企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

第一章 總則

第一條為進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，健全和規(guī)范總裁在公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作中的議事決策程序及職務(wù)行為，提高工作效率，依據(jù)《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》）以及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定本工作細(xì)則。

第二章總裁的任職資格與任免程序

第二條總裁任職資格應(yīng)當(dāng)具備下列條件：

1、具有豐富的經(jīng)濟理論知識、專業(yè)管理知識及實踐經(jīng)驗，具有較強的經(jīng)營管理能力；

2、具有調(diào)動員工積極性、組織建立合理的組織機構(gòu)、協(xié)調(diào)各種內(nèi)外關(guān)系和統(tǒng)攬全局的能力；

3、具備五年以上企業(yè)管理經(jīng)驗或經(jīng)營工作經(jīng)歷，精通公司主要業(yè)務(wù)涉及行業(yè)，掌握國家有關(guān)政策、法律、法規(guī)；

4、遵紀(jì)守法、誠信勤勉、廉潔奉公、民主公正；

5、有較強的使命感和積極開拓的進(jìn)取精神；

6、《公司法》第147條規(guī)定的情形以及被中國證監(jiān)會確定為市場禁入者，且禁入尚未解除的人員，不得擔(dān)任公司的總裁。

第三條公司設(shè)總裁一名，實行董事會聘任制，由董事長提名，董事會聘任。

第四條總裁任期一般不少于三年，由董事會根據(jù)公司經(jīng)營需要在聘任合同中規(guī)定，自董事會聘任之日起計算，可以連聘連任。聘任合同主要內(nèi)容應(yīng)包括權(quán)利、責(zé)任、待遇、解聘、辭職事由、違約責(zé)任及應(yīng)明確的其他事項。

第五條解聘總裁必須經(jīng)董事會決議批準(zhǔn)，并由董事會向總裁本人提出解聘理由。

第六條總裁在任期內(nèi)及離職后六個月內(nèi)不得出售其持有的本公司股份。

第三章總裁的職權(quán)和責(zé)任

第七條總裁主持公司日常生產(chǎn)經(jīng)營及管理工作，對董事會負(fù)責(zé)，遵守國家法律、法規(guī)和公司章程，執(zhí)行董事會決議，確保公司日常經(jīng)營管理活動規(guī)范、高效進(jìn)行。

第八條總裁行使下列職權(quán)：

1、擬訂公司重大投資項目及年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；

2、提議召開董事會臨時會議；

3、擬訂公司年度財務(wù)預(yù)算方案；在董事會授權(quán)額度內(nèi)，決定公司貸款事項；審批公司日常經(jīng)營管理中的各項財務(wù)支出款項；

4、擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；

5、擬訂公司的基本管理制度和基本規(guī)章；

6、提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人等高級管理人員；

7、決定公司各職能部門負(fù)責(zé)人和分公司負(fù)責(zé)人的任免；

8、擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；

9、經(jīng)董事長授權(quán)，代表公司處理對外事宜和簽訂包括投資、合作經(jīng)營、合資經(jīng)營、借款等在內(nèi)的經(jīng)濟合同；

10、擬訂公司稅后利潤分配和彌補虧損方案；

11、擬訂公司增加或減少注冊資本和發(fā)行公司債券的方案；

12、公司章程或董事會授予的其他職權(quán)。

13、非董事總裁列席董事會會議。

第九條總裁應(yīng)履行下列職責(zé)：

1、維護(hù)公司法人財產(chǎn)權(quán)，確保公司資產(chǎn)的保值和增值，正確處理股東、公司和員工的利益關(guān)系；

2、嚴(yán)格遵守《公司章程》和董事會決議，定期向董事會報告工作，聽取意見；不得變更董事會決議；

3、組織公司各方面的力量，實施董事會確定的工作任務(wù)和各項生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟指標(biāo)，制定行之有效的激勵與約束機制，保證各項工作任務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟指標(biāo)的完成；

4、注重分析研究市場信息，組織研究開發(fā)新產(chǎn)品，增強公司市場應(yīng)變及競爭能力；

5、組織推行全面質(zhì)量管理體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量管理水平；

6、采取切實措施，推進(jìn)本公司的技術(shù)進(jìn)步和本公司的現(xiàn)代化管理，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)自我改造和自我發(fā)展能力。

第十條 根據(jù)《公司章程》規(guī)定，公司經(jīng)營管理層對金額不超過公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)值10%（含10%）的對外投資、收購兼并、資產(chǎn)處置等資產(chǎn)經(jīng)營項目有審批決策的權(quán)利。

上述對外投資、收購兼并、資產(chǎn)處置等資產(chǎn)經(jīng)營事項是指投資擁有、收購兼并擁有以及出售企業(yè)所有者權(quán)益、實物資產(chǎn)或其他財產(chǎn)的行為。

公司經(jīng)營管理層應(yīng)通過由總裁負(fù)責(zé)召集和主持的總裁辦公會議，對上述資產(chǎn)經(jīng)營項目進(jìn)行審批決策，通過后報董事會備案。

第十一條總裁報董事長同意后決定代表公司出任公司全資子公司、控股子公司及參股公司董事、監(jiān)事人員。

直接及間接持有100%權(quán)益的子公司、控股子公司或所持股數(shù)及董事會人數(shù)等能起到實際控制作用的公司，其作出的對外投資、收購兼并、資產(chǎn)處置及對外擔(dān)保等事項視同公司行為，其作出的對外投資、收購兼并、資產(chǎn)處置及對外擔(dān)保等事項所涉金額作為公司投資決策依據(jù)，應(yīng)先由公司經(jīng)營管理層、董事會、股東大會依據(jù)公司章程、董事會議事規(guī)則及本細(xì)則規(guī)定的權(quán)限作出相應(yīng)決議后，在上述企業(yè)代表公司出任董事的人員方可按照決議在該企業(yè)董事會或股東會上表決。

公司參股企業(yè)作出的對外投資、收購兼并、資產(chǎn)處置及對外擔(dān)保等事項交易標(biāo)的有關(guān)金額乘以參股比例后的金額作為公司投資決策的依據(jù)，應(yīng)先由公司的公司經(jīng)營管理層、董事會、股東大會依據(jù)公司章程、董事會議事規(guī)則及本細(xì)則規(guī)定的權(quán)限作出相應(yīng)決議后，在上述企業(yè)代表公司出任董事的人員方可按照決議在該企業(yè)董事會或股東會上表決。

第十二條總裁按《公司法》、公司章程和有關(guān)法規(guī)的規(guī)定行使職權(quán)時，受國家法律保護(hù)，任何組織和個人不得干預(yù)、壓制、刁難、威脅和打擊報復(fù)。

第十三條總裁應(yīng)當(dāng)遵守法律、法規(guī)和《公司章程》的規(guī)定，履行誠實和勤勉盡責(zé)的義務(wù)，維護(hù)公司利益，不得利用在公司的地位和職權(quán)為自己謀取私利。

第四章 其他高級管理人員職權(quán)分工

第十四條根據(jù)《公司章程》規(guī)定，公司副總裁、助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書為公司其他高級管理人員。公司副總裁、助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人由總裁提名，董事會聘任。董事會秘書由董事長提名，董事會聘任。

第十五條 副總裁及助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人協(xié)助總裁工作，直接對總裁負(fù)責(zé)，對總裁布置的工作應(yīng)及時認(rèn)真貫徹執(zhí)行，并將工作進(jìn)展情況及時向總裁匯報。副總裁及助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人具體分工由總裁按照市場銷售、技術(shù)開發(fā)、項目開發(fā)、生產(chǎn)安全、質(zhì)量保證、人事后勤、投資管理、財務(wù)成本管理及資本運作等職能安排。總裁外出期間及不能履行職權(quán)時，應(yīng)指定一名副總裁代行其職權(quán)。

第五章總裁決策程序

第十六條總裁在授權(quán)范圍內(nèi)和職權(quán)范圍內(nèi)對重大事項決策的一般議事程序原則：

（1）堅持決策科學(xué)化、民主化、制度化的原則；

（2）確定待決策事項并下達(dá)相關(guān)工作部門；

（3）有關(guān)部門在編制預(yù)案中，應(yīng)認(rèn)真開展調(diào)查研究，聽取各相關(guān)部門意見，一般應(yīng)形成兩個或以上的預(yù)案供討論決策；

（4）召開總裁辦公會議討論決定；

（5）重大事項決定后，應(yīng)根據(jù)事項的性質(zhì)向董事長報告。

第十七條 人事管理工作程序：

總裁在向董事會提名公司副總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人人選時，應(yīng)事先征求董事長的意見；總裁在任免部門正副職負(fù)責(zé)人時，應(yīng)安排人事部門進(jìn)行考核，經(jīng)公司總裁辦公會議討論，由總裁決定任免。

第十八條 財務(wù)管理工作程序：

1、生產(chǎn)經(jīng)營中，要認(rèn)真貫徹公司財務(wù)管理制度，加強資金控制，強化財務(wù)管理；財務(wù)收支，應(yīng)由使用部門提出報告，經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人審批后報總裁批準(zhǔn)；

2、日常的費用支出，執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理。預(yù)算內(nèi)一般性費用參照執(zhí)行公司財務(wù)有關(guān)的審批權(quán)限規(guī)定；

3、每月份結(jié)束后15日內(nèi)向董事長報告相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)。

第十九條重大合同管理程序

經(jīng)濟活動中的各種合同，由主辦業(yè)務(wù)部門組織與客戶洽談合同，按公司制定的管理程序報總裁審批，總裁認(rèn)為必要時向董事長報告。

第二十條固定資產(chǎn)管理程序

1、建固定資產(chǎn)應(yīng)有專項報告，嚴(yán)格按公司的預(yù)算執(zhí)行，報總裁批準(zhǔn)；購建預(yù)算金額外固定資產(chǎn)由董事長審批。

2、不需用、不使用或使用到期報廢的固定資產(chǎn)可以變賣處理，但必須預(yù)先辦理審批手續(xù)，由主管部門初審?fù)夂笥晒究偛冒匆?guī)定審批。

第六章總裁辦公會議

第二十一條總裁辦公會議分為高層行政會議和總裁工作會議，原則上每月召開均不少于一次，由總裁根據(jù)工作情況進(jìn)行安排，總裁辦公室負(fù)責(zé)組織工作。高層行政會議為總裁經(jīng)營管理工作的決策會議；總裁工作會議為總裁聽取工作匯報、傳達(dá)經(jīng)營決策，布置工作任務(wù)的工作會議。

第二十二條總裁辦公會議由總裁負(fù)責(zé)召集和主持，總裁因故不能履行召集和主持職責(zé)時，由其指定的其他人員負(fù)責(zé)召集和主持。

第二十三條高層行政會議參加人員為總裁、副總裁、助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人（總會計師），董事會秘書列席會議，總裁可以根據(jù)工作需要確定每次列席會議的其他人員；總裁工作會議參加人員為公司總裁根據(jù)工作需要確定的公司高級管理人員、各職能部門和全資或控股企業(yè)負(fù)責(zé)人，董事會秘書可列席會議，總裁可根據(jù)工作需要確定每次列席會議的其他人員。

第二十四條總裁對所議事項進(jìn)行決策時，應(yīng)充分聽取與會人員的意見和建議，尤其是分管該項工作的參會人員意見，以集中集體智慧，提高決策的科學(xué)性和正確性，總裁有最終決策權(quán)。

第二十五條總裁擬定有關(guān)職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動保護(hù)、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益的制度時，應(yīng)當(dāng)事先聽取工會和職代會的意見，并邀請公司工會或職工代表列席有關(guān)會議。

第二十六條主管總裁辦公室工作的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)會議記錄和歸檔保存工作，需要形成會議紀(jì)要、決議等文件的，經(jīng)總裁簽發(fā)后應(yīng)于會后一周內(nèi)送達(dá)各位高管人員和有關(guān)職能部門（緊急情況除外）；對需要向董事會報批的事項，必須形成書面文件報董事會秘書處。

第二十七條總裁工作報告分為定期報告和臨時報告。

（1）定期報告：總裁應(yīng)于半年及一年結(jié)束后對半年度及年度工作進(jìn)行總結(jié)，接受董事會及監(jiān)事會的質(zhì)詢。

（2）臨時報告：應(yīng)當(dāng)根據(jù)董事會或者監(jiān)事會的要求,向董事會或者監(jiān)事會報告工作。

第七章 考核與獎懲

第二十八條 公司人力資源管理部門負(fù)責(zé)總裁、副總裁、助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書等高級管理人員及公司員工薪酬制度及其績效考核與獎勵管理辦法的擬定，由公司董事會或其授權(quán)的薪酬與考核委員會決定。由公司人力資源管理部門根據(jù)上述制度和辦法進(jìn)行考核。依據(jù)考核結(jié)果對副總裁、助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人等高級管理人員的獎勵，由人力資源管理部門報總裁批準(zhǔn)發(fā)放。

第二十九條 公司總裁、副總裁、助理總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會秘書等高級管理人員及公司員工薪酬制度及其績效考核與獎勵管理辦法應(yīng)當(dāng)建立薪酬與公司績效和個人業(yè)績相聯(lián)系的激勵機制。

第八章附則

第2篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

（1）銷售人員是企業(yè)的核心員工。企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。一般來說，企業(yè)核心員工集中了企業(yè)80%～90%的技術(shù)，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。銷售人員是企業(yè)內(nèi)部掌握著一定銷售技能并從事銷售工作的人員，由于銷售人員主要承擔(dān)的是“交換”職能。因此，他是企業(yè)擔(dān)負(fù)著重要職責(zé)的一個群體，是企業(yè)人力資源管理重點關(guān)注的那部分人，他們屬于企業(yè)的核心員工。

（2）銷售人員是企業(yè)的關(guān)鍵人才。對于企業(yè)的發(fā)展來說，三種人才最重要，一種是掌握著先進(jìn)技術(shù)的人才，一種是具有銷售才能的人才，一種是善于經(jīng)營管理的人才，這三種人才是生產(chǎn)型企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的主流，而銷售人員則是企業(yè)人才結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵的一部分。雖然銷售人員從表面上看不掌握生產(chǎn)技術(shù)，沒有專利，但其高超的市場營銷技能和應(yīng)對市場復(fù)雜多變的能力，仍然是其專有的知識和才干，是其知識產(chǎn)權(quán)的一部分。銷售人員的這種自身價值是別人無法替代的，這也是銷售人員成為企業(yè)關(guān)鍵人才的重要原因。

