人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案精選(九篇)

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第1篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源管理

中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系

“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須制定并實施戰(zhàn)略管理來生存并進一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業(yè)所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業(yè)的組織結構、計劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。

二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃?！盵2]也就是企業(yè)在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業(yè)的競爭處境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，設計企業(yè)的行動計劃，對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]：（1）行政事務上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒由希灾劣谌肆Y源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰(zhàn)略展望，自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。（2）單向聯(lián)系。在這種關系中，企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認為，這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構成了戰(zhàn)略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯(lián)系往往導致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標不可能得到成功的執(zhí)行。（3）雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進一步深化，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們，最后，在戰(zhàn)略決策作出之后，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。（4）一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中，人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配，拓寬企業(yè)高層的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。所以，一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關系不再是先后順序發(fā)生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯(lián)系的模式中，人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯(lián)系中的先后順序，這樣戰(zhàn)略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰(zhàn)略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標開發(fā)和形成人力資源管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工，協(xié)助企業(yè)成功達成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M行競爭，已經(jīng)提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統(tǒng)。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創(chuàng)新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而贏得市場份額。

三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力

人力資源管理實踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程?，F(xiàn)在許多企業(yè)里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來，許多企業(yè)已經(jīng)認識到，戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識，可在這些企業(yè)的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經(jīng)營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經(jīng)營能力”。企業(yè)的經(jīng)營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業(yè)的成長速度，適應能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營，并且知道企業(yè)的財務能力。毫無疑問，企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業(yè)必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業(yè)的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現(xiàn)金流量，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務，了解企業(yè)所屬的行業(yè)，有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經(jīng)營業(yè)務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業(yè)運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業(yè)―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業(yè)所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創(chuàng)造一個能使企業(yè)每一個員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，畢竟僅靠產(chǎn)品或技術并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環(huán)過程，因為人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調整上，人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現(xiàn)員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件，人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動進行組織開發(fā)和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發(fā)生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。

全球化背景下企業(yè)面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰(zhàn)。

參考文獻：

[1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第2篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

關鍵詞：人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 管理 事業(yè)單位

一、我國源管理規(guī)劃的現(xiàn)狀

（一）人力資源的優(yōu)勢

我國人力資源管理目標是指事業(yè)單位人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。我國人力資源管理的優(yōu)勢：保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足，確定組織對人力資源隨時調用，不能受到任何阻礙；最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展，以免出現(xiàn)人力資源的短缺。維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容

認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容可分成為戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃和人員規(guī)劃。

（三）人力資源管理規(guī)劃的現(xiàn)狀

目前，我國人力資源管理體系的現(xiàn)狀主要有以下幾個方面：首先是事業(yè)單位自身的人力資源管理體系缺位。我國大部分事業(yè)單位都還未建立適合于自身特色的人力資源管理體系，事業(yè)單位的管理和發(fā)展中的人才需求主要是通過考核來取得。

其次是事業(yè)單位的人力資源管理機制不活。我國事業(yè)單位有著大批量的杰出人才。事業(yè)單位的人力資源管理方法比較成熟，但在機制上還存在著很多不利于人才引進和培養(yǎng)的地方。我國大多數(shù)的事業(yè)單位面臨的人才引進渠道比較狹小，從而人力資源獲取成本比較高昂。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的作用和意義

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是事業(yè)單位人力資源管理的核心。首先，現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是推動事業(yè)單位發(fā)展的基本動力。其次，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能夠使事業(yè)單位贏得充足、適合的人才。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性己經(jīng)被大多數(shù)的事業(yè)單位管理者認可。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃成為熱門話題，目前我國人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃理論體系還很不完善，還有許多欠缺的地方，而涉及到事業(yè)單位人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的理論更少，建立一個有關事業(yè)單位人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論體系，理論界還有很長的路要走。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。人員計劃的發(fā)展和監(jiān)管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用單位整體計劃五分之一的時間。

三、我國人力資源管理存在的問題

（一）人才觀念淡薄、人力資源投資理念滯后

人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為事業(yè)單位的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，事業(yè)單位鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強事業(yè)單位的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成事業(yè)單位的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與事業(yè)單位價值的分配。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略有問題，人力資源無規(guī)劃

人力資源管理的問題一直倍受事業(yè)單位的關注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使事業(yè)單位的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，事業(yè)單位效益不佳。

（三）人員結構不合理，崗位職責不明確

人員結構要在內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出，必須符合現(xiàn)實情況，與現(xiàn)實統(tǒng)一起來做出的合理安排，只有明確了崗位職責，在后面的工作中才能有充足的準備；是為事業(yè)單位的發(fā)展規(guī)劃服務，由于不同崗位的工作量有所不同，事業(yè)單位會適當安排一人多崗和一崗多人，但是許多事業(yè)單位沒有對工作流程和崗位職責進行梳理，沒有完整的工作說明書和崗位描述，不能做到人員和崗位的合理匹配。

