公司管理績(jī)效制度精選(九篇)

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第1篇：公司管理績(jī)效制度范文

【關(guān)鍵詞】公司化班級(jí)管理模式；制度構(gòu)成

中職學(xué)校公司化班級(jí)管理模式，是根據(jù)中職學(xué)校實(shí)際將公司的制度管理、經(jīng)營(yíng)管理、文化管理方法融入到班級(jí)管理中，通過(guò)班級(jí)“仿真公司”模擬的企業(yè)情境使學(xué)生得到鍛煉和適應(yīng)，有效提高學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)。班主任在公司不是CEO，而是公司顧問(wèn)。董事會(huì)是公司事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)核心，公司下設(shè)紀(jì)律督察部、后勤保障部、文體宣傳部、辦公室等部門。2010年以來(lái)，《中職學(xué)校公司化班級(jí)管理模式的實(shí)踐與分析》課題組在連云港中等專業(yè)學(xué)校十幾個(gè)班級(jí)相繼開展的公司化班級(jí)管理模式改革的實(shí)驗(yàn)，分析了眾多班級(jí)的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化，力求制訂了比較完善的公司化班級(jí)管理模式的班級(jí)制度。

一、考勤制度

由紀(jì)律督查部負(fù)責(zé)全班的考勤工作，做好考勤記錄，及時(shí)向董事長(zhǎng)匯報(bào)出勤情況?？记诜譃樯衔绲谝还?jié)課考勤、下午第一節(jié)課考勤、晚自習(xí)考勤、集體活動(dòng)考勤及不定時(shí)考勤。對(duì)于考勤中出現(xiàn)的違紀(jì)現(xiàn)象，實(shí)行虛擬獎(jiǎng)金扣發(fā)制度。如普通員工無(wú)故缺勤1次扣1分，部門主管無(wú)故缺勤1次扣2分，每月累計(jì)無(wú)故缺勤2次，扣發(fā)基本工資的50%，并責(zé)令其停職檢討。包庇、隱瞞缺勤和重大事故人員，責(zé)令其停職檢討。周內(nèi)無(wú)遲到、早退、曠工、請(qǐng)假的加全勤獎(jiǎng)100元，月內(nèi)加全勤獎(jiǎng)200元，并在同等條件下享受評(píng)優(yōu)評(píng)先的優(yōu)先權(quán)。要說(shuō)明的是本條例內(nèi)的員工工作效率分值1分為虛擬獎(jiǎng)金10元。

二、晉升制度

根據(jù)月考核或者學(xué)期考核，個(gè)人虛擬工資和獎(jiǎng)金收入所得的排名在前者可以考慮推薦晉升。每學(xué)期公開競(jìng)聘崗位，凡本班人員均可競(jìng)聘，要述職并投票。全班實(shí)行干部輪換制，每期換屆一次，以使每一名學(xué)員都能體驗(yàn)不同的崗位。董事會(huì)及部門經(jīng)理，如有突出實(shí)績(jī)的，酌情加5-10分并優(yōu)先晉升。董事會(huì)及部門經(jīng)理出現(xiàn)因失職或?yàn)^職、腐敗等造成公司蒙受損失或發(fā)生事故的，將視情節(jié)扣出相關(guān)責(zé)任人3-8分并降級(jí)。董事會(huì)成員在一周內(nèi)扣分達(dá)8分以上，將被撤銷董事職務(wù)。

三、績(jī)效工資考核制度

1．基本工資的核定。每位員工每月的基本工資為虛擬工資1000元，董事會(huì)成員或部門經(jīng)理應(yīng)在履行職責(zé)成效顯著的條件下加200元。

2．浮動(dòng)獎(jiǎng)金的考核。 獎(jiǎng)金按工作量和工作業(yè)績(jī)計(jì)算，發(fā)放虛擬貨幣。在學(xué)習(xí)完成情況良好的情況下，可一次性獲得300-500元獎(jiǎng)金。學(xué)習(xí)情況由各任課教師考核，按認(rèn)真、比較認(rèn)真、一般、不認(rèn)真評(píng)價(jià)，分別獲得不等浮動(dòng)。每月選出最差員工2名，在總結(jié)會(huì)上通報(bào)批評(píng)，扣發(fā)虛擬獎(jiǎng)金200元。

3. 工作業(yè)績(jī)考核。工作考核分為周考核、月考核和期末考核。每周完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的90%為優(yōu)秀，完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的60%為達(dá)標(biāo)，完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的60%以下為不合格。月考核分為優(yōu)秀、稱職、不稱職三類。月考核優(yōu)秀的員工發(fā)給一次性虛擬獎(jiǎng)金200元，并給其家屬發(fā)去賀電，同時(shí)優(yōu)先評(píng)優(yōu)、晉升、度假旅游。同時(shí)還加大學(xué)期考核的力度，辦法與月考核相似。

4.特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)班級(jí)有特別貢獻(xiàn)者，要特別獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工積極參與班級(jí)建設(shè)的活動(dòng)，如技能競(jìng)賽、文藝演出、文明宿舍。凡經(jīng)過(guò)核實(shí)的好人好事行為，全班予以通報(bào)表?yè)P(yáng)，并計(jì)入額外虛擬獎(jiǎng)金100元和告知家長(zhǎng)予以表?yè)P(yáng)，且在評(píng)優(yōu)評(píng)先時(shí)優(yōu)先考慮。

四、民主監(jiān)督制度

成立紀(jì)檢處，負(fù)責(zé)對(duì)子公司的運(yùn)行發(fā)展進(jìn)行政治檢查，對(duì)子公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展指數(shù)及生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)存檔，同時(shí)杜絕、行賄受賄等腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。紀(jì)檢統(tǒng)計(jì)處設(shè)處長(zhǎng)一名，副處長(zhǎng)兩名由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。紀(jì)檢處有權(quán)對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和各部門提出質(zhì)疑，并要求答復(fù)和說(shuō)明，對(duì)不符合職業(yè)道德和工作態(tài)度懶散的人員，可提名股東大會(huì)提請(qǐng)重新選擇人選。

五、財(cái)務(wù)制度

財(cái)務(wù)管理工作必須嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，以提高班費(fèi)使用效率、維持班級(jí)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和促進(jìn)班級(jí)活動(dòng)的開展為宗旨，財(cái)務(wù)管理工作要貫徹“勤儉、高效”的方針，勤儉節(jié)約、精打細(xì)算、在班級(jí)活動(dòng)中制止鋪張浪費(fèi)和一切不必要的開支，降低消耗，使用合理。自覺(jué)接受系、處等上級(jí)部門的檢查指導(dǎo)，并按其要求不斷完善制度、改進(jìn)工作。

在公司化班級(jí)管理模式的實(shí)踐和研究過(guò)程中課題組也遇到了一些困境，如公司化班級(jí)制度如何走內(nèi)涵發(fā)展的路子，避免陷入企業(yè)模式的形式化；公司化班級(jí)管理模式如何延伸到課堂，如何把公司化管理機(jī)制引入教學(xué)管理，讓學(xué)生在實(shí)訓(xùn)生產(chǎn)的過(guò)程中感受更濃的企業(yè)文化。這些，課題組將不斷地探索和研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔣亞萍，閔亨峰.“搭建‘公司制’班級(jí)的理論與實(shí)踐研究”[J].職業(yè)教育技術(shù)（科教版），2005（7）：46-50.

第2篇：公司管理績(jī)效制度范文

一、績(jī)效管理公平性內(nèi)涵

公平性是企業(yè)績(jī)效管理工作的基本原則之一，績(jī)效管理公平性的內(nèi)涵非常豐富，具體包括以下幾個(gè)方面：首先，績(jī)效管理的公平是指要客觀全面的評(píng)估員工業(yè)績(jī)水平，不夾雜評(píng)估者主觀層面的意志，避免績(jī)效管理隨大流的情況，做到準(zhǔn)確的區(qū)分績(jī)效好以及績(jī)效差的員工；其次就是績(jī)效管理公平是指績(jī)效指標(biāo)要同一性與差異性之間的協(xié)調(diào)，同一性是指同樣崗位類別的員工要適用相同的績(jī)效指標(biāo)，不停的崗位類別的員工需要采用不同績(jī)效指標(biāo)，確保績(jī)效指標(biāo)與崗位工作職責(zé)之間的匹配性；再次就是績(jī)效管理公平是指績(jī)效管理整個(gè)工作要做到公開透明，從績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置到績(jī)效結(jié)果的公布，再到依據(jù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)懲都要做到公開公平，避免出現(xiàn)暗箱操作的情況。

二、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理制度方面不公平

民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理制度方面的不公平問(wèn)題比較突出，本文這在對(duì)于民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行廣泛調(diào)查分析的基礎(chǔ)之上，將民營(yíng)企業(yè)當(dāng)前績(jī)效管理制度方面的不公平歸納如下：

