國有企業(yè)制度管理辦法精選(九篇)
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第1篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
一、黨的十六大以來國企負(fù)責(zé)人薪酬管理發(fā)生的積極變化
黨的十六大確立了建立國有資產(chǎn)管理體制之后，國企負(fù)責(zé)人薪酬開始改變過去長期無人管理、放任自流的狀況，初步建立了國企負(fù)責(zé)人薪酬管理的制度框架，激勵不足及薪酬與業(yè)績不匹配的問題得到明顯改善，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平及增長趨于合理?？陀^地說，近年來薪酬管理取得了以下積極成效：
1.比照市場經(jīng)濟的規(guī)范做法制定了國企負(fù)責(zé)人的薪酬決定辦法，確立了出資人決定出資企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的機制，從根本上改變了多年來國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬的無序狀況。各級國資委從總體上對國企負(fù)責(zé)人的薪酬水平、增長幅度和與職工的收入差距進行了調(diào)控，并取得一定成效，薪酬完全背離企業(yè)發(fā)展、與市場脫節(jié)的狀況得到扭轉(zhuǎn)。以央企為例，2004年到2010年，企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬水平趨于合理，年均增幅控制在10％以內(nèi)，增幅呈下降趨勢；而同期職工的年均收入增長超過13％，因此，企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與職工的收入差距呈縮小的趨勢，從13倍降到11倍左右。在兼顧市場化激勵的有效性與防止收入差距過大方面取得一定成效。
2.初步建立薪酬與企業(yè)效益掛鉤、效益升薪酬升、效益降薪酬降的激勵機制，部分(不是完全)解決了企業(yè)負(fù)責(zé)人之間薪酬水平差距和增長機制不合理的問題。央企負(fù)責(zé)人薪酬水平與企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模和效益增長是基本相適應(yīng)的。2004年到2010年中央企業(yè)實現(xiàn)利潤總額年均遞增15.72％，凈利潤年均增長15.75％，但同期中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬總額年均遞增不到10％，低于同期利潤增長5個多百分點。圖1表明，從國資委成立之后實施薪酬管理辦法開始(2004年)，薪酬的增幅始終低于利潤和稅收的增幅。2008年金融危機造成央企利潤整體下滑，當(dāng)年央企負(fù)責(zé)人薪酬也整體下降
3.薪酬決定與考核辦法和結(jié)果密切掛鉤，薪酬的激勵作用得到加強。國資委出臺的薪酬管理辦法采取了國際上通行的年薪制，將薪酬分為基本薪酬與獎勵薪酬兩部分，獎勵薪酬占薪酬總量的60％左右。年薪制以經(jīng)營業(yè)績的考核為基礎(chǔ)，根據(jù)對企業(yè)的考核結(jié)果決定年度薪酬的水平。為了約束企業(yè)負(fù)責(zé)人的短期行為，獎勵薪酬的40％(相當(dāng)于全部薪酬的近1／4)要在任期考核之后才能兌現(xiàn)。由于考核結(jié)果與薪酬掛鉤，從根本上改變了過去薪酬能上不能下的問題。2004年以來累計已有190戶央企的負(fù)責(zé)人因未完成考核目標(biāo)而被降低了薪酬。
4.激勵方式逐步與市場經(jīng)濟接軌，長期激勵試點穩(wěn)步推進。為使國企薪酬與市場競爭企業(yè)和國際接軌，國資委先后制定出臺了境內(nèi)外企業(yè)股權(quán)激勵試行辦法，對境內(nèi)外上市公司試行股權(quán)激勵做出了明確規(guī)定，改變了國有企業(yè)長期以來激勵機制不完善特別是缺乏長期激勵的狀況，為國有企業(yè)建立完善的激勵機制奠定了政策基礎(chǔ)。到目前為止，已批準(zhǔn)了53家境內(nèi)外上市公司實施股權(quán)激勵。同時出臺了科研型企業(yè)股權(quán)激勵的辦法，正在有條件的5戶企業(yè)中進行試點。可以說，在激勵方式上已經(jīng)與市場經(jīng)濟中的企業(yè)基本接軌。
二、當(dāng)前國企負(fù)責(zé)人薪酬激勵中存在的主要問題
國企薪酬改革是國企改革中的重要一環(huán)，與國企改革步伐是緊密聯(lián)系的。當(dāng)國企改革還沒有完成的時候，國有企業(yè)的薪酬改革也不可能真正到位。因此，目前國企的薪酬制度只是朝著市場化的方向走出了第一步，仍存在著很多不完善、甚至不合理的現(xiàn)象，社會各方面對國企薪酬的批評是有一定道理的。當(dāng)前國企負(fù)責(zé)人薪酬存在的主要問題還是集中在薪酬水平的高低上(應(yīng)該說明，近些年社會上炒作的天價薪酬一般都是股份制的金融企業(yè)，非金融類的國有企業(yè)大都不存在這類現(xiàn)象。本文分析的國企指的是非金融類的國企，不包括國有金融企業(yè))，特別是對國有壟斷性企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬爭議較大。但客觀地說，與市場中的同類企業(yè)相比，國企的薪酬總水平是較低的，當(dāng)然如果與市場中的非國有企業(yè)的薪酬靠攏，顯然沒有依據(jù)。實際上目前關(guān)于國企負(fù)責(zé)人薪酬的爭議，主要還是源于國企的薪酬制度改革不到位，而薪酬制度改革又與國有企業(yè)改革相聯(lián)系，不是一個孤立的問題，其深層問題在于三個方面：
1.由國資委直接決定國企負(fù)責(zé)人薪酬的做法不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，難以充分發(fā)揮薪酬激勵的作用?，F(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)高管的薪酬是由企業(yè)的董事會代表出資人確定的。董事會決定薪酬與國資委決定薪酬最大的不同，是董事會作為決策者的角色，薪酬是其重要的激勵手段，董事會可以充分利用這種激勵手段，激勵企業(yè)高管為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而努力。國資委決定薪酬看上去也能發(fā)揮這樣的作用，但根本區(qū)別是，國資委首先不直接承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，缺乏必要的動力和壓力；其次國資委實際上還是一個行政性機構(gòu)，不可能像董事會那樣專業(yè)地管理企業(yè)，并且國資委對分布于不同行業(yè)不同規(guī)模的100多戶企業(yè)采用統(tǒng)一的薪酬決定辦法，不可能按照每個企業(yè)的特點進行個性化的精準(zhǔn)考核并決定其薪酬，任何個性化的做法都必定會引起其他企業(yè)的攀比。由于統(tǒng)一的薪酬管理辦法沒有體現(xiàn)企業(yè)的個性化特征，難以充分反映企業(yè)負(fù)責(zé)人的貢獻和價值，甚至造成薪酬激勵與實際貢獻不一致，由此導(dǎo)致激勵不足與過度激勵同時并存。
國資委針對這種狀況開出的“藥方”是，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立規(guī)范的董事會。這也是國有企業(yè)改革不可繞開的一個難題。早在2005年就開始試點的這項改革，目的就在于突破國資委直接行使薪酬管理等出資人職能的局限，而通過規(guī)范的董事會去行使這些職能。試點開始以來雖然取得一些成效，但由于相關(guān)的配套改革條件不具備，使得建立規(guī)范董事會的改革難以完全到位，因此國資委直接決定企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的做法至今難以根本改變。
2.對不同性質(zhì)的國有企業(yè)沒有實行分類管理。國資委管理企業(yè)分布很廣，差異很大，總體上可以分為完全競爭性企業(yè)和不完全競爭企業(yè)，后者比如涉及國家安全的軍工企業(yè)、自然壟斷企業(yè)如輸電企業(yè)、具有政策的糧食鹽業(yè)等。這種劃分其實不是一個規(guī)范的判定，只是一個基于事實的分析?？陀^上這兩類企業(yè)是存在的，困難只在于如何將具體的企業(yè)進行歸類。由于沒有權(quán)威的劃分標(biāo)準(zhǔn)對兩類企業(yè)進行區(qū)分，只能對所有企業(yè)實行統(tǒng)一的薪酬激勵辦法。結(jié)果是，對于完全競爭性的國有企業(yè)，這種激勵方式和水平還遠遠達不到應(yīng)有的效果，但對于具有一定壟斷性質(zhì)或公益性質(zhì)的國有企業(yè)，則可能存在激勵過度的問題。不對這兩類企業(yè)進行必要區(qū)分，也導(dǎo)致社
會公眾對國有企業(yè)的經(jīng)營績效及其薪酬的評價出現(xiàn)混亂，把少數(shù)具有壟斷性質(zhì)或公益性的特殊國企的問題，歸結(jié)到所有的國企身上，使得大多數(shù)一般競爭性國企得不到應(yīng)有的認(rèn)可。當(dāng)有些人反對國企負(fù)責(zé)人高薪的時候，卻忽視了大部分一般競爭領(lǐng)域中的國企的薪酬其實是大大低于市場平均水平的這一現(xiàn)實。如果不能將這兩部分國企進行分類管理，國企負(fù)責(zé)人的薪酬就難以從根本上擺脫當(dāng)前該高不高、該低不低的尷尬狀態(tài)。
3.國企負(fù)責(zé)人的身份與市場化的薪酬難以統(tǒng)一。市場化的薪酬本質(zhì)上是出資人對企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵。國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人本質(zhì)上雖然也是企業(yè)的經(jīng)理人，但又很難說是完全職業(yè)化的，或者說既有職業(yè)化的，如每年面向全球招聘的高級管理人員就具有職業(yè)化的特征，但也有非職業(yè)化的。這主要表現(xiàn)為兩方面：一方面國企負(fù)責(zé)人的選聘方式不是職業(yè)化的。職業(yè)化的方式應(yīng)該由董事會根據(jù)企業(yè)的需要從不同的方面進行選聘，但目前國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的選聘方式主要還是組織任命；另一方面國企負(fù)責(zé)人的職業(yè)與黨政干部常常是交叉的，兩類不同性質(zhì)的職業(yè)通道遵循同一個選聘任命的規(guī)則，甚至由同一個部門行使職權(quán)。這種非市場化、非職業(yè)化的經(jīng)理人制度與薪酬激勵是難以完全兼容的。一方面，企業(yè)的市場化與經(jīng)理人的市場化是一致的，沒有經(jīng)理人的市場化和職業(yè)化，企業(yè)的市場化也是不完全的；另一方面，只有職業(yè)化、市場化的經(jīng)理人才能按照市場的薪酬水平得到報酬，現(xiàn)有的做法雖然是比照市場化的報酬決定機制，但與市場中其他所有制企業(yè)相比，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬到底應(yīng)該處于什么水平，卻是一個難解的問題。國企負(fù)責(zé)人薪酬的這種兩難進一步影響到企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系，使得國企的薪酬分配機制難以與市場接軌，國企內(nèi)部存在薪酬分配倒掛、該高不高該低不低等問題，實際上都與國企負(fù)責(zé)人的特殊身份有關(guān)。