四、我國人力資源管理規(guī)劃問題的成因和解決的對策

現(xiàn)階段，絕大多數(shù)事業(yè)單位的人事管理只關注于事的管理，并不關注人的管理。我國人力資源管理制度和事業(yè)單位文化建設力度不夠人力資源管理環(huán)境包含兩個子系統(tǒng)，一個是人力資源管理制度體系，盡管我們在設計過程中可以盡可能地體現(xiàn)人性化，但它在事業(yè)單位的管理工作中起到的仍是強制約束作用；而另一種就是事業(yè)單位文化，它能夠通過創(chuàng)建一種處處體現(xiàn)尊重人、愛護人的人本環(huán)境和氛圍，使員工與事業(yè)單位同步成長，讓員工有成就感和歸屬感，并與事業(yè)單位擁有共同的價值取向。

五、結束語

目前，人力資源戰(zhàn)略是學術界和事業(yè)單位界關注的熱點，在此對人力資源戰(zhàn)略的構成和分類、人力資源戰(zhàn)略與事業(yè)單位戰(zhàn)略的協(xié)調做了簡單介紹；從人力資源規(guī)劃的基本概念、人力資源存量分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、制定人力資源規(guī)劃體系等方面詳細介紹了人力資源規(guī)劃的各種理論和方法。

參考文獻：

[1]王鵬.人力資源管理與創(chuàng)新方案[J].管理觀察，2011

[2]石磊.戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)思考及觀念創(chuàng)新[M].成都：四川大學出版社，2008

[3]張艷.談新形勢下事業(yè)單位人力資源管理與創(chuàng)新[J].中國外資，2011

第3篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

關鍵詞：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 執(zhí)行保障

隨著信息化時代的到來和世界經(jīng)濟一體化進程，人力資源逐步成為企業(yè)各項資源中最重要、最基礎性的資源，成為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的關鍵因素，因此人力資源逐漸超越了物質和貨幣資本成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，為企業(yè)創(chuàng)造了大量的財富。

人力資源規(guī)劃在企業(yè)的內外部環(huán)境分析及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標分解的基礎上，預測外部環(huán)境對企業(yè)的影響和未來一段時間內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務發(fā)展情況，并在人力資源現(xiàn)狀分析的基礎上做出企業(yè)供給和需求狀況預測分析，進而為企業(yè)配置足夠數(shù)量和適當質量的人力資源，并輔以一系列的政策措施和規(guī)章制度從而保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展?？梢哉f，人力資源規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃等同屬于企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的一部分，它將人力資源管理具體行為措施和企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標有機的連接起來。

一、人力資源規(guī)劃的重要性

1.人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對外部的機會和威脅進行綜合分析后，結合企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢來制定的使自己取得和保持競爭優(yōu)勢的行動計劃，并且隨時根據(jù)實施過程中和實施結束后的評價和反饋來不斷做出調整并制定新戰(zhàn)略的過程。

人力資源規(guī)劃是在人力資源的保障與配置上對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而制定的輔規(guī)劃之一，它與生產(chǎn)規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃、資源規(guī)劃等企業(yè)其他方面的規(guī)劃，共同支撐起企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和宏觀定位，決定了企業(yè)什么時候需要人才，需要什么類型的人才，因此，企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略的明晰是人力資源規(guī)劃的前提;人力資源是企業(yè)內最重要也是最活躍的因素，是企業(yè)內部力量的主體，因此，人力資源規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有著重要的支撐作用，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點和中心。同時，由于企業(yè)的內部環(huán)境和其所在的外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標隨之不斷進行調整，企業(yè)對人力資源的需求也是在不斷變化的過程中。因此人力資源規(guī)劃一定要跟蹤分析不斷調整的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)當前的人力資源現(xiàn)狀，在分析預測人力資源的需求和供給后采取一系列的措施，使人員供需達到平衡，使企業(yè)具有更強的環(huán)境適應能力和更強的競爭力。

2.人力資源規(guī)劃與人力資源管理

人力資源管理是企業(yè)的一系列人力資源政策以及圍繞其開展的各項的管理活動。企業(yè)通過制定人力資源戰(zhàn)略、招聘和甄選人員、開展員工培訓、制定薪酬福利政策、開展安全生產(chǎn)和職業(yè)健康管理等全方位的科學管理手段，以規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調等不同層面的人力資源管理活動完成對人力資源的引進、開發(fā)、使用工作，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

