市場運營分析報告精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的市場運營分析報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：市場運營分析報告范文

一、財務分析報告的內(nèi)容與格式

(一)財務分析報告的分類。財務分析報告從編寫的時間來劃分，可分為兩種：一是定期分析報告，二是非定期分析報告。定期分析報告又可以分為每日、每周、每旬、每月、每季、每年報告，具體根據(jù)公司管理要求而定，有的公司還要進行特定時點分析。編寫的內(nèi)容可劃分為三種：①綜合性分析報告;②專項分析報告，③項目分析報告。綜合性分析報告是對公司整體運營及財務狀況的分析評價;專項分析報告是針對公司運營的一部分，如資合流量、銷售收入變量的分析;項目分析報告是對公司的局部或一個獨立運作項目的分析。

(二)財務分析報告的格式。嚴格地講，財務分析報告沒有固定的格式和體裁，但要求能夠反映要點、分析透徹、有實有據(jù)、觀點鮮明、符合報送對象的要求。一般來說，財務分析報告均應包括以下幾方面的內(nèi)容：提要段、說明段、分析段、評價段和建議段，即通常說的五段論式。但在實際編寫分析時要根據(jù)具體的目的和要求有所取舍，不一定囊括五部分。此外，財務分析報告在表達方式上可以采取一些創(chuàng)新的手法，如可采用文字處理與圖表表達相結合的方法，使其易懂、生動、形象。

(三)財務分析報告的內(nèi)容。如上所述，財務分析報告主要包括上述五個方面的內(nèi)容，具體說明如下：

第一部分提要段，即概括公司綜合情況，讓財務報告接受者對財務分析說明有一個總括的認識。

第二部分說明段，是對公司運營及財務現(xiàn)狀的介紹。該部分要求文字表述恰當、數(shù)據(jù)引用準確。對經(jīng)濟指標進行說明時可適當運用絕對數(shù)、比較數(shù)及復合指標數(shù)。特別要關注公司當前運作上的重心，對重要事項要單獨反映。具體可借助一些財務分析軟件，比如對應收、應付、銷售情況等數(shù)據(jù)進行同比和環(huán)比等分析。公司在不同階段、不同月份的工作重點有所不同，財務分析重點也不同。如公司正進行新產(chǎn)品的投產(chǎn)、市場開發(fā)，則公司各階層需要對新產(chǎn)品的成本、回款、利潤數(shù)據(jù)做財務分析。

第三部分分析段，是對公司的經(jīng)營情況進行分析研究。在說明問題的同時還要分析問題，尋找問題產(chǎn)生的原因和癥結，以達到解決問題的目的。財務分析一定要有理有據(jù)，要細化分解各項指標，因為有些報表的數(shù)據(jù)比較含糊和籠統(tǒng)，要善于運用表格、圖示，突出表達分析的內(nèi)容。分析問題一定要善于抓住當前要點，多反映公司經(jīng)營焦點和易于忽視的問題。

第四部分評價段。作出財務說明和分析后，對于經(jīng)營情況、財務狀況、盈利業(yè)績，應該從財務角度給予公正、客觀的評價和預測。財務評價不能運用似是而非、可進可退、左右搖擺等不負責任的語言，評價要從正面和負面兩方面進行，評價既可以單獨分段進行，也可以將評價內(nèi)容穿插在說明部分和分析部分。

第五部分建議段。即財務人員在對經(jīng)營運作、投資決策進行分析后形成的意見和看法，特別是對運作過程中存在的問題提出改進建議。值得注意的是，財務分析報告中提出的建議不能太抽象，而要具體化，最好有一套切實可行的方案。

二、撰寫財務分析報告應做好的幾項工作

(一)積累素材，為撰寫報告做好準備

1.建立資料數(shù)據(jù)庫?？梢越柚攧辗治鲕浖砣〉孟嚓P的分析數(shù)據(jù)，因為在財務分析軟件下這些分析數(shù)據(jù)是很容易得到的。

2.關注重要事項。財務人員對經(jīng)營運行、財務狀況中的重大變動事項要勤于做筆錄，記載事項發(fā)生的時間、計劃、預算、責任人及發(fā)生變化的各影響因素。

3.關注經(jīng)營運行。做分析報告前最好和老板有一次溝通，了解他真實的需求是什么，不然沒有他想要的信息，再多的表格和數(shù)據(jù)指標都沒用。要結合公司實際情況，從財務的角度分析實際業(yè)務，找出變量及原因，并用適當?shù)脑~匯提出建議。也要多和其他部門溝通，從員工中得到一些信息，通過數(shù)字加以證實，明白每個數(shù)字背后的意義，并加深對企業(yè)相關業(yè)務的理解。

一項分析方案如果事前各部門討論充分，并征得一致同意，運轉(zhuǎn)起來問題不會很大。難在經(jīng)常有臨時或暫時性決策導致你的分析也是臨時或暫時的——難免偏東偏西。今日看似有高度的分析，或許就是導致來日災難的源頭。所以，實際是分析預算當前執(zhí)行階段的合理性，即目前行動是否有實際性著陸點。

4，定期收集報表。財務人員除收集會計核算方面的數(shù)據(jù)之外，還應要求公司各相關部門(生產(chǎn)、采購、市場等)及時提交可利用的其他報表，對這些報表要認真審閱，及時發(fā)現(xiàn)問題，多思考、多研究。

5.崗位分析。大多數(shù)企業(yè)財務分析工作往往由財務經(jīng)理來完成，但報告材料要靠每個崗位的財務人員提供。因此，要求所有財務人員對本職工作養(yǎng)成分析的習慣，這樣既可以提升個人素質(zhì)，也有利于各崗位之間相互借鑒經(jīng)驗。只有做到每一個崗位都發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，才能編寫出內(nèi)容全面、有深度的財務分析報告。

(二)建立財務分析報告指引

財務分析報告盡管沒有固定格式，表現(xiàn)手法也不一致，但并非無規(guī)律可循。如果建立分析工作指引，將常規(guī)分析項目文字化、規(guī)范化、制度化，建立諸如現(xiàn)金流量、銷售回款、生產(chǎn)成本、采購成本變動等一系列的分析說明指引，就可以達到事半功倍的效果。

三、思維方式要正確

(一)成本分析、費用分析及損益分析是給內(nèi)部管理部門看的，所以分析方法和思路最好向管理會計靠近，而不是在傳統(tǒng)的財務會計范圍內(nèi)尋找答案

管理會計注重標準的設定、差異的分析、責任的劃分。比如分析費用，要有費用的標準，比如差旅費的月度開支標準，實際是超支還是節(jié)省，原因是什么，責任在哪里，如果要改進管理，需要采取哪些措施。比如損益分析，除了損益表上的最后的凈利潤數(shù)字外，分區(qū)域的損益情況如何，每個客戶的貢獻有多大，與預算相比完成情況如何，產(chǎn)品價格走勢是什么樣，這些有助于總結管理和經(jīng)營情況，并進而指導決策層改善經(jīng)營的信息，是作為向管理者服務的財務分析人員最重要的：工作之一。在做成本費用分析時，我喜歡采用“魚骨圖”的方法，發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，查找問題的原因，提出解決問題的方法。當然，不是說不能用指標分析，只是在用指標分析原因時，要善于從管理層的角度去看待問題，解決問題。

(二)財務損益分析也就是財務經(jīng)營成果分析、利潤的分析，主要從以下幾個方面入手：

1.公司主營業(yè)務收入完成情況。與公司去年同期比較，完成公司全年預算數(shù)。預算完成分析;銷售增長分析;企業(yè)收入構成分析(主營業(yè)務收入和其他業(yè)務收入;現(xiàn)銷收入和賒銷收入;主營業(yè)務構成;地區(qū)收入構成);影響收入的價格因素與銷售量因素分析;詳細分析經(jīng)營情況。

2.利潤指標完成情況分析。與公司去年同期比較及完成公司全年預算情況，分析其變動影響因素。主要分析主營業(yè)務利潤和凈利潤上升或下降的原因，分析各主要產(chǎn)品盈利能力。預算完成分析;利潤增長分析;利潤構成分析(各項利潤構成;主營業(yè)務利潤構成;地區(qū)利潤構成);各項利潤分析(凈利潤、利潤總額、營業(yè)利潤、主營業(yè)務利潤);會計調(diào)整因素影響。

3.主營業(yè)務成本分析。與公司去年同期比較及完成公司全年預算數(shù)，進行分析說明其增減因素及影響程度，找出產(chǎn)生問題關鍵所在。預算完成情況分析;主營業(yè)務成本降低額;主營業(yè)務成本降低率;各主要產(chǎn)品主營業(yè)務成本降低額和降低率，以及它們對全部產(chǎn)品主營業(yè)務成本降低率的影響;主要產(chǎn)品單位銷售成本分析。

4.期間費用分析。營業(yè)費用、管理費用和財務費用分析，找出增加及節(jié)余的主客觀影響因素。人力資源費、科研經(jīng)費、辦公費、招待費、差旅費等是否突破預算，如何控制，抓住重點和異常問題重點分析。但在對損益分析尤其是成本分析前，成本的劃分、成本責任的落實尤其重要。

(三)舉例說明財務分析

本月電費減少了10%，可以做的深度分析是：為什么減少了，因為天氣變涼了，空調(diào)使用得少了。那這個因素影響了多少?影響了6%，那就是說除此之外還有其他因素?對，還有就是長春市減低每千瓦時的電費了，怎么會降低電費呢?那降低了多少?每度降了0.2元，影響了7%。那另外的1%是什么因素?由于本月推出的新產(chǎn)品制造過程中耗電量較高，使得電費上升了1%。可以做的高度分析是：

1.上月管理層要求的降低成本的措施有了正面反映?？照{(diào)電費下降明顯，約降低20萬元，但距離制定的電費下降目標還有差距，如繼續(xù)加強宣傳和控制，下月應能再降低10萬元。這樣全年能節(jié)約20×4+10×3=110(萬元)。

2.雖然本月推出的新產(chǎn)品制造過程中耗電量較高，但通過量本利分析，其對可控費用后利潤(PAC)有著正面的影響。同時市場部門的反饋也表明該新產(chǎn)品有競爭力，建議繼續(xù)加強新產(chǎn)品宣傳和機器設備的保養(yǎng)工作。

真正的財務分析，不能單就數(shù)字之間進行簡單對比，而應當揭示數(shù)字背后相關業(yè)務間的必然聯(lián)系，要找出原因，提出措施和建議。

注意事項

積累素材

1、建立臺賬和數(shù)據(jù)庫。通過會計核算形成了會計憑證、會計賬簿和會計報表。但是編寫財務分析報告僅靠這些憑證、賬簿、報表的數(shù)據(jù)往往是不夠的。比如，在分析經(jīng)營費用與營業(yè)收入的比率增長原因時，往往需要分析不同區(qū)域、不同商品、不同責任人實現(xiàn)的收入與費用的關系，但這些數(shù)據(jù)不能從賬簿中直接得到。這就要求分析人員平時就作大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，對分析的項目按性質(zhì)、用途、類別、區(qū)域、責任人，按月度、季度、年度進行統(tǒng)計，建立臺賬，以便在編寫財務分析報告時有據(jù)可查。 　2、關注重要事項。財務人員對經(jīng)營運行、財務狀況中的重大變動事項要勤于做筆錄，記載事項發(fā)生的時間、計劃、預算、責任人及發(fā)生變化的各影響因素。必要時馬上作出分析判斷，并將各類各部門的文件歸類歸檔。

3、關注經(jīng)營運行。財務人員應盡可能爭取多參加相關會議，了解生產(chǎn)、質(zhì)量、市場、行政、投資、融資等各類情況。參加會議，聽取各方面意見，有利于財務分析和評價。

4、定期收集報表。財務人員除收集會計核算方面的有些數(shù)據(jù)之外，還應要求公司各相關部門(生產(chǎn)、采購、市場等)及時提交可利用的其他報表，對這些報表要認真審閱、及時發(fā)現(xiàn)問題、總結問題，養(yǎng)成多思考、多研究的習慣。

5、崗位分析。大多數(shù)企業(yè)財務分析工作往往由財務經(jīng)理來完成，但報告注材要靠每個崗位的財務人員提供。因此，應要求所有財務人員對本職工作養(yǎng)成分析的習慣，這樣既可以提升個人素質(zhì)，也有利于各崗位之間相互借鑒經(jīng)驗。只有每一崗位都發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，才能編寫出內(nèi)容全面的、有深度的財務分析報告。

第2篇：市場運營分析報告范文

1.確定目的

對于大部分事情來說，目的決定一切。

競品分析自然也不例外，一切不以“目的”為目的的競品分析都是耍流氓！我們在做競品分析之前必須先把自己的目的搞清楚，否則很容易盲目，并且把事情想得過于復雜，做分析的時候也就會變得很吃力。

那么，這個目的是什么呢？這個目的就是我們做競品分析希望得到的東西，這就是我們的目的，不同的目的決定了我們做競品分析的思路是不一樣的。

從普遍性的角度來說，競品分析的目的就是用來指導我們的產(chǎn)品的研發(fā)改進的。我們需要通過競品分析，了解市場行情，競品的戰(zhàn)略以及功能等資料信息，或者了解我們與競爭對手的差距，然后得出一些有用的分析結論和獲得一些新的產(chǎn)品切入點，從而借鑒于產(chǎn)品的研發(fā)和迭代，用來增強我們自身產(chǎn)品的核心競爭力，最終實現(xiàn)占領市場的目的，有時候甚至可以為運營作參考。

正所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆嘛。當然，這個普遍性角度的說法還是有點空泛。

那么從特殊性的角度來說，就要根據(jù)每個人每個公司當下產(chǎn)品的實際情況來決定，這里我用舉例來闡述吧：

(1)比如說，團隊對我們產(chǎn)品里面某個功能是否需要修改猶豫不決，因此希望借助競品分析來給這個功能是否修改提供一個依據(jù)，那么從這個目的出發(fā)，我們只要找到有相關功能的競品，然后主要對這個功能進行對比研究分析即可。

