醫(yī)院行政后勤績效方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

雖然績效管理已經(jīng)被醫(yī)院廣泛的采用，但由于利益協(xié)調(diào)難度大，且不同級別醫(yī)院醫(yī)務人員的工作存在較大的差別，如三甲醫(yī)院特別是大型三甲醫(yī)院醫(yī)護人員不僅要從事臨床工作，還需要從事科研工作，再如鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在財政托底工資模式下，可用于作為績效工資的資金額度有限，等等，這些問題表明醫(yī)院績效管理體系還有待完善。

1.績效考核指標體系有待進一步完善首先，部分指標未納入績效考核體系，特別是不能給醫(yī)院帶來收入的業(yè)務，導致職工工作業(yè)務沒有得到全面的反應，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進行，對于未違反醫(yī)院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨設計績效考核指標進行考核，這就難以調(diào)動職工的積極性。其次，部分指標有待進一步科學化，如用藥是否合理這一指標，部分醫(yī)院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實際上醫(yī)院本身不會每一個月進行用藥合理性的全面考核，這就使得指標的操作性不強，難于達到考核的目標。

2.績效工資分配方案有待進一步完善首先，績效考核指標中過于突出收入指標，或者說收入指標權重過大，導致部分醫(yī)生為追求個人收入而一定程度上放棄了對高服務質量的追求，由于管理模式的原因，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設置了收入額這一指標，但如何設置這一指標的權重成為爭議的焦點，如果權重過小則難以體現(xiàn)職工工作差異，權重過大則容易引起醫(yī)護人員逐利行為。其次，部分指標信息采集難度大，容易導致績效工資分配不公平等問題的產(chǎn)生，在將醫(yī)患關系、滿意度等指標納入到績效工資計算公式后，由于這些指標具有定性的特征，定量化處理過程中可能會產(chǎn)生問題，如由于同事關系好而被認為滿意度高，但其業(yè)務水平、工作量等卻相對偏低等。

二、醫(yī)院績效管理體系創(chuàng)新思考

醫(yī)院績效管理涉及到醫(yī)院整體利益，也涉及到職工的個人利益，因此，必須創(chuàng)新性的對現(xiàn)行的績效考核體系進行完善，具體而言可以從創(chuàng)新性的設置考核評價指標，調(diào)整績效工資分配方法等方面著手。

1.創(chuàng)新性的設置考核評價指標首先，要創(chuàng)新性的完善評價指標，形成以崗位而并非以責任人為考評對象的評價體系，醫(yī)院要根據(jù)行政后勤科室、部分醫(yī)技科室、教學科研人員工作情況，創(chuàng)新性的完善這些人員績效考核評價指標體系，通過對這些人員工作崗位的工作分析，確定其工作強度，以此為基礎量化其崗位工作量，形成以崗位為考核對象的評價方案。這一過程中，醫(yī)院可以積極借鑒平衡計分卡這一方法來設置考核指標，在經(jīng)濟指標方面主要考慮營業(yè)收入、工作量，在“客戶層面”主要考慮病人滿意度、病人獲得率等，“內(nèi)部經(jīng)營流程方面”則可以采取合作效率等指標，“學習與成長”層面則可以考慮培訓強度、員工滿意度等，以此形成一個指標體系。其次，要創(chuàng)新性的明確指標的內(nèi)涵，提高評價的科學性，如對于用藥合理性，醫(yī)院要明確其評判的標準，如規(guī)定抗生素使用過量、單個病人治療總費用超過同類型病人總費用一定比重等為用藥不合理，以此對所有的治療行為進行評價，得出考核結果。

第2篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

關鍵詞：醫(yī)院 后勤保障 考評體系 運用探討

醫(yī)院后勤保障工作是醫(yī)院的保障和支持系統(tǒng)，在醫(yī)院整體工作中具有重要的作用[1]。隨著醫(yī)療行業(yè)的不斷發(fā)展，極大的行業(yè)競爭是大部分醫(yī)療單位面臨的現(xiàn)實。而后勤管理逐漸在醫(yī)院醫(yī)療及經(jīng)濟效益中突顯其重要作用，后勤工作逐漸成為以物流及能源保障為核心的重要部門。筆者在工作中對后勤保障質量考評體系的構建及運用進行研究，探索后勤工作的重點，以提高后勤管理水平及工作人員的業(yè)務水平。

1.評價體系內(nèi)容

1.1常規(guī)工作

對后勤日常工作中的維修及會議情況、庫房物品出入、員工對各種能源指標完成情況進行分析總結。

1.2業(yè)務及制度學習

對員工進行相關法規(guī)及制度學習有助于提高員工技術水平及隊伍建設；醫(yī)院在工作期間對相關應急預案，如醫(yī)院用電應急預案、用水應急預案、物資應急預案等的學習是醫(yī)院及患者安全的保障；加強對業(yè)務的技術水平的學習，并對員工進行業(yè)務劃分、評定、培訓及考核。

1.3運作流程

醫(yī)院后勤管理的工作要點即是對醫(yī)院能源及物資的管理，其中對能源管理包括以下幾項工作：月度采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計；供方樣品每季度、年度評審，樣品收錄及處置記錄情況；同時建立需求及采購計劃、物資驗證清單；采購成本控制，對市場變化提前給出措施以滿足采購要求，提高采購效率[2]。同時對物資庫存進行管理，建立防盜制度、呆滯品預防計劃、庫存成本優(yōu)化、庫存預期、安全及應急庫存方案；物品入庫、出庫管理，盤點情況；

供應與分發(fā)物流管理主要內(nèi)容為：物資消耗管理，物資流向流程圖及物資作業(yè)標準化措施，對藥物、標本、單據(jù)、醫(yī)用耗材管理。對物資運送人員提高技能措施，員工消防及疏散物資差錯改進辦法等。廢棄物管理對廢舊物資回收清單，建立廢舊物資管理制度，回收物資清單開具，報廢證明的開具；贈送換代物資批準手續(xù)情況；一次性醫(yī)療廢棄物回收情況，銷毀情況[3]；不得擅自變賣醫(yī)療廢棄物資；物資回收管理情況及資金流向情況管理。

1.4效益評估

后勤保障對效益的評估主要包括行政費用、動力設施、分發(fā)供應的差錯及降低率。

1.5顧客服務

在進行后勤保障評估時對工作人員進行思想教育，指導以服務臨床為主要思想，并定期發(fā)放問卷調(diào)查，主要問卷涉及內(nèi)容包括：物資領取情況、物資購買情況、工作人員服務態(tài)度情況、維護情況、科室維修情況及設施維護情況。

