企業(yè)員工的健康管理方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

1. 進(jìn)退場(chǎng)交接方案

1.1進(jìn)場(chǎng)交接措施

成立交接領(lǐng)導(dǎo)小組，按交接方案，在移交條件具備的情況下，按資料、審核、培訓(xùn)、交接的程序進(jìn)行交接驗(yàn)收。

委托管理合同簽訂后的三日內(nèi)，根據(jù)基本情況，公司選拔優(yōu)秀人員組成管理骨干，著手崗前培訓(xùn)，淘汰上一年度考核不合格的員工。

制定詳細(xì)管理方案，制訂及完善管理規(guī)章。

安排管理用房、員工宿舍及其他生活用房；管理所需物資的配備落實(shí)。

1.2退場(chǎng)交接措施

在本公司書面接到退出本項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)積極主動(dòng)與委托方或接管方管理企業(yè)做好交接手續(xù)。

有條不紊的站好最后一班崗，做好員工隊(duì)伍思想的穩(wěn)定工作，為交接奠定基礎(chǔ)。與委托方或接管物業(yè)管理企業(yè)制訂交接計(jì)劃。

積極主動(dòng)做好對(duì)接物業(yè)管理企業(yè)有關(guān)人員的崗位培訓(xùn)和資料的移交。

向接管方管理企業(yè)移交服務(wù)用房和有關(guān)的管理臺(tái)賬資料。

以積極態(tài)度開展移交工作，征詢接管方管理企業(yè)是否需要本公司有關(guān)人員留用，做好留用人員的思想工作。

在委托方的監(jiān)交下，雙方辦理移交手續(xù)。

第2篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

一、EAP服務(wù)的內(nèi)容

1.專業(yè)的員工職業(yè)心理健康問題評(píng)估。由專業(yè)人員采用專業(yè)的心理健康評(píng)估方法評(píng)估員工心理生活質(zhì)量現(xiàn)狀，及其導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因。

2.職業(yè)心理健康宣傳。利用海報(bào)、宣傳手冊(cè)、健康知識(shí)講座等多種形式樹立員工對(duì)心理健康的正確認(rèn)識(shí)，鼓勵(lì)其遇到心理困擾問題時(shí)積極尋求幫助。

3.員工和管理者培訓(xùn)。幫助員工掌握提高心理素質(zhì)的基本方法，增強(qiáng)對(duì)心理問題的抵抗力；幫助管理者掌握員工心理管理技術(shù)，能在員工出現(xiàn)心理困擾問題時(shí)，很快找到適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。

4.員工心理檔案的建立。針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，為每一位員工建立心理檔案，創(chuàng)建人文關(guān)懷；為每位員工做心理健康指數(shù)的評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，與企業(yè)管理相結(jié)合，緩解企業(yè)內(nèi)部矛盾，構(gòu)建企業(yè)的新機(jī)制。

二、EAP服務(wù)范圍

EAP需要解決的個(gè)人問題主要應(yīng)是：壓力、情緒、人際關(guān)系及心理困擾。對(duì)企業(yè)問題的幫助則涉及：裁員心理危機(jī)、災(zāi)難性事件、工作中的公平感、降低意外事故出錯(cuò)率、問題員工、減少缺勤率，提升滿意度指標(biāo)、降低離職率、協(xié)助進(jìn)行績(jī)效溝通等多方面。通過企業(yè)心理素質(zhì)評(píng)估和心理健康調(diào)查，幫助單位發(fā)現(xiàn)員工工作和生活中的各種心理問題，并提出解決方案或建議；對(duì)企業(yè)有心理問題的員工，提供及時(shí)有效的咨詢與輔導(dǎo)；根據(jù)企業(yè)的要求，舉辦滿足各層級(jí)需要的針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)；為企業(yè)量身定制并搭建專業(yè)心理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，及時(shí)、高效為企業(yè)服務(wù)。

三、EAP實(shí)施的分類

1.根據(jù)實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)短，分為長(zhǎng)期EAP和短期EAP。EAP作為一個(gè)系統(tǒng)項(xiàng)目，應(yīng)該是長(zhǎng)期實(shí)施，持續(xù)幾個(gè)月、幾年甚至無終止時(shí)間。但有時(shí)企業(yè)只在某種特定狀況下才實(shí)施員工幫助，比如并購(gòu)過程中由于業(yè)務(wù)再造、角色變換、企業(yè)文化沖突等導(dǎo)致壓力和情緒問題；裁員期間的溝通壓力、心理恐慌和被裁員工的應(yīng)激狀態(tài)；又如空難等災(zāi)難性事件，部分員工的不幸會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)悲傷和恐懼情緒的蔓延……這種時(shí)間相對(duì)較短的員工幫助能幫助企業(yè)順利渡過一些特殊階段。

2.根據(jù)服務(wù)提供者，分為內(nèi)部EAP 和外部EAP。內(nèi)部EAP是建立在企業(yè)內(nèi)部，配置專門機(jī)構(gòu)或人員，為員工提供服務(wù)。比較大型和成熟的企業(yè)會(huì)建立內(nèi)部EAP，而且由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員實(shí)施，更貼近和了解企業(yè)及員工的情況，因而能更及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和解決問題。外部EAP由外部專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)操作。企業(yè)需要與服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂合同，并安排1-2名EAP專員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和配合。一般而言，內(nèi)部EAP比外部EAP更節(jié)省成本，但在員工由于心理敏感和保密需求，對(duì)EAP 的信任程度上可能不如外部EAP。專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)往往有廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠在全國(guó)甚至全世界提供服務(wù)，這是內(nèi)部EAP難以企及。所以在實(shí)踐中，內(nèi)部和外部的EAP往往結(jié)合使用。此外，在沒有實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)機(jī)構(gòu)指導(dǎo)、幫助下，企業(yè)想馬上建立內(nèi)部EAP會(huì)很困難，所以絕大多數(shù)企業(yè)都是先實(shí)施外部EAP，最后建立內(nèi)部的、長(zhǎng)期的EAP。

EAP項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行需根據(jù)貴單位心理測(cè)評(píng)情況而定，可以是短期的一月兩次或幾次；也可以是計(jì)劃性的每季度幾天為一期，分為管理干部和職工代表不同群體；或者是首次實(shí)行一期正規(guī)的全套EAP方案，以后定期按照季度或者年計(jì)劃長(zhǎng)期進(jìn)行不同主題的講座方案。

四、EAP實(shí)施策略

選擇專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)合作實(shí)施企業(yè)EAP，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況分階段、選擇性適時(shí)組織開展。

第一階段：訪談，問卷調(diào)查，心理問題診斷，綜合評(píng)估。通過專業(yè)的訪談和問卷分析導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因，評(píng)估員工整體心理健康水平，找到具有代表性與廣泛性的心理問題，并與企業(yè)管理者共同制定適合的EAP 服務(wù)模式。這一步驟（下轉(zhuǎn)第70頁）（上接第41頁）還可有效激發(fā)員工接受EAP服務(wù)的積極性和主動(dòng)性。使好事真的做成好事，避免員工想當(dāng)然地認(rèn)為是“給自己增加麻煩”。

第二階段：宣傳動(dòng)員，開展講座，普及心理健康知識(shí)，增加員工對(duì)EAP的了解。利用印刷資料、網(wǎng)絡(luò)、講座等多種形式樹立員工對(duì)團(tuán)體培訓(xùn)講座的了解和正確認(rèn)識(shí)，鼓勵(lì)員工遇到心理困惑時(shí)積極尋求幫助。開展集體講座+現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)的方式，一方面普及關(guān)于心理健康的必要常識(shí)，另一方面增加企業(yè)員工對(duì)EAP的了解，建立良好的服務(wù)關(guān)系。通過講座和宣傳手冊(cè)等手段，使員工正視心理問題，激發(fā)解決心理問題的動(dòng)機(jī)。

第三階段：團(tuán)體培訓(xùn)講座。通過專業(yè)團(tuán)體培訓(xùn)講座專家團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要及以往EAP經(jīng)驗(yàn)，擬定初步計(jì)劃，然后根據(jù)問題診斷和支持需求分析對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容和形式進(jìn)行調(diào)整。可選擇講座類型有：《壓力管理》，《人際關(guān)系》，《婚姻家庭》，《親子關(guān)系》，《職業(yè)規(guī)劃》，《抑郁，焦慮與強(qiáng)迫》等。

第四階段：團(tuán)體咨詢，個(gè)體咨詢服導(dǎo)。對(duì)于受心理問題困擾的重點(diǎn)員工，以咨詢熱線、EAP專線電話、個(gè)人面詢、網(wǎng)絡(luò)咨詢、團(tuán)體輔導(dǎo)等形式，為員工提供專業(yè)、系統(tǒng)的個(gè)體心理咨詢與治療，以幫助其解決心理困惑與心理疾病。

第五階段：效果評(píng)估與分析。首先在項(xiàng)目進(jìn)行和結(jié)束時(shí)，分別提供階段性評(píng)估和總體評(píng)估報(bào)告，對(duì)服務(wù)模式做出及時(shí)調(diào)整，使EAP服務(wù)更具有針對(duì)性和實(shí)效性。其次是在所有服務(wù)項(xiàng)目結(jié)束之后，通過員工個(gè)人、企業(yè)管理層、專業(yè)服務(wù)人員三個(gè)方面來對(duì)此次EAP服務(wù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估與分析。幫助管理者及時(shí)了解員工幫助計(jì)劃的實(shí)施效果，也為改善和提高服務(wù)質(zhì)量提供依據(jù)。

第六階段：后期服務(wù)。后期服務(wù)內(nèi)容及形式大致分為以下4類：①每年定期進(jìn)行心理健康檢查評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施。②由專業(yè)心理咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)員工提供長(zhǎng)期專業(yè)的個(gè)體心理咨詢與治療。③與專業(yè)心理咨詢機(jī)構(gòu)合作建立企業(yè)內(nèi)部EAP（需根據(jù)單位實(shí)際需求制定方案），聘請(qǐng)專業(yè)心理咨詢師定期前往企業(yè)提供個(gè)體心理咨詢與治療。④企業(yè)挑選若干名人員進(jìn)行專業(yè)心理咨詢師培訓(xùn)，輔導(dǎo)其通過國(guó)家心理咨詢師考試，對(duì)其今后的EAP業(yè)務(wù)開展進(jìn)行專業(yè)督導(dǎo)和進(jìn)修。通過專業(yè)EAP機(jī)構(gòu)幫助建立本企業(yè)的EAP網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)，以便為員工提供長(zhǎng)期、專業(yè)的個(gè)體心理咨詢與治療。

第3篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

為指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)有序開展X疫情防控工作，提高企業(yè)防控能力，有效防范疫情在企業(yè)發(fā)生、擴(kuò)散，保障員工身體健康和生命安全，維護(hù)正常企業(yè)生產(chǎn)秩序，制定本方案。

一、建立機(jī)制

（一）制定防控方案。包括領(lǐng)導(dǎo)體系、責(zé)任分工、排查制度、日常管控、后勤保障、信息報(bào)告、應(yīng)急處置等內(nèi)容，要細(xì)化落實(shí)到車間、班組，明確專人負(fù)責(zé)。

（二）落實(shí)企業(yè)主體責(zé)任。要建立X疫情防控組織機(jī)構(gòu)和管理體系，企業(yè)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，成立工作專班，負(fù)責(zé)企業(yè)疫情防控工作。

（三）健全信息報(bào)告和聯(lián)絡(luò)員制度。要建立與轄區(qū)街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）、衛(wèi)生健康等部門的信息通報(bào)機(jī)制，指定專人負(fù)責(zé)。建立疫情信息報(bào)告制度，明確流程和責(zé)任人。

二、嚴(yán)密排查

（一）分類返崗。企業(yè)要做好員工健康狀況排查登記，確認(rèn)員工健康后方可返崗。目前仍在疫情重點(diǎn)地區(qū)的人員，暫不返崗；對(duì)有其他疫情較重地區(qū)旅居史、曾與確診或疑似病例有密切接觸史的員工，實(shí)行集中隔離或居家醫(yī)學(xué)觀察14天；對(duì)省內(nèi)其他各市返回的無流行病學(xué)史、無相關(guān)癥狀的員工，確因生產(chǎn)需要返崗的，可按照“廠區(qū)內(nèi)上班，14天內(nèi)不得離開廠區(qū)、宿舍或指定區(qū)域”的方式返崗。

（二）建立臺(tái)賬。實(shí)行返崗職工健康狀況“一人一檔”管理，全面掌握職工返崗前14天內(nèi)的行動(dòng)軌跡（地點(diǎn)具體到門牌號(hào)，時(shí)間具體到某日某時(shí)）、身體狀況是否良好、是否與發(fā)熱患者有過密切接觸、是否接觸過野生動(dòng)物、返程交通工具及行程等情況。要與返崗職工簽訂誠(chéng)信承諾書，并每日開展健康監(jiān)測(cè)。

（三）設(shè)置臨時(shí)隔離點(diǎn)。依托醫(yī)務(wù)室或轄區(qū)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)做好醫(yī)療保障，在企業(yè)醫(yī)務(wù)室、集體宿舍等區(qū)域按照要求設(shè)置臨時(shí)隔離室。不具備設(shè)置隔離場(chǎng)所條件的企業(yè)，根據(jù)縣（區(qū)）和園區(qū)統(tǒng)一安排，確定具體的隔離觀察地點(diǎn)并按要求向所在園區(qū)和街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）報(bào)備。

三、做好防護(hù)。（一）防護(hù)準(zhǔn)備。統(tǒng)計(jì)、購(gòu)置、儲(chǔ)備所需的口罩、消毒劑、手套等防疫物資，定時(shí)排查庫(kù)存量，要確保每一名進(jìn)場(chǎng)作業(yè)人員均能按規(guī)定佩戴口罩，安排專人負(fù)責(zé)廢棄防護(hù)用品處置。

（二）通風(fēng)消毒。1.日常消毒。復(fù)工復(fù)產(chǎn)前，對(duì)企業(yè)所有場(chǎng)所進(jìn)行一次消毒，之后定期開展消毒。對(duì)重點(diǎn)區(qū)域要安排專人每天早晚各消毒一次。通勤車使用后要立即消毒、更換椅墊套。