(2)又比如說，在戰(zhàn)略層面上，團隊對產(chǎn)品的商業(yè)模式有一些疑問，因此想通過競品分析來拓展商業(yè)模式方面的一些思路，那么從這個目的出發(fā)，我們就要從宏觀上找到相關的競品，看看它們的運作方式，了解它們的盈利點，再與它們進行對比分析。

(3)再比如說，我們對自己產(chǎn)品的交互設計以及視覺UI設計不夠滿意，領導也希望能有個改進，變得更加易用并且美觀。那么從這個目的出發(fā)，我們就要找到那些交互和視覺設計都做得不錯的競品進行比較分析，然后主要從交互和視覺角度去比較分析即可。取其精華去其糟粕。

當然，例子是舉不完的，我在這里只是想表達一個意思，做競品分析也要有針對性，從目的出發(fā)，這樣才能提高競品分析的效率。

在這里，你需要明確通過這個競品分析，你和你的團隊到底想要得到什么？是想驗證一個結論呢？還是想得到一致的共識？又或者是想作為啟發(fā)產(chǎn)品迭代的入手點？總之，你要搞清楚自己的目的。

不過，有時候我們還要考慮的是競品分析報告到底是給誰看的問題。

至于客服、運營等部門，我覺得一般不會要求看競品分析報告，如果確實要看，那么對于他們來說，并不需要很復雜，主要把競品的一些比較新或者比較好功能做對比說清楚就行了。

但是，有些競品分析報告可能是給領導看的，這里就要注意老板比較關心什么的問題了，如果老板關心的比較細，那么我們還是要從產(chǎn)品團隊或者研發(fā)設計團隊的角度去作報告。

不過一般來說，老板關心的層次會比較高，比如說競品與我們在業(yè)內(nèi)的地位比較，行業(yè)的方向，產(chǎn)品的發(fā)展方向以及競爭力等等，那么我們的競品分析報告就要往這些方面?zhèn)戎亍?/p>

大部分情況下，我們做競品分析還是給自己的產(chǎn)品團隊或者研發(fā)設計團隊看的，我覺得這種報告也是最接地氣的報告，那么我們就按照我們的目的來分析就行，我們自己想得到什么東西，那么我們就去分析什么。

好了，在這一步，你把你的目的確定了，那也就等于你確定了以下三點：

你的競品報告是為了誰(產(chǎn)品團隊、研發(fā)設計還是運營、老板)而做

你要著重分析哪些內(nèi)容

這個報告需要為誰(產(chǎn)品團隊、研發(fā)設計還是運營、老板)帶來什么有價值的結論和建議。

那么下一步我們就要選擇競品了。

2.選擇競品

在選擇競品數(shù)量方面，我建議不宜太多，如果是做全方面的競品分析，那么涉及的內(nèi)容比較廣泛，我覺得這樣的競品分析一次選擇1到2個優(yōu)質(zhì)競品即可；如果根據(jù)目的只是做某一個方面的功能或者設計的比較分析，那么可以同時多挑選幾個一起進行比較分析。大家一般都說可以根據(jù)80/20原則，密切關注20%比較突出的競品即可。

在如何選擇競品對象方面，一般選擇當前市場的直接競爭對手或者將來的潛在競爭對手的產(chǎn)品來進行分析，同時，這里一定要結合之前的目的來選擇。一般來說，在篩選出優(yōu)質(zhì)的競爭對手產(chǎn)品之后，我會這么考慮我的競品選擇：

(1)核心目標用戶都是同一群體(但是滿足的需求不同)的產(chǎn)品

對于這一點，也許大部分人都沒有考慮，但是往往大部分人都沒有考慮的點，而你考慮了也許就能發(fā)現(xiàn)更多新鮮有用的東西。核心的目標用戶相同但是解決的需求不同的產(chǎn)品，其實嚴格意義上來說不算是競品，甚至一般來說可以是合作伙伴，但是不管是什么，它們對我們自己的產(chǎn)品也是有很多借鑒價值的。

舉個可能不太恰當?shù)睦?，比如說：

一個做程序員招聘的垂直網(wǎng)站的目標用戶是程序員，然后一個做程序員社區(qū)或者博客的網(wǎng)站的目標用戶也是程序員，這兩者之間并不存在競爭關系，也不會是競品。

但是如果兩個產(chǎn)品的目標用戶都是同一群體，那么假如做程序員社區(qū)的網(wǎng)站的程序員用戶數(shù)量和活躍度都很高，那么做程序員招聘的網(wǎng)站就可以分析這個社區(qū)網(wǎng)站的產(chǎn)品的吸引點在哪，運營的吸引點在哪，然后獲得一些參考的思路。

當然，這兩個網(wǎng)站畢竟核心功能都完全不一樣，所以在借鑒對方產(chǎn)品的時候一定要分清楚到底對方的哪些優(yōu)點是值得我們借鑒，是符合我們產(chǎn)品的實際的，而不應該不考慮實際，直接就套用過來，那肯定不對，畢竟是兩個完全不一樣的產(chǎn)品。

這個例子可能也許不太恰當，但是在這里我要表達的意思就是：就算不是競爭對手，但是對方的目標用戶跟我們的目標用戶基本一致，那么我們就可以去分析對方，看看對方在“產(chǎn)品”和“運營”角度是如何吸引目標用戶的，而我們又可以從中學習到關于“產(chǎn)品”或者“運營”方面哪些好的經(jīng)驗并應用到我們的產(chǎn)品和運營當中去，當然，這個好的經(jīng)驗一定是要符合我們自己的產(chǎn)品的實際的。

不過一般來說，分析這類產(chǎn)品獲得的借鑒經(jīng)驗往往在運營方面的多，而產(chǎn)品方面的相對來說會少一點，畢竟還是那句話，兩個產(chǎn)品核心功能完全不一樣。

(2)滿足的都是同樣的需求的產(chǎn)品(當下直接的競爭對手)

對于這一點，基本上就是大部分競品分析直接選擇的競品對象了，也就是直接競品，直接競品很容易理解。比如說，我們的產(chǎn)品是音樂類app，那么qq音樂，酷我音樂等等就是我們的直接競品了，他們的共同點就是核心功能都是提供聽歌服務。直接競品屬于我們最容易想到的競品，這種情況下我們就要選擇比較優(yōu)質(zhì)的那幾個進行對比分析。

(3)其他的產(chǎn)品(未來潛在的競爭對手)

當然，還有其他可以考慮的點，比如說能夠取到替代需求的一些產(chǎn)品，不過這些都屬于替代競品或者說潛在競爭對手，往往不如直接競品明顯，如果通過前面兩點依然沒有找到合適的競品，那么就可以從潛在對手里面去挑選，也就是間接的一些競品了，這里也就不過多展開討論。

基本上從第1點和第2點你就可以找到比較多的競爭對手，然后從中挑選優(yōu)質(zhì)的拿來進行比較分析即可。

這里說的可能只是通用的方法，并不適合所有產(chǎn)品。關鍵在于，對于我們來說，根據(jù)自己產(chǎn)品的實際情況和競品分析的目的來決定選擇哪些競品，這才是最有效的選擇競品的方法。

這一步，我們選擇好了要分析的競品，那么下一步我們就要開始搜集資料和數(shù)據(jù)了。

3.資料收集

在進行資料搜集的時候，一般我會搜集這兩方面的資料信息：

(1)搜集并分析用戶的意見：

在這里，我們主要要做的就是了解我們產(chǎn)品和競品的核心用戶對于產(chǎn)品的看法和意見。比如說：

他們是如何看待我們和競品都有的功能，他們是如何比較這個功能的；

我們沒有的功能但是競品卻有的功能，他們又是如何看待這個功能的，用戶會不會因為這個功能而選擇用競品而不是我們；

我們有的功能但是競品沒有的功能，他們又是如何看待這個功能的，這個功能能不能幫助我們從競品那里搶奪用戶。

主要從這三個角度來分析用戶的意見，分析的方法可以有很多，比如說：

app store，app annie，知乎，應用軟件社區(qū)，產(chǎn)品行業(yè)網(wǎng)站，咨詢公司的一些相關報告，行業(yè)內(nèi)的一些紅人或者牛人的博客以及自媒體，還可以是競品的官方微信，微博的評論等等；

從公司同事了解一些關于我們產(chǎn)品和競品的評論信息，與我們產(chǎn)品的客戶進行溝通，了解他們對我們以及競品的評價，與朋友家人也可以進行相關討論；

做用戶訪談，與用戶聊天，或者做用戶測試，讓用戶同時使用我們的產(chǎn)品和競品，觀察用戶的行為，問一些有針對性的問題，了解用戶的想法，從而獲得用戶的意見；

還有一點，別忘了自己要使用并熟悉競品，還可以咨詢對方的客服和技術支持，把自己的感想和評論也要記錄下來。同時，潛入敵營，通過微博等等方式勾搭上競品的員工，了解他們的想法。有些競品可能還會有一些社區(qū)或者論壇甚至是微信群或者QQ群，在社區(qū)論壇微群里面你也可以收集很多有價值的信息。

在獲得用戶的意見之后，我們要把這些意見記錄下來，等到我們在做競品的功能分析的時候就可以作為評判我們產(chǎn)品與競品的功能、設計等方面差異的參考依據(jù)，從而為我們得出一些有益的產(chǎn)品改進建議提供幫助。

(2)搜集并分析競品的數(shù)據(jù)：

在這里，我們主要做的就是了解我們和競品的市場或者產(chǎn)品等方面的數(shù)據(jù)對比。比如說：

我們與競品的市場份額占有比例，下載量對比；

我們與競品的用戶數(shù)量對比，用戶增長率，增長趨勢，活躍度對比；

其他數(shù)據(jù)

主要就是獲得這些數(shù)據(jù)，至于獲得的方法有很多，比如說：

百度指數(shù)，淘寶指數(shù)；友盟指數(shù)；

艾瑞咨詢，易觀智庫，CNNIC，比達咨詢，DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心，Alexa;

App store，app annie；

其它等等……

與獲得用戶的意見之后的做法同理，我們要把這些數(shù)據(jù)記錄下來，等到我們在做競品的功能分析的時候就可以作為評判我們產(chǎn)品與競品的功能、設計等方面差異的參考依據(jù)了，同樣也可以為我們得出一些有益的產(chǎn)品改進建議提供幫助。

并且，通過了解競品的市場份額，我們在做競品比較分析心里也就會有一桿秤，比如競品A的市場份額為30%，競品B的市場份額為5%，那么我們在對這兩個競品分析比較同一個功能的情況下，我們要側重分析的肯定是A，而不是B。

但是，不管是用戶評論還是數(shù)據(jù)，對于產(chǎn)品和競品來說，依然有很多主觀上的不確定性以及特殊性，也就是說，我們在下一步進行競品比較分析的時候，不僅要結合用戶的評論和產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，還要考慮競品的特殊性和實際情況，這樣就不會完全落入用戶或者數(shù)據(jù)的“圈套”。要相信用戶和數(shù)據(jù)，但是不要迷信用戶和數(shù)據(jù)。

并且，搜集資料和數(shù)據(jù)并不是目的，搜集資料和數(shù)據(jù)是為了在做競品比較分析的時候有一定的參考和依據(jù)，能夠給你一些思路和指導，從而幫助你更好的專注于競品的比較分析。

那么在這一步，搜集完資料和數(shù)據(jù)之后，就要正式進入競品分析了。

4.競品分析

對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，競品分析的主要關注點一般還是在產(chǎn)品功能設計(包括功能、界面、交互以及視覺設計等)以及產(chǎn)品的戰(zhàn)略等方面。

在進行競品分析之前，這里還是要強調(diào)一點，如果把競品之間所有的功能和頁面都拿來比較分析，是很難做到深入細致的，大而全則容易膚淺。

所以說我們還是要從自己的目的(我們是想優(yōu)化某個功能的用戶使用流程呢？還是想把界面設計的更美觀？或者是想設計一個更漂亮的引導或者啟動頁面？或者我們想改善交互設計等等？)出發(fā)來得出我們到底要著重展開哪方面的競品分析，找到我們需要分析的功能或者頁面去進行比較，才能更有效更深入，才不至于泛泛而談。

在做產(chǎn)品體驗報告思路分析的時候，我是從用戶使用的流程的角度來進行分析的，那么在做競品分析的時候我還是會從用戶使用的流程的角度來進行競品分析(如果從用戶體驗五要素的角度來分析，還是會陷入大而空的境地，也不符合用戶的使用習慣和邏輯流程)，不過在比較的過程中我們需要結合用戶體驗五要素進行分析。

進入具體的競品分析，主要有以下三個步驟：

(1)畫出競品的結構圖：

首先把競品的結構圖畫出來，這樣就可以從整體上對競品進行一個認識和把握，通過對比了解競品之間的差異，主要是了解功能方面的差異，從而為后面的功能分析做鋪墊。

(2)畫出競品的用戶使用流程圖：

把競品的用戶使用流程圖畫出來，如果流程圖里面的用戶任務路線比較多，那么我們就可以根據(jù)我們的目的選擇其中需要分析的流程路線進行對比分析，把競品的這個路線流程所涉及的頁面和功能進行對比分析，這也就是下一步要做的事情。

(3)以用戶使用流程圖為線索進行競品分析：

在依據(jù)用戶使用流程圖進行競品分析時，通常情況下可以從以下五個角度進行分析(下面要提到的五個分析點，并不是每一份競品分析報告都要涉及，我們還是要從目的出發(fā)來選擇我們要具體從哪個角度進行分析，這五個分析角度只是我的個人思路，可以作為參考。)：

