公司經(jīng)營規(guī)劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司經(jīng)營規(guī)劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

[關鍵詞]規(guī)劃 環(huán)境影響評價 問題 思考

[中圖分類號] X828 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2014）-1-157-1

規(guī)劃環(huán)評是指某規(guī)劃項目需做的環(huán)境影響評價工作，具有前瞻性和全局性。規(guī)劃環(huán)評包含對規(guī)劃項目所在區(qū)域的環(huán)境現(xiàn)狀進行評價、規(guī)劃項目實施中、運行中甚至運行后的環(huán)境影響進行預測評價，最終確定該規(guī)劃項目是否在環(huán)境承載允許的范圍，以確定該區(qū)域規(guī)劃是否能進行。

1規(guī)劃環(huán)評的發(fā)展歷程

2003年9月1日頒布實施的《環(huán)境影響評價法》中的第二章對規(guī)劃環(huán)境影響評價做了規(guī)定，初步確立了我國的規(guī)劃環(huán)境影響評價制度。2009年10月1日《規(guī)劃環(huán)境影響評價條例》正式實施，這是我國環(huán)境立法的又一重大進展，標志著環(huán)境保護參與綜合決策的新階段。

2規(guī)劃環(huán)評實踐中遇到的問題

由于我國引入戰(zhàn)略環(huán)境評價較晚，雖然規(guī)劃環(huán)評已得到廣泛地推廣，但在實踐中無論是環(huán)保主管部門還是行業(yè)從業(yè)人員，都感到規(guī)劃環(huán)評在實施過程中尚存在一些問題，具體表現(xiàn)在政策決策導向、部門認同、作用發(fā)揮等各個方面。通過自身的工作實踐，筆者對規(guī)劃環(huán)評實施過程中存在的主要問題進行了整理總結(jié)，具體如下。

2.1規(guī)劃環(huán)評實施的法律效力問題

完善的法律制度是規(guī)劃環(huán)境影響評價有效開展的保證。雖然《環(huán)評法》的出臺，確立了規(guī)劃環(huán)評的法律地位，但對專項規(guī)劃的審批機關只是要求應當將環(huán)評結(jié)論以及審查意見作為決策的依據(jù)，若不采納環(huán)評結(jié)論和審查意見時，只需作出說明并存檔備查。根據(jù)上述規(guī)定可以看出，規(guī)劃環(huán)評結(jié)論只不過是政府決策時的參考，并沒有法律強制力。

2.2規(guī)劃環(huán)評的管理問題

近10年來，我國頒布了一系列的法律法規(guī)和規(guī)范性文件，規(guī)劃環(huán)評工作已基本上有法可依、有章可循，但在某些方面上卻仍不夠完善，具體表現(xiàn)在以下方面：

根據(jù)《環(huán)評法》，環(huán)境影響評價文件可由規(guī)劃編制機關自行承擔，但實際過程中卻證明此舉存在一些弊端。一方面，如果規(guī)劃環(huán)評完全由規(guī)劃編制機關自行編制、自我評價，往往容易走形式，達不到規(guī)劃環(huán)評應有的目的；另一方面，環(huán)評是一項專業(yè)、技術性較強的工作，尤其是專項規(guī)劃的環(huán)評往往涉及比較復雜的環(huán)境技術問題，需要相對專業(yè)的技術機構進行客觀、公正的評價[1]。

2.3規(guī)劃環(huán)評的介入時機問題

據(jù)調(diào)查，大部分的規(guī)劃環(huán)評是在規(guī)劃草案形成后開展的，另有部分規(guī)劃環(huán)評是在規(guī)劃實施后應政策要求補做的。就正常程序而言，若介入時機過晚，此時規(guī)劃方案已定，在選址和布局已確定的情況下所做的評價工作便成為反應性評估，其預測不具備前瞻性，只能在已有的推薦方案和替代方案之間做出選擇，并提出相應的環(huán)境保護建議或者意見；甚至有的規(guī)劃方案沒有推薦方案或替代方案。

2.4規(guī)劃環(huán)評的公眾參與有效性問題

公眾參與是環(huán)境影響評價的重要組成部分，一般性規(guī)劃在編制、審批和實施過程中應當開展公眾參與，特別是對于和公眾利益密切相關的內(nèi)容，更應及時向社會公開并聽取公眾意見。但在具體實踐中，目前規(guī)劃環(huán)評公眾參與的有效性較差，透明度不高，參與面不廣，往往工作不夠全面到位，方式方法有待進一步拓展。

3對規(guī)劃環(huán)評實踐運行的一點思考

3.1通過抓重點行業(yè)，推動規(guī)劃環(huán)評的整體開展

目前規(guī)劃環(huán)評的重要性并未得到足夠的認識，部分規(guī)劃環(huán)評都是迫于項目審批的需要而進行。在此形勢下，應廣泛宣傳規(guī)劃環(huán)評制度，加強與發(fā)改、建設、水利、交通等部門的溝通，盡快聯(lián)合制定不同領域規(guī)劃環(huán)評報告書的審查辦法，增強《條例》的可操作性[2]。

其次，應通過抓重點行業(yè)、強化規(guī)劃環(huán)評的執(zhí)行效力，逐步推動規(guī)劃環(huán)評的開展，在國家和地方兩個層面繼續(xù)抓住一批重點行業(yè)、重要專項規(guī)劃，并建立規(guī)劃環(huán)評執(zhí)行情況定期通報制度，促進起步晚、進展慢的行業(yè)和地區(qū)抓緊開展試點工作。

3.2進一步明確評價主體和審查方式

考慮到規(guī)劃環(huán)評的專業(yè)技術性、獨立公正性等特點，除非涉及到保密問題，否則一般情況下，應由具備相關技術條件的中介機構編制為宜，尤其是專項規(guī)劃的環(huán)境影響報告書，更應由專業(yè)咨詢評價機構進行第三方評價；關于規(guī)劃環(huán)評的審查方式，主要是對報告書組織相關專家進行技術審查。

3.3推動早期介入，實行全程評價

規(guī)劃環(huán)評介入決策越早越好，這樣才能真正實現(xiàn)從決策的源頭保護環(huán)境，避免因決策失誤而導致在計劃或項目層次上難以挽回的錯誤，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在規(guī)劃編制的初期階段，規(guī)劃編制機構就應積極創(chuàng)造條件促進規(guī)劃環(huán)評單位早期介入，從資源環(huán)境承載力、規(guī)劃規(guī)模、布局等方面對規(guī)劃編制的必要性、整體思路進行研究，實行全程評價，與規(guī)劃編制形成“同時啟動”、“同時編制”、“同時實施”的三同時制度[3]。

3.4加強公眾參與的有效性建設

公眾參與的程度與環(huán)境影響評價和規(guī)劃決策的類型密切相關。傳統(tǒng)的理想規(guī)劃和項目環(huán)境評價模式下，公眾并非關鍵的角色，可以通過小型聽證會或網(wǎng)上公開咨詢等低成本的方式進行；而交往型規(guī)劃和分析型戰(zhàn)略環(huán)評模式則要求更為廣泛的公眾或公眾代表團體的參與，并充分吸納其合理意見。尤其是規(guī)劃實施可能對其環(huán)境權益產(chǎn)生重大影響的民眾，參與到環(huán)評工作中去。

4結(jié)語

規(guī)劃環(huán)評是政府綜合決策科學性的重要前提保障，是建設資源節(jié)約型與環(huán)境友好型社會的重要工具。然而，規(guī)劃環(huán)評的實施過程中也確實存在一些制約因素，影響了規(guī)劃環(huán)評的有效性。在我國目前正在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時期下，應更加認清影響我國規(guī)劃環(huán)評有效性的驅(qū)動力，識別出實施過程中的癥結(jié)所在，為提高規(guī)劃環(huán)評有效性提出科學的建議和意見。

參考文獻

[1]駱天慶.中國規(guī)劃環(huán)境影響評價機制的實踐思考[J].科學管理研究，2006（3）.