2.日常通風(fēng)。工作場(chǎng)所每天至少兩次保持30分鐘開窗通風(fēng)。要關(guān)閉中央空調(diào)，確有需要的，按相關(guān)規(guī)定采取進(jìn)風(fēng)消毒過濾；對(duì)有回風(fēng)的集中式空調(diào)系統(tǒng)，要在回風(fēng)口設(shè)置低阻中效空氣過濾器，并加強(qiáng)新風(fēng)口空氣過濾器的清潔和更換。

（三）人員防護(hù)。1.個(gè)人防護(hù)。所有員工、體溫檢測(cè)人員上班期間要全程配戴口罩，作業(yè)崗位保持安全間隔距離。企業(yè)物業(yè)、保潔等要按要求佩戴口罩、手套等防護(hù)用品。

2.手衛(wèi)生。企業(yè)工作和生活場(chǎng)所要設(shè)置洗手設(shè)施和消毒用品。

3.住宿安排。集體宿舍要盡量減少同房間入住人數(shù)，盡量分散布置在四個(gè)方位，建議床外圍設(shè)布簾隔斷，避免頭頂頭休息。集體衛(wèi)生間要設(shè)置洗手消毒設(shè)備，個(gè)人生活用品嚴(yán)格分開。

（四）人員管控。1.減少聚集。鼓勵(lì)采用信息化手段開展辦公，減少會(huì)議頻次和開會(huì)時(shí)間。如確需開會(huì)的，要選擇相對(duì)寬敞、通風(fēng)的空間，參會(huì)人員要佩戴口罩。

2.通勤安排。鼓勵(lì)工作人員自駕、騎行或步行上班，盡量減少使用公共交通工具。外地員工原則上14天內(nèi)不得離開廠區(qū)、宿舍或指定區(qū)域。

3.優(yōu)化招聘方式。提倡線上招聘員工，要做好應(yīng)聘人員的健康預(yù)檢，嚴(yán)格核查其過去14天內(nèi)的流動(dòng)情況并做好登記等工作，在確保安全的情況下辦理入職手續(xù)。

（五）就餐管理。1.食堂安全衛(wèi)生。按照食品安全規(guī)范執(zhí)行，不得采購(gòu)未經(jīng)宰殺、未經(jīng)檢疫的活禽活魚肉品。

2.規(guī)范操作服務(wù)。每日崗前對(duì)食堂服務(wù)人員開展健康檢查、體溫測(cè)量，并做好記錄，食堂服務(wù)人員作業(yè)中要統(tǒng)一佩戴手套、口罩、防護(hù)鞋等。

3.合理安排就餐。盡量個(gè)人單獨(dú)用餐，推行分餐制、盒飯制，可采取分時(shí)段進(jìn)餐、用餐人員之間保持1.5米以上距離并減少交談、送餐到各單位等方式減少人員聚集。食堂餐廳要加強(qiáng)日常消毒與通風(fēng)。

四、開展監(jiān)測(cè)、（一）落實(shí)門崗體溫監(jiān)測(cè)登記制度。企業(yè)要每日開展兩次體溫檢查，多渠道及時(shí)了解員工健康狀況。在廠區(qū)、園區(qū)大門及集體宿舍區(qū)等地建立體溫檢測(cè)點(diǎn)，加強(qiáng)門衛(wèi)管理，落實(shí)24小時(shí)人員值守，對(duì)進(jìn)出人員、車輛實(shí)行嚴(yán)格檢查，做好信息登記，一旦發(fā)現(xiàn)發(fā)熱/呼吸道感染癥狀者，要求其暫停上崗，并及時(shí)就醫(yī)。（二）落實(shí)員工健康監(jiān)測(cè)報(bào)告制度。做好員工日常缺勤登記，及時(shí)了解缺勤原因。有通勤車的企業(yè)，應(yīng)配專人在員工上車前進(jìn)行體溫測(cè)量，發(fā)現(xiàn)異常，按應(yīng)急處置流程及時(shí)處置。

第4篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

摘要：西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)社會(huì)工作是工業(yè)化進(jìn)程中企業(yè)追逐經(jīng)濟(jì)利益和人們對(duì)工作或職業(yè)福利追求的產(chǎn)物，美國(guó)是其中較為典型的國(guó)家。它的發(fā)展經(jīng)歷了起步萌芽期、成長(zhǎng)發(fā)展期、全面拓展期和成熟穩(wěn)步期等四個(gè)重要時(shí)期，積累了較為豐富的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。本文對(duì)美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，并在此基礎(chǔ)上對(duì)其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及其對(duì)我國(guó)企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展的啟示進(jìn)行了深入探討。

關(guān)鍵詞 ：美國(guó) 企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展歷程 啟示

[中圖分類號(hào)]C916[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1672-4828(2015)04-0073-07

DOI: 10.3969/j.issn.1672-4828.2015.04.009

盧磊，北京社會(huì)管理職業(yè)學(xué)院（民政部培訓(xùn)中心）雙師型講師，中國(guó)社科院研究生院MSW教育中心實(shí)務(wù)導(dǎo)師，香港理工大學(xué)一北京大學(xué)社會(huì)工作碩士，社會(huì)工作師（北京101601）。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)社會(huì)工作是工業(yè)化進(jìn)程中企業(yè)追逐經(jīng)濟(jì)利益和人們對(duì)工作或職業(yè)福利追求的產(chǎn)物，縱向來看，其整個(gè)發(fā)展歷程階段性特點(diǎn)較為明顯，也顯現(xiàn)出企業(yè)在社會(huì)工作引入和推動(dòng)進(jìn)程中從被動(dòng)接受到主動(dòng)開拓的基本過程，而企業(yè)社會(huì)工作的服務(wù)內(nèi)容也隨著不同問題的呈現(xiàn)和服務(wù)對(duì)象的實(shí)際需求而不斷變化，服務(wù)內(nèi)容和方法得到拓展和延伸。美國(guó)是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)社會(huì)工作的典型國(guó)家，對(duì)其企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展歷程的全面梳理不僅有助于了解美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展脈絡(luò)，而且有益于借鑒其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)并積極推動(dòng)我國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展。

一、國(guó)際企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展概述

企業(yè)社會(huì)工作的誕生和發(fā)展與工業(yè)革命進(jìn)程、工人運(yùn)動(dòng)的發(fā)展有著密切聯(lián)系，社會(huì)福利制度的建立和發(fā)展則是直接因素。工業(yè)革命使得西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化，隨之而來的則是社會(huì)問題的產(chǎn)生，包括不同階級(jí)間的矛盾斗爭(zhēng)、貧富差距拉大和社會(huì)階層分化等（李曉鳳，2008）。19世紀(jì)中期后，在階級(jí)斗爭(zhēng)中獲得巨大政治力量的工人階級(jí)迫使資產(chǎn)階級(jí)實(shí)施社會(huì)改良措施，建立起了初步的社會(huì)保障制度，以緩和彼此間的矛盾。企業(yè)社會(huì)工作由此萌芽，此時(shí)的企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展還處于非專業(yè)化階段。

接下來的企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展歷程基本上都與企業(yè)管理革新或企業(yè)管理中出現(xiàn)的新問題有直接關(guān)系。19世紀(jì)下半葉，由企業(yè)管理改良運(yùn)動(dòng)帶來的福利運(yùn)動(dòng)，催生了社會(huì)福利秘書( Welfare Sec-retary)制度的產(chǎn)生，福利秘書也成為企業(yè)社會(huì)工作者的先驅(qū)，諸多企業(yè)引入這一制度，使得企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展迎來了專業(yè)化雛形階段。進(jìn)入20世紀(jì)，強(qiáng)調(diào)效率的泰勒制使得福利秘書制度失去了實(shí)際意義。20世紀(jì)30年代，職場(chǎng)酗酒問題的產(chǎn)生和影響再次推動(dòng)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展，直至20世紀(jì)50年代末，“工業(yè)酗酒方案”(Industrial Alcoholism Programs，IAPs)成為企業(yè)社會(huì)工作的主要內(nèi)容，同時(shí)大學(xué)開始介入企業(yè)社會(huì)工作領(lǐng)域。隨著歷史的推進(jìn)和員工需求的變化，20世紀(jì)60年代在“工業(yè)酗酒方案”的基礎(chǔ)上衍生出了服務(wù)內(nèi)容更加豐富的“員工協(xié)助方案”(Employee Assistance Pro-grams，簡(jiǎn)稱EAPs)，這也標(biāo)志著企業(yè)社會(huì)工作形成了自己特有的服務(wù)方法，在企業(yè)和工業(yè)世界中普遍使用。企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展進(jìn)入專業(yè)化和職業(yè)化縱深發(fā)展階段，并不斷得以豐富完善和突破性發(fā)展，如美國(guó)的“員工增強(qiáng)方案”（Employee Enhancement Programs，簡(jiǎn)稱EEPs），企業(yè)社會(huì)工作者面對(duì)的問題越來越復(fù)雜，協(xié)助員工處理的議題也越來越多，在職場(chǎng)領(lǐng)域扮演的角色越來越重要，發(fā)揮的社會(huì)作用與價(jià)值也越來越大，并得到企業(yè)、政府和服務(wù)對(duì)象的認(rèn)可。

除了以上這條發(fā)展主線外，企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展在不同同家和地區(qū)的發(fā)展往往與社會(huì)學(xué)有著一定的關(guān)聯(lián)性。例如Durkeim在《社會(huì)分工倫》指出，在分工發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)社會(huì)必須加強(qiáng)人與人的協(xié)作，使得群體形成有機(jī)的聯(lián)系。歐洲和日本還發(fā)展形成了“產(chǎn)業(yè)社會(huì)學(xué)”，日本學(xué)者杉政孝和萬成博所著《產(chǎn)業(yè)社會(huì)學(xué)》中有如下相關(guān)表述，“現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)社會(huì)學(xué)的主要研究對(duì)象是工作群體、領(lǐng)導(dǎo)、士氣的經(jīng)營(yíng)組織問題；工人、工會(huì)、勞動(dòng)關(guān)系的勞動(dòng)問題；職業(yè)、地方社會(huì)、大眾社會(huì)和產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)業(yè)社會(huì)問題”（王雅靜，2012）。從這一內(nèi)容來看，產(chǎn)業(yè)社會(huì)學(xué)與企業(yè)社會(huì)工作關(guān)注的內(nèi)容人部分是一致的。

二、美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展歷程

沈黎(2008)提出，可以將美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展歷程劃分為如下四個(gè)階段：早期醞釀階段、職業(yè)戒酒方案階段、員工協(xié)助方案階段和員工增強(qiáng)方案階段。本文以重要的歷史事件和實(shí)務(wù)探索為基準(zhǔn)線，結(jié)合美國(guó)學(xué)者的觀點(diǎn)，將美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展劃分為四個(gè)時(shí)期：起步萌芽期、成長(zhǎng)發(fā)展期、全面拓展期和成熟穩(wěn)步期。演變歷程和重要事件可用下圖來表示： （一）起步萌芽時(shí)期（19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代） 企業(yè)社會(huì)工作在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展可追溯到19世紀(jì)下半葉，由企業(yè)世界發(fā)起的社會(huì)福利運(yùn)動(dòng)尤其是社會(huì)福利秘書制度的建立是該時(shí)期的重要事件，決定和影響著這一時(shí)期企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展?fàn)顩r。

1．企業(yè)內(nèi)部發(fā)起的福利運(yùn)動(dòng)

社會(huì)福利運(yùn)動(dòng)源于當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的企業(yè)管理革新運(yùn)動(dòng)。這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)之所以發(fā)生有三個(gè)方面的背景因素：一是資本主義工業(yè)化發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，員工人數(shù)增速增量較快，對(duì)企業(yè)管理方式提出了新的要求和挑戰(zhàn)。如何有效激勵(lì)員工投入工作、避免消極工作等情況的出現(xiàn)，成為企業(yè)考慮的重要問題。二是19世紀(jì)末階級(jí)矛盾較為突出的時(shí)期，工人階級(jí)和資本家存在強(qiáng)烈沖突，迫于勞資關(guān)系緊張、矛盾激化等壓力，為了安撫工人，企業(yè)紛紛引入福利計(jì)劃，為工人提供服務(wù)，建立起包括傷殘、醫(yī)療和困難救濟(jì)等項(xiàng)目的社會(huì)保障制度，組織開展娛樂休閑活動(dòng)等(李曉鳳，2008)。三是當(dāng)時(shí)有大量婦女進(jìn)入企業(yè)工作，基于女性生理特點(diǎn)等特殊性，需要建立適合她們的一些福利制度，以解決她們的獨(dú)特問題和滿足基本需求。這場(chǎng)福利運(yùn)動(dòng)的主要目的：消除工人不滿，培養(yǎng)他們的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，以創(chuàng)造更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；讓工人安于現(xiàn)狀，不去組織工會(huì)組織和開展工人運(yùn)動(dòng)，以減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和損失（蘇景輝，1989）。

2．福利秘書制度

實(shí)際上，福利秘書制度是這次福利運(yùn)動(dòng)的重要內(nèi)容，或者說這場(chǎng)福利運(yùn)動(dòng)催生了一種新型的企業(yè)管理崗位——福利秘書，這便是企業(yè)社會(huì)工作的先驅(qū)。1875年，Aggie Dunn女士受雇于H．J．Heinz Company，成為美國(guó)第一位也是20世紀(jì)前美國(guó)唯一的福利秘書。1917年，明尼亞波利市北方州電力公司聘用Thomapson女士為社工員，紐約的Macy百貨公司也首創(chuàng)社會(huì)服務(wù)部門，參與處理員工及家屬的相關(guān)問題。1922年，紐約大都會(huì)保險(xiǎn)公司聘精神科醫(yī)生，提供精神醫(yī)療服務(wù)。

福利秘書是一個(gè)兼顧企業(yè)福利的行政事務(wù)和社會(huì)工作服務(wù)的職務(wù)，目的在于幫助員工解決個(gè)人及家庭問題?；谄髽I(yè)的雙重考慮，福利秘書主要的職能有兩個(gè)方面即行政職能和服務(wù)職能：行政事務(wù)上，主要處理員工的福利事務(wù)和進(jìn)行相關(guān)的人事管理；社會(huì)工作服務(wù)上，主要為員工提供咨詢、輔導(dǎo)、治療和支持等服務(wù)。蘇景輝(1989)將福利秘書的工作概括為四個(gè)方面：