2.執(zhí)行方法

后勤質量考評體系每月進行一次，實行百分制，醫(yī)院質管部門負責組織工作、相關科室協(xié)調(diào)完成，考核結果與績效掛鉤，保證考核執(zhí)行力度。質管部門每月對各項指標、工作執(zhí)行力度、相關制度的掌握情況、管理缺陷情況進行檢查，質管部門每月到臨床進行問卷調(diào)查，并對結果進行總結、統(tǒng)計。后勤每月負責向職能部門提供水電氣能源使用情況，人事部每月向質控部門提供員工的在職情況，信息部每月向質管部門提交設備效益情況[4]。質管部門對其檢查結果進行總結，分析并將結果上報醫(yī)院，評分結果作為后勤管理績效依據(jù)。同時對查出的問題進行整改。

3.效果與體會

3.1優(yōu)化了物流管理流程，完善了后勤管理體系

在構建后勤保障考評體系后對后勤人員的崗位職責、突發(fā)事件的應急方案、后勤組織結構及物流流程管理有較大的改進[5]。在應用考評體系中進一步明確了物流考核重點、能源維護及保養(yǎng)情況，對后勤隊伍建設有重要作用。

3.2提高了后勤人員工作意識及技術水平

通過強化學習各項標準，進一步補充了理論知識，從理論到實際技能進行分層次，分階段提高后勤人員的工作水平及業(yè)務技能。自2011年度與2010年度比較，培訓人均增長55%，論文增長190%，實施價值改進增長660%。

通過每月進行問卷調(diào)查提高了后勤人員服務水平及意識，2011年較2010年比較，臨床科室對后勤保障滿意度調(diào)查結果見下表。

3.3提高物流效益降低成本

通過對庫房呆滯品建立了預防呆滯品計劃，降低了資金的無效占用，并推行了其優(yōu)化概念，防范過度減少庫存，另一方面空置率困村產(chǎn)品過度增加的費用。

通過建立后勤保障質量提攜使后勤人員實現(xiàn)自身價值，逐步使后勤人員樹立后勤出效益理念，使行政費用降低減少了辦公室浪費，動力保障使技術人員加強了對設備的維護，分發(fā)供應提高了物流配送質量。

3.4可持續(xù)改進

后勤保障體系自運行后促進了醫(yī)院后勤的改進，加大了與臨床的互動，加深了各部門對后勤的理解，從此養(yǎng)成大家與后勤互相理解的共識，使后勤維持良性循環(huán)。

參考文獻：

[1]Committee to Reexamine IOM Pregnancy Weight Guidelines，F(xiàn)oodand Nutrition Board，and Board on Children，Youth，and Families.Weight gain during pregnancy： reexamining the guidelines[M].Washington，DC： Institute of Medicine，2009.

[2]中國肥胖問題工作組聯(lián)合數(shù)據(jù)匯總分析協(xié)作：中國成人體質指數(shù)分類的推薦意見簡介.中華預防醫(yī)學雜志，2001（5）

[3]范子田，楊慧霞.妊娠期營養(yǎng)不良對后代的遠期影響[J].中華圍產(chǎn)醫(yī)學雜志，2005，8（4）：278-280.

第3篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

成立專門成本核算組織。根據(jù)內(nèi)部管理的需要，成立成本核算工作領導小組，組長由院長親自擔任，分管業(yè)務的副院長擔任副組長，成員包括財務、藥劑、后勤、人事、信息、醫(yī)療等各部門負責人。財務科設立專職成本會計，各部門配備兼職成本核算員，明確其職責分工。財務科負責進行數(shù)據(jù)的匯總和核算、編制報送成本報表、撰寫成本分析報告和監(jiān)督考核工作。相關科室負責人員情況、內(nèi)部服務量、能源消耗量等原始數(shù)據(jù)的錄入和采集、統(tǒng)計報送工作。建立相應制度。在新醫(yī)院財務制度的引領下，健全醫(yī)院財務管理、預算管理、稽核、加強價格管理、固定資產(chǎn)管理、債權債務管理等財務制度和規(guī)定。進一步明確職責分工，對醫(yī)院的科室類別、崗位職能、人員性質都細致地劃分定性，做到事前預測、事中控制、事后分析，端正醫(yī)療服務行為，使醫(yī)院的制度管理上一新臺階。突出成本核算要素指標和成本歸集。對醫(yī)院的資產(chǎn)情況、建筑面積、產(chǎn)權歸屬，進行界定，規(guī)范對原始記錄和憑證的傳遞流程，嚴格費用審批程序和監(jiān)督機制，以及勞動定額、物質消耗定額、費用支出定額等人力、物力、財力的定額管理。通過一系列的成本核算要素的標準化、量化處理的醫(yī)療服務指標，促進醫(yī)院各項工作清晰明了，以便于成本管理。同時，把凡購建資產(chǎn)的資本性支出、對外投資支出、各種罰款贊助捐贈支出、科研教學項目支出等業(yè)務所發(fā)生的為醫(yī)院的建設和發(fā)展的成本支出，不列入成本核算范圍。按照成本核算的性質，重點搞好人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、藥品費、固定資產(chǎn)折舊費、提取醫(yī)療風險基金、無形資產(chǎn)攤銷費、其他費用的歸集。

二、劃分核算單元，實行成本分級核算

成本核算實行院級成本核算和科室成本核算，而這種分級核算的基礎是劃分成本核算單元，這是科室成本核算的起點，也是成本能否正確歸集分攤的前提。新《醫(yī)院財務制度》將科室區(qū)分為臨床服務類、醫(yī)療技術類、醫(yī)療輔助類和行政后勤類，這與醫(yī)院醫(yī)學上科室設置常用分類標準相類似，但又不盡相同。所以，在確定核算科室的類別應同時考慮醫(yī)院醫(yī)學上科室設置分類標準和科室服務輻射范圍，可在臨床服務類、醫(yī)療技術類、醫(yī)療輔助類和行政后勤類一級分類科室下設置相應的二級、三級核算科室為成本核算單元。在科室成本核算的基礎上，開展院級成本核算。以財務科核算醫(yī)療業(yè)務成本和管理費用，計算出醫(yī)院全成本的過程，并對外上報各類成本報表?？剖页杀景闯杀疽貏澐譃橹苯映杀竞烷g接成本。直接成本核算由各部門直接歸集，間接成本則由財務科通過三次分攤，把行政后勤類、醫(yī)療輔助類和醫(yī)療技術類成本分項逐級結轉到臨床服務類科室，最終體現(xiàn)成本效益。分攤方法據(jù)具體費用項目特性而定，例如人員經(jīng)費按各職能科室人員數(shù)分配、衛(wèi)生材料費按各業(yè)務科室的衛(wèi)生材料收入比例分配、藥品費按各業(yè)務科室的藥品收入比例分配、固定資產(chǎn)折舊費按各科室占用資產(chǎn)比例分配、醫(yī)療風險基金按各醫(yī)療技術科室的風險系數(shù)分配。