A核心功能的用戶使用路線流程比較分析：

找到我們與競品最核心的一個或者多個(具體數(shù)量根據(jù)產(chǎn)品來定)的用戶使用路線流程進行對比。在這個使用路線流程中，把涉及到的功能和界面(交互方式、視覺表現(xiàn))等方面都進行比較分析，然后結合之前分析的用戶評論和市場數(shù)據(jù)進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。

比如說，我的產(chǎn)品是一個聽歌的app，那么對于用戶來說，核心使用路線就是找到歌曲(隨機找或者有目的搜索)并且聽到它。那么我們就要把這個過程拉出來對競品進行分析，競品在這個使用路線流程中是如何設計的，這個設計包括競品的功能設計，界面設計，視覺設計，以及使用路線路徑的長短等等方面。

目的：通過對比競品的核心功能，得出可以改進我們產(chǎn)品核心功能的方案，包括功能設計，交互設計，視覺設計等方面。達到人有我優(yōu)的境界。

B非核心功能的用戶使用路線流程比較分析：

這個就是找到我們與競品的幾個非核心功能的用戶使用路線流程進行對比。然后，同樣把涉及到的功能和界面(交互方式、視覺表現(xiàn))等方面都進行比較分析，然后結合之前分析的用戶評論和市場數(shù)據(jù)進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。

比如說，還是以聽歌的app為例，聽歌是這個app的核心功能，那么可能“歌曲分享”或者“歌曲評論”等等就可以作為非核心功能設計，如果有用戶希望分享歌曲，那么我們就要分析用戶在找到歌曲并分享出去的過程中會經(jīng)歷哪些頁面；如果有用戶想評論歌曲或者查看其它用戶的評論，我們就要分析用戶在找到歌曲評論頁面并且查看評論或者發(fā)送評論的過程中經(jīng)歷的事情。

目的：通過對比競品的非核心功能，得出可以改進我們產(chǎn)品非核心功能的方案，包括功能設計，交互設計，視覺設計等方面。同樣達到人有我優(yōu)的境界。

C對方?jīng)]有但是我們有的用戶使用流程或者功能點分析：

由于對方?jīng)]有這個用戶使用流程或者功能點，那么這里最主要的分析點可以是：

對方為什么不做這個功能，他們的目的是什么，這個功能與他們企業(yè)或者產(chǎn)品的目標是什么關系？

我為什么做這個功能，我們的目的是什么，這個功能與我們企業(yè)或者產(chǎn)品的目標是什么關系？

目標用戶以及競爭對手是如何看待這個功能的？這個功能能不能幫我們從競品那里搶奪用戶？又或者我們會不會因為這個功能而失去用戶？

在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數(shù)據(jù)進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。

D我們沒有但是對方有的用戶使用流程或者功能點分析：

對于這個方面，我們要考慮的就是我們到底需不需要加上這個功能，同樣可以這么考慮：

對方為什么做這個功能，他們的目的是什么，這個功能與他們企業(yè)或者產(chǎn)品的目標有什么關系？目標用戶對這個功能是如何看待的？他們會不會這個功能選擇競品而離開我們？

我們現(xiàn)在為什么沒有做這個功能，我們的目的是什么，這個功能與我們企業(yè)或者產(chǎn)品的目標是什么關系？

假如我們要做這個功能，會對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生什么影響，是否契合我們整體的產(chǎn)品風格，產(chǎn)品目標等等？

在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數(shù)據(jù)進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。

E一些其他方面的分析：

上面提到的4個角度基本上已經(jīng)把競品分析重要的部分都涵蓋了，那么剩下的可能還需要做一些其他細節(jié)方面的分析，比如說：

關于app設置功能的比較分析；

關于app啟動頁面或者引導頁面的設計；

關于app全局交互方面的一些設計(比如說網(wǎng)絡問題，機型適配問題，特殊情況交互說明，全局手勢，退出機制，顯示機制，排序機制，刷新機制，緩存機制，控件交互等等頁面條件方面的設計)，這里的一些比較分析可能會跟前面的核心或者非核心功能的比較分析有雷同的地方；

關于開發(fā)了哪些平臺的問題，iOS，Android等等；

其他方面

在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數(shù)據(jù)進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。

以上這5個角度就是我做競品分析時的一個思路，僅此作為參考。

此外，為了在分析時能夠做得更好，我們在分析過程中還需要確立一些評判準則，這個評判準則是你在進行功能比較分析時要設立的一些標準，比如說可用性準則，交互準則，視覺標準等等，在分析的時候你還需要依托這些準則，然后再結合你之前所搜集的用戶評論和市場數(shù)據(jù)來對你的競品進行分析。關于這些評判準則這里不作過多具體的闡釋，只以可用性準則為例，而且產(chǎn)品不同，可以參考的準則標準也是有所區(qū)別的。

10項比較常用的可用性準則為：

一致性和標準性；

通過有效的反饋信息提供顯著的系統(tǒng)狀態(tài)；

方便快捷的使用；

預防出錯；

協(xié)助用戶認識，分析和改正錯誤；

識別而不是回憶；

符合用戶的真實世界；

用戶自由控制權；

美觀，精簡的設計；

幫助和說明。

同時，在對競品進行功能比較分析之外，我們還要把握的一點就是：了解競品的發(fā)展歷程，通過了解競品的迭代以及改進信息，把握競品的發(fā)展脈絡，并以此作為借鑒，看看我們的產(chǎn)品在現(xiàn)階段有什么問題，了解差距在哪里，并積極尋求方法彌補這些差距，同時還要思考行業(yè)和我們產(chǎn)品未來的發(fā)展方向，想辦法尋找更加優(yōu)秀的切入點，為用戶提供更加獨特并且優(yōu)質(zhì)的功能，持續(xù)地為用戶創(chuàng)造價值，從而占據(jù)更大的市場，實現(xiàn)產(chǎn)品的目標。

做好這些事情之后，整個競品分析也就基本上完成了，在這里你已經(jīng)通過分析得出了很多關于產(chǎn)品改進的建議和想法，并且把這些建議和想法都記錄下來，而且給出了你的理由。那么下一步我們要做的就是如何將競品分析報告用來指導我們的產(chǎn)品改進。

5.利用競品分析報告指導產(chǎn)品的改進

根據(jù)我們最開始確定的做競品分析的目的，那么我們做好了競品分析之后，我們又要怎樣利用競品報告的分析結果來實現(xiàn)我們的目的呢？我們應該怎樣利用它來指導我們產(chǎn)品的設計和改進，要如何具體應用呢？

首先，我們要明確我們的產(chǎn)品目前處在什么階段，因為不同的階段對于競品分析報告可以有不同的應用方式，比如說：

(1)在研究用戶和功能需求的階段

那么可以將競品分析作為我們即將形成的用戶需求文檔(如人物角色)以及產(chǎn)品需求文檔的參考。

(2)在確定產(chǎn)品邏輯結構框架或者信息結構的階段

那么可以根據(jù)競品分析得出的一些關于功能分析，信息架構，邏輯結構和框架等方面的結論來指導我們這個階段的產(chǎn)品的邏輯結構規(guī)劃。

(3)在設計產(chǎn)品的高保真原型圖、設計效果圖的階段

那么可以根據(jù)競品分析得出的一些具體的設計思路和方案，為我們的產(chǎn)品提供思路和靈感。

(4)在產(chǎn)品的可用性測試階段

那么可以針對某一具體功能、問題做深入的對比，以此作為可用性測試結果的佐證。

(5)在產(chǎn)品的迭代改進階段

那么可以根據(jù)競品分析得出的一些功能或者界面方面的改進思路，用來指導我們產(chǎn)品的改進，以此作為產(chǎn)品迭代的相關依據(jù)。

根據(jù)我們產(chǎn)品所處的階段確定了我們?nèi)绾螒酶偲贩治鰣蟾嬷?，我們就要根?jù)我們的目的，把從競品分析報告中得出來的建議進行分析，這里最好是讓整個產(chǎn)品以及設計研發(fā)團隊參與進來，如果條件允許的話還可以讓市場運營以及客服，銷售團隊也派人參與，讓他們也提供一些意見，這里負責把關的必然還是產(chǎn)品經(jīng)理。

通過進行類似的競品分析功能評審會議，敲定我們最后需要改進的功能方案或者界面方案，然后應用到我們的產(chǎn)品改進當中。

當然，如果領導對于方案還有他的想法，那么還需要跟領導進行討論，原則上就是從對產(chǎn)品有利的角度出發(fā)。

至于具體的如何將競品分析報告的具體建議用于指導產(chǎn)品設計，在這里就不詳細展開了，還是那句話，根據(jù)你自己所得出的報告和產(chǎn)品的實際來進行操作，這里沒有方法論，只有實踐。

將競品報告中經(jīng)過大家討論并篩選出來的有利于產(chǎn)品的建議進行實踐，并在后續(xù)的過程中做好數(shù)據(jù)的跟蹤和反饋，進一步論證這個改進的地方是否對我們的產(chǎn)品有好處，有好處則留下，不利則去掉，然后繼續(xù)進行分析，循環(huán)往復，不斷指導產(chǎn)品的升級和迭代，幫助產(chǎn)品提升市場競爭力。這才是做競品分析報告最終的目的！

(當然，至于運營及推廣策略方面的競品分析，我們這里暫時就不過多涉及了，因為這又是一個很大的話題！簡單說一下，在運營方面與競品的比較分析我們主要還是要依靠運營團隊來進行，運營團隊可以定期跟蹤競爭對手的市場活動以及運營行為，了解競品的動向，從而為我們產(chǎn)品的運營提供借鑒作用。

此外，搜集競爭對手市場活動以及運營行為的方法很多，比如說關注競爭對手的官方網(wǎng)站，微博，微信，促銷活動，社區(qū)，微信群，QQ群等等基本上就能掌握對手的市場動向了，還可以通過瀏覽一些行業(yè)網(wǎng)站，互聯(lián)網(wǎng)媒體網(wǎng)站等等了解對方的一些媒體方面的投放情況，從而為我們產(chǎn)品的市場運營和推廣提供思路和借鑒。那么在這里就不展開了，因為這畢竟主要還是運營團隊的任務，就不過多牽扯到產(chǎn)品團隊方面的競品分析里面去了。)

6.總結

競品分析，并不是為了輸出一份競品之間的功能對比清單的報告，這樣的報告是毫無意義的，我們更需要的是分析這個功能對比清單，并且得出我們的看法和建議。

競品分析的落腳點在于形成自身區(qū)別于競品的核心競爭力，即我們要如何通過競品分析來提高我們產(chǎn)品自身的核心競爭力。而這個核心競爭力往往體現(xiàn)在與競品的差異性方面，這個差異無論是功能需求，還是交互或者視覺方面的，都會成為我們甩掉競爭對手的有力武器！

就像在做競品對比功能分析的時候所描述的一樣，我們有的功能競品為什么不做，競品有的功能，我們?yōu)槭裁礇]有，一定要加上嗎？競品的交互設計為什么是那樣的，我們?yōu)槭裁从诌@樣做？這些都是差異性，都是需要深入思考的，不僅僅是從競品角度，更需要從我們自身的產(chǎn)品本質(zhì)，我們的市場，我們的目標用戶，我們的行業(yè)角度來考慮。

分析競品并不是為了求同，更不是為了模仿，而是為了突出我們產(chǎn)品的核心競爭力，使我們與競品之間差異的地方更加符合目標用戶的體驗和需求，讓用戶知道我們的產(chǎn)品更好，讓用戶明白他們應該用我們的產(chǎn)品。正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，競品分析的目的并不是為了抄襲，而是為了超越競品。

做好競品分析只是做好產(chǎn)品的其中一個環(huán)節(jié)，這可以讓你的產(chǎn)品能夠揚長避短。同時，對于我們產(chǎn)品自身來說，我們還要重視研究我們的行業(yè)和市場，分析和預測行業(yè)的發(fā)展走向，同時研究我們的目標用戶，去了解他們在思考什么，他們真正需要什么，渴望什么。只有把這些做法都結合起來使用，才能更加有效地促進我們產(chǎn)品的全面發(fā)展。

不過，競品分析還是會有一定的局限性，比如說我們做競品分析的時候往往容易將產(chǎn)品和企業(yè)文化等等剝離開來，但是對于很多產(chǎn)品來說，產(chǎn)品文化卻是很重要的東西。

另外，競品分析往往把產(chǎn)品的功能元素都進行了分離，也就很容易忽視這其中的相關性，分析的時候就有可能導致片面或者出現(xiàn)誤差。這些東西只有通過我們不斷地進行實踐，不斷地去熟悉行業(yè)，熟悉競品，了解它們的文化，不斷地改進我們的競品分析報告，學會從整體上去把握產(chǎn)品的脈絡，才能更好地擺脫競品分析的局限性。

第3篇：市場運營分析報告范文

關鍵詞：經(jīng)營分析體系 流程管理

在激烈的市場競爭，多變的市場環(huán)境，客戶對產(chǎn)品和服務的要求越來越高等殘酷的現(xiàn)狀下，許多企業(yè)已經(jīng)開始開展經(jīng)營分析，用以發(fā)現(xiàn)市場商機和管理問題，以便及時調(diào)整策略，確保戰(zhàn)略目標落地。但我們也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在開展經(jīng)營分析時普遍存在以下問題：

偏重于財務類指標，忽視運營類指標，只有對運營類指標的分析，才更能發(fā)現(xiàn)過程原因。

雖然有定期的報表報告和經(jīng)營分析會，但缺乏系統(tǒng)性的經(jīng)營分析體系，導致經(jīng)營分析成了形式主義，未能有效地推動企業(yè)持續(xù)改進。