第一，物質(zhì)福利，包括安全保護(hù)、醫(yī)療衛(wèi)生、餐廳、宿舍及交通等；

第二，經(jīng)濟(jì)福利，包括工資、撫恤、貸款等：

第三，文化福利，包括娛樂、體育、教育、圖書、出版刊物等；

第四，個(gè)人輔導(dǎo)，包括為員工個(gè)人及其家庭提供治療和支持。

從福利秘書的工作職能和工作內(nèi)容來看，福利秘書還不是嚴(yán)格意義上的專業(yè)社會(huì)工作者，但其已經(jīng)具有了企業(yè)社會(huì)工作的雛形，福利秘書成為企業(yè)社會(huì)工作服務(wù)的開拓者。另外，福利秘書的崗位擔(dān)負(fù)著既服務(wù)企業(yè)又服務(wù)員工的雙重使命，但本質(zhì)卜-還是以服務(wù)企業(yè)為主，這也是由企業(yè)引入福利秘書的主要目的所確定的。

3．泰勒制、工人運(yùn)動(dòng)與福利運(yùn)動(dòng)的衰落

進(jìn)入20世紀(jì)后，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率的泰勒制興起。使得企業(yè)更加關(guān)注牛產(chǎn)過程，而不是員工的需要，因此也使得福利運(yùn)動(dòng)和福利秘書失去了實(shí)際意義。同時(shí)，工人運(yùn)動(dòng)逐步深入，提出了新的政治與權(quán)力的要求，工會(huì)的作用和力量也逐漸強(qiáng)大，具備了法律地位、獨(dú)立的政治和社會(huì)地位。工會(huì)組織從更高的要求出發(fā)，認(rèn)為福利秘書制度根本上代表的還是資本家，是為資本家和企業(yè)服務(wù)的工具，并且認(rèn)為它消磨了工人的階級(jí)意識(shí)，使得他們安于現(xiàn)狀。因此，在工會(huì)組織的反對(duì)下，很多企業(yè)取消了福利秘書制度（錢寧、張默，2009）。

另外，福利秘書制度主要存在于勞動(dòng)密集型企業(yè)，但隨著西方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，該制度逐漸被取消。

（二）成長(zhǎng)發(fā)展期（20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)50年代）

“1業(yè)酗酒方案”是這一時(shí)期的重要事件，也直接促使了企業(yè)社會(huì)工作專業(yè)化發(fā)展的開始。

1．“工業(yè)酗酒方案”的產(chǎn)生背景

在美國(guó)，工廠里存在的普遍的酗酒問題成為企業(yè)社會(huì)工作制度建立的直接關(guān)聯(lián)性因素。在20世紀(jì)30年代到40年代，工人酗酒的問題相當(dāng)嚴(yán)重，并且?guī)砹撕芏辔＜吧a(chǎn)安全、出勤率不足、工作效率降低等問題并直接影響了生產(chǎn)力。因此，一些企業(yè)開始嘗試協(xié)助員工戒酒。企業(yè)管理者為了減少酗酒帶來的損失，推行所謂的“工業(yè)酗酒方案”，聘用社會(huì)工作者在員工中實(shí)施戒酒方案，對(duì)酗酒者及其家庭提供輔導(dǎo)和服務(wù)，使得社會(huì)工作者以專家身份進(jìn)入企業(yè)開展戒酒者服務(wù)。工業(yè)酗酒方案就此產(chǎn)生并成為企業(yè)服務(wù)的主流。

2.“工業(yè)酗酒方案”的推進(jìn)過程

1935年，美國(guó)第一個(gè)“工業(yè)酗酒方案”產(chǎn)生。1940年，俄亥俄州柯達(dá)公司推動(dòng)職業(yè)戒灑方案，第二次世界大戰(zhàn)更加促使了該服務(wù)方案的擴(kuò)人和發(fā)展。到了20世紀(jì)40年代，“工業(yè)酗酒方案”逐步得到企業(yè)的認(rèn)可，更加正式化并在一定范圍內(nèi)得到普及，部分企業(yè)也逐步關(guān)注和參與解決員工精神與心理困擾。1957年，波士頓社工學(xué)院的成立開啟了高校對(duì)企業(yè)社會(huì)工作的介入，比如協(xié)助東北電話公司等一些企業(yè)開展服務(wù)。

3．對(duì)“工業(yè)酗酒方案”的基本認(rèn)識(shí)

“工業(yè)酗酒方案”是企業(yè)社會(huì)工作因應(yīng)企業(yè)管理的新問題和服務(wù)對(duì)象需求的變化產(chǎn)生的，是一次社會(huì)工作介入企業(yè)領(lǐng)域解決問題的嘗試，對(duì)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展具有歷史意義。它啟發(fā)了企業(yè)管理者解決員工問題的基本思路。但是它主要還是企業(yè)自身解決管理問題的工作方案，出發(fā)點(diǎn)在于通過解決酗酒問題來提升員工工作的積極性和提高生產(chǎn)力，在這個(gè)過程中產(chǎn)生了對(duì)員工的福利，從本質(zhì)上講，這還是基于企業(yè)自身發(fā)展利益的行為，員工的實(shí)際需求是其次的。企業(yè)社會(huì)工作要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化發(fā)展，還需要具備自身特有的專業(yè)服務(wù)方法，“員工協(xié)助方案”則具備了這一條件，標(biāo)志著企業(yè)社會(huì)工作及其特有方法的形成（錢寧、張默，2009）。

（三）全面拓展期（20世紀(jì)60年代到20世紀(jì)70年代）

“員工協(xié)助方案”是企業(yè)社會(huì)工作全面拓展期的重要事件，這個(gè)時(shí)期是企業(yè)社會(huì)工作的重要形成期和全面發(fā)展階段。值得注意的是，企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展不是從“工業(yè)酗酒方案”直接邁進(jìn)到“員工協(xié)助方案”的，在其中一段時(shí)期里兩大方案是并存的，在一定意義上“工業(yè)酗酒方案”為“員工協(xié)助方案”奠定了良好的基礎(chǔ)。

1．“員工協(xié)助方案”的推進(jìn)過程

在第二次世界大戰(zhàn)期間，員工協(xié)助的雛形開始產(chǎn)生。戰(zhàn)爭(zhēng)催生并促使了“員工協(xié)助方案”的出現(xiàn)。在二戰(zhàn)期間，有很多企業(yè)是為戰(zhàn)爭(zhēng)服務(wù)的，這使得這些企業(yè)的員工與家人分離，戰(zhàn)爭(zhēng)給這些員工帶來了大量情感、婚姻以及家庭生活問題。為了解決這些問題，美國(guó)政府專門聘用一批社會(huì)工作者從事相關(guān)輔導(dǎo)服務(wù)，并演變成為美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的主要實(shí)務(wù)方法即“員工協(xié)助方案”。在英國(guó)，貝弗里奇計(jì)劃的出現(xiàn)也促使了企業(yè)建立工業(yè)福利制度，將受戰(zhàn)爭(zhēng)影響的家庭作為救助和服務(wù)對(duì)象。這時(shí)的“員工協(xié)助方案”主要是為了滿足戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，是戰(zhàn)時(shí)臨時(shí)干預(yù)的措施。

到了20世紀(jì)60年代，藥物濫用、暴力、沮喪和離婚事件層出不窮，職場(chǎng)酗酒也不單是個(gè)人行為的問題，還內(nèi)隱著包括家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會(huì)環(huán)境在內(nèi)的外部因素的影響，這使得有些“工業(yè)酗酒方案”開始拓展服務(wù)內(nèi)容，并逐漸轉(zhuǎn)向“員工協(xié)助方案”，此時(shí)的企業(yè)社會(huì)工作已經(jīng)開始注重個(gè)體與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系。1962年，美國(guó)坎波公司將服務(wù)對(duì)象擴(kuò)展到員工家屬，內(nèi)容包含了家庭、情緒、法律、藥物濫用等方面。之后越來越多的企業(yè)開始采取“員工協(xié)助方案”，并強(qiáng)調(diào)更大范圍的服務(wù)內(nèi)容和注重提升員工獨(dú)立處理問題的能力，具有了較為明顯的社會(huì)工作助人自助的理念。1964年，哥倫比亞大學(xué)成立工業(yè)社會(huì)福利中心(Industrial Social Welfare Center)，推動(dòng)企業(yè)社會(huì)工作的研究與實(shí)務(wù)。1970年，美國(guó)政府正式成立美國(guó)聯(lián)邦酗酒研究機(jī)構(gòu)和勞工與管理者酗酒咨詢機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)工業(yè)酗酒方案的倡導(dǎo)和員工協(xié)助方案的發(fā)展。經(jīng)過兩年多的發(fā)展，勞工與管理者酗酒咨詢機(jī)構(gòu)改名為員工協(xié)助專業(yè)機(jī)構(gòu)( Employee Assistance Professional Association)，并開始推行考試與認(rèn)證制度即進(jìn)入了職業(yè)化發(fā)展階段。

2．“員工協(xié)助方案”的基本范圍

“員工協(xié)助方案”的獨(dú)特性在于其不只是關(guān)注企業(yè)領(lǐng)域中的人的某些問題，更是從不同層面關(guān)注和協(xié)助企業(yè)領(lǐng)域的人尤其是工人，關(guān)注他們不同層面的需求。20世紀(jì)70年代，美國(guó)最先在企業(yè)管理中開展“霍桑試驗(yàn)”，開始認(rèn)識(shí)到員工的情緒可以影響生產(chǎn)效率，從而最先揚(yáng)棄了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的“人是經(jīng)濟(jì)人”的管理理念，進(jìn)入了“人是社會(huì)人”的現(xiàn)代管理理念中（高鐘等，2007）。這也是美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展較快的重要因素。這種變化內(nèi)含了理念的變化，也帶來了服務(wù)內(nèi)容的變化和豐富。

按照相關(guān)學(xué)者的總結(jié)，“員工協(xié)助方案”分為三個(gè)方面的內(nèi)容（謝鴻鈞，1996;田鵬，2003）：

第一，員工咨詢，主要是參與處理員工身心健康及處理可能間接影響工作表現(xiàn)的個(gè)人問題；

第二，生涯發(fā)展，主要是進(jìn)行對(duì)員工的評(píng)估、咨詢、計(jì)劃、培訓(xùn)用以協(xié)助其規(guī)劃職業(yè)生涯，同時(shí)協(xié)助企業(yè)人力資源規(guī)劃與管理；

第三，健康服務(wù)，主要側(cè)重預(yù)防員工生理、心理問題發(fā)生，促使組織人力資源有效發(fā)揮。

就人的需求而言，其實(shí)只是這三個(gè)方面還是難以滿足更加多元化和變化著的需求。比如在現(xiàn)實(shí)情境中，員工較多地會(huì)遇到勞動(dòng)權(quán)益保障的問題、婚姻家庭的問題，以及如何有效平衡與協(xié)調(diào)工作關(guān)系和家庭關(guān)系等方面的問題。這就是說企業(yè)社會(huì)工作的服務(wù)范圍需要更深層次更多面的服務(wù)。

另外，企業(yè)社會(huì)工作不同于其他領(lǐng)域社會(huì)工作，這種特殊性體現(xiàn)在它注重追求協(xié)調(diào)個(gè)人（員工）與組織（企業(yè)）的關(guān)系，在幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)使得個(gè)人生活的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。這也就是臺(tái)灣學(xué)者蘇景輝所說的企業(yè)社會(huì)工作的雙贏策略。

（四）成熟穩(wěn)步期（20世紀(jì)80年代至今）

“員工增強(qiáng)方案”促使美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作進(jìn)入成熟穩(wěn)步期，并已經(jīng)被借鑒到其他國(guó)家和地區(qū)。

1．“員工增強(qiáng)方案”的生成和發(fā)展

20世紀(jì)80年代開始一些新的概念逐漸延展“員工協(xié)助方案”到“員工增強(qiáng)方案”，并使之成為了企業(yè)社會(huì)工作的新豐流。到1991年，美同約有45%的全職工作者接受過企業(yè)社會(huì)工作者的專業(yè)服務(wù)，截止目前全美擁有100位員工以上的企業(yè)60%以上都有“員工增強(qiáng)方案”。如何調(diào)節(jié)組織和個(gè)人的行為，并將它們置于倫理與法律的規(guī)范之下，盡量避免企業(yè)行為中經(jīng)濟(jì)理性的過度張揚(yáng)，及其對(duì)員工、社區(qū)甚至消費(fèi)者的福祉帶來不利影響，成為了20世紀(jì)90年代以來企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展的新問題。具體來說，一是全球性貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)發(fā)展中依然以追求利潤(rùn)最大化為首要目標(biāo)，持續(xù)造成了組織與個(gè)人、生產(chǎn)與環(huán)境、企業(yè)與社區(qū)等多方面關(guān)系的緊張，也引起了國(guó)際社會(huì)對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任(Corporate Social Responsibility，簡(jiǎn)稱CSR)的普遍關(guān)注。二是在企業(yè)內(nèi)部，分工越來越精細(xì)，對(duì)勞動(dòng)者的要求越來越高，但是企業(yè)員工的高流動(dòng)性一直都是企業(yè)面臨的問題，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)。三是企業(yè)員工有了對(duì)個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的更高追求，他們將工作與個(gè)人生活相結(jié)合，視為一體，因此現(xiàn)代的勞工對(duì)工作表現(xiàn)得更為積極與投入，因此對(duì)工作環(huán)境的要求更高了(謝鴻鈞，1996)。企業(yè)管理者需要考慮更多的人性化元素。