第2篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰(zhàn)略管理，促進公司戰(zhàn)略與各項規(guī)劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經(jīng)營單位及各京外、海外機構。

第三條 本辦法所稱戰(zhàn)略管理，是指公司對長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監(jiān)控與評價等工作的管理。

第四條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃構成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

公司長期發(fā)展戰(zhàn)略是對公司未來五年及以上時期內(nèi)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑、業(yè)務組合等進行的總體謀劃。

公司中期發(fā)展規(guī)劃包括公司三年發(fā)展規(guī)劃、專項規(guī)劃和各單位發(fā)展規(guī)劃三類。公司三年發(fā)展規(guī)劃是對公司未來三年發(fā)展目標、商業(yè)計劃、戰(zhàn)略舉措、行動方案的整體規(guī)劃。專項規(guī)劃是在某一專項領域，為支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發(fā)展規(guī)劃是各單位以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和三年發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，對本單位未來三年的發(fā)展目標和行動舉措做出的基本規(guī)劃。

年度工作計劃是根據(jù)三年發(fā)展規(guī)劃及環(huán)境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。

第五條 戰(zhàn)略管理部（以下簡稱戰(zhàn)略部）是公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行機構，由公司總經(jīng)理直接領導。其職責包括：協(xié)助公司總經(jīng)理組織制訂公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃；指導各專項規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規(guī)劃實施的指導、推動、監(jiān)控、分析及評估工作；編制公司年度戰(zhàn)略管理報告。

戰(zhàn)略的制訂與修訂

第六條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度總體工作安排的制訂根據(jù)集團統(tǒng)一部署及公司發(fā)展需要開展編制工作。長期發(fā)展戰(zhàn)略由公司總經(jīng)理辦公會擬訂建議方案，經(jīng)公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發(fā)展規(guī)劃經(jīng)黨委會前置研究，總經(jīng)理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經(jīng)黨委會前置研究，總經(jīng)理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。

第七條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和中期發(fā)展規(guī)劃的編制，必須以集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃為指導，遵循自下而上、上下結(jié)合和充分論證的原則，廣泛征求公司內(nèi)部、集團主管部門等各方面的意見。

第八條 公司戰(zhàn)略部作為公司規(guī)劃的歸口管理部門，負責協(xié)助公司總經(jīng)理組織落實公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃的制訂工作。

公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃及本單位年度工作計劃。

第九條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃原則上應在環(huán)境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標和經(jīng)營策略，統(tǒng)籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。

第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃為基礎，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。

第十一條 公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與條件發(fā)生重大變化，或原有發(fā)展戰(zhàn)略或規(guī)劃不再適應公司發(fā)展新情況，公司總經(jīng)理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發(fā)展戰(zhàn)略或中期發(fā)展規(guī)劃的決議。

第十二條 根據(jù)集團公司有關管理要求，公司中期發(fā)展規(guī)劃原則上每年9月著手進行滾動調(diào)整，每年12月底前完成規(guī)劃的滾動調(diào)整工作，程序同制訂發(fā)展規(guī)劃程序；規(guī)劃的滾動調(diào)整要與下一年度的工作計劃和經(jīng)營預算相銜接。

戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和監(jiān)控

第十三條 公司長期發(fā)展戰(zhàn)略通過公司中期發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃和經(jīng)營預算貫徹落實，并通過定期經(jīng)營調(diào)度會、審計監(jiān)督、績效評價、單位負責人考核、規(guī)劃實施評價等措施推進實施。

第十四條 公司總經(jīng)理負責公司發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一組織工作。公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施主體為公司各職能部門和各經(jīng)營單位。

第十五條 對于公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃實施中涉及公司層面的戰(zhàn)略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優(yōu)先投入和支持。

第十六條 公司戰(zhàn)略管理部負責公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和公司三年發(fā)展規(guī)劃實施情況的監(jiān)控，公司各職能部門、經(jīng)營單位負責本機構專項規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃實施情況的監(jiān)控。

第十七條 公司通過定期調(diào)度會，重點分析各單位經(jīng)營規(guī)劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規(guī)劃實施情況進行戰(zhàn)略質(zhì)詢。

第十八條 公司年初確定對各相關單位戰(zhàn)略實施的年度考核指標，年底對各經(jīng)營單位年度戰(zhàn)略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。

第十九條 為全面監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃實施，公司實行戰(zhàn)略規(guī)劃實施報告制度。

第二十條 每年第四季度，各經(jīng)營單位需編制本單位年度戰(zhàn)略管理報告，并于12月中旬前上報戰(zhàn)略管理部。該報告著重分析本單位發(fā)展規(guī)劃和年度重點工作目標實現(xiàn)情況、存在問題及改進計劃等。

第二十一條 公司戰(zhàn)略部年底對公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰(zhàn)略管理報告，上報公司。

第3篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

總結(jié)多數(shù)弱勢區(qū)域通過市場走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場經(jīng)營時間常，多數(shù)消費者、經(jīng)銷商基本都知曉其品牌，但在市場上使用過此產(chǎn)品的消費者卻非常少。既市場有品牌知名度而無產(chǎn)品知名度，有品牌個性而無產(chǎn)品個性。此類市場前期經(jīng)營時，多數(shù)業(yè)務和客戶注重通路建設，而缺乏消費者溝通，與競品在通路上拼資源，最終兵敗。

公司全國媒體對品牌的宣傳，使產(chǎn)品在市場具有非常高的知名度。然而經(jīng)銷商只重點進行通路建設，而消費者拉動少，導致產(chǎn)品在終端回轉(zhuǎn)慢，從而使經(jīng)銷商對產(chǎn)品經(jīng)營信心大減，多數(shù)經(jīng)銷商最終選擇放棄經(jīng)營，致使市場元氣大傷，變成弱勢區(qū)域。

弱勢區(qū)域多數(shù)決策者選擇聚焦經(jīng)營，策略重點為：聚焦經(jīng)營，建立局部優(yōu)勢，后快速擴張。

但是在選擇聚焦市場選擇上，多數(shù)人認為選擇經(jīng)營多年且意愿強的老經(jīng)銷商市場做為聚焦市場，還有人認為選擇市場潛力大的空白市場經(jīng)營聚焦經(jīng)營，對比兩者的觀點均有其道理。

但筆者認為根據(jù)不同之市場，制定不同之經(jīng)營策略，均可達到聚焦經(jīng)營之效果，弱勢區(qū)域市場整體可以分為三類，簡單分析及淺談我的經(jīng)營觀點如下：

第一類：經(jīng)營多年、市場相對穩(wěn)定，但銷量一直難突破之區(qū)域。

1、 經(jīng)銷商經(jīng)營多年，信心足，但經(jīng)銷商對產(chǎn)品利潤要求高，穩(wěn)步經(jīng)營，成長企圖心不強，業(yè)績成長困難。

2、 經(jīng)銷商現(xiàn)有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡健全，但擴張網(wǎng)絡困難。

3、 經(jīng)銷商主要依靠公司人力經(jīng)營市場，自身投入人力和精力少，本公司業(yè)務人員穩(wěn)定，但成長困難。

4、 公司過去啟動多次，市場投入資源大，因慣性，經(jīng)銷商持續(xù)要公司投入大資源經(jīng)營。

第二類、市場癱瘓、經(jīng)銷商抱怨大，市場遺留問題多

1、 經(jīng)銷商基本已停止經(jīng)營，但市場遺留問題多，客戶抱怨大。

2、 業(yè)務人員信心不足，多不愿繼續(xù)經(jīng)營此市場。

3、 公司不愿繼續(xù)投入資源，基本無產(chǎn)品銷售。

4、 業(yè)績成長極其困難。

第三類、潛力大的空白市場

1、 過去未經(jīng)營或未重點經(jīng)營、市場無遺留問題的市場

2、 市場無銷售基礎，屬于新產(chǎn)品新市場。

3、 經(jīng)銷商前期未經(jīng)營，但卻從別的市場客戶聽到本品的口碑不好，不愿主動經(jīng)營。

以上3類市場是弱勢區(qū)域最常見的市場現(xiàn)狀，可根據(jù)不同市場制定不同的經(jīng)營策略，筆者就淺談下自己的經(jīng)營觀點

第一類市場經(jīng)營策略

1、 調(diào)動經(jīng)銷商經(jīng)營積極性，激情再次燃燒

2、 市場穩(wěn)步經(jīng)營，穩(wěn)固基礎銷量。

3、 加大消費者促銷活動，以消費者為核心之經(jīng)營，提升產(chǎn)品知名，擴大消費者嘗試性購買率，再提升消費者重復購買率。

4、 提高單點效益，擴大銷售網(wǎng)點，提升銷量。

5、 業(yè)務人員不再依靠經(jīng)銷商管理，而是協(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營，由區(qū)域主管對經(jīng)銷商業(yè)務人員進行培訓，調(diào)動經(jīng)銷商業(yè)務人員對本品的經(jīng)營信心。區(qū)域主管同時協(xié)助經(jīng)銷商公司經(jīng)營發(fā)展。

6、 業(yè)務人員加強基礎培訓、時間管理、路線管理，要求提升客戶拜訪數(shù)、成交率、到成交量。

7、 進行營業(yè)競賽，激發(fā)業(yè)務人員激情和斗志。

8、 與經(jīng)銷商研討制訂市場全年度經(jīng)營規(guī)劃，每月進行檢討、改善，促使經(jīng)營規(guī)劃順利執(zhí)行，銷售目標按時完成。

第二類市場經(jīng)營策略

1、先處理經(jīng)銷商遺留問題，增加人力，重新啟動市場。

2、如果市場遺留問題大，一時無法處理，且經(jīng)銷商經(jīng)營意愿不強，可選放棄經(jīng)銷商經(jīng)營，轉(zhuǎn)為公司直營。

3、組建新業(yè)務團隊或特攻隊進行市場二次啟動，遇到一階遺留問題全面處理，恢復通路經(jīng)營之信心。

3、加強消費者促銷，擴大與消費者之間的溝通，拉動回轉(zhuǎn)。

4、市場啟動成功之后，再交經(jīng)銷商經(jīng)營或重新開發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)營。