AMT經(jīng)過多年的經(jīng)營分析和流程管理咨詢經(jīng)驗，提出建立流程視角的經(jīng)營分析體系，在流程中客觀準確地記錄數(shù)據(jù)，在大量的數(shù)據(jù)中根據(jù)對象和不同的業(yè)務編寫各種報表，針對個別關鍵數(shù)據(jù)進行歷史、外部、過程等多維度分析，從而支持決策，形成對業(yè)務流程的持續(xù)改進（如圖1所示）。流程視角經(jīng)營分析遵循“事實—數(shù)據(jù)—報表—分析”的業(yè)務邏輯，它們是層層提煉和遞進的關系。

事實是業(yè)務流程運行的行為記錄，例如“收到客戶貨款”是一個事實；

數(shù)據(jù)是一種度量事實的形式，例如A客戶回款“50萬”是數(shù)據(jù)；

報表是為表達一種主題而進行的多個數(shù)據(jù)的匯總，例如各個區(qū)域銷售收入列示在一起，就是一張報表；

分析是挖掘數(shù)據(jù)背后的問題和原因，并形成結論和建議，例如通過“3月份庫存高分析”提出降低庫存的建議。

AMT認為基于流程視角的經(jīng)營分析體系包括六部分內(nèi)容，分別為：流程體系、指標體系、報表體系、報告體系、經(jīng)營分析會議和管理看板（如圖2）。分析報告在經(jīng)營分析會議中討論和決策，并推動流程體系的改進。流程、指標、報表和分析報告等在信息化系統(tǒng)的管理看板中進行展現(xiàn)，方便各層面人員的查看。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程體系

戰(zhàn)略明確了企業(yè)的業(yè)務和未來發(fā)展方向，通過流程體系可以規(guī)范企業(yè)行為，明確價值創(chuàng)造過程，促進戰(zhàn)略落地。流程的執(zhí)行情況決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營指標的結果，而從經(jīng)營分析結果，又可以反推流程過程中的問題，如有些是流程執(zhí)行的問題，有些是流程設計的問題。例如采購效率低，可能是在某個節(jié)點審批人沒有及時審批的流程執(zhí)行問題，或者無效審批環(huán)節(jié)太多的流程設計問題等原因，如果是流程設計的問題就需要內(nèi)部啟動流程優(yōu)化項目。因此，對于經(jīng)營分析體系來說，流程既是起點也是終點。

客觀反映企業(yè)運營的指標體系

指標反映了企業(yè)的運營狀況，可以以企業(yè)目標為導向進行層層分解（例如通過KPI和平衡記分卡），也可以以流程為視角建立指標體系。兩種方法不同但最終的結果可能是一樣的。流程績效指標體系與其他指標體系一樣需要分類分級構建，流程指標分類可以按照結果性、過程性指標分類，也可以按照時間、成本、質(zhì)量等維度分類。

流程指標分級指從一級到二級、三級，從結果到過程分別制定流程績效指標。一級流程指標屬于公司級的結果性指標，例如從訂單到回款流程的流程績效指標，為銷售額、客戶滿意度、應收賬款回收率。二級、三級流程指標屬于過程性的績效指標，例如在訂單到回款流程中，過程性指標包括：訂單錄入及時率、發(fā)貨及時率、發(fā)貨準確率等?？冃е笜藨鞔_指標定義、數(shù)據(jù)來源、指標維護等內(nèi)容，避免指標定義不同導致指標數(shù)據(jù)不一致。企業(yè)建立指標庫，有的指標用于運行監(jiān)控，有的指標用于考核。

流程指標設計時應注意以下原則：

1.可衡量，績效指標要選擇可量化的指標，并且可以搜集到準確的數(shù)據(jù)。

2.重要性，該績效指標影響公司戰(zhàn)略目標或其他流程活動的開展。

3.關鍵性，通過該指標能方便進行流程關鍵節(jié)點的運行情況監(jiān)控。

4.客戶導向，要站在客戶的角度去思考客戶需要怎樣的產(chǎn)品和服務，并建立績效指標進行監(jiān)控。

5.少而精，指標數(shù)據(jù)的搜集、分析等都需要管理成本，所以應優(yōu)先選擇重要性、關鍵性和客戶導向的指標。

面對不同對象和業(yè)務分層分類的報表體系

企業(yè)不缺報表，有的企業(yè)領導每天都接收到幾十張報表，而領導關心的其實只是幾個關鍵指標數(shù)據(jù)，企業(yè)缺的是科學的分層分類的報表體系，公司管理層關注財務類和企業(yè)整體運行類指標，職能管理者關注該職能領域內(nèi)的結果類和過程類指標，執(zhí)行人員關注過程性指標。公司管理層的報表不是各部門報表所有指標的匯總，而是各部門報表中重要的指標的匯總。

報表體系包括企業(yè)報表清單、報表模塊和報表加工機制。在報表清單中應明確報表名稱、主要指標、編寫部門、呈送人、頻率等信息。報表模塊主要包括指標、報表格式等內(nèi)容。報表加工機制指每張報表的指標數(shù)據(jù)來源、時間要求、報表審核人等內(nèi)容。

建立報表體系時應注意：

1.應嚴格按照指標定義對指標數(shù)據(jù)進行搜集，避免同一個數(shù)據(jù)在不同的部門搜集，導致數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，例如財務部門按照回款統(tǒng)計銷售收入，銷售部門按照出庫統(tǒng)計銷售收入。

2.應加強企業(yè)綜合報表的統(tǒng)一歸口管理，避免各部門分別向公司領導報送各種報表，出現(xiàn)數(shù)據(jù)的重復上報等問題。

3.應加強執(zhí)行層人員的報表管理意識，提高執(zhí)行層人員的自我管理能力。

以決策為導向的分析報告體系

分析報告就是各種指標按照業(yè)務模塊或者專項內(nèi)容匯總，分析形成對業(yè)務的診斷結論。分析報告不是數(shù)據(jù)的堆積，而是由報告編制責任人對數(shù)據(jù)做出判斷，如果沒有結論，分析報告就沒有靈魂。分析可以從以下方面進行開展：目標差異分析、歷史對比分析、外部對比分析、按照一定的模型（計算公式和規(guī)則）進行分析等方式。

編寫分析報告時應注意：

1.分析報告需要對指標進行多維分析和層層挖掘，才能找到真實的問題和原因，不能拘泥于數(shù)據(jù)表面，對于結果性指標的分析，必須對流程過程性的指標進行分析，例如對從訂單到回款流程的結果性指標客戶滿意度分析時，發(fā)現(xiàn)客戶滿意度較低，就可以從訂單錄入及時率、發(fā)貨及時率、發(fā)貨準確率等過程性指標進行分析。

2.不斷積累分析模型，例如杜邦分析模型將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。該模型首先在杜邦公司應用最終演變成通用的財務分析模型。企業(yè)應根據(jù)自己的業(yè)務特征積累自己的分析模型，例如在電網(wǎng)公司建立預測電力需求預測的分析模型，提高預測準確性，對于電網(wǎng)規(guī)劃和調(diào)度就很有指導意義。

3.不斷積累編寫分析報告的經(jīng)驗知識，面臨同樣的數(shù)據(jù)，經(jīng)驗不同的人可能采用的分析維度和得出的分析結論不同，所以針對一種問題從哪些維度分析、何時分析、如何分析等經(jīng)驗應不斷總結，形成內(nèi)部的最佳實踐推廣應用。

緊跟管理節(jié)拍的經(jīng)營分析會議

經(jīng)營分析會議是組織管理層就分析報告中發(fā)現(xiàn)的問題進行討論，尋找解決問題的方法，并將解決方法轉(zhuǎn)變成可以實際操作的行動計劃。經(jīng)營分析會議一般按照時間周期或者項目階段（流程關鍵節(jié)點）周期召開。分析會議是以行動為導向的，也體現(xiàn)了經(jīng)營分析會議以決策為導向的本質(zhì)。如果沒有行動，經(jīng)營分析體系的價值就無法體現(xiàn)。而經(jīng)營分析會議的決議則更多體現(xiàn)在對具體流程的改進，或者加強某些流程的執(zhí)行。因此，從流程視角建立的經(jīng)營分析機制應保證對問題的原因分析能夠結合著流程責任人和流程持續(xù)優(yōu)化機制并行開展。

通過IT實現(xiàn)的管理看板

在流程監(jiān)控、指標數(shù)據(jù)搜集、報表展示、指標多維分析、分析報告儲存等方面都可以借助IT手段落地，形成管理看板，提高管理效率。

1.流程監(jiān)控方面，管理看板展示流程運行的實時數(shù)據(jù)，對影響績效目標的指標進行警報，自動響應例外事件，實現(xiàn)流程管理的“可視”、“可控”。例如對于沒有按預計時間送貨的訂單進行報警。

2.在指標數(shù)據(jù)搜集方面，自動搜集各業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)生的指標數(shù)據(jù)或者統(tǒng)一手工錄入，形成數(shù)據(jù)倉庫，滿足各報表的統(tǒng)一調(diào)用。

3.在報表展示方面，根據(jù)不同的對象定義不同的報表模塊，實現(xiàn)報表的自動生成，提高報表生成的準確性和及時性。

4.在指標多維分析方面，支持數(shù)據(jù)挖掘，層層分析原因，按照流程架構直觀展示各層流程的指標情況；支持分析模型在系統(tǒng)中建模，方便指標分析。

第4篇：市場運營分析報告范文

摘 要 財務分析既是對已發(fā)生財務狀況的考評，也能為未來財務改進提供有效的借鑒，是單位財務管理活動的重要組成部分。當前差額撥款事業(yè)單位面臨的經(jīng)營環(huán)境日益市場化，及時的財務分析可以使單位把握財務運作的效率損失并加以調(diào)整。本文發(fā)現(xiàn)了差額事業(yè)單位財務分析工作的一些不足，并提出了改進措施。

關鍵詞 差額撥款 事業(yè)單位 財務分析

一、引言

財務分析以會計核算資料和財務報表等為主要依據(jù)，采用專門的財務分析方法對事業(yè)單位財務運作與管理效率進行評價，同時也為單位未來的財務預測與計劃提供了依據(jù)，在財務管理循環(huán)中處于銜接地位。對于差額撥款事業(yè)單位來說，及時進行財務分析，做好各項分析工作對其財務及業(yè)務順利開展具有重要的意義。首先，財務分析是事業(yè)單位了解各方面財務運作效率與效益的窗口。財務分析的過程通過對一些重要的財務指標采用專門的財務分析方法進行縱向與橫向的比較，把單位的資產(chǎn)負債狀況、營運情況、經(jīng)濟業(yè)績、發(fā)展能力等情況變化清晰的表現(xiàn)出來，管理者通過最終的財務分析報告可以對其運營業(yè)績及效率了如指掌，做到心中有數(shù)。其次，財務分析是事業(yè)單位改進財務運營、提高財務效率的前提。事業(yè)單位從財務分析的總結評價中可以直接發(fā)現(xiàn)其財務運作的弱點及財務運行的偏差，并從相關的財務指標數(shù)據(jù)中尋找效率損失的原因，挖掘出未被充分利用的財務資源，進而確立下一步財務運營及管理改進的重點。第三，財務分析保障了單位財務決策的合理性及財務計劃編制的科學性。事業(yè)單位領導從財務分析報告中了解到單位重要財務指標的變化趨勢后，可以形成對單位未來財務發(fā)展方向的概括意識，從而更加有針對性的研究下期財務決策的重點，減少決策盲目性，當然也提高了財務計劃內(nèi)容的科學性與合理性。

二、差額撥款事業(yè)單位財務分析工作存在的不足

盡管財務分析具有多方面的重要作用，但從當前事業(yè)單位工作實際來看，其作用發(fā)揮的較為有限，主要原因在于事業(yè)單位財務分析工作存在的諸多不足的限制。

（一）財務分析管理觀念還存在片面化的認識

有些事業(yè)單位的領導還未完成管理思想的轉(zhuǎn)變，從片面的角度來對待財務分析工作，具體的表現(xiàn)有：一是強調(diào)財務核算，而忽視財務分析，一些事業(yè)單位領導對國家財政撥款的依賴性很強，不重視自身財務積累，因而財務管理也更關系日常財務運營的安全性而非盈利性，有些領導就簡單的要求財務人員把賬務算準即可，很少關注單位財務狀況的變化；二是把財務報告當作財務分析報告，有些單位管理者缺少必要的財務管理素質(zhì)，認為財務報告既然也有財務指標分析內(nèi)容，那么財務分析報告就是多余的費力不討好的工作，因此常常把財務報告照搬過來作為財務分析報告使用。正是這些認識與思想使有些事業(yè)單位對財務分析工作的重視度極低，財務管理成果也未有所進步。

（二）財務分析的方法與指標體系不科學、不健全

事業(yè)單位財務分析過程中，首先財務分析的指標體系顯現(xiàn)出明顯的不科學、不全面之處。其一，財務分析指標比較單一，很多事業(yè)單位的財務分析常年以事業(yè)單位會計通則中提及的分析指標為主，如經(jīng)費自給率、人員支出占事業(yè)支出比率等等，很少根據(jù)單位經(jīng)營業(yè)務的范圍及財務資源的變化對分析指標進行補充及修正，使財務分析不能全面的反映真實的財務狀況。二是財務指標不全面，事業(yè)單位的財務分析內(nèi)容大部分集中于資產(chǎn)負債、運營績效這些基本的情況，而缺少發(fā)展能力指標的分析，也很少涉及財務預算評價，無法反映事業(yè)單位財務管理全貌。三是分析重財務、輕非財務，雖然財務指標可以很清晰的將單位財務績效體現(xiàn)出來，但是隨著事業(yè)單位業(yè)務環(huán)境的變化，其財務經(jīng)營效率逐漸受更多的非財務因素的影響，并且這種影響不斷增強，僅憑財務指標的比較很難找出單位財務狀況變化的原因。其次，財務分析方法的選擇上，結構分析、趨勢分析、指標分析是最典型的財務分析方法，也是事業(yè)單位最常采用的方法，單位在選取財務分析方法時一是很少考慮財務管理的目標與財務分析的重點，盲目的進行指標計算及相互比較，二是財務分析方法缺少必要的技術支持，單純依靠大量的人力，使財務分析過程中經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，影響財務分析結論的正確作出。