2．企業(yè)社會(huì)工作的新突破

基于企業(yè)管理和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的變化，企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展突破了“員工協(xié)助方案”的范圍，發(fā)展出包括對(duì)員工服務(wù)、對(duì)組織和企業(yè)管理者服務(wù)、對(duì)消費(fèi)者服務(wù)、對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任服務(wù)以及對(duì)與企業(yè)活動(dòng)相關(guān)公共政策服務(wù)等五方面內(nèi)容在內(nèi)的專業(yè)服務(wù)體系。這五大方面的內(nèi)容也分別形成了西方企業(yè)社會(huì)工作多種各具特色的模式，如員工服務(wù)模式、雇主組織模式、企業(yè)外模式、工會(huì)模式、企業(yè)內(nèi)模式、企業(yè)社會(huì)責(zé)任模式、公共政策模式等，既為個(gè)人、家庭和社區(qū)開辟了新的服務(wù)途徑，也為眾多的勞工提供專業(yè)服務(wù)（王瑞華，2008）。企業(yè)社會(huì)工作的服務(wù)對(duì)象和服務(wù)范圍得到進(jìn)一步的擴(kuò)展。

當(dāng)前，美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作有了新的稱呼，即“職場(chǎng)社會(huì)工作”，這一稱謂延展了企業(yè)社會(huì)工作的服務(wù)范圍和社會(huì)工作者在其中的角色（Michal&E．M．&David&B，2000;徐婷，2013）。社會(huì)工作者可以提供的服務(wù)越來越多，包括家庭問題、經(jīng)濟(jì)問題、法律問題、娛樂問題、孩子照顧、員工發(fā)展計(jì)劃、壓力管理計(jì)劃等。

三、美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展經(jīng)歷了百余年的艱辛探索，它以企業(yè)管理改革為契機(jī)，以解決企業(yè)問題、提升效率和為員工提供福利服務(wù)為雙重目標(biāo)，通過一個(gè)個(gè)具體而重要的發(fā)展性事件，逐步豐富和完善了企業(yè)社會(huì)工作的服務(wù)范圍、內(nèi)容、方法和經(jīng)驗(yàn)（張默等，2014）。這也對(duì)我國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展具有較好的借鑒意義。

（一）具有完備的制度保障

美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作得以快速和良好發(fā)展，其中一個(gè)重要因素便是美國(guó)社會(huì)保障立法和有關(guān)勞資社會(huì)政策的推動(dòng)。美國(guó)自20世紀(jì)30年代頒布實(shí)施了<社會(huì)保障法》，強(qiáng)調(diào)工作中的安全問題，并在后來逐步通過醫(yī)療和失業(yè)保險(xiǎn)等法律加以保障。這為企業(yè)社會(huì)工作服務(wù)提供了法律依據(jù)。同時(shí)，政府還制定出臺(tái)了一系列勞動(dòng)法規(guī)，比如最高工時(shí)的規(guī)定、最低工資的規(guī)定等。

美國(guó)總工會(huì)社區(qū)服務(wù)部主任Leo Perlis于1976年積極倡導(dǎo)人性契約理念，即要求企業(yè)重視勞動(dòng)者福利和服務(wù)，包含財(cái)務(wù)、家庭、健康和其他服務(wù)（如法律援助）等。這也是美國(guó)工會(huì)社會(huì)工作服務(wù)的重要內(nèi)容。

（二）形成了一套專業(yè)服務(wù)系統(tǒng)

美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的快速發(fā)展得益于社會(huì)工作方法、理念和服務(wù)在工業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用。這些保障了美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的品質(zhì)，其服務(wù)成效得到了企業(yè)和員工的接納和一致認(rèn)可。

美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作有一套專業(yè)倫理守則，包括以員工利益為先、保障服務(wù)對(duì)象的隱私權(quán)和知情權(quán)、保密原則、禁止不當(dāng)?shù)美鹊?。在這些倫理守則的前提下，美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作還形成了具有實(shí)務(wù)指導(dǎo)價(jià)值的工作指引，確立了其專業(yè)特征和服務(wù)范圍，并形成了一系列的實(shí)務(wù)技巧，包括甄選與離職面談技巧、特殊形式工人問題面談技巧、方案評(píng)估和轉(zhuǎn)介與咨詢技巧等。企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的積累，在遵從社會(huì)工作價(jià)值理念、服務(wù)方法和倫理守則的基礎(chǔ)上形成了該領(lǐng)域的發(fā)展特色。

（三）組織開展豐富多彩的實(shí)務(wù)活動(dòng)

美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作的發(fā)展還得益于各類不同組織的動(dòng)員和參與，并以此發(fā)展和拓展了企業(yè)社會(huì)工作早期的幾種模式：第一，“公司模式”（或廠內(nèi)模式），主要是企業(yè)在其組織架構(gòu)中直接成立一個(gè)“員工協(xié)助方案”，聘請(qǐng)專業(yè)社會(huì)工作者為員工提供服務(wù)，比如拍立得公司的咨詢部；第二，契約模式（或外部模式），這種模式是企業(yè)出資，以契約方式由獨(dú)立的民間社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)為員工提供服務(wù)，比如羅徹斯特家庭服務(wù)中心、美國(guó)鋼鐵公司的格諾瓦廠；第三，工會(huì)模式，豐要是指工會(huì)組織為其會(huì)員和家屬提供輔導(dǎo)服務(wù)，推行服務(wù)的社會(huì)工作者由工會(huì)聘用，比如紐約市的國(guó)際女服工會(huì)的社會(huì)服務(wù)部（劉斌志、沈黎，2006）。目前為止，這三種模式還是企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展的主要模式。

不同的模式都提供了比較豐富的活動(dòng)，其中包括：(1)為有困難的員工提供咨詢輔導(dǎo)，協(xié)助解決個(gè)人問題；(2)訓(xùn)練一線工作人員，使得他們能觀察員工的表現(xiàn)并給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助或轉(zhuǎn)介服務(wù)；(3)整合社區(qū)資源以滿足服務(wù)對(duì)象需求，并與其保持長(zhǎng)期聯(lián)系與合作；(4)協(xié)助辦理員工福利和醫(yī)療衛(wèi)生方案等；(5)推介社區(qū)有關(guān)健康、休閑娛樂和教育等活動(dòng)；(6)記錄服務(wù)材料并建立檔案系統(tǒng)；(7)為包括婦女、少數(shù)民族、殘障員工等弱勢(shì)群體提供策略計(jì)劃并執(zhí)行之；(8)向管理者提供人力資源策略，作為決策參考；(9)鼓勵(lì)工人組織起來，共同關(guān)心相關(guān)福利法律法規(guī)等等。

美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作已下呈現(xiàn)出多元化發(fā)展趨勢(shì)，服務(wù)介入焦點(diǎn)也越來越廣泛，成為其他國(guó)家和地區(qū)的可鑒樣本。整體來看，美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展的主要條件在于：其一，專門的組織和專業(yè)人才保障；其二，較為清晰的服務(wù)內(nèi)容，如咨詢、企業(yè)改革、小組工作、專項(xiàng)特別方案、相關(guān)研究等；其三，工作原則清晰，如對(duì)工作成效的掌握、對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行社會(huì)工作培訓(xùn)、直接服務(wù)的能力以及對(duì)轉(zhuǎn)介服務(wù)的跟進(jìn)：其四，對(duì)象、方法、成本、效益量化；其五，社會(huì)工作教育界的參與推動(dòng)和理論總結(jié)，包括課程設(shè)置、人才培養(yǎng)、理論研究和學(xué)術(shù)研討等。比如1978年，美國(guó)社會(huì)工作者協(xié)會(huì)、社會(huì)工作教育委員會(huì)和哥倫比亞大學(xué)等合辦的“工業(yè)社會(huì)工作研討會(huì)”，就對(duì)美國(guó)企業(yè)社會(huì)工作發(fā)展起到了宣傳、總結(jié)和促進(jìn)作用（高鐘等，2007）。這些基本經(jīng)驗(yàn)也應(yīng)成為我國(guó)探索企業(yè)社會(huì)工作本土經(jīng)驗(yàn)的重要參考。

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[13] Michal E.M．，David B，2000，Social Services in the Workplace;Repositioning Occupational Social Work in the

第5篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》報(bào)道，今年2月初，李寧公司宣布正式開始裁員，而到了3月底已經(jīng)接近尾聲。裁員的規(guī)模令很多人都瞠目結(jié)舌，因?yàn)椴粌H普通員工和中低管理層被裁，包括首席營(yíng)銷官、品牌營(yíng)銷總監(jiān)、互動(dòng)營(yíng)銷總監(jiān)、戰(zhàn)略總監(jiān)、IT部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、南區(qū)銷售總監(jiān)等高層也紛紛被“揮刀霍霍”。

除了李寧公司，制造業(yè)中的擁有近50年創(chuàng)業(yè)史的家電巨頭“美的”，和前些日子依靠“電動(dòng)汽車”和“巴菲特”紅遍中國(guó)的比亞迪，也在過著冬天，而對(duì)于他們的員工而言，那簡(jiǎn)直就是西伯利亞寒流呼嘯的冬天。

面對(duì)行業(yè)格局和企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)云變幻的今天，職場(chǎng)人再也不可能擁有傳說中的“金飯碗”了。對(duì)于大公司的HR們來說，他們將面臨繁重的工作量和巨大的心理壓力。那HR在裁員過程中究竟扮演了怎樣的角色，應(yīng)該做到什么，又需要在哪些方面做得更好呢？記者采訪了北大縱橫管理咨詢集團(tuán)上海事業(yè)部合伙人王燕彬女士，她就上述問題做出了詳盡解答。

HR的規(guī)范面

裁員，是經(jīng)濟(jì)性裁員的簡(jiǎn)稱，是因用人單位的原因解除勞動(dòng)合同的情形。指的是用人單位在法定的特定期間依法進(jìn)行的集中辭退員工的行為。在傳統(tǒng)的公司里，HR在裁員工作中主要從事執(zhí)行層面的工作，如撰寫符合勞動(dòng)合同的通知書，制定補(bǔ)償方案，幫助離職員工辦理離職手續(xù)等。

王燕彬女士提到，“而除了執(zhí)行工作，HR還要協(xié)調(diào)溝通公司與員工、工會(huì)組織、勞動(dòng)管理部門之間的關(guān)系，在保證公司的利益以及裁員目標(biāo)得以完成的情況下，保證員工的利益得以施展。整個(gè)裁員過程將不觸及任何法律條款。此外，HR要與工會(huì)組織和勞動(dòng)管理部門保持相當(dāng)?shù)穆?lián)系，以便處理一些即時(shí)發(fā)生的事務(wù)性工作。”

裁員，不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一個(gè)動(dòng)作，而是要根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)分為前、中、后三個(gè)階段。一般來說，解除公司與員工的雇傭關(guān)系和勞動(dòng)合同為裁員的中期。而在此之前公司理清自己的經(jīng)營(yíng)狀況是否處于法定可裁員的狀況，制定裁員目標(biāo)，提前告知工會(huì)，向勞動(dòng)管理部門提出申請(qǐng)，直至各方同意企業(yè)進(jìn)行裁員的階段稱為前期。后期則是指在員工離職后對(duì)在職員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)和新一輪的適應(yīng)性培訓(xùn)等工作的階段。在一般企業(yè)中，HR在執(zhí)行中擔(dān)任的角色是當(dāng)仁不讓的，但這種角色卻未必顯得那么完善。很多企業(yè)對(duì)于前、后兩個(gè)階段的工作缺失較多，尤其是在那種規(guī)模不大，HR的職能、管理還不是很完善的公司。

HR的全能面

對(duì)于HR而言，在前期和后期兩個(gè)階段同樣需要做很多工作：

在前期，HR需要了解企業(yè)進(jìn)行裁員的初衷，以及這個(gè)初衷所帶來的裁員方案。很多HR拿到的方案已經(jīng)是管理層確定過的不可改更的版本，最多就方案做一些細(xì)則而已。其實(shí)HR可以更多地站在管理和經(jīng)營(yíng)的角度，在裁員方案制定前和制定過程中參與進(jìn)去。這樣就能更好地處理裁員過程中的各種問題，無論是法律糾紛還是員工心理的不平衡。HR可以從自身的角度提出更加合理的方案，減少成本，排除一些不必要的障礙。王女士透露，一些大的外企在做裁員工作時(shí)，從一開始制定方案到員工離開，最少需要半年到一年的時(shí)間，整個(gè)過程HR是一直跟蹤參與的。

在后期，當(dāng)員工已經(jīng)離職，一個(gè)裁員方案看似已經(jīng)結(jié)束，其實(shí)并沒有完全的結(jié)束。因?yàn)闊o論導(dǎo)致裁員的是什么原因，公司并購(gòu)、轉(zhuǎn)型還是經(jīng)營(yíng)不善，這些在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中采取的舉措，都是為了讓企業(yè)向更健康的方向發(fā)展，這些事本身的出發(fā)點(diǎn)是好的。但對(duì)員工而言，多多少少都會(huì)造成一些傷害或者不愉快。所以在裁員之后，HR要更多地關(guān)注在職員工的心理修復(fù)和工作狀況。這一“后”的部分在一般企業(yè)中相比“前”更不足。前期過程一般而言是深度和廣度的不夠，而對(duì)于后期工作，公司以及HR往往容易徹底忽略。

對(duì)在職員工而言，雖然裁員與他們自身并無直接關(guān)聯(lián)，但親眼見證朝夕相處的同事被迫離開公司會(huì)給他們帶來很大的心理沖擊，甚至?xí)o他們帶來一種非常不利于以后工作發(fā)展的消極情緒，從而使公司有悖于之前希望的健康發(fā)展的狀態(tài)。所以，HR在裁員中后期需要對(duì)留下來的員工進(jìn)行更多的關(guān)注和關(guān)心，讓員工們了解公司裁員的原因，公司未來的發(fā)展方向以及留下來的員工將得到怎樣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等，集中與他們溝通，消除他們的恐慌和一些消極情緒，讓他們能夠更好、更快地投入新的工作。

HR的柔情面

除了在裁員前期和后期整個(gè)時(shí)間段的缺失，其實(shí)HR在裁員方案的執(zhí)行過程中，即“中期”的時(shí)候也有很多可以注意和改進(jìn)的地方。