三、加強成本核算信息平臺建設，提升成本核算水平

醫(yī)院成本核算管理，離不開與醫(yī)院管理相適應的、具有自己特色的包括會計核算、預算管理、成本控制、資產(chǎn)管理等內(nèi)容在內(nèi)的信息化管理平臺建設。該平臺可以為醫(yī)院成本核算提供大量數(shù)據(jù)支撐，使財務人員從傳統(tǒng)的算賬職能中解放出來，實現(xiàn)管理職能的轉變。網(wǎng)絡化成本核算軟件的開發(fā)，可以提高成本核算工作的質量，同時堵截部分因信息力量薄弱造成的管理盲區(qū)。例如醫(yī)技系統(tǒng)的建立，與各臨床科室確立聯(lián)網(wǎng)，必須臨床醫(yī)生執(zhí)行項目醫(yī)囑，護理部確認記費，醫(yī)技系統(tǒng)才能收到指令實施檢查。再例如臨床科室指定一個責任護士長，執(zhí)行取消出院功能，其他護士才能執(zhí)行合理退費權限。通過信息系統(tǒng)的完備，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸和信息共享，防止蓄意逃費和退費行為，起到相互牽制的作用。同時，財務人員不再從事大量繁重成本數(shù)據(jù)歸集工作，而是實時或定時關注醫(yī)院成本動態(tài)，對出現(xiàn)的異常情況及時進行分析，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，有效進行成本控制。

四、搞好績效測算，定期成本分析與考核

第4篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

摘要：崗位價值評估方法是薪酬管理中一種科學且較為成熟的方法，但是它在公立醫(yī)院并未得到廣泛應用。我們利用該項方法對某公立縣醫(yī)院行政崗位中進行實施，取得了較為滿意的效果。

關鍵詞 ：崗位價值 公立醫(yī)院 行政崗位

一、對象及背景

某公立縣醫(yī)院，是一家以醫(yī)療為主，兼有預防、保健、康復、教學、科研等功能的二級甲等綜合醫(yī)院，1998年即開展了以人事改革為基礎的綜合改革，實現(xiàn)了后勤社會化、職稱和職務能上能下、崗位一年一聘、末位淘汰等改革，對推廣科學管理方法有較強的基礎。本次行政崗位收入分配改革以前，以職務為主，對每個職務等級規(guī)定一個系數(shù)區(qū)間，根據(jù)任職年限進行逐步上調(diào)，幾年以后，同一職級的不同類別人員，工資沒有太大的差距；不管崗位是否重要，或者技術含量（職稱）如何，職務等級成為收入難以跨越鴻溝。2013年初，醫(yī)院決定在行政人員薪酬管理中引入崗位價值評估方法，使這部分人員的分配更為科學合理。

二、準備工作

1.成立組織機構

經(jīng)醫(yī)院經(jīng)管領導小組授權，成立了行政崗位薪酬改革領導小組，由行政副院長任組長，人力資源部部長和財務科長任副組長，負責具體事務工作，各職能部門負責人為成員，負責協(xié)調(diào)工作。

2.民主集中制訂方案

由人力資源部提出醫(yī)院崗位價值評估方案的初稿，在全體行政人員中培訓并征求意見；根據(jù)反饋意見進行指標增減、權重修改后，再次征求意見。如此反復，三輪以后，各方面的意見得到了較為充分的反應，大家對各個指標的權重也達成了較為一致的意見。

三、方案具體指標及權重

1.指標分類和分級

總分設計為10 0 0分，分為四大類指標，每個大的方面又細分為若干個具體指標，對每個具體指標劃分為3-5檔次，對每個檔次進行定量或定性描述，必要時通過舉例說明，賦予一定的分值。

2.醫(yī)院經(jīng)營指標

包括對業(yè)務收入影響和成本控制影響、對醫(yī)院服務質量影響、對醫(yī)院成長性影響3個具體指標。該部分指標20 0分，占比20%。

3.決策、風險類指標

包括創(chuàng)造性、決策失誤造成的影響范圍、本人承擔的各類風險和責任3個具體指標。該部分指標190分，占比19%，

4.工作職責指標

包括承擔該項工作需要的學歷、資格（職稱）、知識與技能（分通用、專用兩部分）、工作經(jīng)驗、組織協(xié)調(diào)監(jiān)督職責5個具體指標。該部分指標480分，占比48%。

5.工作強度和危險性指標

包括體力強度，精神強度，加班強度，工作危險性4個具體指標。該部分指標130分，占比13%。

四、實施步驟

1.自評

每人一張自評表，由本人對所在崗位每個具體指標進行打分，并以典型事例作為支撐，以便科室評估和領導小組評估時參考。

2.科室評估

由直接上級或科室負責人，在自評的基礎上進行評估。

3.領導小組評估

以本人自評和科室評估為基礎，將評分指標作為列標題，崗位作為行標題，用EXCEL制作成一張對比表，逐項逐崗評分，每評完一個具體指標，通過該指標得分排序以檢查其合理性。最后將每個崗位得分加總，并按總得分由高到低進行排序。

4.工資系數(shù)的調(diào)整

以每個崗位的得分高低為主要依據(jù)，得出每個崗位系數(shù)區(qū)間，在此范圍內(nèi)，根據(jù)工作人員各種因素確定個人工資系數(shù)。

（1）加強新老制度的銜接。仍按照全院臨床醫(yī)技崗位當月平均績效工資為1，乘以每個崗位的系數(shù)得出本人當月績效工資額（基數(shù)）。

（2）適當突破原分配方案。對于部分得分較高但行政職務并不高的崗位，采取突破原方案的方式，使其工資系數(shù)（或系數(shù)預期目標）達到應有的值。

（3）兼職崗位的處理。對于兼有兩個及以上職務的，以主要崗位核定工資系數(shù)，通過加定額兼職補助的方式解決。

（4）尊重歷史，平穩(wěn)過渡。對于部分崗位得分較低，但原工資系數(shù)較高的人員，采取暫不降低系數(shù)的方式處理，預期通過崗位調(diào)動、人員流出等方式消化。

（5）留有余地。對于原工資系數(shù)較低的人員，本次評價結果崗位得分較的，系數(shù)漲幅適度，通過以后逐步調(diào)整到位，以利于持續(xù)的激勵。

5.報批

調(diào)整后的系數(shù)連同變動理由和情況說明報醫(yī)院經(jīng)管領導小組審批。

6.談話,溝通

確定新的工資系數(shù)后，由領導小組對全部人員進行逐一談話，告知其評價結果和工資調(diào)整結果。

7.考核調(diào)整

工資系數(shù)確定以后，每月以計算出來的工資為基數(shù)，通過對考勤、工作完成情況、工作效果等考核，進行適當獎懲。

8.持續(xù)改進

（1）崗位變動調(diào)整。2014年初、2015年初崗位一年一聘后，根據(jù)聘用結果，對崗位變動人員工資系數(shù)進行了調(diào)整。

（2）中途調(diào)整。對于年中因為競爭上崗，新招聘職工轉正的，按照評估結果進行工資系數(shù)調(diào)整和核定。

（3）年度考核調(diào)整。2013年度、2014年度結束后，根據(jù)年終考核情況，對崗位未變動人員工資系數(shù)進行調(diào)整：對于多數(shù)行政人員，采取了維持原系數(shù)的方式；對于考核優(yōu)秀的人員，在其崗位系數(shù)區(qū)間適當提高了本人工資系數(shù)；對于原系數(shù)低于崗位價值評估結果的，考核合格的，適當上調(diào)其工資系數(shù)。