（三）財務分析后續(xù)工作開展不到位

根據(jù)財務分析過程編制財務分析報告，針對財務報告提出的問題進行下一步的財務決策是財務分析后續(xù)需要開展的工作。而事業(yè)單位首先存在財務分析報告編制不及時，編報內(nèi)容不全面的問題。單位很少定期進行財務分析，需要財務分析報告時也只是臨時湊一份，拿季度或月度數(shù)據(jù)，套一下財務分析報告格式了事，態(tài)度極不嚴謹，更無從談及科學與全面。其次，財務分析結論浮于表面，簡單的講某指標本期是多少，提高或降低多少，不能追根溯源指明指標變化的實質(zhì)所在，也就無法提出改正的措施與意見。三是缺少財務分析工作的監(jiān)督與考評，使財務分析工作的效率很少成為單位考慮與重視的問題。

三、促進差額撥款事業(yè)單位財務分析工作水平提高的措施

第5篇：市場運營分析報告范文

關鍵詞：財務分析報告框架 企業(yè)價值 資本流動 戰(zhàn)略變革

財務分析生命力很旺盛，在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用越來越普遍，尤其是得到了企業(yè)集團的高度重視。然而在企業(yè)集團里，令人滿意的財務分析報告鳳毛麟角，問題層出不窮，難以為決策者提供有用的信息。本文旨在為企業(yè)集團的財務分析報告設計一個全新框架，為報告撰寫者提供一個全新視角。

一、企業(yè)集團的特征

企業(yè)集團是指由控股公司及其附屬公司所組成的多層次且穩(wěn)定的經(jīng)濟組織，其以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為，由各成員企業(yè)按照自愿互利原則組成的具有多層次組織結構的大型經(jīng)濟聯(lián)合體。具有如下特征：

（一）法律特征

企業(yè)集團本身不是獨立法人，沒有法人地位，沒有獨立支配的財產(chǎn)，沒有法定資本額，其財產(chǎn)只表現(xiàn)為各成員企業(yè)的獨立財產(chǎn)。

（二）業(yè)務特征

企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模比較龐大，通?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)甚至跨國經(jīng)營，呈現(xiàn)多元化和綜合化的特點。

（三）組織特征

企業(yè)集團由集團總部、產(chǎn)業(yè)集團和成員企業(yè)組成，集團總部是最高決策機構，核心職能是資本投資，產(chǎn)業(yè)集團是二級決策機構，核心職能是資產(chǎn)配置，成員企業(yè)為經(jīng)濟實體，核心職能是業(yè)務運營。企業(yè)集團的實質(zhì)就是在更大的范圍內(nèi)，對各種生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和有效利用，以實現(xiàn)集團整體利益最大化。

企業(yè)集團的上述特征決定了其決策者最關心資本的收益性、安全性和流動性，因此財務分析報告應當關注企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標達成、企業(yè)價值創(chuàng)造與風險、行業(yè)發(fā)展、資源配置等方面的情況，為其在價值創(chuàng)造、資本流動和戰(zhàn)略變革等方面的決策提供有用的信息。

二、財務分析報告框架

財務分析報告的出發(fā)點和落腳點都應定位在為股東財富的最大化目標服務，重點關注股東財富是否保值增值及如何實現(xiàn)保值增值，這一點與產(chǎn)業(yè)集團更加注重資產(chǎn)配置和經(jīng)營管理、與成員企業(yè)更加注重業(yè)務運營和盈利能力大不相同，應避免陷入經(jīng)營管理細節(jié)的分析中去。因此，筆者從過去、現(xiàn)在和未來三個維度來設計企業(yè)集團的財務分析報告框架如下，以滿足決策者的根本需求。

（一）戰(zhàn)略目標完成情況回顧

此處的戰(zhàn)略目標指受托人（各責任單位）與委托人（集團總部）簽署的目標責任書中承諾的績效目標。具體應分目標、分業(yè)務、分項目與承諾指標進行對比分析，總結過往完成情況，發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，為本戰(zhàn)略年度內(nèi)完成目標獻計獻策。具體包括：

1、各業(yè)務板塊完成情況及解析

各業(yè)務板塊完成了什么目標，完成了多少，絕對數(shù)和相對數(shù)皆可使用；什么業(yè)務，什么目標沒有完成，差距是什么，有多少，為什么沒有完成；本戰(zhàn)略年度內(nèi)繼續(xù)完成目標的可能性和必要性，如果沒有必要，則可調(diào)整戰(zhàn)略目標，如果有必要且可能，就應建言如何確保繼續(xù)完成。這里切忌啰嗦地與上年同期比較，也無須與同行業(yè)比較，只須與承諾或預期作比較。

2、協(xié)調(diào)與影響分析

橫向協(xié)調(diào)，如分析各業(yè)務板塊的收入或盈利貢獻，分析關聯(lián)交易定價對交易雙方業(yè)績的影響，協(xié)調(diào)各業(yè)務板塊之間的得失以求得集團整體利益最大化等；縱向協(xié)調(diào)，如分析收入完成情況對凈資產(chǎn)回報率的影響，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驅(qū)動因素，以便對癥下藥。

3、重點項目完成情況跟蹤

重點項目是企業(yè)集團未來的生產(chǎn)力，有必要在實施開始就予以關注和跟蹤，包括實施進度、實施困難、實施效果、實施風險及資金使用情況等，對實施的偏差、風險和困難及時提示，確保實施效果如期實現(xiàn)。

（二）企業(yè)價值與風險分析

企業(yè)價值是該企業(yè)預期自由現(xiàn)金流量以其加權平均資本成本為貼現(xiàn)率折現(xiàn)的現(xiàn)值，體現(xiàn)了企業(yè)資金的時間價值、風險以及持續(xù)發(fā)展能力，可以用MVA（市場增加值）或EVA（經(jīng)濟增加值）來衡量，具體與企業(yè)的增長、投資回報、資本成本和資本結構密切相關。

通過企業(yè)價值的同期比較分析和行業(yè)對標分析，來了解企業(yè)當前的價值創(chuàng)造狀態(tài)和風險情況，發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)價值創(chuàng)造和財務健康的不利因素，并提出改善建議。

1、增長分析

增長分析不再只是關心銷售增長率和凈利潤增長率是否匹配并符合預期，更要聚焦于實際增長率和可持續(xù)增長率的匹配分析。如果實際增長率大于可持續(xù)增長率，表明企業(yè)的發(fā)展遭遇現(xiàn)金短缺，此時可考慮通過增加權益資本、提高財務杠桿、降低股利支付率、剝離非核心業(yè)務、外包或兼并等措施來謀求財務平衡。反之，可以提高股利支付率、資本退出或利用多余現(xiàn)金投資成長性行業(yè)，也可繼續(xù)投資回報率低的核心業(yè)務或是坐享閑置的現(xiàn)金資源。

2、投資回報分析

投資回報分析的本質(zhì)是價值創(chuàng)造端的分析，主要看企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)效率和稅收負擔是否能夠支撐必要的投資回報水平，若不能支撐，則要看是投資失誤還是經(jīng)營管理不善，從而采取相應對策。具體可通過經(jīng)營利潤率、營運指數(shù)、經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、實際稅負等指標來與預期、上年同期或行業(yè)標桿進行對比分析，深入挖掘價值創(chuàng)造過程中出現(xiàn)的問題并加以應對。

3、資本成本分析

資本成本的大小取決于債務資本的利率、權益資本的必要報酬率及兩者的構成。資本成本分析首先是將其與投資回報比較，若投資回報高于資本成本，表明企業(yè)在創(chuàng)造價值，反之，企業(yè)在減損價值。其次是資源配置端的分析，若投資回報水平正常，則表明資本成本可能過高，此時應具體看問題出在籌資方式、籌資成本、籌資時機或籌資規(guī)模那個方面，以便及時調(diào)整，在保持投資回報水平不降的前提下把資本成本降下來。

4、資本結構分析

資本結構是指企業(yè)各種資本的投入構成及其比例。資本結構分析可以判斷企業(yè)的償債能力、再融資能力和償債風險。具體可使用有息負債比率、短期負債與經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量比、長期資本與長期資產(chǎn)比等指標來判斷和構建最佳資本結構，從而降低融資成本，發(fā)揮財務杠桿調(diào)節(jié)作用，使企業(yè)獲得更大的自有資本收益率。

（三）財經(jīng)環(huán)境與競爭對手跟蹤

如果說上述企業(yè)價值與風險的分析可看成是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢分析，那么財經(jīng)環(huán)境與競爭對手跟蹤就是對企業(yè)外部環(huán)境變化帶來的機遇和威脅進行識別和應對。

1、財經(jīng)環(huán)境跟蹤

財經(jīng)環(huán)境包括國內(nèi)外經(jīng)濟大勢，宏觀調(diào)控政策和產(chǎn)業(yè)政策，利率、匯率和稅率，財金稅法律法規(guī)出臺等多方面，對其變化進行跟蹤，就是要密切關注，并據(jù)此分析判斷其對企業(yè)集團整體或局部的未來經(jīng)營業(yè)績和價值創(chuàng)造產(chǎn)生的影響，以便及時應對，尤其是重大變化和根本性影響一定要未雨綢繆。

2、競爭對手跟蹤

企業(yè)競爭不再是產(chǎn)品或市場的競爭，更高層面的應是可持續(xù)發(fā)展能力的競爭，故有條件的企業(yè)集團應在財務方面跟蹤競爭對手，分析判斷產(chǎn)業(yè)競爭格局及自身所在位置，分析競爭對手的市場份額、資產(chǎn)配置和可持續(xù)發(fā)展能力等情況，為制定可行的競爭策略提供財務支持。

（四）企業(yè)價值評估與財務資源配置

戰(zhàn)略目標完成情況回顧對過去進行了總結，企業(yè)價值與風險分析對現(xiàn)狀進行了評價，且同時與財經(jīng)環(huán)境和競爭對手跟蹤共同構成了SWOT分析，下一步就是對企業(yè)集團的未來進行展望和規(guī)劃。

1、企業(yè)價值評估

此處的企業(yè)價值評估與資產(chǎn)減值測試有相似之處，其實質(zhì)是對企業(yè)價值進行減值測試，所不同的是后者會直接影響財務報表，而前者先直接影響戰(zhàn)略決策。如果企業(yè)未來能繼續(xù)創(chuàng)造價值，則應增加資本投入或大力發(fā)展業(yè)務，反之，則應逐步收回資本、維持或收縮業(yè)務。

企業(yè)價值評估雖是一種主觀性很強的判斷，但在西方國家取得了巨大成功，對我國企業(yè)資本運作同樣有相當?shù)慕梃b價值。在實踐中，應當以上述SWOT分析為基礎，針對不同對象選用不同方法進行評估，必要時可交叉采用多種方法同時評估。

2、財務資源配置

基于企業(yè)價值評估的結果，作出資本流動的決策之后，財務資源的合理配置必須配套跟上。財務資源的合理配置以實現(xiàn)資本流動決策為目標，以財務戰(zhàn)略為基礎，以量出為入為理念，既要把存量財務資源配置好，也要合理獲取增量財務資源并配置好。

（五）財務預警與對策建議

這部分是整個財務分析報告的結論段，是報告精華和思想的濃縮。具體應在前述四個部分詳細分析的基礎上進行總結提煉，把應當關注的、尤其涉及到企業(yè)價值、資本流動和戰(zhàn)略變革的重點問題和重大風險一一揭示出來，同時逐項有針對性的提出對策建議，必要時提出綜合治理建議，使決策者能夠一目了然地關注到報告的價值。

三、注意事項

要寫出一份高質(zhì)量的令人滿意并得到有效利用的財務分析報告并非易事，除了要具有很高的專業(yè)水平、寬闊的視野并對企業(yè)集團的戰(zhàn)略和業(yè)務極其熟悉之外，還要清楚決策者的偏好，更要清楚決策者最想了解的信息，因此在撰寫的過程中，僅僅只有一個清晰的報告思路和框架遠遠不夠，還須注意以下事項。

（一）專業(yè)問題通俗化

提供給財務部領導的報告可以專業(yè)一點，但財務部門只有一個，高層管理者大都更是財務以外的背景，因此有必要運用在日常交流中能夠通用的可理解的語言來陳述事實、表達觀點，以免引起誤解和不必要的誤會。

（二）復雜問題簡單化

具體分析中，難免遇上一兩句話講不清楚的復雜問題，試圖用冗長語言來解釋明白的后果往往適得其反，使決策者不知所云。面對這種情況，一要抓大放小，二要理清脈絡，三要簡單表述，四要剔除無關信息，五要對事不對人，六要不妄下結論。

（三）突出問題重點化

對于構成企業(yè)價值創(chuàng)造的重大風險和突出問題，應在尊重事實和避免主觀臆斷的基礎上重點分析，篇幅可以更長一點，語言可以更重一點，對其他小問題則可少提甚至不提，必要時還可形成專項報告，以引起決策者的高度重視。

（四）頑固問題持續(xù)化

不少領導者喜歡財務分析報告求新求變，對兩期或多期重復分析的相同問題不以為然甚至不滿，給撰寫者帶來兩難。實際上，領導者對此不但不能歸咎于報告，相反，應該鼓勵報告持續(xù)地關注和提示這樣的頑固問題，并下決心去解決它。

不同的企業(yè)集團，不同的行業(yè)，不同的發(fā)展階段，甚至不同的報告期間，財務分析報告的關注重點不盡相同，報告內(nèi)容和手法自然有所變化，本文只是從其中一個視角探討了一種框架，不能生搬硬套。