國企負(fù)責(zé)人的非職業(yè)化，也造成了長期激勵機制的缺乏。股票期權(quán)等中長期激勵，目的是要讓企業(yè)經(jīng)理人的利益與企業(yè)的長遠發(fā)展統(tǒng)一起來，避免追求短期利益而犧牲企業(yè)長遠發(fā)展的行為。但如果國企負(fù)責(zé)人不是職業(yè)化的，長期激勵就失去了應(yīng)有的作用。只有短期激勵沒有長期激勵，怎樣培育企業(yè)長期的核心能力、避免經(jīng)理人的短期行為?這又會成為國有企業(yè)在市場競爭中的一個難題。
三、深化國企薪酬制度改革的解決思路
1.建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度是根本。國有企業(yè)的改革與國企負(fù)責(zé)人薪酬制度的改革必須同步推進，規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，既要建立規(guī)范的董事會，也要逐步實行職業(yè)經(jīng)理人制度，在此基礎(chǔ)上才能實行與市場競爭相一致的薪酬制度。當(dāng)前的主要抓手應(yīng)是圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)，繼續(xù)穩(wěn)步推進國有企業(yè)規(guī)范的董事會建設(shè)。規(guī)范的董事會是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和靈魂，同時也是代表國資委直接行使具體企業(yè)出資人職能的有效制度安排，由董事會根據(jù)企業(yè)實際決定企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬，可以做到更專業(yè)、更貼近實際、更具針對性，從而增強薪酬激勵的有效性。建立規(guī)范的董事會除了在董事會的組成、結(jié)構(gòu)、運行規(guī)則等方面嚴(yán)格遵循規(guī)范要求之外，更重要的是積極探索處理好國資委職能部門與董事會履行職能的關(guān)系，國資委職能部門可以原則指導(dǎo)和監(jiān)管為主，而具體的薪酬決定等職能應(yīng)由董事會行使。目前央企中建立規(guī)范董事會的企業(yè)已有40多家，正在對董事會決定薪酬等履行出資人職能的方式進行探索。
2.必須逐步實行對國企的分類管理。國資委副主任邵寧曾提出國有企業(yè)實際上分為兩類：一類是以贏利為目的的完全競爭性的企業(yè)；一類是承擔(dān)了部分社會公共目標(biāo)或具有一定公益性質(zhì)而不是以贏利為首要目的的企業(yè)。盡管有人對此提出了不同意見，但事實上這種區(qū)分還是客觀存在的。作出這樣的區(qū)分是為了從實際出發(fā)更好地履行出資人職能，更有針對性地促進各類企業(yè)的發(fā)展，同時也更有利于讓社會公眾認(rèn)清不同企業(yè)的地位作用，引導(dǎo)公眾更客觀公正地評價國有企業(yè)的績效狀況和社會貢獻，從而改善國有企業(yè)的社會輿論環(huán)境，至少不把一般競爭性企業(yè)都看做是壟斷企業(yè)，認(rèn)為國有企業(yè)的效益都來自壟斷。在實行分類管理之后，企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可以按照不同類型的企業(yè)性質(zhì)決定：對于具有一定社會公共目標(biāo)的企業(yè)，可根據(jù)其在國民經(jīng)濟中的地位作用、經(jīng)營規(guī)模、承擔(dān)的社會責(zé)任等確定一定的難度系數(shù)，由國資委直接決定其薪酬水平，原則上不應(yīng)高于同類競爭性企業(yè)的水平；對于以贏利為目標(biāo)的競爭性國有企業(yè)，則應(yīng)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，按照其經(jīng)營業(yè)績實行與市場同類企業(yè)基本相同的薪酬制度，以吸引最優(yōu)秀的經(jīng)營人才。對這類企業(yè)實行與市場基本接軌的薪酬，關(guān)鍵要做到兩點：一是真正做到政企分開，企業(yè)的經(jīng)營活動與政府的特殊政策或資源支持無關(guān)，經(jīng)營業(yè)績完全取決于企業(yè)家的才能和員工的努力；二是作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該逐步職業(yè)化，并在市場的優(yōu)勝劣汰中產(chǎn)生。
3.建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革目標(biāo)，是在實踐中不斷“試錯”之后形成的，是國企改革的必由之路。既然如此，就必須堅定不移地向前推進，并為之創(chuàng)造必要的配套條件。其中最重要的配套條件之一，就是必須培養(yǎng)一支具有豐富管理經(jīng)驗和高超駕馭市場經(jīng)濟能力的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。當(dāng)然，作為國有企業(yè)的領(lǐng)軍人物，還需要有良好的政治素質(zhì)和強烈的責(zé)任感使命感。這樣的隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)，首先需要經(jīng)過良好的職業(yè)訓(xùn)練，具備基本的企業(yè)家素質(zhì)和相應(yīng)的知識結(jié)構(gòu)；其次，必須經(jīng)過長期的職業(yè)生涯的歷練，擁有豐富經(jīng)驗；再次要在優(yōu)勝劣汰的競爭機制中產(chǎn)生，而不能由行政任命。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會選人用人不僅僅是程序上機制上的變革，更重要的是有這樣一支職業(yè)經(jīng)理人隊伍作為制度有效運行的支撐。如果沒有合格的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，現(xiàn)代企業(yè)制度是建立不起來的。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人隊伍并不是要排斥國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人，國有企業(yè)在中國三十多年的改革中，實際上已經(jīng)鍛煉培養(yǎng)出了一大批具有職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)的企業(yè)家，只是需要在體制機制上為他們的成長創(chuàng)造更好的條件，使他們在市場競爭的洗禮中脫穎而出，引導(dǎo)他們真做企業(yè)、做好企業(yè)、獻身于企業(yè)，而不要去走“企而優(yōu)則仕”的老路。
4.加強對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬改革的宏觀指導(dǎo)。一是建議政府有關(guān)部門從理順全社會收入分配結(jié)構(gòu)人手，明確國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平的合理區(qū)間。特別是要確定不同行業(yè)之間國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平的比例關(guān)系，防止高低懸殊造成相互攀比，降低薪酬激勵的有效性。
二是創(chuàng)造條件向社會公布國企負(fù)責(zé)人薪酬及分配狀況，接受社會公眾的監(jiān)督評價。這樣一方面可以充分吸取社會各方面的意見，使國企薪酬決定更科學(xué)更符合實際，避免出現(xiàn)“天價薪酬”等扭曲的現(xiàn)象；同時也符合“堵不如疏”的道理，可以讓不同意見的討論建立在信息準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，而不是依據(jù)道聽途說的偏見，避免一些人用片面的信息進行歪曲和誤導(dǎo)。
三是建議政府相關(guān)部門將中央關(guān)于加快壟斷性行業(yè)改革的決策落到實處，盡快出臺相關(guān)政策，將國有企業(yè)分為完全競爭性企業(yè)和不完全競爭企業(yè)。對不完全競爭的行業(yè)和企業(yè)設(shè)定最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對完全競爭行業(yè)逐步與市場薪酬接軌，同時要發(fā)揮國有企業(yè)舞臺對經(jīng)營人才的有利條件，將國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬絕對水平控制在市場薪酬的中等水平以內(nèi)。
四是推進企業(yè)負(fù)責(zé)人管理體制改革。對完全競爭性的企業(yè)，在建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，盡快過渡到市場化選聘企業(yè)負(fù)責(zé)人，并且建立企業(yè)負(fù)責(zé)人的市場退出機制，對考核不合格者不再聘用，使其收益與風(fēng)險相一致。
第2篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
經(jīng)過多年的努力，兵團改革攻堅，全面激活發(fā)展新動力，按照“資產(chǎn)重組市場化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化”的總體要求，以股份制為基本實現(xiàn)形式，已經(jīng)逐步建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟要求、符合兵團特點、充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)制度和管理體制。