人力資源規(guī)劃是開發(fā)和與管理人力資源的基礎，它對崗位管理、薪酬績效管理、培訓管理等工作起著重要的引導作用。企業(yè)根據(jù)崗位分析的結果并結合對現(xiàn)有人員工作能力的分析，確定人員的需求的數(shù)量和質量，然后根據(jù)人員供需計劃來決定招聘或解聘的人員數(shù)量，因此人力資源規(guī)劃是人員配置的基礎，它確定了人才招聘和人員配置的基調。企業(yè)的人員培訓工作遵照人力資源規(guī)劃的中對人員質量的要求展開，確保企業(yè)以最小的投入精確的獲得所需要的人員技能，員工培訓對人員質量的提升，又會反過來對人力資源的內部供給產(chǎn)生影響。企業(yè)薪酬設計、績效考核工作也遵照人力資源規(guī)劃的統(tǒng)一運籌而開展，保證企業(yè)能夠有效激勵員工，提高人員工作效率，并確保留住企業(yè)需要的人才。

3.人力資源規(guī)劃與企業(yè)人員效率

人力資源規(guī)劃使員工能夠更加清楚認識到自己在企業(yè)內部的職業(yè)生涯發(fā)展方向，設計規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑，從而能夠集中精力并有所側重的去學習新知識和新技能。通過各種升遷渠道的設計，使員工能從不同的渠道得到升遷、實現(xiàn)其職業(yè)生涯目標，從而提高員工的工作積極性、工作滿意度，減少員工的流失率，并提高企業(yè)的整體素質。

二、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行

企業(yè)在經(jīng)過對外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織環(huán)境和人力資源現(xiàn)狀的調查分析之后，進行人力資源需求和供給預測、供需平衡分析，制定出企業(yè)自己的人力資源規(guī)劃，這些過程僅僅是人力資源規(guī)劃的分析和制定環(huán)節(jié)，有一個很重要的后續(xù)環(huán)節(jié)，往往被企業(yè)忽略或者說重視不足，那就是人力資源規(guī)劃管理保障措施的制定環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃如果不能夠保證實施落實則沒有任何意義。

1.人力資源規(guī)劃的執(zhí)行者

企業(yè)的人力資源可以劃分為決策層、人力資源管理部門、各部門管理層、企業(yè)員工四個層次，這四個層次的人員都是人力資源規(guī)劃的實施者，都必須充分認識到自己在人力資源規(guī)劃實施中扮演的角色和人力資源規(guī)劃實施的重要性。

企業(yè)的決策層是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的決定者，人力資源管理中所有具有重大影響力的方針政策都必須由他們決定;人力資源管理部門是企業(yè)人力資源規(guī)劃的設計制定者，也是人力資源規(guī)劃實施的監(jiān)督者，他們不僅要完成本部門的人力資源構建工作，還必須服務于其他部門的人力資源規(guī)劃工作，及時處理規(guī)劃實施過程中出現(xiàn)的一系列溝通協(xié)調、技術支持等問題;各部門管理層是人力資源規(guī)劃的實施執(zhí)行者，需要根據(jù)人力資源管理部門的計劃開展工作，實現(xiàn)部門的人力資源規(guī)劃目標，并積極與人力資源管理部門進行溝通配合，及時反映規(guī)劃實施中的問題以便進行實時改進;企業(yè)員工是人力資源規(guī)劃的對象，是人力資源政策的體驗者，需要在所在部門和人力資源管理部門的幫助下，認識人力資源規(guī)劃實施的必要性，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略調整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，積極參與適崗培訓、繼續(xù)教育培訓、執(zhí)業(yè)資格培訓等各項培訓，提高專業(yè)技術水平和管理能力。

2.人力資源規(guī)劃執(zhí)行保障措施

如前文所述，人力資源規(guī)劃對企業(yè)制定各項人力資源管理政策有十分重要的引導作用，企業(yè)各項人力資源管理政策都將依托于人力資源規(guī)劃而制定。人力資源規(guī)劃的實施需要將員工職業(yè)規(guī)劃、人員配備、人員的培訓開發(fā)、績效管理等各方面與人力資源戰(zhàn)略緊密的結合起來，并輔以相應的實施措施，包括優(yōu)化崗位管理體系、開拓人才招聘體系、發(fā)展人才培養(yǎng)體系、推進薪酬激勵機制、探索多通道職業(yè)發(fā)展機制等一系列全面的制度措施。

同時，企業(yè)也必須注意，必須從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，明確輕重緩急，采取穩(wěn)漸式的人力資源改革方案，分步實施、穩(wěn)步推進。首先完善現(xiàn)有人力資源管理構架，夯實基礎工作，逐步進行各項功能的協(xié)調與整合，完善與升級。在每個職能管理模塊的構建中，從關鍵崗位開始著手實施崗位設計、人才選拔、考核評價，薪酬激勵及培養(yǎng)發(fā)展計劃等工作，在實際操作中不斷改進和完善，并逐步向全員過渡。