（一）績(jī)效指標(biāo)一刀切

目前民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理方面，績(jī)效指標(biāo)基本上就是一刀切，不同崗位類別、不同員工類別在績(jī)效指標(biāo)方面基本一致，這種情況下，就導(dǎo)致了績(jī)效管理的不公平問(wèn)題，這是因?yàn)椴煌膷徫活悇e食用不同的績(jī)效指標(biāo)，舉例而言，管理崗位與銷售崗位在績(jī)效管指標(biāo)方面就沒(méi)有太大的差別，而績(jī)效管理實(shí)踐證明，管理崗位績(jī)效管理并不適用銷售崗位績(jī)效指標(biāo)，銷售崗位績(jī)效管理也不適用管理崗位的績(jī)效指標(biāo)，二者混用必然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理的不公平。

（二）績(jī)效結(jié)果不公平

民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效結(jié)果方面做不到一視同仁，民營(yíng)企業(yè)一般規(guī)模小、員工少，企業(yè)管理基本上就是以家族式管理為主，內(nèi)部人際關(guān)系比較復(fù)雜，很多員工與企業(yè)創(chuàng)始人都沾親帶故，這就使得績(jī)效管理制度的執(zhí)行夾雜了比較多情感因素，因此做不到根據(jù)績(jī)效制度的規(guī)定進(jìn)行公平的績(jī)效考核。在績(jī)效管理結(jié)果不夠公平的情況，很容易就會(huì)導(dǎo)致那些真正績(jī)效良好的員工，反而出現(xiàn)了績(jī)效等級(jí)不如那些績(jī)效較差的員工。而作為社會(huì)人的員工不患寡而患不均，績(jī)效管理新制度執(zhí)行的不公平，必然會(huì)導(dǎo)致員工不滿意的增加。

（三）績(jī)效管理不夠透明

由于績(jī)效管理與每一個(gè)人的切身利益密切相關(guān)，因此企業(yè)員工對(duì)于績(jī)效管理非常關(guān)注，每一個(gè)人都傾向于高估自己的付出，低估自己的收入，這種心理狀態(tài)下，如果績(jī)效管理制度不夠公開透明，員工無(wú)法了解績(jī)效管理的內(nèi)容、重點(diǎn)，無(wú)法對(duì)于其它員工的績(jī)效情況進(jìn)行一個(gè)橫向比較，很容易出現(xiàn)的結(jié)果就是員工對(duì)于自己的績(jī)效結(jié)果不認(rèn)可。目前不少民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效管理工作方面，顯然沒(méi)有意識(shí)到公開透明流程對(duì)于績(jī)效管理的重要意義，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果不公開，員工之間相互猜測(cè)他人的績(jī)效結(jié)果，從而影響到了工作積極性的提升。

三、實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理制度公平的思路

針對(duì)目前民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理中存在的種種不公平，關(guān)鍵就是要在制度設(shè)計(jì)方面更多的去考慮公平性的問(wèn)題，依據(jù)公平原則的要求，重點(diǎn)要在績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效結(jié)果以及績(jī)效公開等方面做到更加科學(xué)合理，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理制度的更加公平。

（一）績(jī)效指標(biāo)做到差異化

民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)中，需要在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面堅(jiān)持做到差異化的要求，畢竟績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理的依據(jù)，有沒(méi)有科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)，將會(huì)直接影響到績(jī)效管理的有效性。在指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，需要民營(yíng)企業(yè)投入必要的時(shí)間來(lái)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部不同類別的工作崗位進(jìn)行分別設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，從而保證績(jī)效指標(biāo)與工作崗位職責(zé)之間的相關(guān)性。舉例而言，銷售崗位就要建立起來(lái)結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹骺?jī)效指標(biāo)體系，管理崗位則需要構(gòu)建起來(lái)行為導(dǎo)向?yàn)橹鞯闹笜?biāo)體系，技術(shù)崗位要構(gòu)建起來(lái)創(chuàng)新導(dǎo)向?yàn)橹鞯目?jī)效指標(biāo)體系，只有尊重不同崗位之間的差異性，制定不同的績(jī)效指標(biāo)，才能夠更好的開展績(jī)效管理工作，力爭(zhēng)做到運(yùn)用這一績(jī)效指標(biāo)體系真實(shí)客觀的評(píng)價(jià)出來(lái)員工的真實(shí)業(yè)績(jī)效水平。

（二）績(jī)效結(jié)果要做到公平

民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理一定要做到一視同仁，凡是適用同一績(jī)效指標(biāo)體系的員工，都需要依據(jù)同樣指標(biāo)、同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。在績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)方面，需要有相應(yīng)的約束性制度來(lái)讓績(jī)效管理工作盡可能少的受到管理者主觀意志層面的影響，績(jī)效結(jié)果要能夠真實(shí)反映出來(lái)不同員工之間的差異性。同時(shí)在依據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲方面，需要嚴(yán)格依據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果、等級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，讓那些績(jī)效等級(jí)更好的員工獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)要適度懲罰那些績(jī)效等級(jí)較差的員工，通過(guò)這種獎(jiǎng)懲結(jié)合的措施來(lái)短促員工更加努力的去完成自身的績(jī)效任務(wù)。為了確?？?jī)效結(jié)果公平性，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立起來(lái)必要的申訴制度，凡是員工對(duì)于自身的績(jī)效結(jié)果不滿意，都可以申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)議或者復(fù)查，由專門的管理者對(duì)于員工績(jī)效申訴進(jìn)行處理，力爭(zhēng)通過(guò)復(fù)議來(lái)解決績(jī)效結(jié)果的偏差，從而讓員工更加滿意。

（三）績(jī)效管理公開透明

民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)方面一定要做到盡量公開透明，可以說(shuō)公開透明這是防止績(jī)效管理不公平最有效的做法，績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)方面，可以明確相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，使得績(jī)效管理工作的開展能夠接受的廣大職工的全面監(jiān)督，盡量減少因?yàn)榭?jī)效管理的不公開、不透明所帶來(lái)的各種猜忌?？?jī)效管理制度形成之前，需要做好走訪調(diào)查工作，公開征求員工對(duì)于績(jī)效管理制度的意見(jiàn)和建議，讓員工對(duì)于績(jī)效管理制度更加了解，減少各種因?yàn)椴涣私舛躺牟还礁??？?jī)效管理制度公開透明的另外一個(gè)重點(diǎn)就是將績(jī)效結(jié)果進(jìn)行公開，來(lái)接受廣大員工的意見(jiàn)評(píng)判。

第3篇：公司管理績(jī)效制度范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效目標(biāo)

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購(gòu)，又有銷售，還有物流業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位差異比較大，每位員工都認(rèn)為自己對(duì)公司貢獻(xiàn)很大，都應(yīng)該獲得最高的報(bào)酬，都覺(jué)得自己收入低了，公司對(duì)自己不公平。此時(shí)，加強(qiáng)績(jī)效管理研究，科學(xué)地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，對(duì)員工正確地審視自己、看待收入及貢獻(xiàn)有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動(dòng)化物流配送，對(duì)員工自我提升、自我管理提出了更高要求?？茖W(xué)地進(jìn)行績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)至關(guān)重要。

一、A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營(yíng)醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊(cè)資金1000萬(wàn)元，現(xiàn)有員工166人。倉(cāng)儲(chǔ)配備了自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫(kù)存品種5000多個(gè)。公司具有GSP藥品經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。

A公司2013年新投資自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時(shí)設(shè)備運(yùn)營(yíng)成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)?，F(xiàn)象，不能發(fā)揮自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強(qiáng)績(jī)效管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提升公司運(yùn)營(yíng)效率及效益迫在眉睫。

A公司設(shè)有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉(cāng)儲(chǔ)部、新品部、門店。

A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務(wù)員20人，駕駛員10人，倉(cāng)庫(kù)管理員33人，?？埔陨蠈W(xué)歷38人。

A公司目前績(jī)效管理方法簡(jiǎn)單，應(yīng)用單一。公司將員工分為二類進(jìn)行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績(jī)考核，有量化指標(biāo)，其余人員均按照行為進(jìn)行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會(huì)被扣工資，但只要來(lái)上班了，工作做的怎樣，無(wú)從考核。

二、A公司績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

1.公司員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績(jī)效指標(biāo)，其余人員無(wú)法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績(jī)效考核也就無(wú)法進(jìn)行，績(jī)效考核流于形式，也就無(wú)法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績(jī)效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績(jī)效考核工資，其余人員都沒(méi)有績(jī)效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績(jī)效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對(duì)外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對(duì)績(jī)效管理無(wú)用的認(rèn)識(shí)。