5、此時產(chǎn)品銷售順暢，市場前期遺留問題，基本都可以迎認而解。

第三類市場經(jīng)營策略

1、 開發(fā)經(jīng)銷商，通過老客戶開發(fā)（其他公司任職時的客戶）、朋友介紹、終端尋找等方法尋找合適之目標客戶。

2、 經(jīng)銷商洽談前先制定市場年度經(jīng)營規(guī)劃（因經(jīng)銷商會詢問過去經(jīng)營本品的老經(jīng)銷商，老經(jīng)銷商會有抱怨，影響新經(jīng)銷商經(jīng)營信心），讓新經(jīng)銷商確認本公司經(jīng)營之信心，有長遠規(guī)劃，對市場經(jīng)營信心足，勝在必德（具體洽談技巧各位都是高手）。

3、 經(jīng)銷商開發(fā)完后，與經(jīng)銷商研討，修訂年度規(guī)劃，確保年度規(guī)劃確實可行。

4、 經(jīng)銷商首批打款不可壓貨，應以第一個月市場鋪貨需求產(chǎn)品和安全庫存量進行打款出貨，使經(jīng)銷商始終認為產(chǎn)品暢銷無庫存。

5、 充分利用經(jīng)銷商之網(wǎng)絡，制定合理的首批鋪貨政策，將本品在經(jīng)銷商網(wǎng)絡中全面展開銷售，同時配備消費者促銷活動拉動回轉(zhuǎn)。

6、 指定標準的SOP，對促銷員、業(yè)務員、經(jīng)銷商業(yè)務人員進行培訓，確保上下溝通一直。

7、 每月與經(jīng)銷商開展經(jīng)營規(guī)劃檢討和改善，確保年度規(guī)劃順利進行和目標完成。

第4篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

為深入推進城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工程，促進再生資源有序回收和綜合利用，加快縣域經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展步伐，按照市納入第三批再生資源回收試點城市以及《市財政局、市商務局關于開展再生資源回收體系建設項目實施的通知》有關要求，結(jié)合我縣實際，現(xiàn)就加強再生資源回收利用體系建設有關事項通知如下。

一、再生資源回收網(wǎng)點規(guī)劃

根據(jù)《縣政府關于開展廢舊物資收購網(wǎng)點整治工作的通告》精神，我縣再生資源網(wǎng)點規(guī)劃如下：

（一）建設再生資源回收專業(yè)分揀中心1個。該項目規(guī)劃于省道302線旁潼江河以西位置，占地約20畝，建設年交易處理廢舊物資達10萬噸的再生資源回收專業(yè)分揀中心，主要用于經(jīng)營生活和生產(chǎn)廢舊物資、廢舊金屬、廢舊機器的回收、分類、整理、交易等，并對全縣再生資源回收市場進行規(guī)范管理。該項目于2013年開工建設。

（二）對現(xiàn)有的70戶廢舊物資收購站點進行全面清理，重新設立經(jīng)營準入條件，分鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）規(guī)劃回收網(wǎng)點和交投站。

1.設立再生資源回收網(wǎng)點、交投站準入條件。

（1）經(jīng)營地域：的再生資源回收網(wǎng)點規(guī)劃于距國道108線300米以外、距省道302線200米以外區(qū)域；文昌鎮(zhèn)四個社區(qū)和經(jīng)開區(qū)兩個社區(qū)設立的交投站必須在各自社區(qū)區(qū)域內(nèi)遠離縣城主要街道區(qū)域100米以外且建立2.5米以上的圍墻與周邊環(huán)境隔離；各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）場鎮(zhèn)設立再生資源回收網(wǎng)點盡量規(guī)劃在場鎮(zhèn)中心區(qū)以外區(qū)域。

（2）經(jīng)營場地：再生資源回收站經(jīng)營場地一般要求達到150平方米以上（人員較少的鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）場地要求可適當放寬），文昌鎮(zhèn)、經(jīng)開區(qū)設立的社區(qū)交投站經(jīng)營場地須達到100平方米以上。

（3）符合工商營業(yè)登記和再生資源備案登記的條件要求。（4）經(jīng)營者須參加由縣再生資源行業(yè)主管部門或其授權機構舉辦的經(jīng)營者上崗資格培訓且合格。

2.再生資源回收網(wǎng)點和社區(qū)交投站規(guī)劃。

（1）風景區(qū)設收購網(wǎng)點2個。其中：在適當位置設收購網(wǎng)點1個；水觀音適當位置設收購網(wǎng)點1個。

（2）文昌鎮(zhèn)：設專業(yè)收購網(wǎng)點22個，即：連枝村設4個，城郊村（武裝部70米以東）設6個，沙河村6個。縣城4個社區(qū)各設再生資源交投點1個，即：城南在縣公安交警大隊隔壁設1處；城北在縣養(yǎng)路段后面設1處（即西壩村3組）；城西在原先鋒村旅館內(nèi)設1處；城東在城郊村6社（縣魚場地段處）設1處。城北行政集中辦公區(qū)設置2個再生資源分類回收點。

（3）經(jīng)開區(qū)：設專業(yè)收購網(wǎng)點5個。即按規(guī)劃在現(xiàn)有收購專業(yè)戶中視其條件優(yōu)劣選擇設立。另設社區(qū)再生資源交投點2處，即南橋村2社設1處，幸福村3社設1處。

（4）人口近萬人的鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、緊臨主干道（108國道、302省道等）的鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）規(guī)劃網(wǎng)點2個以上，其余各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）規(guī)劃網(wǎng)點1個（詳見附件）。

（5）今后除規(guī)劃內(nèi)的，凡要新增或改建再生資源回收站點的，必須經(jīng)縣再生資源回收體系建設領導小組批準同意后方能實施，否則依法予以取締。

3.具體實施規(guī)劃。

（1），按照全市規(guī)劃，新建、改建回收站點35個。

（2），新建、改建剩余回收站點以及分揀中心建設。

（三）加強縣再生資源回收網(wǎng)點規(guī)劃的組織領導。

1.組織領導：成立縣再生資源回收體系建設工作領導小

組，名單附后。領導小組下設辦公室于縣發(fā)改商務局，由張劍平同志兼任辦公室主任，李建忠同志兼任辦公室副主任，具體負責日常工作。

2.具體實施：我縣再生資源回收采取市場運作的辦法實施，由縣鴻鋅物資回收有限公司為我縣再生資源回收的管理組織實施主體，具體負責對全縣再生資源回收網(wǎng)點的收編綜合整治和社區(qū)交投站的設立建設等工作。

3.明確責任：根據(jù)《縣政府辦公室關于印發(fā)﹤縣再生資源回收管理辦法﹥的通知》精神，進一步加強管理，明確任務，扎實推進我縣再生資源回收管理工作。

（四）實施縣再生資源回收網(wǎng)點規(guī)劃的要求?？h工商局不再對新辦再生資源回收經(jīng)營網(wǎng)點注冊登記；現(xiàn)有再生資源回收經(jīng)營網(wǎng)點由縣級有關部門聯(lián)合執(zhí)法檢查，嚴格按再生資源回收經(jīng)營網(wǎng)點規(guī)劃條件和要求，進行全面清理、整頓，進一步規(guī)范再生資源回收經(jīng)營網(wǎng)點，取締不符合條件、不符合規(guī)劃的原有網(wǎng)點，由縣發(fā)改商務局授權委托的縣供銷社實行統(tǒng)一管理。

二、再生資源回收工作管理要求

我縣再生資源回收經(jīng)營者須執(zhí)行商務部“七統(tǒng)一”要求進行規(guī)范管理。

（一）統(tǒng)一規(guī)劃。由組織實施公司根據(jù)前述回收網(wǎng)點規(guī)劃意見具體統(tǒng)一實施。

（二）統(tǒng)一店招。由組織實施公司統(tǒng)一重新制作店招，如《縣××××物資回收有限公司××社區(qū)交投站》、《縣××××物資回收有限公司××鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）收購站》等規(guī)劃網(wǎng)點招牌。

整治后，新建各網(wǎng)點的營業(yè)執(zhí)照由組織實施公司統(tǒng)一辦理，并對所有原有網(wǎng)點進行收編、整頓后統(tǒng)一申辦、年審營業(yè)執(zhí)照等證照。

（三）統(tǒng)一價格。由組織實施公司根據(jù)市場行情，制定廢品收購價格，報縣發(fā)改商務局，統(tǒng)一執(zhí)行，不準亂壓價、亂抬價，嚴厲打擊撓亂回收市場的行為。

（四）統(tǒng)一衡器。由組織實施公司統(tǒng)一定制大小衡器（稱），各網(wǎng)點的各類衡器經(jīng)質(zhì)監(jiān)部門統(tǒng)一年審后發(fā)放各收購網(wǎng)點，樹立再生資源經(jīng)營者誠信、公平、公正的良好形象。