二、銷售人員在企業(yè)流失的影響因素

（1）缺乏人才較好的生存環(huán)境。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都難與和大企業(yè)相抗衡。這使得大部分的民營企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。根據(jù)對美國中小企業(yè)的相關(guān)調(diào)查研究，在全部中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個五年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6～10年，只有13%的企業(yè)壽命超過10年。因此，對個人而言在中小民營企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要遠(yuǎn)高于大企業(yè)。

（2）企業(yè)難以形成對人才的向心力。中小企業(yè)普遍缺乏適合自身發(fā)展的核心企業(yè)文化，企業(yè)文化是全體員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。但目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值理念，沒有企業(yè)認(rèn)同感，往往造成個人的價值理念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。筆者調(diào)查了江陰陸橋多家塑料生產(chǎn)加工企業(yè)，只有幾個企業(yè)的企業(yè)主有建立自己企業(yè)文化的考慮，絕大多數(shù)企業(yè)還是停留在制定簡單的廠規(guī)廠紀(jì)層面。

（3）講求忠誠而非才干。忠誠成為用人的標(biāo)準(zhǔn)，只要你在公司中對老板忠誠，對家族成員忠誠，對企業(yè)忠誠，你就會得到任用，至于你有沒有才識，工作能力怎么樣，則是次要的問題。這樣，忠誠而少才的人也就有了走上重要工作崗位的機會，成為掌握企業(yè)命運的關(guān)鍵人物之一。這種用人準(zhǔn)則既是似是而非的，又是不科學(xué)的。忠誠固然是一個優(yōu)異的品質(zhì)，是公司所必需的，但如果到此為止，除了忠誠這一資本外，就無什么資本奉獻(xiàn)于企業(yè)，才能平庸，空有熱情，而無能力把事情做好，更不用說具有創(chuàng)造性了，那么，用這樣的人是弊大于利，在某種情況下甚至無利可言。當(dāng)然，如果能把忠誠和才能結(jié)合起來，做到才能優(yōu)先兼顧忠誠，那就是再好不過的事了。但很少有私營企業(yè)能夠較好地做到這點。

（4）不敢公開批評老板錯誤。一般說來，民營企業(yè)奉行的是家長政治，專制作風(fēng)，家長在企業(yè)中享有至高無上的權(quán)威，他的命令就是絕對命令，他的主張就是絕對主張，他的話就是金科玉律，就是圣旨，你作屬下的只能貫徹、服從和執(zhí)行。你必須主動扼殺自己的想法，不能頂撞他、批駁他、指責(zé)他，否則你就是大逆不道，不尊重一家之長，因為他任用了你，你就得感激他、服從他，而他批評你、指責(zé)你，則是天經(jīng)地義的，甚至是關(guān)心愛護(hù)你的表現(xiàn)。這種狀況的惡果是顯而易見，在“家長”的壓制下，沒有民主，意見不能表達(dá)，堵塞了員工的“進(jìn)諫”之路，難以調(diào)動員工的積極性，難以培植起企業(yè)主人翁的責(zé)任感和歸屬感，致使人才遭到壓制或人才外流。

三、加強企業(yè)銷售人員流失的有效途徑

（1）招聘工作結(jié)勝合任力素質(zhì)模型。首先要明確招聘的原則和程序。招聘有兩個前提：一是制定人力資源規(guī)劃。二是進(jìn)行工作分析。不能只在缺人的時候才找人。成功的招聘活動應(yīng)該是“職得其才，才適其用”，也就是能力和崗位匹配，既不要出現(xiàn)“低才高就”的現(xiàn)象，也不要出現(xiàn)“高才低就”的現(xiàn)象。應(yīng)注意的是招聘評估也是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，做好招聘評估有利于節(jié)省開支，有利于招聘方法的改進(jìn)。人力資源招聘大致分為招聘、篩選、錄用、評估四個階段。

（2）實施銷售人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。建議根據(jù)新員工培訓(xùn)情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，制定實施計劃，使員工在為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的過程中實現(xiàn)個人的目標(biāo)，用事業(yè)來留住人才。當(dāng)然，職業(yè)生涯規(guī)劃是一個持續(xù)的變化的過程，對老員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，要以個人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展要對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略，還要制定與生涯計劃相配套的培訓(xùn)計劃，有必要時可以修改生涯計劃。

第3篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

關(guān)鍵詞：縣級供電企業(yè)；工會工作；分析；問題；對策；

中圖分類號： U223文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：

企業(yè)和諧的構(gòu)建非常重要的，構(gòu)建和諧企業(yè)是構(gòu)建和諧社會和全面實現(xiàn)小康的內(nèi)在要求，構(gòu)建和諧企業(yè)時我們應(yīng)該堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，全面踐行科學(xué)發(fā)展觀，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟快速增長。

一、縣級供電企業(yè)工會工作現(xiàn)狀分析

目前來說，由于多方面原因，縣級供電企業(yè)工會的基礎(chǔ)管理工作普遍滯后，與現(xiàn)代化企業(yè)的管理要求還有相當(dāng)一段距離，各專業(yè)工作的深度和力度還有待加強。

首先，工會工作缺乏創(chuàng)新機制。對于縣級企業(yè)工會工作，基本上一大部分還停留在老模式中，這是制約工會工作創(chuàng)新的主要障礙。在縣級企業(yè)工會工作匯報中，側(cè)重點都在如何關(guān)心慰問職工、開展文體活動、協(xié)調(diào)解決員工訴求等方面。當(dāng)然，這些工作也是工會工作的組成部分，但是，工會工作緊緊圍繞企業(yè)中心工作、圍繞四項基本職能開展的思路，還沒有完全深入到縣級企業(yè)工會工作中去?！眲?chuàng)先”、服務(wù)企業(yè)、服務(wù)職工的潛力還有待進(jìn)一步發(fā)掘。

其次，工會“創(chuàng)先”工作有待加強。近年來，縣級供電企業(yè)工會“創(chuàng)先”工作有企業(yè)一定進(jìn)步，但速度緩慢，創(chuàng)建模范“職工之家”的成績不是很明顯。有此工作，雖然也開展企業(yè)，但不同程度地存在著形式主義。班組建設(shè)工作缺乏亮點，顯得相對薄弱，削弱工會“創(chuàng)先”活動在職工群眾中的影響力。

最后，縣級供電企業(yè)工會的工作作風(fēng)上還存在著一些問題，一是工作中一切以不得罪人或少得罪人為宗旨。二怕做錯事?？偱乱徽胁簧鳎瑵M盤皆輸。做事瞻前顧后，思左想右，缺乏創(chuàng)新意識和碰硬斗志。這種作風(fēng)損害企業(yè)工會形象，降低企業(yè)職工對工會的信任度，同時也影響企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)的工作。

二、當(dāng)前縣級供電企業(yè)工會工作存在的問題

隨著社會的發(fā)展，電在我們的日常生活中必不可少，勢必推動了供電企業(yè)得到了很大的發(fā)展，然而任何事情又是兩面性的，雖然供電企業(yè)得到了很大的發(fā)展，但是在當(dāng)前的供電企業(yè)中仍然存在著很多的問題，尤其是供電企業(yè)工會內(nèi)部，經(jīng)過調(diào)查，在縣級供電企業(yè)工會出現(xiàn)的問題比較多一些，就目前的情況，縣級供電企業(yè)中的問題歸納起來大致可以為:一是少數(shù)工會干部的創(chuàng)新意識不強，工作因循守舊;二、是履行“維護(hù)”職能不到位，維權(quán)職能的發(fā)揮有待進(jìn)一步加強;三是工會干部的專業(yè)化不夠，理論水平、業(yè)務(wù)知識欠缺，與新時期工會工作的要求不相適應(yīng)。

三、當(dāng)前縣級供電企業(yè)工會工作問題分析

隨著電網(wǎng)建設(shè)速度加快，人才短缺的問題已在縣級供電企業(yè)凸顯，高學(xué)歷、高技術(shù)、高技能人才缺乏，這已成為影響企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。

樹立全面正確的人才觀是縣級供電企業(yè)推進(jìn)人才素質(zhì)提升的前提。雖然縣級供電企業(yè)在人力資源方面面臨的困難較多，但是還是有一部分具有管理手段靈活、發(fā)展機會多、個人發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點的人才在?？h級供電企業(yè)應(yīng)揚長避短，高度重視企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，樹立全面、正確的人才觀念，形成有效的人才發(fā)展機制，構(gòu)建政策平臺，搭建制度通道，建立健全績效考核、薪酬分配崗位責(zé)任和教育培訓(xùn)的現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理體系，并具有針對性地培養(yǎng)選拔切實需要的管理、經(jīng)營、技術(shù)、技能等人才，全面提高職工隊伍素質(zhì)，增強凝聚力，竭盡全力為企業(yè)發(fā)展壯大提供人才保障。

四、途徑與對策

工會作為企業(yè)聯(lián)系職工的橋梁和紐帶，作為職工合法權(quán)益的代言者和護(hù)者，一方面要旗幟鮮明地堅持黨政對工會的領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)變觀念，履行職責(zé);另一方面要敢于理直氣壯地為廣大職工“說話”，鞏固和加強職工與工會的血肉聯(lián)系，有效維護(hù)廣大職工的利益，充分調(diào)動和保護(hù)職工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)的改革、發(fā)展和職工隊伍的穩(wěn)定。

建立健全機制，促進(jìn)人企和諧發(fā)展。加快工會干部隊伍素質(zhì)提升進(jìn)程，充實工會人員力量，改變兼職過多現(xiàn)象，解決老弱病殘及工會人力短缺問題，落實經(jīng)費保障，使工會隊伍的整體水平保持連續(xù)性。充實農(nóng)電分工會，從民主、保障、參與、調(diào)研、評判機制等方面入手，實現(xiàn)工會組織橫到邊、豎到底的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。

突出工會職能，加大職工維權(quán)力度。把關(guān)注職工工資收入的穩(wěn)定和增長作為工會促進(jìn)和諧企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點和落腳點。突出抓好農(nóng)電工的入會工作，使基層職工有一個“歸家”的感覺。

實施關(guān)愛工程，維護(hù)職工隊伍穩(wěn)定。工會工作的重心應(yīng)向低收入職工、困難職工、一線職工傾斜，只有把這部分職工的利益維護(hù)好，工會組織才能真正起到橋梁和紐帶作用。對困難職工進(jìn)行幫扶，定期組織職工進(jìn)行體檢，幫助基層單位創(chuàng)辦“職工書屋”、“職工之家”，為職工創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)、工作、生活環(huán)境，讓職工有一個健康的體魄、良好的精神狀態(tài)投入到工作崗位中，從而維護(hù)職工隊伍穩(wěn)定。

全力服務(wù)農(nóng)電素質(zhì)三年提升工程。建立崗位設(shè)置、培訓(xùn)、鑒定、業(yè)績考核與薪酬激勵一體化的人才管理和培養(yǎng)機制，通過競爭上崗、崗位職務(wù)動態(tài)調(diào)整等措施，做好人力資源的優(yōu)化設(shè)計，實現(xiàn)員工隊伍整體素質(zhì)的持續(xù)提升，為企業(yè)發(fā)展提供強有力的人才支撐。

五、縣級供電企業(yè)的工會工作的創(chuàng)新分析

工會專兼職工作人員的綜合素質(zhì)需要提升，思路正確才能夠?qū)⒐ぷ鞣e極開展，工會工作是縣級供電企業(yè)中最為重要的環(huán)節(jié)，而且應(yīng)該在黨政工作的大局中將工會工作有所融入，需要積極的與群眾貼近，對新時期的創(chuàng)新勞動關(guān)系充分適應(yīng)，將工會專兼工作人員中的自身素質(zhì)合理提升，為員工服務(wù)，為企業(yè)服務(wù)的相關(guān)意識有所確立，將工會工作做細(xì)、做實。

同時，需要對工會專兼職工作人員的綜合素質(zhì)能力不斷增強，縣級供電企業(yè)的工會工作還需要對工會專兼職工作人員積極主動的培訓(xùn)，將工會專兼職工作人員的協(xié)調(diào)能力、組織能力、公仆意識、法律意識、文化素質(zhì)以及政治思想素質(zhì)增強，讓工會干部能夠在企業(yè)發(fā)展中、黨的路線和方針、工會專兼職工作人員的行動、思想以及政治方面相對統(tǒng)一同時要將企業(yè)的中心任務(wù)與工會的工作緊密的聯(lián)系在一起。

并且，工會專兼職工作人員還需要在實際的工作當(dāng)中，將自身的組織能力不斷提升，將多角度的協(xié)調(diào)能力不斷加強，配合企業(yè)的黨政機關(guān)將疏導(dǎo)工作做好，對存在問題和意見的職工在處理方面需要依法依規(guī)，在教育引導(dǎo)方面要正面開展，讓效益因素正確的轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極因素，讓矛盾激化有所控制。另外，需要將工會干部中的團結(jié)協(xié)作能力提升、對集體的力量充分利用，讓廣大的職工能夠團結(jié)奮進(jìn)，運用這樣的方式能夠?qū)⒙毠趧訖?quán)益有所維護(hù)，將勞動關(guān)系更好的協(xié)調(diào)，可行、切實的將職工的思想有所解決。

結(jié)束語：

對縣級供電企業(yè)的工會工作進(jìn)行了不斷的研究和思考，在縣級供電企業(yè)的基礎(chǔ)工作中，所涉及到的每一個環(huán)節(jié)都要將工會工作有所體現(xiàn)，要將企業(yè)的工會工作作為中心點，積極主動的維護(hù)職工的切身利益，將縣級供電企業(yè)的工會工作大力推動，使其在發(fā)展方面更為健康。

參考文獻(xiàn)：

[1]佟麗霞. 關(guān)于加強縣級供電企業(yè)工會工作的思考[J]. 東方企業(yè)文化,2014,01:32+34.

[2]黨妍,李宣宏. 縣級供電企業(yè)工會工作的創(chuàng)新思考[J]. 廣東科技,2013,20:191+209.

[3]黃森. 關(guān)于對縣級供電企業(yè)思想政治工作的思考[J]. 科技致富向?qū)?2013,05:263+310.