2.績(jī)效管理制度不健全

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的過(guò)程。A公司沒(méi)有正式的績(jī)效管理制度，只是在員工手冊(cè)中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒(méi)有崗位說(shuō)明書，工作流程不明晰，因此也沒(méi)有制定績(jī)效考核制度，更沒(méi)有與員工溝通績(jī)效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)也就沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒(méi)有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績(jī)效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒(méi)有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，因此大家也不重視績(jī)效管理，不追求高績(jī)效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)公司各崗位工作不了解，沒(méi)有一線崗位工作經(jīng)歷，無(wú)法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理工作也就無(wú)法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒(méi)有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場(chǎng)及客戶，包括哪些藥品，沒(méi)有明確的規(guī)劃。各部門也沒(méi)有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽(tīng)從上層指揮。因此也就無(wú)法制定各部門、每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績(jī)效目標(biāo)是員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績(jī)效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績(jī)效目標(biāo)，而沒(méi)有將回款率作為自己的績(jī)效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績(jī)效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程溝通不充分

A公司在確定部門或個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過(guò)程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒(méi)有能力完成，或者按照上層要求的方法無(wú)法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過(guò)程，上層經(jīng)理感覺(jué)某系統(tǒng)好，就采購(gòu)，沒(méi)有與倉(cāng)儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過(guò)程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)部工作量大大增加，倉(cāng)儲(chǔ)部也就無(wú)法完成倉(cāng)儲(chǔ)效率及效益的績(jī)效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績(jī)效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績(jī)效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對(duì)銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績(jī)指標(biāo)多采用年度考核。對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核周期太長(zhǎng)，一是不能起到績(jī)效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，三是降低企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

三、完善A公司績(jī)效管理對(duì)策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作用

績(jī)效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績(jī)效管理的意義、方法，全員參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋過(guò)程。

A公司目前員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績(jī)效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請(qǐng)專業(yè)績(jī)效管理顧問(wèn)整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。

如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長(zhǎng)起來(lái)的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。

如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績(jī)效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒(méi)有理論依據(jù)，只是顧問(wèn)或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績(jī)效管理能夠提升公司及個(gè)人績(jī)效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績(jī)效管理實(shí)施帶來(lái)困難；二是不能通過(guò)培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績(jī)效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績(jī)效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對(duì)自我成長(zhǎng)大有裨益。

2.工作分析，建立健全績(jī)效管理制度

工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績(jī)效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說(shuō)明書

A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說(shuō)明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說(shuō)明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請(qǐng)人力資源顧問(wèn)幫助完善。崗位說(shuō)明書要盡量全面完整，可以作為績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊(cè)形成《崗位說(shuō)明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過(guò)程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過(guò)程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。

工作規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度是公司績(jī)效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績(jī)效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位；二是績(jī)效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績(jī)效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績(jī)效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績(jī)效面談的目的、績(jī)效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

績(jī)效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。

A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績(jī)效管理制度的重新設(shè)計(jì)。

A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語(yǔ)言描述績(jī)效管理制度，要用簡(jiǎn)單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。

3.運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能

績(jī)效考核是對(duì)員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評(píng)，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績(jī)的全面體現(xiàn)，也是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績(jī)效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績(jī)效提升，在考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)績(jī)效實(shí)現(xiàn)存在問(wèn)題，解決問(wèn)題，提升績(jī)效，或者發(fā)現(xiàn)提升績(jī)效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績(jī)效。

A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過(guò)程中可能產(chǎn)生的問(wèn)題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。

選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠(chéng)相見(jiàn)。

學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過(guò)程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績(jī)效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無(wú)法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無(wú)法確立。

公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中明確市場(chǎng)定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤(rùn)目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長(zhǎng)幅度。

有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點(diǎn)，量化員工績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)包括績(jī)效項(xiàng)目及績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。

績(jī)效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績(jī)效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過(guò)10項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)要盡量量化，便于評(píng)價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績(jī)效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績(jī)效目標(biāo)都有可能不同，因此，績(jī)效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見(jiàn)，溝通的不只是績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績(jī)效目標(biāo)，找到績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

考核周期的選擇以績(jī)效目標(biāo)特點(diǎn)而不同，一般以工作成果實(shí)現(xiàn)時(shí)間為原則，對(duì)于工作成果顯現(xiàn)時(shí)間短的績(jī)效，應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績(jī)效；對(duì)于崗位工作成果顯現(xiàn)時(shí)間長(zhǎng)的績(jī)效，可以選擇較長(zhǎng)的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績(jī)效。

總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績(jī)效管理關(guān)鍵是要建立符合企業(yè)實(shí)際、可操作的績(jī)效管理制度，科學(xué)合理地制定績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)特點(diǎn)選擇合適的績(jī)效考核周期，全方位應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]田青.基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核研究[J].中國(guó)成人教育，2012（6）：53-54

第4篇：公司管理績(jī)效制度范文

1.公司員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績(jī)效指標(biāo)，其余人員無(wú)法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績(jī)效考核也就無(wú)法進(jìn)行，績(jī)效考核流于形式，也就無(wú)法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績(jī)效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績(jī)效考核工資，其余人員都沒(méi)有績(jī)效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績(jī)效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對(duì)外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對(duì)績(jī)效管理無(wú)用的認(rèn)識(shí)。

2.績(jī)效管理制度不健全

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的過(guò)程。A公司沒(méi)有正式的績(jī)效管理制度，只是在員工手冊(cè)中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒(méi)有崗位說(shuō)明書，工作流程不明晰，因此也沒(méi)有制定績(jī)效考核制度，更沒(méi)有與員工溝通績(jī)效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)也就沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒(méi)有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績(jī)效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒(méi)有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，因此大家也不重視績(jī)效管理，不追求高績(jī)效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)公司各崗位工作不了解，沒(méi)有一線崗位工作經(jīng)歷，無(wú)法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理工作也就無(wú)法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒(méi)有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場(chǎng)及客戶，包括哪些藥品，沒(méi)有明確的規(guī)劃。各部門也沒(méi)有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽(tīng)從上層指揮。因此也就無(wú)法制定各部門、每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績(jī)效目標(biāo)是員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績(jī)效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績(jī)效目標(biāo)，而沒(méi)有將回款率作為自己的績(jī)效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績(jī)效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程溝通不充分

A公司在確定部門或個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過(guò)程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒(méi)有能力完成，或者按照上層要求的方法無(wú)法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過(guò)程，上層經(jīng)理感覺(jué)某系統(tǒng)好，就采購(gòu)，沒(méi)有與倉(cāng)儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過(guò)程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)部工作量大大增加，倉(cāng)儲(chǔ)部也就無(wú)法完成倉(cāng)儲(chǔ)效率及效益的績(jī)效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績(jī)效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績(jī)效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對(duì)銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績(jī)指標(biāo)多采用年度考核。對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核周期太長(zhǎng)，一是不能起到績(jī)效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，三是降低企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

二、完善A公司績(jī)效管理對(duì)策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作用

績(jī)效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績(jī)效管理的意義、方法，全員參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋過(guò)程。A公司目前員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績(jī)效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請(qǐng)專業(yè)績(jī)效管理顧問(wèn)整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長(zhǎng)起來(lái)的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績(jī)效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒(méi)有理論依據(jù)，只是顧問(wèn)或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績(jī)效管理能夠提升公司及個(gè)人績(jī)效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績(jī)效管理實(shí)施帶來(lái)困難；二是不能通過(guò)培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績(jī)效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績(jī)效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對(duì)自我成長(zhǎng)大有裨益。

2.工作分析，建立健全績(jī)效管理制度

工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績(jī)效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說(shuō)明書

A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說(shuō)明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說(shuō)明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請(qǐng)人力資源顧問(wèn)幫助完善。崗位說(shuō)明書要盡量全面完整，可以作為績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊(cè)形成《崗位說(shuō)明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過(guò)程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過(guò)程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。工作規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度是公司績(jī)效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績(jī)效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位；二是績(jī)效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績(jī)效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績(jī)效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績(jī)效面談的目的、績(jī)效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理?？?jī)效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績(jī)效管理制度的重新設(shè)計(jì)。A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語(yǔ)言描述績(jī)效管理制度，要用簡(jiǎn)單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。

3.運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能

績(jī)效考核是對(duì)員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評(píng)，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績(jī)的全面體現(xiàn)，也是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績(jī)效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績(jī)效提升，在考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)績(jī)效實(shí)現(xiàn)存在問(wèn)題，解決問(wèn)題，提升績(jī)效，或者發(fā)現(xiàn)提升績(jī)效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績(jī)效。A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過(guò)程中可能產(chǎn)生的問(wèn)題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠(chéng)相見(jiàn)。學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過(guò)程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績(jī)效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無(wú)法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無(wú)法確立。公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中明確市場(chǎng)定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤(rùn)目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長(zhǎng)幅度。有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點(diǎn)，量化員工績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)包括績(jī)效項(xiàng)目及績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。績(jī)效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績(jī)效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過(guò)10項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)要盡量量化，便于評(píng)價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績(jī)效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績(jī)效目標(biāo)都有可能不同，因此，績(jī)效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見(jiàn)，溝通的不只是績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績(jī)效目標(biāo)，找到績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