2001年，兵團出臺了國有工交建商企業(yè)改革“1+8”文件，對建立兵團國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、運營體系以及國有工交建商企業(yè)的改革作了全面部署;2002年，兵團又出臺了《關(guān)于加快兵團國有企業(yè)改革和發(fā)展的意見》，從加快國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度等9個方面指導(dǎo)國資監(jiān)管和國有企業(yè)改革發(fā)展。
近年，兵團黨委提出加快推進兵團特殊體制與市場機制有機接軌，以更大的力度推進國有企業(yè)和國有資產(chǎn)監(jiān)管體制改革。2013年，兵團勘測設(shè)計院（集團）有限責(zé)任公司揭牌，這家已有60年歷史的事業(yè)單位成功轉(zhuǎn)企改制;2013年8月，在整合重組兵團范圍內(nèi)水泥生產(chǎn)企業(yè)后，兵團青松建化集團掛牌成立，總資產(chǎn)達到112億元;兵團果業(yè)集團、乳業(yè)集團相繼組建。據(jù)悉，兵團還將組建建材、煤炭、電力、化工以及番茄醬生產(chǎn)、制糖等企業(yè)集團。
2012年2月，兵團出臺《企業(yè)分類劃級管理辦法（試行）》，并開展企業(yè)分類劃級工作，對兵團國有及國有控股、參股企業(yè)以及轄區(qū)內(nèi)民營企業(yè)進行新一輪分類劃級：依照企業(yè)資產(chǎn)總額、從業(yè)人員數(shù)量、營業(yè)收入等指標(biāo)或替代性指標(biāo)，將兵團所屬企業(yè)按照不同行業(yè)門類劃為一、二、三、四類。同時，擴大原分類劃級參與企業(yè)范圍，兵團轄區(qū)內(nèi)民營企業(yè)也整體參與企業(yè)分類劃級，實現(xiàn)了全覆蓋。
2014年1月，兵團黨委六屆十二次全委（擴大）會議提出，要著手啟動中國新建集團籌組運作。隨后，兵團成立了中國新建集團有限責(zé)任公司籌組工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，著手啟動中國新建集團籌組運作。6月底，中國新建集團的組建框架方案出爐，其定位是兵團國企改革的投融資平臺?！白鰧崱敝袊陆瘓F成為兵團與市場接軌的新舉措。<E：＼2013正文＼2013.9下正文＼2013.9下正文圖片送印調(diào)＼當(dāng).tif>
[] 微評
機制僵化、效率低下，政企不分、動力不足……因為這些原因，在曾經(jīng)一個時期，兵團國有企業(yè)一度成為虧損的代名詞。時過境遷，如今走進兵團的國有企業(yè)，廠房中機器轟鳴，企業(yè)員工有序地工作，一派欣欣向榮的景象振奮人心。這正是兵團多年來堅持與市場接軌、加大企業(yè)改革力度，給兵團國有企業(yè)發(fā)展帶來的“紅利”。
第3篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
關(guān)鍵詞:信達資產(chǎn)管理公司 債轉(zhuǎn)股 股權(quán)管理 建議
中國信達資產(chǎn)管理公司成立十年來,全面完成了政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù),在依法處置國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),防范和化解金融風(fēng)險,推動國有銀行輕裝上陣等方面取得了積極的成效。特別是在對國有企業(yè)實施債轉(zhuǎn)股過程中,為幫助企業(yè)脫困并建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度等方面,起到了積極的決定性作用,為實現(xiàn)國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略重組做出了積極的貢獻。
■一、債轉(zhuǎn)股工作的作用及意義
10年多的實踐證明,債轉(zhuǎn)股對于減輕國有大中型企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān),幫助國企扭虧解困,推動國有企業(yè)改革,化解金融風(fēng)險起到了積極作用。具體表現(xiàn)在:
一是通過實施債轉(zhuǎn)股,使相當(dāng)一部分企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率降到了基本合理的水平。二是停息政策明顯減輕了企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)。三是通過債轉(zhuǎn)股,改變了國有企業(yè)普遍存在的“出資人虛位”狀況,國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了由一元化向股權(quán)多元化的轉(zhuǎn)變,促進了國有企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。四是通過資產(chǎn)管理公司以股東身份參與企業(yè)管理,依據(jù)出資比例享有企業(yè)的利潤分配,根據(jù)資本市場的需求轉(zhuǎn)讓債轉(zhuǎn)股股權(quán),在一定程度上化解了金融風(fēng)險。
■二、債轉(zhuǎn)股過程中存在的主要問題
1、“非股非債”問題
資產(chǎn)管理公司存在不少未注冊項目,其原因主要是:凈資產(chǎn)負(fù)值問題;地方政府、原出資人、企業(yè)人為因素不配合問題;評估結(jié)果的協(xié)調(diào)難以達成協(xié)議等。這些項目既無法完成轉(zhuǎn)股,又沒有明確終止債轉(zhuǎn)股,AMC處于“非股非債”的境地。
2、企業(yè)辦社會職能和非經(jīng)營性資產(chǎn)、剝離富余人員分流難以落實
由于歷史的原因,轉(zhuǎn)股企業(yè)承擔(dān)著政府應(yīng)承擔(dān)的部分社會職能,如公安、消防、醫(yī)院、學(xué)校、賓館、幼兒園等,形成了大量后勤、社會服務(wù)資產(chǎn)。按照國家債轉(zhuǎn)股政策的要求,債轉(zhuǎn)股實施方案中明確了上述非經(jīng)營性資產(chǎn),不進入債轉(zhuǎn)股公司。新公司成立后,從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上,非經(jīng)營性資產(chǎn)與新公司沒有隸屬關(guān)系。但實際上,由于主管、客觀原因,地方政府的承諾大部分沒有兌現(xiàn)。由企業(yè)原出資人接受的,由于大部分優(yōu)良資產(chǎn)進入新公司,原出資人的造血能力有限,也無法承擔(dān)剝離資產(chǎn)和人員的費用。實際工作中,新公司成立后,對被剝離部分一般采取了暗補變明補的扶助措施,即由新公司補貼或母公司在新公司分紅補助、或直接由新公司補貼等辦法。從幾年的情況看,大部分債轉(zhuǎn)股公司分紅很少,被剝離資產(chǎn)能夠繼續(xù)運轉(zhuǎn)要靠新公司補貼維持,能夠自立運做的僅是少數(shù)。因新公司包袱未卸,綜合競爭實力大受影響。
3、原股東出資不實、出資不到位
在債轉(zhuǎn)股過程中我們發(fā)現(xiàn)普遍存在評估不實的情況,原股東出資不到位或出資不實的現(xiàn)象時有發(fā)生。主要體現(xiàn)在:
公司業(yè)務(wù)不獨立。一些債轉(zhuǎn)股企業(yè)搞形式轉(zhuǎn)股,新公司設(shè)立后,不按債轉(zhuǎn)股協(xié)議的有關(guān)約定,長期不分帳,人員、機構(gòu)不獨立。
權(quán)證未過戶。對分立轉(zhuǎn)股企業(yè),新公司注冊后,屬于新公司的土地、房產(chǎn)、無形資產(chǎn)等須辦理產(chǎn)權(quán)過戶到新公司,但在新公司注冊后,這些后續(xù)工作不了了之。
采礦權(quán)證問題。對分立轉(zhuǎn)股企業(yè)(即原企業(yè)仍存續(xù),原企業(yè)以其經(jīng)營性資產(chǎn)作為出資,與資產(chǎn)公司債權(quán)組建新公司),采礦權(quán)證問題是困擾其合法經(jīng)營的最大問題,大部分企業(yè)采礦權(quán)證留在原企業(yè)。
■三、政策建議
1、關(guān)于出資不實、出資不到位的解決辦法建議
(1)關(guān)于權(quán)證過戶。債轉(zhuǎn)股企業(yè)的原股東大部分是地方政府部門,由國家統(tǒng)一明確政策,督促過戶。(2)對注冊后發(fā)現(xiàn)評估不實的,應(yīng)按照虛增資產(chǎn)金額核減原股東的出資;屬于評估機構(gòu)原因的,應(yīng)同時追究中介機構(gòu)的責(zé)任。
2、關(guān)于資產(chǎn)管理公司參與企業(yè)管理相關(guān)政策的建議
在新公司高管人員的考察、選拔及其任用方面,幫助國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度,徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制,依法選擇經(jīng)營者是關(guān)鍵。不能按市場化的原則選擇經(jīng)營者,即使國企改制完畢,也只能是換湯不換藥。建議要積極向國家更高層次呼吁,管人管事管資產(chǎn)必須一致,權(quán)、責(zé)、利必須統(tǒng)一,要嚴(yán)格遵守《公司法》的要求;要明確資產(chǎn)管理公司股東參與選擇企業(yè)高管人員(含董事、經(jīng)理層)也是完全符合黨管干部的原則、完善股份制企業(yè)高管人員選用的管理辦法。
3、關(guān)于股權(quán)出讓金是否用于職工身份等轉(zhuǎn)換成本的建議:
對出讓后,企業(yè)國有性質(zhì)不變的,不存在職工身份轉(zhuǎn)換成本問題,應(yīng)明確不能在轉(zhuǎn)讓款中提取身份轉(zhuǎn)換費用;對轉(zhuǎn)讓后改變國有企業(yè)性質(zhì)的,應(yīng)按股東的的出資比例提取身份轉(zhuǎn)換費用,職工身份轉(zhuǎn)換成本應(yīng)經(jīng)審計部門審計,報董事會、股東會同意后,上報主管部門批準(zhǔn)。
4、關(guān)于完善資產(chǎn)管理公司功能、促進資產(chǎn)管理公司加強股權(quán)管理和提高股權(quán)處置回收效率的建議
建議應(yīng)允許資產(chǎn)管理公司從股權(quán)處置回收或分紅所得中提出一定比例的資金,用于對符合一定條件的企業(yè),如凈資產(chǎn)收益率超過2.25%的持股企業(yè)進行投資;鼓勵資產(chǎn)管理公司對所持股企業(yè)實施重組整合,對部分項目由單純股權(quán)管理變?yōu)楣蓹?quán)運營;鼓勵資產(chǎn)管理公司在持股期間,加強管理,對控股的企業(yè)可以派員擔(dān)任實職,如擔(dān)任專職董事長、副董事長甚至經(jīng)理人員;明確在持股企業(yè)任實職、兼職及所得薪酬的具體管理辦法等,以規(guī)范資產(chǎn)管理公司的行為和消除社會人士的誤解。明確資產(chǎn)管理公司在依法合規(guī)的前提下,允許利用自身優(yōu)勢和業(yè)務(wù)特長,為持股企業(yè)提供財務(wù)顧問等服務(wù),以使資產(chǎn)管理公司在有形資產(chǎn)不斷減少的同時,培育、形成一批市場化的的客戶群。