HR首先要保證這個(gè)裁員方案的合法性以及合理性，符合公司的相關(guān)政策和規(guī)章制度。勞動(dòng)法要求公司需要在裁員前有書面的通告，這恰恰也是員工的心理訴求。除了書面正式性的通告，HR應(yīng)該給予更多情感方面的關(guān)懷。即使都是終止勞動(dòng)合同，裁員和解雇本質(zhì)上是兩個(gè)概念。裁員更多的是站在公司經(jīng)營(yíng)的立場(chǎng)上，不得已而為之的一個(gè)舉動(dòng)，和員工的工作表現(xiàn)沒有直接的因果關(guān)系。因此，裁員時(shí)要充分地肯定員工的工作表現(xiàn)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)，同時(shí)清楚地告訴員工裁員的背景以及公司的苦衷。員工經(jīng)常會(huì)問“Why Me”這樣的問題，這時(shí)HR可以給那些離職員工一些以后工作發(fā)展的建議，并表示裁員并不是對(duì)他工作的一種否定，給他鼓勵(lì)和幫助，讓他更快地走出失業(yè)的陰影，積極樂觀地走向職業(yè)生涯的下一步。

HR無論是來自個(gè)人人脈還是工作的接觸，跟獵頭和整個(gè)人力資源圈子，關(guān)系都會(huì)比普通員工更加密切一些。相對(duì)而言，就比普通員工擁有更多的招聘和獲得人才信息的渠道。對(duì)于一些優(yōu)秀的員工，HR可以給他們提供一些建議甚至推薦一些新的工作，這時(shí)HR可能更多地是在扮演一個(gè)“職業(yè)顧問”的角色。在情感上，員工可能不那么會(huì)為離開而感到失落了，同時(shí)讓他們覺得無論在任何階段，公司都會(huì)為他們提供很好的建議和適合他們的選擇，離職后也不會(huì)說公司的不是，對(duì)于企業(yè)維護(hù)品牌形象是非常有益的。

HR的英雄面

裁員工作是一個(gè)工作流，如果HR在整個(gè)過程中只做某一段的工作，那這個(gè)工作的完整性是缺失的。企業(yè)不同，管理風(fēng)格便不盡相同，導(dǎo)致裁員的形式和具體執(zhí)行方案有很大的差異。很多HR想去體現(xiàn)某種職能卻無法體現(xiàn)，甚至有時(shí)會(huì)有些有心無力。但即使情況千差萬別，作為專業(yè)人士的HR也應(yīng)該站在一定的高度，至少?gòu)乃枷肷弦约傲鞒痰脑O(shè)計(jì)上更多的關(guān)注各項(xiàng)的細(xì)節(jié)。很多HR怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，更多地只是去做執(zhí)行方面的工作。可他們恰恰忽略了，類似于裁員這樣的工作，準(zhǔn)備做得越充分，考慮得越細(xì)致，風(fēng)險(xiǎn)就可以更好地得到規(guī)避，執(zhí)行時(shí)也更加順暢和有力。這大大減少了公司可能遭受裁員帶來危機(jī)的可能性，同時(shí)也能讓人力資源管理過程變得更加有序，更加人性化。

主要有兩點(diǎn)：第一，HR是員工關(guān)系和企業(yè)利益的維護(hù)者。這是HR在裁員上的關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)也是難點(diǎn)。從某種意義上講，企業(yè)和員工是有一定的矛盾性的，HR在維護(hù)兩者關(guān)系的尺度把握和方式采取上非常重要。這個(gè)角色扮演得好，會(huì)讓企業(yè)以后朝著希望的方向健康發(fā)展。在員工那里，離開的人會(huì)對(duì)企業(yè)的口碑和形象宣傳起到正面積極的作用，留下的人能感覺到公司是有理有節(jié)地在處理每一個(gè)跟他們息息相關(guān)的細(xì)節(jié)，充滿了人文關(guān)懷。

另一個(gè)就是法律法規(guī)執(zhí)行的角色?！秳趧?dòng)法》在整個(gè)企業(yè)層面和社會(huì)層面已經(jīng)越來越被關(guān)注，而裁員最大的風(fēng)險(xiǎn)在于執(zhí)行的方式和一些文件的處理上是否符合法律的規(guī)范，這一點(diǎn)是需要HR結(jié)合自身的專業(yè)知識(shí)，合適地運(yùn)用到工作中的。

第6篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

目前的數(shù)百萬家中小企業(yè)為什么中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)之出發(fā)展很快，一段時(shí)間以后發(fā)展緩慢甚至停止，經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的問題，有些幾年后就退出了市場(chǎng)不見了蹤影。專家的結(jié)論民營(yíng)企業(yè)的平均壽命短3年長(zhǎng)5年這到底是什么原因呢？

為什么中小企業(yè)就象改革之出的二十世紀(jì)八十年代的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的命運(yùn)出奇的相似呢？這難道是中小企業(yè)的宿命還是無法避免的輪回呢？轟轟烈烈的開張幾年以后消失；有些在停滯不前；有些改弦更張；還有些在維持現(xiàn)狀苦苦掙扎；為什么轟轟烈烈的開局悄無聲息的收?qǐng)瞿?？為什么只有極少數(shù)的中小企業(yè)能夠發(fā)展壯大，出現(xiàn)這樣結(jié)果的根源又是什么呢？

原因中小企業(yè)沒有一套完整的完善的企業(yè)管理體系，做事僅憑個(gè)人的能力一言堂是中小企業(yè)知名軟肋，缺乏組織團(tuán)隊(duì)和規(guī)范的有效的管理體系。如果創(chuàng)業(yè)者能力強(qiáng)就發(fā)展的好一些，如果創(chuàng)業(yè)者能力差就發(fā)展的差一些。還有中小企業(yè)換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換一套模式，換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換一種方法。并且這種方法科學(xué)性不高別人不容易借鑒。缺乏延續(xù)性和連貫性事情成功與否藝術(shù)化成分高不能有效的復(fù)制，而跨國(guó)公司是科學(xué)成分比較高有標(biāo)準(zhǔn)可衡量延續(xù)性和連貫性比較強(qiáng)。

正如國(guó)內(nèi)著名企業(yè)戰(zhàn)略管理專家營(yíng)銷專家高建華先生所說，國(guó)內(nèi)的企業(yè)70%--80%是藝術(shù)化管理只有20%--30%的科學(xué)成分在里面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式無法復(fù)制和延續(xù)。而跨國(guó)公司70%--80%的科學(xué)成分只有20%--30%的藝術(shù)成分，所以跨國(guó)公司大多數(shù)發(fā)展的都很好的主要原因。 　 企業(yè)戰(zhàn)略的因素：制約指數(shù)

在中小企業(yè)當(dāng)中有很多企業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略，有些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的概念很模糊，只有很少的一部分對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的概念相對(duì)清楚一些，但是對(duì)戰(zhàn)略的應(yīng)用僅僅停留在紙上和掛在墻上。因?yàn)閱柕狡髽I(yè)高管層說有戰(zhàn)略，了解中層的時(shí)候都說好象有、都是老板制定的，當(dāng)問及員工時(shí)都不知道什么是企業(yè)戰(zhàn)略。

其實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃包括企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，戰(zhàn)略實(shí)施的步驟和策略還有戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行方案以及監(jiān)督和總結(jié)四個(gè)層面的問題，有些中小公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卻完不成預(yù)期目標(biāo)，說明計(jì)劃設(shè)計(jì)有問題或者計(jì)劃執(zhí)行不到位。有些公司戰(zhàn)略規(guī)劃很模糊沒有明確的目標(biāo)和市場(chǎng)定位，如果企業(yè)沒有明確的目標(biāo)和市場(chǎng)定位，企業(yè)在市場(chǎng)里找不到自己的位置企業(yè)怎么能夠發(fā)展好呢？也有一些企業(yè)的戰(zhàn)略不能用數(shù)字和時(shí)間去衡量；還有些中小公司既沒有戰(zhàn)略也沒有計(jì)劃根本就是想到哪里就做到哪里。

有些企業(yè)之所以沒有戰(zhàn)略沒有計(jì)劃的最主要的原因是他們認(rèn)為計(jì)劃沒有變化快。的確現(xiàn)在商海風(fēng)云變幻無常不好把握，有計(jì)劃企業(yè)都不一定發(fā)展好，沒有計(jì)劃是一定發(fā)展不起來的。還有一些企業(yè)制定的所謂的企業(yè)戰(zhàn)略也只能算作是工作計(jì)劃，和企業(yè)戰(zhàn)略僅能沾邊而已，因?yàn)楣ぷ饔?jì)劃在戰(zhàn)略方案的四個(gè)層次中是最低的一層，企業(yè)發(fā)展不快做不大也在情理之中。正所謂取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下永遠(yuǎn)做不大。如果企業(yè)一直在設(shè)置的最低層次打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)企業(yè)永遠(yuǎn)發(fā)展不好。

企業(yè)戰(zhàn)略就是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)發(fā)展的最高綱領(lǐng)，有了綱領(lǐng)企業(yè)才能知道應(yīng)該做那些事情不做那些事情，企業(yè)做這些事情的意義，企業(yè)通過那些努力可以獲得自己想要結(jié)果。 企業(yè)的發(fā)展從哪里開始要到哪里去。企業(yè)的目標(biāo)追求是什么，員工在企業(yè)會(huì)得到什么，企業(yè)的客戶能得到什么、顧客會(huì)得到什么以及企業(yè)對(duì)社會(huì)所做的貢獻(xiàn)、和對(duì)社會(huì)應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任等等，否則企業(yè)是糊里糊涂的走、員工也是糊里糊涂的干企業(yè)永遠(yuǎn)不可能做大做強(qiáng)。

企業(yè)文化因素：制約指數(shù)

新營(yíng)銷時(shí)代是知識(shí)營(yíng)銷的時(shí)代，在供大于求的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中掌握更多知識(shí)就顯得由為重要。一個(gè)人沒有知識(shí)就是文盲就沒有作為就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。做企業(yè)也是一樣的道理一個(gè)沒有文化的企業(yè)就是文盲企業(yè)，是低素質(zhì)低文憑低能力的企業(yè)，一個(gè)文盲式的企業(yè)誰能相信它能做大呢？

著名企業(yè)戰(zhàn)略管理專家高建華先生說，經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)有利潤(rùn)、管理好的企業(yè)很健康、文化好的企業(yè)員工很快樂。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的文化深入人心的時(shí)候；當(dāng)戰(zhàn)略和文化成為員工工作和生活的重要組成部分的時(shí)侯；當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略和文化成為員工的潛意識(shí)的時(shí)候；就是中小企業(yè)發(fā)展壯大的時(shí)候。

員工在企業(yè)里能開心快樂的工作當(dāng)然會(huì)積極努力，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)更加迅速和健康。有很多中小企業(yè)需要修改企業(yè)文化或者制定新的企業(yè)文化。

管理因素：制約指數(shù)

向管理要效益是企業(yè)的管理者經(jīng)常掛在嘴邊的話，管理就要有章法管理就要有制度，管理的意義是管住漏洞，制度面前人人平等。但是很多中小企業(yè)還是存在人治的現(xiàn)象，制度對(duì)于有些人很嚴(yán)格但對(duì)于有些人卻很寬松，老板的親戚和親信指手畫腳挑戰(zhàn)制度誰也不敢管，多做事的員工不落好排馬屁親近領(lǐng)導(dǎo)的有好處，很多民營(yíng)企業(yè)比國(guó)有企業(yè)還國(guó)有企業(yè)，在企業(yè)里賞罰不明總是存在對(duì)人不對(duì)事的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂人心渙散。

其實(shí)中小企業(yè)在注重經(jīng)營(yíng)還是注重管理方面存在爭(zhēng)論，有主張注重經(jīng)營(yíng)的說大企業(yè)可以注重管理，有主張注重管理的說沒有管理經(jīng)營(yíng)也一定不會(huì)好。中小企業(yè)的管理制度時(shí)松時(shí)緊很難始終如一的堅(jiān)持，中小企業(yè)在管理方面要借鑒跨國(guó)公司的管理模式，去規(guī)范公司的管理體制是企業(yè)發(fā)展和保持企業(yè)健康的重要舉措，現(xiàn)在已經(jīng)是轉(zhuǎn)變管理模式的時(shí)候了。

方向與目標(biāo)因素：制約指數(shù)

企業(yè)的戰(zhàn)略就是要明確目標(biāo)明確方向，只有這樣企業(yè)才能知道我是誰的問題，企業(yè)要走向哪里走的問題和我要做什么的問題，用簡(jiǎn)單的語言把企業(yè)的要做得事情描述出來，成為企業(yè)和員工的左右銘。戰(zhàn)略就是要解決企業(yè)該怎么干的問題，所以說戰(zhàn)略所包含的內(nèi)容十分重要也很復(fù)雜。

戰(zhàn)略細(xì)分的內(nèi)容很多，國(guó)內(nèi)著名企業(yè)戰(zhàn)略專家、營(yíng)銷專家高建華先生的觀點(diǎn)有十條摘錄如下供大家參考：1企業(yè)為那些人服務(wù)？2希望在目標(biāo)客戶群心中占什么位置？3顧客為什么要買我們的產(chǎn)品？4幾年后企業(yè)要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？5企業(yè)靠什么（如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）達(dá)成目標(biāo)？6企業(yè)靠什么（贏利模式）賺錢？7達(dá)成目標(biāo)分幾個(gè)階段走？8第一步從哪里開始？9如何保證計(jì)劃完善執(zhí)行？10監(jiān)督約束機(jī)制的建立？這些經(jīng)典概念幫助大公司更大更強(qiáng)，小公司引用和借鑒后得到快速發(fā)展。

案例：山東濰坊的外資企業(yè)香港體會(huì)制衣有限公司就是意識(shí)到、企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷理論在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中所起到重要作用后企業(yè)才得以快速做大的經(jīng)典案例之一，近一兩年的時(shí)間企業(yè)的實(shí)力壯大了很多，由一個(gè)名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)迅速成長(zhǎng)為在國(guó)內(nèi)比較有影響力的大公司。

企業(yè)戰(zhàn)略所包含的最重要的四個(gè)版塊（目標(biāo)和方向、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)術(shù)方案、監(jiān)督和總結(jié)）組成的戰(zhàn)略框架，目標(biāo)和方向：就是企業(yè)的任務(wù)使命和企業(yè)的定位，戰(zhàn)略實(shí)施：指階段性規(guī)劃、階段性企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)，如一年的目標(biāo)任務(wù)要達(dá)到的水平，三年任務(wù)目標(biāo)要達(dá)到的水平，五年目標(biāo)任務(wù)需要達(dá)到的水平等等。目標(biāo)還包括企業(yè)的定位和目標(biāo)市場(chǎng)定位，是定位在主流市場(chǎng)還是次主流市場(chǎng)、還是選擇冷門市場(chǎng)以及自己創(chuàng)造市場(chǎng)等等。

