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公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)

第1篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞:企業(yè);戰(zhàn)略管理;人力資源管理

中圖分類(lèi)號(hào):F240文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)09-09-0137-02

一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

“戰(zhàn)略”(Strategy)一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)中的“Strategos”,指的是在一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構(gòu)想,是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)[1]。在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上,企業(yè)必須制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理來(lái)生存并進(jìn)一步爭(zhēng)取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)在同其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí),可以借助的競(jìng)爭(zhēng)資源大致可以分為三類(lèi):一類(lèi)是物力資源,例如,企業(yè)所擁有的廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置;一類(lèi)是組織資源,例如,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系等;最后一類(lèi)是人力資源,例如:所雇用員工的考驗(yàn)、技能、智能等。

二、人力資源管理如何轉(zhuǎn)變角色,參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程,包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施兩個(gè)階段。是企業(yè)賴(lài)以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃?!盵2]也就是企業(yè)在進(jìn)行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)處境,確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計(jì)企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃,對(duì)企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進(jìn)行部署和配置的過(guò)程。人力資源管理部門(mén)在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施過(guò)程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]:(1)行政事務(wù)上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬、福利等各項(xiàng)制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內(nèi)容來(lái)看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當(dāng)然也是企業(yè)高層對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)不夠。人力資源管理部門(mén)的主要精力都放在這些行政管理日?;顒?dòng)上,以至于人力資源的高層管理人員沒(méi)有時(shí)間或沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)人力資源問(wèn)題進(jìn)行深入分析,進(jìn)行戰(zhàn)略展望,自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門(mén)的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內(nèi),即人力資源管理部門(mén)與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。(2)單向聯(lián)系。在這種關(guān)系中,企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃,然后告知人力資源管理部門(mén)。許多企業(yè)認(rèn)為,這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理,即認(rèn)為人力資源管理部門(mén)就是設(shè)計(jì)出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認(rèn)了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性,但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問(wèn)題排除在外,這種聯(lián)系往往導(dǎo)致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不可能得到成功的執(zhí)行。(3)雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進(jìn)一步深化,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門(mén),人力資源部門(mén)對(duì)各種不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析,再把這些分析的結(jié)果報(bào)告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們,最后,在戰(zhàn)略決策作出之后,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們?cè)侔褢?zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)給人力資源管理部門(mén),由人力資源管理部門(mén)再設(shè)計(jì)出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。(4)一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下,人力資源管理部門(mén)的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門(mén)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中,人力資源管理部門(mén)直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中,尋求內(nèi)部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配,拓寬企業(yè)高層的管理,確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。所以,一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎(chǔ)上又向前更深入一步,強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關(guān)系下,人力資源管理部門(mén)與戰(zhàn)略決策者們的關(guān)系不再是先后順序發(fā)生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關(guān)系,人力資源管理部門(mén)的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者,即人力資源管理部門(mén)不僅參與戰(zhàn)略形成的過(guò)程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程。在一體化聯(lián)系的模式中,人力資源管理部門(mén)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復(fù)的,而不是雙向聯(lián)系中的先后順序,這樣戰(zhàn)略的部署在應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)變化時(shí)可以快速作出反應(yīng)和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,并且人力資源管理部門(mén)提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會(huì)怎樣,在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),人力資源管理部門(mén)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)和形成人力資源管理實(shí)踐來(lái)為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能的員工,協(xié)助企業(yè)成功達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國(guó)的汽車(chē)制造商們?yōu)榱送毡救诉M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)提高了自己汽車(chē)的質(zhì)量,但是它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這時(shí)卻已經(jīng)又開(kāi)發(fā)出了能夠?qū)︻櫩偷男枰鞒龈旆磻?yīng)的極具靈活性和適應(yīng)性的制造系統(tǒng)。表面看來(lái),似乎只是日本汽車(chē)的技術(shù)更具有創(chuàng)新性,其實(shí)正是由于人力資源管理部門(mén)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合,人力資本通過(guò)準(zhǔn)確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門(mén)與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng),調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,從而贏得市場(chǎng)份額。

三、人力資源角色轉(zhuǎn)變,人才應(yīng)具備的能力

人力資源管理實(shí)踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門(mén)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系的四種層次,大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程?,F(xiàn)在許多企業(yè)里,人力資源管理部門(mén)仍是被陷于煩瑣的行政管理事務(wù)之中,并沒(méi)有為企業(yè)提供真正的價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值。所幸的是近些年來(lái),許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,戰(zhàn)略管理過(guò)程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識(shí),可在這些企業(yè)的管理人員眼里,人力資源管理部門(mén)仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定門(mén)外,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源管理部門(mén)能力不足:缺乏經(jīng)營(yíng)理念,不懂市場(chǎng)分析,當(dāng)然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過(guò)程中,人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識(shí)拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應(yīng)用性管理知識(shí)。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經(jīng)營(yíng)能力”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)包括利潤(rùn)率,投資回報(bào)率,市場(chǎng)占有率,企業(yè)的成長(zhǎng)速度,適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng),并且知道企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。毫無(wú)疑問(wèn),企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標(biāo)追求利潤(rùn)最大化,在長(zhǎng)期內(nèi),企業(yè)必須有盈利,否則就無(wú)法生存下去,當(dāng)然高級(jí)人力資源管理人員不必像財(cái)務(wù)人員具有專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,但需了解的資本利潤(rùn)率是多少,從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進(jìn)行人力資本的投入的比較,估計(jì)人力資本的現(xiàn)金流量,從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評(píng)估。除此之外,高級(jí)人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù),了解企業(yè)所屬的行業(yè),有更多的時(shí)間與企業(yè)一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運(yùn)作,弄明白企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題及組織面對(duì)的問(wèn)題。(2)人力資源專(zhuān)業(yè)人員還需具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專(zhuān)業(yè)―技術(shù)知識(shí)”,這些管理實(shí)踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎(jiǎng)勵(lì),鑒定員工,從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最合適的員工。不可否認(rèn),人力資源仍是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,在企業(yè)的發(fā)展中,企業(yè)人力資源管理部門(mén)面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎(jiǎng)勵(lì)以及留住企業(yè)所需的人才,因?yàn)橹挥兴麄儾拍荞{馭市場(chǎng)變動(dòng)中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關(guān)系,真正關(guān)心怎樣有效地創(chuàng)造一個(gè)能使企業(yè)每一個(gè)員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,畢竟僅靠產(chǎn)品或技術(shù)并不能維持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須掌握“變革過(guò)程管理”的技能。市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的,企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試,組織變革的實(shí)施,再對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的診斷循環(huán)過(guò)程,因?yàn)槿肆Y源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合,在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整上,人力資源管理部門(mén)必然根據(jù)執(zhí)行新計(jì)劃或新方案進(jìn)行人力資源調(diào)整,而在這過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件,人力資源專(zhuān)業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動(dòng)進(jìn)行組織開(kāi)發(fā)和組織變革,對(duì)人員做好安撫,激勵(lì)等管理,以確保企業(yè)在變革中的成功過(guò)渡。事實(shí)上,一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查的發(fā)現(xiàn),87%的企業(yè)將組織開(kāi)發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門(mén)職能的一部分。(4)人力資源專(zhuān)業(yè)人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個(gè)方面的能力來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應(yīng)變革,這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專(zhuān)業(yè)所必須掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí),而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)帶入決策過(guò)程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義,即人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須能夠看到,人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠(yuǎn)見(jiàn)認(rèn)識(shí)到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域如果發(fā)生變化,都有可能會(huì)影響到其他領(lǐng)域也應(yīng)用于做出相應(yīng)的改變。

全球化背景下企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,市場(chǎng)更加復(fù)雜,人力資源管理部門(mén)所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡(jiǎn)單的歸檔,人事記錄或只會(huì)照搬人事計(jì)劃行事的行政管理工作,唯有轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門(mén)的角色,使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考,才能真正發(fā)揮人力資源管理部門(mén)的真正價(jià)值。在角色的轉(zhuǎn)變過(guò)程中,戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機(jī)遇,也提出了新的挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘,等,譯.北京:清華大學(xué)出版社,2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第2篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞:中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)狀 對(duì)策

戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程,是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)十分重要的組成部分。改革開(kāi)放以來(lái)30年的企業(yè)發(fā)展史表明,中小企業(yè)成長(zhǎng)慢、壽命短的現(xiàn)象普遍存在,人們?cè)絹?lái)越清楚的認(rèn)識(shí)到,戰(zhàn)略管理制度的缺失是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要制約因素,建立并推行戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。

一、我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷

據(jù)統(tǒng)計(jì),目前我國(guó)中小企業(yè)已超過(guò)800 萬(wàn)家,占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%,它在創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)、技術(shù)創(chuàng)新和增加經(jīng)濟(jì)活力等方面的貢獻(xiàn)巨大。但是,就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時(shí),每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個(gè)方面:

(一)缺乏戰(zhàn)略管理理念

首先,缺乏理論的指導(dǎo)。長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)的企業(yè)界和理論界存在著一種認(rèn)識(shí)論上的偏差,認(rèn)為戰(zhàn)略管理作為一個(gè)特定的研究領(lǐng)域和管理方法主要是針對(duì)大型企業(yè)的,因此絕大多數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進(jìn)行的,很少涉及占企業(yè)絕對(duì)多數(shù)的中小企業(yè),導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導(dǎo)。

其次,和中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關(guān)。我國(guó)的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣(mài)方市場(chǎng)結(jié)構(gòu)條件下產(chǎn)生的,特定的歷史條件決定了民營(yíng)中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有也不需要一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃,長(zhǎng)期養(yǎng)成的慣性思維導(dǎo)致今天買(mǎi)方市場(chǎng)形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識(shí),往往只顧眼前利益而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。

(二)戰(zhàn)略制定能力不強(qiáng)

有的中小企業(yè)業(yè)主對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認(rèn)識(shí)不清,甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛,是對(duì)其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性,但限于經(jīng)營(yíng)者自身素質(zhì)較低且未接受過(guò)系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn),未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專(zhuān)門(mén)方法,缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識(shí)和技能而無(wú)力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計(jì)劃的區(qū)別,錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計(jì)劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計(jì)劃是對(duì)于未來(lái)活動(dòng)的具體安排,而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念,它確定公司的現(xiàn)有方位,探索公司未來(lái)的發(fā)展方向,促使企業(yè)自由地思考。