參考文獻:
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第4篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
企業(yè)制度決定著財務(wù)管理的重要程度
企業(yè)制度可理解為企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度與企業(yè)內(nèi)部管理模式的總和，是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而形成的組織管理體系和規(guī)章制度。不同行業(yè)的企業(yè)，同一企業(yè)在不同的歷史經(jīng)濟條件下，具有不同的管理目標(biāo)，也就有不同的企業(yè)管理制度。因此，財務(wù)管理工作在企業(yè)管理中的地位和作用也會有很大區(qū)別。從我國國有企業(yè)的發(fā)展過程來看，大體可分為以下幾個階段：
1.以“生產(chǎn)為中心”的計劃經(jīng)濟管理模式。國家靠指令性計劃統(tǒng)一配置資源，企業(yè)是政府的附屬.物，企業(yè)資金的投人、回收和分配，以及供、產(chǎn)、銷活動均由國家按計劃統(tǒng)一安排。企業(yè)的任務(wù)是組織生產(chǎn)，管理目標(biāo)是增產(chǎn)量，形成了以生產(chǎn)為中心的管理模式。因此，財務(wù)會計土作只能是記賬、算賬和報賬，不可能存在實質(zhì)性的企業(yè)理財活動。
2. 以“銷售為中心”的“雙軌制”管理模式。隨著有計劃商品經(jīng)濟政策的出臺，指令性計劃逐年減少，一些產(chǎn)品的供求關(guān)系失去了原有的平衡，由過去的“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”，“皇帝女兒不愁嫁”的時代結(jié)束了。產(chǎn)品積壓成為企業(yè)的主要矛盾，增加銷售變?yōu)槠髽I(yè)管理的主要目標(biāo)。同時，“撥改貸”后，企業(yè)必須自行籌劃資金，開始注重資金的籌集、使用，以及資金利用效果。財務(wù)會計工作被重視起來，國家也對財務(wù)會計制度進行了相應(yīng)的改革。
3. 以“資金管理為中心”的生存型管理模式。隨著經(jīng)濟體制改革的深人，市場經(jīng)濟機制初步形成。國家實行宏觀調(diào)控，緊抽銀根，壓縮信貸規(guī)模,整頓金融市場，使國有企業(yè)在管理中存在的問題得以充分暴露，資金極度短缺成為關(guān)系企業(yè)存亡的主要矛盾。因此出現(xiàn)了以資金管理為中心，或者說是以解決資金問題為主的謀求企業(yè)生存和發(fā)展的企業(yè)制度改革。資金管理是財務(wù)管理的中心內(nèi)容，也是會計反映和監(jiān)督的主要對象，財務(wù)會計工作在管理中發(fā)揮著重要作用。但從國有公路運輸企業(yè)改革的實踐來看，圍繞解決資金問題的改革并非是企業(yè)的根本出路。企業(yè)通過分層承包、單車租賃和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等一系列措施，取得了一定的成效，緩解了一時的資金困難。但企業(yè)并沒有擺脫困境，形勢仍然非常嚴(yán)峻，效益低下，管理滑坡是其主要表現(xiàn)。
4. 以“財務(wù)管理為中心”，推行現(xiàn)代企業(yè)制度。國有企業(yè)改制為獨資公司，有限責(zé)任公司和股份公司，建立以“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”為內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)制度，是我國經(jīng)濟體制改革的總體目標(biāo)。投資主體多元化，是現(xiàn)代企業(yè)制度不同于原有制度的主要特征。因此，正確處理好企業(yè)所有者之間、所有者與經(jīng)營者、經(jīng)營者與債權(quán)人等各方面的經(jīng)濟關(guān)系，便成為企業(yè)要解決的首要問題。正確選擇融資渠道，節(jié)約資金成本，降低風(fēng)險，合理有效地使用資金，提高投資效益，以及收益的分配方法、順序和金額等關(guān)系股東利益的問題，都是企業(yè)所有者最為關(guān)注的內(nèi)容。股東財富最大化是企業(yè)財務(wù)管理的總目標(biāo)。這就要求企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都必須圍繞著財務(wù)管理括動來進行。因此，建立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。
明確財務(wù)會計的職能作用
財務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要程度在不斷提高，原來計劃經(jīng)濟體制下，將財務(wù)管理作為會計的一個派生職能的狀況，已遠不能適應(yīng)新形勢下經(jīng)營管理的需要。只有明確財務(wù)管理的重要地位，使財務(wù)與會計各司其職，才能不斷完善財務(wù)管理職能。更好地為企業(yè)管理決策服務(wù)。
在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，發(fā)展的機制，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，企業(yè)如符好用好有限的資金，如何進行市場預(yù)測、成本管洲，提高經(jīng)濟效益，是現(xiàn)代企業(yè)M度必不可少的蜇要卜丨容。在實際工作中，財務(wù)與會計合在一起，職責(zé)不叫，管理者受傳統(tǒng)會計影響，只注重會計核算和會計報表，忽視了財務(wù)管理的重要作用，不利于企業(yè)管理水滬的提高。
1. 財務(wù)與會計具有不同的工作性質(zhì)和職責(zé)范圍。財務(wù)符理的主要職能是財務(wù)決策，是有關(guān)資金的獲得和有攻使用的決策。包括資金籌措，投資分析，風(fēng)險預(yù)測，效益評價等工作。并根據(jù)國家財政法規(guī)制度，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定成本管理辦法、工資獎金分配辦法和利潤分配方案等，處理企業(yè)與各個方面的經(jīng)濟利益關(guān)系。會計的主要職能是對企業(yè)資金運動過程的反映和監(jiān)督。包括會計要素內(nèi)容的界定，核算程序和方法的選擇，按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和行業(yè)會計制度的要求進行賬務(wù)處理，編制會計報表等。為國家制定宏觀經(jīng)濟政策，企業(yè)內(nèi)部管理決策，以及與企業(yè)有經(jīng)濟關(guān)系的社會各個方面，提供真實可靠的會計信息。同時，依據(jù)國家的法規(guī)、政策及企業(yè)的規(guī)章制度，對企業(yè)經(jīng)營管理活動進行必要的監(jiān)督，以維護國家、投資者，經(jīng)營者及職工等各方面的合法利益。
2. 財務(wù)與會計所使用的方法不同。財務(wù)管理主要運用管理會計的理論、方法和技術(shù)，通過計算機等現(xiàn)代化管理手段，對企業(yè)重大經(jīng)濟活動進行預(yù)測、決策、控制、分析和評價。并在原有經(jīng)濟核算制的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)特點建立責(zé)任會計體系，劃分責(zé)任中心，對內(nèi)部各職能部門進行有效地控制和考核。會計主要依據(jù)會計準(zhǔn)則要求，取得原始憑證，填制記賬憑證，登記賬簿，歸集計算成本，通過編制會計報表和會計分析，對企業(yè)資金運動的全過程進行反映和監(jiān)督。
3. 財務(wù)與會計既有區(qū)別，又聯(lián)系密切。財務(wù)與會計不論是在理論上，還是在實際工作中，都有很大的區(qū)別，是兩項具有不同職責(zé)的工作。但是財務(wù)管理必須依據(jù)會計提供的可靠信息，才能進行正確的預(yù)測、決策和控制等管理活動，會計又對財務(wù)管理活動。
建立企業(yè)財務(wù)管理體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用
從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變和發(fā)展中，企業(yè)理財工作有一個從無到有，逐步形成和發(fā)展的過程。財務(wù)管理的內(nèi)容、范圍和作用越來越大，對其職能和技術(shù)的要求越來越高，大￡[的理財工作由會計兼辦，已顯得力不從心?！镀髽I(yè)會計準(zhǔn)則》和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實施，標(biāo)志著我國企業(yè)的財務(wù)會計改革進人了一個新的歷史時期。如何建立一個適合現(xiàn)代企*制度耍求的財務(wù)管理體系，以推動正處于關(guān)鍵性階段的國有企業(yè)改笮，應(yīng)是當(dāng)前研究的主要問題。
1. 設(shè)置財務(wù)職能機構(gòu)，使其成為企業(yè)的管理中樞。財務(wù)對企業(yè)資金運動過程進行全方位的合理配置與控制，有利于建立以獲得最大經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營管理機制。尤其是大中型企業(yè)或企業(yè)集團，在實行分級會計核算的情況下，由于受會汁主體和會計核算對象的局限，制約了對企業(yè)整體活動進行反映和監(jiān)督的效能。財務(wù)機構(gòu)作為企業(yè)的信息中心，通過資金的配置、調(diào)度和控制，對各責(zé)任中心進行及時有效地考核與評價，修正偏離企業(yè)目標(biāo)的行為，保證企業(yè)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
