企業(yè)的文化差異精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；文化差異；語言瓶頸；解決路徑

中圖分類號(hào)：G04 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）01-0127-04

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，使得我國(guó)的國(guó)際市場(chǎng)知名度和影響程度日益提高，跨國(guó)企業(yè)的到來給予了我國(guó)經(jīng)濟(jì)更大的發(fā)展機(jī)遇，但跨國(guó)企業(yè)畢竟具有完全不同的社會(huì)文化背景，它們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中必然會(huì)遭遇不同的文化沖突與碰撞。正這是因?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)具有不同的文化背景，它們的文化理念具有一定的差異性，從而導(dǎo)致了跨文化交流過程中的文化摩擦甚至誤解，這些都不利于跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開展。企業(yè)文化指的就是在一定的組織中，經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐而形成的為企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化的建立是需要經(jīng)過長(zhǎng)期的潛移默化的浸染過程逐步形成的，它是一種漸進(jìn)性的價(jià)值判斷體系，主要包含了共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范等。跨國(guó)企業(yè)同樣需要企業(yè)文化來指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理。但是，跨國(guó)企業(yè)由于具有一定的文化差異，處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理的失敗。所謂文化差異，指的就是在文化、價(jià)值觀、社會(huì)行為以及態(tài)度、需求等不同方面的表現(xiàn)。文化差異在多方面影響著企業(yè)的發(fā)展，不僅企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略受文化差異影響，而且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)形象也受其影響。

1　跨國(guó)企業(yè)定義及其面臨的發(fā)展環(huán)境分析

跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，是在全球范圍內(nèi)建立健全的、統(tǒng)一的、網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)體系，保證各種生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)和優(yōu)化配置。1983年聯(lián)合國(guó)跨國(guó)企業(yè)委員會(huì)擬訂的《跨國(guó)企業(yè)行為守則》中認(rèn)為：跨國(guó)企業(yè)指的就是由分設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的實(shí)體組成的企業(yè)，而且不論這些立體的法律形式和活動(dòng)范圍如何?？鐕?guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)是通過一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)中心，根據(jù)一定的決策體制經(jīng)營(yíng)的，可以具有一貫的政策和共同戰(zhàn)略。企業(yè)的各個(gè)實(shí)體由于所有權(quán)或別的因素相聯(lián)系，其中一個(gè)或一個(gè)以上的實(shí)體能對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施加重要影響，尤其可以與其他實(shí)體分享知識(shí)、資源以及分擔(dān)責(zé)任等。一般來說，跨國(guó)企業(yè)是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物和標(biāo)志性事物，它又反過來能夠促進(jìn)一個(gè)國(guó)家本土經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，還能夠?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程起到積極的推動(dòng)作用。當(dāng)前，跨國(guó)企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境較為復(fù)雜多變，它們?yōu)榱烁髯缘睦?，采取多種方式，不斷超越空間和時(shí)間的限制，在生產(chǎn)、貿(mào)易、投資、金融等領(lǐng)域協(xié)調(diào)認(rèn)識(shí)和行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)各國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)聯(lián)系與競(jìng)爭(zhēng)的普遍化及其方式的多樣化。但是，美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)的陰影仍未散去，歐債危機(jī)又接踵而至，這些都給跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)增加了不少不穩(wěn)定因素和壓力，但是，它們?nèi)匀皇墙?jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程最活躍、最直接、最重要的推動(dòng)力量。同時(shí)，它們經(jīng)營(yíng)的無國(guó)界性往往更容易受到全球經(jīng)濟(jì)的震蕩。因此，它們必須依賴于自身素質(zhì)的不斷提高來增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些素質(zhì)除了技術(shù)性因素以外，還應(yīng)該包含適應(yīng)性的文化理念以及企業(yè)整體的適應(yīng)能力和整合能力。因此，跨國(guó)企業(yè)文化方面的軟因素也是非常重要的，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)全球化的過程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、適應(yīng)和發(fā)展的過程中。因此，文化對(duì)跨國(guó)企業(yè)來說，具有全方位、全過程、全系統(tǒng)的影響力，必然會(huì)遭遇來自不同文化體系、文化區(qū)域的摩擦與碰撞。可以說，跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化背景下面臨的內(nèi)外部環(huán)境是非常復(fù)雜多變的，主要是復(fù)雜的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和艱難的內(nèi)部管理。其中，內(nèi)部管理的困難主要來源于文化沖突和文化差異，它們的存在已經(jīng)給跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策造成了巨大的影響，甚至成為重要的發(fā)展障礙。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來說，文化作為“軟環(huán)境”是決定企業(yè)跨文化管理成敗的重要因素，跨國(guó)文化的差異、環(huán)境的復(fù)雜都可能導(dǎo)致管理的失敗。稍有不慎，都會(huì)引發(fā)跨國(guó)企業(yè)整體發(fā)展的不利局面。因此，跨國(guó)企業(yè)必須做好跨文化管理工作，尤其解決其中的文化差異和語言瓶頸問題，從而為跨國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造有利的軟環(huán)境。

2　跨國(guó)企業(yè)中的語言與文化差異分析

企業(yè)文化是一個(gè)繁雜的建立過程，它牽涉到不同群體和不同個(gè)體之間把不同的價(jià)值判斷準(zhǔn)則進(jìn)行不斷融合和同化的過程。由于跨國(guó)企業(yè)所遭遇的不是簡(jiǎn)單的群體和個(gè)體，而是紛繁復(fù)雜的民族和社會(huì)文化，因此，它的文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期循序漸進(jìn)的過程?？鐕?guó)企業(yè)的文化具有多樣性和復(fù)雜性，是一種由被動(dòng)接受向主動(dòng)要求的轉(zhuǎn)變過程。各國(guó)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)各異，跨國(guó)企業(yè)要進(jìn)行民族文化和語言的大融合不是一件容易的事情。而作為文化重要載體的語言，其在跨國(guó)企業(yè)中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2.1　語言與文化差異影響企業(yè)文化的融合

跨國(guó)企業(yè)的員工來自于不同的社會(huì)文化背景，具有不同的語言和思維方式。而員工作為跨國(guó)企業(yè)中的重要構(gòu)成元素，是必然不能忽視的部分，一個(gè)成功的企業(yè)必須重視人的首要作用。這就需要跨國(guó)企業(yè)建立起具有誠(chéng)信性、民心性和平等性特點(diǎn)的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)誠(chéng)信的文化就是面向未來的文化，跨國(guó)企業(yè)要想在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先必須得到自己?jiǎn)T工的強(qiáng)力支持，以員工的全體向心力來推動(dòng)跨國(guó)企業(yè)的順利發(fā)展，“水能載舟，亦能覆舟”這句中國(guó)古話，它對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來說同樣有著重要的借鑒意義。這就是說跨國(guó)企業(yè)要以人為本，讓企業(yè)內(nèi)部員工的語言與文化差異不成為企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的障礙。

2.2　語言與文化差異影響員工合作

跨國(guó)企業(yè)需要建立一種情感式的企業(yè)文化來滿足員工情感上的需求，運(yùn)用一種系統(tǒng)化和科學(xué)化的方法來解決復(fù)雜而難以捉摸的情感問題。同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展也是人與人之間密切合作的過程，因此，跨國(guó)企業(yè)文化中也有提倡互惠互利、實(shí)現(xiàn)雙贏的同盟性文化，它有助于培養(yǎng)一種協(xié)作的精神，有助于形成一種團(tuán)隊(duì)感和責(zé)任感，使得不同文化語言背景的員工具有一種被認(rèn)同的神圣感，從而形成一個(gè)開放性的企業(yè)文化，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以新的視點(diǎn)、新的方法、新的角度和新的思考來解決跨國(guó)企業(yè)遇到的文化壁壘。否則，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工之間的語言與文化差異將大大影響到員工的個(gè)人情感，從而影響到人與人之間的合作效果，不利于企業(yè)文化融合。

2.3　語言與文化差異影響員工的主人翁意識(shí)

在當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，跨國(guó)企業(yè)面臨的形勢(shì)不容樂觀，沒有哪一個(gè)企業(yè)敢高枕無憂地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而是應(yīng)該具有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。這種具有憂患意識(shí)的企業(yè)文化，有利于使跨國(guó)員工們真正樹立起“狼就在身后，自己隨時(shí)可能被吃掉”的競(jìng)爭(zhēng)理念，才可以使得企業(yè)員工隨時(shí)關(guān)注企業(yè)的命運(yùn)。此外，跨國(guó)企業(yè)是一種重要的國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的載體，它雖然是世界企業(yè)中的精英階層，但是，其仍然需要一定的憂患意識(shí)，否則，即使再先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和再成熟的經(jīng)營(yíng)模式，如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，也是容易走向衰落和滅亡的。而語言與文化差異如果處理不好，將會(huì)大大影響到跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工樹立起真正的主人翁意識(shí)，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。