(三)定位不準(zhǔn),脫離實(shí)際

國(guó)內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位,考察這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀,很多是源于短期的市場(chǎng)需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒(méi)有從發(fā)展的趨勢(shì)進(jìn)行考察,即便有些企業(yè)開(kāi)始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究,但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實(shí)施上都缺乏對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握,以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無(wú)法適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中由于缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)群體和企業(yè)自身實(shí)力的考慮,僅從管理者對(duì)未來(lái)預(yù)期的估測(cè)制定戰(zhàn)略,加之資金、人力等方面的限制,形成的戰(zhàn)略計(jì)劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性,結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實(shí)際,難以對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營(yíng)了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間后,仍無(wú)法明確自己的定位,在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略,其結(jié)果常常使企業(yè)的處于被動(dòng)的局面,遇到大的市場(chǎng)波動(dòng)往往被淘汰出局。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策

(一)開(kāi)展培訓(xùn),提高認(rèn)識(shí)

首先,必須對(duì)戰(zhàn)略管理有一個(gè)準(zhǔn)確的把握和認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)管理者應(yīng)該意識(shí)到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè),中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中要對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理、有效的配置,根本目標(biāo)是鞏固企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō),制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的戰(zhàn)略意識(shí),更需要通過(guò)他們敏銳和精準(zhǔn)的眼光,對(duì)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

其次,通過(guò)多種形式的培訓(xùn)提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國(guó)中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低,由于業(yè)務(wù)繁忙無(wú)暇思考企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此,鑒于戰(zhàn)略管理對(duì)中小企業(yè)的重要性,需要通過(guò)采用多種形式加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)。有條件的企業(yè)可以有計(jì)劃地組織管理者到國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)考察學(xué)習(xí),也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理的理論知識(shí);還可以聘請(qǐng)戰(zhàn)略管理專(zhuān)家來(lái)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行針對(duì)性地培訓(xùn),通過(guò)多樣化的學(xué)習(xí)方式更新管理著的思維方式,提升其戰(zhàn)略管理技能。

(二)抓住關(guān)鍵,掌握方法

戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)始于戰(zhàn)列分析,對(duì)企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。為使中小企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展環(huán)境,需要通過(guò)戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿(mǎn)足自身實(shí)際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前,戰(zhàn)略管理實(shí)踐中較為適用的有SWOT 戰(zhàn)略分析法,它是一個(gè)以企業(yè)所處環(huán)境為切入點(diǎn)的分析工具,由優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)四個(gè)英文單詞的第一個(gè)大寫(xiě)字母組合而成。SWOT分析法通過(guò)綜合考察市場(chǎng)組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的四個(gè)組成要素(包括優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅),做到發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì),防范威脅避開(kāi)劣勢(shì),從而為企業(yè)制定最優(yōu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過(guò)SWOT 分析,中小企業(yè)可以充分認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部條件,從中發(fā)現(xiàn)自身?yè)碛械牡膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì),認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與威脅。通過(guò)內(nèi)部分析,企業(yè)可以意識(shí)到有助于實(shí)現(xiàn)卓預(yù)期目標(biāo)的優(yōu)勢(shì),也可以發(fā)現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失利潛在劣勢(shì)。通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩方面的分析,中小企業(yè)可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)利用機(jī)遇擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)。

(三)結(jié)合實(shí)際,制定戰(zhàn)略

中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期,相對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)既缺乏資本又缺乏技術(shù),因而它們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜,同時(shí)也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境(包括經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)因素)相一致??紤]到中小企業(yè)的特點(diǎn),可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略:

一是集聚優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實(shí)力有限,選擇戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢(shì),從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)資源集聚于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng),有針對(duì)性地提品或服務(wù),憑借自己的專(zhuān)長(zhǎng)獲取更多的發(fā)展空間和利潤(rùn)。

二是差異化戰(zhàn)略。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白,對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)這些空白就成為很好的機(jī)會(huì)。在這些大企業(yè)沒(méi)有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略,一方面可以利用更多的優(yōu)勢(shì)資源;另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)可充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì),更好地滿(mǎn)足顧客的特殊需求,培養(yǎng)顧客對(duì)于產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠(chéng)度形成企業(yè)的盈利能力。

(四)強(qiáng)化控制,保證實(shí)施

一個(gè)完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和事后評(píng)估三個(gè)方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力可從以下幾個(gè)方面入手:

首先,在戰(zhàn)略實(shí)施前制定具體和可行的實(shí)施計(jì)劃,以便在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體的工作。

其次,在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中管理者要加強(qiáng)與員工的溝通,將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)給員工,提高員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同度,使員工不僅知道做什么和如何做,而且知道為什么做。

第三,在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中及時(shí)與員保持溝通,通過(guò)員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問(wèn)題,根據(jù)員工反饋的意見(jiàn)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃,使之符合實(shí)際情況促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

最后,要強(qiáng)化戰(zhàn)略控制。我國(guó)中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強(qiáng),加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實(shí)施。因此,要建立起符合中小企業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略控制體系,杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中輕視反饋和評(píng)估的做法,確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施就必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估與監(jiān)控體系,一是要建立合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二是對(duì)實(shí)際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產(chǎn)生偏差的原因,采取可行的措施予以糾正。

參考文獻(xiàn):

①曹志平. 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、成因及管理[J].管理世界,2007( 3)

②張玉. 民營(yíng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題與對(duì)策探討.民營(yíng)經(jīng)濟(jì),2009(7)

③劉琴,周柏林.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失與應(yīng)對(duì)策略,特區(qū)經(jīng)濟(jì),2010(5)

第3篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

現(xiàn)階段,任何市場(chǎng)都存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng),若要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利,必須要有明確的發(fā)展方向,有正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)行企業(yè)現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理勢(shì)在必行,唯有如此,才能獲得在復(fù)雜多變的社會(huì)環(huán)境中持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。加之,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇,我國(guó)企業(yè)必須而且應(yīng)該參與到與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的行列中來(lái),這也就促使我國(guó)企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及發(fā)展趨勢(shì),再結(jié)合自身?xiàng)l件優(yōu)勢(shì),制定正確的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,從而獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞:

企業(yè);現(xiàn)代化;戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展道路上的指路明燈,是企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中,企業(yè)管理者結(jié)合企業(yè)自身資源和實(shí)際的市場(chǎng)條件,對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做出的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,一旦企業(yè)戰(zhàn)略制定失誤,將對(duì)企業(yè)造成不可估量的損失,甚至可以導(dǎo)致企業(yè)從此除名,倒閉關(guān)門(mén)。因此,制定企業(yè)的戰(zhàn)略,必須立足企業(yè)自身,結(jié)合市場(chǎng)前景,咨詢(xún)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員,為企業(yè)的發(fā)展量身定做,制定發(fā)展戰(zhàn)略。

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題

1.戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一,往往企業(yè)站定戰(zhàn)略都比較隨意,缺乏深入研究,特別是中小企業(yè)的發(fā)展,多數(shù)都是管理者突發(fā)奇想制定的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)制定管理戰(zhàn)略,往往容易盲目,習(xí)慣借鑒或者套用其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略,而總是忽視了自身的內(nèi)外部環(huán)境,缺乏自己獨(dú)特的判斷力,這就導(dǎo)致很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都大同小異,不僅沒(méi)能促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng),反而容易引起企業(yè)之間不必要的惡性競(jìng)爭(zhēng)。第二,往往企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí),都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更大的規(guī)模效應(yīng)為目標(biāo)的,正如中國(guó)的文化,國(guó)人總是喜歡“宏而大的事件”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,也是如此,往往會(huì)忽略企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu),制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之根據(jù)個(gè)人的意愿,是不切合實(shí)際的,也是無(wú)法成功的,不但不會(huì)成功,而且反而阻礙企業(yè)的成長(zhǎng),造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。

2.戰(zhàn)略管理實(shí)施脫離企業(yè)實(shí)際

第一,企業(yè)戰(zhàn)略的制定,往往忽略企業(yè)自身的實(shí)際情況,進(jìn)而在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中,往往忽略現(xiàn)有的企業(yè)組織,對(duì)企業(yè)組織視而不見(jiàn),導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不但無(wú)法幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,而且成為企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的絆腳石,阻礙其發(fā)展進(jìn)程。因此,新企業(yè)戰(zhàn)略的制定,必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,做好充分的市場(chǎng)調(diào)研,對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革和完善,促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。第二,戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。戰(zhàn)略管理提倡的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理模式,而我國(guó)許多企業(yè)企業(yè)文化的建立都是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的,這就難免導(dǎo)致這些現(xiàn)代化的管理戰(zhàn)略與這些企業(yè)的企業(yè)文化不符,沒(méi)有切合管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化做基礎(chǔ),也就意識(shí)著全體員工不能團(tuán)結(jié)一心,步調(diào)一致,終究會(huì)導(dǎo)致管理戰(zhàn)略的失敗。第三,戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時(shí),往往過(guò)于注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,而忽略了員工的價(jià)值觀和個(gè)人技能,以至于在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中才發(fā)現(xiàn)人才短缺,嚴(yán)重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)經(jīng)偵中錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì),經(jīng)濟(jì)利益遭受損失,無(wú)法獲取有利的市場(chǎng)地位。

3.對(duì)戰(zhàn)略管理控制的評(píng)價(jià)比較滯后

現(xiàn)階段,對(duì)戰(zhàn)略管理的控制和評(píng)價(jià)比較滯后,是國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問(wèn)題。無(wú)論任何行業(yè),任何細(xì)分市場(chǎng),都存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng),若想在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存,必須要有足夠的準(zhǔn)備。當(dāng)戰(zhàn)略制定后,要對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展變化,進(jìn)行預(yù)測(cè),能夠大體預(yù)知企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題,從而制定應(yīng)急方案,在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí),及時(shí)采取應(yīng)急方案,解決問(wèn)題,從而贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施研究分析的過(guò)程中,我們發(fā)現(xiàn)對(duì)在實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題,多數(shù)企業(yè)不但不能夠及時(shí)提出有效的解決措施,而且在問(wèn)題或的解決后,也不會(huì)及時(shí)的對(duì)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié),對(duì)采取的措施進(jìn)行評(píng)價(jià),僅僅是遇水搭橋,河過(guò)去了,橋也就隨之扔在一邊。這種情況,極其不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,對(duì)發(fā)生的問(wèn)題和解決方案,必須及時(shí)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià),從而為后續(xù)將會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題提供幫助和支持,是豬略實(shí)施更加順利。