參考文獻：

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[2]杰伊·巴尼（Jay B.Barney） ，威廉·赫斯特里（William S.Hesterly） ， 李新春. 戰(zhàn)略管理（中國版）（原書第3版） [M]. 北京：機械工業(yè)出版社， 2010

[3] 吳建斌.財務智慧[M].上海：上海文藝出版社， 2009

第6篇：市場運營分析報告范文

摘要：分析了目前我國企業(yè)財務分析報告中的常見問題，提出了撰寫高質(zhì)量財務分析報告遵循的原則，最后論述了寫好財務分析報告應注意的關鍵問題。關鍵詞：財務分析報告；問題；原則；對策中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：16723198(2009)190198011　目前我國企業(yè)財務分析報告中的常見問題目前，我國企業(yè)在進行財務分析報告的撰寫中，還存在著很多的問題，總體上看，有以下三點：1.1　財務分析報告內(nèi)容單一，與企業(yè)管理脫節(jié)我們知道，財務分析報告的閱讀對象首先是企業(yè)領導，企業(yè)領導希望看到的分析報告是一份站在企業(yè)經(jīng)營管理的角度來分析和回答問題的財務分析報告，而財務部門由于與領導溝通不足，做財務分析時常常就財務論財務，就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，與企業(yè)管理脫節(jié)。整個財務分析報告里都是反映的財務指標，內(nèi)容十分單一。1.2　現(xiàn)有財務分析報告通常忽視了各指標間的聯(lián)系財務人員在進行財務分析時，容易陷人從單項指標進行分析判斷的誤區(qū)，即使使用多個指標進行判斷，一般也只是將各個指標數(shù)值的計算結果簡單地進行加權計算，然后做出判斷，而不善于將各個指標數(shù)值之間的因果關系有機地聯(lián)系起來進行分析判斷。具體表現(xiàn)為：在進行資金結構、償債能力等財務狀況方面的分析時，忽視利潤表和現(xiàn)金流量表指標的變化；在進行盈利性、成長性、發(fā)展性等方面的分析時忽視資產(chǎn)類指標。而事實上企業(yè)盈利能力和企業(yè)的財務狀況是相互制約、相互促進的。1.3　現(xiàn)有財務報告使得財務分析容易簡單化、絕對化現(xiàn)有財務分析報告列示的內(nèi)容較簡單，不能從對比是財務分析中經(jīng)常使用的一種分析方法。由于具體企業(yè)之間產(chǎn)品品種、經(jīng)營戰(zhàn)略和理財原則的不同，使得財務數(shù)據(jù)和指標間的差別很大。在這種情況下，用行業(yè)平均值或最好值對一個具體企業(yè)評判時所得到的結論的準確性就大打折扣。在財務分析對比時，要充分考慮企業(yè)自身的經(jīng)營特點和實際，找出本企業(yè)自身情況相同或相似的單位作參照，不能簡單化、絕對化。一個財務指標數(shù)值可能是由多種因素造成的，一種財務狀況也可能是多種情況導致的。2　撰寫高質(zhì)量財務分析報告遵循的原則廣大信息使用者需要的是高質(zhì)量的財務分析報告，企業(yè)的財務工作者一定要以此為旨嚴格要求自己，嚴格財務分析報告的編制。寫好財務分析報告應遵循以下原則：2.1　堅持實事求是的原則財務分析旨在改進管理，提高效益。因此，必須堅持客觀公正的原則，財務分析報告既要肯定成績，但也不回避矛盾，要實事求是地全面看間題，不能只報喜不報憂，不能諱疾忌醫(yī)。惟有如此才能得出正確的分析結論。財務人員必須熟知企業(yè)的經(jīng)營活動，深人第一線調(diào)查了解情況，掌握第一手資料，多聽取各方的意見，多看經(jīng)濟活動相關資料，多記錄各方情況、典型事例、重要數(shù)據(jù)，多分析研究、盡量多占有材料。只有財務人員對業(yè)務了如指掌，再加上對財務的敏感性和判斷性，才能對經(jīng)濟業(yè)務的合理、合規(guī)性作出正確的恰如其分的判斷。2.2　堅持具體問題具體分析的原則為充分發(fā)揮財務分析作用，首先應如實、充分地分析企業(yè)財務狀況，通過提出富有建設性的建議和意見，達到擴大銷售，降低成本費用，增加盈利的目的。根據(jù)財務分析報告的閱讀對象不同、目的不同，采用不同的寫作方法。 2.3　堅決貫徹重要性原則財務分析報告要求在編制過程中，要根據(jù)其重要性大小做到詳略得當。對于重要的，對報告使用者決策有著重要影響的內(nèi)容不僅要較為詳細地反映，而且要放在報告前面。對于可作為決策參考的不太重要的內(nèi)容則放在報告后面做較為簡略的反映。3　寫好財務分析報告應注意的關鍵問題一般而言，企業(yè)應按半年、全年財務決策的要求各撰寫一次綜合分析報告。簡要分析報告和專題分析報告可根據(jù)需要隨時撰寫。在撰寫財務分析報告時需重視以下幾方面的問題：3.1　要做好撰寫前的準備工作搜集資料是一個調(diào)查過程，深入全面的調(diào)查是進行科學分析的前提。但調(diào)查要有目的地進行，分析人員可以在日常工作中，根據(jù)財務分析內(nèi)容要點，經(jīng)常搜集積累有關資料。這些資料既包括間接的書面資料，又包括從直屬企業(yè)取得的第一手資料。具體包括：(1)各類政策-法規(guī)性文件；(2)歷年財務報告的歷年財務分析報告；(3)各類報紙、雜志公布有關資料；(4)統(tǒng)計資料或年度財務計劃。各種資料搜集齊全后，要加以整理核實，保證其合法性、正確性和真實性，同時根據(jù)所框想的分析內(nèi)容進行分類。整理核實資料是財務分析工作中的中間環(huán)節(jié)，起著承〖CM(25*3〗上啟下的作用。在這一階段，分析人員應根據(jù)分析的內(nèi)容要點做些摘記，合理分類，以便查找和使用。3.2　要了解報告閱讀者對財務信息的需求財務報告的使用人按其對財務分析要求目的不同，主要有：投資人、債權人、經(jīng)理人員、政府、中介機構、審計人員等。對外的財務報告是根據(jù)全體使用人的一般要求設計的，不適合特殊使用人的特定要求。例如，給投資人的財務分析報告應重點分析企業(yè)的資產(chǎn)和盈利能力以及企業(yè)的發(fā)展前景。給債權人的財務分析報告應以企業(yè)的報酬，風險分析，企業(yè)償債能力，盈利狀況為重點。3.3　拓展披露內(nèi)容，特別是對企業(yè)全面收益信息的披露現(xiàn)行財務分析報告中的收益是建立在市值不變假定基礎之上的，這在經(jīng)濟活動相對簡單，市值變化不大的情況下，該收益與全面收益差異不大財務分析報告的使用者，用這種收益也可作出較為正確的決策。但隨著經(jīng)濟活動的復雜化，市值變化頻繁化，這種傳統(tǒng)會計收益與企業(yè)真實的全面收益差異日益擴大。這樣，如用傳統(tǒng)的會計收益作為基礎進行決策，就有可能作出錯誤的決策。3.4　注意財務分析報告的格式 財務分析報告從編寫時間來劃分，可分為兩種：一是定期的目、周、旬、月、季、年分析報告；二是非定期的專項分析報告。一般來說，下管是定期或不定期的財務分析報告，除了需要貼切、筒潔、醒目的標題，還要有與其標題相容的五個方面內(nèi)容，即導語段、說明段、分析段、評價段和建議段，俗稱五段論式。導語段要揭示主題，交作動機或目的；說明段，是對企業(yè)運營及財務現(xiàn)狀的介紹；分析段是對企業(yè)的經(jīng)營狀況在說明的前提下進行深人分析研究，尋找問題產(chǎn)生的原因和癥結；評價段要在分析的基礎上，從財務角度對企業(yè)經(jīng)營狀況進行公正、客觀的評價，對經(jīng)營趨勢進行準確的預測：建議段是財務分析報告的結尾，要根據(jù)分析評議韻結論，對經(jīng)營管理工作提出切實可行的建議。3.5　報告撰寫過程中應注意的其它問題 (1)對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以便分析報告發(fā)揮“導航器”作用。(2)財務人員在平時的工作當中，應多了解國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境，尤其是盡可能捕捉、搜集同行業(yè)競爭對手資料。因為，公司最終面對的是復雜多變的市場，在這個大市場里，任何宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化或行業(yè)競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的發(fā)展。 (3)不輕意下結論。財務分析人員在報告中的所有結論性詞語對報告閱讀者的影響都相當之大，如果財務人員在分析中草率地下結論，很可能形成誤導。如目前在國內(nèi)許多公司里核算還不規(guī)范，費用的實際發(fā)生期與報銷期往往不一致，如果財務分析人員不了解核算的時滯差，則很容易得出錯誤的結論。參考文獻[1]王慶成.財務管理學[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2003，(1).[2]肖斌.關于撰寫財務分析報告的幾個問題[J].財會通訊，2000，(1).

第7篇：市場運營分析報告范文

幾乎是所有的企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，均會形成各式各樣的數(shù)據(jù)、資料，通過對這些大量的數(shù)據(jù)、資料展開深入的研究所獲得的數(shù)據(jù)分析報告，在企業(yè)經(jīng)營管理中可發(fā)揮十分重要的意義與作用。數(shù)據(jù)分析指的是通過科學的統(tǒng)計方法就收集的詳細的數(shù)據(jù)、資料展開研究分析，以對數(shù)據(jù)、資料相關功能進行盡可能的挖掘開發(fā)，發(fā)揮數(shù)據(jù)的顯著作用，即數(shù)據(jù)分析是一個為了獲取可利用信息和產(chǎn)生結論而就數(shù)據(jù)、資料展開研究、分析的過程。數(shù)據(jù)分析的目的是挖掘提煉出眾多看似錯綜復雜的數(shù)據(jù)資料潛在的有利信息，以歸納出分析事情的客觀規(guī)律。由此可見，做好數(shù)據(jù)分析工作，對于促進企業(yè)的發(fā)展、提升企業(yè)經(jīng)營管理能力，有著十分重要的現(xiàn)實意義與實質(zhì)作用。

1.數(shù)據(jù)分析在企業(yè)經(jīng)營管理中的意義

1.1支持營銷運營管理

基于數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘方法的支持，在過去傳統(tǒng)數(shù)據(jù)社會，一部分較為先進的企業(yè)便已經(jīng)能夠一定程度地達到洞察力促進科學規(guī)范營銷運營管理的目的。在現(xiàn)如今大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)用戶的數(shù)據(jù)變得進一步多元、豐富，在對用戶需求洞察滿足方面企業(yè)變得愈加充分、精確，值得注意的是，在當前數(shù)據(jù)分析水平不斷提升的情況下，企業(yè)作用于用戶的洞察、滿足能力基于數(shù)據(jù)、資料存儲以及數(shù)據(jù)、資料研究分析方面將變得更為高效，鑒于此，支持企業(yè)營銷運營管理全面步驟決策的數(shù)據(jù)、資料流能夠同步于企業(yè)營銷運營管理工作流，企業(yè)可通過統(tǒng)計歸納用戶的以往消費行為數(shù)據(jù)以及用戶實時的消費行為數(shù)據(jù)，第一時間針對相對應的用戶制定出具備顯著個性的營銷手段，從而有效識別把握轉(zhuǎn)瞬即逝的營銷機會，積極促進企業(yè)營銷命中概率的提升，最大程度地提升企業(yè)營銷運營管理效率[1]。

1.2推動智能管道運營

就企業(yè)經(jīng)營管理而言，企業(yè)智能管道的核心能力為，結合用戶的活動行為，動態(tài)為用戶提供推薦并配備互聯(lián)網(wǎng)設備資源。在過去傳統(tǒng)數(shù)據(jù)社會中，受技術條件有限難以滿足及相關問題與用戶體驗動態(tài)測量相同等影響，企業(yè)通常無法有效的就智能管道運營需求予以滿足；在現(xiàn)如今大數(shù)據(jù)時代，在數(shù)據(jù)分析水平不斷提升的情況下，作用于半結構化設備數(shù)據(jù)動態(tài)收集、分析以及處理等相關技術的日趨成熟，將很大程度上推動企業(yè)智能管道運營管理運行的計劃。企業(yè)智能管道運營管理達到機理與用戶體驗管理存在極大的相似之處，最主要的區(qū)別僅僅是，企業(yè)職能管道作用于用戶產(chǎn)品消費行為活動測算的數(shù)據(jù)、資料相對應于提供推薦并配備互聯(lián)網(wǎng)設備資源，于確保用戶體驗滿足標準的情況下，全面配備、劃分及歸總企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)設備資源，經(jīng)資源利用最大程度地實現(xiàn)，積極促進資源的盡可能優(yōu)化[2]。

2.數(shù)據(jù)分析在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用

2.1完整客觀的反映企業(yè)情況

企業(yè)常規(guī)的數(shù)據(jù)報表、調(diào)查資料，通常僅能夠顯現(xiàn)企業(yè)某一方面或者某一部分的情況，就算是獲取的企業(yè)數(shù)據(jù)報表、調(diào)查資料十分全面，如果這些企業(yè)數(shù)據(jù)報表、調(diào)查資料未能夠得到相應的研究、分析，也往往很難了解從中了解到企業(yè)的真實情況。為了完整客觀的反映企業(yè)情況，務必要遵循“實事求是”原則，在收集企業(yè)全面數(shù)據(jù)報表、調(diào)查資料的同時，還應當開展嚴格加工制作及研究分析工作，以提供給企業(yè)管理者科學規(guī)范的數(shù)據(jù)分析報告，為其在就企業(yè)發(fā)展做決策時提供有利依據(jù)。經(jīng)嚴格加工制作及研究分析所得到的數(shù)據(jù)分析報告，相較于常規(guī)的數(shù)據(jù)報表，能夠更加全面、系統(tǒng)及集中地反映企業(yè)客觀實際。