（五）統(tǒng)一著裝。由組織實施公司統(tǒng)一定制服裝，標明網(wǎng)點名稱、地址，注明監(jiān)督電話，使經(jīng)營者不亂收國家明文規(guī)定的違法財產(chǎn)，使再生資源經(jīng)營公開透明，嚴厲打擊借收廢品之名行盜竊詐騙之實，起到既監(jiān)督又樹形象的效果。

第5篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

從當前國內(nèi)金融市場發(fā)展狀況、金融監(jiān)管政策和金融業(yè)發(fā)展趨勢看，保險集團公司應定位為以保險為主業(yè)并具有核心競爭優(yōu)勢的金融控股集團公司。積極適應金融混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，充分發(fā)揮現(xiàn)有品牌和資源優(yōu)勢，著力搭建新的發(fā)展平臺，不斷拓展新的業(yè)務領域，逐步發(fā)展成為多元化經(jīng)營的大型綜合金融服務集團。

這樣的金融控股公司將具有“集團控股、多元發(fā)展；法人分業(yè)、專業(yè)經(jīng)營”的特點。作出這樣的戰(zhàn)略定位主要是從應對競爭和更有效滿足市場需要兩個方面的考慮。從競爭的角度看，中國加入世界貿(mào)易組織后，全球競爭的本土化特征日益顯現(xiàn)，大量跨國保險集團進入中國保險市場，直接與我國保險企業(yè)展開競爭，這些大型保險集團多是以保險為主業(yè)的全能型金融集團，具有多方面的綜合競爭優(yōu)勢，國有保險公司應對其競爭，同樣需要集團化經(jīng)營；從市場需求的角度看，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，客戶全面金融服務需求與日俱增，這要求金融保險企業(yè)通過不斷的業(yè)務創(chuàng)新予以滿足。國際經(jīng)驗表明金融混業(yè)經(jīng)營的核心動力來自業(yè)務創(chuàng)新，這種業(yè)務創(chuàng)新則必須依托集團平臺，通過整合不同子公司的業(yè)務，向客戶提供“一站式”保險金融服務。

建設金融控股集團，通過控股多個經(jīng)營不同業(yè)務領域的子公司，可以實現(xiàn)多樣化發(fā)展，追求利益最大化和集團資源的有效利用。金融控股集團公司在組織經(jīng)營活動中，具有多方面的優(yōu)越性，一是金融控股集團公司對資本的經(jīng)營管理比較便利，只要把設立、兼并或收購的公司置于控股公司的傘下即可，無需解決像一般企業(yè)在實施兼并或收購過程中所遇到的母公司與新公司在技術、財務、法律及人事方面的諸多問題。即使在出售傘下子公司時也只需要轉(zhuǎn)讓控股股權就行，這種便捷的資本經(jīng)營方式有利于金融控股公司對子公司的資產(chǎn)實行集約化經(jīng)營。二是可實現(xiàn)資本擴張效應的放大。母公司對子公司擁有控股支配權，子公司又可以通過控股“孫公司”，依此類推，形成被放大的資本擴張效應，即多重資本杠桿效應。三是有利于形成金融產(chǎn)品的品牌效應。金融控股集團內(nèi)部實行控股公司系統(tǒng)管理，執(zhí)行的是法人分離原則。在這種原則指導下，集團公司傘下各子公司是分別相對獨立的專業(yè)公司，它們具有專業(yè)金融公司和金融產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢、質(zhì)量保證和人才優(yōu)勢。從集團公司整體來講，既有專業(yè)金融公司的產(chǎn)品優(yōu)勢，又有控股集團的規(guī)模經(jīng)濟及提供一站式金融服務的優(yōu)勢。四是有利于進行合理財務安排。集團內(nèi)部各個子公司經(jīng)營能力不同，其邊際收益和邊際成本也不一樣，集團公司可以有選擇地平衡各子公司的收益水平，通過合理調(diào)度集團內(nèi)部的資金和財務資源，實現(xiàn)集團收益最大化。

在集團公司實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的同時，下屬子公司應強化專業(yè)化經(jīng)營。這樣做一方面是要適應目前國內(nèi)金融業(yè)嚴格的“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”監(jiān)管模式；另一方面，也是提高專業(yè)化經(jīng)營水平的需要。目前國內(nèi)專業(yè)保險公司與國際大型保險公司相比，在專業(yè)化經(jīng)營水平上仍有很大差距，因此，各子公司應集中精力做好自身業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營。此外，通過子公司的專業(yè)化經(jīng)營，保證集團公司在專項業(yè)務上的競爭優(yōu)勢，同時強化“防火墻”機制，防范風險。

二、集團公司必須合理確定管理思路和正確處理母子公司的關系

公司制企業(yè)中的母子公司關系歷來是最難處理的問題之一。劃清母子公司各自的權限及相應承擔的責任，是集團系統(tǒng)正常運行的重要保證。根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略定位，集團公司組建后對下屬全資和控股公司的管理必須進行創(chuàng)新，一方面要防止成為以往國有企業(yè)主管機構的翻版；另一方面要充分考慮目前集團公司與所屬專業(yè)保險股份公司資產(chǎn)聯(lián)系和業(yè)務關系的實際情況，按照有利于下屬公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度、有利于加強集團公司合理管控和有利于資源共享、實現(xiàn)協(xié)同效應的原則，加強對集團系統(tǒng)的管控。

為了保證集團公司經(jīng)營管理職能落到實處，保證集團公司經(jīng)營決策權、人事管理權和投資收益權能夠得到充分行使，要重點把握好以下幾個環(huán)節(jié)：一是發(fā)展戰(zhàn)略管理。集團公司要統(tǒng)一制定集團的遠景目標和總體戰(zhàn)略，編制集團中長期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，各下屬公司要依據(jù)集團總體戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度計劃，相應編制本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃。二是財務預算管理，集團公司要向下屬全資和控股公司下達國有資產(chǎn)保值增值指標，并對其經(jīng)營狀況和財務狀況進行全過程監(jiān)控，并采取必要的方式和手段進行審計監(jiān)督。三是建立運營監(jiān)控體系，掌握下屬公司業(yè)務運行情況，并進行必要的審計監(jiān)督。四是建立健全人力資源管理制度。

此外，為了保證國有資產(chǎn)的保值增值，集團公司要建立產(chǎn)權事務管理制度。為了確保集團所屬的物權、債權、股權和知識產(chǎn)權等各類國有資產(chǎn)的安全和保值增值，按照建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權制度的要求，集團公司要加強對所屬國有資產(chǎn)產(chǎn)權的管理，統(tǒng)一進行產(chǎn)權登記，進一步明確歸屬和權責，履行和保護出資者權益。

通過上述制度建設，使集團公司和下屬公司之間實現(xiàn)權利、義務和責任相統(tǒng)一，實現(xiàn)管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合，形成分層管理、分級負責、高效運轉(zhuǎn)、和諧有序的新的國有資產(chǎn)管理和經(jīng)營體制

三、集團公司必須健全公司治理結(jié)構和完善系統(tǒng)內(nèi)部控制

法人治理結(jié)構是現(xiàn)代企業(yè)的基本制度，集團公司的成立為完善法人治理結(jié)構提供了必要條件。首先要實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離。資產(chǎn)所有者的代表組成股東大會和董事會，負責企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理中的重大決策，以及對經(jīng)營活動的監(jiān)督和控制，公司日常經(jīng)營由經(jīng)理層具體操作。其次要確保集團公司對重大決策的實際控制權。目前，有一種看法認為，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，就是要盡量減少資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者的干預權力，盡量擴大經(jīng)營者的自力。這實際上是一種誤解，因為所有者權力的減少，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象將不可避免，所有者的利益將無法保證，從最終結(jié)果來看，企業(yè)也很難具有較好的發(fā)展前景。所以，對于建立有效的法人治理結(jié)構而言，集團公司掌握有效的控制權和監(jiān)督權具有十分重要的意義。國內(nèi)外大量實踐證明，僅靠少數(shù)代表參與企業(yè)董事會，而缺少對控股和參股企業(yè)的宏觀管理，往往使法人治理結(jié)構流于形式，不能真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

完善公司法人治理結(jié)構，應把握好以下幾個重要環(huán)節(jié)：一是嚴格按照有關法律法規(guī)健全股東大會、董事會、監(jiān)事會和總裁（或總經(jīng)理）班子等決策和運行機構。二是按照國際慣例實行一級法人和事業(yè)部體制，以決策中心、管理中心、利潤和成本中心這三個板塊，對公司的各職能部門和分（子）公司進行職能定位，加強集中決策和優(yōu)化運作。三是充分發(fā)揮外部董事和外部監(jiān)事的作用。四是要確保公司信息披露的真實、準確、及時和完整。