二、完善我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際

企業(yè)決策者要學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行觀察分析,最大程度地利用企業(yè)外部資源和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),同時(shí)使企業(yè)外部環(huán)境的威脅和公司內(nèi)部的不利因素降到最低,在這種情況下,企業(yè)才能制定出適應(yīng)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃,為企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

2.變革企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在,是企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的真實(shí)體現(xiàn),不同的企業(yè)文化,體現(xiàn)不同的發(fā)展方向,不同的發(fā)展道路。企業(yè)文化不是短時(shí)期內(nèi)形成的,是在企業(yè)逐漸發(fā)展過(guò)程中,不斷積累,根據(jù)自身成長(zhǎng)環(huán)境和實(shí)際的影響,進(jìn)而發(fā)展和形成的,為企業(yè)員工和外界所認(rèn)可的一種理念,一定程度上也代表著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的聯(lián)系,二者密不可分,相互扶持,共同促進(jìn),企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展,能夠促進(jìn)企業(yè)文化更加完善,更加具有價(jià)值和內(nèi)涵,反之,企業(yè)文化的改進(jìn)和發(fā)展,能更好的團(tuán)結(jié)企業(yè)員工,凝聚企業(yè)力量,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮進(jìn)。

3.按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源

制定好的戰(zhàn)略管理策略必須要配置合適的人力資源,企業(yè)的員工的個(gè)人能力也必須與戰(zhàn)略管理實(shí)施的任務(wù)想匹配,否則即使戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)的再好,也都無(wú)法順利實(shí)施,甚至?xí)?。在?shí)施戰(zhàn)略管理的策略前,企業(yè)應(yīng)該先對(duì)員工的個(gè)人能力、潛力進(jìn)行正確地客觀地評(píng)價(jià),避免等到管理戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中再去發(fā)現(xiàn)有員工能力不能滿(mǎn)足新戰(zhàn)略管理的要求,出現(xiàn)一些低能高就或者大材小用的現(xiàn)象。所以,企業(yè)可以通過(guò)員工的調(diào)動(dòng)和培訓(xùn),提升員工能力,分配合適的崗位,杜絕此類(lèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

4.建立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)機(jī)制

外部環(huán)境是瞬時(shí)變化的,因而企業(yè)管理策略就不能一成不變,否則結(jié)果很可能會(huì)偏離原來(lái)目標(biāo),達(dá)不到企業(yè)想要的目標(biāo),因此必須時(shí)刻檢測(cè)外部環(huán)境,對(duì)建立的管理戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)持續(xù)的評(píng)價(jià),對(duì)潛在的問(wèn)題,及時(shí)發(fā)展及時(shí)解決。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展必不可少的組成部分,對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)起著關(guān)鍵性的影響。企業(yè)戰(zhàn)略的制定,必須立足于企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,整合目前所有的資源,分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,為企業(yè)未來(lái)發(fā)展指明方向;為了能使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施順利進(jìn)行,達(dá)成設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo),必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)在組織建構(gòu)、企業(yè)文化等進(jìn)行改進(jìn)和完善,使它們能夠更適應(yīng)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作者:張旭 單位:北京交通大學(xué)海濱學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]朱一帆.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的問(wèn)題研究[J].東方企業(yè)文化,2011(15):95-95.

第4篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性人力資源管理;企業(yè)員工;培訓(xùn)

中圖分類(lèi)號(hào):F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-914X(2017)08-0056-01

企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不確定的社會(huì)因素的雙重挑戰(zhàn),戰(zhàn)略性人力資源管理在應(yīng)對(duì)危機(jī)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中,不斷適應(yīng)戰(zhàn)略性組織的變革,接受組織結(jié)構(gòu)職能調(diào)整與重構(gòu),滿(mǎn)足提升企業(yè)整體素質(zhì)和績(jī)效的需要。

1 戰(zhàn)略性人力資源管理基本涵義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指在對(duì)人的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值高度重視的企業(yè)人力資源價(jià)值觀的指導(dǎo)下,將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來(lái)的人力資源職能戰(zhàn)略進(jìn)行分層次管理,從而為企業(yè)贏得人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種人力資源管理模式。這個(gè)定義揭示了以下幾方面的內(nèi)容:人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要資源;企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理行為是系統(tǒng)的;它與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理各職能是相契合的,都是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以企業(yè)的績(jī)效最大化為最終目標(biāo)。

傳統(tǒng)的人力資源管理集中在日常事務(wù)性的人力資源管理職能,與企業(yè)的戰(zhàn)略管理較少甚至不發(fā)生聯(lián)系。戰(zhàn)略性人力資源管理則在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮積極作用,人力資源管理者不僅參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中,而且還與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持連續(xù)、一體及動(dòng)態(tài)的聯(lián)系。即從企業(yè)戰(zhàn)略的“被動(dòng)接收者”、“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”、“執(zhí)行者”,最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的有力“支持者”、“貢獻(xiàn)者”。

2 目前我國(guó)員工培訓(xùn)工作中存在的問(wèn)題

2.1 缺乏科學(xué)、合理的培訓(xùn)計(jì)劃

雖然企業(yè)都有制定詳細(xì)的員工培訓(xùn)計(jì)劃,但是計(jì)劃的制定目標(biāo)都只是為了滿(mǎn)足各部門(mén)的工作需求,并沒(méi)有根據(jù)科學(xué)、合理的培訓(xùn)方式和模式制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的分析和安排,培訓(xùn)工作的效果是沒(méi)法體現(xiàn)出來(lái)的。其次,培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容并沒(méi)有根據(jù)員工的實(shí)際情況和需要進(jìn)行制定。培訓(xùn)計(jì)劃的主體是各部門(mén)的員工,如果只單憑部門(mén)負(fù)責(zé)人的片面意見(jiàn)和要求,是無(wú)法制定出具有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃的,從而導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)果與原先計(jì)劃的目標(biāo)出現(xiàn)了一定的偏差。

2.2 培訓(xùn)內(nèi)容沒(méi)有專(zhuān)業(yè)針對(duì)性

即使在同一部門(mén)中,不同職位的員工所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也是不同的,對(duì)于員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求也會(huì)有所不同。但是企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候,卻沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn),在進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候,每一位員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容都是一致的,這種培訓(xùn)模式并不利于培養(yǎng)各崗位的優(yōu)秀員工。另一方面,員工培訓(xùn)的方式都過(guò)于單調(diào)乏味,一般都是進(jìn)行課堂式的知識(shí)教學(xué),在課堂上播放相關(guān)的多媒體資料等。這種傳統(tǒng)的教學(xué)方式會(huì)令員工和培訓(xùn)老師之間缺乏一定的交流和互動(dòng),而員工也會(huì)由于單一的教學(xué)方式對(duì)教學(xué)內(nèi)容感到煩悶。此外,員工只進(jìn)行課堂式的知識(shí)教學(xué),沒(méi)有進(jìn)行實(shí)際的操作培訓(xùn),員工沒(méi)法把所學(xué)得的理論知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際中去,既不能夠幫助員工活學(xué)活用,也不能夠調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情和積極性。

2.3 不重視對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)

如果企業(yè)在培訓(xùn)的進(jìn)行過(guò)程中,沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坪秃笃诘脑u(píng)價(jià),將不能夠完善員工培訓(xùn)。沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行控制和了解,就沒(méi)有辦法了解培訓(xùn)中出現(xiàn)的不足和問(wèn)題,更沒(méi)有機(jī)會(huì)在往后的培訓(xùn)工作中完善這些問(wèn)題和不足。久而久之,培訓(xùn)的目的就失去了意義和作用,而培訓(xùn)工作就會(huì)成為真正的浪費(fèi)人力物力的行為。

3 提升我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)水平的策略

3.1 改變傳統(tǒng)的思想觀念

企業(yè)在制定員工培訓(xùn)方案的時(shí)候,不僅需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新,而且還需要始終堅(jiān)持戰(zhàn)略性的人力資源管理理念,充分認(rèn)識(shí)到進(jìn)行員工培訓(xùn)是從人力資源根本上支持企業(yè)的發(fā)展,是一種長(zhǎng)期的投資行為,不僅能夠全面提高員工的綜合素質(zhì),還可以增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)。而員工也需要提高對(duì)于培訓(xùn)的重視,為自己的未來(lái)發(fā)展和完善制定一個(gè)改進(jìn)和完善自身的目標(biāo)。完成培訓(xùn)后,員工需要積極地把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際中去,達(dá)到活學(xué)活用的目標(biāo)。所以總的來(lái)說(shuō),企業(yè)和員工雙方都需要改變傳統(tǒng)的思想觀念,重視員工培訓(xùn),才能夠初步體現(xiàn)出員工培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)和作用。

3.2 采用科學(xué)的培訓(xùn)方法

假如采用錯(cuò)誤的培訓(xùn)方法,不僅不能夠體現(xiàn)出培訓(xùn)的效果,還會(huì)令員工無(wú)法學(xué)習(xí)到新的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。所以在進(jìn)行培訓(xùn)的過(guò)程中,要采用科學(xué)的培訓(xùn)方法,同時(shí)總結(jié)具有針對(duì)性的知識(shí)點(diǎn),幫助不同崗位的員工學(xué)習(xí)到具有針對(duì)性的專(zhuān)業(yè)知識(shí),幫助不同職位的員工拉開(kāi)梯度。除此之外,在制定員工培訓(xùn)方案的時(shí)候,需要體現(xiàn)出企業(yè)文化和層次性。

3.3 建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系

不同的企業(yè)有不同的培訓(xùn)方案,企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況,建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系,其中包括了培訓(xùn)的激勵(lì)體系、培訓(xùn)考核體系等。這些體系能夠幫助企業(yè)的培訓(xùn)工作更好地開(kāi)展。在整個(gè)企業(yè)員工培訓(xùn)工作中,企業(yè)要始終堅(jiān)持“以人為本”的培訓(xùn)概念,以提高員工的綜合工作素質(zhì)為最終目標(biāo),建立一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的培訓(xùn)體系,充分發(fā)揮員工的積極性和學(xué)習(xí)熱情。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),能夠提高員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平,確保工作質(zhì)量的提高,提高員工的愛(ài)崗敬業(yè)精神。

總結(jié)