2.2實行監(jiān)督管理工作

監(jiān)督屬于數(shù)據(jù)分析在企業(yè)經(jīng)營管理中的一項十分重要的作用。數(shù)據(jù)分析部門在對企業(yè)數(shù)據(jù)、資料進行收集過程中，能夠相對較為全面、如實地知曉行業(yè)經(jīng)濟動態(tài)及本企業(yè)運行發(fā)展狀況，了解相關數(shù)據(jù)、資料的來龍去脈及口徑范圍，因此數(shù)據(jù)分析部門可有效的擔負起對企業(yè)的多方面監(jiān)督管理工作，包括企業(yè)運營發(fā)展部門相關政策方針有效落實與否、企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃有效完成與否以及企業(yè)一系列經(jīng)濟指標有效實行與否等。在數(shù)據(jù)分析的作用下，可促進企業(yè)有效實行監(jiān)督管理工作，以客觀、完整地向企業(yè)管理者、相關部門做決策及制定企業(yè)發(fā)展計劃時提供有利參考依據(jù)。

2.3參與科學化決策

對于任何一項經(jīng)濟行為發(fā)展，想要獲取其客觀規(guī)律性的見解并未易事，通常是要通過不斷的分析、探索及實踐，方可一步步構成認識。在現(xiàn)如今市場經(jīng)濟大環(huán)境下，還存在著諸多的市場經(jīng)濟比例進程、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益利潤最大化以及實現(xiàn)集群產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化等客觀規(guī)律，均有待我們?nèi)ブ鸩酵诰?。鑒于此，就市場經(jīng)濟背景下客觀經(jīng)濟規(guī)律展開研究分析，屬于一項有著廣闊發(fā)展前景的領域。數(shù)據(jù)分析部門可充分發(fā)揮詳細數(shù)據(jù)、資料持有優(yōu)勢，進行針對的研究、分析，對數(shù)據(jù)、資料表層顯現(xiàn)內(nèi)容展開更深層次的剖析，挖掘出數(shù)據(jù)、資料中的潛在實質(zhì)涵義，由理性認識代替感性發(fā)展認識，實現(xiàn)客觀經(jīng)濟規(guī)律認識質(zhì)的升華，達到顯現(xiàn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及企業(yè)內(nèi)部關聯(lián)和發(fā)展的目的，一方面促使企業(yè)管理者及相關部門能夠更為完整客觀地了解企業(yè)經(jīng)濟行為里程、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及企業(yè)發(fā)展方向，提升企業(yè)管理水平，一方面促使企業(yè)管理者及相關部門能夠更有針對性地進行企業(yè)決策、計劃制定，從而全面起到數(shù)據(jù)分析在企業(yè)經(jīng)營管理中的參與科學化決策作用。

2.4有利于數(shù)據(jù)深度利用

數(shù)據(jù)分析部門為了獲取全面詳細的數(shù)據(jù)、資料，需要對定期統(tǒng)計報表制度進行全面貫徹落實，或者需要采取一系列包括調(diào)查、普查以及抽查等各式各樣形式的統(tǒng)計調(diào)查工作，這必然是一項十分復雜的系統(tǒng)工作，倘若僅僅將這些詳細的數(shù)據(jù)、資料簡單地匯總上報給國家和相關部門，以完成國家和相關部門制定的數(shù)據(jù)、資料收集任務，低下的數(shù)據(jù)、資料利用率，顯然有愧于需要消耗長復雜的系統(tǒng)數(shù)據(jù)、資料收集工作[3]。由此可見，唯有早收集詳細數(shù)據(jù)報表、調(diào)查資料的同時，還應當開展嚴格加工制作及研究分析工作，展開各個層次、各個方面的綜合深度利用，以使這些數(shù)據(jù)、資料轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)容更加豐富化、形式更加多樣化的重要深度信息。

2.5有助于提升員工素質(zhì)

在數(shù)據(jù)、資料收集的基礎上展開數(shù)據(jù)分析，采用一系列分析方法，根據(jù)數(shù)據(jù)、資料實情展開針對的研究分析，經(jīng)數(shù)據(jù)分析工作的開展，不僅要找出數(shù)據(jù)、資料中潛在的問題，發(fā)覺數(shù)據(jù)、資料中的不和諧之處，還要分析問題出現(xiàn)的緣由，并制定出問題的解決對策。為了完成這一系列的高要求、復雜艱巨的工作，要求數(shù)據(jù)分析部門員工一方面需要具備完善的數(shù)據(jù)分析基礎常規(guī)知識，具備相應的政策分析能力、經(jīng)濟理論知識，一方面需要掌握數(shù)據(jù)分析的開展方法，明確數(shù)據(jù)分析的前后關鍵步驟，此外還應當熟悉相應的經(jīng)濟技術要點，具備相應的數(shù)據(jù)、資料歸納分析水平，具備相應的寫作技巧水平等。由此可見，數(shù)據(jù)分析部門在進行數(shù)據(jù)分析工作期間，勢必會激發(fā)數(shù)據(jù)分析部門員工學習主觀能動性，有效提升員工各方面綜合素質(zhì)，并逐步成為不僅能夠進行數(shù)據(jù)分析編寫分析報告還能夠自經(jīng)濟層面進行數(shù)據(jù)編織統(tǒng)計的社會發(fā)展需求的綜合型人才[4]。如此一來，不但可以更充分的發(fā)揮數(shù)據(jù)分析在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，還能夠提升數(shù)據(jù)分析工作的重要性地位，促進數(shù)據(jù)分析工作條件的有機改善。

3.完善企業(yè)數(shù)據(jù)分析工作的策略

3.1統(tǒng)一認識，加強領導

基于對數(shù)據(jù)分析在企業(yè)經(jīng)營管理中意義與作用重要性統(tǒng)一的認識，企業(yè)相關數(shù)據(jù)分析部門應當嚴格對待數(shù)據(jù)分析工作，不僅要做好數(shù)據(jù)、資料調(diào)差收集工作，還要做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表、做好數(shù)據(jù)分析工作，以為企業(yè)、企業(yè)管理人員提供科學有效的決策管理服務[5]。同時，企業(yè)管理人員同樣要提升對數(shù)據(jù)分析工作的重視程度，面對企業(yè)數(shù)據(jù)分析既應當要求數(shù)據(jù)分析部門提供統(tǒng)計報表，嚴格要求數(shù)據(jù)分析工作環(huán)節(jié)、質(zhì)量，有利領導數(shù)據(jù)分析工作的有序開展。

3.2實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡數(shù)據(jù)支撐

伴隨著現(xiàn)如今市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入發(fā)展，企業(yè)管理人員一方面要明確認識到企業(yè)發(fā)展的實際處境，一方面要為企業(yè)日后發(fā)展制定“未雨綢繆”的策略。這就一定程度上要求了企業(yè)數(shù)據(jù)分析部門，應當采取一系列不同的數(shù)據(jù)分析方法，包括數(shù)據(jù)結構分析法、數(shù)據(jù)對比分析法、數(shù)據(jù)實時分析法以及數(shù)據(jù)預測分析法等方法，就企業(yè)數(shù)據(jù)、專利展開有效的研究分析，形成科學結論，提供給企業(yè)管理人員具備實質(zhì)意義的意見建議。在企業(yè)數(shù)據(jù)分析方法的實踐運用方面，既要結合分析內(nèi)容需求及分析方法自身特點，采取以往有成功經(jīng)驗的方法手段，自各個角度就客觀市場經(jīng)濟法律展開研究分析，同時基于對先進分析方法的運用，實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡數(shù)據(jù)支撐，促進數(shù)據(jù)分析預見性、研究分析深度升級，積極促進企業(yè)數(shù)據(jù)分析工作的有序開展[6]。

3.3提升數(shù)據(jù)分析人員素質(zhì)

企業(yè)數(shù)據(jù)分析工作水平高低，受企業(yè)數(shù)據(jù)分析團隊素質(zhì)優(yōu)劣重要影響。由此可見，企業(yè)數(shù)據(jù)分析人員應當結合企業(yè)、自身實際情況，對各方面數(shù)據(jù)分析相關基礎知識、專業(yè)知識展開積極主動的學習，包括對市場營銷知識、企業(yè)管理知識和經(jīng)理理論知識的學習，對信息技術知識、財務會計知識的學習，對經(jīng)濟行為活動方針政策的學習等等，盡可能地提升自身業(yè)務知識水平，提升自身全面綜合素質(zhì)[7]。同時，企業(yè)數(shù)據(jù)分析人員還應當遵循“實踐第一”原則，結合數(shù)據(jù)分析工作實踐以一步步提升自身數(shù)據(jù)分析能力。經(jīng)企業(yè)數(shù)據(jù)分析人員自身逐步的學習、實踐，不斷構建起一直不僅具備數(shù)據(jù)分析業(yè)務知識水平，又具備數(shù)據(jù)分析實踐工作經(jīng)驗的，擁有綜合素質(zhì)的數(shù)據(jù)分析團隊，積極促進企業(yè)數(shù)據(jù)分析工作的有序開展。

第8篇：市場運營分析報告范文

關鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部控制；發(fā)展階段

內(nèi)部控制是企業(yè)為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護資產(chǎn)安全完整、促進遵循法律法規(guī)等的一個管理過程。它是一套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)系的控制方法，有助于企業(yè)及時識別、預防和處理風險。內(nèi)部控制是一個不斷發(fā)展完善的過程，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時改進。企業(yè)的內(nèi)部控制也要隨著所處生命周期的不同階段不斷調(diào)整。企業(yè)生命周期一般分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)沿著生命周期的軌跡不斷發(fā)生變化，從一個階段轉(zhuǎn)化到另一個階段，表現(xiàn)出不同的行為特點，遵從特定的行為模式。企業(yè)應隨著所處生命周期階段的不同，不斷調(diào)整內(nèi)部控制，在不同階段采用不同的內(nèi)部控制制度。

1 企業(yè)初創(chuàng)期的內(nèi)部控制方法

企業(yè)在初創(chuàng)期，客戶不穩(wěn)定，銷量少，但卻需要大量的資本支出和營運資金，產(chǎn)品能否為市場接受并取得一定的市場份額，都存在很大的不確定性，因此，戰(zhàn)略目標是擴大市場份額。在初創(chuàng)期，企業(yè)經(jīng)營風險很高，隨時都在為生存而戰(zhàn)，許多決策史無前例，企業(yè)總在危機中徘徊，靈活性和適應力成為生存和發(fā)展的關鍵，因此，企業(yè)要具有高度的靈活性和適應力，以隨時抓住市場機會，及時化解危機。為了滿足靈活性和適應力的高度要求，企業(yè)不需要建立明確的規(guī)章制度、經(jīng)營方針和組織機構。在內(nèi)部控制方面，也不要急于建立完善的內(nèi)部控制制度，但要為今后進入成長期建立良好的內(nèi)部控制打好基礎，做好準備。

1.1 采用集權管理模式

在初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的最大資產(chǎn)。企業(yè)能否度過創(chuàng)業(yè)期，成功進入成長期，很大程度上依靠創(chuàng)業(yè)者的智慧和魄力。企業(yè)剛剛建立，資源缺乏，經(jīng)驗不足，各方面管理工作剛剛起步，非常脆弱，隨時會陷入危機。因此，處于初創(chuàng)期的企業(yè)適宜采用集權管理模式。集權模式能夠使創(chuàng)業(yè)者掌握控制權，全方位地控制企業(yè)的行為。

1.2 采用內(nèi)部董事會治理結構

企業(yè)在初創(chuàng)期資源貧乏，缺乏經(jīng)驗，經(jīng)營風險高，隨時處在危機的邊緣，因此，在決策上要迅速及時。為了保持靈活性和適應力，迅速做出決策，企業(yè)在初創(chuàng)期適宜采用內(nèi)部董事會治理結構。企業(yè)急需的法律、財務等方面的建議，可以通過更小的成本從企業(yè)外部咨詢?nèi)〉?。采用外部董事會不僅成本高，而且投票權的檢驗和強化很可能使創(chuàng)業(yè)者失去對企業(yè)的控制權，并使企業(yè)脫離實際，放棄創(chuàng)新性的項目，導致企業(yè)喪失靈活性和適應力。

1.3 無需明確的組織機構和內(nèi)部控制制度

初創(chuàng)期的企業(yè)，剛剛發(fā)展，業(yè)務活動少，資金短缺，迫使企業(yè)內(nèi)部無明確的分工和制度，這樣無論在財力還是在管理方面都使企業(yè)更加靈活，提高企業(yè)對環(huán)境的應變能力。如果浪費大量時間建立嚴格的內(nèi)部控制制度，形成龐大的組織機構，會超過企業(yè)可承受的范圍，不但浪費資金，而且丟棄了靈活性和適應力，會使初創(chuàng)期的企業(yè)大傷元氣。

1.4 聘用具有多方面能力的綜合性人才

企業(yè)在初創(chuàng)期，缺少資金，業(yè)務比較少，所以，企業(yè)員工數(shù)量也比較少。企業(yè)的業(yè)務雖少但涉及技術、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等各方面。為了節(jié)約成本和滿足員工業(yè)務勝任能力的要求，企業(yè)最好能聘用具有多方面能力的綜合性人才。

1.5 建立會計信息系統(tǒng)

初創(chuàng)期的企業(yè)，要先建立會計信息系統(tǒng)，包括建立會計工作的崗位責任制，對會計人員科學分工，設計良好的憑證格式，規(guī)定憑證取得、填制、傳遞、裝訂、保管等程序、方法和責任，合理設置賬戶，登記會計賬簿，按要求編制、投遞和保管會計報告。