第5篇：公司管理績(jī)效制度范文

關(guān)鍵詞：電力公司;績(jī)效管理;改進(jìn)方法

中圖分類號(hào)： F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力資源部通過(guò)診斷分析、訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)、走訪調(diào)研各部門等方式，對(duì)公司績(jī)效管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行梳理，提出改善方案，明確優(yōu)化改進(jìn)的五個(gè)方面，落實(shí)六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)，達(dá)到績(jī)效管理質(zhì)效七個(gè)提升。

1 明確績(jī)效管理優(yōu)化改進(jìn)五個(gè)方面

某電力公司績(jī)效管理基本實(shí)現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)體系全面覆蓋，各專業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)層層分解到公司、部門和員工，績(jī)效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人、被考核者能高度重視考核結(jié)果，各級(jí)組織和個(gè)人參與績(jī)效管理的主動(dòng)性、積極性得到了充分調(diào)動(dòng)，為進(jìn)一步提升公司績(jī)效管理水平，到達(dá)卓越要求，提出了績(jī)效優(yōu)化改進(jìn)的五個(gè)方面。

一是對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程進(jìn)行優(yōu)化。二是對(duì)減項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。三是增加了職能管理機(jī)構(gòu)間的協(xié)同考核。四是基層單位對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)的綜合評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了完善，加入關(guān)聯(lián)緊密程度區(qū)分，并分為服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)效兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。五是對(duì)基層單位的日?？己嗽黾訉I(yè)指標(biāo)對(duì)標(biāo)考核內(nèi)容。

2 落實(shí)績(jī)效管理六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)

績(jī)效管理作為公司目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)提升的重要支撐工具，公司設(shè)計(jì)了適應(yīng)各專業(yè)實(shí)際績(jī)效管理模式，通過(guò)考核促進(jìn)各專業(yè)流程、職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。為充分發(fā)揮績(jī)效的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，促進(jìn)各專業(yè)業(yè)績(jī)提升和公司目標(biāo)任務(wù)的全面實(shí)現(xiàn)，該電力公司落實(shí)績(jī)效管理六個(gè)改進(jìn)重點(diǎn)。

2.1 進(jìn)一步優(yōu)化、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系

各職能管理機(jī)構(gòu)在認(rèn)真學(xué)習(xí)上級(jí)單位企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核辦法及相關(guān)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本專業(yè)管理實(shí)際需要，制定出科學(xué)合理的專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)有條件采用三元比較法（與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比）的指標(biāo)，應(yīng)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中加入三元比較法，保證考核結(jié)果更加科學(xué)、客觀、合理，不斷強(qiáng)化績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用，助推公司整體業(yè)績(jī)提升。對(duì)基層單位進(jìn)行專業(yè)對(duì)標(biāo)的指標(biāo)，精心篩選，選取影響企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、反映專業(yè)工作水平、具有對(duì)標(biāo)意義的關(guān)鍵因素，認(rèn)真制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分類進(jìn)行對(duì)標(biāo)排序。

2.2 加強(qiáng)考核過(guò)程溝通，做到考核結(jié)果客觀公平公正

各職能管理機(jī)構(gòu)在科學(xué)合理設(shè)置指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上實(shí)施考核，在考核過(guò)程中，注重與被考核對(duì)象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產(chǎn)生的矛盾。各基層單位在對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)被評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)述，通過(guò)簡(jiǎn)要評(píng)述，促使各單位對(duì)職能機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)更加客觀、公正，同時(shí)也為職能管理機(jī)構(gòu)改進(jìn)工作提供有益的參考，提升職能管理機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)效。

2.3 組織學(xué)習(xí)績(jī)效制度，充分發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人作用

充分發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人是績(jī)效管理關(guān)鍵作用，將績(jī)效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發(fā)揮其激勵(lì)約束作用。對(duì)于公司的績(jī)效管理相關(guān)規(guī)定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓(xùn)外，各單位、各部門進(jìn)一步組織學(xué)習(xí)，宣貫到每一位員工。對(duì)各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人，在認(rèn)真學(xué)習(xí)理解相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，不斷提高績(jī)效管理工具的應(yīng)用能力，充分發(fā)揮績(jī)效管理應(yīng)有的作用，共同為公司整體業(yè)績(jī)提升努力。

2.4 落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)體系全面覆蓋

公司每年年初將企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人結(jié)合上級(jí)下達(dá)指標(biāo)、同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)，梳理相關(guān)流程關(guān)鍵指標(biāo)，制定年度績(jī)效計(jì)劃，形成全面覆蓋各專業(yè)并層層分解到公司、部門和員工的績(jī)效指標(biāo)體系。公司通過(guò)績(jī)效管理相關(guān)流程的規(guī)定將績(jī)效管理職責(zé)分解落實(shí)到位，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人結(jié)合管理要求實(shí)施績(jī)效管理、修訂績(jī)效指標(biāo)、實(shí)施考核，在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業(yè)績(jī)改善和提升努力。

2.5 強(qiáng)化班組一線員工工分制考核應(yīng)用

通過(guò)公司全員績(jī)效管理辦法規(guī)定，對(duì)一線員工應(yīng)實(shí)行工作任務(wù)積分制考核，通過(guò)員工工作數(shù)量和質(zhì)量、承擔(dān)角色等因素，對(duì)其進(jìn)行績(jī)效認(rèn)定，真正體現(xiàn)多勞多得、公平合理的績(jī)效薪金分配。針對(duì)目前部分單位仍然未完全實(shí)行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，個(gè)別班組長(zhǎng)直接憑印象打分，使考核結(jié)果毫無(wú)根據(jù)，缺乏可信度等實(shí)際情況。人力資源部負(fù)責(zé)組織積極聯(lián)系基層班組，指導(dǎo)開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯(lián)系專業(yè)管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結(jié)出典型經(jīng)驗(yàn)，在公司范圍內(nèi)推廣應(yīng)用。

2.6 推行績(jī)效考核結(jié)果精準(zhǔn)運(yùn)用

公司績(jī)效結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬福利、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面，各單位業(yè)績(jī)考核年度結(jié)果用于確定單位負(fù)責(zé)人年薪及單位員工工資總額，各崗位績(jī)效考核結(jié)果用于結(jié)算員工月度及年度績(jī)效工資;在表彰獎(jiǎng)勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面均優(yōu)先考慮年度績(jī)效等級(jí)為A或B的單位和個(gè)人，通過(guò)結(jié)果應(yīng)用引導(dǎo)各級(jí)組織和個(gè)人通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程全面提升管理水平和工作業(yè)績(jī)，各級(jí)組織和個(gè)人參與績(jī)效管理的主動(dòng)性、積極性得到充分調(diào)動(dòng)。

3 實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理七個(gè)質(zhì)效提升

該電力公司績(jī)效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立健全績(jī)效管理制度體系，制定清晰明確的績(jī)效考核流程，建立以企業(yè)負(fù)責(zé)人親自負(fù)責(zé)的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)并明確職責(zé)分工，實(shí)行分層分類考核并建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解制定績(jī)效計(jì)劃，在績(jī)效管理的過(guò)程中不斷對(duì)績(jī)效管理體系本身進(jìn)行分析診斷優(yōu)化，并在績(jī)效管理中大膽創(chuàng)新，增加績(jī)效考核指標(biāo)體系可比性、激勵(lì)效果和強(qiáng)度，增加績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理七個(gè)質(zhì)效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年間，公司對(duì)績(jī)效管理制度體系進(jìn)行了三次優(yōu)化完善，制定了目前正在實(shí)施的《某電力公司職能管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司崗位績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》、《某電力公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資管理辦法（試行）》等，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在績(jī)效管理制度中，對(duì)相關(guān)的績(jī)效考核流程進(jìn)行了規(guī)定，建立了組織績(jī)效計(jì)劃流程、KPI指標(biāo)確定流程、年度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、季度重點(diǎn)工作任務(wù)確定流程、考核總流程、KPI指標(biāo)考核流程、職能管理機(jī)構(gòu)重點(diǎn)工作任務(wù)考核流程、綜合評(píng)價(jià)考核流程、卓越貢獻(xiàn)指標(biāo)考核流程、減項(xiàng)指標(biāo)考核流程、績(jī)效申述處理流程等，通過(guò)流程明確相關(guān)方的責(zé)任，使整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程更加規(guī)范高效。

3.3 健全的組織機(jī)構(gòu)

成立各級(jí)績(jī)效管理委員會(huì)及其辦公室，明確成員構(gòu)成情況和相關(guān)成員在績(jī)效管理各個(gè)階段的職責(zé)任務(wù)分工。建立績(jī)效經(jīng)理人制度，加強(qiáng)績(jī)效溝通輔導(dǎo)，注重績(jī)效改進(jìn)提升。

3.4 合理的指標(biāo)體系

對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)、二級(jí)單位、企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)員工、一線員工，分別明確了各自的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成，對(duì)組織績(jī)效，又進(jìn)一步明確了年度和季度的不同指標(biāo)構(gòu)成，通過(guò)從時(shí)間維度、空間維度的不同設(shè)置，使績(jī)效考核的指標(biāo)體系更加科學(xué)合理。