五、討論

1.應用效果

以前，醫(yī)院行政崗位存在重醫(yī)療業(yè)務輕經(jīng)營管理的情況，與醫(yī)療業(yè)務相關的職能科室被重視，而其他行政科室價值常常被忽略。通過科學評價，財務、人力資源、市場營銷等部門的價值得到認可。以前常以職務等級為依據(jù)確定工資系數(shù)，通過評價以后，部分非領導崗位，如會計、信息管理工程師等崗位的價值也得以體現(xiàn)。絕大多數(shù)員工認為自己所在崗位價值得到了科學評估，工資調(diào)整是合理的。

2.溝通的重要性

首先在方案制訂階段，所有部門和人員都有話語權，通過民主集中的方式，使方案得到廣泛的認可。其次是評價后工資系數(shù)的調(diào)整結果的溝通，確保了工作的穩(wěn)妥推進。

3.新舊方案的銜接與過渡

在確定新的工資系數(shù)時，要注意與原有方案的平衡過渡，必要時通過后續(xù)調(diào)整逐步到位。

4.存在的不足

雖然在崗位價值評價中完全遵循公平公正的原則，但因為考慮到平穩(wěn)過渡，對部分既成事實的“高”工資人員采取系數(shù)凍結，同時要將一次加薪幅度控制在適度范圍內(nèi)，所以在處理崗位價值評估結果和工資系數(shù)調(diào)整結果時，只是進行了一對一溝通，并未對所有人員結果進行公示，少數(shù)員工還是會懷疑整個工作是否存在暗箱操作。

5.崗位價值評估方法的推廣思考

因全院涉及到的崗位類別多（包括行政人員、臨床醫(yī)生、臨床護士、醫(yī)技醫(yī)生、醫(yī)技護士、醫(yī)技技師、工程人員），級別多（職稱分為員級、助理級、中級、副高級、正高級，職務分為普通員工、組長、管理助理、中層干部副職、中層干部正職、副院級領導、正院級領導），工作環(huán)境差別大，加之各類人才的市場薪酬水平差異較大，護理人員按照行業(yè)慣例又實行分層級管理，所以在全院范圍內(nèi)統(tǒng)一推廣該項方法不太現(xiàn)實，可以科室為單位推廣該方法。

第5篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合；必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結合；堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程?！昂}卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計入當選人個人帳戶；

為激勵護理工作者繼承、發(fā)揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發(fā)展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務，促進員工繼續(xù)教育，對取得碩士學位的職工發(fā)放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫(yī)院管理。

第6篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

醫(yī)院在2005年起開始逐步使用成本核算軟件對醫(yī)院進行成本管理，初步形成了醫(yī)院及科室成本，但還只是借鑒其他醫(yī)院一些經(jīng)驗，結合醫(yī)院自身的實際情況進行核算管理，沒有統(tǒng)一行規(guī)，至2008年10月江蘇省出臺了《江蘇省成本核算與管理規(guī)范》，形成了醫(yī)院成本管理基本規(guī)范。2012年1月起醫(yī)院按照《新醫(yī)院財務制度》及成本核算最新管理要求，確立了新的成本核算模式，利用成本管理軟件平臺對醫(yī)院進行成本核算管理。

二、成本核算管理的發(fā)展情況變化

（2012年新醫(yī)院財務制度前成本核算管理簡稱“舊”，2012年后簡稱“新”）

1.核算對象范圍的發(fā)展

舊：核算對象簡單分為院部成本和科室成本。醫(yī)院成本核算僅限于院級成本及臨床、醫(yī)療技術等科室級成本。新：隨著成本核算的精細化發(fā)展需求，根據(jù)核算對象的不同，成本核算分為科室成本核算、醫(yī)療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。在以上述核算對象為基礎進行成本核算的同時，開展醫(yī)療全成本核算，將財政、科教項目補助支出所形成的固定資產(chǎn)折舊（非支出類）等納入成本核算范圍，而在舊制度前財政、科教等專項補助支出并未納入。醫(yī)療服務項目成本核算是以各科室開展的醫(yī)療服務項目為對象，歸集和分配各項支出，計算出各項目單位成本的過程。核算辦法是將臨床服務類、醫(yī)療技術類和醫(yī)療輔助類科室的醫(yī)療成本向其提供的醫(yī)療服務項目進行歸集和分攤，分攤參數(shù)可采用各項目收入比、工作量等。病種成本核算是以病種為核算對象，按一定流程和方法歸集相關費用計算病種成本的過程。核算辦法是將為治療某一病種所耗費的醫(yī)療項目成本、藥品成本及單獨收費材料成本進行疊加。診次和床日成本核算是以診次、床日為核算對象，將科室成本進一步分攤到門急診人次、住院床日中，計算出診次成本、床日成本。

2.科級對象類別劃分的發(fā)展

舊：臨床服務類、醫(yī)療技術類和行政后勤管理類成本。新：除上述類別，新制度增加了醫(yī)療輔助類科室、藥品供應類科室成本。臨床服務類科室指直接為病人提供醫(yī)療服務，并能體現(xiàn)最終醫(yī)療結果、完整反映醫(yī)療成本的科室；醫(yī)療技術類科室指為臨床服務類科室及病人提供醫(yī)療技術服務的科室；醫(yī)療輔助類科室是服務于臨床服務類和醫(yī)療技術類科室，為其提供動力、生產(chǎn)、加工等輔助服務的科室；行政后勤類科室指除臨床服務、醫(yī)療技術和醫(yī)療輔助科室之外的從事院內(nèi)外行政后勤業(yè)務工作的科室。

3.科室成本的歸集形式的發(fā)展變化

舊：直接成本一般是指科室直接發(fā)生的成本費用，如人力成本、藥品成本、材料成本、公務成本等，間接成本包括能耗類公攤成本和管理成本、醫(yī)技成本等轉移成本；新：直接成本除科室直接發(fā)生的成本費用外，能耗類如水、電、氣等日常運行費用也作為直接成本，間接成本包括非本科室發(fā)生的分攤成本等。成本核算部門按照規(guī)定標準、格式及報送程序要求，各成本統(tǒng)計科室及時報送核算部門，將支出直接或分配歸屬到耗用科室，形成各類科室的成本。成本按照計入方法分為直接成本和間接成本。直接成本是指科室為開展醫(yī)療服務活動而發(fā)生的能夠直接計入或采用一定方法計算后直接計入的各種支出。間接成本是指為開展醫(yī)療服務活動而發(fā)生的不能直接計入、需要按照一定原則和標準分配計入的各項支出。