企業(yè)對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn),不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,還可以增強(qiáng)企業(yè)自身的活力和完善自身的企業(yè)文化。但是要注意的是,在進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)工作的時(shí)候,要始終堅(jiān)持我國(guó)戰(zhàn)略性人力資源管理的方針和理念,以人為本,激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和工作熱情,幫助員工在學(xué)習(xí)中發(fā)展,在培訓(xùn)中成長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)

第5篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

一、 EVA是一種價(jià)值管理體系

很多企業(yè)將EVA考核簡(jiǎn)單理解為一種新的財(cái)務(wù)考核指標(biāo),雖然實(shí)施了EVA考核,但沒(méi)有明確的EVA提升方案,沒(méi)有進(jìn)行全面、深入地EVA驅(qū)動(dòng)因素分析,片面的理解了EVA這一價(jià)值創(chuàng)造工具。

實(shí)際上,EVA作為以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的指標(biāo),是其終極目標(biāo)是建立一種可以使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的制度和管理體系。這種體系必須以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)思想,包含所有指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)流程,制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過(guò)程。經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)的總體目標(biāo),必須有相應(yīng)的管理體系去落實(shí)。

因此,企業(yè)全面實(shí)施EVA管理理念,就是將EVA融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、投資決策、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、項(xiàng)目建設(shè)等各項(xiàng)工作中,包括建立以EVA改善為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為支撐的價(jià)值創(chuàng)造體系和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系,實(shí)現(xiàn)考核評(píng)價(jià)由重表面向重內(nèi)在、由重規(guī)模增長(zhǎng)向重價(jià)值創(chuàng)造、由重短期效益向重可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

二、 企業(yè)如何建立以EVA為核心的價(jià)值管理體系

1.開(kāi)展價(jià)值診斷

首先企業(yè)應(yīng)利用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)對(duì)資本占用情況和各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造情況進(jìn)行全面分析,把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。通過(guò)價(jià)值診斷,了解哪些業(yè)務(wù)單元占用了公司的大量資本,資本占用和價(jià)值創(chuàng)造是否匹配;哪些業(yè)務(wù)單元正在創(chuàng)造和毀滅價(jià)值。這些信息是進(jìn)一步分析和制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

2.重新確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)根據(jù)價(jià)值診斷的結(jié)果,對(duì)本公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、選擇,科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局。通過(guò)對(duì)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元的價(jià)值診斷和分析,制定出資源配置計(jì)劃,在實(shí)施調(diào)整重組、資源整合、對(duì)外投資、降本增效、風(fēng)險(xiǎn)管控等重點(diǎn)任務(wù)時(shí),突出價(jià)值創(chuàng)造,將有限的資源集中配置在能創(chuàng)造更多價(jià)值的業(yè)務(wù)單元中去。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)注意:第一,要重視價(jià)值創(chuàng)造的頂層設(shè)計(jì)和整體優(yōu)化,并作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要前提;第二,以?xún)r(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向?yàn)橹贫☉?zhàn)略的原則;第三,要實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),管理重點(diǎn)須放在年度目標(biāo)分解、資源配置、執(zhí)行實(shí)施等匹配工作上。

3.確定戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,設(shè)定EVA目標(biāo),制定實(shí)施計(jì)劃

對(duì)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,設(shè)定經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算目標(biāo),并制定實(shí)施計(jì)劃。在內(nèi)部管理制度和運(yùn)營(yíng)管理流程上,要按照價(jià)值創(chuàng)造的基本要求,將資源配置、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理、利潤(rùn)指標(biāo)等要素指標(biāo)固化到公司業(yè)務(wù)流程。將是否符合戰(zhàn)略布局和價(jià)值創(chuàng)造作為資源配置、投資并購(gòu)的主要決策依據(jù);建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的全面預(yù)算管理模式,以資本、資金、資產(chǎn)等為主線,聚焦資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理和資產(chǎn)配置,關(guān)注資本回報(bào)和價(jià)值創(chuàng)造,制定具體的實(shí)施計(jì)劃。

4.加強(qiáng)EVA考核結(jié)果的運(yùn)用,與薪酬激勵(lì)相結(jié)合,鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造

EVA激勵(lì)制度可以有效的將管理層和員工獲得的報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財(cái)富緊密結(jié)合,避免傳統(tǒng)激勵(lì)制度下所出現(xiàn)的過(guò)度關(guān)注短期目標(biāo)的行為,實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)中長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度。既體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值,又保障了股東的利益。

傳統(tǒng)薪酬計(jì)劃的目標(biāo)設(shè)定往往基于預(yù)算流程,預(yù)算的結(jié)果實(shí)際上是每年一度的談判的結(jié)果,這實(shí)際也造成了對(duì)立,當(dāng)達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)的上限時(shí),管理層也會(huì)失去動(dòng)力EVA薪酬激勵(lì)體系更鼓勵(lì)持續(xù)性發(fā)展,不是每年考核結(jié)果,避免各種短期行為。

5.倡導(dǎo)以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化

EVA不僅是企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo),更重要的是通過(guò)這種考核評(píng)價(jià),通過(guò)這種價(jià)值管理工具的應(yīng)用,全面營(yíng)造企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造文化,使股東、管理層和每個(gè)員工建立起價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)同觀,把每一項(xiàng)決策、每一個(gè)員工和每一個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作都作為價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程,都圍繞價(jià)值創(chuàng)造這樣一個(gè)共同目標(biāo),從而增強(qiáng)工作的目的性,使工作更加理性,減少就事論事的盲目性。企業(yè)通過(guò)不斷的宣傳、強(qiáng)化,才能將EVA價(jià)值觀念深刻植入公司企業(yè)文化,成為文化價(jià)值核心。

三、 抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié),深入推進(jìn)EVA考核

國(guó)資委明確要求中央企業(yè)2012年要突出價(jià)值創(chuàng)造,切實(shí)提高發(fā)展質(zhì)量,抓關(guān)鍵環(huán)節(jié),深入推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值考核。由于不同企業(yè)其所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資本占用、運(yùn)營(yíng)管理、競(jìng)爭(zhēng)程度存在很大差別,如何將EVA考核推向深入,使經(jīng)濟(jì)增加值的核心思想與企業(yè)的具體情況充分結(jié)合,應(yīng)抓住以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.將價(jià)值創(chuàng)造納入企業(yè)規(guī)劃

以?xún)r(jià)值創(chuàng)造設(shè)計(jì)和優(yōu)化作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提,將EVA考核納入企業(yè)規(guī)劃,以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向,合理確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向,科學(xué)規(guī)劃企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局。

2.在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)決策過(guò)程中突出價(jià)值創(chuàng)造

在實(shí)施調(diào)整重組、資源整合、對(duì)外投資、降本增效、風(fēng)險(xiǎn)管控等重點(diǎn)任務(wù)時(shí),要突出價(jià)值創(chuàng)造,做到不創(chuàng)造價(jià)值的投資項(xiàng)目堅(jiān)決不投,毀損價(jià)值的領(lǐng)域堅(jiān)決退出,高成本的生產(chǎn)要素堅(jiān)決優(yōu)化,負(fù)債率過(guò)高的企業(yè)堅(jiān)決減債增效,將有限的資本配置到投資回報(bào)率高的領(lǐng)域。

3.將價(jià)值創(chuàng)造融入到具體的業(yè)務(wù)流程和管理流程

要按照價(jià)值創(chuàng)造的基本要求,梳理、整合業(yè)務(wù)流程和管理流程,使流程設(shè)計(jì)有力于經(jīng)濟(jì)增加值的創(chuàng)造,不利于價(jià)值創(chuàng)造的流程要堅(jiān)決摒棄。

4. 加強(qiáng)培訓(xùn)力度,強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造理念

要在管理層普及EVA知識(shí),使企業(yè)的決策者認(rèn)識(shí)到實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造管理是公司的長(zhǎng)久發(fā)展大計(jì)。對(duì)公司其他員工進(jìn)行培訓(xùn),制定培訓(xùn)方案,解釋EVA基本思想、核算方法、核算值解釋、與EVA相關(guān)的薪酬計(jì)劃等,獲得員工對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的真正認(rèn)同。要把價(jià)值創(chuàng)造理念和要求層層落實(shí)到各級(jí)企業(yè)、基層班組和全體員工,形成“價(jià)值創(chuàng)造、人人有責(zé)”的考核氛圍,為提升價(jià)值創(chuàng)造水平打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(作者單位:中國(guó)重型機(jī)械有限公司)

參考文獻(xiàn):

第6篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

“為什么愿景和實(shí)際結(jié)果總是有差距?”羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓在2005年10月《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表的文章《戰(zhàn)略管理辦公室》中提到,“我們認(rèn)為在大多數(shù)企業(yè)這種差距是由于戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)所導(dǎo)致的……但是這個(gè)問(wèn)題是可以解決的?!?/p>

他們認(rèn)為,那些成功的公司會(huì)在公司層面建立一個(gè)新的部門(mén)即戰(zhàn)略管理辦公室,這個(gè)部門(mén)與戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)有著顯著的區(qū)別,它的作用主要體現(xiàn)在將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果,并在這個(gè)方面發(fā)揮著獨(dú)特的協(xié)調(diào)作用。

我們通過(guò)電子郵件對(duì)哈佛商學(xué)院貝克基金(Baker Foundation)教授卡普蘭與平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)(Balanced Scorecard Collaborative)的負(fù)責(zé)人安德魯?佩特曼進(jìn)行了訪談。

問(wèn):你和大衛(wèi)?諾頓的統(tǒng)計(jì)表明,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)。那么,戰(zhàn)略管理辦公室是什么?什么時(shí)候需要它?為什么會(huì)需要它?它的典型活動(dòng)是什么?如何將它與戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行區(qū)分?