3　跨國(guó)企業(yè)文化中語言瓶頸的具體表現(xiàn)及解決路徑分析

據(jù)一項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，全球跨國(guó)企業(yè)失敗的例子中，約有80%以上的主因來自于失敗的語言溝通與文化差異處理不當(dāng)。語言與文化之間的關(guān)系是非常緊密的，文化差異必然有語言溝通方面的問題，很多跨國(guó)企業(yè)員工語言不通，無法進(jìn)行交流與溝通，造成這種現(xiàn)狀主要還是由于文化差異導(dǎo)致的，因?yàn)檎Z言本身就是文化的載體，文化是通過語言進(jìn)行傳播與交流的。一旦文化差異無法解決與溝通的話，語言交流也會(huì)出現(xiàn)問題，進(jìn)而影響到跨國(guó)企業(yè)的管理思維和管理方法，甚至產(chǎn)生管理程序和組織溝通方面的各種沖突與矛盾。事實(shí)上，在跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展中，最大的挑戰(zhàn)就是語言障礙引發(fā)的語言瓶頸問題，據(jù)一項(xiàng)調(diào)查研究表明，當(dāng)前有一半左右的跨國(guó)企業(yè)高管認(rèn)為，語言障礙破壞了他們的跨境交易機(jī)會(huì)，進(jìn)而使得企業(yè)遭受巨大損失。此外，一個(gè)語言培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也曾對(duì)全球幾百位跨國(guó)企業(yè)高管進(jìn)行了相關(guān)調(diào)查，他們認(rèn)為最大的困擾就是語言溝通不當(dāng)而引發(fā)的誤解，從而造成企業(yè)內(nèi)部跨境交流的困境。有些跨國(guó)企業(yè)也在試圖改善語言交流狀況，比如說選擇英語作為官方交流語言，但是又會(huì)造成非英語人員的語言障礙，從而喪失自信，影響企業(yè)的整體發(fā)展。那么，針對(duì)這種最大的語言瓶頸挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該從語言與文化差異方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差異導(dǎo)致的語言瓶頸問題。具體如下：

3.1　跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化融合，從文化方面消除語言瓶頸的根源

這就是說跨國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)文化融合，進(jìn)行跨文化管理。一般來說，跨國(guó)企業(yè)的文化管理就是進(jìn)行交叉文化的管理，具體是指針對(duì)不同文化背景的人、物、事的管理，是一種以人為中心、以塑造共同價(jià)值觀為手段的管理模式，就是要把不同文化進(jìn)行溝通與融合管理?？鐕?guó)企業(yè)應(yīng)該努力克服各種異質(zhì)文化之間的沖突，在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，合理配置企業(yè)資源，挖掘和利用企業(yè)潛力和價(jià)值，提高企業(yè)的綜合效益。這就需要跨國(guó)企業(yè)能夠在人的理念、使用、激勵(lì)等方面加速“跨文化管理”，創(chuàng)造出一種多民族優(yōu)秀文化融合的企業(yè)文化，可以是不同文化之間的妥協(xié)和折中，也可以是不同文化之間的的融合與補(bǔ)充。當(dāng)然，在進(jìn)行跨文化融合的過程中，要遵循最小化原則、多樣性原則、協(xié)同性原則，做好跨文化危機(jī)管理。具體來說，跨國(guó)企業(yè)跨文化管理一般要經(jīng)歷三個(gè)階段的融合，這就是沖突、滲透、融合三個(gè)階段，這是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長(zhǎng)的過程，我們要使得員工體會(huì)和理解對(duì)方的不同文化理念和語言表達(dá)方式，從而達(dá)到真誠(chéng)合作。

3.2　跨國(guó)企業(yè)要基于語言與文化差異，創(chuàng)建一種突破語言文化瓶頸的新型企業(yè)文化

跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的過程中，必然會(huì)遇到跨文化沖突問題，其中的語言交流問題也是重大的障礙之一，如果不能突破語言瓶頸和文化摩擦，就難以真正做好跨文化管理。因此，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該基于不同的文化背景建立一種新型的企業(yè)文化，盡可能地發(fā)揮出跨文化優(yōu)勢(shì)，消除跨文化弊端，做好跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)。具體來說，首先，跨國(guó)企業(yè)的管理者應(yīng)該長(zhǎng)期觀察東道國(guó)文化與母國(guó)文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐漸使得企業(yè)員工對(duì)不同的文化實(shí)現(xiàn)認(rèn)同感，最終深入人心地形成一種強(qiáng)大的文化優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)企業(yè)還可以在進(jìn)行海外投資的時(shí)候，以思維全球化、行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗脑瓌t進(jìn)行本土化管理，幫助管理人員掌握東道國(guó)的語言知識(shí)和特有文化內(nèi)涵，選擇有文化識(shí)別整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，還要雇傭當(dāng)?shù)芈殕T，從而使得跨國(guó)企業(yè)能夠在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟。此外，跨國(guó)企業(yè)還可以實(shí)行一企兩制策略，創(chuàng)建新型的企業(yè)文化，讓企業(yè)管理人員識(shí)別文化差異，通過各種渠道促進(jìn)員工對(duì)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在母國(guó)文化和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，使得該新型的企業(yè)文化作為跨國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.3　跨國(guó)企業(yè)要強(qiáng)化員工的語言培訓(xùn)工作，并重視選聘具有多種語言能力的人才

跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該要幫助企業(yè)員工正確識(shí)別文化差異，加強(qiáng)跨文化認(rèn)同感，不要以強(qiáng)制性的手段來迫使員工認(rèn)同，而是要以一種人性化的方式來潛移默化地對(duì)員工進(jìn)行文化與語言的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的文化認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)精神，還要在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素，區(qū)分好優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔，要使得這些員工具備兼容多種文化，具有開放胸襟、善于溝通和有自我學(xué)習(xí)能力的本土員工與外籍員工搭檔的能力，加強(qiáng)溝通交流，形成一種相互信賴、真誠(chéng)合作、開放溝通以及多種文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。此外，跨國(guó)企業(yè)還要加強(qiáng)對(duì)于員工的跨文化培訓(xùn)工作，加強(qiáng)他們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，其中的語言培訓(xùn)是必須進(jìn)行的，否則，語言不通無法進(jìn)行基本的交流與合作。一旦語言問題解決了，就可以減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念和習(xí)慣做法的理解以及良好的人際關(guān)系等，構(gòu)建有針對(duì)性的績(jī)效管理系統(tǒng)及激勵(lì)系統(tǒng)，注意公共關(guān)系，建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化，從而使得跨國(guó)企業(yè)的文化沖突與語言障礙消失在無形之中。

總之，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部塑造多文化融合的企業(yè)文化氛圍，引導(dǎo)不同文化背景與語言習(xí)俗的員工、互相借鑒，并盡快建立完善的語言文化培訓(xùn)體系，從而有效增強(qiáng)員工對(duì)不同語言與文化的識(shí)別程度，以公平、公正、公開的態(tài)度對(duì)待語言障礙，從而實(shí)現(xiàn)有效溝通與合作。

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第2篇：企業(yè)的文化差異范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；績(jī)效；管理；文化

近年來，被奉為經(jīng)典的“績(jī)效管理”也出現(xiàn)了一些問題，分析這些問題，不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單從績(jī)效管理制度、績(jī)效管理方法、企業(yè)管理基礎(chǔ)或企業(yè)管理理念來考慮。因?yàn)?，這些問題對(duì)一些管理先進(jìn)的企業(yè)來說是小菜一碟，所以我們必須放眼觀世界，用發(fā)展的眼光來看待績(jī)效管理，做到藥到病除。

績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，同時(shí)績(jī)效管理也是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。

