)規(guī)模，并在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要作用。企業(yè)集團(tuán)母子公司的組織結(jié)構(gòu)今年來成為較普及的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)形式。在企業(yè)集團(tuán)母子公司結(jié)構(gòu)中，母子公司都是獨(dú)立的法人，而子公司在母公司允許的范圍內(nèi)享有生產(chǎn)銷售等經(jīng)營權(quán)。這樣一來問題就產(chǎn)生了，母公司追求的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化，而子公司是追求自身收益最大化，企業(yè)集團(tuán)母子公司的利益之間產(chǎn)生了矛盾，在企業(yè)管理母子公司財務(wù)管控方面也存在一定的問題。企業(yè)集團(tuán)母子公司如何運(yùn)用有效的財務(wù)管控措施，妥善處理好母子公司之間的利益關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的盈利能力，已成為需要認(rèn)真研究的熱點(diǎn)事件。

一、企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管控組成結(jié)構(gòu)

（一）企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)制度管控

企業(yè)集團(tuán)開展的財務(wù)活動行為準(zhǔn)則是依據(jù)財務(wù)權(quán)利和責(zé)任的內(nèi)部財務(wù)制度，這也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)財務(wù)管控的前提。為了能更好的了解更子公司的經(jīng)營情況，比較盈利成果，進(jìn)而保證企業(yè)集團(tuán)整體有序的運(yùn)行，母公司還依照子公司的實(shí)際情況，制定統(tǒng)一的結(jié)合了子公司特點(diǎn)的財務(wù)制度，規(guī)范子公司財務(wù)決策和財務(wù)處理的審批程序。

（二）企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)目標(biāo)管控

母子公司財務(wù)目標(biāo)管控包括三方面，即財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)，它是以母公司制定的財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)貫徹子公司的評價系統(tǒng)；資金控制系統(tǒng)則包括了現(xiàn)金控制、籌資控制和投資控制系統(tǒng)等；收益控制系統(tǒng)是指企業(yè)集團(tuán)整體的收益利潤，它是母公司和各子公司之間收入及成本的分配比例結(jié)果。

（三）企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)信息管控

母子公司的財務(wù)信息管控可以利用網(wǎng)絡(luò)電算化加強(qiáng)財務(wù)報告制度和內(nèi)部審計制度。財務(wù)報告包括事前報告和事后報告。子公司在進(jìn)行重大決策前，要向母公司報告；而內(nèi)部審計則是由審計部門負(fù)責(zé)，它不僅可以監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，還可以稽查評價內(nèi)部管控是否完善合理及企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)執(zhí)行職能的效率。

（四）企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)戰(zhàn)略管控

企業(yè)集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營的戰(zhàn)略規(guī)劃，而各子公司則負(fù)責(zé)本公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計劃所需要的資源預(yù)算。企業(yè)集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)審批子公司的預(yù)算計劃，通過后再由子公司執(zhí)行。這種財務(wù)戰(zhàn)略管控，對子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度要求高，母公司則是平衡資源需求，督促完成計劃目標(biāo)。

二、企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管控問題與矛盾

（一）母公司對子公司財務(wù)監(jiān)管不到位

母子公司財務(wù)監(jiān)督和管理方面如果出現(xiàn)問題，原因可能是母公司制定的財務(wù)政策子公司沒有有效的進(jìn)行執(zhí)行，監(jiān)管力度顯現(xiàn)出弱勢不足。與此同時，子公司為確保自身利益，在母公司所制定的規(guī)定總是以“上有政策，下有對策”的態(tài)度面對，導(dǎo)致財務(wù)人員基本的監(jiān)督和核算職能沒能具體實(shí)施。而子公司的財務(wù)工作都依據(jù)子公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖開展，主觀性較大，在一定程度上影響了母公司對子公司的財務(wù)管控工作，使企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展收到阻礙。

（二）母子公司財務(wù)目標(biāo)存在分歧不統(tǒng)一

母子公司的總體發(fā)展目標(biāo)基本是一致的，但在某個階段會產(chǎn)生分歧甚至是矛盾和沖突。企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管控中所指的財務(wù)目標(biāo)主要是財務(wù)控制目標(biāo)，子公司一般情況都是單一依據(jù)自身的發(fā)展需求制定財務(wù)控制目標(biāo)，很少與母公司的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行聯(lián)系。母公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對子公司實(shí)際經(jīng)營情況了解不及時、信息掌握不全面，因此母公司無法對子公司進(jìn)行事中管控，這影響了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)，管控中左形同虛設(shè)。