2. 配置高水平的財務(wù)人員，使其成為企業(yè)決策的參謀。財務(wù)決策是一個復(fù)雜的信息處理過程，決策者須具備較高的專業(yè)技能。如方法論、數(shù)學(xué)知識、定量分析和定性分析技術(shù)，以及計算機等現(xiàn)代化管理技術(shù)。在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，運用恰當(dāng)?shù)姆椒ǎM行分析、推理和判斷，才能為企業(yè)管理者提供好的決策方案，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者的參謀。依據(jù)企業(yè)選擇的決策方案，制定計劃、組織實施，對實施過程進行檢查和控制，并對實施結(jié)果進行評價和分析，不斷總結(jié)經(jīng)驗、儲備信息，提高管理水平，保證企業(yè)獲取最佳經(jīng)濟效益，實現(xiàn)股東財富或企業(yè)價值最大化。
第5篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
其實，中國國有企業(yè)設(shè)立法律顧問，并非始于《國有企業(yè)法律顧問暫行辦法》，早在上個世紀(jì)的90年代，國務(wù)院一些部委已經(jīng)開始嘗試在所屬國有企業(yè)實行法律顧問制度，原內(nèi)貿(mào)部法規(guī)司還具體規(guī)定了商業(yè)企業(yè)法律顧問考試上崗辦法。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委頒布了《企業(yè)法律顧問管理辦法》，其中明確規(guī)定在大型國有企業(yè)設(shè)置總法律顧問。然而，《律師法》頒布之后，國有大型企業(yè)的法律顧問制度曾經(jīng)一度陷入沉寂。不少企業(yè)紛紛取消了法律顧問機構(gòu)，改為聘請社會律師參與企業(yè)的法律事務(wù)。但是，由于社會律師兼職過多，不能全身心地投入到企業(yè)的法律事務(wù)中去，使得國有企業(yè)在法律服務(wù)供給方面嚴(yán)重不足，不少企業(yè)在遭遇到法律糾紛時，不得不額外付出沉重的代價，尋求法律幫助。在這種情況下，國家有關(guān)部門又一次看到了企業(yè)法律顧問的重要性，要求國有大型企業(yè)必須設(shè)立企業(yè)法律顧問。
如果說，社會律師為企業(yè)提供法律服務(wù)旨在解決企業(yè)的特殊問題，那么，企業(yè)法律顧問主要解決企業(yè)的日常經(jīng)營法律問題；社會律師將國有企業(yè)作為自己的顧問單位，而法律顧問則是企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)；社會律師接受委托，為企業(yè)提供受委托的法律事項，而法律顧問則依照規(guī)定全面負(fù)責(zé)企業(yè)的法律事務(wù)；社會律師不需要對企業(yè)決策中出現(xiàn)的法律問題承擔(dān)所有的責(zé)任，而法律顧問則需要對企業(yè)決策中可能出現(xiàn)的法律問題承擔(dān)責(zé)任；社會律師不可能跟蹤企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，而法律顧問則必須對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的所有法律問題負(fù)責(zé)。從這些意義上來看，企業(yè)法律顧問與社會律師相比，其素質(zhì)要求不但不能降低，相反地，還應(yīng)該更高。法律顧問不但要有律師應(yīng)當(dāng)具備的法律知識，而且還應(yīng)當(dāng)具備企業(yè)經(jīng)營管理的基本知識。社會律師并不能替代企業(yè)法律顧問的工作。在一些西方國家，企業(yè)的常設(shè)法律顧問和企業(yè)聘請的律師一道，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供法律支持。
根據(jù)規(guī)定，國有企業(yè)總法律顧問將全面負(fù)責(zé)企業(yè)法律事務(wù)工作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理企業(yè)決策、經(jīng)營和管理中的法律事務(wù)；參與重大決策，保證決策合法性，并對相關(guān)法律風(fēng)險提出防范意見；建立企業(yè)的規(guī)章制度；負(fù)責(zé)企業(yè)的法制宣傳；對下屬企業(yè)違反法律的行為提出改正意見；指導(dǎo)下屬單位的法律事務(wù)工作。這些權(quán)利中，既有實際的決策權(quán)，也有充滿彈性的建議權(quán)。但是，與企業(yè)的總會計師相比，企業(yè)總法律顧問的權(quán)利缺乏明確的法律來源，相應(yīng)地，當(dāng)企業(yè)的法律顧問由于沒有履行自己的職責(zé)，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)重大損失時，我國現(xiàn)行法律也沒有規(guī)定具體的責(zé)任方式。這就使得國有企業(yè)法律顧問制度所規(guī)定企業(yè)法律顧問的一切權(quán)利和義務(wù)有可能落空。
第6篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
治理決定治理績效
好的治理帶來好的治理績效,壞的治理引致壞的治理績效。何為好的治理和壞的治理?上世紀(jì)80年代以來,隨著新公共管理(NPM)思潮在西方國家的興起,學(xué)術(shù)界與實業(yè)界多信奉,借鑒市場運作模式和私營部門產(chǎn)權(quán)私有的經(jīng)營理念對公共部門的管理進行改革是獲取好的治理的關(guān)鍵。世界銀行提出構(gòu)成好的治理的四要素,分別為:加強公共部門財務(wù)、人事管理的有效性;加強會計、審計與權(quán)力下放對問責(zé)公共部門的有效性;建立獨立、可靠、可預(yù)測的法律框架;增進信息透明度與公共政策分析力。相反,計劃、中央集權(quán)、官僚等級、直接控制等所謂背離市場導(dǎo)向的公共部門管理或企業(yè)文化的公共行政原則屬于壞的治理。
筆者認(rèn)為判別什么是好的治理與什么是壞的治理并不難――能夠推動社會可持續(xù)進步的綱領(lǐng)、信仰與常態(tài)就是好的治理;不能夠推動社會可持續(xù)進步的綱領(lǐng)、信仰與常態(tài)就是壞的治理。好的治理需要配套好的管理,尤其需要大眾以主人翁的態(tài)度積極參與;其治理績效應(yīng)體現(xiàn)為每一位公民個人和每一個組織的精神價值的無限上升,每一位公民個人和每一個組織的生存成本持續(xù)下降。無疑,傳統(tǒng)意義上用于衡量本位主義繚繞、欠缺對利益相關(guān)者權(quán)益之關(guān)切的私營部門和公共部門效能的公開指標(biāo)、保密指標(biāo)、內(nèi)部核審指標(biāo)等,遠不能揭示同為集合概念的治理績效的真實面貌,這正是為何對外聲張治理與治理績效有不俗表現(xiàn)的許多私營部門和公共部門,常常是前述所列舉的治理問題的推手的依據(jù)所在。
治理之弊源于西方自利治理理論
明晰治理與治理績效的范疇,厘清兩者的因果關(guān)系,改進治理實踐中的方法論,是克服人類當(dāng)前面臨的重大治理
問題的必由之路。我們不妨對中國國有企業(yè)曾經(jīng)歷的股權(quán)結(jié)構(gòu)改革作簡要回顧,以期為個人治理、家庭治理、社區(qū)治理、政府治理、全球治理等治理形式的良性發(fā)展提供些許可資參考的線索。
現(xiàn)今公司治理存在種種紕漏的主因之一,是以個體效用最大化為內(nèi)核的西方治理理論與實踐不恰當(dāng)?shù)爻蔀榱烁鞣N治理形式的核心。這種綱領(lǐng)、信仰、常態(tài)乖謬化的西方“現(xiàn)代”企業(yè)制度不僅造成資本主義國家個人及其他組織治理的病態(tài)化,也對我國社會主義的治理生態(tài)構(gòu)成重度污染,致使相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)、私營企業(yè)、中外合資企業(yè)之公司治理連同個人治理、家庭治理及社區(qū)治理,與我國社會主義社會改革與發(fā)展的宗旨長期脫鉤。具體地說,包括宣揚自利勝于利他、私有制產(chǎn)出高于公有制產(chǎn)出、市場經(jīng)濟績效優(yōu)于計劃經(jīng)濟績效。利用30年前我國計劃經(jīng)濟體制失靈、中學(xué)信用滑落、改革開放政策對海外思潮寬容以待的時代背景,借面向中方科研人員與政策制定者舉辦講座、資助中方高校設(shè)立教席或研究機構(gòu),對中國政、學(xué)、商各界大舉輸出個人主義、自由市場、適者生存、政府不干預(yù)等興洋抑中、資本全能、人道有價的意識形態(tài),鼓噪成千上萬原應(yīng)以國有產(chǎn)權(quán)為主體,以促進社會正義、公平、公正為本的中國國有企業(yè)向西方“現(xiàn)代”企業(yè)制度轉(zhuǎn)型。
其中,最受曾多次來華現(xiàn)身說法的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲獎?wù)呙谞栴D・弗里德曼等海外政學(xué)“精英”推崇的轉(zhuǎn)型路徑是國有企業(yè)“民營化”,它另有股權(quán)多元化、股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化、“國退民進”等多種名號。一時間,股權(quán)結(jié)構(gòu)改革幾乎可等同為我國“改制”或非“改制”、上市或非上市國有企業(yè)制度創(chuàng)新的代名詞。如此名為提高效率、實為變更國有企業(yè)控制權(quán)的制度創(chuàng)新,算得上是變著花樣繞過中國社會治理綱領(lǐng)、信仰與常態(tài)的“高招”。我國不少有識之士對此提出強烈質(zhì)疑。直至2005年“所有制同企業(yè)績效并無直接關(guān)系”、“私有化并非‘上天的恩賜’”等觀點見諸報端以及國務(wù)院國資委主任李融榮刊文指出“企業(yè)能不能搞好,與所有制沒有必然關(guān)系”,股權(quán)結(jié)構(gòu)改革步伐才出現(xiàn)放緩跡象。值得關(guān)注的是,近年來我國國有企業(yè)的新一輪改革方向已正確定位在管理體制改革之上,這固然與新公共管理思潮的“管理主義”(managerialism)旗幟沒有前因后果的關(guān)系。道理很簡單,重實績、輕過程或奉行目的、方法二分的“管理主義”,與目的、方法須合二為一的社會主義國家國有企業(yè)管理體制改革根本是兩碼事。
打破貨幣奴役人格的體制枷鎖
反思股權(quán)結(jié)構(gòu)改革并不意味著國有企業(yè)股權(quán)多樣化勢必受天然排斥,我們更愿意將股權(quán)多元化或股權(quán)結(jié)構(gòu)安排看作完善企業(yè)管理的工具之一而非公司治理的最終目的。理論與實踐已有答案,只要有益于我國國有企業(yè)公司治理及社會主義社會可持續(xù)進步,股權(quán)多元化改革便值得一試,否則便無須費時費力。股權(quán)多元化如何才能匡助我國國有企業(yè)公司治理進而助力于社會主義社會的長治久安呢?