答:根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì),戰(zhàn)略執(zhí)行成功的企業(yè)其實(shí)比較少。我們?cè)凇稇?zhàn)略管理辦公室》一文中使用來(lái)自貝恩咨詢(xún)研究的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),在全球1 854個(gè)大企業(yè)樣本中,雖然90%以上的企業(yè)針對(duì)較高的目標(biāo)制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃,但是有八分之七的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)盈利性的增長(zhǎng)。通過(guò)與我們的顧客企業(yè)接觸也發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)為自己設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)〉玫某晒g總是存在差距。

在過(guò)去的十五年中,我們對(duì)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)脫節(jié)的根源進(jìn)行過(guò)研究,發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行流程。許多企業(yè)有戰(zhàn)略計(jì)劃,但沒(méi)有詳盡的方法去管理這些戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行。因此,許多關(guān)鍵管理流程仍然與戰(zhàn)略相脫節(jié)的。我們同時(shí)也發(fā)現(xiàn):

(a)除了說(shuō)明戰(zhàn)略是一個(gè)大的戰(zhàn)略計(jì)劃組成部分之外,許多企業(yè)甚至沒(méi)有一個(gè)一致的方法去描述他們的戰(zhàn)略。我們堅(jiān)信企業(yè)需要找到一種連續(xù)的、前后一致的、條理清晰的方法去將他們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)方案。

(b)60%的有代表性的企業(yè)并沒(méi)有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來(lái),這樣一方面導(dǎo)致關(guān)鍵的戰(zhàn)略行動(dòng)得不到資金的支持,另一方面資源又不能夠有效地用于戰(zhàn)略計(jì)劃。

(c)令人意想不到的是,三分之二的人力資源和信息技術(shù)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)沒(méi)有將其與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。

(d)70%的中層管理者和90%的一線員工的薪酬沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。

(e)最令人震驚的是,大多數(shù)企業(yè)中95%的員工不知道他們企業(yè)的戰(zhàn)略。

總之,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間經(jīng)常存在一種長(zhǎng)期的脫節(jié)。

戰(zhàn)略管理辦公室(簡(jiǎn)寫(xiě)為OSM)的目的是消除這種差距。它通常作為企業(yè)中一個(gè)新的公司層面的部門(mén),監(jiān)督從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行中所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。戰(zhàn)略管理辦公室的目的并不是執(zhí)行所有的這些工作,它所從事的流程是讓各個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略執(zhí)行工作充分整合。通常,戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程影響很小或者幾乎沒(méi)有影響。我們認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)能夠同時(shí)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行流程的部門(mén),比如,強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的作用,使其成為自然的戰(zhàn)略管理辦公室。

戰(zhàn)略管理辦公室能變成一個(gè)使得未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的平臺(tái)。

因?yàn)槲覀円恢闭J(rèn)為,平衡計(jì)分卡是一個(gè)卓越地描述和執(zhí)行戰(zhàn)略的工具,所以,要想很好地實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目自然就需要戰(zhàn)略管理辦公室。實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目通常都會(huì)面臨一些共同的問(wèn)題:如何使用這些計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同?如何確保企業(yè)員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略?如何使用計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行改進(jìn)?如何來(lái)安排管理會(huì)議?

當(dāng)平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)主動(dòng)地承擔(dān)越來(lái)越多的一些以前沒(méi)有被企業(yè)中任何人或者部門(mén)承擔(dān)過(guò)的責(zé)任時(shí),戰(zhàn)略管理辦公室就應(yīng)運(yùn)而生了。因此,平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)實(shí)際上早已填補(bǔ)了企業(yè)管理中的這個(gè)缺口。盡管我們的許多實(shí)例是來(lái)自平衡計(jì)分卡使用者,但是這些戰(zhàn)略執(zhí)行的原則同樣也適用于未使用計(jì)分卡的企業(yè)。

根據(jù)我們的研究與對(duì)顧客的了解,我們建立了一個(gè)模型來(lái)描述戰(zhàn)略管理辦公室的作用和責(zé)任。這一點(diǎn)已經(jīng)發(fā)表在近期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。這些作用中,有一些作用完全屬于戰(zhàn)略管理辦公室,比如計(jì)分卡管理與層層分解;另外一些作用就是協(xié)調(diào),這些協(xié)調(diào)作用對(duì)于確保戰(zhàn)略與關(guān)鍵重要流程如預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理等建立聯(lián)系來(lái)說(shuō)是必不可少的。

問(wèn):你在文章中對(duì)克萊斯勒汽車(chē)集團(tuán)和美國(guó)軍隊(duì)進(jìn)行討論,他們通過(guò)設(shè)計(jì)一系列成功的計(jì)劃來(lái)開(kāi)展平衡計(jì)分卡工作。企業(yè)在建立戰(zhàn)略管理辦公室之前,是不是首先必須要啟動(dòng)平衡計(jì)分卡工作?如果不是,那企業(yè)會(huì)不會(huì)在在沒(méi)有平衡計(jì)分卡的情況下建立戰(zhàn)略管理辦公室?

答:平衡計(jì)分卡是建立戰(zhàn)略管理辦公室時(shí)重要的第一步,盡管不是必須的第一步。首先,我們所描述的建立戰(zhàn)略管理辦公室的原則是普遍的,無(wú)論企業(yè)是否使用平衡計(jì)分卡,企業(yè)都需要改進(jìn)他們戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的聯(lián)系。如果不能將兩者建立聯(lián)系,企業(yè)將注定成為我們上面所說(shuō)的失敗者。

我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡的使用者有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),這些企業(yè)已經(jīng)找到了強(qiáng)有力且可行的方法去描述和溝通他們的戰(zhàn)略。他們已經(jīng)意識(shí)到,僅僅使用一個(gè)好的方法去制定戰(zhàn)略是不夠的,企業(yè)必須要使戰(zhàn)略執(zhí)行成為企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)公認(rèn)的能力。

我們知道有很多種不同的方法可以用來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略管理。沒(méi)有使用計(jì)分卡的企業(yè)可以像使用計(jì)分卡的企業(yè)一樣運(yùn)用同樣的方法毫不費(fèi)力地建立起戰(zhàn)略管理辦公室。但他們面臨的問(wèn)題也是相同的:我們的戰(zhàn)略是什么呢?如何衡量我們的戰(zhàn)略?我們的資源分配是否支持我們的戰(zhàn)略?我們的員工是否理解企業(yè)戰(zhàn)略?我們是否能夠在會(huì)議上很好地討論和檢查企業(yè)戰(zhàn)略?我們?nèi)绾伟阉械倪@些工作組織成一個(gè)一貫流程?

我們認(rèn)為戰(zhàn)略要像企業(yè)其他主要流程一樣,應(yīng)該要進(jìn)行明確的管理。

問(wèn):你在文章中寫(xiě)到,戰(zhàn)略管理辦公室實(shí)際上可以作為首席執(zhí)行官的辦公室主任。在一個(gè)典型的企業(yè)中,戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該包含多少人員,他們應(yīng)該具有什么樣的職業(yè)背景,如何培訓(xùn)他們使其能夠發(fā)揮最好的作用,與企業(yè)其他重要的部門(mén)如財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場(chǎng)部等等相比,他們發(fā)揮的作用是什么?

答:在大型綜合企業(yè)中一個(gè)典型的戰(zhàn)略管理辦公室一般需要6~8個(gè)全職員工。通常,這些員工都是老員工,且是計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)的成員、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)或財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員。戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該成為企業(yè)新的官僚部門(mén)或負(fù)擔(dān)。但我們觀察到許多戰(zhàn)略管理辦公室規(guī)模比較小,僅由3~5個(gè)員工組成。

戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要有綜合的工作能力。戰(zhàn)略管理辦公室可以成為一個(gè)使未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者獲得企業(yè)戰(zhàn)略視野的平臺(tái)。顯然,員工能夠理解戰(zhàn)略并能站在戰(zhàn)略的角度思考是極為重要的。戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要具備良好的人際交往技巧,因?yàn)樗麄儽仨毰c企業(yè)高級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)和重要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效、可靠的配合;對(duì)于負(fù)責(zé)計(jì)分卡項(xiàng)目和創(chuàng)新性管理的員工來(lái)說(shuō),最好具有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn);經(jīng)營(yíng)工作經(jīng)驗(yàn)也是必不可少的素質(zhì),因?yàn)楹玫膽?zhàn)略執(zhí)行實(shí)質(zhì)上就是“把事情做好”,員工理解了戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系,將會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略管理辦公室的工作中發(fā)揮重要的作用。

戰(zhàn)略管理辦公室與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門(mén)有著天然的聯(lián)系。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō),它具有兩層作用。一方面,它對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)提供支持以確保他們有能力去支持公司戰(zhàn)略;另一方面,它確保企業(yè)人力資源部、財(cái)務(wù)部等重要職能部門(mén)的工作中要能知曉和體現(xiàn)戰(zhàn)略。例如,在一個(gè)典型的企業(yè)中,預(yù)算流程與戰(zhàn)略流程是分開(kāi)的。這樣造成的結(jié)果就是在日常經(jīng)營(yíng)管理的壓力下,重要的戰(zhàn)略投資往往就被遺忘了。更糟糕的情況有可能是,預(yù)算成為企業(yè)事實(shí)上的戰(zhàn)略。一個(gè)好的戰(zhàn)略管理辦公室會(huì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)合作將戰(zhàn)略“融入”經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。我們還沒(méi)看到財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)抵制這種讓公司計(jì)劃流程更加戰(zhàn)略化以及對(duì)企業(yè)更加有用的做法。

問(wèn):你在文章中寫(xiě)道“戰(zhàn)略管理辦公室是支持性的部門(mén),而不是命令性的部門(mén)”。盡管他們可能會(huì)引發(fā)一種自上而下的管理風(fēng)險(xiǎn),但是也有可能會(huì)消除這種自上而下的管理風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)你所見(jiàn)到的情況,你能給出一些戰(zhàn)略管理辦公室在這個(gè)方面發(fā)揮積極作用的例子嗎?戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該參與什么樣的活動(dòng)?