在西方的企業(yè)績(jī)效管理過程中，非常注重上下級(jí)績(jī)效目標(biāo)的溝通與共同確認(rèn)，在目標(biāo)確認(rèn)上，上級(jí)還要進(jìn)行績(jī)效過程中的指導(dǎo)與反饋，由上下級(jí)一起確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的人力資源，技術(shù)方法，業(yè)務(wù)流程等方法的障礙，然后共同研究提出解決障礙的方法，上級(jí)還要隨時(shí)根據(jù)最初設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下級(jí)的工作成果進(jìn)行反饋，這個(gè)在西方是很容易實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樗麄儗⒐ぷ髋c生活及為人是分開的，討論工作時(shí)都是就事論事，基本上不摻雜個(gè)人情感在內(nèi)，上級(jí)在面對(duì)陳述下級(jí)工作中的不足與失誤之處時(shí)，出發(fā)點(diǎn)是為了促進(jìn)公司整體利益的增長(zhǎng)及員工同事個(gè)人能力的提升，每個(gè)人都很認(rèn)同這一點(diǎn)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)則通常是以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，通常認(rèn)為，通過考核結(jié)果的反饋，被評(píng)價(jià)者可以獲得來自多層面的人員對(duì)自己的工作績(jī)效、個(gè)人能力及工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，客觀地了解自己有關(guān)方面的優(yōu)缺點(diǎn)信息，以作為自己工作績(jī)效及能力不足的參考，反饋給被考核人的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面考核人的評(píng)價(jià)結(jié)果，所以更容易得到被考核人的認(rèn)可，而且通過反饋信息與自評(píng)結(jié)果的比較，可以讓被考核人認(rèn)識(shí)到差距所在，同時(shí)有助于組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的改變與發(fā)展。事實(shí)上，組織進(jìn)行績(jī)效考核的目的主要是希望員工在得到績(jī)效反饋結(jié)果后，能夠采取行為來修正自己不利于組織的行為，從而促進(jìn)組織的發(fā)展，一方面，如果員工在得到這些反饋后，不會(huì)有任何實(shí)質(zhì)性的行為得到有效的改善，那就沒有起到應(yīng)有的作用，另一方面，這種考核方法在應(yīng)用過程中，所涉及的人群數(shù)較多，而且所花費(fèi)的時(shí)間和財(cái)力成本高，如果在形成反饋結(jié)果后，員工（尤其是主管人員）沒有相應(yīng)的改變，對(duì)于組織后續(xù)工作的進(jìn)行會(huì)有阻礙，對(duì)于提供反饋的評(píng)價(jià)者也會(huì)有產(chǎn)生更大的消極影響。也就是說，在西方企業(yè)中以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的主要文化特征有：一是優(yōu)勝劣汰、動(dòng)態(tài)平衡，二是公司個(gè)人結(jié)合、共同發(fā)展，三是職業(yè)規(guī)劃、多途徑發(fā)展，四是崇尚簡(jiǎn)單、業(yè)績(jī)導(dǎo)向，五是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、漸進(jìn)突破，六是就事論事、。而國(guó)內(nèi)企業(yè)以親情文化為導(dǎo)向的主要文化特征有：一是普遍求穩(wěn)的思想，二是對(duì)個(gè)人發(fā)展預(yù)期的不穩(wěn)定性，三是官本位的思想，四是復(fù)雜的人際關(guān)系，五是利益群體的矛盾；六是面子為重，輕易不會(huì)為了公事而傷和氣。

基于中西文化的差異，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理，不僅僅要制定適合企業(yè)發(fā)展績(jī)效管理的制度，同時(shí)還要制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效指標(biāo)考核體系。遴選合適的績(jī)效管理人員，培訓(xùn)富 有執(zhí)行力的績(jī)效執(zhí)行人員，擬定全面而可行的績(jī)效管理表格，確定績(jī)效結(jié)果的合理而正確地應(yīng)用，要解決績(jī)效管理的文化基礎(chǔ)問題，同時(shí)還要客觀公正的運(yùn)用考核制度改善員工的績(jī)效考核水平。

第3篇：企業(yè)的文化差異范文

【關(guān)鍵字】企業(yè)文化，民族文化，文化差異，人力資源管理

一、中俄企業(yè)文化對(duì)比分析

目前關(guān)于企業(yè)文化的定義并沒有統(tǒng)一的說法，不同的管理者對(duì)企業(yè)文化有不同的定義，其中《中國(guó)企業(yè)大百科全書》的定義是：企業(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期形成的、組織成員共同的思想、作風(fēng)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，它是一種獨(dú)具企業(yè)自身特色的信念和行為準(zhǔn)則。本文采用霍夫斯泰德企業(yè)文化模型對(duì)中俄兩國(guó)企業(yè)文化差異進(jìn)行對(duì)比分析。該模型具有五個(gè)指標(biāo)，從不同維度反應(yīng)文化差異對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生的影響，分別是“權(quán)利差距”、“防止不確定性規(guī)避”、“個(gè)人主義與集體主義”、“男性化和女性化”和“長(zhǎng)期、短期導(dǎo)向”。通過對(duì)中俄兩個(gè)國(guó)家企業(yè)各指標(biāo)指數(shù)進(jìn)行對(duì)比，有以下發(fā)現(xiàn)：

俄羅斯企業(yè)同中國(guó)一樣，都擁有較大的權(quán)力距離，而且在男、女性化方面均沒有明顯的特征。不同之處在于，俄羅斯企業(yè)顯示出極高的不確定性規(guī)避，而中國(guó)則相反。同時(shí)在個(gè)人主義和集體主義維度上，中國(guó)企業(yè)是典型的集體主義，而俄羅斯企業(yè)則沒有明顯特征。長(zhǎng)、短期導(dǎo)向維度方面，中國(guó)企業(yè)是典型的長(zhǎng)期導(dǎo)向，而俄羅斯企業(yè)則堅(jiān)持短期導(dǎo)向。

二、中俄兩國(guó)民族文化對(duì)比分析

如果說把企業(yè)比作一棵樹，那么企業(yè)文化就是根，而國(guó)家民族文化就是其深深扎根的土壤。中俄兩國(guó)企業(yè)文化之間的差異，歸根結(jié)底是兩國(guó)民族文化之間的差異。

（一）矛盾性和統(tǒng)一性。俄羅斯是一個(gè)十分矛盾的民族，在許多方面同時(shí)具有兩極化表現(xiàn)。原因在于俄羅斯橫跨歐亞大陸，地處東、西方文明交界之地，東、西方文明在這里產(chǎn)生激烈的沖突與碰撞，其文化發(fā)展深受兩方文化的影響。長(zhǎng)期以來兩種不同文化激烈的相互作用導(dǎo)致了俄羅斯文化的矛盾性。

中國(guó)是四大文明古國(guó)中唯一文明沒有中斷的國(guó)家，五千年來中國(guó)文化雖受到外侵文化的多次沖擊，但都憑借其極強(qiáng)的包容性將這些文化融合成自身的一部分，并持續(xù)發(fā)展下來，因而中國(guó)文化有著極強(qiáng)的統(tǒng)一性。

（二）極端性和中庸。俄羅斯是一個(gè)非常極端的民族，凡事非此即彼，沒有過渡，這可能與早期俄羅斯的氣候條件有關(guān)。俄羅斯冬季寒冷漫長(zhǎng)、夏季短暫涼爽，春秋兩季則十分短暫，這就促使其早期農(nóng)民在短暫的農(nóng)忙時(shí)刻拼命勞作，集中精力迅速完成大量的工作，而在秋收之后進(jìn)入無休止的放松和休閑。受惡劣的氣候條件影響，早期靠天吃飯的俄羅斯農(nóng)民逐漸養(yǎng)成了易走極端、愛走極端的性格特點(diǎn)，并持續(xù)影響到現(xiàn)在。

中國(guó)人最突出的性格特點(diǎn)莫過于“中庸”。所謂中庸，即在處理問題時(shí)要求把握準(zhǔn)確的度，恰如其分、不偏不倚，保持一種適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｖ袊?guó)人相信凡事“過猶不及”，認(rèn)為假如凡事都趨于極端、態(tài)度絕對(duì)化，則無論對(duì)事對(duì)人都是極為不利的。因而在處事過程中崇尚一種相對(duì)的穩(wěn)態(tài)，這種穩(wěn)態(tài)即為“中庸”。

（三）排外性和包容性。在某些方面，俄羅斯是一個(gè)高度集體主義的民族，比如強(qiáng)烈的排外性。體現(xiàn)在民族意識(shí)強(qiáng)烈，具有強(qiáng)烈的排斥外族精神。而中國(guó)文化的一大特征就是其包容性?！昂＜{百川，有容乃大”，中國(guó)文化正是憑借其自身極強(qiáng)的包容力，將古往今來各外侵文化融合吸收成為自身的一部分，并從中不斷發(fā)展。

三、對(duì)企業(yè)人力資源管理的啟示

基于以上中俄兩國(guó)之間文化的差異分析，對(duì)于跨文化人力資源管理應(yīng)該如何有效開展，本文認(rèn)為應(yīng)當(dāng)突出文化差異的優(yōu)勢(shì)，弱化文化差異的不利影響。

（一）正確認(rèn)識(shí)文化差異，做好文化溝通。正確認(rèn)識(shí)文化差異、積極有效的開展文化溝通對(duì)于企業(yè)而言、尤其是高層管理人員具有極為重要的意義。這要求跨文化企業(yè)能夠正確認(rèn)識(shí)兩國(guó)之間不同文化的異同之處，并了解其相關(guān)文化背景。在對(duì)文化差異有了一定程度的了解和掌握之后，本著“”的原則，積極開展文化溝通。人力資源部應(yīng)當(dāng)經(jīng)常組織各種形式的活動(dòng)，借助這些正式或非正式的平臺(tái)，增進(jìn)雙方對(duì)彼此文化的了解和認(rèn)可，幫助雙方員工正確認(rèn)識(shí)文化差異，了解價(jià)值觀和行事準(zhǔn)則方面存在的不同，從而營(yíng)造一種開放溝通、相互信任、真誠(chéng)合作的組織氛圍，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