（三）母子公司會計核算方式存在差異

企業(yè)集團(tuán)母子公司經(jīng)營行業(yè)不同或者所處區(qū)域的差異使得母子公司的財務(wù)核算方式不能完全相同，子公司需要根據(jù)自身所處的實(shí)際環(huán)境制定適合自身的財務(wù)核算方式，這樣導(dǎo)致了該子公司與母公司之間的財務(wù)信息缺少統(tǒng)一性和可比性，財務(wù)管控工作難度劇增。為了能更好的反映企業(yè)集團(tuán)的整體財務(wù)狀況及經(jīng)營結(jié)果，內(nèi)部的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)要做相應(yīng)抵消，多數(shù)母子公司所編制的財務(wù)報表則與實(shí)際的財務(wù)管理工作有著許多不合適之處，工作難度隨之增加。

（四）母子公司資源配置不合理協(xié)同效應(yīng)差

企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢在于成規(guī)模的經(jīng)濟(jì)和之間的協(xié)同效應(yīng)。但母子公司中，某些子公司相對其他子公司擁有富裕的現(xiàn)金流入，卻缺少適合的投資機(jī)會，使得資金閑置和使用率低，而其他的子公司可能正有個適合的投資機(jī)會，但缺少內(nèi)部資金，融資的風(fēng)險又很高。如果企業(yè)集團(tuán)可以依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對內(nèi)部資源進(jìn)行合理分配，就能提升企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，母子公司之間都不會受到影響。

三、企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管控中應(yīng)對問題的改進(jìn)

（一）提高企業(yè)集團(tuán)母公司的管控能力

對于財務(wù)管控制并不全是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部門和企業(yè)經(jīng)營者的職責(zé)，而是投資人首要對企業(yè)財務(wù)做出全面綜合監(jiān)控。一個完善的企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)，實(shí)際上可以表現(xiàn)出法人完善的治理結(jié)構(gòu)。對于大型的企業(yè)集團(tuán)總公司來說，建立健全一個決策、管理和經(jīng)營三權(quán)分立的財務(wù)管控機(jī)制，各層之間相互獨(dú)立、相互補(bǔ)充又相互制約，集合各層智慧減小財務(wù)風(fēng)險，是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控戰(zhàn)略的正確選擇。

（二）積極創(chuàng)造完善的內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境指的是加強(qiáng)或削弱特定的政策及程序所產(chǎn)生的各種影響因素，它反映了企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層對母子公司財務(wù)管控的重視程度，是企業(yè)內(nèi)部一種氛圍。它即能影響員工的管控意識，還能決定財務(wù)管控能否發(fā)揮其作用，對控制其他要素起到基礎(chǔ)用作。內(nèi)部控制環(huán)境直接影響了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施。

（三）建立健全的企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)

大部分企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)均包括集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)及管理信息系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)母子公司的財務(wù)管控既需要集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)提供企業(yè)相關(guān)財務(wù)方面信息，還需要集團(tuán)管理信息系統(tǒng)提供有助管控的非財務(wù)信息。信息系統(tǒng)的好壞會影響到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的效率及效果，良好的信息系統(tǒng)可以使母公司更好的掌握子公司的運(yùn)營情況。

（四）建立行之有效的激勵約束機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)母子公司這種結(jié)構(gòu)，母公司及子公司之間已形成了委托和的關(guān)系，它們之間即存在利益又存在矛盾。因此，建立健全行之有效的激勵約束機(jī)制非常必要：如果子公司的經(jīng)營行為有可能出現(xiàn)損害減少利益的情況時，要給與相應(yīng)的約束；如果子公司的經(jīng)營行為可能維護(hù)增加利益時，要得到相應(yīng)的獎勵。

隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革不斷深入，企業(yè)集團(tuán)母子公司發(fā)展不斷壯大，但是由于母子公司間普遍存在財務(wù)管控不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，加強(qiáng)管理和提出有效改善方式是本文研究的重點(diǎn)。根據(jù)本文研究，對企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管控體系的構(gòu)建，母公司可以建立快速及時的了解子公司的經(jīng)營情況，既能明確母公司對子公司的投資是如何運(yùn)用的，又能為母公司指引子公司的其他財務(wù)活動，是解決財務(wù)管控不嚴(yán)謹(jǐn)行之有效的方法。

參考文獻(xiàn)：

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