在建立健全法人治理結(jié)構的同時，必須強化集團系統(tǒng)內(nèi)部控制，有效防范經(jīng)營風險。集團公司管理體系使內(nèi)部管理與風險控制難度加大，集團內(nèi)部既有法人機構、業(yè)務活動機構，也有管理機構，機構種類繁多，規(guī)模龐大復雜，集團公司對各機構的內(nèi)部管理容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象，因此，完善集團系統(tǒng)內(nèi)部控制是十分必要的。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，內(nèi)部控制機制分成兩個層次：一是作為法人實體公司的內(nèi)部控制，二是對下屬控股公司的內(nèi)部控制。控股公司的內(nèi)部控制功能是雙重的，既要對自身業(yè)務活動進行內(nèi)部控制，又要監(jiān)督下屬的股份制子公司，從而保證整個集團的經(jīng)營安全。參照巴塞爾委員會關于內(nèi)控制度的框架性文件，金融控股公司的內(nèi)部控制應當有三個方面的目標：一是形成集團的協(xié)同效應，實現(xiàn)效率目標。二是提高集團的透明度，保證內(nèi)外信息的準確性。三是集團范圍的經(jīng)營活動要符合監(jiān)管和法律，符合公司制定的政策和程序。

四、集團公司要建立各類資源共享平臺，為集團多元化發(fā)展提供有力支撐和綜合保障

集團化綜合經(jīng)營優(yōu)勢的根源在于資源共享和整合帶來的協(xié)同效應，而這種整合效益和協(xié)同效應的獲得是需要建立各類資源共享平臺以及相關制度安排來保障的。只有這樣才能做到整個集團統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，否則綜合經(jīng)營的優(yōu)勢就無法發(fā)揮。建立各類資源共享平臺要從以下四個方面著手：

首先，切實加強品牌建設，全力打造統(tǒng)一、強勁的品牌。要根據(jù)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，組織制定和實施品牌戰(zhàn)略，確定適應集團發(fā)展需要的品牌內(nèi)涵，形成各公司共同建設品牌、共同維護品牌、共同受益于品牌的協(xié)同效應。

其次，加強信息技術的統(tǒng)一規(guī)劃，構建信息互聯(lián)、資源共享的先進信息技術平臺。要根據(jù)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定和實施信息化戰(zhàn)略，加強對信息技術建設的統(tǒng)一規(guī)劃、領導和管理。按照統(tǒng)一規(guī)劃、共享服務、有償使用的原則，逐步建立起各公司和業(yè)務單元統(tǒng)一共享的信息技術平臺。

第6篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

從現(xiàn)狀分析，我市在國有資產(chǎn)管理和國有資本運營方面進行了大量的探索，初步構建了國有資本運營管理新體制。但由于政府的投融資價值取向和資產(chǎn)經(jīng)營公司的投融資行為取向難以統(tǒng)一，組建國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的初衷和實際運作的效果很難取得一致。國有資本運營機制及投融資方面存在的問題主要表現(xiàn)在三個方面：

一是公司職能定位模糊，運營主體活力不夠；二是國有資本流動性差，資本運作缺乏手段；三是自身機制缺失，融資功能低下。

要進一步完善我市當前國有資本營運和投融資問題，要著力做好以下幾方面的工作：

1、完善現(xiàn)有經(jīng)營公司功能，增強運營實力

依法完善資本金注入制度,增強董事會的獨立性，提高對公司重大事項的決策能力和水平；建立和完善對國有企業(yè)的監(jiān)管機制，強化和落實監(jiān)事會的監(jiān)督作用；強化授權經(jīng)營公司的市場投資主體地位，建立“誰投資、誰負責、誰收益、誰承擔風險責任”的機制，全面確立授權經(jīng)營公司的市場投融資主體地位。政府行使對國有資產(chǎn)經(jīng)營主體的外部監(jiān)督職能，著力營造企業(yè)平等競爭的投資環(huán)境。經(jīng)營公司應根據(jù)政府制定的產(chǎn)業(yè)政策和國有資產(chǎn)保值增值的目標，進行投資決策，運營國有資本；建立科學的考核體系和評價機制，考核的內(nèi)容要以經(jīng)濟效益和國有資產(chǎn)的保值增值為主要指標。

2、規(guī)范政府行為、科學劃分投資領域

1）切實轉(zhuǎn)變政府職能，規(guī)范政府行為。改變政府既要負責投資建設，又要承擔維護和管理職責的做法，規(guī)范政府行為，處理好政府、企業(yè)與市場的關系，政府的主要職責是承擔“統(tǒng)一規(guī)劃、培育主體、制訂政策、依法監(jiān)督”的職能。

2）合理劃分投資領域。要有計劃、分步驟地對社會投資領域進行分類界定。國有資產(chǎn)經(jīng)營公司除完成正常工作外，按政府意圖從事的專項投資，應當是非競爭性投資項目，政府要給政策和手段；有收費機制、收益穩(wěn)定的公益項目和基礎項目，按市場化運作的原則，公開競爭，交給社會投資者投資，政府給政策和環(huán)境；對有收費機制但投資收益無法平衡的投資項目，政府要通過適當?shù)难a貼政策，鼓勵社會資金規(guī)范、有序地進入，使政府成為投資市場的培育者、組織者和監(jiān)護人。只有這樣，才能有效地落實科學的發(fā)展觀，在加快社會進步的同時，減輕國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的壓力，從而降低政府本身的管理風險。

3、建立健全投資管理法規(guī)，強化政府宏觀管理職能

1）實行統(tǒng)一的投資規(guī)劃。投資規(guī)劃權限應統(tǒng)一到市政府一級，制訂投資規(guī)劃時要充分征詢社會意見。政府發(fā)展計劃部門應科學制定本市產(chǎn)業(yè)政策和中、長期投資發(fā)展規(guī)劃，引導投資者的投資方向，防止當局短期行為和社會盲目投資。

2）建立健全投資管理法規(guī)。通過完善制度建設、健全監(jiān)管機構，為投融資長效發(fā)展機制提供法律保障。維護市場秩序，規(guī)范投資行為，加強執(zhí)法力度，依法保護各類投資者的合法權益。

3）按照責權利相統(tǒng)一的原則建立自主投資決策體制。各類投資主體都要建立科學的投資決策制度，嚴格按照規(guī)范程序自主進行決策，投資者以其出資額對投資風險承擔有限責任。

4、大力開拓國有資產(chǎn)經(jīng)營公司投資主體多元化格局，完善投資激勵機制和約束機制

第7篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

一、理論部分

（一）關于戰(zhàn)略人力資源管理

將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源工作相結(jié)合，進行統(tǒng)一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰(zhàn)略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發(fā)展及變化得到了歸納總結(jié)，讓人力資源管理的研究從最傳統(tǒng)的人事和人力資源的管理，轉(zhuǎn)向為戰(zhàn)略人力資源的管理。有關戰(zhàn)略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現(xiàn)。經(jīng)多位外國學者歸納和總結(jié)后定義為：人力資源是企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，通過組織內(nèi)部的整合和調(diào)整，將人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。國內(nèi)的彭劍鋒教授，對戰(zhàn)略人力資源管理的概念定義為：根據(jù)組織戰(zhàn)略和個人職業(yè)發(fā)展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業(yè)人力資源管理制度中的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)吸引人才的關鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業(yè)自身的經(jīng)營和發(fā)展。因此，根據(jù)不同的情況，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬政策，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個關鍵因素。心能力，通過戰(zhàn)略人力資源管理活動形成組織競爭優(yōu)勢，并支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）關于戰(zhàn)略薪酬管理

薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統(tǒng)稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉(zhuǎn)化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養(yǎng)育后代所需的生活資料、勞動者享受和發(fā)展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰(zhàn)略薪酬管理，是戰(zhàn)略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，設計科學系統(tǒng)的薪酬體系，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相匹配，并對其進行動態(tài)管理，從而有效支撐并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。

二、案例情況

（一）關于D公司基本情況

D公司是一家全國性大型財產(chǎn)保險企業(yè)，于2004年進入Y省成立分公司開展業(yè)務。經(jīng)過多年經(jīng)營積累，在Y省財產(chǎn)保險行業(yè)所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經(jīng)營發(fā)展過程中，已三次調(diào)整過其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結(jié)構、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產(chǎn)保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產(chǎn)保險企業(yè)，于1994年進入Y省，是多年以來穩(wěn)居該行業(yè)Y省第三的行業(yè)龍頭，其主營業(yè)務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發(fā)展目標和主要競爭對手。