戰(zhàn)略實(shí)施就是企業(yè)選擇什么的發(fā)展之路和發(fā)展方向，是選擇做專還多元化發(fā)展。專業(yè)之路還是多元化模式都有成功也都有失敗的例子。還包括要做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是跟隨者，還是行業(yè)的參與者，這些都是戰(zhàn)略實(shí)施要解決的問題。是選擇在中高端市場(chǎng)還是選擇中低端市場(chǎng)，選擇為女的市場(chǎng)還是給小孩服務(wù)的市場(chǎng)，男人女人小孩老人等這些市場(chǎng)細(xì)分后又包括實(shí)很多市場(chǎng)，企業(yè)是選擇和別人去戰(zhàn)斗還是選擇和平的方式去發(fā)展都由企業(yè)自己決定。

戰(zhàn)術(shù)方案的執(zhí)行因素：制約指數(shù)

戰(zhàn)術(shù)方案實(shí)施的策略選擇開發(fā)大市場(chǎng)還是小市場(chǎng)的策略；先農(nóng)村市場(chǎng)后城市市場(chǎng)的策略，還是先選擇商超大渠道策略還是選擇專賣小渠道的策略；選擇從高端向低端輻射還是選擇從低端向高端挺進(jìn)的策略。企業(yè)采取進(jìn)攻的策略還是選擇迂回發(fā)展的策略還是選擇游擊戰(zhàn)術(shù)的策略，企業(yè)做事有方向員工做事有方法團(tuán)隊(duì)做事有目標(biāo)才行。

戰(zhàn)術(shù)方案實(shí)施的好壞執(zhí)行是否到位，直接影響到目標(biāo)的完成和企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略能否落地能否按照戰(zhàn)略所制定的目標(biāo)和方向前進(jìn)，都關(guān)系到戰(zhàn)術(shù)方案設(shè)計(jì)的水平高低問題和執(zhí)行人執(zhí)行能力的問題。所以戰(zhàn)術(shù)方案的執(zhí)行是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)與重要基礎(chǔ)。有很多企業(yè)的戰(zhàn)略制定的非常好，但是企業(yè)并沒有按照戰(zhàn)略的預(yù)期發(fā)展，其中的原因是戰(zhàn)術(shù)方案分解不科學(xué)執(zhí)行不到位的結(jié)果。所以戰(zhàn)術(shù)方案的成功執(zhí)行是成就企業(yè)戰(zhàn)略的唯一途徑。

監(jiān)督和總結(jié)因素：制約指數(shù)

企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中要有所監(jiān)督和約束，要不斷的總結(jié)和修正戰(zhàn)術(shù)方案和實(shí)施的步驟，不斷完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。有很多中小企業(yè)由于對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中缺乏監(jiān)督和約束，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?？偨Y(jié)修正完善是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分，是保證戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要一環(huán)。中小企業(yè)如果能重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的重要企業(yè)就能發(fā)展壯大。

沒有戰(zhàn)略的公司在市場(chǎng)里就好象不識(shí)廬山真面目只緣身在行業(yè)中，雖然日復(fù)一日年復(fù)一年的忙碌卻收獲很少，沒有戰(zhàn)略的公司就好象日用而不知，天天在行業(yè)里打拼卻不知怎樣打拼的，就象營(yíng)銷人員不知到市場(chǎng)的概念與營(yíng)銷的概念卻天天在市場(chǎng)里混，天天談市場(chǎng)營(yíng)銷卻不知道營(yíng)銷的名詞解釋一樣。整天混日子的企業(yè)怎么能夠做大呢？

中小企業(yè)的用人機(jī)制因素：制約因素

有很多中小企業(yè)的老板在用人方面存在著弊端，只重用自己的親戚朋友和老鄉(xiāng)，在重要的部門和重要職位方面都是自己的親信把守，在營(yíng)銷部門用外人稍多一些。老板的思想肥水不留外人田少浪費(fèi)東西的簡(jiǎn)單想法，肉爛在鍋里的想法是疑人也用用人也懷疑的做法。公司發(fā)展速度快靠體制公司運(yùn)行健康是靠制度約束非是重用幾個(gè)親信看家，老板只重視幾個(gè)高管和幾個(gè)經(jīng)理很少去關(guān)注關(guān)心員工，很少去了解員工的思想去和員工交流。

在中小企業(yè)有才無德的人也會(huì)重用因?yàn)槔习蹇粗囟唐诶?，有德無才的人老板也會(huì)養(yǎng)著說這種人對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，有才有德的人不一定得到重用因?yàn)樵馊伺艛D，無才無德的人親近領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)混的不錯(cuò)，用人無原則無章法是中小企業(yè)最大的弊病。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)的用人原則是有才有德的要重用，有德無才的要慎用，有才無德只能利用，無才無德的堅(jiān)決不能用，中小企業(yè)可以檢討一下自己的用人標(biāo)準(zhǔn)。

這樣老板就很難了解到基層的真實(shí)信息，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的健康和穩(wěn)定，因?yàn)閱T工受到不公的待遇后回申訴無門，容易造成員工的流失。有些中小企業(yè)老板凡事要親歷親為大事小事都要摻和摻和，本來是下屬的事情老板總插手這樣不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

員工激勵(lì)的因素：制約指數(shù)

中小公司本身管理層職位就不是很多，老板還要安排自己的親信進(jìn)去，外人顯然就是來打工在這里做一年和幾年在職位方面沒有任何變化，看不到提升的希望員工就缺少了上進(jìn)心。有能力員工的跳槽沒有能力的就是混日子。這樣的企業(yè)不可能發(fā)展的快也不可能做大。員工沒有發(fā)展提升的空間就留不住有能力的員工，在中小企業(yè)里員工干上幾年只學(xué)習(xí)到就是一些非?；A(chǔ)的產(chǎn)品知識(shí)，和不規(guī)范不系統(tǒng)的行業(yè)知識(shí)以及一些粗淺的營(yíng)銷知識(shí)。員工的能力不能得到有效的提升。企業(yè)就失去了發(fā)展的原動(dòng)力。

員工除了沒有個(gè)人的發(fā)展空間和提升之外還沒有福利待遇可言，正常的雙休被剝奪沒每周只能休息一天，有些企業(yè)每月只有三天假期，國(guó)家規(guī)定的節(jié)假日除春節(jié)放假之外一律沒有假期。多休班扣錢少休假卻沒有獎(jiǎng)勵(lì)，如果本月沒有休假到月底假期自動(dòng)歸零不累計(jì)。員工發(fā)展空間小個(gè)人能力提升慢工作效率就低就會(huì)消極怠工，員工的福利待遇少就會(huì)對(duì)企業(yè)有怨言。

很多中小企業(yè)在員工激勵(lì)方面做的很不夠，現(xiàn)在的大企業(yè)做的好的員工重要節(jié)日和在年終時(shí)發(fā)紅包，或者在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較好的時(shí)候提高員工福利。在員工激勵(lì)這些方面跨國(guó)公司就做得很好，值得中小企業(yè)借鑒。員工得不到提升也得不到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到希望更沒有前途。

員工的激勵(lì)就是在物質(zhì)和精神方面雙重激勵(lì)，在管理層職位中設(shè)有很多級(jí)別，設(shè)初級(jí)中級(jí)和高級(jí)等層次讓員工去攀登，類似部隊(duì)的文職官員和士官都有很多級(jí)別去晉升。

工齡激勵(lì)：?jiǎn)T工入職后工作年限越長(zhǎng)工資越高，薪資每年都調(diào)整。這樣有助于員工在公司長(zhǎng)期發(fā)展。

學(xué)歷激勵(lì)：?jiǎn)T工的學(xué)歷越高知識(shí)補(bǔ)貼越高，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)提升自己的文化和專業(yè)水平，員工的知識(shí)層面越高工作能力就越強(qiáng)，員工的工作能力強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就強(qiáng)很多。

級(jí)別激勵(lì)：?jiǎn)T工入職后第一年就是新員工，有很多級(jí)別等待員工去努力爭(zhēng)取。每一級(jí)待遇都有相應(yīng)的提高。這樣的做法類似部隊(duì)的級(jí)別管理，在部隊(duì)文職官員照樣可以做到將軍。普通士兵也可以做到團(tuán)職級(jí)別。企業(yè)也要設(shè)置出很多級(jí)別讓員工去攀登，讓每一個(gè)人在企業(yè)找到自己的位置。對(duì)吸引人才留住人才很有作用。

股份和期權(quán)激勵(lì)：對(duì)于激勵(lì)企業(yè)的骨干和高層管理人員這種方式很好。

培訓(xùn)激勵(lì)：?jiǎn)T工除了在企業(yè)接受內(nèi)部培訓(xùn)之外，優(yōu)秀的員工還可以接受企業(yè)提供的各大院校的短期培訓(xùn)。發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)人才留住人才重視人才都與員工激勵(lì)密不可分。

住房激勵(lì)：很多大企業(yè)都有員工福利住房計(jì)劃，員工晉升到相應(yīng)的級(jí)別或職位都可享受公司福利住房。中國(guó)人對(duì)房子非常重視，這樣的計(jì)劃無論是對(duì)高層中層和基層員工都有很強(qiáng)的吸引力。

著名企業(yè)戰(zhàn)略專家和營(yíng)銷專家，北京匯智卓越企業(yè)管理顧問公司的高建華先生說，在企業(yè)里如果沒有滿意的員工就不會(huì)有滿意的客戶。

員工對(duì)企業(yè)不滿意怎么能夠盡心盡職的干好工作呢？有些中小企業(yè)過春節(jié)都敢不發(fā)福利，企業(yè)能做大就怪了。企業(yè)是制造利潤(rùn)的車間這沒有錯(cuò)，但是企業(yè)對(duì)內(nèi)要滿足員工的需求對(duì)外滿足客戶的需求對(duì)市場(chǎng)要滿足顧客的需求這是企業(yè)的宗旨。

如果最基礎(chǔ)的員工的需求不能獲得很好的滿足，客戶和消費(fèi)者也不可能得到很好的服務(wù)客戶一定對(duì)公司有意見。顧客是企業(yè)的衣食父母客戶是創(chuàng)造利潤(rùn)的伙伴，員工是創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)忽略了員工就相當(dāng)于忽略了財(cái)富。

老板忽略了一個(gè)重要因素企業(yè)的中層是帶領(lǐng)員工做事，中層相當(dāng)于教練員和隊(duì)長(zhǎng)直接創(chuàng)造成績(jī)，員工就相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員也是直接創(chuàng)造成績(jī)。如果員工沒有主人翁意識(shí)中層的工作就會(huì)遇到很多的阻力，員工能力不強(qiáng)專業(yè)水平不高、工作不積極努力，員工不敬業(yè)客戶就對(duì)公司的服務(wù)不滿意影響雙方的合作，長(zhǎng)此以往客戶就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。員工敬業(yè)精神的好壞直接關(guān)系到客戶的滿意程度公司業(yè)績(jī)的高低。中小企業(yè)一定要重視員工更要重視對(duì)員工的培養(yǎng)和對(duì)員工能力的提升。

薪資待遇水平因素：制約指數(shù)

有些中小企業(yè)員工的薪資待遇比較低并且數(shù)年來一成不變，薪水較低補(bǔ)助很少、員工做事處處受到約束。工作了三年的員工的薪資待遇和第一年的待遇沒有任何變化。 其實(shí)優(yōu)秀的人才所創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的付出，所以說優(yōu)秀的員工是免費(fèi)的，企業(yè)不要怕員工的薪水高。企業(yè)不給員工辦理社會(huì)保障和醫(yī)療保險(xiǎn)，不解決員工的后顧之憂員工怎么能安心工作呢？正所謂老板開寶馬奔馳主豪華別墅，但是員工還在為生活發(fā)愁，老板與員工的差別是一個(gè)天上一個(gè)地下。

員工休假少?zèng)]有補(bǔ)貼節(jié)假還沒有福利，企業(yè)又不能提供機(jī)會(huì)對(duì)員工培養(yǎng)投資員工又怎么能夠?qū)ζ髽I(yè)忠誠(chéng)呢？，企業(yè)需要不斷提高員工的薪資水平，薪水沒有提升就相當(dāng)于降低了薪水，因?yàn)槲飪r(jià)每年都要上漲，誰也不愿意在一個(gè)薪資水平低和沒有發(fā)展沒有希望的公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

短期的物質(zhì)滿足和精神激勵(lì)，中期的薪資調(diào)整和職務(wù)晉升、長(zhǎng)期的企業(yè)股份期權(quán)或者年底分紅以及更遠(yuǎn)的住房計(jì)劃。很多大企業(yè)都有規(guī)定、在企業(yè)服務(wù)多少年或者做到什么級(jí)別、都可享受員工住房福利。

企業(yè)為員工規(guī)劃短中長(zhǎng)期的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)的員工隊(duì)伍就會(huì)很穩(wěn)定，就能留住優(yōu)秀的人才．就不用把招聘員工當(dāng)成企業(yè)的日常工作。因?yàn)楹芏嘀行∑髽I(yè)留不住人有很多優(yōu)秀的員工都跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，幫著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來對(duì)付企業(yè)的尷尬局面。

員工的交流與溝通因素：制約指數(shù)

在中小企業(yè)當(dāng)中只有很少的一部分建立了員工溝通機(jī)制，還有一部分與員工溝通的方法就是聚餐吃一頓而已，更多的公司根本沒有與員工溝通交流的思想，沒有交流溝通的機(jī)制和渠道。

員工離職只要部門同意、然后到人力部門辦個(gè)手續(xù)老總簽字完事，除了非常優(yōu)秀的員工或者經(jīng)理級(jí)的員工離職老總要問問了解一下情況，但是員工離職的理由99%的都不是真正離職的理由，都是冠冕堂皇的借口。企業(yè)很難知道員工離職的想法和真正的原因。