第4篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

關(guān)鍵詞: 油田；職工培訓(xùn)；問題；對策

隨著社會自動化、信息化、智能化的發(fā)展，油田企業(yè)強化對員工的培訓(xùn)工作變得越來越重要。企業(yè)目前的培訓(xùn)體系無法適應(yīng)不斷發(fā)展的形勢需要,應(yīng)下大決心,自覺加大員工培訓(xùn)的力度,盡快發(fā)展和建立完善的企業(yè)知才、用才、育才體系,改變目前人力資源質(zhì)量低劣的狀況，保證企業(yè)對高素質(zhì)人才源源不斷的需要。目前培訓(xùn)中存在問題，主要表現(xiàn)為:對員工培訓(xùn)重視不夠，投入少；培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化,存在著培訓(xùn)的盲目性；培訓(xùn)計劃不能考慮員工的個人發(fā)展；培訓(xùn)效果反饋機制不健全等。要解決這些問題，需要建立有效的激勵體系；合理利用培訓(xùn)資源；重視培訓(xùn)的內(nèi)容；注意利用新技術(shù)開展培訓(xùn)；重視培訓(xùn)的規(guī)范化建設(shè)等。一、油田當(dāng)前職工培訓(xùn)工作存在問題

（1）企業(yè)對職工培訓(xùn)工作重視不夠,投入較少。由于職工培訓(xùn)對企業(yè)產(chǎn)生的效益不很直接,所以,一般而言,企業(yè)對于職工培訓(xùn)往往不夠重視,不愿作過多的投入。單位領(lǐng)導(dǎo)未能將培訓(xùn)工作擺在應(yīng)有的位置,缺乏與企業(yè)改革發(fā)展要求相適應(yīng)的現(xiàn)代培訓(xùn)觀。（2）培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化,培訓(xùn)中存在一定的盲目性。多數(shù)企業(yè)對員工的培訓(xùn)內(nèi)容僅停留在簡單的技能培訓(xùn)上,多以應(yīng)急式的業(yè)務(wù)培訓(xùn)為主。培訓(xùn)方式也比較單一,主要采用課堂教學(xué)法。培訓(xùn)項目制定不規(guī)范,很少做到全面、準(zhǔn)確地從素質(zhì)要求、知識結(jié)構(gòu)、能力出發(fā)來制定培訓(xùn)需求。另外培訓(xùn)時效性差,不能緊跟形勢的變化來合理安排培訓(xùn)計劃。（3）培訓(xùn)計劃往往未充分考慮到員工的個人發(fā)展因素。因為培訓(xùn)工作不能很好地與員工的本身需求緊密結(jié)合,所以,往往不能充分調(diào)動員工培訓(xùn)的積極性,難以收到預(yù)期理想的培訓(xùn)效果。（4）培訓(xùn)經(jīng)費投入沒有得到足夠重視。人們對“職工開發(fā)需要投入”認(rèn)識不足,培訓(xùn)經(jīng)費投入不足,投入量與需求量缺口很大。（5）培訓(xùn)管理水平亟待于提高。目前培訓(xùn)工作管理粗放,沒有實施規(guī)范的精細(xì)化管理。缺乏培訓(xùn)的系統(tǒng)管理,在需求分析和效果評估方面做的工作比較少,如在培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定上,沒有真正從企業(yè)需求、工作需求和職工個人需求出發(fā),往往是基于短期考慮的多,對長期預(yù)測的少,基于目前工作的多,考慮企業(yè)發(fā)展的少,基于組織需求的多,考慮個人發(fā)展的少;在培訓(xùn)計劃的落實上,往往是計劃的多,落實的不夠,或是有計劃而無落實,缺少跟蹤監(jiān)督機制;在培訓(xùn)效果上,沒有科學(xué)的評估體系,培訓(xùn)完了就算完了,培訓(xùn)效果如何很難說清楚;只培訓(xùn)少數(shù)成員,這種現(xiàn)象在不少企業(yè)都存在。

二、提高和改善人力資源培訓(xùn)工作的策略

1、完善培訓(xùn)管理體制，開展分類分層培訓(xùn)，保證培訓(xùn)工作長期、穩(wěn)定發(fā)展

企業(yè)要建立一套完善的培訓(xùn)系統(tǒng),制訂符合形勢發(fā)展的長期培訓(xùn)規(guī)劃,將培訓(xùn)活動規(guī)范化、制度化。要開發(fā)建立個人設(shè)計職業(yè)指導(dǎo)體系,根據(jù)個人情況進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),讓職工培訓(xùn)工作得到合理有效的發(fā)展。要服務(wù)油田生產(chǎn)經(jīng)營,積極拓展培訓(xùn)空間。本著“培訓(xùn)貼近生產(chǎn)、貼近實踐,服務(wù)生產(chǎn)、服務(wù)實踐”的原則,暢通培訓(xùn)渠道,豐富培訓(xùn)內(nèi)容,擴大培訓(xùn)覆蓋面,努力做到“橫向到邊、縱向到底”,不留“死角”。要加大送外培訓(xùn)力度,要探索和建立基層技術(shù)干部、青年知識分子在單位內(nèi)部或跨單位定期交流制度。建立培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制和目標(biāo)責(zé)任制,搞好統(tǒng)籌規(guī)劃。黨政主要領(lǐng)導(dǎo)要重視抓,分管領(lǐng)導(dǎo)要靠上抓,及時研究解決工作中存在的問題。建立和完善“統(tǒng)一部署、分級管理”和“培訓(xùn)主管部門牽頭、業(yè)務(wù)部門參與、培訓(xùn)單位實施”的培訓(xùn)管理體制。培訓(xùn)主管部門,根據(jù)上級有關(guān)要求,切實履行好對培訓(xùn)工作牽頭抓總的職責(zé)。各業(yè)務(wù)主管部門參與確定培訓(xùn)項目、選拔培訓(xùn)對象和培訓(xùn)考核評估工作,并在專業(yè)培訓(xùn)方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。要成立由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的員工培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)小組,定期召開例會,聽取培訓(xùn)工作匯報,審定員工培訓(xùn)規(guī)劃和年度計劃,并檢查執(zhí)行情況,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)管理部門與其他業(yè)務(wù)部門的工作,解決遇到的問題,以保證培訓(xùn)計劃編制、項目實施、考評獎懲等各環(huán)節(jié)順利運行。

2、創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容和方法

職工培訓(xùn)的內(nèi)容、方法,也應(yīng)該與時俱進(jìn)。首先,要適應(yīng)經(jīng)濟全球化和我國加入世貿(mào)組織的需要,滿足油田企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對培訓(xùn)的要求,不斷補充新知識、采用新方法,徹底克服員工培訓(xùn)內(nèi)容方法陳舊落后的弊端。通過深入細(xì)致的調(diào)查研究,了解員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的需求、培訓(xùn)重在培養(yǎng)提高員工的適應(yīng)能力和工作能力,培訓(xùn)方法要理論聯(lián)系實際,使員工真正感受到學(xué)習(xí)培訓(xùn)的樂趣,要采取脫產(chǎn)培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等多種多樣的方式方法,真正有的放矢的搞好員工培訓(xùn)培訓(xùn),全面提高員工隊伍的素質(zhì),為勝利油田的可持續(xù)發(fā)展提供員工智力支持和人才保證。（1）改進(jìn)薪酬體系,建立能充分體現(xiàn)人才價值的薪酬機制。應(yīng)本著“效益優(yōu)先,兼顧公平”的原則,最大限度地發(fā)揮分配制度的激勵功能。（2）建立公平合理的人才競爭激勵機制。建立公平合理的人才競爭激勵機制要堅持“能力本位論”,應(yīng)以能力作為裁決的準(zhǔn)繩,應(yīng)讓位于能力”,把真正有能力的人選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位、管理崗位、技術(shù)帶頭人崗位。（3企業(yè)員工培訓(xùn)方式應(yīng)采用理解式、創(chuàng)新式的教育,把培養(yǎng)創(chuàng)造性思維放在首位,培養(yǎng)企業(yè)員工獨立思考和解決問題的能力,拓寬企業(yè)員工的知識面。這就要求企業(yè)在傳統(tǒng)培訓(xùn)方式的基礎(chǔ)上,采用各種新方法,如案例研究法、角色扮演法、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法、小組活動法等。新技術(shù)的發(fā)展,也給企業(yè)培訓(xùn)工作提供了更多有效的培訓(xùn)工具,企業(yè)培訓(xùn)工作要充分利用多媒體技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對員工進(jìn)行培訓(xùn),適應(yīng)員工分散式學(xué)習(xí)的新趨勢,為員工培訓(xùn)開辟新的途徑。

3、加強培訓(xùn)隊伍建設(shè)

按照結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、相對穩(wěn)定和以專職教師為骨干,兼職教師為主體的原則,建立專兼結(jié)合的員工培訓(xùn)教師隊伍。要引入競爭機制,推行教師資格聘任制和持證上崗制度。要精簡管理機構(gòu),分流富余的管理人員和教師;專職教師要具有企業(yè)管理和生產(chǎn)實踐經(jīng)驗,掌握員工培訓(xùn)心理學(xué)及現(xiàn)代培訓(xùn)理念和方法,熟悉成人教育特點和規(guī)律,要做到既能講課,又能進(jìn)行培訓(xùn)項目開發(fā)。選聘一流的經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員,擔(dān)任員工培訓(xùn)的兼職教師,組建一支結(jié)構(gòu)合理、相對穩(wěn)定的兼職教師隊伍。

4、開發(fā)具有單位特色培訓(xùn)課程和教材體系

職工培訓(xùn)課程體系是有效開展各類人才培訓(xùn)的基本支撐和保證。應(yīng)分類建立經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人才培訓(xùn)課程和教材體系。根據(jù)人才類別,按管理層次和崗位、核心技術(shù)、職業(yè)(工種)資格等級標(biāo)準(zhǔn),開發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)課程。按照自主開發(fā)與外部選用相結(jié)合的原則,開發(fā)模塊教材、案例教材和活頁教材,以及資料包、多媒體課件等培訓(xùn)教材,做到形式多樣、深

入淺出、便于自學(xué)。建立優(yōu)秀教材評審和獎勵制度。促進(jìn)培訓(xùn)機構(gòu)科學(xué)分析培訓(xùn)需求,創(chuàng)特色培訓(xùn)項目。培訓(xùn)機構(gòu)不能墨守陳規(guī),隨波逐流,在培訓(xùn)項目設(shè)計方面創(chuàng)造特色,做到“人

無我有,人有我優(yōu)”,同時,培訓(xùn)機構(gòu)在進(jìn)行培訓(xùn)項目設(shè)計時,除了考慮企業(yè)的當(dāng)前需求,設(shè)計一系列適應(yīng)企業(yè)眼前發(fā)展需要的培訓(xùn)項目外,還要能提出超前培訓(xùn)的指導(dǎo)思想,通過開展培訓(xùn),讓企業(yè)儲備知識,儲備人才,為企業(yè)的發(fā)展加入新的推動劑。

第5篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

【關(guān)鍵詞】勞動工資勞動統(tǒng)計

勞動統(tǒng)計(又稱勞動工資統(tǒng)計)是國民經(jīng)濟統(tǒng)計的一個重要組成部分。勞動統(tǒng)計的基本任務(wù)是：準(zhǔn)確、及時、全面、系統(tǒng)地搜集、整理、分析、提供反映勞動和工資等勞動經(jīng)濟現(xiàn)象的數(shù)量及構(gòu)成和分配使用等方面情況的統(tǒng)計資料。工資水平的高低與消費水平、消費的構(gòu)成有著密不可分的聯(lián)系。搞準(zhǔn)勞動統(tǒng)計數(shù)據(jù)對各級領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)濟工作中的準(zhǔn)確決策有著十分重要的意義。就近年來基層勞動統(tǒng)計工作而言，實際情況卻難如人愿。隨著改革的不斷深人，再加上一些主觀客觀原因，勞動統(tǒng)計數(shù)據(jù)收集的難度越來越大，與客觀上對勞動統(tǒng)計成果的需求形成較大差距。

一、當(dāng)前勞動工資統(tǒng)計工作存在的問題

1.1領(lǐng)導(dǎo)對勞動工資統(tǒng)計認(rèn)識的偏差

領(lǐng)導(dǎo)對勞動工資統(tǒng)計工作的認(rèn)識不到位是制約勞資統(tǒng)計工作發(fā)展的首要問題。隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和部門對勞資統(tǒng)計信息的需求越來越大，對勞資統(tǒng)計工作的重視程度有了明顯提高。但仍然有一些領(lǐng)導(dǎo)，對勞資統(tǒng)計工作的認(rèn)識存在較大偏差，對勞資統(tǒng)計信息的作用不以為然，特別是相當(dāng)部分的基層領(lǐng)導(dǎo)對統(tǒng)計工作的重視程度存在嚴(yán)重不足，表現(xiàn)在很少聽取統(tǒng)計人員的工作匯報和為統(tǒng)計人員解決具體困難，特別是一些單位根本沒有明確領(lǐng)導(dǎo)分管統(tǒng)計工作。至今仍有人認(rèn)為統(tǒng)計是“軟工作”、“統(tǒng)計只是加加減減、填填寫寫的事，是估計加統(tǒng)計”，只要得個大概數(shù)就行了，多點少點無所謂。

1.2勞動統(tǒng)計人員素質(zhì)偏低

基層統(tǒng)計人員大多缺乏統(tǒng)計專業(yè)知識，工作開展較困難。由于一些領(lǐng)導(dǎo)對勞資統(tǒng)計認(rèn)識不足，工作不能引起足夠的重視，統(tǒng)計人員形同打雜，要兼顧多項工作，勞資統(tǒng)計只能算是附帶性的工作，且大部分的精力是放在其他方面，致使勞資統(tǒng)計人員不能專心搞好統(tǒng)計，造成多數(shù)的統(tǒng)計人員雖然在統(tǒng)計崗位上工作多年，仍是對統(tǒng)計業(yè)務(wù)一知半解，不能熟練掌握搞好統(tǒng)計必需的知識，難于按要求完成統(tǒng)計工作，更不用說要對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行評估，對當(dāng)年單位經(jīng)濟核算運行情況做出恰當(dāng)?shù)姆治隽?。加上統(tǒng)計人員變動頻繁，大部分勞資統(tǒng)計人員在統(tǒng)計崗位上工作都不會超過三年，并且剛換上來的統(tǒng)計人員往往是臨時變換，沒有參加過任何統(tǒng)計業(yè)務(wù)培訓(xùn)，統(tǒng)計工作沒有交接好就匆忙上陣，做起勞資統(tǒng)計工作來，不知從何著手。只能模仿以前的報表，隨意找?guī)讉€數(shù)字，就當(dāng)作是統(tǒng)計數(shù)據(jù)，上報了事，這必然會出現(xiàn)差錯，甚至?xí)斐山y(tǒng)計失實。