答:我們認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該像企業(yè)中的其他主要流程一樣進(jìn)行明確地管理。在大多數(shù)企業(yè)中,這個(gè)流程要么不存在,要么不盡完善。股東價(jià)值僅僅停留在桌面的文件中。戰(zhàn)略管理辦公室的目的就是使戰(zhàn)略執(zhí)行成為獨(dú)特的、公認(rèn)的企業(yè)能力,發(fā)掘那些未實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。只有讓經(jīng)營(yíng)部門(mén)和職能部門(mén)都圍繞著公司戰(zhàn)略開(kāi)展工作才能夠做到這一點(diǎn)。當(dāng)然,這樣做可能會(huì)讓人并不是很舒服,因?yàn)閼?zhàn)略管理辦公室又增加了管理約束,這種約束可能并不是每個(gè)人都?xì)g迎的。

第7篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

摘要:隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,戰(zhàn)略管理逐漸受到國(guó)有企業(yè)的重視,但其戰(zhàn)略管理還存在著許多問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)應(yīng)深化改革,適應(yīng)市場(chǎng)的變化,制定出明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系,并加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。這樣國(guó)有企業(yè)才能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞:國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理措施

“戰(zhàn)略管理”一詞最早由美國(guó)管理學(xué)家安索夫在1972年發(fā)表在《企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策》雜志上的文章中提出。一般而言,企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)依據(jù)其確定的使命,根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo),通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段,充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源和能力,以達(dá)到優(yōu)化管理,提高經(jīng)濟(jì)效益的目的的一種動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制逐漸由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),各種非公有制企業(yè)相繼產(chǎn)生并與公有制企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技,同時(shí)我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入世界經(jīng)濟(jì)體系中,國(guó)有企業(yè)又要應(yīng)對(duì)國(guó)際上實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)。在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力下,國(guó)有企業(yè)需根據(jù)自己的實(shí)際情況,制定出符合自身的企業(yè)戰(zhàn)略,加強(qiáng)戰(zhàn)略管理,方能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

戰(zhàn)略管理是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性戰(zhàn)略規(guī)劃手段,是提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的有力砝碼。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前,我國(guó)國(guó)有企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。根據(jù)相關(guān)課題組于2000年11月對(duì)5000家國(guó)有企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查,有71.4%的企業(yè)有科學(xué)、可行的發(fā)展戰(zhàn)略,24.7% 的企業(yè)制定了1-2年的短期戰(zhàn)略,49%的企業(yè)制定了3-5年的近期戰(zhàn)略,20.5%的企業(yè)制定了5-8年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略,5.2%的企業(yè)制定了10年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

雖然戰(zhàn)略管理逐漸受到了國(guó)有企業(yè)的重視,但不可否認(rèn),國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略管理方面仍然存在諸多不足之處:

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理能力欠缺,難以制定有效的戰(zhàn)略決策;

2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實(shí)際,沒(méi)有針對(duì)性,缺乏戰(zhàn)略管理重點(diǎn);

3.許多企業(yè)雖有戰(zhàn)略管理,但實(shí)施不力,執(zhí)行效果差;

4.很多企業(yè)只注重短期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施

國(guó)有企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面必須立足于以下兩點(diǎn):制定好的合乎企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略;增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

1.國(guó)有企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步深化國(guó)企改革,樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)理念

改革開(kāi)放三十多年來(lái),我國(guó)國(guó)企改革逐步深入,國(guó)有企業(yè)日益與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌。但由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,國(guó)有企業(yè)尚未完全放開(kāi),國(guó)有企業(yè)仍受到行政干預(yù),其內(nèi)部管理亦帶有較強(qiáng)的行政化傾向,這限制了國(guó)有企業(yè)的獨(dú)立性和自主性,抑制了國(guó)有企業(yè)的自主競(jìng)爭(zhēng)。因此進(jìn)一步深化國(guó)企改革十分必要,要減少政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的行政干預(yù),特別是改革國(guó)有企業(yè)干部管理制度,樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)理念。才能把握市場(chǎng)動(dòng)向,提高決策效率,制定出更加符合自身實(shí)際并適應(yīng)市場(chǎng)狀況的科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.國(guó)有企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化,制定明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向,企業(yè)可以選擇的發(fā)展路徑有兩種,一是專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展路徑,二是多元化的發(fā)展路徑。至于企業(yè)應(yīng)該選擇怎樣的戰(zhàn)略,則必須依據(jù)自身的能力和市場(chǎng)的變化。長(zhǎng)期以來(lái),國(guó)有企業(yè)的主業(yè)受到國(guó)家控制,沒(méi)有戰(zhàn)略選擇權(quán),國(guó)有企業(yè)只有適應(yīng)了市場(chǎng)的變化,才能找到適合自身的戰(zhàn)略路徑。在選擇了合適戰(zhàn)略路徑之后,國(guó)有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。國(guó)有企業(yè)需根據(jù)自身?xiàng)l件和市場(chǎng)狀況制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系,首先,國(guó)有企業(yè)要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析,分析一般宏觀環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境以及相關(guān)行業(yè)狀況,然后,企業(yè)還得分析自身的資源和能力,辨清發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。這樣圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),才能制定整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

3.國(guó)有企業(yè)應(yīng)該提高戰(zhàn)略執(zhí)行力度

很多國(guó)有企業(yè)并不缺乏戰(zhàn)略目標(biāo),但在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中這些戰(zhàn)略目標(biāo)卻得不到有力地執(zhí)行,成為空中樓閣。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)只有運(yùn)用到實(shí)際中才能發(fā)揮效益。企業(yè)戰(zhàn)略能不能得到執(zhí)行,其執(zhí)行效果如何?這主要取決于企業(yè)管理層的能力,全體職員的素質(zhì)以及企業(yè)的管理水平。

(1)國(guó)有企業(yè)應(yīng)打造一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子,提高員工素質(zhì)。

長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,許多國(guó)有企業(yè)管理層臃腫,人浮于事,其決策和領(lǐng)導(dǎo)能力大打折扣。好的領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)?duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,國(guó)有企業(yè)需打造一支強(qiáng)于力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),才能加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施力度。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保證,而企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)則根植于企業(yè)廣大員工之中。國(guó)有企業(yè)應(yīng)加大員工的崗前和在崗培訓(xùn),提高員工素質(zhì),同時(shí)提高員工進(jìn)入門(mén)檻,最大限度地阻止能力低的應(yīng)聘者拉關(guān)系走后門(mén)進(jìn)入企業(yè),國(guó)有企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)人力資源管理,實(shí)行有效獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,提高其工作績(jī)效。

(2)國(guó)有企業(yè)應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),適應(yīng)其戰(zhàn)略的需要

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間存在著密切關(guān)系,良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)期我國(guó)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過(guò)于單一,簡(jiǎn)單的直線型組織結(jié)構(gòu)較為普遍。在這一組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)中下層管理者缺乏決策和自,其積極性不高,同時(shí)企業(yè)上下層的信息交流和溝通不便,內(nèi)部資源和能力難以得到有效整合,企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果差。因此,國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),選擇適合自身的多元的組織結(jié)構(gòu),以保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

(3)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供動(dòng)力。國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要發(fā)展企業(yè)文化,創(chuàng)造出獨(dú)特的、能夠凝聚廣大員工的企業(yè)價(jià)值觀,并在經(jīng)營(yíng)管理中始終奉行它。

參考文獻(xiàn):

第8篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞:IT治理;企業(yè)戰(zhàn)略;信息化

中圖分類(lèi)號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、IT治理的概念

IT治理是企業(yè)信息化領(lǐng)域中的一個(gè)全新概念,涉及到信息技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科知識(shí),并且由于對(duì)其研究從近幾年才剛剛開(kāi)始,各方專(zhuān)家學(xué)者對(duì)此各抒己見(jiàn),尚未形成一個(gè)統(tǒng)一的IT治理定義。

提出IT治理概念的國(guó)際信息系統(tǒng)審計(jì)與控制聯(lián)合會(huì)(ISACA)認(rèn)為,IT治理是董事會(huì)和管理層的責(zé)任,是公司治理的一個(gè)有機(jī)組成部分,它由領(lǐng)導(dǎo)階層、組織結(jié)構(gòu)和流程組成,確保IT實(shí)現(xiàn)持續(xù)和擴(kuò)展組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。該定義認(rèn)為,IT治理是企業(yè)或公司治理的有機(jī)組成部分。實(shí)際上,為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內(nèi)容,必須首先對(duì)IT進(jìn)行恰當(dāng)管理,獲得IT的支持。這種關(guān)系可以更清晰地描述為“將公司治理問(wèn)題轉(zhuǎn)化為具體的IT治理問(wèn)題”。

國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)則認(rèn)為,IT治理是一個(gè)由關(guān)系和流程所構(gòu)成的體制,用于指導(dǎo)和控制企業(yè),通過(guò)平衡信息技術(shù)與流程的風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值來(lái)確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。這一定義主要是從IT治理的應(yīng)用角度,對(duì)治理過(guò)程中的要素、方式、目標(biāo)進(jìn)行描述,認(rèn)為IT治理是流程的集合,由一系列方法、關(guān)系控制要素組成。由此構(gòu)建IT治理的架構(gòu),通過(guò)這種機(jī)制和架構(gòu),將信息化的決策、實(shí)施、服務(wù)、監(jiān)督等流程,IT相關(guān)的資源與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián),從而最大化提升企業(yè)價(jià)值,抓住企業(yè)信息化賦予的機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

盡管在IT治理的定義上沒(méi)有達(dá)成統(tǒng)一,但已有的研究還是在幾個(gè)重要方面達(dá)成了一致:(1)IT治理作為公司上層管理的一個(gè)有機(jī)組成部分,由董事會(huì)或高級(jí)管理層負(fù)責(zé),從公司全局的高度對(duì)企業(yè)信息化做出制度上的安排,體現(xiàn)了股東、董事會(huì)和最高管理層對(duì)信息化建設(shè)的關(guān)注。(2)IT治理強(qiáng)調(diào)信息化目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,IT利用其自身特點(diǎn),為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供技術(shù)或控制方面的支持,以保證信息化建設(shè)能夠真正落實(shí)和貫徹組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)。(3)IT治理保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理,合理利用IT資源,平衡成本和收益,確保信息化應(yīng)用有效、及時(shí)地滿(mǎn)足需求,并獲得期望的收益,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(4)IT治理是一種制度和機(jī)制,主要涉及管理和制衡信息化與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配、信息化建設(shè)投資、信息系統(tǒng)安全和信息化績(jī)效評(píng)價(jià)等方面的內(nèi)容。(5)IT治理的組成部分包括:管理層、組織結(jié)構(gòu)、制度、流程、人員、技術(shù)等多個(gè)方面,共同構(gòu)建完善的IT治理架構(gòu),達(dá)到信息化戰(zhàn)略和支持組織的目標(biāo)。

二、IT治理的關(guān)鍵任務(wù):實(shí)現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致

IT治理的關(guān)鍵任務(wù)就是運(yùn)用信息技術(shù)輔助管理層建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為條件、以業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)整合為目標(biāo)的觀念。準(zhǔn)確定位信息技術(shù)部門(mén)在整個(gè)組織中的作用,規(guī)定整個(gè)企業(yè)信息化的基本框架,在此基礎(chǔ)上建立起IT治理架構(gòu);采用有效的機(jī)制,使企業(yè)信息化完成組織賦予它的使命,同時(shí)整合信息資源,平衡信息化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn);制定、執(zhí)行并推動(dòng)組織發(fā)展的信息化戰(zhàn)略,最終確保實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(圖1)