（二）建立企業(yè)自身“合金文化”。文化沒有高下之辯，不存在優(yōu)劣之分，但是文化差異卻可能成為一把雙刃劍，為組織帶來雙面影響。一個(gè)成功的跨文化企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠以不同文化背景為基礎(chǔ)，在正確認(rèn)識(shí)文化差異、做好文化溝通的基礎(chǔ)之上，結(jié)合自身實(shí)際，提煉不同文化差異的優(yōu)勢(shì)，弱化其不足，建立企業(yè)自身的“合金文化”。

（三）實(shí)現(xiàn)“合金文化”。為了控制并引導(dǎo)文化差異給企業(yè)帶來的影響，跨文化企業(yè)在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都應(yīng)切實(shí)注意文化差異的問題，以企業(yè)的“合金文化”為中心，從而實(shí)現(xiàn)真正的跨文化人力資源管理。

語言問題是文化差異帶來的首要問題，這要求在開始的招聘階段就要注重招募具有較強(qiáng)語言優(yōu)勢(shì)的人才，這樣就能在后期培訓(xùn)中節(jié)省大量語言培訓(xùn)費(fèi)用，而新入職人員也能快速投入到工作中，提高組織工作效率。

在日常工作開展的過程中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)員工、尤其是高層管理人員的文化培訓(xùn)。對(duì)于外方員工，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕舾行缘呐嘤?xùn)，幫助其順利了解并快速融入當(dāng)?shù)匚幕諊鲞M(jìn)其對(duì)當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀、行事準(zhǔn)則的了解，并在此基礎(chǔ)上增強(qiáng)對(duì)組織“合金文化”的認(rèn)同，從而幫助外方員工更好更快的融入組織，與同事建立良好的人際關(guān)系。

對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工，應(yīng)當(dāng)著重加強(qiáng)對(duì)管理人員在管理方法和企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，從而提高雙方管理人員在工作的協(xié)調(diào)程度以及配合程度，確保企業(yè)管理水平能夠達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。同時(shí)人力資源部應(yīng)當(dāng)組織開展文化座談會(huì)、研討會(huì)等形式的活動(dòng)，為雙方管理人員彼此溝通、交流經(jīng)驗(yàn)、分享心得提供平臺(tái)，從而更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)“合金文化”。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞:跨國(guó)經(jīng)營(yíng)； 文化差異； 沖突； 對(duì)策

1跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的必要性

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展日益全球化，企業(yè)為謀求發(fā)展順應(yīng)世界大趨勢(shì)，必須要進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)。海外經(jīng)營(yíng)可以利用國(guó)內(nèi)外兩種資源，兩個(gè)市場(chǎng)，從而發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢(shì)，尋求資源的最佳配置。

2跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部文化差異根源分析

2.1 文化差異的根源。當(dāng)跨國(guó)公司由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景之中時(shí)，各文化之間存在著多種差異,這些差異表現(xiàn)在人們的習(xí)俗、觀念、道德規(guī)范以及活動(dòng)方式上。各文化間存在的差異使人們不能達(dá)到相互的理解,所以也就會(huì)產(chǎn)生文化沖突?？鐕?guó)公司的管理實(shí)際上是一種跨文化管理，跨文化管理實(shí)際上是對(duì)文化差異的管理。

2.1.1的差異。 不同的國(guó)家有不同的。會(huì)影響人們的生活，如上下班時(shí)間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。也會(huì)影響到企業(yè)對(duì)各項(xiàng)計(jì)劃安排及商機(jī)的把握。日本索尼廣告在泰國(guó)遭排斥：釋迦牟尼閉目入定，但一會(huì)兒竟然凡心萌動(dòng)，睜開雙眼，隨著音樂不停搖擺……此時(shí)廣告語亮出“索尼，讓佛祖動(dòng)心”。這則廣告創(chuàng)意相當(dāng)不錯(cuò)，但卻招致抗議?？鐕?guó)公司如果忽視這些宗教因素， 在宗教上犯了為當(dāng)?shù)厝怂荒苋萑痰腻e(cuò)誤。就不能進(jìn)行有效的管理了。

2.1.2價(jià)值觀念的差異。 由于不同國(guó)家和地區(qū)的文化背景和價(jià)值觀不同，表現(xiàn)在對(duì)待自然、人性、人與人、人與社會(huì)的態(tài)度上有著很大的差異， 因此也就容易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。中國(guó)文化一般采取橫向，直覺型思維，求穩(wěn)，隨大流，時(shí)間觀念差，喜好奉承；西方文化一般采取縱向，理性思維，時(shí)間觀念強(qiáng)，喜歡標(biāo)新立異，樂于接受批評(píng)?？鐕?guó)公司必須高度重視這些差異對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理所帶來的影響。

2.3 語言方面的差異。 溝通是人與人之間或群體之間信息傳遞的過程，語言是人們進(jìn)行溝通的重要工具?？鐕?guó)公司需要大量的跨語言的溝通，包括母公司與子公司管理人員、外國(guó)合作伙伴及外國(guó)消費(fèi)者的溝通，克服語言障礙達(dá)到準(zhǔn)確無誤的溝通，對(duì)跨國(guó)公司而言是相當(dāng)重要的問題。

3企業(yè)文化差異產(chǎn)生的文化沖突大致分兩個(gè)層面

3.1文化差異而引起的消費(fèi)觀念的不同，導(dǎo)致了市場(chǎng)沖突。企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，逐漸形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則構(gòu)成了企業(yè)文化。

迪斯尼公司在美國(guó)成功經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，跨出了海外經(jīng)營(yíng)的第一步，創(chuàng)辦了東京迪斯尼樂園，取得了巨大成功。此后，迪斯尼又在巴黎開設(shè)歐洲迪斯尼樂園。1992年夏，迪斯尼公園按計(jì)劃開辦了價(jià)值50億美元的主題公園，但經(jīng)營(yíng)并不理想。迪斯尼樂園，用相同的管理方式，產(chǎn)生了不同的結(jié)果。原因是：日本消費(fèi)者還沒有度假的習(xí)慣，新型娛樂方式滿足了他們的欲望和需求；法國(guó)的消費(fèi)者有穩(wěn)定娛樂習(xí)慣，定期度假，樂園的開設(shè)并沒有形成社會(huì)的消費(fèi)熱點(diǎn)。可見，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同產(chǎn)生的沖突導(dǎo)致了市場(chǎng)進(jìn)入的失敗。

3.2企業(yè)內(nèi)部員工由于所屬國(guó)家和地區(qū)的文化背景不同而產(chǎn)生的文化沖突。 不同文化背景的美國(guó)跨國(guó)公司的職員，若不贊成他的美國(guó)管理者時(shí)，有不同的反應(yīng)態(tài)度。亞洲職員會(huì)保持沉默，因?yàn)閬喼尬幕粗刭Y歷，他不能反對(duì)上司；日本人會(huì)事后再與他的管理者交換意見； 阿拉伯職員會(huì)尋找更高的權(quán)威解決他與上司的分歧； 美國(guó)人會(huì)直接與他的管理者公開討論這件事，因?yàn)樗麄冏⒅仄降乳_放。了解員工在價(jià)值觀及行為方式的各種文化差異，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)就會(huì)避免采取單一的管理方式而引起沖突。

4跨國(guó)經(jīng)營(yíng)文化沖突的不利影響

4.1文化沖突影響產(chǎn)品和服務(wù)及市場(chǎng)進(jìn)入方法?？系禄缭?973年就進(jìn)軍香港，沒多久很多家都停業(yè)，直到1975年所有進(jìn)入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門停業(yè)?？系禄?yàn)闆]有認(rèn)識(shí)香港文化與本土文化的差異，沒有考慮香港消費(fèi)者的文化、口味等都與美國(guó)不同。運(yùn)用與美國(guó)相同的運(yùn)營(yíng)方法，提供不適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情的產(chǎn)品，導(dǎo)致進(jìn)軍香港的失敗。

4.2文化沖突導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失。習(xí)俗影響著跨國(guó)企業(yè)分析海外市場(chǎng)的消費(fèi)傳統(tǒng)、偏好和禁忌。例如，我國(guó)的藥材樟腦丸主要銷往東南亞，在澳大利亞也有很大的市場(chǎng)。以前我們用“RAB-BIT”“兔”牌商標(biāo)出口澳大利亞，澳洲人特別忌諱兔子，因?yàn)榘闹奘a(chǎn)羊毛，重視牧草繁殖，而兔子大量吃草。因此，雖然我國(guó)的樟腦產(chǎn)品質(zhì)量非常好，由于商標(biāo)使用不當(dāng)，影響了澳大利亞市場(chǎng)的擴(kuò)大。