其次，要認真學習和研究人力資源政策，包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策等，在實施人力資源管理改革方案的過程中，要注意風險評價與風險控制。

同時，需要認識到人力資源管理是所有部門和管理人員共同職責，應該明確相關部門的角色定位與職責要求，從人力資源管理體系結構內部以及外部所有部門及其管理人員等多個方面促進人力資源管理工作的有效實施，以實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的總體目標。

第4篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

關鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導性和戰(zhàn)略性地位，而且在實踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而人力資源規(guī)劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

(五)企業(yè)缺乏培訓體系

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。

(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內部工資結構不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議

（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質、結構，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內的優(yōu)先地位?！本褪钦f，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）制定彈性的人力資源規(guī)劃

在知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復雜，充滿變數(shù)的同時又存在著無限商機。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進一步強化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務并進行相應的協(xié)作的管理模式。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源

第5篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

1.崗位管理作為人力資源管理的基礎及出發(fā)點，可以推進人員管理更加科學、合理、有效，更有助于企業(yè)以人為本，實施人才戰(zhàn)略。人力資源作為企業(yè)不可替代的內在發(fā)展動力，如何留住人才、用好人才、充分發(fā)揮人才的作用，是企業(yè)人力資源管理的重要任務。以崗位管理作為人員管理的出發(fā)點更加體現(xiàn)出人在企業(yè)中的價值，促進發(fā)揮人才的作用。改制前絕大多數(shù)單位的人力資源管理管理模式主要偏重于人員身份、等級的管理，而原本應該得到重視的人員崗位價值、崗位績效表現(xiàn)等重要內容并沒有得到過多的評價。而實行企業(yè)化運營管理，對崗位職責劃分和員工的績效表現(xiàn)都達到了更高等級的要求，以崗位為核心的崗位管理由員工按照崗位設置及自身能力、資歷完成“人崗匹配”，讓人員能力與崗位要求達到更高的貼合度，結合崗位績效考評方案及薪酬制度辦法，讓人員的資歷、能力以及崗位績效表現(xiàn)得到更加科學、合理、公平、公正的評價和回報，既肯定了人員的資歷和能力等級，又細致、科學地通過崗位這一載體，進行崗位價值評判，充分肯定人在企業(yè)中的價值及作用。為企業(yè)招聘、選撥、任用、晉升、培訓等一系列管理過程做好基礎準備，有利于克服傳統(tǒng)管理中按人設崗、平均主義的弊端。通過嚴格的崗位管理，更加規(guī)范企業(yè)用人制度、促進實現(xiàn)人盡其用、人盡其能，為人力資源作用的充分發(fā)揮、企業(yè)戰(zhàn)略推進以及員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃、設計和發(fā)展都起到極大的推動作用。

2.以崗位管理作為人力資源管理基礎及出發(fā)點，可以實現(xiàn)對工作內容的規(guī)范和業(yè)務流程的優(yōu)化。在崗位管理中，通過崗位的設置可以使得業(yè)務分工更加精細、專業(yè)，更有利于深化業(yè)務層次、優(yōu)化業(yè)務流程、增進各業(yè)務環(huán)節(jié)協(xié)同合作。按照崗位說明及崗位管理辦法，將崗位的職責范圍、業(yè)務要求更加規(guī)范、明晰，工作內容、流程更加科學、精煉。把過去冗長繁復、責任界定不清的內容通過崗位確定下來，經(jīng)過專業(yè)化、細作化的崗位業(yè)務溝通、協(xié)作，不斷探索、優(yōu)化工作內容、加深業(yè)務層次，形成各業(yè)務環(huán)節(jié)間相互協(xié)作、相互促進的良性健康循環(huán)。實現(xiàn)工作內容和業(yè)務流程更加科學、合理、高效，節(jié)約企業(yè)運營成本、提高工作效能及產(chǎn)出，提升業(yè)務能力，增強企業(yè)核心競爭力。