1、監(jiān)督信息化目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。IT治理指導(dǎo)企業(yè)信息化支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),使其應(yīng)用效果符合企業(yè)的實(shí)際需要,保證信息技術(shù)跟上持續(xù)變化的業(yè)務(wù)目標(biāo),隨時(shí)做出適當(dāng)調(diào)整,使之與業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。從信息化建設(shè)之初,IT治理就關(guān)注于系統(tǒng)的總體規(guī)劃滿(mǎn)足企業(yè)的業(yè)務(wù)要求,從組織目標(biāo)和信息化戰(zhàn)略中抽取出對(duì)企業(yè)信息化的總體要求、詳細(xì)需求和功能概況,形成總體的IT治理框架和系統(tǒng)整體模型;決策之前,IT治理強(qiáng)調(diào)進(jìn)行充分論證,綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的影響。在信息系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用過(guò)程中,IT治理始終在戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)與企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、發(fā)展戰(zhàn)略相融合,指導(dǎo)信息化建設(shè)的各個(gè)階段。

2、充分利用信息資源。信息資源是企業(yè)資產(chǎn)的組成部分,IT治理應(yīng)確保對(duì)其進(jìn)行有效管理,提高利用率,收回投資并增加收益。通過(guò)正確的信息政策,保證智力資本在組織中獲得合理存儲(chǔ)、共享和利用;通過(guò)減少信息的重復(fù)、濫用、誤用、浪費(fèi)來(lái)節(jié)省成本;通過(guò)正確的技術(shù)架構(gòu)和手段,提高資源的配置效率,對(duì)業(yè)務(wù)流程中資源進(jìn)行有效利用,提高管理效率。

3、有效實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理。信息技術(shù)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)往往是潛藏的,難以察覺(jué),并且一旦發(fā)生后果嚴(yán)重,相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)既包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),也包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等。IT治理強(qiáng)調(diào)以全局的眼光控制信息化過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn),并制定一整套風(fēng)險(xiǎn)管理策略,通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等手段有效利用企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的各種資源,使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化,從而達(dá)到降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、改善管理效率和提高管理水平的目標(biāo)。

4、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。公司利益相關(guān)者關(guān)心的是信息化投資是否獲得回報(bào),是否對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)產(chǎn)生作用,對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度如何,怎樣更好地利用和改良信息系統(tǒng)。IT治理需要找到評(píng)估績(jī)效的合理方法,對(duì)信息化投資實(shí)施持續(xù)的過(guò)程管理和評(píng)價(jià),建立起綜合的績(jī)效考核體系,考核并監(jiān)控信息系統(tǒng)交付的價(jià)值是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo),保持整體目標(biāo)一致,通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)各項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化??傊?,IT治理是企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者之間良性互動(dòng)的過(guò)程,良好的IT治理,要在戰(zhàn)略高度實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)的匹配,并使這一動(dòng)態(tài)過(guò)程保持下去,在使信息系統(tǒng)的交付價(jià)值最大化的同時(shí),也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的最大化。

三、COBIT:IT投資規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的橋梁

COBIT(信息及相關(guān)技術(shù)的控制目標(biāo))是一個(gè)國(guó)際通用的IT治理方法和IT控制模型,是IT治理的一個(gè)開(kāi)放性標(biāo)準(zhǔn)。由美國(guó)IT治理協(xié)會(huì)開(kāi)發(fā)與推廣,目前已成為國(guó)際上公認(rèn)的最先進(jìn)、最權(quán)威的安全與信息技術(shù)管理和控制的標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)為IT的治理、安全與控制提供了一個(gè)一般適用的、公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn),以輔助管理層進(jìn)行IT治理。該標(biāo)準(zhǔn)體系已在世界上100多個(gè)國(guó)家的重要組織與企業(yè)中運(yùn)用,指導(dǎo)這些組織有效利用信息資源,有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

在COBIT模型中,組織對(duì)信息化進(jìn)行管理和控制過(guò)程是將IT資源、IT準(zhǔn)則、IT過(guò)程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái),形成一個(gè)三維的體系結(jié)構(gòu)。其中,IT資源是與信息相關(guān)的資源,是IT治理的主要對(duì)象;IT準(zhǔn)則集中反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);IT過(guò)程是在IT準(zhǔn)則指導(dǎo)下,對(duì)IT資源進(jìn)行規(guī)劃與處理,從IT規(guī)劃與組織、獲取與實(shí)施、交付與支持、監(jiān)控等4個(gè)方面確定了34個(gè)信息技術(shù)處理過(guò)程,每個(gè)處理過(guò)程還包括更加詳細(xì)的控制目標(biāo)和審計(jì)方針對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。(圖2)

COBIT包括以下四個(gè)域:

1、規(guī)劃與組織。包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面,重點(diǎn)關(guān)注如何識(shí)別滿(mǎn)足業(yè)務(wù)目標(biāo)的信息系統(tǒng)。同時(shí),戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該注重規(guī)劃,從不同的層面溝通和管理,最后要制定良好的組織架構(gòu)和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。

2、獲得與實(shí)施。理解信息化戰(zhàn)略后,應(yīng)識(shí)別、開(kāi)發(fā)或獲取、實(shí)施信息化解決方案,同時(shí)注意業(yè)務(wù)流程的緊密融合。另外,該域還包括對(duì)已有系統(tǒng)的變更與維護(hù),以確保系統(tǒng)生命周期的持續(xù)改進(jìn)。

3、交付與支持。重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求的實(shí)際情況,即價(jià)值交付,包括從日常操作到培訓(xùn)。為了保證價(jià)值交付,IT服務(wù)支持流程是不可或缺的。另外,這個(gè)域還包括應(yīng)用系統(tǒng)中的實(shí)際數(shù)據(jù)處理流程,前者通常按照應(yīng)用控制分類(lèi)。

4、監(jiān)控。為了保證系統(tǒng)的質(zhì)量并滿(mǎn)足控制需求,所有的流程應(yīng)被定期評(píng)估。該域強(qiáng)調(diào)管理者站在全局角度把握組織的控制過(guò)程,確保內(nèi)部、外部審計(jì)的獨(dú)立性,獲得所需資源。

COBIT框架模型是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和信息技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁,使得信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。該框架模型的意義就在于實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)與IT治理目標(biāo)之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境和企業(yè)總的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析定位,并將戰(zhàn)略規(guī)劃所產(chǎn)生的目標(biāo)、政策、行動(dòng)計(jì)劃作為信息技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),并由此確定IT準(zhǔn)則。COBIT使信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng),形成互相依托、互相促進(jìn)的有機(jī)整體。組織通過(guò)COBIT可以更加有效地利用信息資源,有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),從而更好地幫助組織實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。COBIT通過(guò)制定詳盡的框架,34個(gè)過(guò)程覆蓋了IT管理的全過(guò)程,任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型;同時(shí),COBIT把管理落到實(shí)處,它提供了每個(gè)過(guò)程所需的管理目標(biāo)、管理方法、管理成熟度的判定、績(jī)效考核指標(biāo)等工具,使得各個(gè)過(guò)程管理真正落到實(shí)處,并能夠指引前進(jìn)的方向,促進(jìn)管理持續(xù)的改進(jìn),實(shí)實(shí)在在為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值,提升企業(yè)信息化管理水平,降低信息化風(fēng)險(xiǎn)。

COBIT要求在業(yè)務(wù)目標(biāo)之上定義IT戰(zhàn)略規(guī)劃,獲得信息技術(shù)與業(yè)務(wù)需求的最佳平衡,同時(shí)確保戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實(shí);確保傳遞給業(yè)務(wù)的信息符合信息準(zhǔn)則,并且可以用關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)測(cè)量;能夠在常規(guī)間隔時(shí)間內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程,形成一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃;該長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)當(dāng)被周期性地轉(zhuǎn)換為清晰而具體、操作性強(qiáng)的短期目標(biāo);權(quán)衡具體的IT資源和可測(cè)量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考慮制定關(guān)鍵成功因素。

從活動(dòng)、流程到域,這樣的結(jié)構(gòu)覆蓋了信息技術(shù)所支持的所有方面,既能夠從全局上把握,又能夠在細(xì)節(jié)處加強(qiáng)控制。上述四個(gè)域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準(zhǔn)則形成了COBIT的三維體系結(jié)構(gòu),將信息環(huán)境下所有需要控制的過(guò)程、資源等各個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)容包括其中,實(shí)現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致,定義了完整的框架。

(作者單位:天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院)

參考文獻(xiàn):

第9篇:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡 企業(yè) 戰(zhàn)略績(jī)效管理 應(yīng)用

BSC就像是一個(gè)方向架構(gòu),能夠有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中具體順利實(shí)施,對(duì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。BSC采用的是結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用原理,從而積極推進(jìn)企業(yè)的績(jī)效高效管理,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化,與此同時(shí)能夠營(yíng)造利于企業(yè)成長(zhǎng)的外部環(huán)境,以及適用于內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展的有效溝通機(jī)制,是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的管理工具。

一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡的意義

BSC系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素,打破了單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法,加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng),是多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),也是一套完整的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。

根據(jù)中國(guó)執(zhí)行明星組織TM統(tǒng)計(jì),自2007年起,國(guó)內(nèi)已有超出30家優(yōu)秀企業(yè)成功實(shí)施BSC而取得突破性業(yè)績(jī),樹(shù)立了各自行業(yè)卓越戰(zhàn)略執(zhí)行典范,包括萬(wàn)科、深圳中航、招商證券、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)招商銀行等。

BSC使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)層面達(dá)成一致,成為短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁,進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具,具有極其重要的意義。

二、規(guī)劃企業(yè)推行平衡計(jì)分卡的流程

(一)制定較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

清晰的發(fā)展戰(zhàn)略是BSC的先導(dǎo),是BSC工作開(kāi)展的前提。雖然BSC是一個(gè)確保戰(zhàn)略實(shí)施落地的工具,但也是一把雙刃劍,如果戰(zhàn)略制定正確,可以確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn);反之,如果戰(zhàn)略一開(kāi)始就制定錯(cuò)誤,那么將會(huì)事倍功半,甚至給企業(yè)造成毀滅性的打擊,因此,企業(yè)在引入BSC工具時(shí),一定要認(rèn)真研究企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略,反復(fù)推敲,最終科學(xué)制定企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃。并針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)資源、生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、企業(yè)文化等各方面進(jìn)行SWOT分析,對(duì)未來(lái)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行判斷,確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位,制定企業(yè)中、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃,提出切實(shí)可行的行動(dòng)方案。

(二)編制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,它為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁,它描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值,如何用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略,鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo),提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián),填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接。

戰(zhàn)略地圖的繪制就是引導(dǎo)企業(yè)在以下四個(gè)問(wèn)題上尋找答案:1.企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么?財(cái)務(wù)目標(biāo)如何從增長(zhǎng)、成本控制、資產(chǎn)管理等角度實(shí)現(xiàn)?2.企業(yè)客戶(hù)的價(jià)值訴求有哪些?重點(diǎn)開(kāi)拓哪些領(lǐng)域的客戶(hù)?3.企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程如何來(lái)支撐財(cái)務(wù)目標(biāo)及客戶(hù)層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 4.企業(yè)如何從人力、信息等角度提升組織的能力,以支撐內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?