（二）關于D公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整情況

1.第一次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2004年，D公司初入Y省市場，經(jīng)過前期市場調(diào)研并結(jié)合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖實現(xiàn)保費收入快速增加，做大業(yè)務規(guī)模并取得一定的市場占有率。經(jīng)營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩(wěn)腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型成長戰(zhàn)略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統(tǒng)計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業(yè)水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業(yè)的優(yōu)秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發(fā)展戰(zhàn)略目標。2.第二次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2009年，經(jīng)過五年發(fā)展，D公司在Y省的業(yè)務已初具規(guī)模，行業(yè)排名升至第四。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業(yè)務發(fā)展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在國家大力發(fā)展基礎設施建設的政策背景下，依托現(xiàn)有乘用車保險業(yè)務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業(yè)務。經(jīng)營目標：維持現(xiàn)有業(yè)務增長水平，同時拓展業(yè)務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續(xù)快速增長。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的同心多元化戰(zhàn)略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優(yōu)化。在社保繳納部分，將原有按固定基數(shù)繳納，改為隨上年度實發(fā)收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業(yè)務拓展獎勵。優(yōu)化后，其綜合薪酬在行業(yè)內(nèi)排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業(yè)務種類，使D公司經(jīng)營收入繼續(xù)保持快速增長，順利達成了發(fā)展戰(zhàn)略目標。3.第三次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2014年，D公司在Y省的行業(yè)地位已較為穩(wěn)定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業(yè)地位已逐漸成為其優(yōu)勢，過去粗放的發(fā)展方式已不適應當下市場環(huán)境，需要改變經(jīng)營思路。在該年制定了第三個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展進入調(diào)整優(yōu)化階段。經(jīng)營目標：利用自身規(guī)模優(yōu)勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業(yè)務穩(wěn)定增長的同時管控經(jīng)營成本，優(yōu)化銷售隊伍。采取的戰(zhàn)略為成本領先戰(zhàn)略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩(wěn)的前提下，進行適當?shù)目己恕Ｔ摯胃母飳⒐潭ㄐ匠曛械?0%單列作為職級津貼，與每月考核結(jié)果掛鉤。鼓勵考核優(yōu)秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結(jié)果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業(yè)內(nèi)平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現(xiàn)了薪酬政策對業(yè)績的激勵作用。4.第四次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩(wěn)居業(yè)內(nèi)前三。但因前期大量增員，產(chǎn)能提升緩慢，綜合成本率屢創(chuàng)新高，業(yè)務發(fā)展也進入瓶頸期。經(jīng)營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業(yè)務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖管控經(jīng)營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經(jīng)營壓力。經(jīng)營目標：保住利潤，優(yōu)化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰(zhàn)略為穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤戰(zhàn)略。薪酬政策方面，做了較大調(diào)整，對薪酬結(jié)構進行了細化。調(diào)整后的薪酬政策，根據(jù)業(yè)務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數(shù)，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展。調(diào)整后D公司的薪酬水平仍維持在業(yè)內(nèi)平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調(diào)整優(yōu)化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。

三、D、T兩家財產(chǎn)保險公司主要數(shù)據(jù)對比分析

（一）保費收入和市場規(guī)模情況對比

以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經(jīng)營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經(jīng)營方面，D公司保費收入和市場占有率在統(tǒng)計期內(nèi)均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業(yè)收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業(yè)收入、市場占有率均被D公司超過，在行業(yè)內(nèi)多年穩(wěn)定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）銷售崗位人數(shù)占比和薪酬情況對比

在統(tǒng)計期內(nèi)，D公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業(yè)平均值。而T公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩(wěn)定。在銷售崗位的薪酬結(jié)構上，D公司薪酬結(jié)構中固定部分和浮動部分的比例呈現(xiàn)動態(tài)的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。

（三）對比情況簡要分析

通過以上對比，在統(tǒng)計期內(nèi)D公司銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例指標優(yōu)于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關懷、其他福利等軟環(huán)境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結(jié)構跟隨市場情況、競爭條件、內(nèi)外環(huán)境的變化，始終在動態(tài)調(diào)整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優(yōu)秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結(jié)構得到了不斷優(yōu)化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰(zhàn)略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經(jīng)營業(yè)績、市場占有率和行業(yè)排名超越T公司最重要的一個因素。

結(jié)語

第8篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

湖南省電力公司（以下簡稱湖南電力）是湖南省境內(nèi)以經(jīng)營電網(wǎng)為主的大型國有企業(yè)集團，是國家電網(wǎng)公司的全資子公司，擁有設計、施工、發(fā)電、供電、修造、科研、學校等企事業(yè)單位34個。其中分公司27家，主要是發(fā)電、供電單位；子公司7家，主要是設計、施工、修造企業(yè)。2005年末，公司資產(chǎn)總額344.07億元，當年實現(xiàn)銷售收入230.55億元。

獲獎理由

為適應社會主義市場經(jīng)濟和電力體制改革的需要，適應建設“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”現(xiàn)代省電力公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，湖南省電力公司財務工作者積極探索，以財務戰(zhàn)略為導向、以財務信息化為突破口，通過創(chuàng)新財務管理體制、資產(chǎn)經(jīng)營責任制、預算管理模式，建立了以價值管理為核心的財務管理模式，全面提升了管理能力，促進了公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。 2002年以來，湖南電力在電網(wǎng)建設還本付息任務繁重的情況下，利潤平均每年以15%的速度增長，盈利能力快速提升；資產(chǎn)規(guī)模在迅速擴張的同時，有效資產(chǎn)比重快速上升。

一、以財務戰(zhàn)略為導航促進公司可持續(xù)發(fā)展

財務戰(zhàn)略的制定和實施必須促進公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2004年，湖南電力提出了建設“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”現(xiàn)代省電力公司的戰(zhàn)略目標，根據(jù)整體戰(zhàn)略公司制定了“權衡收益與風險，謀求最大與最優(yōu)”的財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)省公司的資產(chǎn)規(guī)模擴大，資本結(jié)構和財務狀況最優(yōu)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

在戰(zhàn)略制定過程中，公司財務積極與各方面溝通，從公司價值最大化的角度對公司戰(zhàn)略進行全面闡述。公司戰(zhàn)略目標的四個方面是有機聯(lián)系的整體，但如果沒有衡量標準，各部門（或單位）之間就有可能只從有利于本部門（或單位）工作開展的需要，扭曲對“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略的解釋。為了清晰地表達“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略目標，公司財務與其他部門一道共同制定了“一強三優(yōu)”的具體標準，為公司上下貫徹戰(zhàn)略目標樹立了標桿。

在戰(zhàn)略實施過程中，公司財務與業(yè)務的良性互動，建立了優(yōu)化資源配置機制。電網(wǎng)發(fā)展要與國民經(jīng)濟發(fā)展相適應，但公司財務不是被動地去適應，在電網(wǎng)發(fā)展的同時，要確保公司價值穩(wěn)步增長。國民經(jīng)濟五年計劃出來之后，公司相應地編制電網(wǎng)發(fā)展五年規(guī)劃。隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，電網(wǎng)建設必須保持較大規(guī)模，另一方面，國家對電價管理越來越嚴格，新增電網(wǎng)資產(chǎn)還本付息任務必須依靠增量電量來消化，電網(wǎng)公司是資金密集型企業(yè)，資源的合理配置對公司未來價值影響十分關鍵，電網(wǎng)不能無限制擴張。公司在制定五年規(guī)劃時，先商定一個可以接受的資產(chǎn)回報率，然后再來決定電網(wǎng)投資規(guī)模結(jié)構等等，同時根據(jù)分層次管理原則，要求基層單位自行承擔新增資產(chǎn)還本付息任務，確保資金流向合理，資源配置有效。

為了貫徹財務戰(zhàn)略，湖南電力建立了全面預算管理戰(zhàn)略支持保障體系。全面預算管理以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐，具體表現(xiàn)為將年度預算、三年滾動預算、五年財務規(guī)劃和公司遠景財務目標有機結(jié)合起來，使日常預算管理成為促進公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，實現(xiàn)物理規(guī)劃與價值規(guī)劃，項目計劃與預算安排的有機統(tǒng)一，財務預算與專業(yè)規(guī)劃的有機銜接。

二、以信息化為突破口推動財務管理現(xiàn)代化

財務管理現(xiàn)代化包括五個方面的內(nèi)涵：理念現(xiàn)代化、組織現(xiàn)代化、方法現(xiàn)代化、手段現(xiàn)代化和人才現(xiàn)代化。財務管理信息化是財務管理現(xiàn)代化的重要組成部分，融入了現(xiàn)代化的理念、組織、方法、手段和人才，因此，湖南電力選擇了從信息化入手積極推進財務管理現(xiàn)代化。

湖南電力財務信息系統(tǒng)建設的目標是堅持以價值鏈為主線、以預算控制為核心的原則，建立統(tǒng)一的財務信息化平臺，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息的高度融合，總分公司信息合一，母子公司信息實時穿透，確保能夠?qū)崟r查詢到所屬各單位詳盡的財務信息，為公司經(jīng)營決策提供及時準確的信息支持，確保公司價值不斷增值。

在可行性研究的基礎上，湖南電力制定了財務信息化統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一的信息標準；有計劃、有步驟、有重點地穩(wěn)步實施，沒有搞重復建設;充分發(fā)揮現(xiàn)有財務網(wǎng)絡資源的作用，積極整合，使財務信息由分散管理轉(zhuǎn)為集中監(jiān)控，由事后統(tǒng)計轉(zhuǎn)為實時共享，徹底扭轉(zhuǎn)了由于缺乏數(shù)據(jù)整合，存在“信息孤島”，部分數(shù)據(jù)不能融合到整個管理信息平臺上的問題，使湖南電力管理能力大大增強。