長(zhǎng)期的有效的溝通機(jī)制有助于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作的開展，在公司里員工很少愿意和領(lǐng)導(dǎo)溝通尤其是老總級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，員工都感覺到壓力很大。在成功的跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)與員工交流是制度并且有交流的記錄，企業(yè)重視員工尊重員工愛惜員工，員工也會(huì)努力的工作加倍的匯報(bào)企業(yè)。

第7篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，人力資源管理工作的效率和效果直接影響和制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如何吸引、激勵(lì)和保留人才是企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)非常重要的工作。針對(duì)人才的吸引、激勵(lì)和保留問題，在人力資源管理和開發(fā)領(lǐng)域，眾多學(xué)者、專家和管理者做了非常多的研究，從雇主品牌、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃到薪酬福利、長(zhǎng)期激勵(lì)等等不一而足。然而，不可忽視的是，每次員工滿意度或員工敬業(yè)度調(diào)查以及員工離職報(bào)告的結(jié)果都顯示，薪酬福利一直是員工最不滿意或?qū)е碌途礃I(yè)度和離職的重要因素。因此，本次研究希望從全面薪酬（包括員工福利）的角度，探索同時(shí)兼顧企業(yè)成本與員工需求的全面薪酬優(yōu)化模式，為企業(yè)的全面薪酬方案設(shè)計(jì)提供思路與借鑒。

2　全面薪酬優(yōu)化問題的描述

根據(jù)全球著名的人力資源管理咨詢公司翰威特的調(diào)研顯示，不同員工群體對(duì)于全面薪酬的需求各不相同，年輕的員工更傾向于現(xiàn)金收入、教育資助等，而年齡較大的員工則傾向于養(yǎng)老、醫(yī)療、休假等；不同層級(jí)的員工對(duì)于全面薪酬的需求也不盡相同普通員工更傾向于現(xiàn)金收入、房貼、飯貼等，而公司的管理層一般更關(guān)注避稅的項(xiàng)目以及醫(yī)療和養(yǎng)老等。然而，企業(yè)傳統(tǒng)一刀切的全面薪酬方案將所有員工的薪酬項(xiàng)目和水平都相對(duì)固定（通常各類全面薪酬項(xiàng)目的水平與員工的基本工資相聯(lián)系），員工無法根據(jù)個(gè)人的實(shí)際需求進(jìn)行選擇，因此傳統(tǒng)的全面薪酬方案很難真正起到激勵(lì)和留用員工的目的。因此，為了更好地平衡不同員工的多元化需求達(dá)到激勵(lì)和保留人才的目的，企業(yè)必須在一定的人工成本范圍內(nèi)，提供對(duì)于全體員工而言效用最高的全面薪酬方案。但是，在全面薪酬方案的優(yōu)化過程中，不同全面薪酬要素及不同水平的抉擇問題是設(shè)計(jì)過程中的難點(diǎn)，本次研究將借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方法與思路，以正交試驗(yàn)法和結(jié)合分析法為基礎(chǔ)，研究全面薪酬要素的最優(yōu)組合。

3　結(jié)合分析研究方法評(píng)述

結(jié)合分析是1964年由數(shù)理心理學(xué)家Luce和統(tǒng)計(jì)學(xué)家Tukey首先提出，1971年由Green和Rao引入市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域［1］，成為描述消費(fèi)者在多個(gè)屬性的產(chǎn)品或服務(wù)中做決策的一種重要方法，在80年代結(jié)合分析在許多領(lǐng)域中獲得了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用90年代應(yīng)用更加深入，涉及到了許多領(lǐng)域，并對(duì)CA法不斷地進(jìn)行改進(jìn)，其中一種方法就是通過增加屬性數(shù)的方式。該類方法主要有三種形式［2］：①）單屬性評(píng)價(jià)法（Self－Explication）；②混合性結(jié)合分析法（Hybrid　Conjoint　Analysis）；③適應(yīng)性結(jié)合分析法（Adaptive　Conjoint　Analysis）?？紤]到此次研究全面薪酬優(yōu)化問題的特性，在此次研究中我們選取混合性結(jié)合分析法作為研究工具。該方法的基本模型產(chǎn)生于上世紀(jì)80年代初，是單屬性評(píng)價(jià)法和全景法的綜合法。在單屬性評(píng)價(jià)法階段，可以得出各屬性的水平效用值Pij。一個(gè)產(chǎn)品概念的單屬性評(píng)價(jià)效用值U是各屬性的各水平效用值Pij之和，即態(tài)或水平。

4　研究設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)分析

4．1　全面薪酬要素的確定關(guān)于全面薪酬要素的研究，不同的學(xué)者有不同的研究及定義。本研究對(duì)于全面薪酬要素的研究以美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)的總體回報(bào)模型為基礎(chǔ)，該模型組成內(nèi)容分為貨幣工資、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境四項(xiàng)，以及后續(xù)的16個(gè)具體細(xì)項(xiàng)，具體內(nèi)容見表1。

考慮到美國(guó)與中國(guó)社會(huì)保障機(jī)制的不同以及員工需求的差異，我們研究了國(guó)際人力資源管理咨詢公司翰威特的調(diào)查報(bào)告，該調(diào)查報(bào)告顯示市場(chǎng)上大多數(shù)企業(yè)的全面薪酬組成包括現(xiàn)金收入、保險(xiǎn)、養(yǎng)老金、教育和交通補(bǔ)償及年休假，因此我們將此次研究中的全面薪酬要素確定為如下要素，見表2。

4．2　全面薪酬要素水平的確定在全面薪酬要素確定的基礎(chǔ)上，我們根據(jù)市場(chǎng)全面薪酬要素的狀況，以市場(chǎng)的平均值作為水平二，市場(chǎng)的低位值作為水平一，市場(chǎng)的高位值作為水平三，以此設(shè)計(jì)出全面薪酬要素的不同水平，如表3所示。

4．3　全面薪酬要素組合方案的確定在全面薪酬要素組合數(shù)的確定過程中，本次研究采用正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)［3］來完成，正交試驗(yàn)研究多因素多水平的一種設(shè)計(jì)方法，它是根據(jù)正交性從全面試驗(yàn)中挑選出部分有代表性的點(diǎn)進(jìn)行試驗(yàn)，這些有代表性的點(diǎn)具備了“均勻分散，齊整可比”的特點(diǎn)，正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)是分式析因設(shè)計(jì)的主要方法，是一種高效率、快速、經(jīng)濟(jì)的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)方法。根據(jù)正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)，此次研究的全面薪酬要素組合方案如表4。

4．4　樣本選擇與調(diào)查通過正交設(shè)計(jì)方法，本次研究制定出了18種全面薪酬組合方案，以此為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)成調(diào)查問卷研究員工對(duì)于這些組合方案的偏好問題。調(diào)查問卷采取10－100分的評(píng)價(jià)方式，10分是偏好最低，100分是偏好最高，5分為一檔。我們?cè)谀沉闶酃倦S機(jī)抽取了100名員工參與調(diào)查，通過面對(duì)面的方式進(jìn)行解釋、填表、回收完成對(duì)調(diào)查表中的18個(gè)全面薪酬組合的偏好度評(píng)價(jià)。調(diào)查結(jié)果見表5。

4．5　模型構(gòu)建由于評(píng)價(jià)屬性重要度是產(chǎn)品開發(fā)的重要信息。不管哪一種CA法，評(píng)價(jià)屬性重要度都必須用到全景法中回歸系數(shù)。因此，盡管全景法計(jì)算的產(chǎn)品概念的效用值在屬性及其水平數(shù)較大時(shí)有偏差，但本案例的屬性數(shù)為6個(gè)，全景法不至于造成受調(diào)查者信息負(fù)擔(dān)過重，因此決定采用全景法。全景法中各產(chǎn)品概念的效用U與各水平效用αij的關(guān)系［4］為

4．6　數(shù)據(jù)處理對(duì)于表6的18組平均后的數(shù)據(jù)用Minitab統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行回歸分析。

第8篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

【關(guān)鍵詞】勘察設(shè)計(jì)人力資本薪酬

二十世紀(jì)六十年代,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨提出人力資本是存在于人體之中的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能和體力(健康狀況)等質(zhì)量因素之和。二十一世紀(jì),人力資本已成為企業(yè)成功的主要競(jìng)爭(zhēng)武器之一?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)作為智力服務(wù)型企業(yè),所擁有的人力資本是其最大財(cái)富和最重要的資產(chǎn)。留住人才是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)人力資本管理的核心內(nèi)容,也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。

一、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資本及行業(yè)現(xiàn)狀

勘察設(shè)計(jì)單位是一個(gè)知識(shí)密集,科技型的企業(yè),其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由設(shè)計(jì)師的創(chuàng)造力和工作熱情決定的。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展,帶動(dòng)了勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展,建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。近兩年,由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的趨冷,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)也面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn),如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地,人才是決定性的因素。由于大型工程項(xiàng)目都要通過投標(biāo)來選擇設(shè)計(jì)單位,能否中標(biāo)取得項(xiàng)目就完全取決于設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣。而設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣衡量了一個(gè)設(shè)計(jì)單位的實(shí)力。設(shè)計(jì)任務(wù)由原來的靠水平、靠服務(wù)、靠口碑等轉(zhuǎn)變?yōu)橛煞桨冈O(shè)計(jì)投標(biāo)來決定。投標(biāo)標(biāo)底費(fèi)的苛刻使投標(biāo)沒有第二名生存的空間,現(xiàn)狀是只有第一名獲得設(shè)計(jì)任務(wù),而第二名只能獲得數(shù)量微薄的補(bǔ)償金。假設(shè),10家設(shè)計(jì)單位投標(biāo)一項(xiàng)建筑面積8萬平方,投資總額1個(gè)億的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500個(gè)工作小時(shí),人工成本和各種費(fèi)用至少要4-5萬元。但是只有一家中標(biāo)獲得設(shè)計(jì)權(quán),二、三名一般只有10000元-3000元的補(bǔ)償,而一般工程設(shè)計(jì)費(fèi)總額不過100萬-150萬左右。

從設(shè)計(jì)單位經(jīng)營(yíng)來說,選定項(xiàng)目,提高中標(biāo)率就成了極其重要的工作,而這關(guān)鍵就是主持投標(biāo)工作的核心建筑師。以前,衡量某個(gè)設(shè)計(jì)單位的標(biāo)準(zhǔn)是擁有多少高級(jí)中級(jí)人才、有什么資質(zhì)、有多少資金能力,獲得過什么獎(jiǎng)項(xiàng)等。現(xiàn)在已變成以爭(zhēng)取項(xiàng)目設(shè)計(jì)的能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)了。提升投標(biāo)中標(biāo)能力,取決于主持建筑師的技能和公關(guān)能力?？陀^上,投標(biāo)主持建筑師的培養(yǎng)不容易,須有多年的工作經(jīng)營(yíng)、敏銳把握設(shè)計(jì)發(fā)展趨勢(shì)的資源人才才能擔(dān)當(dāng)。留住主持建筑師,發(fā)揮自身最大能力為企業(yè)爭(zhēng)取盡量多的設(shè)計(jì)任務(wù)是設(shè)計(jì)單位人力資本投資需要考慮的核心問題。但往往項(xiàng)目投標(biāo)主持建筑師人數(shù)有限,精力也有限。一個(gè)設(shè)計(jì)單位方案能力的強(qiáng)與弱,是由建筑設(shè)計(jì)師的創(chuàng)作水平?jīng)Q定的。當(dāng)前,設(shè)計(jì)單位的優(yōu)秀人才在各專業(yè)中占的比重較低,特別是建筑專業(yè)中有較高方案設(shè)計(jì)水平的人才缺乏,這樣會(huì)很容易造成一個(gè)關(guān)鍵人才的流失,給企業(yè)帶來嚴(yán)重危機(jī)。

二、加大勘察設(shè)計(jì)企業(yè)人力資本投資

認(rèn)為,人是生產(chǎn)力中最活躍的因素;人民群眾是歷史的創(chuàng)造者,是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的根本力量,科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本。加大人力資本的投資,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度起著重要的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅(jiān)持以人為本,可持續(xù)的發(fā)展觀,創(chuàng)造條件激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。加強(qiáng)人力資本投資主要包括以下幾個(gè)方面:(1)學(xué)歷教育。(2)繼續(xù)教育。(3)健康投資。(4)人才遷移投資。

首先,在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中,教育投資是人力資本投資的最主要的部分,通過教育投資來提高員工的素質(zhì)。(1)學(xué)歷進(jìn)修。通過學(xué)習(xí),取得高一級(jí)的學(xué)歷,提高設(shè)計(jì)師的專業(yè)理論水平。(2)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師參加全國(guó)建筑師(主要是一級(jí)注冊(cè)師)執(zhí)業(yè)資格考試。一級(jí)注冊(cè)師的多少,直接反映出一個(gè)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的實(shí)力,也是企業(yè)取得資質(zhì)的重要條件,一級(jí)注冊(cè)師達(dá)到規(guī)定的人數(shù)是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)取得甲級(jí)資質(zhì)的條件。只有取得甲級(jí)設(shè)計(jì)的資質(zhì),才有資格承接各種規(guī)模的勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目,才能在市場(chǎng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力。(3)組織設(shè)計(jì)人員參加學(xué)術(shù)研討。通過不定期的組織專業(yè)講座,學(xué)術(shù)研討,給設(shè)計(jì)師充電,了解市場(chǎng)行情,學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù),不斷提高設(shè)計(jì)師的專業(yè)理論水平與解決問題的能力。(4)組織參觀考察活動(dòng)。讓設(shè)計(jì)師走出家門,走出國(guó)門,開拓設(shè)計(jì)師的視野,豐富設(shè)計(jì)師的創(chuàng)作理念,激發(fā)創(chuàng)作靈感。

其次,健康投資。健康投資就是指為獲得醫(yī)療保健知識(shí)、預(yù)防疾病、保持健康體魄而付出的金錢和時(shí)間上的投資。建筑設(shè)計(jì)是一項(xiàng)腦力勞動(dòng)的職業(yè),設(shè)計(jì)師為了出方案,趕進(jìn)度,經(jīng)常連續(xù)工作好幾個(gè)小時(shí),甚至是連續(xù)幾個(gè)月加班工作。這樣勢(shì)必對(duì)設(shè)計(jì)師的身體健康造成一定的影響。為了員工的健康,為了保護(hù)人才,企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)健康投資,主要包括:參加醫(yī)療保險(xiǎn);定期進(jìn)行健康體檢;組織各種文體活動(dòng);購(gòu)置健身設(shè)備等。