不同的宗教對(duì)同一種事物可能有著截然不同的態(tài)度，從而導(dǎo)致人們的不同需求偏好和消費(fèi)模式，這是影響海外投資成敗的重要因素。例如，我國(guó)有個(gè)商人沒有意識(shí)到伊斯蘭教的齋月，是節(jié)日。在伊斯蘭教的齋月飛抵中東國(guó)家，要與當(dāng)?shù)厣倘松陶劇⒑灪贤?。?dāng)?shù)厣倘穗m有合作意向，卻無法與他簽合同，他只好空手而歸。文化沖突導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失。

4.3文化沖突影響跨國(guó)公司員工的管理。具有不同文化背景的管理者和員工，其價(jià)值觀、工作態(tài)度及追求大不相同，文化壁壘加強(qiáng)了雙方的溝通障礙，管理者認(rèn)為其員工缺乏工作熱情和責(zé)任心，員工認(rèn)為其管理者自以為是。由此造成的信任危機(jī)，必然難以激發(fā)企業(yè)凝聚力，結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)不統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)管理效率低下。

5跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化沖突的應(yīng)對(duì)策略

5.1跨文化理解，識(shí)別文化差異，尊重文化差異，發(fā)揮文化差異的積極作用。正確認(rèn)識(shí)文化差異并尊重東道國(guó)文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵。認(rèn)識(shí)、理解、尊重、信任、溝通、更好的認(rèn)識(shí)和理解就形成了一個(gè)良性循環(huán)。跨國(guó)企業(yè)通過這個(gè)循環(huán)能夠降低文化差異帶來的風(fēng)險(xiǎn)和沖突，同時(shí)建立起一種良好的企業(yè)文化。

迪斯尼沒有認(rèn)識(shí)到國(guó)與國(guó)之間的跨文化差異，不尊重東道國(guó)文化。他們認(rèn)為歐洲人不吃早餐而壓縮了餐廳面積，法國(guó)人的習(xí)慣是中餐要喝一杯酒，迪斯尼公司在樂園內(nèi)不提供酒精飲料。正因?yàn)榈纤鼓釠]有尊重歐洲人的風(fēng)俗習(xí)慣，最終導(dǎo)致虧損無法繼續(xù)營(yíng)業(yè)。

在跨文化管理中怎樣去融合兩種文化的文化優(yōu)勢(shì)呢。一方面要有本民族文化特色才能吸引受眾，另一方面也要適應(yīng)東道國(guó)的文化才能被接受。

海爾針對(duì)美國(guó)的大學(xué)生經(jīng)常自己租房子住特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了實(shí)用的類似折疊桌的一種小冰箱。萬寶路香煙進(jìn)軍中國(guó)大陸市場(chǎng)的時(shí)候，廣告以中國(guó)人熟知的故宮為背景。拉近了產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離，迅速確立品牌形象。這是利用了文化差異。使產(chǎn)品不但能夠滿足顧客的一般需求，還能夠滿足顧客的心理需求，使消費(fèi)者獲得溢價(jià)。此外，可口可樂在中國(guó)春節(jié)期間廣告舞出中國(guó)龍，百事可樂送出千千萬萬副春聯(lián)“百事可樂迎新春，七喜臨門度佳節(jié)”。運(yùn)用民族特色來宣揚(yáng)產(chǎn)品，能形成獨(dú)特的風(fēng)格。發(fā)揮文化差異的積極作用。

5.2跨文化溝通。人們?cè)诿鎸?duì)文化差異時(shí)，總是以自己的文化為參照物來認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)其他文化。語言、文字的深層內(nèi)涵及其表達(dá)方式上的不同會(huì)造成溝通的障礙。尊重對(duì)方的文化是解決問題的首要條件。如曾在中國(guó)國(guó)內(nèi)有名的“白象”牌電池出口到國(guó)際市場(chǎng)銷售狀況很不理想。經(jīng)調(diào)查：其品牌就直譯為“white elephant”在英語中還有累贅物、廢物的意思，消費(fèi)者怎么會(huì)購(gòu)買呢。

在相互尊重的基礎(chǔ)上，才能建立起相互的信任。信任是有效溝通的前提。

加強(qiáng)跨文化的溝通能力，不但要培養(yǎng)員工的觀察能力和面對(duì)面交流的能力，還要使員工在真實(shí)的企業(yè)環(huán)境中理解和學(xué)習(xí)對(duì)方的文化。鼓勵(lì)文化間的學(xué)習(xí)交流，提高員工對(duì)對(duì)方文化的認(rèn)識(shí)和文化敏感性，引導(dǎo)員工理解和尊重對(duì)方的文化。不同文化彼此接觸的機(jī)會(huì)越多，就有更多的分享思想和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)?？赡芨玫乩斫獠莶煌奈幕?。

5.3協(xié)同文化差異，建設(shè)具有協(xié)作精神“合金”企業(yè)文化。廣州標(biāo)致由于沿用不符合中國(guó)的國(guó)情的法國(guó)標(biāo)致的規(guī)章制度。并且貫徹實(shí)施其管理模式時(shí)，采取強(qiáng)制方式使中方被管理者產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致雙方在工作上出現(xiàn)了難以協(xié)調(diào)的分歧。企業(yè)沒有共同的價(jià)值觀，沒有明確的企業(yè)精神。沒有提煉出符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神，進(jìn)而影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)致的管理層沒有足夠重視雙方的文化沖突，沒有意識(shí)到協(xié)同文化差異可以減緩文化沖突。

協(xié)同文化差異是一個(gè)較為復(fù)雜和漫長(zhǎng)的過程，來自不同文化的管理人員表現(xiàn)出對(duì)文化的理解和尊重，要認(rèn)真認(rèn)識(shí)雙方文化的差異，同時(shí)通過文化的誘導(dǎo)，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來。促使不同文化背景的管理人員清楚認(rèn)識(shí)各種文化的優(yōu)點(diǎn)和不足，達(dá)成跨文化和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理模式，逐步建立跨國(guó)公司的管理文化。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)既有各種文化的共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。并逐步建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

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第5篇：企業(yè)的文化差異范文

（1）精神層面的差異：

構(gòu)成銀行企業(yè)文化內(nèi)核的是理念文化和精神文化，是銀行存在和運(yùn)行的精神支柱和發(fā)展的動(dòng)力資源。它們的建立和形成是一個(gè)較長(zhǎng)的漸進(jìn)過程，與銀行的發(fā)展歷史、民族文化是分不開的。

①農(nóng)行沒有沉淀出有利于農(nóng)行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的理念體系

經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。理念的作用是將全體員工的事業(yè)心和成功欲望化為具體的目標(biāo)、信條和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化作為一種先進(jìn)的管理理念和手段，其格式就是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖，升華為企業(yè)價(jià)值和經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為員工的職業(yè)行為。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念都各有特點(diǎn)，如中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司提出的“雙成”理念(即成己為人，成人達(dá)己)；海爾公司的三個(gè)理念(服務(wù)理念是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，用人理念是“賽馬不相馬”，質(zhì)量管理理念是“無缺陷”)。

渣打銀行的理念體系是“平衡追求發(fā)展與嚴(yán)格控制成本和風(fēng)險(xiǎn)”與“客戶至上”。其所有的制度、行為、物質(zhì)方面的制定和創(chuàng)新都是圍繞這個(gè)理念體系而運(yùn)作。而農(nóng)業(yè)銀行自建行以來，由于業(yè)務(wù)范圍和工作重心頻繁調(diào)整，其職能定位幾經(jīng)改變，使得農(nóng)發(fā)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖體現(xiàn)階段性特點(diǎn)，也造成農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化定位基礎(chǔ)不牢固。再加上農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)長(zhǎng)期處于自發(fā)狀態(tài)，因此，沒有能積淀出有利于農(nóng)發(fā)行長(zhǎng)期發(fā)展的理念體系。

②農(nóng)行核心理念缺乏特色與差異性

農(nóng)業(yè)銀行目前的核心理念是2006年對(duì)外公布的“至誠(chéng)服務(wù)、有效發(fā)展、以人為本、構(gòu)建和諧”理念。其精神文化建設(shè)主要包括主人翁精神、敬業(yè)盡職精神、團(tuán)隊(duì)精神、競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的精神等內(nèi)容。這個(gè)理念盡管表達(dá)了企業(yè)精神和作風(fēng)，但是同樣由于國(guó)家對(duì)農(nóng)發(fā)行的職能定位和業(yè)務(wù)范圍尚在進(jìn)一步明確中，因而這個(gè)核心理念顯得既缺乏金融行業(yè)特色，又缺乏農(nóng)發(fā)行個(gè)性和創(chuàng)意，放在任何金融單位、任何企業(yè)甚至任何機(jī)構(gòu)均可通用，在農(nóng)發(fā)行分支機(jī)構(gòu)也很難得到理解上的統(tǒng)一。而渣打銀行把風(fēng)險(xiǎn)和收益擺在同等高度，明顯帶著金融銀行業(yè)特有的風(fēng)險(xiǎn)與收益并存，風(fēng)險(xiǎn)越大、收益越大；風(fēng)險(xiǎn)越小、收益越小的特征，其特色的企業(yè)文化，不僅具有自身特色的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略，也具有自身特色的經(jīng)營(yíng)手段與獨(dú)樹一幟的經(jīng)營(yíng)成果。