1.3統(tǒng)計制度不健全或不具執(zhí)行力

通過每季度的人事勞資統(tǒng)計檢查，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)單位原始記錄齊全，建立了統(tǒng)計臺帳及相關(guān)統(tǒng)計報表制度，勞資統(tǒng)計數(shù)據(jù)與財務(wù)賬目核對清楚。但仍有一些單位原始記錄不全，未建立統(tǒng)計臺帳，致使賬目不清，統(tǒng)計指標(biāo)無從查起，造成統(tǒng)計數(shù)據(jù)的不真實；基層勞資統(tǒng)計人員更換頻繁，統(tǒng)計人員沒有持證上崗等，這些都是由于缺乏統(tǒng)計制度、制度不健全或不具執(zhí)行力造成的。

1.4統(tǒng)計信息范圍狹窄，渠道單一，只關(guān)心統(tǒng)計結(jié)果，不注重統(tǒng)計分析

在日常的統(tǒng)計工作中，企業(yè)統(tǒng)計系統(tǒng)收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)主要是由各個對口部門逐級上報，實行定期報表和各種臨時報表制度，如每月、季、年報等逐級編制、匯總、上報各種統(tǒng)計資料，由于各種報表注重主題一般比較單一，信息包含內(nèi)容有限，導(dǎo)致信息范圍狹窄，信息統(tǒng)計渠道單一，同時存在勞動工資統(tǒng)計人員只重視對勞動工資統(tǒng)計資料的收集、整理和上報，而往往忽視對統(tǒng)計過程和結(jié)果的分析和預(yù)測，沒有真正使勞動工資統(tǒng)計作為企業(yè)管理的幫手作用。

1.5統(tǒng)計手段落后，信息化配套建設(shè)程度低

由于統(tǒng)計原始數(shù)據(jù)信息的采集自動化水平較低，統(tǒng)計調(diào)查的方法主要是定期報表制度，利用計算機對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理的能力有限，因此在統(tǒng)計信息化建設(shè)方面上比較落后。一是仍然沒有實行網(wǎng)上直報，造成基層統(tǒng)計人力、物力的浪費；二是報表處理程序?qū)徍恕R總等環(huán)節(jié)不夠嚴(yán)密，造成數(shù)據(jù)出錯難于及時發(fā)現(xiàn)，只能在匯總過程中才能發(fā)現(xiàn)問題，匯總方法單調(diào)，難以進(jìn)行深加工?；蛑荒軐?shù)據(jù)導(dǎo)出后程序外操作，使審核程序復(fù)雜化。

二、影響基層勞動工資統(tǒng)計準(zhǔn)確性、及時性的原因

2.1基層統(tǒng)計人員兼職多，專職少

在基層站隊極少有專門從事勞動工資統(tǒng)計的人員，大多是站隊的辦事人員兼職，他們的工資待遇、工作態(tài)度，也直接決定了勞動工資統(tǒng)計報表上報的及時性和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。各基層站隊的辦事人員大多年紀(jì)都很大了，單位照顧老同志，就讓他們在不用倒班的崗位上，因為年紀(jì)大都無心再考取資格證書，因此他們的崗位工資都很低，甚至比在運行崗位倒班的職工還要低上一、兩百元，這樣就更加挫敗他們的工作熱情，對待工作沒有積極的態(tài)度，對待工作都是等、靠心理，所以普遍都存在報表無法按規(guī)定的期限上報。每次多數(shù)單位必須通過電話催報才能收集報表，個別站隊要催二三次。例如：每年僅上報一次的工資總額臺帳，讓勞資部門的工作人員真是大傷腦筋，發(fā)放統(tǒng)一的報表格式不用，為了省事就用前一年度的，這樣職工的名字就不用重新填寫，但是表格和公式卻對不起來了，無疑給勞資部門的人員增加了工作的難度，本來一天就能匯總完成的工作，為了對應(yīng)數(shù)據(jù)，調(diào)整表格就要增加好幾天的工作量，這樣一來大大增加了統(tǒng)計工作量和統(tǒng)計成本，統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量難以得到保證，給數(shù)據(jù)分析工作的順利開展造成影響。由于按照勞動工資制度要求全面統(tǒng)計其工資總額數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性越來越差，已不能夠完全反映單位的真實情況。

2.2基層統(tǒng)計工作估計多，數(shù)據(jù)少

基層勞動工資統(tǒng)計人員對指標(biāo)含義、包括范圍的理解正確與否，直接關(guān)系到上報報表的數(shù)據(jù)質(zhì)量?；鶎訂挝蝗藛T因工作變動頻繁，普遍反映對勞動工資統(tǒng)計指標(biāo)解釋不太了解，靠一年一度的年報會幾個小時培訓(xùn)時間太短，很多問題只能靠自己的理解和想象去完成。實行年薪制的單位(如建行、農(nóng)行等)平時只發(fā)給職工生活費，年底根據(jù)任務(wù)完成情況一次性發(fā)給職工剩余的大部分工資和獎金，這樣一來平時的季報與年報數(shù)據(jù)就相差很大。但按照勞動工資制度上的要求，其工資總額要填報告期內(nèi)的實際發(fā)生數(shù)，這與現(xiàn)行制度就發(fā)生了矛盾。

三、今后做好勞動工資統(tǒng)計報表的建議和想法

3.1領(lǐng)導(dǎo)重視

加大投入隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更要加強對統(tǒng)計工作的領(lǐng)導(dǎo)。同時要求各級領(lǐng)導(dǎo)不僅要了解基本的統(tǒng)計方法、統(tǒng)計制度和統(tǒng)計指標(biāo)體系，更要善于運用統(tǒng)計資料，分析問題、解決問題。只有在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視下，各單位的勞動工資統(tǒng)計工作才能有明顯改善，才能保證統(tǒng)計隊伍的穩(wěn)定性以及保證統(tǒng)計部門能夠獨立開展統(tǒng)計工作。

3.2加強基層統(tǒng)計人員的專業(yè)培訓(xùn)工作

政府統(tǒng)計主管部門應(yīng)大力加強對統(tǒng)計對象各單位的基礎(chǔ)工作，盡可能的保證統(tǒng)計人員的穩(wěn)定性；加強對統(tǒng)計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高統(tǒng)計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)；統(tǒng)計部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)多到各報表單位和統(tǒng)計人員溝通并督促、檢查其基礎(chǔ)工作執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，使之能符合勞動統(tǒng)計工作的要求。培訓(xùn)的內(nèi)容針對性要強，一般理論知識要講精、具體操作要講清。要讓參加培訓(xùn)的統(tǒng)計人員知道“為什么要這么做”，知道從業(yè)人數(shù)、平均從業(yè)人數(shù)與勞動報酬三者之間的關(guān)聯(lián)性。只有這樣才能保證勞動統(tǒng)計數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

3.3加強培訓(xùn)提高素質(zhì)

勞資統(tǒng)計工作要求統(tǒng)計人員既熟悉人事勞動管理的業(yè)務(wù)知識，又要掌握統(tǒng)計方面的專業(yè)知識和現(xiàn)代化的統(tǒng)計手段。如何提高勞資統(tǒng)計人員素質(zhì)呢?一是要求勞資統(tǒng)計人員不斷加強自身的思想品德修養(yǎng)，樹立敬業(yè)愛崗、忠于職守、堅持原則的社會主義職業(yè)道德；二是加強統(tǒng)計法律、法規(guī)和統(tǒng)計業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，樹立依法統(tǒng)計的觀念，強化統(tǒng)計意識，熟悉勞資統(tǒng)計指標(biāo)體系，精通統(tǒng)計業(yè)務(wù)，在上崗前要取得統(tǒng)計人員上崗證；三是強化計算機和網(wǎng)絡(luò)知識的培訓(xùn)，提高勞動統(tǒng)計人員熟練運用現(xiàn)代化統(tǒng)計手段的能力，通過培訓(xùn)，統(tǒng)計人員全部取得計算機中級證書。

3.4依靠制度

規(guī)范工作準(zhǔn)確、可靠是勞資統(tǒng)計工作的價值所在，是最基本的要求，所以要嚴(yán)格按國家的有關(guān)規(guī)定，從基層的統(tǒng)計抓起，運用科學(xué)的方法進(jìn)行管理，使勞資統(tǒng)計規(guī)范化、制度化。具體做法：一是嚴(yán)格統(tǒng)計人員上崗資格制度。二是規(guī)范基層報表制度，落實責(zé)任。三是抓原始記錄，建立制度并加以落實。四是做好表彰評先工作。

3.5加強統(tǒng)計基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理，進(jìn)一步建立健全統(tǒng)計質(zhì)量保證體系

企業(yè)統(tǒng)計工作的關(guān)鍵是基礎(chǔ)工作，統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量的高低和統(tǒng)計工作的好壞，很大程度上依賴于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的及時、準(zhǔn)確，這就要求企業(yè)在日常統(tǒng)計工作過程中，對基礎(chǔ)工作實行規(guī)范化管理，制定統(tǒng)一的統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)和要求。統(tǒng)計數(shù)據(jù)的生成涉及諸多部門和單位，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、全面、及時、有效，必須建立健全統(tǒng)計工作質(zhì)量保證體系，把統(tǒng)計工作涉及的各個環(huán)節(jié)包括信息源點，都納入到質(zhì)量保證體系之中，同時要充分運用運算檢驗、邏輯檢驗、關(guān)系檢驗和法制檢驗等一系列檢驗手段，形成有效的統(tǒng)計質(zhì)量體系。

3.6理順統(tǒng)計渠道，提高統(tǒng)計結(jié)果分析和預(yù)測，加快統(tǒng)計信息化建設(shè)步伐

統(tǒng)計追求的是“結(jié)果”，但應(yīng)該更注重于“過程”，統(tǒng)計工作要做到超前預(yù)測、系統(tǒng)分析，為企業(yè)科學(xué)決策和管理提供依據(jù)。只有真正理順了統(tǒng)計渠道，不斷強化統(tǒng)計工作的預(yù)測功能，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要以自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境為基礎(chǔ)依據(jù)，通過勞動工資統(tǒng)計工作充分反映企業(yè)的人力資源管理的基本情況，通過對這些信息的分析研究，為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃做出科學(xué)的預(yù)測，為提高企業(yè)的核心競爭力作出貢獻(xiàn)。同時用先進(jìn)的計算機硬件系統(tǒng)和軟件武裝勞動工資統(tǒng)計部門，加快統(tǒng)計信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不僅可以減輕統(tǒng)計人員的強度，同時大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)儲存于計算機的磁介質(zhì)中必要時可以快速的進(jìn)行檢索、查詢和反饋，提高工作效率，使統(tǒng)計資源得以高效高質(zhì)的開發(fā)利用，并可實現(xiàn)“一源多用、信息共享”，這也有利于提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量提高。

通過以上做法，企業(yè)勞動工資統(tǒng)計更加規(guī)范化、制度化了；人員經(jīng)過培訓(xùn)，素質(zhì)得以提高，報表質(zhì)量有所改善，數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確了報表上報時間提前，數(shù)據(jù)及時了。隨著各企業(yè)的競爭的加劇，企業(yè)越來越重視企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)挖掘。勞動工資統(tǒng)計不僅在人工成本分析上要依靠它，而且它也是企業(yè)制定有競爭力薪酬設(shè)計的主要依據(jù)。通過對勞動工資統(tǒng)計重要性進(jìn)行闡述，分析當(dāng)前存在的問題，對如何做好企業(yè)勞動工資統(tǒng)計工作，提出了解決辦法。

參考文獻(xiàn)

[1]周黨偉：如何作好統(tǒng)計工作為企業(yè)服務(wù)，鐵道統(tǒng)計2004，(4).

[2]趙冬根：企業(yè)勞動工資統(tǒng)計存在問題及對策.能源技術(shù)與管理，2005，(6).

第6篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

論文摘要：在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，“人才發(fā)展”是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。以人為本的現(xiàn)代管理理論的提出，即從管理的指導(dǎo)思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，對解決企業(yè)的人才發(fā)展瓶頸問題，加強企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，在企業(yè)快速發(fā)展過程中有其獨特的應(yīng)用。

在實施企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，“人才發(fā)展”無疑是企業(yè)發(fā)展的瓶頸?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。在一個企業(yè)中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和個人價值的實現(xiàn)，這就是人力資源的管理。解決了人才發(fā)展問題，企業(yè)的發(fā)展才有可能快速地發(fā)展，不斷取得新的突破；只有實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使企業(yè)在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。

“以人為本”的現(xiàn)代管理理論的提出，對解決企業(yè)人才發(fā)展問題，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，對企業(yè)的快速發(fā)展具有不可估量的作用?！耙匀藶楸尽笔抢碚摰膬r值取向，彰顯了社會進(jìn)步與發(fā)展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內(nèi)涵，就是從管理的指導(dǎo)思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，最終實現(xiàn)人的全面發(fā)展。[2]

以人為本，加強企業(yè)的的人力資源戰(zhàn)略管理措施具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）提升企業(yè)人力資源管理水平，全面履行企業(yè)賦予人力資源管理部門戰(zhàn)略執(zhí)行、管理專家、員工激勵者等重要職能。

從某種意義上講，管理的本質(zhì)是人力資源的管理，企業(yè)應(yīng)強化人力資源管理部門的管理職責(zé)，把管理人員發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才作為對其年度考核的指標(biāo)之一。

提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經(jīng)營管理部門的關(guān)系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養(yǎng)和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)后，要在此基礎(chǔ)上必須直接參與到具體的人力資源管理事務(wù)中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細(xì)地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要本部門經(jīng)理是最清楚的；人力資源部所應(yīng)承擔(dān)的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進(jìn)行人才測評等，而在測評中最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認(rèn)同以及適應(yīng)性，在這個問題上人力資源部應(yīng)當(dāng)具有一票否決權(quán)。

2）制定各崗位員工職責(zé)，細(xì)化考核目標(biāo)，以可量化的明確的工作業(yè)績作為管理崗位是否勝任的標(biāo)準(zhǔn)，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。

企業(yè)應(yīng)建立適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)方面，應(yīng)有配套的成熟模式得以應(yīng)用，尤其注意在基礎(chǔ)管理崗位上，更應(yīng)細(xì)化考核目標(biāo)，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統(tǒng)一的全優(yōu)質(zhì)量管理文件。有的零售企業(yè)，對員工考核采用的是統(tǒng)一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀(jì)律、任務(wù)完成情況等方面對員工進(jìn)行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統(tǒng)，應(yīng)結(jié)合各崗位加以細(xì)化。比如對柜組負(fù)責(zé)人的考核，應(yīng)把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標(biāo)的基礎(chǔ)上，再加入其他考核標(biāo)準(zhǔn)。對柜組第二責(zé)任人（有的零售企業(yè)稱之為實物負(fù)責(zé)人）的培養(yǎng)，商品管理員或營業(yè)員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，要加入日常具體負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，如內(nèi)外宣傳、文化活動的組織、庶務(wù)及資產(chǎn)管理等等。總體來說，不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上加以細(xì)化，結(jié)合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)更有說服力，能為企業(yè)形成“庸者下，能者上”的用人機制。