3.5 科學(xué)的管理模式

績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)PDCA循環(huán)，在每一個(gè)績(jī)效考核周期，對(duì)存在的問(wèn)題和不足進(jìn)行分析診斷，提出改進(jìn)建議方案。通過(guò)不斷的自診斷，促進(jìn)公司的績(jī)效管理體系不斷完善，公司績(jī)效管理水平不斷提高。使用績(jī)效管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，提高績(jī)效管理效率。

3.6 高效的管理過(guò)程

通過(guò)分組織績(jī)效、崗位績(jī)效進(jìn)行績(jī)效管理，其中組織績(jī)效管理中，根據(jù)考核對(duì)象的不同業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，分為職能管理機(jī)構(gòu)和二級(jí)單位，二級(jí)單位又分為縣公司、支撐機(jī)構(gòu)和集體企業(yè)三類進(jìn)行考核，增加考核對(duì)象間的可比性。

3.7 大膽的創(chuàng)新突破

結(jié)合公司實(shí)際，實(shí)行分層分類考核，對(duì)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)行年度和季度考核相結(jié)合，年度以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核為主，季度則以重點(diǎn)工作任務(wù)考核為主，并引入卓越貢獻(xiàn)加分，對(duì)二級(jí)單位實(shí)行季度評(píng)價(jià)與年度考核相結(jié)合，年度考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，季度則評(píng)價(jià)專業(yè)管理成效，使過(guò)程監(jiān)控和結(jié)果導(dǎo)向有機(jī)結(jié)合，更加充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用。

第6篇：公司管理績(jī)效制度范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡；績(jī)效目標(biāo)體系

隨著管理學(xué)家的不斷研究探討，績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)這個(gè)觀點(diǎn)已經(jīng)成為一個(gè)普遍的觀點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略能否最終落實(shí)到個(gè)人，體現(xiàn)在組織目標(biāo)能否層層分解到每位員工身上，并促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施承擔(dān)責(zé)任，這正是績(jī)效管理的重要內(nèi)容。何為戰(zhàn)略型績(jī)效管理體系？如何真正的使績(jī)效管理服務(wù)于戰(zhàn)略？本文通過(guò)初淺的探討，力求提供一種具有實(shí)操性的方法，達(dá)到有效建立績(jī)效目標(biāo)體系，從而有效的開展戰(zhàn)略型績(jī)效管理的目的。

一、戰(zhàn)略型績(jī)效管理體系的組成

績(jī)效管理既然作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，為保證績(jī)效管理在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，這一體系包括四個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效目標(biāo)體系，績(jī)效管理過(guò)程、績(jī)效管理制度和績(jī)效管理組織與責(zé)任體系，這些子系統(tǒng)之間的關(guān)系如圖1所示：

（一）績(jī)效目標(biāo)體系

績(jī)效目標(biāo)體系的建立從公司戰(zhàn)略分析開始，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后把公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解為部門或團(tuán)隊(duì)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最后把部門或團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步分解為具體崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)的層層分解建立起基于公司戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)體系，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)與職位的努力都是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致的。

（二）績(jī)效管理過(guò)程體系

績(jī)效目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于績(jī)效管理過(guò)程，通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程，上下級(jí)之間就績(jī)效管理周期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行雙向溝通，并達(dá)成共識(shí)，并通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程使績(jī)效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，及時(shí)解決員工實(shí)施績(jī)效過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，保證績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而使公司的戰(zhàn)略落到實(shí)處。

（三）與績(jī)效管理相關(guān)的制度體系

要保證績(jī)效管理過(guò)程順利進(jìn)行，必須有一套與之相應(yīng)的管理制度作為保證，否則，績(jī)效管理只能流于形式。績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效目標(biāo)能否為員工所認(rèn)同，從而產(chǎn)生極大的激勵(lì)與牽引作用，在很大程度上取決于員工的參與程度，員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的公平性感知也是影響員工工作積極性的重要因素，此外績(jī)效管理能否發(fā)揮應(yīng)有的作用，還跟與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)機(jī)制有很大關(guān)系。所以，為保證基于組織戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)得以落實(shí)，必須建立健全各種相關(guān)制度，如員工參與制度、上下級(jí)定期溝通制度、績(jī)效考評(píng)制度、員工申訴制度、基于員工績(jī)效的獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)制度、人事調(diào)整制度等。

（四）績(jī)效管理的組織保證體系

績(jī)效管理的效果很大程度上還取決于其組織保障是否得力，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，如果僅僅把績(jī)效管理看成是公司人力資源部的事情，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與和支持，那么績(jī)效管理就失去了其權(quán)威性，甚至?xí)鹬本€經(jīng)理的抵觸情緒。因此，為保證績(jī)效管理的順利進(jìn)行，必須建立強(qiáng)有力的績(jī)效管理組織保障體系。

以上四個(gè)子系統(tǒng)中，績(jī)效目標(biāo)體系是基礎(chǔ)。只有有效的績(jī)效目標(biāo)體系的建立才能保證整個(gè)戰(zhàn)略型績(jī)效管理體系真正體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，真正將戰(zhàn)略落實(shí)。那如何建立有效的績(jī)效目標(biāo)體系呢？

二、績(jī)效管理工具的比較和選擇

目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具，都是現(xiàn)代管理實(shí)踐和理論的產(chǎn)物，有的是管理學(xué)家在長(zhǎng)期研究管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上創(chuàng)造并為實(shí)踐所檢驗(yàn)的，比如目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡；有的則是在管理實(shí)踐中取得成功并上升為普遍適用的理論方法的。這些戰(zhàn)略性管理工具在產(chǎn)生的時(shí)間上有先后，本身各有優(yōu)缺點(diǎn)，但就其在不同的組織而言，并不存在孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題，具體要看組織的戰(zhàn)略以及工具與戰(zhàn)略的匹配性。在管理實(shí)踐中，各種工具都有成功應(yīng)用并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范例，也有采用了非常流行的績(jī)效管理方法卻失敗的案例，不能簡(jiǎn)單的說(shuō)哪種工具優(yōu)于或者劣于其他工具，事實(shí)上，各種工具在現(xiàn)代管理中日益呈現(xiàn)出一種綜合運(yùn)用的趨勢(shì)。幾種績(jī)效管理工具的異同比較，如表1所示：

表1 績(jī)效管理工具的比較

工具名稱 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡

時(shí)代 50-70年代 80年代 90年代以后

性質(zhì) 管理思想：重視工作與人的結(jié)合 指標(biāo)分解的工具與方法 集大成的理論體系

對(duì)象 個(gè)人 組織、群體、個(gè)人 組織、群體、個(gè)人

特征 員工參與管理、體現(xiàn)“我想做”自我管理與自我控制 戰(zhàn)略導(dǎo)向、指標(biāo)承接與分解。指標(biāo)層層分解、層層支撐 戰(zhàn)略導(dǎo)向、目標(biāo)承接與分解目標(biāo)有因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)平衡

關(guān)注 管理、考核，關(guān)注過(guò)程 考核、管理，關(guān)注結(jié)果 管理考核，關(guān)注過(guò)程和結(jié)果

要素 目標(biāo)

指標(biāo)

目標(biāo)值 戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域

關(guān)鍵績(jī)效要素

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價(jià)值主張、四個(gè)層面

指標(biāo)設(shè)計(jì) 根據(jù)組織目標(biāo)，由上下級(jí)協(xié)調(diào)設(shè)定 根據(jù)戰(zhàn)略，自上而下層層分解 根據(jù)使命、愿景、戰(zhàn)略、客戶價(jià)值主張，根據(jù)目標(biāo)分層分別制定

指標(biāo)關(guān)系 指標(biāo)之間基本獨(dú)立，彼此沒(méi)有聯(lián)系 指標(biāo)之間基本上獨(dú)立，沒(méi)有聯(lián)系 因目標(biāo)的因果關(guān)系導(dǎo)致四個(gè)層面的指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性

指標(biāo)類型 側(cè)重定量指標(biāo) 無(wú)前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，客觀指標(biāo) 有前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，客觀指標(biāo)、主觀判斷指標(biāo)

資料來(lái)源：方振邦：《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007年6月。

與目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)兩種方法相比，平衡計(jì)分卡提出了績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的日常管理。同時(shí)今天的平衡計(jì)分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義；平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)這四個(gè)或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系的表述闡明了平衡計(jì)分卡的深層哲學(xué)含意。通過(guò)比較分析，我們不難看出，平衡計(jì)分卡在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的貢獻(xiàn)（理念及操作指導(dǎo)）方面優(yōu)于其它兩個(gè)工具，可以有效的應(yīng)用于企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系的開發(fā)。