4.科室成本的分攤模式的發(fā)展

舊：原科室成本分攤采用二級分攤模式，管理科室向醫(yī)技分攤，醫(yī)技再向臨床科室分攤，最后形成科室及院級全成本。新：新醫(yī)院會計制度的管理費用不向臨床醫(yī)療進行分攤，但在成本核算制度中，管理科室成本、醫(yī)輔成本、醫(yī)技成本等各類科室成本本著相關性、成本效益關系及重要性等原則，按照分項逐級分步結轉的方法進行分攤，最終將所有成本轉移到臨床服務類科室，也稱“四級分攤法”。先將行政后勤類科室的管理費用向臨床服務類、醫(yī)療技術類和醫(yī)療輔助類科室分攤，再將醫(yī)療輔助類科室成本向臨床服務類和醫(yī)療技術類科室分攤，最后將醫(yī)療技術類科室成本向臨床服務類科室分攤，分攤后形成門診、住院臨床服務類科室的成本。

5.間接成本分攤方法的變化

舊：原有管理科室成本分攤一般是以人數(shù)作為分攤標準，醫(yī)技科室以其臨床在醫(yī)技科室的執(zhí)行收入作為基數(shù)。如某臨床科室分攤醫(yī)技科室超聲科成本=該臨床科室超聲科收入/全院臨床科室發(fā)生的超聲科總收入*超聲科成本新：新成本管理分攤方法更具體化、更多樣化。管理科室向醫(yī)輔類科室、醫(yī)技科室、臨床服務類科室分攤參數(shù)可采用人員比例、內(nèi)部服務量、工作量等。如回訪辦公室、病案室成本，可按“出院病人數(shù)”分攤到臨床科室；醫(yī)療輔助類科室成本向臨床服務類和醫(yī)療技術類科室分攤，分攤參數(shù)也可采用人員比例、內(nèi)部服務量、工作量等，如住院結賬部門成本，可根據(jù)出院病人數(shù)或床日數(shù)分攤、如中央空調(diào)成本可根據(jù)房屋占用面積分攤；醫(yī)療技術類科室成本向臨床服務類科室分攤，分攤參數(shù)可采用工作量、業(yè)務收入、收入、占用資產(chǎn)、面積等，分攤后形成門診、住院臨床服務類科室的成本。

6.成本核算系統(tǒng)與財務管理系統(tǒng)的相關性情況

舊：原有成本核算管理軟件是以財務管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生后月末一次導入成本系統(tǒng)。新：新成本核算系統(tǒng)解決財務系統(tǒng)的信息孤島問題，通過建立成本核算明細收支項目與會計科目的對照關系，實現(xiàn)會計核算與成本核算并軌作業(yè)（由成本核算系統(tǒng)生成記賬憑證底稿供會計核算調(diào)用），確保成本核算與會計核算數(shù)據(jù)的一致性，實現(xiàn)授權范圍內(nèi)數(shù)據(jù)資源的充分共享，并能有效地與HIS（醫(yī)院管理信息系統(tǒng)）對接，能夠對成本數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)管分析。

7.意義與作用的升級發(fā)展

舊：原來醫(yī)院成本核算為“核算”而核算，院級和科級成本只涉及人力成本、藥品、衛(wèi)生材料成本等直接成本，管理費用只進行簡單分攤，其成本無法真實反映各核算單元的資源消耗和利用效率。新：⑴利用項目成本、病種成本進行結構等趨勢分析、保本分析，在項目成本核算的基礎上按規(guī)范的臨床路徑和實際路徑歸集單病種成本，進行單病種的收支余分析，為單病種收費提供依據(jù)，找到開源節(jié)流的著力點，進而為醫(yī)院整體發(fā)展、決策提供有力的參考數(shù)據(jù)。⑵利用成本核算的成果建立優(yōu)化醫(yī)院的績效考核方案和流程，實現(xiàn)績效核算的流程化和程序化。⑶以醫(yī)院全成本核算基礎數(shù)據(jù)為起點，通過經(jīng)營分析系統(tǒng)向醫(yī)院管理者和相關管理人員提供實時的經(jīng)營分析查詢和分析。⑷成本核算與醫(yī)院預算管理、內(nèi)控管理相結合，促進醫(yī)院財務管理從事后核算向事前預測和預算，事中監(jiān)督和控制，事后分析與考核的全面科學管理的轉變。

三、結束語

第7篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

成都市中西醫(yī)結合醫(yī)院

實施績效考核：該院從3月1日起，正式實施績效考核制，堅決打破“大鍋飯”。其中，患者滿意度所占比重由5%上升到30%。醫(yī)院運用“平衡計分卡”管理方式對醫(yī)護人員進行考核。

減員增效：該院將人事科和黨辦合署辦公，率先在組織、人事部門精簡機構，減少冗員；將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務科的出院結帳處合并，成立入出院處，由財務科管理；把護士還給病人，解決臨床護理人員不足問題。

中西藥房合并：將中西藥房合并，解決了原來患者在中西醫(yī)藥房之間多次往返取藥的問題，縮短了患者取藥時間。

成立出入院處：將原隸屬于護理部的入院處與原隸屬于財務科的出院結帳處合并，成立入出院處，統(tǒng)一由財務科管理；將出入院處及醫(yī)保辦集中到住院大廳辦公，入院、出院和醫(yī)保手續(xù)辦理在同一個區(qū)域完成，實現(xiàn)“一條龍服務”服務，患者出入院再不必分別到不同部門辦理，一次就能辦全所有手續(xù)。

成都市第二人民醫(yī)院

臨床路徑管理：該院對冠狀動脈造影檢查術、鼻中隔偏曲手術、超聲乳化白內(nèi)障摘除手術、計劃性剖宮產(chǎn)手術、輸尿管結石手術等5個病種開展臨床路徑管理，平均住院費用在現(xiàn)有基礎上下降10―30%。

免費藥物咨詢門診：3月1日，開設在該院門診大廳內(nèi)的藥物咨詢門診正式開診，該門診由專業(yè)臨床藥師坐診，免費為患者和群眾提供藥物咨詢服務。

總務執(zhí)行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式結對服務臨床，后勤服務臨床做到每天有詢問、每天有日志、事事有追蹤、件件有落實，徹底杜絕后勤服務相互推諉、久拖不決、工作脫節(jié)和敷衍塞責現(xiàn)象。