首先,確保廣大利益相關(guān)者權(quán)益免受侵犯是開展國有企業(yè)股權(quán)多元化改革的前提。由于社會主義社會是可以在最迅速的時間里科學(xué)、合理、得法地配置一切國(公)有資源以確保全體社會公民權(quán)益不受侵犯的社會,任何公民個人或組織都沒有權(quán)力損害用于全體利益相關(guān)者安身立命的國有資源,身處國有企業(yè)改革最前沿的人們也不例外。
其次,重新思考何為國有企業(yè)股權(quán)多元化的重心。國有企業(yè)股權(quán)多元化的重心在于引智而不在于轉(zhuǎn)移控制權(quán)。國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)安排須遵循股權(quán)人格化而非貨幣化的思路,通過貫徹“一人一票”、“股權(quán)數(shù)量無關(guān)”、“引智為重、引資為輕”等原則,優(yōu)化企業(yè)事務(wù)表決流程,使企業(yè)內(nèi)、企業(yè)外所有利益相關(guān)者的智慧與訴求在國有企業(yè)的大小決策中得到充分汲取。
第7篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
【關(guān)鍵詞】 商社集團； 財務(wù)總監(jiān)制度； 探索成效
改革開放以來，中國經(jīng)濟進入了一個嶄新的階段，1994年在經(jīng)濟發(fā)達的前沿城市，如深圳、上海等相繼在國有大中型企業(yè)推行財務(wù)總監(jiān)委派制。2000年7月1日中央實施新的《會計法》規(guī)定“國有大中型企業(yè)和國有控制企業(yè)必須設(shè)立總會計師，企業(yè)財務(wù)會計報告應(yīng)當(dāng)由單位負(fù)責(zé)人和主管會計的負(fù)責(zé)人、會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人簽名并簽章”、“設(shè)置總會計師的單位，還須由總會計師簽名并簽章”。這表明我國在實行社會主義市場經(jīng)濟的改革方向上提出了配套的財經(jīng)法治制度建設(shè)，并在完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)方面，把財務(wù)總監(jiān)和總會計師制度擺到了一個重要位置。
一、商社集團財務(wù)總監(jiān)制度建設(shè)
重慶商社（集團）有限公司成立于1996年，是中國西部最大的商貿(mào)流通集團，國家重點培育的大型流通企業(yè)之一。連續(xù)9年躋身中國企業(yè)500強，位列2010年中國企業(yè)500強第244名（商業(yè)零售業(yè)第3名），中國連鎖百強第10位。經(jīng)過十余年發(fā)展，商社集團形成了以百貨、超市、電器、汽貿(mào)等為核心，覆蓋化工、進出口貿(mào)易、農(nóng)資、物流、房地產(chǎn)開發(fā)、酒店等領(lǐng)域的經(jīng)營格局。2010年，商社集團成功實現(xiàn)核心主業(yè)上市，集團控股的上市公司“重慶百貨”，銷售規(guī)模在國內(nèi)零售行業(yè)資本市場上排名第2位。截至2011年底，銷售收入近500億元，資產(chǎn)168億元，網(wǎng)點325個，覆蓋西南地區(qū)，職工9萬人。
商社集團將以整體上市為新的起點，堅持“發(fā)展商社，服務(wù)社會，惠及員工”宗旨，立足重慶，拓展西部，走向全國，致力打造千億新商社，成為長江上游地區(qū)最具核心競爭力的中國一流商貿(mào)流通企業(yè)。
（一）以績效為中心，構(gòu)建財務(wù)基礎(chǔ)制度
商社集團財務(wù)基礎(chǔ)制度體系如圖1所示。
1.建立以控制財務(wù)風(fēng)險為重點的財務(wù)總監(jiān)與會計委派制度
（1）建立垂直的財務(wù)監(jiān)管制度，推行會計委派責(zé)任制度，商社集團所派遣財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）或財務(wù)負(fù)責(zé)人均進入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子，重在對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營上的管理。
（2）建立會計聯(lián)簽制度。對規(guī)定的企業(yè)重大財務(wù)支出和經(jīng)濟活動事項，實行由財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）或財務(wù)負(fù)責(zé)人與法定代表人聯(lián)合簽署審批，有效地完善了集團的內(nèi)部控制。
（3）財務(wù)總監(jiān)及委派會計負(fù)責(zé)人主要對集團董事會負(fù)責(zé)，及時向集團總會計師、財務(wù)部報告本公司重大財務(wù)事項，按季度向集團總會計師、財務(wù)部、本公司董事會報告企業(yè)財務(wù)狀況和存在問題。
以上三項制度形成了財務(wù)總監(jiān)制度可操作性的基本框架。
2.推行以現(xiàn)金為王的全面預(yù)算管理制度體系
針對存在的問題及商業(yè)行業(yè)的特征，2004年商社集團制定財務(wù)預(yù)算管理辦法。探索建立以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理體系，使得八年財務(wù)預(yù)算管理從成本挖掘近7億元的利潤，商社集團實現(xiàn)了扭虧為盈，全面預(yù)算制度已成為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營任務(wù)的基礎(chǔ)性保障制度。
3.建立業(yè)績考核制度，強化薪酬激勵與約束機制
集團實行年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一，考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的考核制度。同時完善應(yīng)收賬款管理制度，突出應(yīng)收賬款的年度審計與業(yè)績考核掛鉤的特點，建立每半年對壞賬工作進行通報問責(zé)制度，有效防御財務(wù)風(fēng)險。
4.建立“三審合一”統(tǒng)一監(jiān)管制度
創(chuàng)新提出建立：業(yè)績合同兌現(xiàn)、預(yù)算執(zhí)行、財務(wù)決算審計“三審合一”的統(tǒng)一監(jiān)管制度。將多頭組織、繁瑣的重要工作梳理為：一個領(lǐng)導(dǎo)小組、一套班子、一次檢查、情況共享、統(tǒng)一研究、統(tǒng)一處理。財務(wù)總監(jiān)及委派會計負(fù)責(zé)人在建立與實施“三審合一”統(tǒng)一監(jiān)管制度上承擔(dān)了直接責(zé)任。
5.建立投資管理制度，降低投資風(fēng)險
以集團董事會為全集團投資項目的決策、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，配套成立了招投標(biāo)委員會，對集團及所屬公司重大投資項目預(yù)算、審批或備案實施監(jiān)管，對投資損失責(zé)任進行追究。財務(wù)總監(jiān)及委派會計負(fù)責(zé)人作為投資審查委員會負(fù)責(zé)人之一獨立發(fā)表意見，有權(quán)直接對股東反映要情。
6.建立內(nèi)部模擬結(jié)算中心、銀企戰(zhàn)略合作及二級融資制度
八年前，面對資產(chǎn)負(fù)債率高、融資難、無資產(chǎn)抵押、短貸長用等融資難題，商社集團采取：（1）嘗試建立內(nèi)部結(jié)算中心，統(tǒng)籌內(nèi)部融資資源、降低資金成本；（2）建立二級融資制度，集團公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展項目資金、二級公司負(fù)責(zé)經(jīng)營資金，保障集團戰(zhàn)略及經(jīng)營發(fā)展的資金需要；（3）統(tǒng)一集團在銀行設(shè)立賬戶的管理機制。這三個方面的落實基本由財務(wù)總監(jiān)及委派會計負(fù)責(zé)人組織開展。
（二）建立財務(wù)總監(jiān)控制體系
商社集團二級公司財務(wù)總監(jiān)由商社集團財務(wù)部建議，商社集團總會計師提名，經(jīng)商社集團組織人事部考察后，報集團董事會批準(zhǔn)，按照干部管理權(quán)限與程序任命。財務(wù)總監(jiān)對集團董事會負(fù)責(zé)。商社集團財務(wù)總監(jiān)控制體系如圖2所示。
（三）二級公司財務(wù)總監(jiān)制度的實施
二級公司按照規(guī)定設(shè)置財務(wù)總監(jiān)職位，由商社集團委派符合條件的財務(wù)總監(jiān)履行財務(wù)監(jiān)管職責(zé)。下面簡要介紹二級公司實施財務(wù)總監(jiān)制度的成果。
1.實現(xiàn)有效健全的企業(yè)財務(wù)制度
商社化工公司（全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)規(guī)模前三位，年銷售70億）財務(wù)總監(jiān)不斷健全公司內(nèi)部財務(wù)制度，先后制定并完善了公司的“聯(lián)簽管理辦法”、“對交商品管理辦法”、“ERP業(yè)務(wù)管理流程”、“預(yù)算管理辦法”等。營造依法運行、規(guī)范管理的制度環(huán)境，以確保公司守法經(jīng)營，進一步提高公司治理水平和發(fā)展質(zhì)量，為公司長遠發(fā)展打下堅實的制度基礎(chǔ)。
2.對企業(yè)經(jīng)營全過程實施有效監(jiān)督控制
商社電器公司（重慶地區(qū)家電規(guī)模第一，年銷售40億）財務(wù)總監(jiān)通過參與公司采購合同指引的制定及合同執(zhí)行的過程監(jiān)控，保證公司更多上游資源的到位，從而使電器公司綜合毛利率從2005年的5.8％提高到2011年的預(yù)計8％；對促銷活動方案進行審批，對促銷資源的使用和收取過程進行控制；審查成本費用開支是否按照預(yù)算執(zhí)行，確保成本核算的準(zhǔn)確性和費用支出的合理性。
3.實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運營效率和經(jīng)營成效大幅度提升
商社汽貿(mào)公司（重慶地區(qū)汽車規(guī)模第一，年銷售50億）在財務(wù)總監(jiān)管理辦法指引下，打造一支高素質(zhì)、敢擔(dān)當(dāng)?shù)呢攧?wù)總監(jiān)隊伍。公司近幾年取得了喜人的經(jīng)營成果，2011年營業(yè)收入再創(chuàng)新高，預(yù)計達70億元，利潤再次突破億元大關(guān)，直指2億元關(guān)口；資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良；銀行授信額度合理，經(jīng)營性現(xiàn)金流量充足，資金利潤率達14.5%。
二、財務(wù)總監(jiān)制度為集團價值提升發(fā)揮了重大作用
（一）促使集團實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，完善法人治理結(jié)構(gòu)