在決策支持能力建設層面，湖南電力建立了“財務管理信息門戶系統(tǒng)”，在集團層面建立管理數(shù)據(jù)平臺，該門戶系統(tǒng)既能從各層級單位垂直取數(shù)，同時也可從集成的各業(yè)務系統(tǒng)中取數(shù)，確保了數(shù)據(jù)的高度集成，為綜合分析、交叉分析提供了數(shù)據(jù)基礎。數(shù)據(jù)的展現(xiàn)與簡潔、直觀，以“數(shù)字儀表盤”的方式為各級決策人員提供實時、可層層深入分析挖掘的、以財務管理信息為主的企業(yè)管理信息，利用數(shù)據(jù)、評價指標體系和決策模型庫，對公司的經(jīng)營績效、經(jīng)營風險、財務狀況、獲利能力和經(jīng)營成果進行客觀、有效的評價和判斷，并通過分析結(jié)果反饋指導業(yè)務運作,為管理者和決策者提供決策支持。

湖南電力特別注重利用現(xiàn)有財務信息系統(tǒng)的潛力，通過信息化載體規(guī)范公司系統(tǒng)財務基礎管理工作，優(yōu)化和固化主營業(yè)務與管理流程，循序漸進推進財務管理現(xiàn)代化。

三、以財務管理創(chuàng)新為手段提升企業(yè)價值

一是創(chuàng)新了財務管理體制。適應建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代省公司的需要，湖南電力構建了“責權明確、機制健全、手段現(xiàn)代、運轉(zhuǎn)高效”的現(xiàn)代化財務管理新體制。

二是創(chuàng)新了資產(chǎn)經(jīng)營責任制。湖南電力資產(chǎn)經(jīng)營責任制的基本模式是“模擬市場、工效掛鉤、指標考核”，但具體內(nèi)容每年都在不斷完善。這種模式從理論上來講，通過核定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，建立內(nèi)部電力市場，將基層單位從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，直接在財務報表上反映企業(yè)經(jīng)營成果；根據(jù)效益完成情況兌現(xiàn)工資和留利；另外還要考核安全生產(chǎn)等關鍵指標。在市場經(jīng)濟大環(huán)境下，作為市場參與者的個體利益非常強，湖南電力既認同公司是一個整體，同時也承認每個所屬單位是相對獨立的經(jīng)濟主體，公司借鑒市場運作機制對基層單位進行引導，在建立內(nèi)部電力市場的基礎上，建立了內(nèi)部資金市場，借助公司集團賬戶，資金集中度大大提高；建立了投入產(chǎn)出機制，新增資產(chǎn)還本付息任務由基層單位自行承擔，并納入資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核，對于穩(wěn)定公司價值發(fā)揮了積極的作用。2005年，湖南電力公司資產(chǎn)經(jīng)營責任制被列入國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標最佳實踐庫。

三是創(chuàng)新了預算管理模式。湖南電力預算管理逐步從利潤目標管理模式過渡到“戰(zhàn)略導向、集分結(jié)合、環(huán)環(huán)相扣”的管理模式?！皯?zhàn)略導向”是指以價值最大化為目標，協(xié)助公司確定戰(zhàn)略目標，編制戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略規(guī)劃，評價戰(zhàn)略管理業(yè)績?！凹纸Y(jié)合”是指集權與分權相結(jié)合。對于具有獨立法人資格的子公司，實行以分權管理為主的模式，主要是考慮子公司很早就進入市場，成為了“四自”主體，具有比較強的市場競爭能力，并且主輔分離馬上要實施，除了按規(guī)定需要省公司審批的重大事項外，其余事項由各子公司自行確定；而對于分公司，主要是發(fā)供電企業(yè)，由于受國家政策管制，對分公司采取相對集權的管理模式，對分公司嚴格執(zhí)行收支兩條線，建立了預算集中審批制度，省公司除了下達預算總金額外，還要規(guī)定具體的項目，規(guī)定資金的使用方向。環(huán)環(huán)相扣是指預算管理不是僅僅停留在預算指標的設定，更重要的是通過預算的執(zhí)行與監(jiān)控、預算的分析與調(diào)整、預算考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經(jīng)營活動的指導作用。在預算編制環(huán)節(jié)，在內(nèi)容上要求財務與業(yè)務高度融合，在體系上包括公司各層次預算以及各類別預算。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，強調(diào)通過資金調(diào)撥牢牢控制公司系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；借助財務管理信息系統(tǒng)，主要信息實現(xiàn)了適時反饋；同時建立了預算執(zhí)行分析檢查匯報制度，財務與其他相關專業(yè)部門共同監(jiān)督基層單位預算執(zhí)行情況，確保了預算管理在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的龍頭作用。在預算考評環(huán)節(jié)，將主要預算指標納入責任制中考核，通過責任制與預算的有機結(jié)合，既管好了結(jié)果，又管住了過程。

四是努力倡導優(yōu)良的理財文化。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，受計劃經(jīng)濟慣性思維影響，湖南電力一些人對財務工作重要性的認識不足，財務知識也比較粗淺，影響了財務工作的正常開展和公司價值創(chuàng)造，湖南電力以總會計師為首的廣大財務人員特別注重與其他業(yè)務部門進行溝通，爭取理解和支持，加上外部寬松的政企關系、銀企關系等，統(tǒng)一了公司上下對財務工作重要性的認識，保證了理財措施的有效落實，價值管理在公司經(jīng)營中的中心地位得到認同。

四、以依法理財為保障防范公司經(jīng)營風險

第9篇：公司經(jīng)營規(guī)劃范文

【關鍵詞】 業(yè)財融合； 財務職能； 企業(yè)管理

【中圖分類號】 F275；F810.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、業(yè)財融合的重要性

財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，和生產(chǎn)管理、營銷管理等職能活動一起為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化形成支撐。只有財務部門與業(yè)務部門密切合作，才能發(fā)揮企業(yè)整體力量，實現(xiàn)價值最大化目標。特別是在經(jīng)濟進入新常態(tài)、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復雜、商業(yè)模式不斷更新的情況下，業(yè)財融合的作用更加重要。

（一）有利于發(fā)揮財務戰(zhàn)略支撐作用

財務部門掌握企業(yè)所有的收入、支出、資金運作等數(shù)據(jù)，產(chǎn)出的財務數(shù)據(jù)可以消除經(jīng)營活動中的模糊性，集中反映和傳達價值增值的信息，為公司戰(zhàn)略決策提供支撐。但是財務數(shù)據(jù)產(chǎn)生的根源是業(yè)務活動，只有和業(yè)務數(shù)據(jù)結(jié)合分析，才能充分發(fā)揮財務部門的運營評價職能，反映企業(yè)價值創(chuàng)造的全貌。

（二）有利于增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，大到投資并購，小到費用報銷，都涉及資金流入流出，需要經(jīng)過財務部門的審批。如果財務部門與業(yè)務部門不能形成良好的溝通機制，部門之間的摩擦可能影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，削弱企業(yè)的執(zhí)行力[ 1 ]。

（三）有利于貫徹價值管理理念

推動業(yè)務鏈與價值鏈全面融合，將業(yè)財融合界面從核算工作界面向全面的價值管理界面轉(zhuǎn)變，可以強化企業(yè)內(nèi)部對價值管理的共識，強化財務對于日常經(jīng)營的專業(yè)性指導，將效益、效率等價值管理理念融入業(yè)務管理活動。

二、業(yè)財融合存在的問題

在企業(yè)管理實踐中，財務部門與業(yè)務部門的關系往往比較緊張，財務與業(yè)務并未能充分融合。主要原因在于：

（一）業(yè)務管理與財務管理的目標和思路存在差異

從工作目標來看，財務部門傾向于穩(wěn)健，認為業(yè)務活動要量力而行，有多少錢辦多少事；業(yè)務部門認為財務工作應服從于企業(yè)發(fā)展目標，先定業(yè)務需求，財務的任務是根據(jù)業(yè)務需求籌集資金。從工作思路來看，財務部門認為，財務活動受會計法、稅法等國家財經(jīng)法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部管理制度的剛性約束，業(yè)務部門不講制度，不守規(guī)矩，造成了企業(yè)經(jīng)營風險；業(yè)務部門認為，為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，需要靈活變通，部分財務制度、流程、考核方式未能充分考慮業(yè)務實際經(jīng)營的特性，導致一些特殊業(yè)務情況在實際操作中缺少制度規(guī)范依據(jù)，財務部門設置的冗長繁瑣程序，耗費了業(yè)務部門大量的時間精力，制約了企業(yè)發(fā)展[ 2 ]。