3）多渠道引進(jìn)人才，外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)并重；建立企業(yè)獨立的人才儲備庫。

當(dāng)今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業(yè)對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團隊是關(guān)鍵。除了內(nèi)部培養(yǎng)復(fù)合型人才外，對外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。應(yīng)充分重視與當(dāng)?shù)貏趧?、人事等職能部門的關(guān)系，最大限度地引進(jìn)人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進(jìn)提供便利暢捷的渠道。

當(dāng)然，人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業(yè)待遇不高，難以吸引人才。因而企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是在內(nèi)部加強人才的培養(yǎng)，盡快地促使職工加入到企業(yè)內(nèi)部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

2009年的金融危機給部分企業(yè)的發(fā)展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業(yè)選擇。所以，一些抓住了機會的企業(yè)，在2009年度加大了人力資源培養(yǎng)和儲備力度，內(nèi)外并舉，建立企業(yè)獨立的人力資源庫，有效保證了企業(yè)的發(fā)展中人才不會斷層，為企業(yè)各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業(yè)在2010年出現(xiàn)的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發(fā)展。

4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業(yè)BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態(tài)下及時暴露出來，予以解決，避免發(fā)生一些無法補救的后果。

營造一個積極向上、公平的組織環(huán)境對于提升員工對企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造更大的價值具有至關(guān)重要的作用。在這方面，很多規(guī)范的企業(yè)給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經(jīng)驗。如：增設(shè)員工管理專員；吹風(fēng)會；高層領(lǐng)導(dǎo)約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調(diào)查；員工可以直接進(jìn)行的申述渠道；BBS論壇；企業(yè)的信息渠道等。 轉(zhuǎn)貼于

在一些日常工作中，企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人除了聽取部門負(fù)責(zé)人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發(fā)生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業(yè)的經(jīng)營和管理造成不利的影響。當(dāng)然，這需要良好的組織環(huán)境，以確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑胤从称湔鎸嵉南敕?，企業(yè)則應(yīng)該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。

5）綜合運用企業(yè)文化、發(fā)展機會、薪資、福利等各項資源，充分調(diào)動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。

企業(yè)在發(fā)展的過程中都會形成一套相對完備的企業(yè)文化，是凝聚企業(yè)全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業(yè)的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標(biāo)。片面強調(diào)企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現(xiàn)實的。在市場經(jīng)濟體制下，“要事業(yè)，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業(yè)要充分發(fā)揮人才優(yōu)勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。

一般來講，企業(yè)的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調(diào)動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業(yè)來說，人力資源成本的高低對企業(yè)經(jīng)營銷售及發(fā)展質(zhì)量，有著直接的影響，所以，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)重視員工的發(fā)展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質(zhì)需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”。可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。

6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應(yīng)通過完善規(guī)章制度，用制度管理人，而不應(yīng)該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應(yīng)以激勵為主，目的在于引導(dǎo)人才奮發(fā)向上，同時對不規(guī)范行為形成約束。目前，許多企業(yè)在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。

企業(yè)在激勵機制方面，有相當(dāng)多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優(yōu)秀員工、董事長/總經(jīng)理特別獎、雙創(chuàng)積極分子等，目前應(yīng)注意的是，在評選過程中要依據(jù)嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業(yè)也建立了較為完備的企業(yè)文化和規(guī)章制度。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，各部門上環(huán)節(jié)為下環(huán)節(jié)的服務(wù)意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應(yīng)加大上環(huán)節(jié)服務(wù)意識的完善，不斷提升企業(yè)經(jīng)營效益，最大限度地調(diào)動員工工作積極性和主動性。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先應(yīng)該是一個好的人力資源戰(zhàn)略管理經(jīng)理。企業(yè)不僅要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，更要培養(yǎng)杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經(jīng)理人和員工的心中，并為之行動，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理才能更上一個新的臺階，才能實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展！

參考文獻(xiàn)

第7篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

摘要：現(xiàn)代的管理理念要求我們，在人力資源管理的技術(shù)與方法上要追求科學(xué)性與藝術(shù)性，不斷采用新的方法，考慮人性化管理，考慮人的感情、自尊與價值，以人為本。在給企業(yè)帶來巨大利潤的同時，更好的發(fā)揮每個人的特長，體現(xiàn)每個人的價值，達(dá)到員工全面地專業(yè)發(fā)展，提高人的綜合素質(zhì)和開放的職業(yè)發(fā)展空間，達(dá)到企業(yè)和員工的共贏。

關(guān)鍵詞：以人為本 人力資源 戰(zhàn)略管理

現(xiàn)代的管理理念認(rèn)為，我們應(yīng)該重視人力資源，他才是一切資源中最為寶貴的資源?，F(xiàn)代的人力資源管理在管理內(nèi)容上以人為中心，因為只有這樣，我們才能將人作為一種資本，更好的加以開發(fā)、利用和管理，并且使員工積極主動的開展工作；在管理行式上，要進(jìn)行量才使用、人盡其才，不僅對員工安排工作，還要根據(jù)組織目標(biāo)和個人情況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，充分發(fā)揮個人才能。

一、提升企業(yè)人力資源管理水平

提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經(jīng)營管理部門的關(guān)系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養(yǎng)和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)后，要在此基礎(chǔ)上必須直接參與到具體的人力資源管理事務(wù)中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細(xì)地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要本部門經(jīng)理是最清楚的；人力資源部所應(yīng)承擔(dān)的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進(jìn)行人才測評等，而在測評中最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認(rèn)同以及適應(yīng)性，在這個問題上人力資源部應(yīng)當(dāng)具有一票否決權(quán)。

二、制定崗位職責(zé)，細(xì)化考核目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)建立適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)方面，應(yīng)有配套的成熟模式得以應(yīng)用，尤其注意在基礎(chǔ)管理崗位上，更應(yīng)細(xì)化考核目標(biāo)，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統(tǒng)一的全優(yōu)質(zhì)量管理文件。有的零售企業(yè)，對員工考核采用的是統(tǒng)一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀(jì)律、任務(wù)完成情況等方面對員工進(jìn)行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統(tǒng)，應(yīng)結(jié)合各崗位加以細(xì)化。比如行政管理崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，要加入日常具體負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，如內(nèi)外宣傳、文化活動的組織、資產(chǎn)管理等?？傮w來說，不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上加以細(xì)化，結(jié)合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)更有說服力，能為企業(yè)形成“庸者下，能者上”的用人機制。

三、建立企業(yè)獨立的人才儲備庫

當(dāng)今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業(yè)對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團隊是關(guān)鍵。除了內(nèi)部培養(yǎng)復(fù)合型人才外，對外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的，要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。應(yīng)充分重視與當(dāng)?shù)貏趧?、人事等職能部門的關(guān)系，最大限度地引進(jìn)人才，廣辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進(jìn)提供便利暢捷的渠道。

當(dāng)然，人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業(yè)待遇不高，難以吸引人才。因而企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是在內(nèi)部加強人才的培養(yǎng)，盡快地促使職工加入到企業(yè)內(nèi)部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

四、以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道

營造一個積極向上、公平的組織環(huán)境對于提升員工對企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造更大的價值具有至關(guān)重要的作用。在這方面，很多規(guī)范的企業(yè)給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經(jīng)驗。如：增設(shè)員工管理專員、高層領(lǐng)導(dǎo)約談、各種面談、工作討論和會議、員工滿意度調(diào)查、企業(yè)的信息渠道等。

在一些日常工作中，企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人除了聽取部門負(fù)責(zé)人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發(fā)生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業(yè)的經(jīng)營和管理造成不利的影響。當(dāng)然，這需要良好的組織環(huán)境，以確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑胤从称湔鎸嵉南敕ǎ髽I(yè)則應(yīng)該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。

五、綜合運用企業(yè)文化凝人聚力

企業(yè)在發(fā)展的過程中都會形成一套相對完備的企業(yè)文化，是凝聚企業(yè)全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業(yè)的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標(biāo)。片面強調(diào)企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現(xiàn)實的。在市場經(jīng)濟體制下，“要事業(yè)，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業(yè)要充分發(fā)揮人才優(yōu)勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。

一般來講，企業(yè)的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調(diào)動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業(yè)來說，人力資源成本的高低對企業(yè)經(jīng)營銷售及發(fā)展質(zhì)量，有著直接的影響，所以，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)重視員工的發(fā)展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質(zhì)需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”?？梢愿鶕?jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。

六、完善有效的激勵和約束機制

有效的激勵機制和約束機制，應(yīng)通過完善規(guī)章制度，用制度管理人，而不應(yīng)該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。在企業(yè)人才管理中，應(yīng)以激勵為主，目的在于引導(dǎo)人才奮發(fā)向上，同時對不規(guī)范行為形成約束。目前，許多企業(yè)在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。

第8篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

本文結(jié)合民生銀行公司治理實踐,就如何加強董事會建設(shè)、提高公司治理水平,談幾點看法與體會。

正確區(qū)分“三會一層”的職責(zé)界面,明確董事會職責(zé)定位

在商業(yè)銀行公司治理中,董事會具有“決策與控制”的職能,居于公司治理的中心環(huán)節(jié)。董事會的有效運行,決定著商業(yè)銀行內(nèi)部治理機制的健全與否,從而直接影響著商業(yè)銀行的效率與風(fēng)險狀況。有些專家學(xué)者認(rèn)為:“唯有強大的董事會,才有強大的公司。”其正是強調(diào)董事會在公司治理中的核心作用。

強調(diào)董事會在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事會建設(shè)。但是,突出董事會的核心作用,并不是說董事會可以在公司治理中“包打天下”、“唯我獨尊”,而是應(yīng)該在正確劃分并明晰“三會一層”職責(zé)邊界的前提下,界定清楚董事會職能定位和工作重點,要保障董事會工作既不能“缺位”,也不能“越位”。從根本上講,只有保障“三會一層”各司其職又相互配合,才能提高公司治理的整體效果。

以民生銀行為例,劃分并明晰“三會一層”職責(zé)邊界及其基本工作機制是通過不斷修訂《公司章程》來實現(xiàn)的。我們認(rèn)為,《公司章程》是銀行內(nèi)部的“基本法”或“根本大法”,一個完善的《公司章程》是商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)高效運營的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。民生銀行成立伊始,即在第一次股東大會上通過自身的公司章程,該章程借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求,對各方的責(zé)權(quán)利、職責(zé)邊界進(jìn)行了約定。但由于當(dāng)時對現(xiàn)代企業(yè)制度的認(rèn)識不足以及相關(guān)部門也缺乏明確的指引,使得最初的公司章程顯得比較膚淺(整個公司章程僅有32條)。隨著公司治理實踐的不斷深化及監(jiān)管部門對公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的不斷完善,民生銀行公司章程也經(jīng)歷了一個反復(fù)修訂、不斷完善的過程。目前民生銀行公司章程已經(jīng)歷20余次修訂,幾次重要的修訂時機主要是在A股上市、《公司法》及《證券法》的出臺和修訂、監(jiān)管部門(包括人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、證券交易所等)關(guān)于公司治理法規(guī)的出臺及其修訂、適應(yīng)申請香港上市要求等時進(jìn)行的。每次修訂我們都十分重視,董事會設(shè)章程修改小組,并在法律顧問的配合下,力爭使公司章程滿足監(jiān)管要求并適應(yīng)本行公司治理的實際需求。目前,民生銀行公司章程全文23章,共計336條。通過公司章程的修訂和完善,民生銀行“三會一層”之間權(quán)責(zé)劃分越來越明晰,為民生銀行公司治理機制的有效運行奠定了堅實基礎(chǔ)。

按照《公司章程》的規(guī)定,界定清楚了董事會的職責(zé)范圍后,確定董事會的重點工作就成為董事會建設(shè)首先要解決的問題。本人認(rèn)為,戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管控、績效管理和不斷完善公司治理是商業(yè)銀行董事會的基本職責(zé),也是商業(yè)銀行董事會的工作重點。緊緊抓住這四個環(huán)節(jié)開展工作,才能發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用。

在這四項基本職責(zé)中,最重要的一項是戰(zhàn)略管理。董事會必須為經(jīng)理管理層明確發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展路徑。通過風(fēng)險戰(zhàn)略制訂、資本管理及督導(dǎo)完善內(nèi)控框架和風(fēng)險管理體系等方式履行風(fēng)險管控職能。要倡導(dǎo)良好的績效文化,重點做好高級管理層的績效管理工作,對高管層組織實施發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略情況以及經(jīng)營目標(biāo)完成情況進(jìn)行的考核與獎懲。對于民生銀行,董事會也把建立“公開透明、高效和諧”的公司治理機制作為重要職責(zé),力爭不斷提高公司治理水平。

經(jīng)營管理層負(fù)責(zé)銀行的日常經(jīng)營管理活動,但在經(jīng)營管理中必須貫徹執(zhí)行董事會制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略,并根據(jù)董事會制訂的發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略制訂年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標(biāo),上報董事會審議批準(zhǔn)。在民生銀行,董事會不直接插手日常經(jīng)營管理,而是通過制訂發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理戰(zhàn)略去指揮銀行的經(jīng)營活動,并通過經(jīng)營績效的考核與評價,兌現(xiàn)業(yè)績薪酬,來保障戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。

然而,按照《公司章程》及相關(guān)制度規(guī)定,“三會一層”各司其職開展工作,僅僅是完善公司治理的基本要求。從提高公司治理水平和效率的角度講,僅僅強調(diào)“三會一層”各司其職是不夠的,還必須強化“三會一層”之間相互協(xié)調(diào)和配合問題,要形成合力,步調(diào)一致。否則,各自為戰(zhàn)甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然會下降。