保時保質門診：該院首先在心血管內(nèi)科、消化內(nèi)科等8個?？圃圏c“保時保質專家門診”，由高年資、臨床經(jīng)驗豐富的專家坐診，確保每個初診患者就診時間不少于8分鐘。要求開診專家做到服務熱情、周到，語言文明，解釋耐心，問診仔細，查體全面，患者對其病情仍有疑問時，專家不能強制結束診治；專家的工作要接受門診部督促、檢查、考核，由所在科室實施獎懲。

臨床適宜新技術：該院將降低患者看病成本，作為推廣選擇醫(yī)療新技術的重要參考。不降就醫(yī)成本的技術不引進、不推廣。如：該院疼痛門診推出的治療椎間盤突出的“臭氧消融術”，克服了以前保守治療椎間盤突出復發(fā)率高和手術治療創(chuàng)口大、費用高的不足。新技術采用微創(chuàng)的辦法，在CT機的透視下，將針穿刺到患處，用臭氧把骨質增生部分予以融化。這樣，以前需要住院7―14天，現(xiàn)在只需要住院4―6天；以前需要花費1―2萬元，現(xiàn)在只需要花6000―7000元。

成都市第三人民醫(yī)院

藥品開零：該院按照“寧讓自己千般苦，不讓病人一時難”的承諾要求，從2010年2月23日開始，率先推行新型西藥零售制度，對兒科、急診用藥、社保特殊疾病用藥實行按治療需求的實數(shù)發(fā)放，實行藥品開零。此次拆零出售的藥品包括抗菌類的阿莫西林、消炎鎮(zhèn)痛類的布洛芬以及抗病毒類的利巴韋林等，共計208種常用藥。

二次議價：該院將2009年藥品用量前5種抗菌藥物納入議價范圍。5種抗菌藥物年采購金額約1150萬，占藥品采購總金額的9.3%。經(jīng)過評選組與藥品經(jīng)營企業(yè)逐家議價，最終5種藥品采購價在四川省醫(yī)療機構藥品集中上網(wǎng)采購限價基礎上下降了5%，年讓利給患者66萬元。

人事制度改革：該院針對機構臃腫、人浮于事、效率低下的現(xiàn)象，率先對內(nèi)設行政管理機構進行改革，將職能相近、工作交叉的部門進行調(diào)整和優(yōu)化。將原來19個職能部門整合精簡為11個，并根據(jù)市場需求和質量管理需要，新增設了對外服務部、運營管理部和質量管理部。內(nèi)設機構改革完成后，該院有又展開了臨床醫(yī)技管理干部競聘上崗工作，拿出67個中層管理崗位，涉及31個臨床醫(yī)技科室，61名臨床醫(yī)技管理干部成功競聘上崗。

聯(lián)合專家門診：“聯(lián)合門診”是為同時患有多種疾病的患者開設的一種新的、特殊的門診診療模式。該門診不同于患者需要多次掛號就診的傳統(tǒng)診療方式，最大的優(yōu)點是由多科專家同時會診以后，聯(lián)合為患者制定出最佳的診療方案。例如：患有高血壓病和糖尿病的患者，只需掛一個門診號，心血管科和內(nèi)分泌科的兩位專家會聯(lián)合為患者制定一個既滿足高血壓治療，又針對糖尿病治療的方案。

優(yōu)質資源走進農(nóng)村：成都市第三人民醫(yī)院積極探索城市優(yōu)質醫(yī)療資源深入農(nóng)村、社區(qū)，與基層醫(yī)療機構進行深度合作辦醫(yī)的有效形式，2011年1月10日，該院正式托管蒲江縣人民醫(yī)院。市三醫(yī)院將用3年左右的時間將蒲江縣人民醫(yī)院建設成為具有三級醫(yī)院水平的區(qū)域醫(yī)療中心，讓當?shù)乩习傩站徒硎艿饺夅t(yī)院的優(yōu)質服務。托管期間，市三醫(yī)院全面擁有蒲江縣人民醫(yī)院的經(jīng)營管理權、資金分配使用權，人事任免權。

成都市婦女兒童中心醫(yī)院

引進國內(nèi)頂尖專家：2011年1月24日，國內(nèi)著名兒科專家、華西婦二院原院長毛萌教授正式加盟成都市管公立醫(yī)院，受聘擔任成都市婦女兒童中心醫(yī)院院長。根據(jù)與市醫(yī)管局的協(xié)議，毛萌院長將擁有班子組閣權、人事任免權、財務分配權和醫(yī)院運營管理權。

成都市兒童醫(yī)院

掛號分診制度：家長帶患兒到醫(yī)院后，由護士根據(jù)患兒病情，指導家長掛相對應的?？铺枺挥弥苯尤焯柎翱谂抨?，減少家長排隊時間。分診工作由護士或有醫(yī)護背景的行政人員擔任。

成都市老年病醫(yī)院

“二梯隊”補充工作制：為緩解繳費排隊時間長問題，該院在門診收費處建立“二梯隊”補充工作制，當病人排隊超過10人時，“二梯隊”立即上崗，排隊緩解后，再回到原來工作崗位，補充人員由醫(yī)院財務科人員組成。

成都市慢性病醫(yī)院

第8篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效分配模式；思考

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01

引言

在我國，傳統(tǒng)的公立醫(yī)院績效分配模式為收支結余分配模式，醫(yī)生的獎金往往與收入相關。這種分配模式有很多弊端，不能有效提高員工工作積極性。本文首先分析我國公立醫(yī)院績效分配模式的幾點缺陷，再在此基礎上提出完善績效分配模式的設想。

一、目前我國公立醫(yī)院績效分配模式的弊端分析

（一）效率低下

由前文可知，傳統(tǒng)的公立醫(yī)院績效分配模式為收支結余分配法。即科室獎金等于（收入―成本）*提成比例+/-單項或綜合考核金額。工作總量/工作時間=工作效率，鑒于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，工作總量與收支結余沒有必然聯(lián)系，21世紀是信息時代，一切講究效率優(yōu)先，績效分配也不例外，采用這種分配模式會導致不同部門、不同病種之間的不平衡。難以反映實際工作量和服務質量。

（二）按勞分配不合理

收支結余受資本投入、技術、病種、人員、工作量等諸多因素影響，受分配者不占有生產(chǎn)資料，因此其付出的勞動不能以收支結余來評價。由于績效分配的關注點是科室的收入和成本，當對臨床不同科室給予相同的分配系數(shù)時，不同項目差別就僅僅體現(xiàn)在收費價格上，無法全面考慮醫(yī)療項目的服務成本和資源投入情況。這種問題如果長期得不到改善，會在一定程度上阻礙醫(yī)療技術的發(fā)展。