完善的法人治理結(jié)構(gòu)是在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的“三權(quán)”分立，即決策權(quán)（股東大會、董事會）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會）和經(jīng)營權(quán)（經(jīng)營者）相互制衡的運行機制。財務(wù)總監(jiān)制度正是為了解決企業(yè)中存在的所有者對經(jīng)營者監(jiān)督不力的問題，減少國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象，提高國有企業(yè)經(jīng)濟活力和經(jīng)濟效益而建立的。集團的財務(wù)總監(jiān)制度通過對董事、監(jiān)事和經(jīng)營者等的職責(zé)和責(zé)任的詳細規(guī)定，使得各方行為者有章可循，有法可依，從而順理成章地實現(xiàn)對企業(yè)的有效治理。
（二）為企業(yè)資產(chǎn)重組、股權(quán)改革發(fā)揮應(yīng)有的作用
財務(wù)總監(jiān)制度為2005年重慶百貨公司整合納入商社集團，2007年新世紀(jì)引入戰(zhàn)略投資者，2010年集團實現(xiàn)整體上市其業(yè)績水平位居全國商業(yè)板塊前三位；業(yè)態(tài)上形成以百貨、超市、電器、汽貿(mào)零售為核心，化工、進出口、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料批發(fā)行業(yè)為規(guī)模，信息科技、家電維修、質(zhì)檢中心、酒店為配套的綜合現(xiàn)代商貿(mào)集團發(fā)揮了應(yīng)有的作用。
（三）促使集團實現(xiàn)財務(wù)核算轉(zhuǎn)型
1.通過實施財務(wù)總監(jiān)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系
幾年來，我們始終堅持走依法治企道路，不斷完善各項管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解決了長期存在的制度不明、權(quán)責(zé)不清、控股不控權(quán)等問題。
從2005年起集團每年組織《商社集團財經(jīng)管理制度匯編》工作，已經(jīng)形成第一冊～第五冊，每冊達60—70萬字。制度匯編有以下特點：（1）組織專家對集團和二級公司制度給予了點評，可操作性更強，使匯編不僅具有工具書的功能，還能開闊管理者思維，為管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法規(guī)導(dǎo)讀，提供了相當(dāng)數(shù)量的分析參考資料，以拓寬管理人員了解法規(guī)、分析制度的視野；（3）收錄了當(dāng)年的財經(jīng)熱點事件和分析評價，對正確把握政策動向起到了很好的指示作用。
2.加強隊伍建設(shè)，培育合格財務(wù)總監(jiān)人才
財務(wù)總監(jiān)制度建立與實施關(guān)鍵在財務(wù)總監(jiān)素質(zhì)水平高低。重視對現(xiàn)有財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)提升和后備人才的培養(yǎng)，集團主要采?。海?）選好人（文化本科學(xué)歷，會計專業(yè)中級以上職稱，五年以上擔(dān)任主管財務(wù)、審計，資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)歷是硬件）；（2）用好人（豐富的工作經(jīng)歷、多崗位鍛煉、每年專項述職與考核、工資垂直管理）；（3）關(guān)心人（達到條件的進入董事會、黨委會、享受年薪及班子同等待遇、定期安排進修及學(xué)習(xí)）。
三、經(jīng)驗與總結(jié)
（一）商社集團實行財務(wù)總監(jiān)制度的幾點經(jīng)驗
財務(wù)總監(jiān)制度是中國在經(jīng)濟改革過程中重要的制度創(chuàng)新，也是對企業(yè)國有資產(chǎn)的有效監(jiān)管方式之一。在商社集團實行財務(wù)總監(jiān)委派制以來，從取得的一系列成效中可以看出，財務(wù)總監(jiān)發(fā)揮應(yīng)有的作用與以下三方面密不可分：
1.集團黨委和董事會的大力支持
公司財務(wù)總監(jiān)由集團財務(wù)部建議，集團總會計師提名，經(jīng)集團組織人事部考察后，報集團班子研究批準(zhǔn)，財務(wù)總監(jiān)認(rèn)真履行職責(zé)，對董事會負(fù)責(zé)。通過對財務(wù)總監(jiān)職能的準(zhǔn)確定位以及對其工作的大力支持，明晰了財務(wù)總監(jiān)的地位，保證了財務(wù)總監(jiān)在工作中的權(quán)威性和獨立性。
2.財務(wù)總監(jiān)隊伍的素質(zhì)與專業(yè)化管理
財務(wù)總監(jiān)在集團公司的發(fā)展過程中擔(dān)負(fù)著基礎(chǔ)管理、制度建設(shè)、經(jīng)濟決策、風(fēng)險管理和人才培養(yǎng)等重要職責(zé)，因此必須要求其有較高的專業(yè)素質(zhì)和思想素質(zhì)，集團應(yīng)站在培養(yǎng)企業(yè)家的高度加強對財務(wù)總監(jiān)隊伍的素質(zhì)提升，以專業(yè)化的管理培養(yǎng)業(yè)務(wù)與思想素質(zhì)過硬的財務(wù)總監(jiān)隊伍。
3.財務(wù)總監(jiān)管理辦法的系統(tǒng)性與完善化
為加強集團財務(wù)總監(jiān)管理，集團參照國務(wù)院、市國資委等頒發(fā)的相關(guān)文件，制定了《財務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)管理暫行辦法》、《會計委派人員考核暫行辦法》、《聯(lián)簽管理暫行辦法》，規(guī)定了財務(wù)總監(jiān)選拔、委派、培訓(xùn)及考核管理，明確了財務(wù)總監(jiān)的職位設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、履職評價、工作責(zé)任，為財務(wù)總監(jiān)制度的健全、規(guī)范及實施提供了強有力的制度保障。
（二）完善財務(wù)總監(jiān)制度的幾點思考
1.把握財務(wù)總監(jiān)角色定位，正確處理各個層面的相互關(guān)系
（1）財務(wù)總監(jiān)應(yīng)對企業(yè)董事會負(fù)責(zé)，確保國有資產(chǎn)保值增值。（2）財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是企業(yè)董事長的得力助手和合作伙伴。當(dāng)董事長實施的具體目標(biāo)與董事會制定的終極目標(biāo)發(fā)生碰撞時，必須及時加以制止、糾正。（3）財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織審核企業(yè)計劃、財務(wù)報表以及日常財務(wù)會計審計活動，但是不能代替企業(yè)財務(wù)主管的角色。
2.逐步完善財務(wù)總監(jiān)的激勵與約束機制
為了激勵財務(wù)總監(jiān)相對獨立開展工作，其報酬也應(yīng)獨立于企業(yè)薪酬水平，采用固定工資加獎金的結(jié)構(gòu)，按貢獻大小計算酬勞，且由委派方支付。財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)效益相對脫鉤，也有助于財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督企業(yè)效益更加公允和真實。
同時，通過再監(jiān)督，促進財務(wù)總監(jiān)履職更加盡責(zé)?？梢酝ㄟ^定期考核和業(yè)績評價，測評財務(wù)總監(jiān)履職狀況；也可以通過注冊會計師提供真實、合法的審計報告，對財務(wù)總監(jiān)的工作效果進行檢驗；還可以通過定期輪換，降低財務(wù)總監(jiān)失職給企業(yè)造成損失的風(fēng)險。
3.借鑒國際經(jīng)驗，探索建立首席財務(wù)官制度
借鑒國際經(jīng)驗，提升企業(yè)財務(wù)管理水平，探索建立首席財務(wù)官制度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。首席財務(wù)官制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要舉措。在探索建立企業(yè)首席財務(wù)官制度時，要明確首席財務(wù)官的資格條件、市場準(zhǔn)入、職責(zé)權(quán)限和工作要求等，充分發(fā)揮首席財務(wù)官在企業(yè)重大經(jīng)營決策中的職能作用，避免虛設(shè)成為“橡皮圖章”。
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第8篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
什么是總法律顧問？為什么要推行這項制度？東風(fēng)公司的法律顧問工作情況如何？它將朝著何處發(fā)展？試就這些問題談些個人的初淺認(rèn)識。
建立企業(yè)總法律顧問制度是國外成功企業(yè)的通行做法，在國外的跨國公司里，總法律顧問的地位是與財務(wù)總監(jiān)并駕齊驅(qū)的，任何合同文件，都必須同時得到兩者的同意后才能簽署。在這一過程中，財務(wù)總監(jiān)要保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能產(chǎn)生盈利，總法律顧問則要保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中風(fēng)險的控制與防范。
企業(yè)總法律顧問是全面負(fù)責(zé)法律事務(wù)的企業(yè)內(nèi)部高級管理人員，直接對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。其主要職責(zé)是：依法對企業(yè)重大經(jīng)營決策提出法律意見，保證企業(yè)經(jīng)營活動的合法性，全面負(fù)責(zé)企業(yè)合同管理、商務(wù)談判、知識產(chǎn)權(quán)、招投標(biāo)、改制重組等法律事務(wù)。
去年新成立的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，在較短的時間內(nèi)制定并頒布了《國有及國有控股企業(yè)法律顧問管理辦法》，進一步對企業(yè)法律顧問工作提出具體要求，明確企業(yè)法律顧問在企業(yè)國有資產(chǎn)管理中各個環(huán)節(jié)上的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，加大企業(yè)因法律方面的明顯失誤造成國有資產(chǎn)重大損失的處罰力度。
東風(fēng)公司企業(yè)法法律顧問工作起步于80年代初。1983年7月23日第一個法律顧問機構(gòu)――第二汽車制造廠經(jīng)濟法律顧問組成立，設(shè)在總師室，僅有一名專職法律工作人員。到2002年東風(fēng)公司已有六十多人通過考試，取得了法律顧問資格，一部分同志已經(jīng)被單位聘請為專、兼職法律顧問。2003年東風(fēng)公司實施戰(zhàn)略重組后，公司體制發(fā)生了重大變化，法律事務(wù)機構(gòu)在新體制中提升了位置，即在總裁辦設(shè)立了法律事務(wù)處。