③農(nóng)業(yè)銀行缺乏員工正確價(jià)值觀的培養(yǎng)

商業(yè)銀行員工的價(jià)值觀對(duì)于商業(yè)銀行文化建設(shè)具有重大的內(nèi)驅(qū)力，渣打銀行在全球雇員中建立一套根深蒂固的價(jià)值理念，渣打銀行的每一位員工都深知銀行所倡導(dǎo)的堅(jiān)毅不拔、反應(yīng)敏捷、創(chuàng)意無限、信譽(yù)可靠、國(guó)際視野的5個(gè)價(jià)值觀，并將它們當(dāng)做自己工作的指南，無處不體現(xiàn)著渣打銀行的品牌價(jià)值。企業(yè)文化作為內(nèi)部員工所認(rèn)同的價(jià)值觀念能否被廣大員工認(rèn)同，能否幫助員工樹立正確的價(jià)值觀，對(duì)能否從本質(zhì)上解決奉獻(xiàn)與索取、局部與全局、數(shù)量與質(zhì)量、效率與公平等諸多方面的矛盾具有決定性的作用。優(yōu)秀的銀行文化只有能夠幫助員工樹立正確的價(jià)值觀，才能樹立起“行興我興，行衰我衰”的利益共同體與事業(yè)共同體。目前，農(nóng)業(yè)銀行只有三化口號(hào)，缺乏員工正確價(jià)值觀培養(yǎng)銀行文化建設(shè)。

④產(chǎn)品服務(wù)差異

金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行物質(zhì)文化建設(shè)的重要方面，包括金融理念、金融產(chǎn)品、金融制度、金融工具的創(chuàng)新。渣打等外資銀行為了在競(jìng)爭(zhēng)中擊敗對(duì)手，占據(jù)有利地位，在金融創(chuàng)新方面做了很多努力。比如二十世紀(jì)70年代起的可轉(zhuǎn)讓存單、萬能保險(xiǎn)單等到二十世紀(jì)80年代的金融資產(chǎn)的期貨期權(quán)、商業(yè)票據(jù)現(xiàn)金管理賬戶、ATM等再到二十世紀(jì)90年代指數(shù)期貨、貨幣與利息互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議等，金融衍生產(chǎn)品的創(chuàng)新可謂五花八門。而目前農(nóng)業(yè)銀行的金融創(chuàng)新還處于起步階段，主要集中在商業(yè)銀行的國(guó)際業(yè)務(wù)和個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的部分業(yè)務(wù)中，金融產(chǎn)品比較單一。

⑤制度層面的差異

1.企業(yè)制度存在缺陷

渣打等外資商業(yè)銀行企業(yè)制度構(gòu)筑的邏輯前提是：產(chǎn)權(quán)清晰——人格獨(dú)立——信用紐帶——法制完善——經(jīng)理階層——市場(chǎng)環(huán)境。在農(nóng)業(yè)銀行中，這個(gè)邏輯前提還未完全具備，即制度發(fā)育不良，而制度發(fā)育不良可能造成農(nóng)行運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)如下無序情況：

2.產(chǎn)權(quán)模糊——資產(chǎn)增值乏力——偏移利潤(rùn)最大化目標(biāo)——商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)滿足于行政級(jí)別升格。具體來說，不少農(nóng)行分支行領(lǐng)導(dǎo)追求的不是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而是政治目標(biāo)。

3.法人治理機(jī)構(gòu)虛設(shè)——權(quán)力不受監(jiān)督——掠奪性經(jīng)營(yíng)——職工股金成為交際費(fèi)用——“敗家子”行為。具體來講就是銀行所有者缺位，必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)權(quán)不受監(jiān)督，即便形成了法人治理機(jī)構(gòu)也是形同虛設(shè)。

4.權(quán)力干預(yù)——經(jīng)濟(jì)行政運(yùn)作——經(jīng)濟(jì)空殼化、泡沫化。

 

⑥員工行為規(guī)范差異

行為文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包括銀行經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。這是銀行經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是銀行企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。

1.農(nóng)業(yè)對(duì)“客戶至上”的服務(wù)行為準(zhǔn)則認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)：“客戶至上”是農(nóng)業(yè)銀行和渣打銀行共有的行為準(zhǔn)則。所謂客戶至上，就是以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)關(guān)注客戶的需求，按照消費(fèi)者的需求開發(fā)和設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品和服務(wù)。渣打銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、服務(wù)規(guī)范都是全方位圍繞客戶來開展的，讓客戶從內(nèi)心體會(huì)到“上帝”的感覺。而農(nóng)業(yè)銀行對(duì)“客戶至上”的理解基本還停留在微笑服務(wù)、規(guī)范著裝等表層現(xiàn)象上。不少農(nóng)業(yè)銀行分支還存在不同程度的“店大欺客”的現(xiàn)象，其員工的一舉一動(dòng)、一眼一樣都極其惡劣，嚴(yán)重?fù)p害了客戶的感情和農(nóng)業(yè)銀行的形象。

2.缺少員工的學(xué)習(xí)娛樂活動(dòng)：農(nóng)業(yè)銀行缺少“以人為本”的管理思想，把員工當(dāng)作賺錢的工具，重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、輕精神獎(jiǎng)勵(lì)，重現(xiàn)成人才招聘、輕現(xiàn)有人才培養(yǎng)。甚至不少支行把員工超八小時(shí)工作當(dāng)作“無私奉獻(xiàn)的精神”，除了上班，很少組織員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)娛樂活動(dòng)。

3.隊(duì)伍建設(shè)薄弱：由于管理上的行政色彩和目前人才市場(chǎng)處于買方市場(chǎng)的現(xiàn)狀，農(nóng)發(fā)行用人樹人理念相對(duì)薄弱。不但沒有著手人才儲(chǔ)備，而且確立的市場(chǎng)化用工機(jī)制讓新來的員工缺乏歸屬感和家園感。對(duì)員工培訓(xùn)也是按照行政級(jí)別進(jìn)行安排，舉辦的知識(shí)培訓(xùn)一般限于中高級(jí)管理人員，操作層參加的全是技能培訓(xùn)，參加知識(shí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)很少，充電嚴(yán)重不足。

（2）風(fēng)險(xiǎn)管理差異

不論法律干預(yù)還是國(guó)家權(quán)力干預(yù)，權(quán)力在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的作用越大，法律就越遠(yuǎn)離經(jīng)濟(jì)生活。在農(nóng)業(yè)銀行的一些分支機(jī)構(gòu)由于缺乏完善的制度秩序，制度發(fā)育不良，法律精神不足，不良資產(chǎn)始終高居不下，經(jīng)營(yíng)乏力。風(fēng)險(xiǎn)管理文化方面：渣打銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面卓有成效，但我國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理還存在很多問題，特別是在信貸風(fēng)險(xiǎn)管理方面。我國(guó)農(nóng)業(yè)銀行長(zhǎng)期以來一直堅(jiān)持重財(cái)務(wù)報(bào)表、稅務(wù)申報(bào)表、土地房屋抵押品的信貸模式，但是不僅中小企業(yè)的市場(chǎng)占有率低，壞賬率還是居高不下。比如2007年，　農(nóng)行不良貸款合共為8179.73億人民幣，較2006年末增加826.86億元，不良貸款率從23.43%略升至23.5%。如此高的壞賬率嚴(yán)重影響了農(nóng)業(yè)銀行的健康、穩(wěn)定、持續(xù)性的發(fā)展。

①法制不全——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無序——“灰色經(jīng)濟(jì)”行為膨脹——規(guī)范管

理成本過大。

②違規(guī)問題依然存在：雖然農(nóng)業(yè)銀行堅(jiān)持從嚴(yán)治行，建立了分片巡視制度，制定了違規(guī)違紀(jì)處理辦法和經(jīng)濟(jì)處罰辦法。但是有章不循、違規(guī)操作現(xiàn)象仍然較為普遍，執(zhí)行文件帶有隨意性，各類經(jīng)濟(jì)案件時(shí)有發(fā)生。

③風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)：隨著金融業(yè)務(wù)的日益創(chuàng)新，其風(fēng)險(xiǎn)也日益復(fù)雜。而農(nóng)業(yè)銀行并沒有像渣打銀行那樣把風(fēng)險(xiǎn)防范擺到企業(yè)文化層面上去，內(nèi)控機(jī)制薄弱，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱。

   （3）客戶導(dǎo)向差異

第6篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞 跨文化交際能力 現(xiàn)狀調(diào)查 英語教學(xué)