（三）沒有體現(xiàn)公平公正的原則

公立醫(yī)院雖然是非盈利性單位，但也要追求相對穩(wěn)定的經(jīng)濟效益。醫(yī)療收費價格是政府定價，但醫(yī)療服務價格背離實際的情況不在少數(shù)。主要是目前我國公立醫(yī)院管理不夠完善，既要打破平均主義，又要防止員工收入差距過大，但因為兩方面平衡掌握不到位，致使公立醫(yī)院過分追求經(jīng)濟效益，忽視績效分配模式的公平性，醫(yī)療費用增長過快，甚至出現(xiàn)“看病難”、醫(yī)患關系緊張的情況。除此之外，不同科室二次分配不合理，間接弱化了質量考核。

（四）控制成本效果不佳

我國公立醫(yī)院在成本控制方面分為固定成本和可變成本，可變成本即隨著工作量的變化而變化，可以人為控制。而設備老化、房屋折舊、人員工資等固定成本卻不可控制，但它們卻往往包含在績效分配模式影響因素中，意義不大卻可能導致績效分配不合理，科室之間不協(xié)調(diào)。

二、完善我國公立醫(yī)院績效分配模式的設想

（一）設立分配模式類別，綜合治理

公立醫(yī)院部門眾多，按所有部門工作性質不同，將公立醫(yī)院績效分配模式分為四大類別。

1.醫(yī)生績效

醫(yī)生工作總量、技術難度、風險系統(tǒng)各不相同，績效分配模式相對復雜，因此其績效分配模式設計原則務必簡潔明了。假使醫(yī)生績效核算公式為：醫(yī)生績效=（醫(yī)生工作量*績效費-可控成本）*質量考核分數(shù)；醫(yī)生績效費=單價*績效費率。該公式通過比較醫(yī)生在醫(yī)療服務中投入的不同資源的成本高低來計算每次服務的相對值，同時結合服務量和服務費用總預算，可將所有醫(yī)療項目的成本核算出來。此公式的設計原則主要為：藥品材料完全排除；項目必須為醫(yī)生親自操作；分配比例隨著技術、風險的升高而提高等。

2.護士績效

護士績效可以不完全于醫(yī)生績效，可以按照醫(yī)生績效的一部分比例確定護士績效總額，護士績效再進行二次分配，根據(jù)接收病人總數(shù)和輸液次數(shù)來計算工分。由此護士績效可采用如下設想公式：（護士績效總額/總分值*科分值+上年度可控成本-本年度可控成本）*質量考核分數(shù)。

3.醫(yī)技績效和行政后勤績效

醫(yī)技績效根據(jù)檢查項目收費和成本確定績效費，比較容易制定和執(zhí)行。而行政后勤績效制度是在前三種績效模式的基礎上設定出來的。其可按如下公式執(zhí)行分配：[（醫(yī)生、護士、醫(yī)技績效平均數(shù)）*比率+上年度可控成本-本年度可控成本]*質量考核分數(shù)。這種方法理論上可行性很高，但仍然存在一些不足。比如無法決定醫(yī)療成本項目的核算和物價收費，對質量考核指標的合理性無法準確控制。

（二）調(diào)動員工積極性，加強宣傳

為了體現(xiàn)按勞分配的原則，首先需從績效目標和績效規(guī)劃方面入手，做到量體裁衣符合公立醫(yī)院的實際情況。再與員工進行密切溝通交流，以便做到公立醫(yī)院績效分配體系更具人性化。與此同時，宣傳工作適當加大力度，21世紀是互聯(lián)網(wǎng)普及的時代，公立醫(yī)院可以將醫(yī)院績效分配制度信息公布于醫(yī)院官網(wǎng)，定期更新，以便使員工及時了解績效評價目標與規(guī)劃。除了互聯(lián)網(wǎng)，報刊、電視、廣播均可作為宣傳我國公立醫(yī)院績效分配制度的渠道。

（三）建立科學可行的績效評價體系

只有績效分配模式科學可行，員工才會積極參與到改革中來。醫(yī)院可以開展這方面的知識講座，增長員工學時和熱情。另一方面，績效分配體系的改革成果應能夠迅速深入運用到醫(yī)院的管理與日常工作中去，這樣才能與時俱進，順應時代的潮流。此外，公立醫(yī)院的社會效益也至關重要，它是醫(yī)院經(jīng)濟效益的保障。包括醫(yī)療質量、科研成果及醫(yī)療效率，即常說的軟實力。醫(yī)院提升軟實力的同時，也提高了公立醫(yī)院在醫(yī)療領域中的競爭力。

三、結語

綜上所述，要完善我國公立醫(yī)院績效分配模式，就必須建立明確的績效分配模式類別并充分考慮其科學性和可行性。除此之外，構建堅實的群眾基礎可以進一步通過公開透明的量化指標來提高醫(yī)院的績效管理水平，雖然上述設想在短期內(nèi)不能得以完全實踐，但是相信在不久的將來，我國公立醫(yī)院績效分配模式將會得到真正的完善。

參考文獻：

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第9篇：醫(yī)院行政后勤績效方案范文

摘 要 近年來，伴隨國有經(jīng)濟的快速發(fā)展及醫(yī)療保險的全面覆蓋，我國的醫(yī)療事業(yè)也得到了快速發(fā)展。隨著醫(yī)療市場競爭以及醫(yī)療衛(wèi)生全面改革的深入，醫(yī)院的成本核算與管理必須要做到與時俱進，不斷更新自己的成本核算技術與管理方式方法，才能更好的適應醫(yī)院的發(fā)展。本文主要從醫(yī)院的成本核算與管理出發(fā)，歸納總結了成本核算的必要性、體系與管理存在的問題與解決對策，為醫(yī)院以后發(fā)展提供參考依據(jù)。

關鍵詞 成本核算 成本管理

隨著國有經(jīng)濟的快速發(fā)展及醫(yī)療保險的全面覆蓋，醫(yī)療事業(yè)即將面臨著更加強大的競爭壓力，所以作為醫(yī)院的領導層面臨的問題就是要不斷地加強醫(yī)院內(nèi)部的管理與醫(yī)院的成本核算。醫(yī)院必須從內(nèi)部不斷強化成本管理與完善成本核算，從而不斷提升醫(yī)院的服務水平來更好地為患者服務。

一、醫(yī)院成本核算的核算對象及成本核算的要求

按照2012年1月開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務制度》中的定義，成本核算是指醫(yī)院將其業(yè)務活動中所發(fā)生的各種耗費按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本的過程。根據(jù)核算對象的不同，成本核算可分為科室成本核算、醫(yī)療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次核算。一般應以科室、診次和床日為核算對象。

制度中明確提出要通過健全的組織機構，按照規(guī)范的統(tǒng)計要求及報送程序，將支出直接或分配歸屬到耗用科室，形成各類科室的成本。各類科室（行政后勤類、醫(yī)療輔助類、醫(yī)療技術類、臨床服務類）成本應本著相關性、成本效益關系及重要性等原則，按照分項逐級分步結轉的方法進行分攤，最終將所有成本轉移到臨床服務類科室。