東風(fēng)公司法律顧問機構(gòu)，在運用法律手段，完善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，發(fā)揮了積極作用。實踐還同時告訴我們，企業(yè)實行法律顧問制度由不認(rèn)識到認(rèn)識，不自覺到自覺，不重視到重視的逐步完善和提高的過程，在東風(fēng)公司的發(fā)展進程中也起著越來越重要的作用。
東風(fēng)公司與日產(chǎn)合資的東風(fēng)汽車有限公司（以下簡稱“東風(fēng)有限”），已于2003年7月1日正式運營，表明公司國際化戰(zhàn)略重組已取得階段性成果，同時也意味著公司將面臨著更加規(guī)范、更加嚴(yán)格的市場法律環(huán)境，加大企業(yè)法制建設(shè)的力度，增強企業(yè)國際競爭能力，盡快適應(yīng)新形勢的要求。以東風(fēng)有限為例，法律事務(wù)工作起步快、起點高。目前東風(fēng)有限法務(wù)部，有編制十八人，設(shè)置了調(diào)研科（三人），負(fù)責(zé)現(xiàn)行政策、法律法規(guī)的研究；法律事務(wù)一科（七人），設(shè)資產(chǎn)管理崗、勞動安全環(huán)保崗、資本運作崗、合同管理崗、建筑房地產(chǎn)崗、涉外法律事務(wù)崗各一人；法律事務(wù)二科（四人），負(fù)責(zé)訴訟事務(wù)處理；綜合科（三人），負(fù)責(zé)法律文書及檔案管理等。
東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司的法律事務(wù)機構(gòu)――法律事務(wù)處，設(shè)置在總裁辦，既是東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司法律顧問機構(gòu)，又是東風(fēng)汽車公司法律顧問機構(gòu)，具有獨立的職能和職責(zé)，承擔(dān)公司法律顧問工作。
從長遠考慮，公司將逐步強化法律事務(wù)機構(gòu)的過程中，在法律咨詢、對外投資、合同管理、政策研究、工商登記、知識產(chǎn)權(quán)、訴訟和非訴訟、法制宣傳、專業(yè)隊伍培訓(xùn)等方面，都應(yīng)該設(shè)置專人專崗，全面落實法律顧問工作職能，積極創(chuàng)造條件實施規(guī)范公司法律事務(wù)工作，使其步入良性運行軌跡。
東風(fēng)公司在新的體制框架下，面對新的挑戰(zhàn)必須全方位轉(zhuǎn)變思想觀念，促進管理方式和工作方法的更新。改革重組后，東風(fēng)公司已成為一家國有控股投資公司。在新的公司組織架構(gòu)下，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，公司和各子公司之間形成規(guī)范的母子公司關(guān)系。多層次的產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)進一步完善?？偛柯毮軐⒏嗟胤旁趹?zhàn)略規(guī)劃、投融資管理、投資收益管理以及派駐人員管理等方面。這就要求管理方式要由以往的直線職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)權(quán)式管理；由以微觀為主的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐院暧^為主的管理。這是我們法律顧問今后的工作重心。
根據(jù)國家法律顧問管理規(guī)定的精神，結(jié)合東風(fēng)公司的實際，公司法律事務(wù)工作的發(fā)展趨勢有如下的思考：
根據(jù)國資委2004年6月的《國有企業(yè)法律顧問管理辦法》結(jié)合東風(fēng)公司多年來的實踐，盡快制定和完善《東風(fēng)公司法律事務(wù)管理辦法》，具體規(guī)定公司法律事務(wù)的工作范圍、主要職能和職責(zé)，使這項工作制度化、規(guī)范化；
在體制上，東風(fēng)公司法律事務(wù)機構(gòu)可以采用二級管理體制模式，建立基層法律顧問組織。體制是載體，人才是關(guān)鍵，除了引進少量高素質(zhì)的專業(yè)法律人才外，還應(yīng)建立一支穩(wěn)定的企業(yè)法律顧問隊伍。在方法上，支持鼓勵企業(yè)有識之士參加法律顧問資格考試，提高素質(zhì)，充實力量，發(fā)展和擴大一支既有實踐經(jīng)驗，又有專業(yè)知識的法律顧問隊伍；
第9篇：國有企業(yè)制度管理辦法范文
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 辦公室管理 創(chuàng)新 發(fā)展
一、國有企業(yè)辦公室管理的特點
（一）全局性和整體性。辦公室在國有企業(yè)中發(fā)揮著中樞神經(jīng)的作用。其管理工作有很強的整體性和全局性。其基本職責(zé)是制定企業(yè)的發(fā)展決策并充分保障決策的順利實施。企業(yè)辦公室的管理工作涉及到的范圍很廣涵蓋了企業(yè)中的每個層面。
（二）操作性。國有企業(yè)辦公室的主要功能是進行信息的傳遞和溝通協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系辦公室是企業(yè)與外界、企業(yè)內(nèi)部進行聯(lián)系的主要途徑。能夠有效進行關(guān)系的調(diào)節(jié)和改善，建立和諧的工作氛圍增強團隊之間的合作。
（三）輔。辦公室管理工作還具有鮮明的輔特點。
能夠充分發(fā)揮公共關(guān)系管理的整體效應(yīng)為管理者的決策工作進行輔助支持協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)整體的目標(biāo)。
二、新經(jīng)濟環(huán)境下辦公室管理工作面臨的挑戰(zhàn)
（一）新的經(jīng)濟環(huán)境對國有企業(yè)辦公室的管理提出了更高的要求。由于辦公室工作的一個主要特點就是全局性，辦公室工作中的一個細小的差錯，有可能給整個企業(yè)帶來巨大的損失。
因此對于辦公室的工作人員來說，必須要具備很高的管理水平、謹(jǐn)慎的工作態(tài)度等，這些都是最基本的要求。
（二）新的經(jīng)濟環(huán)境對辦公室的管理職能提出了更高的要求。
在人們的傳統(tǒng)思想中，辦公室工作的主要內(nèi)容就是完成大量的日常事務(wù)性的工作。由于人們的這種認(rèn)識，辦公室在很長時間內(nèi)被大部分人們看作是一個服務(wù)性部門。經(jīng)濟的發(fā)展、時代的變化以及企業(yè)制度的要求，使得辦公室要有更多的職能，不再只是一個日常的服務(wù)性部門要利用其對企業(yè)的整體了解和對企業(yè)外部信息的收集作用庚好地為企業(yè)進行決策提供幫助和支持充分發(fā)揮自己的智慧，為企業(yè)服務(wù)。這對國有企業(yè)辦公室的職能、屬性等方面都提出了更高層次的要求。
（三）新的經(jīng)濟環(huán)境對辦公室人員素質(zhì)提出了更高的要求。
在過去的很長一段時間內(nèi)辦公室一直被認(rèn)為是一個行政服務(wù)部門，因此在配備辦公室工作人員時，通常挑選一些具有較強的組織能力和協(xié)調(diào)能力并且能夠較好進行文字處理工作的人員。要成為一名合格的辦公室人員，既要具有綜合分析企業(yè)信息的能力，也要做好決策的輔助工作，為決策提供合理有效的建議。但實際的工作中卻不是如此加今許多國企的辦公室人員對于工作已經(jīng)有了一種習(xí)慣，不愿意去改變也跟不上時代的變化不能及時更新自己的思想觀念洛方面的素質(zhì)得不到提高，不能適應(yīng)如今辦公室工作的具體要求在某種程度上影響了國有企業(yè)的發(fā)展。
三、對國有企業(yè)辦公室管理創(chuàng)新和發(fā)展的建議
（一）高效的制度建設(shè)。
在制度建設(shè)的過程中需要進行高效、規(guī)范的管理并且要對工作的具體流程進行優(yōu)化。工作的流程較為復(fù)雜而且涉及面較廣，因此，在日常的辦公室工作中，建立一系列行之有效的規(guī)章制度來對辦公室工作進行管理和制約保證辦公室人員能夠認(rèn)真做好本職工作，防止在工作中出現(xiàn)混亂現(xiàn)象，影響企業(yè)的發(fā)展。要對例如接待制度、印章制度、公文制度、會議制度等進行嚴(yán)格的規(guī)范。在會議和接待的工作中會涉及較多的重要部門和相關(guān)單位也有較多的影響要素，對于這樣的工作裁們更要完善其管理辦法，制定相應(yīng)的規(guī)范，使其流程化、表格化、模板化確保工作順利、高效地進行。實際工作經(jīng)驗表明信息化工具的運用能夠有效地對工作流程進行優(yōu)化也是提高工作效率的一種很好的方式。
（二）發(fā)揮協(xié)調(diào)關(guān)系的樞紐作用，樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。
辦公室人員要善于傾聽，有很快的反應(yīng)速度，對企業(yè)各部門的情況要有準(zhǔn)確的了解，協(xié)調(diào)好各部門的工作。在這過程中態(tài)度起到很重要的作用，有什么樣的工作態(tài)度就會有什么樣的工作效果。辦公室人員要力求在工作中運用科學(xué)的態(tài)度協(xié)調(diào)好各部門之間的工作，在協(xié)調(diào)中要做到積極熱情、不卑不亢。辦公室工作極其的不穩(wěn)定對時刻刻都發(fā)生著變化。有些事情會突然發(fā)生使人措手不及，所以在對各項工作進行安排時不僅需要有很強的責(zé)任意識，還要具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。只有具備了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)才能確保面對突況時能夠從容應(yīng)對保證工作的順利完成。
（三）對辦公室的內(nèi)部機構(gòu)進行合理分工。
要使辦公室的管理達到科學(xué)化廈要的一點就是要對辦公室的內(nèi)部機構(gòu)進行合理分工。辦公室是一個企業(yè)的樞紐和參謀部門信息、辦事、咨詢、服務(wù)等都是辦公室應(yīng)該必備的職能，要想實現(xiàn)管理的科學(xué)化第一步就要對辦公室內(nèi)部機構(gòu)的配置進行優(yōu)化，首先要明確各部門的權(quán)限和職責(zé)，再明確相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)限然后對崗位職責(zé)予以細分，使每個人都能各盡其責(zé)，從而快速高效地完成各自的任務(wù)，避免推卸任務(wù)和責(zé)任的情況發(fā)生，確保每項工作都能得到很好的落實，并且能夠得到很好的完成。在進行崗位職責(zé)的確定和有關(guān)人員匹配的過程中，要始終堅持高效、節(jié)約的原則，盡量減少人員的支出，更多地使用多功能的人員，結(jié)合辦公室的實際情況，有效精簡人員配置，在保證工作正常完成的情況下，安排最少的人員。
（四）提高人員綜合素質(zhì)。
要提高辦公室人員的綜合素質(zhì)使其符合社會發(fā)展的需要。除了具備一些基本的文字能力和溝通能力以外還要具備多方面的能力，比如計算機、法律等。此外要更好地做好辦公室的工作在招聘辦公室人員時要注重對專業(yè)人員的引進，這樣才能更好地做好辦公室工作。
參考文獻：
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