三、平衡計(jì)分卡為依據(jù)的績(jī)效目標(biāo)體系開發(fā)流程

（一）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略描繪戰(zhàn)略地圖

開發(fā)戰(zhàn)略圖是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的首要步驟。通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略的充分提煉，把公司戰(zhàn)略用一張地圖的形式很清晰地表示出來(lái)，使管理高層和普通員工都能夠很清晰地了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略圖就是將戰(zhàn)略進(jìn)行充分的提煉，并將這些戰(zhàn)略要點(diǎn)以一種邏輯關(guān)系體現(xiàn)在一張紙上。戰(zhàn)略圖給組織提供了一個(gè)包含以上四個(gè)維度戰(zhàn)略目標(biāo)的視覺(jué)化框架，解釋了戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)之間的因果關(guān)系。戰(zhàn)略圖的構(gòu)成要素主要包括：維度、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部流程期望得到的結(jié)果和財(cái)務(wù)及客戶維度期望得到的結(jié)果相聯(lián)系，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度是識(shí)別取得內(nèi)部流程結(jié)果的戰(zhàn)略性的前提條件。

（二）構(gòu)建公司層面平衡計(jì)分卡

在戰(zhàn)略地圖繪制出來(lái)以后，要盡量運(yùn)用量化的指標(biāo)去支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化及流程指標(biāo)在公司層面我們就稱為公司的KPI指標(biāo)體系，在公司KPI指標(biāo)體系中實(shí)際上有兩種類型的指標(biāo)：一是考核指標(biāo)，二是分解指標(biāo)。所謂的考核指標(biāo)是指考核整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平的重要指標(biāo)，它們的直接責(zé)任人就是總經(jīng)理；分解指標(biāo)則是不考核整個(gè)公司的，是分解到部門或員工的指標(biāo)。考核指標(biāo)主要是戰(zhàn)略圖中那些滯后/結(jié)果性的KPI指標(biāo)。在這些指標(biāo)中找出可衡量的指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算等計(jì)劃確認(rèn)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值。如果找不出可以量化的衡量指標(biāo)，就要尋找可以支撐這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體的行動(dòng)方案。行動(dòng)方案不是日常性的工作，而是一個(gè)階段性的項(xiàng)目工作。這個(gè)項(xiàng)目性的行動(dòng)方案有開始的時(shí)間起點(diǎn)和完成的時(shí)間終點(diǎn)，并可以通過(guò)設(shè)置里程碑的形式來(lái)考核其完成的進(jìn)度和結(jié)果。一旦行動(dòng)方案完成，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘＿\(yùn)營(yíng)的工作，并找出指標(biāo)來(lái)衡量。因此，平衡計(jì)分卡包括了4個(gè)組成部分：戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值及行動(dòng)方案。

（三）構(gòu)建部門層面平衡計(jì)分卡，建立部門績(jī)效目標(biāo)

首先檢查原有組織架構(gòu)設(shè)置是否存在問(wèn)題，并對(duì)部門的職能進(jìn)行改進(jìn)或重新描述。接著，對(duì)公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合各個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行承接、修正和補(bǔ)充，形成部門的KPI指標(biāo)體系，并根據(jù)部門策略的重點(diǎn)選擇出考核指標(biāo)和分解指標(biāo)。

指標(biāo)分級(jí)時(shí)可運(yùn)用價(jià)值樹模型。價(jià)值樹模型是在指標(biāo)之間尋找對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系的工具，在價(jià)值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)（通過(guò)戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)轉(zhuǎn)換得到的）及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，在最后的可能涉及部門一欄中作者還填入與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的部門，就可以作為后面進(jìn)行部門指標(biāo)分解的參考依據(jù)。例如表2：

利用價(jià)值樹模型，對(duì)各衡量指標(biāo)進(jìn)行分解，再通過(guò)指標(biāo)分解矩陣表進(jìn)行各部門承接指標(biāo)的整理。指標(biāo)分解矩陣表是建立公司分級(jí)平衡計(jì)分卡與績(jī)效目標(biāo)時(shí)需使用的一個(gè)重要工具，該工具的使用規(guī)則是：

首先在縱欄編號(hào)和公司指標(biāo)中填入可分解的指標(biāo)，將它們作為部門指標(biāo)分解的“源頭”；然后根據(jù)各個(gè)部門職責(zé)進(jìn)行部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力分析；最后將在各個(gè)部門和指標(biāo)交界欄內(nèi)作相應(yīng)的記號(hào)表明將該指標(biāo)分解至該部門，如表3所示：

通過(guò)指標(biāo)分解矩陣表整理出各個(gè)部門承接的公司級(jí)指標(biāo)，作為部門級(jí)指標(biāo)的主要來(lái)源。

最后，與公司層面的平衡計(jì)分卡形成步驟一樣，得到衡量指標(biāo)，目標(biāo)值和行動(dòng)方案，形成部門層面平衡計(jì)分卡。將一個(gè)考核周期內(nèi)的衡量指標(biāo)需實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及行動(dòng)方案里程碑節(jié)點(diǎn)要求整合在一起，形成了該考核期部門層面的績(jī)效目標(biāo)。

（四）構(gòu)建個(gè)人平衡計(jì)分卡，編制員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)

和部門平衡計(jì)分卡與績(jī)效目標(biāo)編制一樣，前提是職位梳理，明晰崗位的職責(zé)并建立任職資格體系。接著，將部門KPI指標(biāo)體系在部門內(nèi)部各崗位之間進(jìn)行分解，并結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充、修正以選擇考核指標(biāo)。最后，根據(jù)步驟形成個(gè)人平衡計(jì)分卡和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。

通過(guò)以上四個(gè)步驟，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解到部門和個(gè)人，形成完整的戰(zhàn)略型績(jī)效管理目標(biāo)體系，從而指明了整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核的戰(zhàn)略方向，保證了全體員工能為企業(yè)戰(zhàn)略共同努力。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：公司管理績(jī)效制度范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效導(dǎo)向；企業(yè)文化；落地執(zhí)行

中圖分類號(hào)：D63文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2009）02-0186-02

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。作為一種無(wú)形資產(chǎn)，企業(yè)文化就是要塑造具有共同理想信念、統(tǒng)一的價(jià)值取向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，是“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個(gè)強(qiáng)有力的不成文規(guī)則體系”。企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)落地生根、長(zhǎng)盛不衰，建立一套與企業(yè)文化核心價(jià)值觀、使命及遠(yuǎn)景相匹配的績(jī)效管理系統(tǒng)至關(guān)重要，換句話說(shuō)，就是要強(qiáng)化績(jī)效管理在文化建設(shè)中的導(dǎo)向作用。

縱觀國(guó)內(nèi)外知名的企業(yè)，其企業(yè)文化能夠保持旺盛的生命力，關(guān)鍵在于他們的企業(yè)文化均通過(guò)完善的績(jī)效管理體系，逐步引導(dǎo)企業(yè)成員在日常的生產(chǎn)管理工作中自覺(jué)踐行文化內(nèi)涵。世界知名跨國(guó)通信電子企業(yè)摩托羅拉公司將“尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)”作為企業(yè)文化的核心，為此，她提出了“企業(yè)管理=人力資源管理=績(jī)效管理”的文化執(zhí)行理念，并借助完善的績(jī)效管理體系拓展企業(yè)“以禮待人，忠貞不渝，平等參與，重視協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新”的文化內(nèi)涵。另有資料表明，在全球知名的跨國(guó)公司中，89%的辭職人員認(rèn)為“公司缺乏靈活的文化環(huán)境，不能滿足員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需要”成為他們遞交辭呈的重要原因，這也從一個(gè)側(cè)面反映出企業(yè)文化要獲得員工的認(rèn)同與認(rèn)可，與績(jī)效管理的導(dǎo)向作用密不可分。

一、績(jī)效管理是企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)大推動(dòng)力

優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐已經(jīng)說(shuō)明，績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)文化建設(shè)中十分重要的環(huán)節(jié)。進(jìn)一步說(shuō)，以績(jī)效導(dǎo)向的文化執(zhí)行體系是推動(dòng)企業(yè)文化落地生根的強(qiáng)大動(dòng)力，它具以下兩方面作用：

1．績(jī)效管理充分傳遞了企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，是企業(yè)價(jià)值觀在內(nèi)部管理體系中的細(xì)化顯現(xiàn)。通過(guò)績(jī)效管理，企業(yè)的價(jià)值觀、使命、遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化成為員工的奮斗目標(biāo)，為企業(yè)成員提供了一種行為模式的導(dǎo)向。

2．績(jī)效管理有力推動(dòng)了企業(yè)價(jià)值觀外化。在績(jī)效管理融合了企業(yè)文化要素后，企業(yè)成員在努力獲得績(jī)效認(rèn)可的同時(shí)，實(shí)際上也通過(guò)個(gè)體行為不斷踐行著企業(yè)文化價(jià)值觀，有力地推動(dòng)價(jià)值觀外化、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化落地執(zhí)行。

二、科學(xué)合理的績(jī)效管理是強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的關(guān)鍵

績(jī)效管理體系是以價(jià)值評(píng)估的方式為運(yùn)行核心。因此，要強(qiáng)化績(jī)效管理在企業(yè)文化建設(shè)中的導(dǎo)向作用，就必須關(guān)注企業(yè)的價(jià)值觀是否清晰地體現(xiàn)在績(jī)效中、管理體系與流程是否健全完善、是否有助于推動(dòng)文化落地等方面。