3.以崗位管理作為人力資源管理基礎及出發(fā)點，可以實現(xiàn)績效考評體系以及薪酬制度作用的進一步發(fā)揮。在轉企改制過程中，現(xiàn)代企業(yè)制度最為重要也是最為基礎的內容就是分配制度的配套跟進。薪酬制度是員工最為關注也是最為看重的內容，既是熱點話題更是管理重點課題。在崗位管理中，通過對崗位管理辦法的制定與說明，明確各崗位對應的績效考評辦法以及薪酬福利兌現(xiàn)方案，實現(xiàn)績效考評辦法公開、透明，薪酬分配公平、公正。以崗位管理為基礎，具體、明確各類崗位的考核、評價辦法及依據(jù)，并對應相應薪酬績效體系，根據(jù)考評結果及薪酬辦法兌現(xiàn)人員的基本薪酬以及績效獎勵等福利，是績效考核、績效干預、績效改進、薪酬激勵作用發(fā)揮的重要載體。通過對崗位管理的規(guī)范，使崗位本身較之傳統(tǒng)的的分工、部署更具備獨立性、專業(yè)性，績效考核評價內容更加充實、豐滿、具體、完善，薪酬兌現(xiàn)激勵更加直接、有效。實現(xiàn)績效考評體系和薪酬福利制度作用的進一步發(fā)揮，讓整個人力資源管理過程科學、人性、高效。

第6篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規(guī)劃 供需預測

1.引言

目前國內大多企業(yè)已將人力資源規(guī)劃上升到戰(zhàn)略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現(xiàn)人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的融合；沒有實現(xiàn)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)內部的關聯(lián)與整合；沒有實現(xiàn)規(guī)劃系統(tǒng)與外部其他人力資源子系統(tǒng)的關聯(lián)。這樣的規(guī)劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規(guī)劃本身失去了意義。

2.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要點

人力資源動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰(zhàn)略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節(jié)，還關注企業(yè)的全局與發(fā)展。然而，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統(tǒng)的人力資源規(guī)劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態(tài)變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規(guī)劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。

基于動態(tài)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的困惑與無奈，根源往往在于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識不能有效地轉化為公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的能力。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規(guī)劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃從意識走向能力，讓戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。

要點一、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的出發(fā)點與歸宿：對經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐

基于動態(tài)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，并為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而服務。它以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，為經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而制定相應的企業(yè)人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時，要重視基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰(zhàn)略和發(fā)展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現(xiàn)有人才，建立穩(wěn)定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態(tài)有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當?shù)膬?，并能及時對企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進與培訓預警。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是高效運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)。應從其自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統(tǒng)領各人力資源方針、政策以發(fā)揮出最佳的協(xié)同效應，以實現(xiàn)人力資源規(guī)劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

要點二、 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵在于核心人才規(guī)劃

成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發(fā)并對其進行全面、科學的規(guī)劃，通過緊扣對核心人才的規(guī)劃，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐便強勁有力，公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)因此而得到了更大保障。

參考國外的實踐經(jīng)驗，對核心人才的規(guī)劃過程一般有下面幾步。首先，依據(jù)戰(zhàn)略明確公司核心人才的定義與范疇。根據(jù)人才對戰(zhàn)略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區(qū)別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發(fā)展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰(zhàn)略性規(guī)劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經(jīng)營戰(zhàn)略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現(xiàn)狀與實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標所需的核心人才在數(shù)量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現(xiàn)狀與戰(zhàn)略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統(tǒng)性的規(guī)劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規(guī)劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養(yǎng)計劃、保留計劃以及激勵計劃等。

要點三 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是一個不斷調整、適應變化的過程

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃貫穿于公司整個經(jīng)營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現(xiàn)動態(tài)平衡的長期過程，是公司人力資源的現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略追求目標所需要的理想狀態(tài)之間差距不斷縮小的過程。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要根據(jù)發(fā)展所處的環(huán)境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環(huán)境、外部市場、政策環(huán)境等往往處于不停的變化之中，變化前與環(huán)境契合的人力資源規(guī)劃完全可能與變化后的內部環(huán)境、外部市場、政策環(huán)境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規(guī)劃便難以繼續(xù)對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要保持對環(huán)境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發(fā)，以公司的戰(zhàn)略目標為導向，不斷調整、改進以適應環(huán)境。

成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃貫穿于整個經(jīng)營過程中，并不斷根據(jù)動態(tài)變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環(huán)境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]李小華，董軍.人力資源規(guī)劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1