醫(yī)院的成本核算中，醫(yī)院的財務人員要努力注意到醫(yī)療服務的本身就具有不確定性，每一個患者或家屬對于醫(yī)學的技術與服務的提供在需求時間、選擇方式與應用在程度上都有很大的不同，這就勢必導致醫(yī)療服務的成本本身就存在著差異，所以我們要努力控制醫(yī)院的成本，把醫(yī)院的經(jīng)濟效益得到最高。

醫(yī)院成本核算必須要具有實踐性與科學性，只有醫(yī)院的成本核算具有了實踐性與科學性，才能更好的保障醫(yī)院的成本核算的真實，使得醫(yī)院的財務預算與財務管理的落實得以順利進行。

二、醫(yī)院成本核算現(xiàn)狀與存在的問題分析

1.醫(yī)院的成本核算與管理作為醫(yī)院順利運行與提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的主要部分，其反映了醫(yī)院的具體收支情況，為醫(yī)院合理的管理運營提供了物質保障；醫(yī)院的成本核算與管理能夠強化成本意識、提高醫(yī)院績效，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。同時，規(guī)范成本核算也能為政府決策提供有用信息，醫(yī)院間可進行橫向對比，更是現(xiàn)在信息陽光化的要求。但是仍然有很多的醫(yī)院經(jīng)營者對醫(yī)院成本核算與管理的認識不足，沒有認識到其必要性和重要性，缺乏成本核算工作的根本動力。

2.醫(yī)院的成本核算與管理本身就具有復雜性。由于醫(yī)院的成本核算與管理涉及到醫(yī)院的很多方面，如醫(yī)院的財務管理、資產(chǎn)及物資管理、后勤保障等等各個方面。成本的核算與管理要求醫(yī)院的管理人員必須具有高強度的技術性與綜合運用性，所以醫(yī)院的成本核算與管理在內(nèi)容與技術手段方面本身就具有復雜性。

3.醫(yī)院成本核算在科室分類、費用歸集、分攤原則等方面在具體的操作過程中存在很多有待進一步明確及解決的問題。如在科室分類中，各家醫(yī)院對醫(yī)療輔助科室的理解、定義會存在不同，導致分類的不統(tǒng)一，會存在某個部門在A醫(yī)院是分屬醫(yī)療輔助類科室，在B醫(yī)院是分屬行政后勤類科室。在費用三級分攤中，分攤參數(shù)可用人員比例、內(nèi)部服務量、工作量、占用資產(chǎn)、面積等等，同樣也會存在因標準的不統(tǒng)一而影響醫(yī)院間的橫向可比性，分攤原則及參數(shù)制定的合理性也直接影響成本核算的合理性。

4.醫(yī)院的收費定價與醫(yī)療服務成本不成正比例，使得醫(yī)院經(jīng)濟效益低下。由于醫(yī)院的醫(yī)療服務成本核算的人員技術基礎差,導致了醫(yī)院醫(yī)療服務比規(guī)范地按成本定價低的現(xiàn)象大量發(fā)生。醫(yī)療服務項目劃分和層次等級的不同, 使按醫(yī)療項目的成本核算過于復雜和繁瑣, 收入與成本不易配比,導致醫(yī)療成本在項目或病種上不易測算和比較。

三、加強醫(yī)院成本核算與管理的措施

1.強化成本控制理念，大力加強醫(yī)院成本管理。醫(yī)院要大力加強自身的成本核算與管理，積極調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，在努力為醫(yī)院取得最大的經(jīng)濟效益的同時，更要讓病人體驗到高質量的治療手段和低價位的醫(yī)療服務。如果只是為了降低成本贏得經(jīng)濟效益而損害了病人患者的利益，醫(yī)院也只是暫時性短期獲得盈利，最終還是阻礙了醫(yī)院自身的發(fā)展。由此就可以看出，醫(yī)院的陳本核算必須積極穩(wěn)妥，既要追求了經(jīng)濟的同時，又要注意自己的自身的發(fā)展。

2.建立成本控制機制。醫(yī)院的成本核算涉及全院各個科室、各個部門，涉及的面比較廣，涉及的人員比較多，同時成本核算是個系統(tǒng)的工作，健全的成本控制機制顯得尤為重要。成本控制機制的作用主要體現(xiàn)在審議管理方案、監(jiān)督落實情況、管理績效考評方面。

3.提高醫(yī)院信息化水平及財務人員業(yè)務素質。醫(yī)院成本核算和管理在數(shù)據(jù)歸集、運營分析、績效考評等各項工作中，如果信息化水平及人員素質跟不上將會直接影響工作的效率及質量。

4.醫(yī)院的成本核算比較全面的反映了科室的收支構成，可以控制一般科室的經(jīng)濟效益，但是并不意味著其是可以控制一切的成本核算，它只是提供了一種參考價值。在醫(yī)院成本管理中要充分認識到這一點，避免出現(xiàn)一刀切等不利于科室發(fā)展的情況。

5.根據(jù)不同科室的特點，要側重考核的成本核算亦不同。醫(yī)院不能在對待科室時一刀切，要有針對性。醫(yī)院只有針對各個科室采用不同的管理手段與成本核算的方法，才能在本質上改變成本核算的指標與成本管理的目的。只有這樣才能正確的激活醫(yī)院的活力，不斷增強員工的管理意識，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。

（1）對于醫(yī)院的臨床服務類科室來說，醫(yī)院不僅僅要對其成本負責，更要對醫(yī)院的收入負責，醫(yī)院的利益不僅僅關系著醫(yī)院自己本身的發(fā)展，更關系著每個員工的福利與患者的身心健康。所以，要強調(diào)相對的節(jié)約成本，而不是隨便胡亂的節(jié)約。

（2）對于醫(yī)院醫(yī)技科室與后勤部門來說，其工作是不斷變動的，這就增加了其成本核算與管理的困難，而醫(yī)院的成本也會隨著工作量的改變而不斷的發(fā)生變化，所以，我們可以其視作一個標準成本中心。在成本考核時應以實際工作量為基礎，可通過成本降低額( 率) 對成本加以考核。

（3）對于行政管理科室，其工作量難以統(tǒng)計，費用的發(fā)生與領導層的決策有很大關系，可以視作一個費用中心，將考核重點放在科室辦公用品、水電費、交通費、差旅費、通訊費、招待費等日常消耗上，力爭降低行政管理成本。當然，成本考核還要結合其他一些考核，如出勤率、工作完成情況、藥品比例控制情況、病人投訴情況等，才能形成一套科學高效的績效管理機制。

四、結束語

我們只有不斷的改變醫(yī)院的成本核算與管理體系，才能不斷的提高醫(yī)院的管理水平，才能更好地為人民大眾服務，為社會做出應有的貢獻。

參考文獻：

[1]魏國英.淺析醫(yī)院成本核算的主要問題及對策.經(jīng)營管理者.2010(03) .