1．科學(xué)合理的績(jī)效制度是實(shí)現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向的前提。企業(yè)成員在日常工作中要遵循企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則，績(jī)效制度是他們理解、對(duì)照、模仿、執(zhí)行的重要載體。因此，我們認(rèn)為科學(xué)合理的績(jī)效制度應(yīng)具備三個(gè)特性：一是價(jià)值體現(xiàn)性，績(jī)效制度應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化核心價(jià)值觀為指引的，是與企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則一致的；二是清晰明確性，企業(yè)成員通過(guò)制度就可以清楚地了解到哪些行為是被企業(yè)肯定并鼓勵(lì)的，哪些行為是被否定甚至禁止的；三是充分執(zhí)行性，績(jī)效制度為企業(yè)成員設(shè)定的行為應(yīng)當(dāng)是客觀存在著被充分執(zhí)行的可能，否則企業(yè)文化的落地只能變成一句空話。

2．健全完善的績(jī)效管理體系是文化落地的保障，以確保文化落地的過(guò)程能夠被有效跟蹤、監(jiān)督、矯正、評(píng)估。健全完善的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)包含以下四個(gè)方面：一是績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是企業(yè)與各層級(jí)企業(yè)成員就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成契約，并確定行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程，是企業(yè)文化落地執(zhí)行細(xì)化到個(gè)體的第一步驟；二是績(jī)效溝通?？?jī)效管理的目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，因此，企業(yè)要塑造一種上下級(jí)之間無(wú)縫溝通的氛圍，才能夠有效幫助成員正確理解目標(biāo)，為企業(yè)價(jià)值觀能夠有效體現(xiàn)奠定基礎(chǔ)；三是績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估既是對(duì)員工的績(jī)效整體表現(xiàn)的客觀評(píng)判，也是對(duì)文化個(gè)體落地行為的外化評(píng)價(jià)，有助于員工了解自己與目標(biāo)的差距，以便改進(jìn)提高；四是績(jī)效應(yīng)用?？?jī)效評(píng)估結(jié)果可用于輔助人事決策，激勵(lì)成員在下個(gè)績(jī)效周期繼續(xù)努力，同時(shí)也可幫助成員提高能力、改善績(jī)效，最終促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的持續(xù)改善。

三、立足自身實(shí)際，實(shí)現(xiàn)文化建設(shè)以績(jī)效為導(dǎo)向

中國(guó)移動(dòng)福建公司漳州分公司在開展文化建設(shè)的過(guò)程中，始終把“關(guān)注過(guò)程、注重實(shí)效”作為文化建設(shè)的立足點(diǎn)，將企業(yè)文化建設(shè)與生產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)工作相結(jié)合，通過(guò)構(gòu)建以績(jī)效為導(dǎo)向的管理體系創(chuàng)新文化落地模式，促使員工自覺(jué)踐行企業(yè)文化核心內(nèi)涵，為文化建設(shè)不斷注入新的活力，保持企業(yè)文化的長(zhǎng)久生命力。

1．設(shè)立四大績(jī)效維度，實(shí)現(xiàn)文化與績(jī)效的同步推進(jìn)。圍繞中國(guó)移動(dòng)“正德厚生 臻于至善”的企業(yè)文化核心價(jià)值觀以及企業(yè)使命、遠(yuǎn)景，公司將“責(zé)任”與“卓越”的文化內(nèi)涵作為搭建績(jī)效制度的出發(fā)點(diǎn)，從四個(gè)維度為各層級(jí)員工設(shè)定努力的目標(biāo)，為企業(yè)價(jià)值外化確立風(fēng)向標(biāo)。

一是以卓越業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯膬r(jià)值評(píng)估體系。企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展是“卓越”文化內(nèi)涵的最直觀體現(xiàn)。公司通過(guò)適度提高“卓越業(yè)績(jī)”評(píng)估在績(jī)效制度中的權(quán)重，并借助規(guī)模發(fā)展（客戶規(guī)模、運(yùn)營(yíng)收入等）、效益發(fā)展（客戶價(jià)值、利潤(rùn)率等）及優(yōu)化發(fā)展（數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、信息化收入占比等）三大指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)判，確保了“卓越”內(nèi)涵與公司行業(yè)屬地、地域特征及自身實(shí)際的有效結(jié)合。

二是以高效執(zhí)行為主的內(nèi)部管理體系。高效執(zhí)行、善于創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)管理體系是“卓越”內(nèi)涵的另一要求。公司通過(guò)設(shè)定組織管理效率（執(zhí)行力、財(cái)務(wù)管理等）和管理創(chuàng)新（創(chuàng)新成果申報(bào)與應(yīng)用、QC活動(dòng)、合理化建議等）兩大指標(biāo)應(yīng)予明確細(xì)化，為打造充滿活力的內(nèi)部管理組織與團(tuán)隊(duì)指明了努力的方向。

三是以企業(yè)形象為主的社會(huì)責(zé)任體系?！柏?zé)任”的內(nèi)涵要求企業(yè)在關(guān)注自身發(fā)展的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的重任。公司由企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的效應(yīng)入手，從企業(yè)的社會(huì)影響力、形象認(rèn)同度和綜合性榮譽(yù)的角度為社會(huì)責(zé)任的履行提供了較為客觀的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，健全了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任指標(biāo)體模型，為后續(xù)有效評(píng)估“責(zé)任”內(nèi)涵外化程度提供了依據(jù)。

四是以人文關(guān)懷為主的員工保障體系。為落實(shí)企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任，公司從員工招聘、能力提升、認(rèn)可激勵(lì)、員工關(guān)懷等四個(gè)方面豐富了企業(yè)對(duì)員工“責(zé)任”的外延，同時(shí)設(shè)定了如“員工培訓(xùn)率”、“員工滿意度”等關(guān)鍵性指標(biāo)，全面衡量企業(yè)為保障員工職業(yè)發(fā)展的工作成效，增強(qiáng)了企業(yè)文化的人文魅力。

2．完善績(jī)效管理體系，為企業(yè)文化落地提供機(jī)制保障。除了在績(jī)效制度與企業(yè)文化的匹配度方面進(jìn)行探索與實(shí)踐外，公司還進(jìn)一步健全了績(jī)效管理體系與流程，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效流程“計(jì)劃―反饋輔導(dǎo)―評(píng)估―激勵(lì)應(yīng)用”的閉環(huán)管理，對(duì)績(jī)效制度的執(zhí)行情況進(jìn)行全程跟蹤與評(píng)估。

一是科學(xué)制訂績(jī)效計(jì)劃。在“目標(biāo)導(dǎo)向、突出重點(diǎn)、切實(shí)可行、客觀公正、綜合平衡”的原則指導(dǎo)下，公司圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀與發(fā)展戰(zhàn)略，依照“職能管理”與“目標(biāo)管理”的雙重思路，在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)之上，為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、權(quán)重分配、指標(biāo)值等績(jī)效考核細(xì)項(xiàng)，將企業(yè)文化的核心內(nèi)涵具體細(xì)化為員工“做什么”、“怎么衡量”、“做到什么程度”的績(jī)效任務(wù)與目標(biāo)。

二是有效實(shí)施績(jī)效反饋輔導(dǎo)。為使員工始終明確努力方向，公司不間斷地對(duì)員工實(shí)施績(jī)效指導(dǎo)，包括了績(jī)效日常指導(dǎo)和績(jī)效季度反饋輔導(dǎo)，重點(diǎn)針對(duì)員工績(jī)效實(shí)施的具體情況、當(dāng)前績(jī)效存在的問(wèn)題與困難、提高績(jī)效的方法與措施等內(nèi)容進(jìn)行訪談與輔導(dǎo)，最終形成書面績(jī)效反饋輔導(dǎo)記錄進(jìn)行存檔。

三是準(zhǔn)確評(píng)估績(jī)效結(jié)果?？?jī)效評(píng)估是持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)的階段性回顧和總結(jié)，也是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀外化程度的階段性評(píng)價(jià)。公司從績(jī)效評(píng)估內(nèi)容、方法、步驟、成績(jī)計(jì)算、等級(jí)劃分等流程詳細(xì)規(guī)定評(píng)估細(xì)項(xiàng)，注重前期收集、核實(shí)與績(jī)效評(píng)估相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，以保證績(jī)效評(píng)估結(jié)公平公正成效，為后續(xù)應(yīng)用績(jī)效成果與評(píng)估企業(yè)發(fā)展提供科學(xué)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

四是合理應(yīng)用績(jī)效成果。在準(zhǔn)確評(píng)估績(jī)效結(jié)果的基礎(chǔ)上，公司充分應(yīng)用，將績(jī)效成果作為成員物質(zhì)激勵(lì)、能力發(fā)展、職級(jí)調(diào)整、崗位晉升、人員進(jìn)出的依據(jù)，通過(guò)正面激勵(lì)與負(fù)面淘汰相結(jié)合，塑造“能者上，弱者下”的透明環(huán)境，鼓勵(lì)成員努力提升自身績(jī)效，為企業(yè)發(fā)展與文化落地貢獻(xiàn)自己的力量。