第7篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

【關鍵詞】人力資源六大模塊；戰(zhàn)略管理；企業(yè)管理

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）05-0084-1.5

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是依據(jù)企業(yè)所在的地理位置、國家政策、社會和法律環(huán)境下，結合企業(yè)的發(fā)展愿景和經(jīng)營目標等，來共同制定出一套三年或五年的發(fā)展計劃。其中人力資源方面的部分即為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇，是企業(yè)整體戰(zhàn)略中不可或缺的一部分。在企業(yè)的不斷經(jīng)營與發(fā)展中，要兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定持續(xù)性和應變靈活性以更好的推進資源的良好配置，最終達成組織績效最大化。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要指第一大模塊：人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成既定任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，需要清晰地了解包括國家對于人力資源相關的法律法規(guī)的制定，國內外經(jīng)濟環(huán)境的變化趨勢，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等。這些外部環(huán)境的變化必定會影響到企業(yè)內部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內部的人力資源政策也應該隨之進行相應的修改。如果企業(yè)處于國家政策支持的所謂的“朝陽行業(yè)”，或者坐落在稅收減免的區(qū)域，那么就應適當?shù)赝卣箻I(yè)務，擴大企業(yè)實力，利用好國家給予的優(yōu)惠政策發(fā)展壯大。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃致力于協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要用長遠的發(fā)展眼光，為企業(yè)量身打造適合自身的發(fā)展目標和階段性的實施方法，必須做好人才培養(yǎng)計劃和勞資關系協(xié)調，讓員工與企業(yè)共同成長，實現(xiàn)雙贏。另外，要打造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)文化的塑造也至關重要。企業(yè)文化的建立，是讓組織的成員形成一種積極向上的符合企業(yè)經(jīng)營特色的行為規(guī)范。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，才能有效地實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

二、人力資源的戰(zhàn)術計劃

人力資源的戰(zhàn)術計劃則是根據(jù)人力資源的戰(zhàn)略計劃和對企業(yè)未來人力資源供求的預測，制定具體的行動方案，包括除人力資源規(guī)劃以外的五大模塊以及組織變革等等。

人才招募與配置：根據(jù)每年的經(jīng)營需求確定用人需求和預算，并進行合理的崗位分配。人才的多元化在人才的招募中顯得尤為重要，不同的工作經(jīng)歷和教育背景讓一個團隊在工作中擁有更全面的技術和更周全的考慮，因此招聘的渠道也是多元化的。其中，校企合作和定向委培項目以其源源不斷地可以為企業(yè)輸送人才占據(jù)了主要優(yōu)勢，并且對于相關企業(yè)規(guī)章制度的培訓和成本控制方面也比社會招聘有明顯優(yōu)勢。另外，社會招聘方面與派遣公司的良好合作是一個趨勢，也是一種資源重新優(yōu)化配置的過程，值得借鑒。對于專業(yè)人才的招聘除了網(wǎng)站招聘以外，可以視職位的招聘難度和招聘周期適當采用獵頭公司，在更寬廣的領域搜羅最適合的人才。人才的招募是企業(yè)人力資源管理工作的源頭，從源頭把好關，秉著“不找最好的，只找最適合的”原則進行篩選，用企業(yè)文化去吸引人才，用完善的管理機制留住人才，對于降低人員流失率和管理團隊的梯隊建設都至關重要。

培訓與發(fā)展：人才培養(yǎng)計劃應根據(jù)崗位需求，公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，對不同崗位的員工制定不同的培訓計劃，以便幫助員工更順利地開展工作，答疑解惑，幫助員工與企業(yè)共同進步，同樣，企業(yè)也可以更有效地提升工作效率，減少錯誤率。培訓是發(fā)展的有效輔助工具，也是員工的一項潛在福利。很多大公司完善的培訓體系也是吸引求職者前來應聘的主要原因。

薪酬福利：狹義的薪酬福利，僅指員工在企業(yè)的勞動所得，即員工工資和社會保險及公積金的繳納?，F(xiàn)代的廣義上的薪酬福利則包羅萬象。因為廣義的薪酬福利對于員工是一種最直接的激勵方式，完善的薪酬福利體系是對于員工過去貢獻的一種肯定，員工在獲得工作帶來的成就感以外，對未來的工作挑戰(zhàn)也會充滿信心和熱情，有助于激發(fā)員工的主觀能動性，提升組織績效。完善的薪酬福利體系是管理者對于團隊建設的有力工具。對于一種完善和有效的薪資福利體系，必須建立在公平公正的前提下，保證對內公平、同崗位公平和對外相對公平。對內公平需要體現(xiàn)薪酬的職等（縱向）區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工（橫向）勝任能力的差距，外部公平將使得企業(yè)在市場上處于一種相對市場競爭力。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能全方位的滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。

績效管理：從某種程度上來講，績效考核是薪酬福利合理規(guī)劃的一個有效工具，也是確保薪酬和福利進行調整時的公平有效性的前提。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績或工作結果的評估，對于過去的成績予以肯定，并對于未來的工作績效提出改進計劃，以便更好的幫助員工提升個人績效。一般的，在績效評估后，應該與員工進行評估面談，面談中很重要的一點是將改進計劃具體化、分階段，規(guī)定確切地完成時間，以及相關任務的負責人等。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施，因此，一套有效的績效管理體系是HR和業(yè)務部門共同協(xié)作制定的，也是HR決定是運用薪酬作為激勵手段更好，還是采用提高福利的形式更有效的一種科學方法。