中圖分類號(hào)：G424 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1 基本概念

1.1 語言與文化的關(guān)系

語言與文化關(guān)系的研究是研究跨文化交際的最重要的基礎(chǔ)理論，也是跨文化交際理論不可分割的組成部分。薩丕爾認(rèn)為，語言和文化是密不可分的。一方面，語言對(duì)文化有著重要作用，沒有語言，也就沒有文化。另一方面，語言又受文化的影響，反映文化。王振亞指出，文化是學(xué)習(xí)語言不可分割的一部分，語言和文化是不可分割的統(tǒng)一體。

1.2 跨文化交際能力

美國(guó)著名社會(huì)語言學(xué)家、人類學(xué)家海默斯最早提出“交際能力”這一概念。他認(rèn)為“交際能力”就是“什么時(shí)候該說話，什么時(shí)候不該說話，對(duì)誰在何時(shí)何地以何種方式談什么內(nèi)容”的能力。Canale 和Swain認(rèn)為交際能力包括語言能力、社會(huì)語言能力、篇章能力和策略能力?？缥幕浑H指的是本族語者與非本族語者之間的交際，也指任何在語言和文化背景方面有差異的人們之間的交際。指的是不同文化背景的個(gè)人之間的交際，也指不同文化背景的人之間所發(fā)生的相互作用。

2 研究方法

研究者對(duì)蘇州農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院非英語專業(yè)學(xué)生進(jìn)行了一次文化測(cè)試，目的是測(cè)試學(xué)生的跨文化交際水平，了解他們跨文化交際能力的現(xiàn)狀。在統(tǒng)計(jì)分析上，研究者采用定量研究的方法，對(duì)回收的測(cè)試卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計(jì)學(xué)生答題的錯(cuò)誤率。

測(cè)試題參照的是我國(guó)著名學(xué)者王振亞的社會(huì)文化測(cè)試卷，分為三個(gè)部分，一共60道題目。前兩部分是關(guān)于普通文化測(cè)試，即日常社會(huì)習(xí)俗的內(nèi)容，分為語言行為和非語言行為兩個(gè)部分。后一部分是關(guān)于正式文化測(cè)試，即政治、地理、歷史、文學(xué)、宗教等內(nèi)容。普通文化測(cè)試部分是得體和非得體的判斷題型，正式文化測(cè)試部分是選擇題型。

受試者為蘇州農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級(jí)的286位非英語專業(yè)學(xué)生，涉及的專業(yè)有汽車電子，多媒體，物流管理，物業(yè)管理，設(shè)施園藝、園藝技術(shù)等。所有受試者均未通過大學(xué)英語四級(jí)考試。研究者一共發(fā)放了286份測(cè)試卷，回收率是100%。

3 結(jié)果與分析

研究者對(duì)所有測(cè)試卷進(jìn)行了批閱和統(tǒng)計(jì)，286份試卷，一共17160個(gè)答案，其中6422個(gè)答案正確，10738個(gè)答案錯(cuò)誤，錯(cuò)誤率為63%。在所有的錯(cuò)誤答案中，第一部分錯(cuò)誤率為54%，第二部分為64%，第三部分為71%。這說明學(xué)生跨文化的意識(shí)比較薄弱，跨文化交際的能力比較差。究其原因，主要有以下幾個(gè)：

（1）高職院校在英語教學(xué)中重視語言知識(shí)的傳授，輕視文化知識(shí)的滲透。文化知識(shí)是跨文化交際能力的重要組成部分，但傳統(tǒng)的英語教學(xué)以語法教學(xué)為主，只注重培養(yǎng)學(xué)生的讀寫能力而忽視了跨文化交際能力的培養(yǎng)。

（2）高職院校英語教師自身的文化素養(yǎng)也有待提高。要讓學(xué)生在課堂上了解和掌握文化知識(shí)，增強(qiáng)跨文化意識(shí)，提高跨文化交際能力，英語教師首先應(yīng)該有深厚的文化修養(yǎng)和很強(qiáng)的跨文化交際的能力，但是由于教學(xué)思想、教學(xué)方法和教學(xué)條件等的局限性，很多教師沒有機(jī)會(huì)接受足夠的相關(guān)培訓(xùn)，這也限制了教師在課堂上進(jìn)行文化知識(shí)的導(dǎo)入。

（3）教師的教學(xué)方法和學(xué)生的學(xué)習(xí)方法都比較單一，課堂上和課堂外都沒有相應(yīng)的語言環(huán)境讓學(xué)生了解掌握文化知識(shí)，學(xué)生也很難體會(huì)到中西方文化的差異，因此要增強(qiáng)學(xué)生的跨文化意識(shí)，提高學(xué)生的跨文化交際能力就很難了。

（4）我國(guó)對(duì)于英語教學(xué)的評(píng)價(jià)就是考試，這也使得教師和學(xué)生都圍繞著考試轉(zhuǎn)。這也限制了學(xué)生跨文化意識(shí)的培養(yǎng)和跨文化交際能力的提高。

4 對(duì)英語教學(xué)的啟示

（1）完善高職院校英語教學(xué)中文化教育教學(xué)的體系。首先是完善教學(xué)大綱，在教學(xué)大綱中，文化教學(xué)和語言教學(xué)應(yīng)該是同等重要的。高職院校英語教學(xué)大綱中除了對(duì)語言教學(xué)的各項(xiàng)知識(shí)和技能，即詞匯、語法、聽、說、讀、寫、譯等有相應(yīng)的要求以外，系統(tǒng)的文化教學(xué)的內(nèi)容也應(yīng)該列入教學(xué)大綱。其次是選編合適的教材，在選編教材時(shí)應(yīng)該把文化知識(shí)作為教師教學(xué)和學(xué)生學(xué)習(xí)的內(nèi)容列入教材中，應(yīng)該把文化知識(shí)和語言知識(shí)作為一個(gè)整體并有機(jī)的結(jié)合起來。最后是改革考試形式和內(nèi)容，為了促進(jìn)英語教師和學(xué)生對(duì)文化教學(xué)的重視，應(yīng)該在英語能力考試中增加測(cè)試文化知識(shí)的內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，提高教師的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)教師的跨文化知識(shí)。因此，高職院校應(yīng)該加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，多給英語教師提供以提高教師文化素養(yǎng)為目的的培訓(xùn)或進(jìn)修的機(jī)會(huì)，比如說：可以到國(guó)外進(jìn)修學(xué)習(xí)，親身感受英美國(guó)家的文化，這都有助于提高教師的文化素養(yǎng)，增加教師的跨文化知識(shí)。

（3）實(shí)施適合文化教學(xué)的方法和技巧。這也有助于學(xué)生學(xué)習(xí)文化知識(shí)，增強(qiáng)跨文化意識(shí)，提高跨文化交際能力。英語教師可以在課堂上結(jié)合教材介紹相關(guān)的文化背景知識(shí)；可以把英語國(guó)家文化和中國(guó)文化進(jìn)行對(duì)比，注重分析兩種文化之間的差異；可以組織一些課堂活動(dòng)，比如說：角色扮演等；可以充分利用多媒體教學(xué)手段，讓學(xué)生觀看經(jīng)典的英文電影；可以開展多種課外活動(dòng)等。

5 結(jié)語

總而言之，本次調(diào)查顯示高職院校非英語專業(yè)學(xué)生的跨文化交際能力比較差，這也說明高職院校的英語教學(xué)迫切需要改革。因此，高職院校英語教師應(yīng)該不斷的進(jìn)行探索和實(shí)踐，采取一些有效的積極的措施，培養(yǎng)和提高學(xué)生的跨文化交際能力以適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要。

參考文獻(xiàn)

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[3] 趙春漫，木艷，王麗芬.高職院校學(xué)生跨文化交際能力現(xiàn)狀調(diào)查及對(duì)策研究.教育與職業(yè)，2011.