董事會作為公司治理的中心環(huán)節(jié),必須加強“三會一層”之間的溝通交流工作,對重要問題要通過溝通交流達(dá)成共識。本人認(rèn)為,董事會在公司治理中起核心作用的一個關(guān)鍵就體現(xiàn)在溝通交流環(huán)節(jié)上。“制度與規(guī)定”是冷冰冰的東西,缺乏人情味,有效的溝通交流機制能夠促進(jìn)“三會一層”之間的相互配合,從而提高公司治理的水平。另外一個問題是,商業(yè)銀行董事長也要有一個良好的定位。在民生銀行,本人是董事長,但本人并不認(rèn)為自己是老板、最高決策者。本人對自己的定位是:董事會的牽頭人,會議的主持人。作為董事會的牽頭人、協(xié)調(diào)人,一項重要的工作是加強“三會一層”的溝通交流工作,促進(jìn)公司治理的和諧高效。同時,作為董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主席,本人工作的重點是戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略調(diào)整,推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,包括推動戰(zhàn)略性的重大改革及經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

董事會要貫徹科學(xué)發(fā)展觀,抓好戰(zhàn)略管理

董事會工作不能陷入具體事務(wù),必須高瞻遠(yuǎn)矚,審時度勢,圍繞經(jīng)營理念、企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略三個環(huán)節(jié)輸出“軟實力”,其中經(jīng)營理念、企業(yè)文化決定著未來的發(fā)展方向,是銀行健康發(fā)展的靈魂,而發(fā)展戰(zhàn)略則是經(jīng)營理念和企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。商業(yè)銀行董事會應(yīng)在樹立正確經(jīng)營發(fā)展理念、優(yōu)良企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,集中力量編制出一個符合自身實際的行動綱領(lǐng),這是董事會行使戰(zhàn)略管理職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。就民生銀行而言,我們的董事會主要從戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略調(diào)整三個方面強化戰(zhàn)略管理職能。

戰(zhàn)略制訂。2006年,本人當(dāng)選董事長后,著手處理的第一件事就是制訂《民生銀行五年發(fā)展綱要》(簡稱《綱要》)。當(dāng)時,董事會專門設(shè)立了工作組召開研討會,認(rèn)真回顧民生銀行十年發(fā)展旅程,研究分析國際國內(nèi)金融發(fā)展趨勢,工作組起草了《綱要》。那時我們認(rèn)為,民生銀行已經(jīng)成功渡過了生存階段,正步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。《綱要》分析了實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性,描述了轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略性調(diào)整的涵義,確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的總體目標(biāo),并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風(fēng)險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌等八個方面構(gòu)建了目標(biāo)體系及其實現(xiàn)策略。本人認(rèn)為,董事會研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略的過程也是董事會內(nèi)部對重大發(fā)展問題充分溝通交流、達(dá)成共識的一個過程;發(fā)展戰(zhàn)略作為一個共同的行動指南和綱領(lǐng),有利于統(tǒng)一董事會成員的思想認(rèn)識,也有利于提高未來董事會的決策效率。

推動戰(zhàn)略實施。《綱要》編制完成后,經(jīng)董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會研究通過,提交董事會審議批準(zhǔn)。然后開始組織戰(zhàn)略實施,主要舉措包括:一是宣講《綱要》,統(tǒng)一全行思想認(rèn)識。董事會組織開展了一系列宣傳與推廣活動,包括印制下發(fā)《綱要》單行本、邀請總行相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和分行領(lǐng)導(dǎo)班子暢談五年規(guī)劃、在分行行長會議上召開“五年發(fā)展綱要專題會”、組織《綱要》巡講團分別到分行進(jìn)行巡講。這些活動促進(jìn)了基層員工對《綱要》的深入理解,得到了全行各級員工的廣泛認(rèn)同,使之成為全行上下一致的行動指南。同時,通過媒體見面會、投資者交流會等多種形式對外宣傳《綱要》的精神及民生銀行未來的發(fā)展藍(lán)圖。

二是在宣傳推廣的基礎(chǔ)上,制訂《五年發(fā)展綱要實施方案》,對《綱要》的實施工作做出具體安排,并編制《五年發(fā)展綱要重點工作任務(wù)分解表》,推動總行和相關(guān)責(zé)任部門制訂初步實施方案。對于《綱要》的實施進(jìn)展情況和行內(nèi)重大改革情況,全面啟動監(jiān)測評估工作,以保障《綱要》的順利實施及董事會決議的全面貫徹落實。

三是適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要,全面實施內(nèi)部的調(diào)整提升。為適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,董事會借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗,集中全行上下的智慧,反復(fù)研究討論,推動經(jīng)營管理層制訂了《公司金融事業(yè)部改革方案》,對全行公司業(yè)務(wù)主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實行事業(yè)部管理體制,并重新界定了分行、支行的定位與職能,優(yōu)化中后臺機構(gòu)設(shè)置,按照流程銀行的要求打造專業(yè)化管理與專業(yè)化銷售模式。

四是探索多元化、國際化的發(fā)展模式。經(jīng)營多元化、國際化是《綱要》確立的發(fā)展方向,根據(jù)《綱要》實施方案,在董事會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,探索推進(jìn)多元化、國際化的發(fā)展進(jìn)程,目前以民生銀行為主體投資設(shè)立的金融租賃公司、基金公司已經(jīng)開業(yè)運營,另外,民生銀行于2009年11月26日H股成功發(fā)行上市也實現(xiàn)了資本國際化。

戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不是一成不變的東西,必須結(jié)合國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化以及戰(zhàn)略實施過程中遇到的實際問題進(jìn)行必要的調(diào)整,這是董事會戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。目前,《綱要》已經(jīng)實施了幾年的時間,國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢也發(fā)生深刻的變化,現(xiàn)在看來,原來的《綱要》還是稍顯單薄,內(nèi)涵不足,因此,民生銀行董事會于2010年著手修訂《綱要》,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。未來目標(biāo)是要把民生銀行辦成一家最具特色、盈利能力強的銀行,那么,市場該如何定位?如何實現(xiàn)未來目標(biāo)?這些就成為目前實施戰(zhàn)略調(diào)整的具體內(nèi)容。

董事會要明晰風(fēng)險管理政策,推動實施全面風(fēng)險管理,做好風(fēng)險管控工作

依據(jù)中國銀監(jiān)會的監(jiān)管要求,董事會對銀行風(fēng)險負(fù)有最終責(zé)任,董事會在風(fēng)險管理中要發(fā)揮核心作用。我們的體會是:董事會主要是通過風(fēng)險管理基本政策的制訂、資本管理以及督導(dǎo)完善內(nèi)控框架和風(fēng)險管理體系等方式履行風(fēng)險管控職能,發(fā)揮在風(fēng)險管理中的核心作用。民生銀行董事會主要從以下幾個方面強化風(fēng)險管理:

制訂年度風(fēng)險管理基本政策并監(jiān)督執(zhí)行

民生銀行每年由董事會風(fēng)險管理委員會牽頭,組成領(lǐng)導(dǎo)小組和起草小組,聘請國際知名咨詢公司參與,共同編制《中國民生銀行年度風(fēng)險管理指導(dǎo)意見》(簡稱《指導(dǎo)意見》),該《指導(dǎo)意見》緊密結(jié)合宏觀經(jīng)濟形勢和民生銀行風(fēng)險管理工作實踐,指出年度風(fēng)險管理的關(guān)注要點,提出年度風(fēng)險管理的指導(dǎo)思想和工作目標(biāo),明晰風(fēng)險管理政策、風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險偏好,并對《指導(dǎo)意見》的貫徹、落實與評估工作提出具體要求。《指導(dǎo)意見》編制完成后經(jīng)董事會風(fēng)險管理委員會研究討論,報董事會審議批準(zhǔn)。

《指導(dǎo)意見》作為董事會風(fēng)險管理工作的綱領(lǐng)性文件,董事會要求全行上下應(yīng)高度重視,積極貫徹落實。管理層要根據(jù)《指導(dǎo)意見》的要求做出具體安排部署,提出定量指標(biāo)的年度目標(biāo)值,落實風(fēng)險管理各項工作的目標(biāo)責(zé)任和完成時限,于《指導(dǎo)意見》發(fā)文后15個工作日內(nèi)報董事會備案。二季度末和年底,管理層要對《指導(dǎo)意見》的貫徹落實情況進(jìn)行自檢、自評和總結(jié),并分別于6月和12月后10個工作日內(nèi)向董事會風(fēng)險管理委員會提交專題工作報告。同時,董事會風(fēng)險管理委員會要加強對《指導(dǎo)意見》執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查和評估工作,每半年向董事會做一次報告。全行各級機構(gòu)要將貫徹落實《指導(dǎo)意見》的情況作為銀行經(jīng)營管理工作績效評定的重要內(nèi)容。

督導(dǎo)促進(jìn)建立、健全全面風(fēng)險管理體系

根據(jù)董事會的部署,董事會風(fēng)險管理委員會會同管理層已經(jīng)制訂了《民生銀行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃》(簡稱《規(guī)劃》),并已經(jīng)提交董事會風(fēng)險管理委員會和董事會審議通過。在規(guī)劃期內(nèi),民生銀行將以建設(shè)成為中國銀行業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)先的銀行為發(fā)展愿景,按照巴塞爾新資本協(xié)議和COSO全面風(fēng)險管理總體要求,借鑒國際國內(nèi)風(fēng)險管理先進(jìn)銀行的最佳實踐,立足于民生銀行實際情況,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要,堅持“風(fēng)險與業(yè)務(wù)發(fā)展相協(xié)調(diào),風(fēng)險與收益相均衡,風(fēng)險與資本約束相適應(yīng)”的風(fēng)險管理原則,建設(shè)體制完善、技術(shù)先進(jìn)、流程高效、服務(wù)優(yōu)良的風(fēng)險管理公共平臺,大力提升全面風(fēng)險管理能力,實現(xiàn)民生銀行風(fēng)險管理的六大轉(zhuǎn)變。即:從“單一信用風(fēng)險管理”轉(zhuǎn)向“全面風(fēng)險管理”,從“控制風(fēng)險”轉(zhuǎn)向“主動管理與經(jīng)營風(fēng)險”,從“資產(chǎn)負(fù)債管理”轉(zhuǎn)向“資本管理”,從“簡單關(guān)注風(fēng)控指標(biāo)”轉(zhuǎn)向“全過程風(fēng)險管理”,從“經(jīng)驗定性管理”轉(zhuǎn)向“定性與定量結(jié)合的管理”,從“靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核”轉(zhuǎn)向“動態(tài)風(fēng)險調(diào)整后收益(RAROC)和經(jīng)濟增加值(EVA)考核”。董事會及董事會風(fēng)險管理委員會將督促管理層依據(jù)《規(guī)劃》要求,建立領(lǐng)先的全面風(fēng)險管理體系,實施全面風(fēng)險管理。

督促管理層制訂實施《新資本協(xié)議實施工作方案》,進(jìn)一步提升風(fēng)險管理水平

新資本協(xié)議從表面上看是資本充足率計算方法的改進(jìn),但其核心是完善風(fēng)險管理體制和制度,將風(fēng)險管理視野拓展到全面風(fēng)險管理,保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營。因此,為進(jìn)一步提升風(fēng)險管理水平,根據(jù)董事會部署,由董事會風(fēng)險管理委員會督辦,民生銀行已經(jīng)制訂了《中國民生銀行新資本協(xié)議實施工作方案》,并已經(jīng)董事會風(fēng)險管理委員會和董事會審計委員會審議通過,目前民生銀行董事會也已審議批準(zhǔn)。民生銀行實施新資本協(xié)議的總目標(biāo)是到2013 年底前,成為被銀監(jiān)會批準(zhǔn)的新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)銀行。

加強超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)審批管理,強化董事會風(fēng)險管理職能

為加強董事會對銀行重大風(fēng)險業(yè)務(wù)的把控能力,切實發(fā)揮董事會的風(fēng)險管理職能,根據(jù)董事會風(fēng)險管理工作的需要,董事會風(fēng)險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)審批管理辦法》。風(fēng)險限額是指董事會在資本耗用、資本收益、風(fēng)險控制等方面設(shè)定的額度、條件及標(biāo)準(zhǔn),超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)須經(jīng)審批后方可辦理。董事會風(fēng)險管理委員會將受董事會授權(quán),負(fù)責(zé)設(shè)定與調(diào)險限額,審核超風(fēng)險限額業(yè)務(wù)的審批要件,并遵照節(jié)約資本、提高收益、降低風(fēng)險的原則進(jìn)行審批與管理。

完善資本管理制度,加強資本管理與規(guī)劃,努力保障資本充足

為了強化民生銀行的資本統(tǒng)籌管理,強化資本約束觀念,提高資本配置效率,董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會牽頭修訂了《中國民生銀行資本管理辦法》。新修訂的《資本管理辦法》進(jìn)一步明確了民生集團層面的資本管理架構(gòu)、工作要素和相關(guān)部門的工作職責(zé)等內(nèi)容。同時,根據(jù)《中國民生銀行資本管理辦法》,制訂了《中國民生銀行董事會資本分配與考核管理辦法》,其基本原則是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和融資環(huán)境的變化,建立資本提前配置和有償使用機制,明確對經(jīng)營管理層的資本考核指標(biāo)、資本分配流程和資本考核與評價等具體內(nèi)容,目的是防止發(fā)生資本充足率失控的現(xiàn)象。另外,董事會也加強了資本規(guī)劃管理,2009年8月份,根據(jù)銀監(jiān)會的監(jiān)管要求(資本充足率不低于10%),民生銀行董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會牽頭制訂了《中國民生銀行2009〜2011年資本規(guī)劃》、《中國民生銀行2009〜2011年資本補充規(guī)劃》,力爭保障資本充足穩(wěn)健。

建立風(fēng)險報告制度,確保董事會的風(fēng)險知情權(quán)

董事會及其風(fēng)險管理委員會必須有渠道獲取有效的風(fēng)險信息,而且風(fēng)險信息必須及時、準(zhǔn)確、全面、易于理解和重點突出,否則,董事會無法履行風(fēng)險管理的指導(dǎo)與評估職責(zé)。為此,董事會風(fēng)險管理委員會制訂了《中國民生銀行董事會風(fēng)險報告制度》,對風(fēng)險報告的內(nèi)容、時限、報告方式以及隱瞞不報的責(zé)任等都做了明確規(guī)定。風(fēng)險報告制度的建立,確保了董事會的風(fēng)險知情權(quán),有利于發(fā)揮董事會在風(fēng)險管理中的核心作用。

完善績效考評制度,發(fā)揮董事會績效管理職能

董事會績效管理的主要對象是董事會直接聘任的高級管理層人員,其績效管理職能首先要倡導(dǎo)積極健康的績效文化,健全激勵約束機制。一般而言,董事會績效管理要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,建立績效考評制度,不斷完善績效考核的指標(biāo)體系,并嚴(yán)格依據(jù)考評結(jié)果兌現(xiàn)獎懲,就能夠有效發(fā)揮“指揮棒”的作用。在民生銀行,董事會績效管理主要工作從以下方面著手:

建立高管人員盡職考評制度

為了建立、健全高級管理人員的激勵約束機制,引導(dǎo)高級管理人員不斷提升勝任能力,促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),董事會研究制訂了《民生銀行高級管理人員盡職考評試行辦法》。在民生銀行,高級管理人員盡職考評是董事會發(fā)起組織的,基于高級管理人員履行崗位職責(zé),完成董事會下達(dá)的經(jīng)營管理目標(biāo)情況所進(jìn)行的考評工作,不同于上級組織部門發(fā)起和實施的領(lǐng)導(dǎo)班子及成員年度綜合考評。高級管理人員的盡職考評內(nèi)容分兩個部分即領(lǐng)導(dǎo)力綜合評價和績效考核。依據(jù)制度規(guī)定,董事會每年組織一次考評工作,由董事會薪酬與考核委員會具體組織實施。

不斷完善績效考核指標(biāo)體系

早期民生銀行績效考核指標(biāo)比較注重凈利潤指標(biāo)的完成情況,而且考核指標(biāo)單一。近年來董事會根據(jù)《綱要》的要求,為了提高經(jīng)營效率,降低經(jīng)營成本,注重股東回報,修訂了高級管理人員關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系,考核指標(biāo)擴展到凈利潤、凈資產(chǎn)回報率、市值增長率、不良資產(chǎn)率、營業(yè)費用占營業(yè)凈收入比例。近期,民生銀行董事會薪酬考核委員會又進(jìn)一步完善高管人員績效考核指標(biāo)體系,增加了風(fēng)險調(diào)整后資本收益率的考核指標(biāo),這對于提高全行資本收益水平、風(fēng)險管理水平將起到很好的積極作用。

督導(dǎo)管理層完善對分支機構(gòu)的績效考核

董事會應(yīng)督導(dǎo)經(jīng)營管理層按照董事會確定的經(jīng)營發(fā)展理念和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要,完善對分支機構(gòu)的績效考核指標(biāo)體系和考核制度,引導(dǎo)全行“一盤棋”地去爭取實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。比如,為貫徹民生銀行董事會提出的“資本約束理念”,董事會在考評上引導(dǎo)高級管理層必須在資本約束下實施精細(xì)化管理,改變高資本消耗和粗放式的傳統(tǒng)發(fā)展模式。同時,督促高級管理層建立以資本收益為核心的考核體制,開展對分支機構(gòu)資本收益考核,促進(jìn)各分支機構(gòu)節(jié)約使用資本,鼓勵分支機構(gòu)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和經(jīng)營模式,大力發(fā)展中間收入業(yè)務(wù),積極采取差異化發(fā)展政策,盡快改善客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu),提高資本收益和整體經(jīng)營效益。

加強董事會自身建設(shè),提高公司治理效率

民生銀行是一家民營經(jīng)濟為主體的股份制銀行,產(chǎn)權(quán)清晰,股權(quán)比較分散(單一最大股東也只占股份的百分之幾),主要股東都是國內(nèi)著名的民營企業(yè)家。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了民生銀行的董事會、股東大會具有高度民主化的決策機制。因此,在民生銀行董事會的討論中,董事踴躍表達(dá)觀點甚至出現(xiàn)激烈爭論,是常有的現(xiàn)象。

本人向來認(rèn)為,股權(quán)結(jié)構(gòu)合理,產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰,是建立良好公司治理的重要基礎(chǔ),由此產(chǎn)生的民主決策也有利于董事會和股東大會的科學(xué)決策。這本身不是什么壞事情。但是,新聞媒體往往不這樣看。媒體一看到董事會公告中有反對票,就得出“民生銀行董事會爭斗”之類的結(jié)論。其實,每年民生銀行董事會都要召開多次會議,審議上百個議案,每年總會有董事對議案提出異議,從而投反對票或者棄權(quán)票。這在民生銀行是一件再正常不過的事了。難道每個議案都全票通過就正常了?難道董事會一團和氣沒有爭論就正常嗎?在本人看來,存在爭論和反對票,恰恰表明了民生銀行公司治理的優(yōu)點和民主決策的特點。

另一方面,股權(quán)分散、決策高度民主化,雖然有利于科學(xué)決策,但容易產(chǎn)生不同意見,往往影響董事會的決策效率。因此如何構(gòu)建“和諧、高效的董事會”就成為民生銀行的面臨的一個重要問題。

2006年本人當(dāng)選董事長以后,就把“公開透明、和諧高效”作為公司治理的追求目標(biāo),并采取多種措施以加強董事會的自身建設(shè),提高董事會的決策效率,其主要如下:

加強制度建設(shè)

從2006年下半年開始,我們修訂或者重新制訂了近40項公司治理的制度,包括議事規(guī)則、工作程序、關(guān)聯(lián)交易管理辦法等等,本著“公開透明”的原則,完善制度建設(shè),優(yōu)化決策程序。比如修訂后的《董事會議事規(guī)則》把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”,即增加了“非決策性會議”制度,并制訂了“非決策性會議規(guī)則”。簡單地說,就是把務(wù)虛和決策分開,每個季度董事會要召開一次議事務(wù)虛會,努力把它辦成全體董事信息共享、溝通協(xié)調(diào)、達(dá)成共識的交流平臺,董事們可以把各種聲音充分表達(dá)清楚。但到了決策時間,董事就要獨立行使自己的表決權(quán),不能再議而不決。再比如,原來董事會專門委員會職責(zé)范圍不夠明晰,工作程序也缺乏可操作性,必須修訂。因此,我們借鑒國內(nèi)外董事會專門委員會運作的經(jīng)驗,根據(jù)公司章程賦予的委員會職能范圍,細(xì)化了各個董事會專門委員會的職責(zé)權(quán)限,進(jìn)一步明確了董事會專門委員會的工作程序(工作程序分為提案工作程序、決策事項工作程序、報告工作程序、臨時特殊提案處置程序及反饋,提案工作程序又分為提案動議、提案審議、提案提交),使專門委員會的工作細(xì)則更具有可操作性。同時,根據(jù)不同委員會的職責(zé)范圍,確定其授權(quán)決策事項。

強化董事履職責(zé)任

為強化民生銀行董事自律約束,促進(jìn)董事勤勉盡責(zé),提高董事會及其專門委員會的工作水平,民生銀行制訂了《中國民生銀行董事履職盡責(zé)自律條例》。該條例明確了全體董事的義務(wù),規(guī)定了基本職責(zé)、盡職要求、不當(dāng)行為及失職問責(zé),并對董事履職情況進(jìn)行評價與通報。對董事履職情況,民生銀行監(jiān)事會每年都要進(jìn)行監(jiān)督,出具監(jiān)督評價報告。

做實董事會專門委員會工作

首先,從制度上強調(diào)委員會工作的重要性,我們規(guī)定:“董事會決策性會議提案必須先由董事會專門委員會研究,討論通過后再提交董事會審議,委員會審議不通過的議案一律不上董事會?！?/p>

其次,明確委員會的工作程序和授權(quán)事項。

再次,制訂董事會專門委員會年度工作計劃,明確年度工作目標(biāo)。

最后,委員會主席要向董事會報告議案在委員會討論的情況、表決的情況以及不同的意見。

民生銀行的體會是:委員會工作做實了,董事會決策效率和決策水平就容易提高。據(jù)統(tǒng)計,2009年董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會共召開會議10次,風(fēng)險管理委員會召開會議5次、審計委員會召開會議7次、關(guān)聯(lián)交易控制委員會召開會議7次,提名委員會召開會議4次、薪酬與考核委員會召開會議3次,共審議公司財務(wù)報告、決算、年度預(yù)算、不良資產(chǎn)的核銷,設(shè)立信用卡公司、設(shè)立民生村鎮(zhèn)銀行等提案100多項,為董事會的高效工作和科學(xué)決策打下堅實基礎(chǔ)。

實行獨立董事上班制度

依據(jù)國際經(jīng)驗,設(shè)立董事會專門委員會的一個重要目的在于發(fā)揮獨立董事的專家作用,以強化董事會工作的有效性。但是,獨立董事一般為兼職董事,多為社會名流或?qū)＜?工作繁忙,很難有時間和精力去履行董事義務(wù),因此,獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾,民生銀行自2007年3月份開始實施了獨立董事到行內(nèi)上班制度,規(guī)定獨立董事每月上班1〜2天,并為獨立董事安排了專門的辦公室和辦公設(shè)備。目前6名獨立董事均能夠按規(guī)定執(zhí)行上班制度。民生銀行董事會下設(shè)6個專門委員會,其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任,獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。從實施情況看,獨立董事上班的主要工作是:研究所屬委員會的工作事項,研究并確定委員會提出的議案,聽取管理層或總行部門的工作匯報,討論制訂相關(guān)制度等。

據(jù)統(tǒng)計,2009年董事會6名獨立董事累計到行內(nèi)工作超過60個工作日,工作內(nèi)容函蓋課題研究、主持委員會日常工作、聽取業(yè)務(wù)部門匯報、提出專業(yè)性指導(dǎo)意見等,有力地促進(jìn)了委員會和董事會的工作。

加強董事培訓(xùn)

董事培訓(xùn)是董事會加強自身建設(shè)的一項重要工作。為此,民生銀行每年都制訂《董事培訓(xùn)計劃》。通過專家講座、同業(yè)研討會、出國考察、參加監(jiān)管部門統(tǒng)一組織的培訓(xùn)等形式的培訓(xùn)活動,使得本行董事會成員能夠跟蹤國內(nèi)外先進(jìn)公司治理的模式和實踐,學(xué)習(xí)金融和商業(yè)銀行經(jīng)營管理的新知識新理念,了解國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢和宏觀經(jīng)濟政策,熟知各項監(jiān)管法規(guī),深入了解本行經(jīng)營狀況。通過培訓(xùn),有利于提升董事會的決策能力、決策水平和決策效率,迎接多元化、國際化的挑戰(zhàn),保障銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。在2009年,利用四次董事會非決策性會議平臺,先后聘請國內(nèi)外著名學(xué)者、投行專家、監(jiān)管部門領(lǐng)導(dǎo),給全體董事做了12個主題培訓(xùn)。2009年下半年,還安排了一次董事、監(jiān)事到歐洲國際化大銀行的考察、學(xué)習(xí)活動。

打造研究型董事會

主要方法是以董事會專門委員會主席或獨立董事為主體,結(jié)合公司發(fā)展的實際需要,精選調(diào)查研究課題,開展調(diào)查研究工作,形成階段性研究成果,為董事會主動性決策提供科學(xué)依據(jù),為公司經(jīng)營管理提供前瞻性的指導(dǎo)意見。2008年,根據(jù)《綱要》和董事會的相關(guān)決議,精選出九個研究課題開展研究,到2009年初,這九個課題全部完成,質(zhì)量非常高,并得到了銀監(jiān)會和證監(jiān)會領(lǐng)導(dǎo)們的高度評價。2009年董事會成立了專題研究小組,研究公司價值管理、品牌建設(shè)問題,確立未來公司價值管理和品牌建設(shè)的目標(biāo)體系,擬定品牌建設(shè)規(guī)劃和相應(yīng)策略,不斷提升公司品牌形象。董事會風(fēng)險管理委員會先后就微小企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險、董事會風(fēng)險治理、董事會風(fēng)險指標(biāo)體系、通脹預(yù)期下的信貸行業(yè)趨勢及調(diào)整、通脹預(yù)期下民生銀行業(yè)務(wù)發(fā)展等內(nèi)容開展了六項調(diào)研工作。

建立信息交流平臺,加強信息溝通

實踐表明,影響董事會及其專門委員會決策效率和決策水平的一個重要因素是缺乏足夠的信息。信息不及時、不對稱,直接影響對議案的討論和決策。為此民生銀行建立了多層次的信息溝通機制,搭建信息交流平臺,加強董事會、監(jiān)事會和管理層之間的信息共享及溝通。主要措施包括:逐步完善經(jīng)營管理層面向董事會的經(jīng)營報告制度及重大事項報告制度;建立董事會專業(yè)委員會與總行相關(guān)部室工作對接聯(lián)系制度;編輯《董事會工作通訊》(2009年有12期)、《內(nèi)部參考》(2009年出了50期),及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題,從而促進(jìn)董事會與監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的溝通;專門委員會組織的內(nèi)部調(diào)研與座談。另外,獨立董事上班制度、董事會非決策性會議平臺本身也是加強信息溝通交流的重要渠道。

第9篇：企業(yè)薪酬調(diào)查工作匯報范文

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 內(nèi)部控制 應(yīng)用現(xiàn)狀 問題 對策

自20世紀(jì)90年代以來，我國國有企業(yè)改革經(jīng)歷機制轉(zhuǎn)換、政企分開、制度創(chuàng)新等改革后，國有企業(yè)改革已經(jīng)取得初步成效。如何實現(xiàn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，完善國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，增強大中型國有企業(yè)的活力和競爭力，是當(dāng)前深化國有企業(yè)改革的重點。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，在國有企業(yè)機制改革、戰(zhàn)略調(diào)整中發(fā)揮了重要作用。因此，如何建立一套科學(xué)、適用的國有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)并有效運行已成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界迫切需要解決的問題。

一、我國國有企業(yè)內(nèi)部控制的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）產(chǎn)權(quán)鏈條逐步建立并趨于合理

近幾年，國有企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)逐步完善，管理水平普遍提升。部分國有企業(yè)通過對以往亂投資、層級多和以個人持股缺乏完備的法律手續(xù)等歷史遺留問題的清理，逐步明晰和理順了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并充分利用法律、法規(guī)，建立起較為清晰與合理的產(chǎn)權(quán)鏈條。

（二）投資決策和管理逐步規(guī)范

許多國有企業(yè)逐步將企業(yè)的重大投資項目決策權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理，或根據(jù)過往業(yè)績采取分級授權(quán)管理制度；部分大型跨國企業(yè)基本建立了境外企業(yè)投資專項管理制度，明確了投資項目決策與管理的調(diào)查研究、立項、可行性分析、報批、實施決策、事后評估等一系列流程環(huán)節(jié)。

（三）財務(wù)管理、資金使用呈現(xiàn)電子化、集中化

在企業(yè)人員管理方面，部分企業(yè)建立起了關(guān)鍵崗位的委派制度，定期述職、工作匯報制度和考核制度等。多數(shù)企業(yè)將信息化技術(shù)應(yīng)用到財務(wù)管理中，有效提升了管理成效。集團化的國有企業(yè)更傾向于集中管理資金，便于提升集團內(nèi)部資金使用效果，提高資金機會成本。