三、春風(fēng)化雨，企業(yè)文化建設(shè)成果顯著

自建立與不斷完善以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化落地體系以來(lái)，中國(guó)移動(dòng)福建公司漳州分公司企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)入良性發(fā)展階段。幾年來(lái)，公司運(yùn)營(yíng)收入和凈利潤(rùn)持續(xù)保持兩位數(shù)快速增長(zhǎng)，發(fā)展速度處于福建移動(dòng)前列，累計(jì)上繳國(guó)家和地方稅收超過(guò)數(shù)億元，客戶規(guī)模數(shù)實(shí)現(xiàn)兩年翻一番。公司的企業(yè)文化建設(shè)也獲得當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的一致認(rèn)可與廣泛好評(píng)，先后被授予福建省“文明單位”、“安康杯先進(jìn)單位”、“模范職工之家”，漳州市“第五屆創(chuàng)建黨建工作先進(jìn)單位”、“首屆文明單位標(biāo)兵”、“首屆最佳信用企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)。

四、結(jié)語(yǔ)

第8篇：公司管理績(jī)效制度范文

一、制定激勵(lì)薪酬

公司激勵(lì)薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)公司快速發(fā)展。而在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程之中可以運(yùn)用以下方式進(jìn)行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對(duì)一成不變地長(zhǎng)期適用同一薪酬方案。三是通過(guò)減少獎(jiǎng)金發(fā)放的額度來(lái)縮短獎(jiǎng)金發(fā)放的周期；同時(shí)，可以適當(dāng)將定期獎(jiǎng)金的發(fā)放轉(zhuǎn)移到不定期的臨時(shí)獎(jiǎng)金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎(jiǎng)金激勵(lì)的刺激。四是注重對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，唯有通過(guò)團(tuán)隊(duì)的融洽合作才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。五是公司要有行之高效的績(jī)效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報(bào)，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。

二、建立科學(xué)的職位晉升制度

職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關(guān)聯(lián)。而一個(gè)科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預(yù)期的發(fā)展愿景，而且通過(guò)員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來(lái)促進(jìn)公司的長(zhǎng)足發(fā)展，能夠達(dá)到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項(xiàng)：一是職位體系設(shè)計(jì)要相對(duì)科學(xué)和完善，不同職位和價(jià)值體現(xiàn)要予以對(duì)應(yīng)。二是薪酬結(jié)構(gòu)可以按照員工的責(zé)任感和貢獻(xiàn)度予以設(shè)計(jì)和雙重評(píng)定。三是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)公平有效，可以對(duì)公司和部門實(shí)施平衡記分卡來(lái)考評(píng)績(jī)效成績(jī)，對(duì)高層管理人員和普通管理者可以分別通過(guò)實(shí)施年終考評(píng)、年薪考評(píng)和季度考評(píng)的方式予以進(jìn)行。

三、建立可行的績(jī)效考核系統(tǒng)

績(jī)效考核可以確定薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，較為客觀公正地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉(zhuǎn)變工作方式，實(shí)現(xiàn)職位和人才的相對(duì)配比，達(dá)到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績(jī)效考核制度，特別是要制定良性的績(jī)效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項(xiàng)：一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)具備科學(xué)性，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)予以兼顧。二是考核周期設(shè)置要合理化。過(guò)長(zhǎng)和過(guò)短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時(shí)調(diào)整，過(guò)長(zhǎng)的考核周期則會(huì)影響考核的準(zhǔn)確性，過(guò)短的考核周期則會(huì)徒增成本支出而難以收到預(yù)期效果。三是建立完善的績(jī)效反饋制度，以形成良好的績(jī)效管理者與績(jī)效受制者之間的互動(dòng)，使得績(jī)效受制者的能力切實(shí)得到提高。四是全員參與制度的制定。績(jī)效考核的公平性實(shí)現(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對(duì)象，這樣能增強(qiáng)績(jī)效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個(gè)決策的真正落地和實(shí)施。

四、制定合理的薪資水平

薪資水平的確定，要考量崗位設(shè)置、公司經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況、同行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等情形，同時(shí)也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競(jìng)爭(zhēng)力。而薪資水平與公司的成長(zhǎng)階段也有著不可分割的關(guān)系，在公司的每個(gè)階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設(shè)置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，還要考量薪酬激勵(lì)的個(gè)體差異性，以便最大程度地激勵(lì)員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對(duì)于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對(duì)男性而言更為注重薪資報(bào)酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結(jié)婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對(duì)薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財(cái)富的增長(zhǎng)，也就是對(duì)于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財(cái)富的增長(zhǎng)，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度是工作的目標(biāo)之一。

五、結(jié)語(yǔ)

第9篇：公司管理績(jī)效制度范文

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績(jī)效考核

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃

大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展相對(duì)來(lái)說(shuō)比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學(xué)管理理念和理論指導(dǎo)。同時(shí)，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來(lái)的，這些員工沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的人力資源相關(guān)理論方面的專業(yè)培訓(xùn)，因此，對(duì)公司的人力資源規(guī)劃方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，缺乏科學(xué)的規(guī)劃，從而導(dǎo)致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。

另外，對(duì)于大成公司人力資源管理方面來(lái)說(shuō)，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴(yán)重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動(dòng)的情況下完成公司的預(yù)定目標(biāo)。因此，對(duì)于大成公司來(lái)說(shuō)，其缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個(gè)重要因素。

2 員工素質(zhì)無(wú)法滿足公司發(fā)展需要

通過(guò)對(duì)上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總?cè)藬?shù)為519人，占公司總?cè)藬?shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學(xué)歷不是很高，尤其是最主要的董事長(zhǎng)、總、副總經(jīng)理這三個(gè)人的學(xué)歷都是技校。雖然我們不能就非?？隙ǖ卣f(shuō)學(xué)歷就代表著一個(gè)人的能力，但是學(xué)歷在某種程度上是對(duì)一個(gè)人接受珍貴教育的一種反映，同時(shí)也反映出一個(gè)人接受學(xué)習(xí)能力的高低。同時(shí)本科及以上學(xué)歷人數(shù)為527名，占公司總?cè)藬?shù)的50%，本科學(xué)歷及以上作為一個(gè)企業(yè)中層的中級(jí)力量，對(duì)公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應(yīng)該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學(xué)歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導(dǎo)致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層文化程度較低，將會(huì)直接對(duì)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，但是卻嚴(yán)重缺乏對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導(dǎo)致公司在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開拓方面存在著很多問(wèn)題。

3 績(jī)效考核流程不完善

對(duì)于大成公司來(lái)說(shuō)，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關(guān)人才的缺失，使得其在對(duì)員工績(jī)效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績(jī)效考核應(yīng)用的作用。該公司績(jī)效考核流程存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

3.1 績(jī)效考核環(huán)節(jié)中存在問(wèn)題

績(jī)效管理就是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，主要由以下四部分來(lái)構(gòu)成該組織的員工績(jī)效管理：監(jiān)控、計(jì)劃、評(píng)價(jià)以及反饋。第一，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控的階段主要是對(duì)“如何有效激勵(lì)”的問(wèn)題進(jìn)行解決；第二，在對(duì)績(jī)效計(jì)劃階段主要是對(duì)“評(píng)價(jià)什么”相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行解決，也就是說(shuō)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些指標(biāo)、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是多少以及最終的績(jī)效目標(biāo)值是多少；第三，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)階段.主要是對(duì)“誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)”和“用什么方法進(jìn)行評(píng)價(jià)”相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行解決；第四，在對(duì)績(jī)效的反饋階段，主要是對(duì)“如何改進(jìn)績(jī)效”和“評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用”這兩方面的問(wèn)題進(jìn)行解決。而通過(guò)對(duì)大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當(dāng)前在這方面都沒(méi)有詳細(xì)的涉及和規(guī)定，同時(shí)績(jī)效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)存在問(wèn)題

通過(guò)對(duì)大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方面主要面臨著兩方面的問(wèn)題：①個(gè)人、車間/部門、公司之間的績(jī)效目標(biāo)缺乏有效的聯(lián)系，從而不能充分發(fā)揮出績(jī)效考核的真正作用；②缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)于績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，其必須是將態(tài)度、行為跟結(jié)果有效的結(jié)合在一起，所以要求績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中一定要有對(duì)態(tài)度、行為以及能力這方面進(jìn)行衡量的指標(biāo)。然而就大成公司的實(shí)際情況，很多職位很難通過(guò)定量的指標(biāo)來(lái)對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量，甚至是有的指標(biāo)只適合某一部門或車間，所以其績(jī)效考核指標(biāo)基本上不能將大成公司真實(shí)的情況反映出來(lái)。