(三)建立企業(yè)的BSC體系

主要從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面著手,自上而下分解,自下而上支撐地建立整個(gè)企業(yè)層面、各部門(mén)以及各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的BSC體系。

財(cái)務(wù)層面:要使股東滿(mǎn)意,企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?財(cái)務(wù)性指標(biāo)通常包括營(yíng)業(yè)收入、毛利、稅后利潤(rùn)、投資回報(bào)率等,在建立企業(yè)的BSC體系時(shí),應(yīng)建立滿(mǎn)足財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體指標(biāo)值。

客戶(hù)層面:要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo),應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)?BSC要求企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)為方向,關(guān)注于滿(mǎn)足核心顧客/市場(chǎng)的需求??蛻?hù)最關(guān)心的通常在五個(gè)方面:時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo),并轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)指標(biāo)。

內(nèi)部流程層面:要使股東和客戶(hù)滿(mǎn)意,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)異運(yùn)作??jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面考核應(yīng)以對(duì)完成財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善,又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。先制定財(cái)務(wù)、市場(chǎng)指標(biāo)后才制定內(nèi)部流程指標(biāo),以保證企業(yè)能夠抓住重點(diǎn),專(zhuān)心于那些與股東和市場(chǎng)目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面:為達(dá)到目標(biāo),企業(yè)的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)平臺(tái),是驅(qū)使上述三個(gè)方面獲得成果的動(dòng)力。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面指標(biāo)一般包括:?jiǎn)T工/團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、能力;信息系統(tǒng)的能力;人力資源管理能力等。

(四)編制員工崗位BSC

根據(jù)企業(yè)以及各部門(mén)、各業(yè)務(wù)板塊建立的BSC指標(biāo)體系,逐一將指標(biāo)分解到每個(gè)崗位,同時(shí)自下而上地提取崗位BSC,最終將崗位BSC與企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效考核體系緊密結(jié)合起來(lái),最終確保戰(zhàn)略落地。

三、實(shí)施平衡計(jì)分卡過(guò)程中可能存在的問(wèn)題

(一)沒(méi)有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

許多企業(yè)組織都體驗(yàn)到了BSC的眾多益處,這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持,成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn),有些企業(yè)組織也嘗試著積極推行BSC,但沒(méi)有設(shè)定清晰的相關(guān)目標(biāo),BSC很容易被誤解,繼而被遺忘以至完全消失。

(二)一貫的管理模式

許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過(guò)平衡的指標(biāo),同時(shí)它們的獎(jiǎng)勵(lì)行為又明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的失衡,既要設(shè)法通過(guò)BSC進(jìn)行管理,又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員。使得BSC未實(shí)實(shí)在在地投身于與整體目標(biāo)相一致的管理流程中。

(三)與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系

成功的BSC需要從評(píng)價(jià)系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過(guò)渡。通過(guò)將BSC納入預(yù)算、薪酬等管理體系,企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動(dòng)態(tài)管理模式的潛能,如果BSC與薪酬掛鉤受到指責(zé)的話,員工和管理人員首先會(huì)歸咎于BSC的內(nèi)在缺陷,而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。

(四)沒(méi)有新指標(biāo)

為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令,基層團(tuán)隊(duì)將原來(lái)一直在使用的一些績(jī)效指標(biāo)照搬照套到BSC的四個(gè)維度上,然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的BSC。一段時(shí)間的報(bào)告之后,這些團(tuán)隊(duì)難免會(huì)質(zhì)疑BSC是否有必要存在,因?yàn)樗械慕Y(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的,但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo),以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。

四、推進(jìn)平衡計(jì)分卡更好地在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理中的應(yīng)用對(duì)策

BSC的應(yīng)用必須全員參與,才可能成功。因而其運(yùn)用涉及企業(yè)高層、中層和基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員。BSC的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始,逐級(jí)向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在BSC應(yīng)用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略,與其他成員溝通企業(yè)的戰(zhàn)略,對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員提供政策和資源配置方面的支持。

(一)建設(shè)BSC的專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)

企業(yè)通過(guò)建立完善的BSC績(jī)效管理系統(tǒng),并利用該系統(tǒng)達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效的目的,首先需要解決的問(wèn)題是選擇合適的人員作為BSC的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍。按照BSC的首創(chuàng)人--卡普蘭的經(jīng)驗(yàn),作為BSC的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍首先應(yīng)具備熟悉創(chuàng)建BSC用到的所有框架,也就是具有較強(qiáng)專(zhuān)業(yè)性的人,并且具有相應(yīng)的管理能力和權(quán)力。一般情況下是由高級(jí)的管理人員負(fù)責(zé)擔(dān)任。

(二)加大對(duì)BSC的宣傳力度

關(guān)于BSC的宣傳可以按照如下兩個(gè)層次展開(kāi):首先是在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)管理崗位加大BSC的宣傳,使其重視BSC的建立工作,以便獲取企業(yè)管理層的支持與理解,為工作的順利開(kāi)展提供條件;其次是將BSC的宣傳工作深入企業(yè)員工群體中,獲得員工的廣泛支持,為工作的順利進(jìn)行提供保障。

(三)準(zhǔn)確定位企業(yè)戰(zhàn)略,形成因果關(guān)系的鏈條

關(guān)于BSC的因果關(guān)系鏈條主要包括過(guò)程指標(biāo)以及結(jié)果指標(biāo),其中過(guò)程指標(biāo)更注重戰(zhàn)術(shù),使用過(guò)程指標(biāo)時(shí)能夠?qū)ψ罱K產(chǎn)生的績(jī)效產(chǎn)生直接的重要影響,且在評(píng)價(jià)最終結(jié)果之前,就能夠讓企業(yè)明確知道最后的結(jié)果將會(huì)如何發(fā)展。結(jié)果指標(biāo)主要用于計(jì)量與表示結(jié)果的指標(biāo),一般情況主要用于反映具備戰(zhàn)略發(fā)展意義的財(cái)務(wù)指標(biāo)。BSC的績(jī)效管理系統(tǒng)要始終貫穿著因果關(guān)系的鏈條,存在各個(gè)要素中。

(四)建立KPI的定義檔案,研發(fā)報(bào)告模板

定義檔案不僅包括KPI定義,也包含指標(biāo)中的目標(biāo)值以及報(bào)告程序和實(shí)際的負(fù)責(zé)人等,在為建立KPI的定義檔案完成后,還需要以BSC為基礎(chǔ),研發(fā)報(bào)告模板,為企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人在實(shí)施績(jī)效報(bào)告的時(shí)候提供其使用。通常情況報(bào)告模板有三部分,用以反映企業(yè)或單位執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃情況以及日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。然后根據(jù)績(jī)效系統(tǒng)中的因果關(guān)系鏈條評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成狀況,以及企業(yè)完成或未完成指標(biāo)的情況,做出反饋或采取更正措施,并對(duì)企業(yè)的發(fā)展情況給予預(yù)測(cè),以確保企業(yè)的健康發(fā)展。

(五)實(shí)施與評(píng)價(jià)BSC的績(jī)效管理系統(tǒng)

BSC強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來(lái)證實(shí)工作能力,通過(guò)被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力,在企業(yè)管理過(guò)程中,實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn),能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)以及能力評(píng)價(jià)等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤,激發(fā)員工的熱情和潛力,最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源,從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。

(六)建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障,確保BSC在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理中順利推進(jìn)

1.組織保障

企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會(huì),通過(guò)制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、檢查戰(zhàn)略、修訂戰(zhàn)略,形成PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略委員會(huì)下設(shè)BSC辦公室,為企業(yè)BSC組織制度、運(yùn)行管控的機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)BSC在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及戰(zhàn)略實(shí)施中的有效運(yùn)行。

2.流程保障

根據(jù)BSC戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé),建立BSC體系運(yùn)行管理流程,并與企業(yè)中、長(zhǎng)期規(guī)劃、全面預(yù)算進(jìn)行整合,然后對(duì)各部門(mén)、各業(yè)務(wù)層級(jí)的BSC自上而下地進(jìn)行修改,落實(shí)到每個(gè)崗位上去,確保BSC體系真正可執(zhí)行。

3.制度保障

建立標(biāo)準(zhǔn)的BSC會(huì)議制度,固化會(huì)議制度和會(huì)議報(bào)告的形式,系統(tǒng)地反應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況,使BSC應(yīng)用常態(tài)化和標(biāo)準(zhǔn)化,使其成為企業(yè)運(yùn)行、監(jiān)控、分析、決策等管理活動(dòng)中不可或缺的工具。通過(guò)月監(jiān)控、季回顧、年總結(jié),分析戰(zhàn)略地圖中目標(biāo)的達(dá)成,分析BSC中指標(biāo)的運(yùn)行情況,分析行動(dòng)計(jì)劃的效果,最終確保戰(zhàn)略落地。

4.IT保障

通過(guò)信息化系統(tǒng),將整個(gè)BSC所有資料自上而下分層次地集合起來(lái),并可以在運(yùn)行過(guò)程中達(dá)到預(yù)警整改作用,提高效率,最終確保BSC的正常運(yùn)行。

5.建立長(zhǎng)效機(jī)制

上述工作完成之后,制定戰(zhàn)略管理制度及流程、BSC操作手冊(cè),設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室,每年定期召開(kāi)戰(zhàn)略回顧會(huì)議,檢查每個(gè)指標(biāo)的完成情況,及時(shí)制定戰(zhàn)略落地措施或者修改戰(zhàn)略,形成長(zhǎng)效機(jī)制,不斷改善。

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