（二）業(yè)務部門無法提供價值管理需要的信息

價值管理信息是經(jīng)過加工并對生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的數(shù)據(jù)。信息的使用價值必須經(jīng)過轉(zhuǎn)換才能實現(xiàn)，轉(zhuǎn)換及時的信息才能實現(xiàn)其價值。當價值管理理念未能貫徹到業(yè)務部門日常活動中，業(yè)務部門就不能提供價值管理信息。財務需要站在公司整體的角度，去平衡公司資金在不同專業(yè)之間的投入方案，但企業(yè)管理實踐中，業(yè)務部門往往僅從自身專業(yè)的發(fā)展出發(fā)進行規(guī)劃。

（三）財務部門無法掌握業(yè)務活動的具體狀況

客觀上，業(yè)務部門不愿意財務部門對本部門的活動發(fā)表意見，財務人員也缺乏相應的知識儲備，不能對業(yè)務活動有深入了解。主觀上，財務部門更多地強調(diào)對業(yè)務部門的管理和監(jiān)督，忽視了對業(yè)務部門的服務和指導，導致對業(yè)務活動的理解和支持不足。以營銷活動為例，財務部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結(jié)構，無法有效分析評價不同收款方式的效益以及代收方式對各地收款成本的影響，也無法采取相應的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經(jīng)營績效[ 3 ]。

（四）績效考核評價不能反映業(yè)務經(jīng)營狀況

業(yè)務管理方式方面，未形成有效的業(yè)務管理維度，績效指標考核以財務指標為主，缺少針對業(yè)務活動的效率評價指標。業(yè)務信息記錄方式方面，現(xiàn)有預算及核算方式均未按業(yè)務管理維度歸集相應的業(yè)務信息，數(shù)據(jù)維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細化的需求。部門信息集成方面，各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交換尚未實現(xiàn)自動化，關鍵數(shù)據(jù)完整性較差。企業(yè)管理方面，各級管理責任主體結(jié)構不清晰，責權利不完全匹配。

三、財務部門在業(yè)財融合中的措施分析

從業(yè)務視角出發(fā)，根據(jù)所需技能和前瞻性高低的要求，財務工作在業(yè)財融合中的管理定位可分以下大類：“業(yè)務反映”職能對應業(yè)務處理和記錄；“績效評價”職能對應業(yè)務評價分析；“監(jiān)管控制”職能對應管理規(guī)則制定和規(guī)則執(zhí)行與監(jiān)督；“資源調(diào)控”職能對應業(yè)務決策支持。詳見圖1。

上述財務職能定位中，業(yè)務決策支持是業(yè)財融合中的財務工作重點。各業(yè)務環(huán)節(jié)下財務部門可采取的措施如下：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)

一是制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃。協(xié)助對公司資源能力進行評估和分析，如在價值鏈分析、SWOT分析中提供經(jīng)營結(jié)果、成本等的歷史數(shù)據(jù)和趨勢預測值等；建立恰當?shù)呢攧漳Ｐ?，協(xié)助管理層對公司擬采取的不同戰(zhàn)略的經(jīng)營結(jié)果進行預測分析，以平衡長短期規(guī)劃；根據(jù)長短期規(guī)劃，制定財務子規(guī)劃，如長短期融資計劃、財務服務水平提升措施等，確保與公司其他規(guī)劃的有效銜接。

二是制定投資方案。采用恰當?shù)臏y算方法，協(xié)助業(yè)務部門對發(fā)展規(guī)劃方案進行分析，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經(jīng)營結(jié)果預測。根據(jù)國家法規(guī)及監(jiān)管要求，明確項目分類依據(jù)標準，按項目類型明確投資項目排序時應考慮的財務指標，量化各財務指標的最低限值，明確投資項目排序模型和方法，協(xié)助完成投資項目的評審機制。

三是制定年度經(jīng)營計劃。協(xié)助管理層確定公司年度經(jīng)營目標，確保年度經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致；協(xié)助管理層將年度經(jīng)營目標分解到各業(yè)務部門，作為其業(yè)務計劃的編制基礎；在整體經(jīng)營框架下，協(xié)助業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務計劃確認資源分配計劃，實現(xiàn)預算與業(yè)務計劃的有效勾稽及進度一致；定期為各業(yè)務部門提供預算執(zhí)行實際結(jié)果與預算目標的差異數(shù)據(jù)（總量及進度），以作為業(yè)務部門對自身經(jīng)營策略執(zhí)行的評價分析基礎，最終為管理者提供相應的經(jīng)營分析和需關注的業(yè)務管理要點；協(xié)助管理層完成未來6―18個月的經(jīng)營預測，評估重大業(yè)務假設的變動以及對公司經(jīng)營結(jié)果的影響，為公司經(jīng)營目標、業(yè)務計劃及資源配置計劃的調(diào)整提供依據(jù)；基于年度投資計劃編制整體現(xiàn)金流預測，評估公司資金來源能否支持年度整體投資規(guī)模，并據(jù)此制定或調(diào)整年度投融資方案。

（二）物資采購環(huán)節(jié)

一是做好資金支持。根據(jù)物資部門明確的采購計劃進度與項目計劃進度進行對比，識別現(xiàn)金流的調(diào)整需求；協(xié)助項目管理部門對項目成本是否符合標準進行評估分析。

二是明確變更流程。明確項目變更時的管理規(guī)范、流程、授權審批制度等，包括對預算調(diào)整、現(xiàn)金流量預測調(diào)整等，以更好地為預算管理、資金管理提供相關信息。

三是明確物資的處置規(guī)則。確保物資處置符合會計準則及公司物資管理規(guī)范，降低物資處置中的潛在風險。

（三）產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)

一是為市場拓展提供量化支撐。確定業(yè)務采用的經(jīng)營分析模型的合理性，協(xié)助業(yè)務部門對潛在市場機會（新產(chǎn)品、新服務）的投入產(chǎn)出進行量化分析；建立恰當?shù)呢攧漳Ｐ?，評價現(xiàn)有產(chǎn)品方案的商業(yè)可行性及未來方向，協(xié)助制定可提供的方案；分析不同客戶群的利潤貢獻度，協(xié)助制定客戶化產(chǎn)品及服務方案。

二是協(xié)助制定市場拓展具體方案。根據(jù)公司現(xiàn)有資源和預期實現(xiàn)效果，協(xié)助管理層決定市場投入水平；按客戶類型制定風險與信用政策，將相關風險控制固化在營銷系統(tǒng)中；協(xié)助公司制定銷售激勵計劃與傭金政策，確保其合規(guī)性。

三是協(xié)助進行營銷過程管控。協(xié)助營銷部門在營銷系統(tǒng)中建立異常賬單識別規(guī)則，定期出具異常賬單報告，并提交營銷部門進行分析；協(xié)助營銷部門建立恰當?shù)呢攧漳Ｐ停瑓f(xié)助營銷部門進行相應的成本效益分析；分析營銷計劃對財務的影響，確定營銷預算目標的合理性，確保公司經(jīng)營目標的達成。

（四）績效評價環(huán)節(jié)

績效考評的核心是確定、分解并執(zhí)行關鍵考核指標（KPI）。財務部門需要協(xié)助管理層細化各維度下用財務信息評價的KPI，完成對當年KPI整體目標的確定以及多維度的分解；向各業(yè)務部門提供由財務信息反映的KPI實際值，協(xié)助提交相關責任人進行評價分析；識別實際執(zhí)行中的KPI異動現(xiàn)象，提交相關責任人進行分析。根據(jù)評價指標與管理決策間的相關性，可將評價指標分為全相關、部分相關和不相關三類，從而確定財務部門的參與方式。

一是全相關績效指標。財務部門要保證績效指標計算的準確性及相關財務數(shù)據(jù)錄入的準確性；優(yōu)化指標設計，強調(diào)績效指標與管理決策間的相關性；優(yōu)化目標值確定方法，強調(diào)目標值對實際業(yè)務活動的引導職能。

二是部分相關績效指標。財務部要保持密切關注，除了不負責績效指標計算的準確性之外，其他工作與全相關績效指標相同。

三是不相關績效指標。財務部需要與相關指標的責任部門保持聯(lián)系暢通；當績效指標發(fā)生變動時，衡量是否需要財務參與配合。

（五）基礎管理要求

一是明確公司各業(yè)務的財務處理規(guī)則（包括預算編制、物資領用、在建工程轉(zhuǎn)固、決算等環(huán)節(jié)），確保各類業(yè)務的處理符合會計準則及管理要求。

二是協(xié)助業(yè)務管理部門制定業(yè)務計劃編制模板，明確模板中需要提報的財務信息，包括經(jīng)濟假設的細化信息，如現(xiàn)金流預測、稅務籌劃、利息分配等，為決策提供信息基礎。

三是與業(yè)務管理部門共同制定一套完整的管理規(guī)則（各部門職責、授權審批制度、端到端的流程操作等），以確保符合會計準則、監(jiān)管要求及公司管理需求。

【參考文獻】

[1] 劉剛.企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題芻議[J].會計師，2014（6）：30-31.