員工關系，也稱勞資關系，是依據(jù)國家相關法律法規(guī)及公司的規(guī)章制度，在雙方約定的合同期限之內，依法處理勞動者與用人單位之間的權利和義務關系。對于勞動相關法律法規(guī)的掌握和實際操作的運用，是人力資源部門和法律部保護和規(guī)范企業(yè)雇傭關系的強大工具；而對于員工來講，對法律法規(guī)的了解有利于保護自身的合法權益，也可以讓員工的溝通更加的理性化。但不得不提到的是，良好的員工關系，和諧的工作氛圍，一定不僅僅是依靠法律和制度的約束來實現(xiàn)的。要發(fā)揮員工的主動性，要從薪酬福利、培訓、晉升、充分的授權等等的激勵方式來共同作用，讓員工認為自己不是在給工廠打工，而是把企業(yè)的事情當成自己的事情來做，讓員工可以獲得的不僅僅是生存的一種手段，而是發(fā)自內心的成就感和幸福感。這也給人力資源等管理者提出了更高水平的管理要求，它也是六大模塊中最能體現(xiàn)管理藝術的模塊之一。

第8篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

關鍵詞：21世紀 戰(zhàn)略性 人力資源管理

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02

人力資源（Human Resource）是社會經(jīng)濟活動的主體，是最活躍、最富有創(chuàng)造性的要素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動能力和專業(yè)技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業(yè)為了實現(xiàn)其總目標，運用戰(zhàn)略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發(fā)與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰(zhàn)略性。本文將從人力資源規(guī)劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業(yè)管理等四個方面來分析21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理。

一、21世紀的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業(yè)為實現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰(zhàn)略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規(guī)劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有極為密切的關聯(lián)性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指確定企業(yè)總目標及其實現(xiàn)途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的各個環(huán)節(jié)是否能順利展開并最終產(chǎn)生預期效果，能否具備充足數(shù)量和良好素質的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中最為重要的內容。因此，21世紀的人力資源規(guī)劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上。

對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的分析是制定人力資源規(guī)劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，首先要立足于人力資源的開發(fā)和利用。因此，制定人力資源規(guī)劃，必須全面而客觀地分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量和結構，總結企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規(guī)劃的制定提供科學的依據(jù)。

人力資源規(guī)劃包括兩方面的活動，一方面是根據(jù)本企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境的變化，對本企業(yè)在一定時期內的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據(jù)預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。

人力資源規(guī)劃制定和實施的落腳點是促使企業(yè)獲得發(fā)展的同時，也促使企業(yè)成員獲得相應的利益和發(fā)展。

制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養(yǎng)開發(fā)、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環(huán)節(jié)的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業(yè)人力資源與組織發(fā)展要求相適應的綜合性發(fā)展計劃。

二、人力資源招聘管理

招聘與開發(fā)的成效決定著企業(yè)將擁有的員工素質的高低和企業(yè)的競爭力。因此，招聘與開發(fā)對于企業(yè)的發(fā)展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內部招聘和外部招聘兩種形式。內部招聘（Inter Sources）是從企業(yè)內部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調換、工作輪換和內部人員重新聘用。提升是指從企業(yè)內部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業(yè)中具有發(fā)展機會和個人職業(yè)生涯的發(fā)展前途。工作調換也稱作“平調”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經(jīng)驗，激發(fā)他們的積極性和潛能。內部人員重新聘用有利于促進企業(yè)經(jīng)濟結構調整和企業(yè)轉型，能夠有效節(jié)省企業(yè)人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業(yè)外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業(yè)現(xiàn)有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

三、人力資源的流動管理

人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統(tǒng)稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調換、勞動組合與人事調整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”?！爸隆笔侵溉肆Y源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內容，在企業(yè)中的作用、地位以及崗位對員工素質和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事?lián)袢恕?，即從職位的要求和實際工作的需要出發(fā)，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發(fā)展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業(yè)勇于突破關系網(wǎng)和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統(tǒng)一的標準，選拔真正的優(yōu)秀者。

21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理對員工的流動現(xiàn)象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調通常是指企業(yè)因為技術攻關、引進項目、擴大經(jīng)營范圍等原因，急需某一類專業(yè)技術人員或者管理人員，在調動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調人員所在單位簽訂借調合同，借調不改變人員隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展都有不利的影響，因此，戰(zhàn)略性人力資源管理指出在執(zhí)行解雇時要格外小心，遵循原則和規(guī)定，盡量避免不良后果的發(fā)生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業(yè)規(guī)定的年齡之前就退休，常常是由企業(yè)提出以提高本企業(yè)的運營效率。對企業(yè)而言，提前退休可以在企業(yè)面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統(tǒng)退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業(yè)來說，員工的流動有利也有弊，其優(yōu)勢表現(xiàn)在人才的流動既可以滿足企業(yè)事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現(xiàn)人力資源在社會范圍內的最優(yōu)配置。