（四）審計監(jiān)督作用強化

在審計監(jiān)督方面，成立審計委員會，設(shè)立專職內(nèi)部審計機構(gòu)，配備一定數(shù)量的內(nèi)審人員，對企業(yè)進(jìn)行常態(tài)化的監(jiān)督。審計的范圍從傳統(tǒng)的財務(wù)審計向風(fēng)險導(dǎo)向的管理控制審計轉(zhuǎn)變，審計監(jiān)督從事后向事前預(yù)防，事中、事后監(jiān)督并重轉(zhuǎn)變。通過定期監(jiān)督和不定期重點抽查，促進(jìn)企業(yè)依法治企、合規(guī)經(jīng)營。

（五）風(fēng)險防范水平不斷提高

在風(fēng)險管理方面，部分國有企業(yè)成立專門的風(fēng)險管理部門，設(shè)立風(fēng)險管理委員會，建立客戶資信管理程序和交易審批程序。對企業(yè)風(fēng)險高的崗位，設(shè)置風(fēng)險管理員。嚴(yán)格控制企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險，建立企業(yè)債務(wù)管理辦法、控制授信額度，通過制度加強對企業(yè)存貨和應(yīng)收賬款的管理。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)建與應(yīng)用存在的主要問題

我國企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建起步較晚，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，雖有一定的成績，但與發(fā)達(dá)國家相比仍有明顯的差距。從根本上看，產(chǎn)權(quán)界定不清，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理；從宏觀和監(jiān)管的角度來看，我國還沒有建立起完整、統(tǒng)一的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)制機制；從微觀的角度來看，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)管理水平較低，管理控制意識較差，控制程序和制度流于形式，內(nèi)部控制沒有實際的發(fā)揮作用。造成國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的具體問題分析如下：

（一）國有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了內(nèi)部控制難以建立

嚴(yán)格的內(nèi)部控制可以改變集體非理性的現(xiàn)象。但我國國有企業(yè)難以建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制處于低水平狀態(tài)，這種情況的出現(xiàn)與國有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是分不開的。在國有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下，所有者缺位問題嚴(yán)重，很難找到完善的董事會制度，內(nèi)部控制核心在經(jīng)營者，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不利于嚴(yán)格內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行，主要是因為：一是經(jīng)營者的人收入與企業(yè)的經(jīng)營成果相關(guān)程度偏低，他們沒有動力建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制，更樂于擁有的權(quán)力為自己謀利；二是國有企業(yè)承擔(dān)更多的社會責(zé)任，不能單純用企業(yè)的經(jīng)營狀況來衡量企業(yè)的發(fā)展情況。因此，經(jīng)營者可以更容易推卸虧損、破產(chǎn)責(zé)任，沒有壓力建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制；三是員工沒有可置信解雇威脅，沒有動力接受嚴(yán)格的內(nèi)部控制，內(nèi)部控制的執(zhí)行難以順利進(jìn)行。

（二）控制環(huán)境不完善，沒有制定統(tǒng)一的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)前，我國國有企業(yè)的外部環(huán)境還不完善，存在著一些不利因素影響內(nèi)部控制的有效發(fā)揮。一是計劃經(jīng)濟體制長期影響著內(nèi)部控制體系形成與發(fā)展。在經(jīng)濟體制改革前，我國企業(yè)長期處于計劃經(jīng)濟的調(diào)控模式下，經(jīng)營管理服從于國家的指令計劃，具有濃厚的行政管理色彩。經(jīng)濟體制改革后，理論上要求的政企分開在執(zhí)行中并不徹底，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在主觀上還保留著計劃經(jīng)濟體制時期的思想，缺乏加強內(nèi)部控制、提高管理水平的意識。另外，企業(yè)在選拔和任用管理人員時仍然受到終身制的影響，缺乏對管理人員的有效激勵和約束。二是外部監(jiān)督乏力，缺乏有效的手段。我國目前內(nèi)部控制建設(shè)涉及的主要部門較多。盡管有著多個部門、機構(gòu)實施管理，多種法律、法規(guī)并存執(zhí)行。但由于政出多門，職責(zé)交叉，各管一段，客觀上形成誰都管、誰都不負(fù)責(zé)任的局面。由于多個部門頒布的內(nèi)部控制法規(guī)、使得它們都具有非常強的行業(yè)特色和部門特色。如此龐大的監(jiān)督體系其監(jiān)督效果卻不盡如人意。

（三）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部人控制情況依然存在

內(nèi)部控制的建設(shè)及有效運行，各種規(guī)范和制度的具體實施都要依賴于企業(yè)內(nèi)部良好的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)的兩權(quán)分離使管理范圍增大、管理層次增多、管理能逐步分解，客觀上需要一個規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，明確各方權(quán)責(zé)，加強內(nèi)部控制，以保障所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人等相關(guān)團體的合法權(quán)益。

而實質(zhì)上，現(xiàn)階段我國企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)多為“形備而實不至”，未達(dá)到內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。多數(shù)國有大中型企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行了公司化運作體制，建立了“三會”制度，但國家仍然保持絕對控制，股權(quán)過于集中，國有股一股獨大，事實上控制著股東大會，進(jìn)而控制著董事會。很多董事會成員兼任總經(jīng)理，與經(jīng)理、管理人職位重合，造成董事會與經(jīng)理之間的權(quán)利制衡機制失調(diào)；而監(jiān)事會要么隸屬于董事會，要么平行于董事會兩種存在形式，由于監(jiān)事會經(jīng)濟上不獨立，日常工作也處于董事會和經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)之下，很難有效行使監(jiān)督制約權(quán)。這種不規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了許多公司內(nèi)部人集所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，形成了嚴(yán)重的內(nèi)部人控制。

（四）企業(yè)管理控制不完善，實施效果不盡理想

國有企業(yè)改制后的關(guān)鍵問題就是加強管理和控制，能不能在日益激烈的市場競爭中立足站穩(wěn)，很大程度上取決于內(nèi)部管理控制的建立和運作。一個現(xiàn)代企業(yè)制度既包括產(chǎn)權(quán)清晰，也包括管理科學(xué)。而改制后，很多國有企業(yè)即使改制比較完善，但管理與控制沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不佳。

國有企業(yè)管理控制問題主要表現(xiàn)在：一是人員素質(zhì)有待提高。從我國國有企業(yè)目前情況看，人員的素質(zhì)未達(dá)到內(nèi)部控制的要求。由于管理者對企業(yè)內(nèi)部控制的建立健全負(fù)有主要責(zé)任，管理者的素質(zhì)自然成為決定內(nèi)部控制質(zhì)量的重要因素。我國很多國有企業(yè)管理者缺乏現(xiàn)代資本運營的理念和技術(shù)，經(jīng)營管理上存在著短視行為，缺乏長遠(yuǎn)的內(nèi)部控制觀念。二是內(nèi)部控制制度不健全，監(jiān)控不力。不少企業(yè)制定內(nèi)部控制制度的初衷并不是為了加強企業(yè)的管理，而是為了應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查。會計信息和相關(guān)業(yè)務(wù)信息的報告制度不健全，如對應(yīng)收賬款沒有催收制度，缺乏必要的實物資產(chǎn)盤點制度，預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。企業(yè)的某些經(jīng)營活動沒有形成不相容職務(wù)分離制度，不能實現(xiàn)不同部門之間交叉互檢的局面。對重大投資和購置活動沒有財務(wù)部門會審制度；企業(yè)制定的各項管理制度往往是應(yīng)付檢查，流于形式，并沒有得到有效的執(zhí)行。三是企業(yè)管理手段和管理方法落后。一些集團性國有企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?、分支機構(gòu)多、布局分散，而與此匹配的管理手段卻比較落后，如沒有建立一套內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)的計算機管理系統(tǒng)，有關(guān)業(yè)務(wù)部門和有關(guān)監(jiān)管人員不能及時了解企業(yè)內(nèi)部的真實情況，不能正確實施有效的管理手段，造成管理效率較低。四是組織機構(gòu)設(shè)置不合理。有些國有企業(yè)的組織機構(gòu)仍按計劃經(jīng)濟體制下的政企合一的原則設(shè)立。這種機構(gòu)設(shè)置只考慮到行政管理上的方便，而沒有注意到企業(yè)管理組織的合理性問題。企業(yè)普遍存在機構(gòu)臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。另外，企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置中，比較重視縱向間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，忽視橫向間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致同級各部門之間缺乏必要的交流，信息溝通不順暢，協(xié)調(diào)性差。

三、加強國有企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建與運行有效性的對策與政策建議

對國有企業(yè)而言，內(nèi)部控制不力的癥結(jié)不僅在于缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)的流程體系，更在于產(chǎn)權(quán)界定不清晰、公司治理結(jié)構(gòu)不完善帶來的諸多弊端。如果不解決源頭上的問題，才不至于“形至而實不至”，企業(yè)的內(nèi)控問題才能得以根治。根據(jù)以上國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀問題的分析，筆者提出以下對策：

（一）改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)部控制根基建設(shè)

國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不利于嚴(yán)格內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行。基于此，最有效的辦法就是將產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由虛無的中央所有向直接的地方所有轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，這不是針對所有國有企業(yè)。對于關(guān)系國家經(jīng)濟命脈，有重大戰(zhàn)略意義的大型國有企業(yè)，國家必須掌控；對于其他為數(shù)眾多的國有企業(yè)適當(dāng)?shù)闹亟M，或下放到省、市地方政府更有利于國有企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

通過產(chǎn)權(quán)改革，改變國有企業(yè)所有者缺位的現(xiàn)象，加強所有者的監(jiān)督，提高激勵和懲罰準(zhǔn)確性和概率，從而推動經(jīng)營者形成強大的內(nèi)部動力建立和執(zhí)行嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度。通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合一，國有企業(yè)的委托鏈變短，使所有者更具體，使所有者對于企業(yè)的監(jiān)督更加直接得力。

（二）完善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

1.完善董事會制度，加強董事會的核心地位。董事會不但是公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，而且在企業(yè)內(nèi)部控制體系中也居于核心地位。一方面，它要代替股東履行監(jiān)管職責(zé)，對經(jīng)營者進(jìn)行必要的約束和監(jiān)督；另一方面，它又擁有最高的決策控制權(quán)，對內(nèi)部控制的建立和完善承擔(dān)主要責(zé)任。要推行職務(wù)不兼容制度，杜絕高層管理人員的交叉任職。積極推行獨立董事制度，實現(xiàn)董事會成員的社會化。

2.強化監(jiān)事會作用?？紤]到監(jiān)事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的重要地位，加強監(jiān)事會的建設(shè)是完善公司治理結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)，為使監(jiān)事會在內(nèi)部控制中能夠真正發(fā)揮監(jiān)督作用，徹底解決監(jiān)事會獨立性問題。逐步完善監(jiān)事會組織機構(gòu)，控股股東對監(jiān)事候選人的提名，應(yīng)嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的條件和程序，不得對股東大會監(jiān)事選舉決議再履行任何批準(zhǔn)手續(xù)。監(jiān)事會的預(yù)算支出占整個公司行政經(jīng)費的比例要規(guī)定在公司的章程里，不需要董事會決議撥款，也不需要向經(jīng)理部門申請經(jīng)費開支。監(jiān)事會的一般工作人員應(yīng)由監(jiān)事會自己聘任，不歸公司的人事部門管理。

（三）改進(jìn)國有企業(yè)管理控制手段，創(chuàng)新內(nèi)部控制活動建設(shè)

1.健全內(nèi)部審計的制度。內(nèi)部審計在內(nèi)部控制和管理中的作用毋庸置疑，在公司治理中也充當(dāng)著重要的角色。為使內(nèi)部審計在內(nèi)部控制與公司治理中更好地發(fā)揮其作用，最基本的就是要健全機構(gòu)的設(shè)置，為內(nèi)部審計作一個有利的制度安排。特殊強調(diào)的是，由于國有企業(yè)特殊的C構(gòu)設(shè)置。存在著“黨政”兩套班子的情況，在國有企業(yè)普遍缺乏對內(nèi)部審計足夠認(rèn)識的情況下，將黨委班子下的紀(jì)檢部門和企業(yè)下設(shè)的內(nèi)部審計部門這兩個監(jiān)督職能的部門合署辦公，使他們之間的信息流通更快更迅捷，及時發(fā)現(xiàn)存在于企業(yè)內(nèi)部的問題，及時解決。建立兩個部門之間相互考核、相互制衡機制，加強部門與部門之間平級監(jiān)督，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行激勵。

2.建立員工激勵機制，改進(jìn)薪酬體系。目前中國國有企業(yè)的現(xiàn)代化管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗，進(jìn)一步改善現(xiàn)行績效管理及評估制度。通過一系列指標(biāo)，掌握在業(yè)務(wù)表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況，從而建立系統(tǒng)、完善的內(nèi)部控制體系。

一是改變?nèi)瞬胚x拔機制。國有企業(yè)過去的人才選拔方式一直采用人事任命方式。隨著參與市場競爭力度的加強，必須改變這一傳統(tǒng)用人方式，采用競爭上崗的機制，改變?nèi)耸驴刂浦薪?jīng)營者和員工的博弈結(jié)果。二是在員工績效考核的過程中，應(yīng)當(dāng)量化評估標(biāo)準(zhǔn)。重視運用財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)評估的真實數(shù)字來規(guī)范企業(yè)的績效評價和戰(zhàn)略管理。

四、結(jié)語

對我國國有企業(yè)而言，有效的內(nèi)部控制的建立，不僅要有科學(xué)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系做指導(dǎo)，更要注重源頭上的問題。同時，政府與企業(yè)必須雙管齊下，努力實現(xiàn)政府宏觀指導(dǎo)與企業(yè)自身完善相結(jié)合。我們要不斷創(chuàng)新思想、轉(zhuǎn)變觀念，確立系統(tǒng)科學(xué)的發(fā)展思路，更要理性選擇，抓住關(guān)鍵因素，有步驟、分重點地構(gòu)建我國國有企業(yè)內(nèi)部控制體系。

（作者單位為神華銷售集團西北能源貿(mào)易有限公司準(zhǔn)格爾分公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 高琨.淺談內(nèi)部控制在企業(yè)中的應(yīng)用[J].山東工業(yè)技術(shù)，2015（19）：233.

[2] 孫長寶.淺析內(nèi)部控制在企業(yè)財務(wù)管理中的重要作用[J].經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息，2016（36）：48.