2 企業(yè)成長期的內(nèi)部控制方法

企業(yè)進入成長期，產(chǎn)品已為市場接受，但市場占有率和產(chǎn)品價格仍然不穩(wěn)定。企業(yè)經(jīng)營風險有所下降，但仍然維持在較高水平，這些風險主要與產(chǎn)品的市場份額能否保持并增長有關，戰(zhàn)略目標是確立和鞏固市場競爭地位。進入成長期后，企業(yè)適合采用成長型戰(zhàn)略，即以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤、新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長。成長期的企業(yè)規(guī)模越來越大，包括資產(chǎn)的規(guī)模和人員的規(guī)模，所以，企業(yè)必須要建立組織機構，引入責任結構和規(guī)章制度。為此，企業(yè)在成長期初期要開始建立內(nèi)部控制，在成長期末期基本建成比較完善的內(nèi)部控制。

2.1 采取以集權為主、適度分權的混合模式

進入成長期后，創(chuàng)業(yè)者開始逐漸授權。企業(yè)在初創(chuàng)期領導獨占了有關營銷、技術、財務和人力資源的所有權力，職權是個人化的。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)成長得過于復雜，個人有限的精力難以應對企業(yè)管理的需要，企業(yè)成長超出了創(chuàng)業(yè)者能夠管理的能力，因此，要求創(chuàng)業(yè)者在適當時機準確無誤地授權。創(chuàng)業(yè)者要開始劃分責任，逐漸淡化個人職權，采取以集權為主、適度分權的管理模式。但是，必須要注意授權之前，要建立相應的授權批準等內(nèi)部控制制度。在缺乏控制制度下，創(chuàng)業(yè)者試圖授權的結果就是過渡分權，最終失去對企業(yè)的控制，使企業(yè)無序運營。

2.2 建立內(nèi)部會計控制

進入成長期，企業(yè)的市場地位逐漸穩(wěn)固，應從主要關注外部市場轉(zhuǎn)向開始關注企業(yè)內(nèi)部。為了管理好大規(guī)模的資產(chǎn)和人員，企業(yè)需要重新確定各種職能和責任，探索創(chuàng)建政策、規(guī)章、標準和制度，以適應不斷擴大的企業(yè)規(guī)模。因此，需要建立企業(yè)內(nèi)部會計控制，包括貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、工程項目控制、對外投資控制、成本費用控制、擔?？刂啤㈩A算控制、固定資產(chǎn)控制和存貨控制。

2.3 建立組織機構

進入成長期后，企業(yè)要有意識地在企業(yè)運營良好的時候，選擇注意力內(nèi)轉(zhuǎn)，進行組織機構建設。在組織機構建設方面，要堅持因事設人的原則。按照企業(yè)的需要安排組織結構，將會計、質(zhì)量控制、法律等作為獨立分支，工程、營銷、財務、人力資源等部門要相互獨立。

2.4 逐步由內(nèi)部董事會治理結構向外部董事會治理結構轉(zhuǎn)化

進入成長期后，企業(yè)的規(guī)模越來越大，人員越來越多，因此，管理上必須從直覺型管理和職能型管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，決策制定上必須職業(yè)化，盡可能減少直覺制定政策，因此，企業(yè)要逐步由內(nèi)部董事會治理結構向外部董事會治理結構轉(zhuǎn)變。

2.5 完善信息系統(tǒng)

成長期的企業(yè)規(guī)模增大，業(yè)務增多，應該逐漸完善信息系統(tǒng)，以保證企業(yè)正確搜集、識別、交流各種內(nèi)部和外部信息。企業(yè)要從初創(chuàng)期的財務報告逐漸增加報告種類，包括經(jīng)營分析報告、投資分析報告、資產(chǎn)分析報告、資金分析報告和特定內(nèi)容專題報告。同時，企業(yè)要提高內(nèi)部報告質(zhì)量，做到形式內(nèi)容簡明扼要，信息傳遞和信息反饋迅速高效。

3 企業(yè)成熟期的內(nèi)部控制方法

成熟期是企業(yè)生命周期最為理想的狀態(tài)，是企業(yè)的巔峰。企業(yè)進入成熟期后，具有較高、較穩(wěn)定的市場份額，大量的銷售收入和較低的資本支出使企業(yè)現(xiàn)金富裕且比較穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營風險進一步降低。進入成熟期比較困難，留住成熟期更加困難。企業(yè)最高的挑戰(zhàn)同時也是最大的問題是如何延長成熟期。企業(yè)在成熟期適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)狀，以安全經(jīng)營為宗旨，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營的修整期，有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。內(nèi)部控制方面主要對已經(jīng)建立的內(nèi)部控制制度，進行修剪和完善，以適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求。

3.1 采取以分權為主、適度集權的混合模式

成熟期是企業(yè)分權的最佳時期。隨著企業(yè)管理人員的老化，市場份額擴大和企業(yè)結構變復雜，企業(yè)機構龐大，必須進行分權，并明確分權的界限，建立以分權為主、適度集權的混合模式。如果成熟期不分權，企業(yè)就會滑入衰退期。為了實現(xiàn)企業(yè)整體目標，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營行為的控制，企業(yè)必需把握好分權的力度。有效的分權必須有一套相應的控制體制與之配合。

3.2 企業(yè)治理過程制度化

進入成熟期后，企業(yè)必須改變決策由某個人或有權勢的主管組成的小團體把持的局面。企業(yè)過大且過于復雜，個人難以應對企業(yè)管理的需要，因而，創(chuàng)業(yè)者在適當時期準確分權后，必須把企業(yè)的領導機制制度化，保證職權的制度化、系統(tǒng)化，并且將其穩(wěn)定下來，即實現(xiàn)企業(yè)治理過程制度化。

3.3 修剪和完善內(nèi)部會計控制

企業(yè)在成長期制定的某些內(nèi)部會計控制，有些經(jīng)過檢驗表明是無效的，有些已不適應變化的企業(yè)，有些尚不夠明晰，因此，進入成熟期后要及時修剪和完善內(nèi)部會計控制，清理與企業(yè)效能無關的制度，整合為能起作用的制度。

4 企業(yè)衰退期的內(nèi)部控制方法

企業(yè)進入衰退期后，原有的產(chǎn)品已在市場上逐漸萎縮，不能持續(xù)地給企業(yè)帶來盈利，銷量、收入和利潤持續(xù)下降，現(xiàn)金流變慢。企業(yè)在衰退期采取防御收縮型的戰(zhàn)略，作為一種過渡性質(zhì)的臨時戰(zhàn)略，以抵御外部環(huán)境的壓力，保存企業(yè)實力，尋找有利時機，發(fā)掘新的經(jīng)營項目。

4.1 整合內(nèi)部控制

企業(yè)衰退是由于企業(yè)未能及時適應內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化。通過整合，可以使企業(yè)達到可持續(xù)的理想結果。企業(yè)不適應外部環(huán)境變化，導致企業(yè)能力與市場需求不相匹配，銷量下降，被市場淘汰，可以通過外部整合，重新根據(jù)客戶需求定義市場范圍，激發(fā)創(chuàng)新精神。企業(yè)不適應內(nèi)部環(huán)境的變化，導致內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)，企業(yè)分裂，失去穩(wěn)定狀態(tài)。為了使企業(yè)內(nèi)部重新統(tǒng)一，必須對企業(yè)內(nèi)部進行整合。因此，內(nèi)部控制制度也要進行整合，以適應內(nèi)部環(huán)境的變化。

4.2 在預算管理中引入標桿瞄準

如果企業(yè)在預算管理中只采用內(nèi)部標準，各責任中心為了不低于預算，盡量定低預算目標。因為目標定得越低，就越容易完成。預算既不是企業(yè)真實能力的反應，也不是真正市場機會的反應。解決方法是在預算標準中引入標桿瞄準，從企業(yè)外部建立標準，使預算管理目標與同行業(yè)競爭對手或先進水平比較，以消除內(nèi)部標準的低效。

4.3 調(diào)整組織結構

對企業(yè)的組織結構、工作流程、職責界限及它們之間的相互關系進行調(diào)整，適應企業(yè)戰(zhàn)略要求，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結構。

參考文獻：

[1] 伊查克·愛迪思.企業(yè)生命周期理論[M].北京:華夏出版社,2004.

第9篇：市場運營分析報告范文

關鍵詞：管理層 財務分析報告

企業(yè)的管理工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題，一方面，財務人員每個月忙忙碌碌，記賬結賬，做各種報表和財務分析，另一方面，公司經(jīng)營管理層對財務分析報告不滿意，認為只是滿足投資人、債權人、稅務、財政等單位的要求，通篇數(shù)字報表和專業(yè)術語，看不到經(jīng)營情況的具體分析，所以如何編寫管理層需要的財務分析報告，改變財務主管 “賬房先生”的角色，充分發(fā)揮財務分析工作的價值，是財務主管必須關注的問題。

一、管理者所關注的財務分析報告

從公司治理結構來看，有內(nèi)外部之分，內(nèi)部治理結構中有出資人和經(jīng)營者，出資人關心公司的投資回報率，實現(xiàn)財富最大化，經(jīng)營者不僅包括公司的管理層，還包括各個崗位的員工，財務分析的目的是為了更好地進行財務決策和財務控制。外部的利益相關人有政府、債權人、潛在的投資人、業(yè)務關聯(lián)單位等等，債權人關心企業(yè)是否具有償還債務的能力。政府機構有稅務部門、國有企業(yè)的管理部門、證券管理機構、會計監(jiān)管機構和社會保障部門等，他們進行財務分析是為了履行自己的監(jiān)督管理職責。

經(jīng)營者中的管理層的目標既要實現(xiàn)股東的“財富最大化”，又要防范債務風險，同時要安撫員工，增加個人報酬（物質(zhì)的和提高社會地位等非物質(zhì)形式），避免各種風險，歸納來說就是通過權衡各方利益，做好決策、實施和控制，改善公司的財務狀況、盈利能力和持續(xù)發(fā)展的能力，實現(xiàn)企業(yè)的整體增長。所以管理層需要更全面更具體更有實效性的財務分析報告。

第一，管理層的財務決策和控制是具體的活動，涉及到某一項投資行為、某一種融資方式的決策等等，不能僅僅停留在對運營財務結果的整體把握上，更重要的是找到形成財務結果的具體原因，才能決定如何進一步改進。比如，分析盈利水平，光分析利潤表可以知道公司利潤水平高低，但是對管理者來說，遠遠不夠，他要找到盈利水平高低的根本原因，才能通過具體的決策趨利避害，從而改善盈利情況，所以要進一步分析盈利水平的高低是那些因素決定的，是經(jīng)常性業(yè)務還是非經(jīng)常性業(yè)務的原因，如果是經(jīng)常性業(yè)務，又要進一步分析具體是公司經(jīng)常性業(yè)務中的經(jīng)營性業(yè)務還是臨時性補貼收入引起的。而分析經(jīng)常營性業(yè)務又要具體分析是哪一種產(chǎn)品或者服務影響的，然后分析是銷量、價格的因素還是成本、費用等等具體的原因，這樣的分析才能讓決策者有把握做出正確的財務決策，而且這樣的決策才具備可操作性。

第二，管理者關注的財務分析要具備動態(tài)性和過程性，財務活動的環(huán)節(jié)大致可分為融資活動、投資活動、運營活動和分配活動，財務分析也要順著這個財務鏈，財務報告反映的是一段經(jīng)營期間的結果或者某個時點的狀況，但是管理層的決策是伴隨企業(yè)的經(jīng)營和財務活動進行的，是動態(tài)的過程，所以要滿足這樣的即時決策需要，就必須為管理者提供即時的財務分析，比如，一個企業(yè)的生命周期有創(chuàng)立期、成長期、成熟期和衰退期，在每一時期存在不同的經(jīng)營風險和財務風險，要進行動態(tài)財務分析，才能做好各種決策，在創(chuàng)立期和成長期，經(jīng)營風險比較高，所以采取低財務風險的權益資本作為主要融資途徑，不分配或較少分配股利，在成熟期和衰退期，由于經(jīng)營情況基本穩(wěn)定或可估計，經(jīng)營風險降低，所以要采取多舉債的融資途徑，較多地分配股利給股東。另外，在全面預算管理體系下，管理者通常要對經(jīng)營情況進行完成預算比例的控制，不僅要了解是否有差異，差異形成的原因，而且要了解是哪個環(huán)節(jié)的問題，才能做出決策并提出解決的辦法，有效控制目標的差異，所以對管理者來說，對經(jīng)營過程的分析遠遠比簡單的結果重要。

第三，管理者做決策需要合并考慮風險和收益，盡可能謀取既定風險下的收益最大化，或者是既定收益下的風險最小化，對于股東來說，更傾向于利潤最大化，對于債權人來說，側重于公司的償債能力，但是任何財務活動在獲取收益的同時都面臨風險，所以單獨的風險分析和單獨的收益分析不是財務分析的目的，財務分析要將兩者結合起來，進行風險和收益的對稱性分析，才能為財務決策和財務控制提供有效支持，而且這種對稱性分析要貫穿在財務分析系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)，不管是對財務結果分析還是原因過程分析，對整體狀況還是對單項業(yè)務分析，對歷史、當前和未來分析，都必須要同時評估存在風險和預期的收益，才能保證管理層決策正確。例如，在對一項新產(chǎn)品的投資戰(zhàn)略分析時，理論上來說，在產(chǎn)品的成熟期，經(jīng)營風險較低，產(chǎn)品盈利能力強，大量利用負債可以同比提高收益，股東的可分配股利也大幅提升，但是在實際操作中盲目舉債會加大財務風險，應收賬款的壞賬風險也加大了，公司的償債能力受到影響，所以要做好風險和收益的綜合分析，才能權衡利弊，找到最佳平衡點，做出正確的戰(zhàn)略決策。

二、財務人員需注意的問題