四、員工的職業(yè)管理

21世紀的T工職業(yè)管理（0ccupation Management）是指企業(yè)通過幫助員工制訂職業(yè)生涯計劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動，以滿足員工個人、企業(yè)管理者和企業(yè)發(fā)展需要的一個動態(tài)過程。[3]此外，21世紀的員工職業(yè)管理分為兩種，即常規(guī)管理和延伸管理。常規(guī)管理主要涉及指導員工設計職業(yè)生涯目標；協(xié)助員工在職業(yè)上有所發(fā)展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發(fā)員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業(yè)技能和職場素養(yǎng)等四個方面。延伸管理體現(xiàn)在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業(yè)路徑，分別是縱向職業(yè)發(fā)展路徑、橫向職業(yè)發(fā)展路徑、網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑和雙重職業(yè)發(fā)展路徑[4]，縱向職業(yè)發(fā)展路徑又稱為直線型職業(yè)發(fā)展路徑，是員工在某個職能領域內按等級或者層次向上發(fā)展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業(yè)發(fā)展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑非常具有現(xiàn)實性，可以豐富員工的工作經(jīng)驗；雙重職業(yè)發(fā)展路徑使員工的管理能力和職業(yè)技能均得以發(fā)展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業(yè)的雙向發(fā)展。

五、結語

綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業(yè)組織發(fā)展乃至整個社會經(jīng)濟發(fā)展的“原動力”與決定性因素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動能力和專業(yè)技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)其總目標，運用戰(zhàn)略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發(fā)與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規(guī)劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業(yè)管理等方面均更加具有戰(zhàn)略性。

參考文獻：

[1]孫銳.戰(zhàn)略人力資源管理、組織創(chuàng)新氛圍與研發(fā)人員創(chuàng)新[J].科研管理，2014（8）：1.

[2]李玉蕾，袁樂平. 戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響研究[J].統(tǒng)計研究，2013（10）：2.

第9篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文

首先來說，人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。規(guī)劃不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么樣。其實小到個人家庭，大到企業(yè)、國家，都需要規(guī)劃，沒有清晰的smart定義目標的規(guī)劃也只能是一種愿望而已。因此對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。如何合理的做好人力資源規(guī)劃，應注意一下幾點

明確目標，明確一個規(guī)劃產(chǎn)生什么結果；

明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統(tǒng)一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；

明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；

明確獎懲及潛在規(guī)則；

明確溝通計劃；

明確風險管理計劃；

明確招聘計劃

在明確了人力資源規(guī)劃的幾個著手點后，就要從實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的需求以及未來幾年的發(fā)展推算，去合理的規(guī)劃人力資源。人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃兩個方面。

一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

凡事預則立，不預則廢。作為企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃主要是根據(jù)內部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規(guī)劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經(jīng)濟法規(guī)的實施，國內外經(jīng)濟環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

企業(yè)內部的經(jīng)營環(huán)境的變化

企業(yè)的人力資源政策的制定必須遵從企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標的變化而制定，由此，企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)依據(jù)以下原則，根據(jù)企業(yè)內部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。

安定原則

安定原則要求在企業(yè)不斷提高工作效率，積累經(jīng)營成本，企業(yè)的人力資源應該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎。

成長原則

經(jīng)營成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業(yè)人力資源的基本內容和目標是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展。

持續(xù)原則

人力資源應該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調好勞資關系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動的一座橋梁。[

人力資源的預測

根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲目性，應該對企業(yè)的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：

因企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和緊縮而所需增減的人才；

因現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大而所虛的人才。

企業(yè)文化的整合

企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。

總之，管理不在于知而在于行。一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃，必須充分與企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境的充分協(xié)調，切實可行，并揉進企業(yè)文化特色。

二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術規(guī)劃：

戰(zhàn)術規(guī)劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業(yè)的發(fā)展對人力資源的需求量的預測，而根據(jù)預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術計劃，人才的戰(zhàn)術計劃一般包括四部分：

招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：

計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數(shù)；確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量；確定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

新進人才培訓計劃；

專業(yè)人才培訓計劃；

部門主管培訓計劃；

一般人員培訓計劃；

人才選送進修計劃；

考核計劃；

一般而言，企業(yè)內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟情況下，一般企業(yè)應該根據(jù)員工對于企業(yè)所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法?？冃Э己擞媱澮獜膯T工的工作成績的數(shù)量和質量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據(jù)工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

工作

環(huán)境的變動性大??；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

激勵計劃