再次,遷移投資?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)的遷移投資,是指企業(yè)為了引進(jìn)優(yōu)秀的專業(yè)人才而投入的成本,包括交通費(fèi),住房補(bǔ)貼,信息費(fèi)等。

三、薪酬管理是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)人力資本管理的重要手段

隨著全球化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,人力資本對(duì)獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用日益突顯。薪酬作為一種重要的管理手段,如何發(fā)揮它對(duì)人力資本的有效激勵(lì)意義深遠(yuǎn)。

勘察設(shè)計(jì)單位作為企業(yè)化管理的事業(yè)單位,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈,人才流動(dòng)性不強(qiáng),薪酬管理也就比較簡(jiǎn)單。員工的工資收入是固定的,薪酬分配主要是對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行分配。獎(jiǎng)金分配的對(duì)象分為兩大部分:生產(chǎn)一線的設(shè)計(jì)人員和后勤管理人員。對(duì)于設(shè)計(jì)人員,是根據(jù)項(xiàng)目的總產(chǎn)值提取一定的比例(20%-30%)作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額,再依據(jù)個(gè)人的出圖量,設(shè)計(jì)工時(shí)以及后續(xù)服務(wù)工作量等進(jìn)行分配。后勤管理人員的獎(jiǎng)金總額根據(jù)生產(chǎn)人員的獎(jiǎng)金數(shù)的一定比例確定。這種分配方式必然導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員只關(guān)心產(chǎn)值,大家都只愿意做與產(chǎn)值掛鉤的工作,不關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期指標(biāo),甚至對(duì)與產(chǎn)值無關(guān)的工作不愿承擔(dān)。而這些方面恰恰是企業(yè)未來發(fā)展,在市場(chǎng)中能否取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

在國(guó)有體制改革的大背景下,為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬改革也在如火如荼的進(jìn)行中。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈使得勘察設(shè)計(jì)企業(yè)生存環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)性大大增加。新形勢(shì)下,勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要的是一種基于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境來設(shè)計(jì)的,以滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要為目標(biāo)的薪酬管理模式。薪酬分配十分復(fù)雜,沒有一個(gè)所謂的完美固定模式。判斷薪酬分配方案是否合理,要看這一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激勵(lì)人才,是否有利于留住人才,同時(shí)還應(yīng)看該方案是否有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)的薪酬分配不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”,而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大,在分配的過程中要正確處理好團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的關(guān)系,將個(gè)人薪酬與團(tuán)隊(duì)績(jī)效聯(lián)系起來,但同時(shí)也不能忽視了員工的個(gè)體發(fā)展。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)要做大做強(qiáng),人才的重要性是不言而喻的。建立激勵(lì)機(jī)制,培養(yǎng)新的項(xiàng)目主持建筑師和核心助手,以提高中標(biāo)率,增加企業(yè)整體的任務(wù)量,進(jìn)而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益,這是企業(yè)人才資本投資的目的,也是薪酬分配制度的核心目標(biāo)。許多設(shè)計(jì)單位在項(xiàng)目主持建筑師職業(yè)發(fā)展環(huán)境塑造、薪酬分配模式、個(gè)人品牌塑造上出現(xiàn)了問題,留不住人,或者無法讓有水平的建筑師發(fā)揮出最大的能力,這很值得我們思索。

建筑專業(yè)工作的特點(diǎn)決定了其工作量及分配模式的特殊性,表現(xiàn)在建筑專業(yè)的工作量有其很大的不確定性,如方案投標(biāo),中標(biāo)后院里可獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益,但這只是“預(yù)期效益”。不中標(biāo),有時(shí)連補(bǔ)償都沒有。這時(shí),巨大的投標(biāo)消耗如何計(jì)算?預(yù)期效益如何落實(shí)?有時(shí),一張總圖修改一次即可通過,但有時(shí),一張總圖要?dú)v經(jīng)三、五年之久,幾十次的修改最后落空的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。這時(shí),對(duì)于主持建筑師及具體負(fù)責(zé)人,單純的產(chǎn)值就無法準(zhǔn)確地表達(dá)其工作量和付出了!

考察各建筑設(shè)計(jì)部門,筆者認(rèn)為,現(xiàn)階段最突出矛盾還是招投標(biāo)問題。如在中標(biāo)率10%的情況下,按每個(gè)方案投入成本5萬元計(jì),則需50萬元的成本才能獲得一項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)權(quán)。而這50萬元成本如何在“預(yù)期效益”中表達(dá),如此巨大的工作量如何計(jì)算?在專業(yè)設(shè)計(jì)所模式下,如果沒有較好的設(shè)計(jì)費(fèi)分配方式、薪酬分配模式,則不僅打擊了方案投標(biāo)的積極性。而且,最終對(duì)企業(yè)獲得工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目的能力、對(duì)建筑師隊(duì)伍的穩(wěn)定,都會(huì)帶來影響。

筆者認(rèn)為,建筑專業(yè)合理的薪酬分配方式宜粗不宜細(xì),宜松不宜緊。當(dāng)前,最能調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員工作積極性的分配方式是實(shí)行由技術(shù)骨干牽頭部門承包,收入分成的分配方式。這種分配方式改變了過去只是按產(chǎn)值提取小部分作為獎(jiǎng)金,而是產(chǎn)值的大頭作為承包部門的收入,20%-30%上繳企業(yè)。為了鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員參加方案投標(biāo),減少未中標(biāo)造成的損失,對(duì)沒有中標(biāo)項(xiàng)目的補(bǔ)償金收入,全額劃歸承包部門,企業(yè)不參與分配。實(shí)行收入分成的分配方式,能夠大大調(diào)動(dòng)廣大設(shè)計(jì)人員的工作熱情,人人都參與到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去,由過去管理部門找項(xiàng)目為主改變?yōu)橛沙邪块T或者是個(gè)人找項(xiàng)目為主。這樣不但提高了企業(yè)的總產(chǎn)值,增加企業(yè)的效益,承包者個(gè)人和其團(tuán)隊(duì)的成員收入都能大幅提高。

薪酬分配制度不是一成不變的,它應(yīng)隨著市場(chǎng)的變化而不斷更新,任何一個(gè)時(shí)期,合理的薪酬制度都是留住人才的關(guān)鍵,也是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要條件。

總之,人力資本是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。只有通過優(yōu)秀人才的不懈努力,才能為企業(yè)多出精品,樹立品牌;才能不斷進(jìn)行人脈的積累,建立起忠誠(chéng)的客戶群;才能提升企業(yè)的美譽(yù)度。這樣企業(yè)才能更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

參考文獻(xiàn):

第9篇：企業(yè)員工的健康管理方案范文

關(guān)鍵詞：國(guó)企合并重組；薪酬管理；問題及對(duì)策

黨的十召開以來，特別是十八屆三中全會(huì)《決定》后，新一輪的國(guó)有企業(yè)改革便如火如荼的開展了，國(guó)務(wù)院也發(fā)文明確國(guó)有企業(yè)重組的四項(xiàng)重點(diǎn)工作，即“鞏固加強(qiáng)一批、創(chuàng)新發(fā)展一批、重組整合一批、清理退出一批”。我國(guó)企業(yè)利用改革開放30余年的時(shí)間，走上了工業(yè)化發(fā)展道路，而這一過程西方發(fā)達(dá)國(guó)家用了近百年的時(shí)間才完成，國(guó)有企業(yè)在管理方面還需要進(jìn)一步完善，同時(shí)因受到國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制的限制，在合并重組中遇到了很多現(xiàn)實(shí)問題，尤其是在人力資源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和難題，對(duì)合并重組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生制約，也對(duì)合并重組后協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮產(chǎn)生影響。

一、國(guó)有企業(yè)合并重組在薪酬整合方面的現(xiàn)實(shí)問題

（一）重視程度不夠

國(guó)有企業(yè)合并重組就必然會(huì)帶來大量的資源整合利用、資產(chǎn)評(píng)估轉(zhuǎn)讓與人員調(diào)配安置工作。為了順利實(shí)施合并重組，完成目標(biāo)，企業(yè)會(huì)對(duì)資產(chǎn)評(píng)估轉(zhuǎn)讓、股權(quán)劃轉(zhuǎn)和職工安置非常重視，而忽略人力資源重組工作，在相關(guān)的合并重組方案中也是寥寥幾句帶過，甚至有些人將合并重組中的人力資源工作等同于職工安置，沒有去考慮戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致原企業(yè)核心人才流失，造成人力資源的浪費(fèi)。

（二）準(zhǔn)備工作不足

國(guó)有企業(yè)合并重組通常有兩種情形：一種是政府行為，政府下達(dá)文件確定合并重組；另一種是市場(chǎng)行為，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要提出合并重組。由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制，國(guó)有企業(yè)的合并重組大多屬于第一種情形，通常是政府下文后，企業(yè)才知道要合并重組，這個(gè)時(shí)候開始去研究制定具體的方案，但這種先重組后設(shè)計(jì)的操作模式有可能會(huì)給新公司帶來遺留問題，因?yàn)檫@種重組模式必然需要一些“過渡性方案”，而“過渡性方案”通常是缺乏系統(tǒng)思考和論證的。

（三）政策支持不夠

國(guó)資監(jiān)管部門對(duì)國(guó)有企業(yè)的工資總額實(shí)行預(yù)算管理，每年設(shè)置各行業(yè)工資增長(zhǎng)指導(dǎo)線，根據(jù)每戶企業(yè)的效益增減情況確定人均工資增幅的審核原則，并結(jié)合企業(yè)的員工數(shù)量，計(jì)算出工資總額。在工資總額使用中強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，要求人均工資決算數(shù)在預(yù)算數(shù)一定的偏離范圍內(nèi)。由于合并重組前企業(yè)在類似崗位的員工收入水平存在差異，薪酬體系整合是要消除這些差距，這就需要國(guó)資監(jiān)管部門薪酬管理政策的支持，否則很難平穩(wěn)地進(jìn)行整合。

二、國(guó)有企業(yè)合并重組的薪酬整合原則

（一）堅(jiān)持“戰(zhàn)略導(dǎo)向”原則。企業(yè)合并重組都有其重要意義和戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部門要認(rèn)真學(xué)習(xí)、充分領(lǐng)會(huì)，在“吃準(zhǔn)吃透”重組精神的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)符合新企業(yè)發(fā)展、對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有支撐作用的薪酬管理體系。

（二）堅(jiān)持“以人為本”原則。企業(yè)合并重組后，員工原先形成的公平感、安全感被打破，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要高度重視員工的心理感受，特別要關(guān)注核心員工，因?yàn)檫@部分員工在企業(yè)合并重組中的作用以及對(duì)新企業(yè)發(fā)展的影響較大。

（三）堅(jiān)持“實(shí)事求是”原則。兩個(gè)合并重組的企業(yè)在文化制度、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面必然會(huì)存在差異，薪酬整合前要用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度充分了解原企業(yè)的情況，對(duì)有差別的地方進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的分析，提出解決方案。

（四）堅(jiān)持“先合后優(yōu)”的原則?？紤]到合并重組后，員工已經(jīng)到一起工作，應(yīng)該盡量縮短薪酬“過渡性方案”的執(zhí)行時(shí)間，盡快完成整合工作，實(shí)行統(tǒng)一的薪酬分配辦法，在執(zhí)行過程中，再進(jìn)一步的修訂優(yōu)化。

三、國(guó)有企業(yè)合并重組中薪酬整合措施

（一）實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理。人力資源部門要盡早參與到整合工作中去，開展情況調(diào)查，了解雙方的企業(yè)文化、薪酬福利制度，發(fā)現(xiàn)其中差異，結(jié)合公司合并重組的戰(zhàn)略意圖，擬定整合方案。

（二）制定適合的薪酬整合策略。在對(duì)合并重組雙方的薪酬和福利制度調(diào)查了解后，要進(jìn)行詳細(xì)對(duì)比，撰寫報(bào)告。在制定薪酬整合策略的時(shí)候，既要注重解決合并重組雙方在各個(gè)方面存在的差異，也要考慮企業(yè)自身承受程度。一般來說，薪酬整合策略大致有三種情況：第一，當(dāng)合并重組雙方企業(yè)實(shí)力差距較大，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)吞并差的企業(yè)，通常會(huì)采用實(shí)力強(qiáng)一方的薪酬體系；第二，當(dāng)合并重組雙方企業(yè)實(shí)力相近，重新整合為一戶新企業(yè)時(shí)，新企業(yè)可能會(huì)采用新的薪酬管理體系；第三，當(dāng)出現(xiàn)弱勢(shì)企業(yè)兼并強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，可能會(huì)采用并行的薪酬體系，在重組后的兩至三年的時(shí)間內(nèi)消除差異，逐步統(tǒng)一。

（三）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬體系。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要充分考慮存在的差異，首先進(jìn)行“定責(zé)、定編”，從組織架構(gòu)和崗位梳理入手，開展崗位評(píng)價(jià)，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整和崗位調(diào)整；接著進(jìn)行“定崗”，將人員與組織、崗位進(jìn)行匹配；最后進(jìn)行“定薪”，結(jié)合薪酬整合策略，制定一個(gè)切實(shí)可行的薪酬方案，確定每位員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，重新建立企業(yè)的內(nèi)部公平。另外，要注意防范管理人員和核心人才的流失，可以針對(duì)上述特殊人員設(shè)置一些差異化的激勵(lì)保障措施。

（四）爭(zhēng)取國(guó)資監(jiān)管部門的政策支持。在薪酬體系整合過程中，加強(qiáng)與國(guó)資監(jiān)管部門的溝通聯(lián)系，主動(dòng)到相關(guān)業(yè)務(wù)處室匯報(bào)薪酬體系整合中遇到的矛盾和問題，請(qǐng)教解決方法，爭(zhēng)取得到上級(jí)更多的理解和支持，以確保薪酬體系整合工作任務(wù)的完成。