第7篇：企業(yè)的文化差異范文

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)企業(yè)；跨文化管理；文化差異

[中圖分類號(hào)]F276.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]2095—3283（2013）06—0113—03

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的大趨勢(shì)要求各國(guó)經(jīng)濟(jì)突破國(guó)界實(shí)現(xiàn)無國(guó)界經(jīng)營(yíng)，然而，無論生產(chǎn)還是服務(wù)，只要涉及管理的國(guó)際性問題，都無法避免客觀存在的文化差異現(xiàn)象，文化差異已經(jīng)成為全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的最大障礙?？缥幕芾砭褪菍?duì)這種文化差異及文化差異所產(chǎn)生的沖突進(jìn)行交叉管理，通過對(duì)多種文化采取一系列的包容、創(chuàng)新、融合的管理方法，創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特文化的管理過程。

一、跨國(guó)企業(yè)管理文化的基本特點(diǎn)

（一）文化體系的包容性

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是“一種多文化的機(jī)構(gòu)”，其經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題”。包容不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的多種文化共同存在、共同發(fā)展的過程，而是各種優(yōu)秀文化要素之間相互吸引和相互作用的過程。將多元文化、合作文化和共享文化進(jìn)行融合，就能突破看似有限的市場(chǎng)空間和社會(huì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源重組，形成雙贏甚至多贏的商業(yè)運(yùn)作。

（二）文化行為的學(xué)習(xí)性

跨國(guó)企業(yè)在其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，需要不斷面對(duì)新的國(guó)家、新的地區(qū)和新的文化，需要應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的新問題、新挑戰(zhàn)，企業(yè)除了學(xué)習(xí)別無他途，而且這種學(xué)習(xí)不同于一般企業(yè)學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，它是一種跨文化學(xué)習(xí)。一方面，跨國(guó)企業(yè)是一個(gè)跨文化組織，內(nèi)部多元文化的差異和隔閡，需要企業(yè)管理層和員工進(jìn)行跨文化的學(xué)習(xí)，才能促進(jìn)內(nèi)部人員之間的了解、理解和有效合作；另一方面，跨國(guó)企業(yè)面臨的是不同文化的世界市場(chǎng)，只有不斷進(jìn)行跨文化的學(xué)習(xí)、了解和掌握不同文化條件下的市場(chǎng)特點(diǎn)、政治經(jīng)濟(jì)特性以及競(jìng)爭(zhēng)與合作者的行為方式、消費(fèi)者的生活習(xí)俗等，才可能在跨國(guó)市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）文化特質(zhì)的創(chuàng)新性

文化的本質(zhì)在于創(chuàng)造，文化的發(fā)展在于創(chuàng)新。跨國(guó)企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)新性表現(xiàn)在兩個(gè)層次，一是企業(yè)文化本身的創(chuàng)新，是在原有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合新的實(shí)踐和時(shí)代要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，所進(jìn)行的文化上的超越和創(chuàng)造；二是創(chuàng)新的文化觀念，即在企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，崇尚不斷創(chuàng)新的理念。文化的創(chuàng)新性對(duì)于跨國(guó)企業(yè)不斷適應(yīng)新的挑戰(zhàn)、提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力具有根本性的意義和作用，而跨國(guó)企業(yè)組織形式和人才的多元化，導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)文化具有開放性、活躍性和多樣性的特性。

（四）文化形式的網(wǎng)絡(luò)化

跨國(guó)企業(yè)本身是一個(gè)包含多層次、多環(huán)節(jié)和多要素的龐大網(wǎng)絡(luò)，不同層次、不同企業(yè)的文化也具有不同特點(diǎn)，跨國(guó)企業(yè)的多元性、分散性的時(shí)空狀況需要一種有效的網(wǎng)絡(luò)才能有機(jī)聯(lián)結(jié)起來，形成既有差別、有特色又緊密聯(lián)系的文化體系，這種文化內(nèi)容聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)化促進(jìn)企業(yè)有序高效運(yùn)作。此外，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，在全球范圍內(nèi)通過軟件操作系統(tǒng)整合優(yōu)勢(shì)資源，特別是通過遠(yuǎn)程培訓(xùn)和遠(yuǎn)程辦公，既增加跨國(guó)企業(yè)運(yùn)行的效率和活力，又避免母國(guó)企業(yè)文化的強(qiáng)行進(jìn)入，對(duì)于企業(yè)文化、價(jià)值觀念潛移默化的滲透是一種很好的形式。

二、文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來的影響

（一）對(duì)跨國(guó)企業(yè)員工管理的影響

由于文化差異，有著不同文化背景的員工、管理者其價(jià)值觀念和價(jià)值取向均不同，由此決定了他們不同的需要和期望，以及不同的行為表現(xiàn)。例如，各個(gè)國(guó)家由于文化背景不同，對(duì)工資的態(tài)度不同，美國(guó)的海外經(jīng)理給中國(guó)的工人漲工資時(shí)，中國(guó)的工人會(huì)減少閑暇而去拼命工作，而給東道國(guó)墨西哥的工人漲工資時(shí)，墨西哥的工人反而減少工作時(shí)間而去享受閑暇。此外，相同的行為表現(xiàn)也可能表示不同的態(tài)度。比如，有些員工可能用沉默來表示默認(rèn)許可，有些員工可能用沉默來表示反對(duì)，也有些員工可能用沉默來表示漠不關(guān)心。這種不確定的行為導(dǎo)致管理者和員工之間、員工與員工之間難以達(dá)成比較穩(wěn)定的和諧關(guān)系，給跨國(guó)企業(yè)的管理增加了難度。

（二）對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的影響

跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比其他企業(yè)所面臨的環(huán)境要復(fù)雜很多，企業(yè)管理人員在經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、管理目標(biāo)等方面存在明顯的差異。即使跨國(guó)企業(yè)建立了新的企業(yè)文化，這種差異無形中也會(huì)導(dǎo)致管理的混亂，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本增加，決策者在做決策時(shí)要充分考慮到文化差異的存在。企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范也會(huì)影響經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行和實(shí)施。文化差異導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部意見不統(tǒng)一，對(duì)市場(chǎng)預(yù)見能力不一致，對(duì)市場(chǎng)的把握能力不相同，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致工作效率下降，喪失了很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

（三）對(duì)跨國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的影響

跨國(guó)企業(yè)的對(duì)外直接投資是其全球戰(zhàn)略的主要內(nèi)容之一，這種投資能否成功在很大程度上取決于跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理理念和企業(yè)文化是否適應(yīng)投資國(guó)的社會(huì)環(huán)境和文化土壤。美國(guó)洛杉磯迪斯尼樂園的巨大成功，在世界上引起了強(qiáng)烈的反響，引起人們極大的興趣。法國(guó)也從美國(guó)引進(jìn)了迪斯尼樂園，但巴黎迪斯尼樂園從1992年春建成開業(yè)以來，卻連續(xù)兩年嚴(yán)重虧損，上市股票價(jià)格直線猛跌，經(jīng)營(yíng)慘淡，甚至難以為繼。法國(guó)迪斯尼樂園的失敗，根本原因在于文化差異以及迪斯尼公司在法國(guó)所采取的營(yíng)銷方式的不適應(yīng)所致，在磨合文化差異方面有所忽視，在經(jīng)營(yíng)中缺乏給人以溫情和認(rèn)同的文化因素，從而出現(xiàn)迪尼斯樂園在不同國(guó)家，由于文化差異的不同，公司的經(jīng)營(yíng)狀況完全不一樣的局面。

三、新形勢(shì)下跨國(guó)企業(yè)強(qiáng)化跨文化管理的措施

（一）正確識(shí)別和對(duì)待文化差異

識(shí)別文化差異是進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、解決跨文化沖突的前提條件。美國(guó)人類學(xué)家愛德華·赫樂曾將文化分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范三個(gè)范疇。正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范引起的文化沖突可以通過較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流加以克服；技術(shù)規(guī)范引起的文化沖突很容易改變。管理者要正確辨別文化的范疇，識(shí)別文化差異產(chǎn)生的原因是信任度、價(jià)值觀還是哲學(xué)傳統(tǒng)的差異，然后才能采取針對(duì)性的措施?？鐕?guó)企業(yè)管理人員要理解和尊重各種文化差異，反思自身文化的優(yōu)缺點(diǎn)，擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認(rèn)知類同，適應(yīng)國(guó)外價(jià)值觀和風(fēng)俗習(xí)慣?？梢酝ㄟ^對(duì)不同國(guó)籍、不同文化背景的管理者和員工進(jìn)行角色扮演、情景對(duì)話、小組討論、實(shí)地考察等方式，增強(qiáng)對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，加強(qiáng)不同文化之間團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和合作意識(shí)。

（二）適應(yīng)和利用文化差異

文化差異是把雙刃劍，文化差異能帶來矛盾和沖突，導(dǎo)致文化困惑，造成國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的缺失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。文化差異也能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不同的文化習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣會(huì)帶來更為廣闊的思考問題的視角，創(chuàng)造更多的市場(chǎng)需求，互補(bǔ)潛隱著巨大的優(yōu)勢(shì)。適應(yīng)文化差異就是盡可能掌握和滿足員工需求的層次和變化，盡可能選擇不同文化背景的員工共同認(rèn)可的價(jià)值尺度來設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。充分利用文化差異吸取不同文化中的精華部分，將多種文化同跨國(guó)公司的管理模式有機(jī)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)跨文化和諧而具有特色的發(fā)展。比如，中美兩國(guó)之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習(xí)俗等方面的差異很大，然而美國(guó)汽車公司在中國(guó)投資取得了巨大成功，就是充分利用文化差異優(yōu)勢(shì)的有力證明。

（三）開展跨文化教育和培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了促進(jìn)溝通和防止文化沖突的有效途徑，通過語言訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、情景模擬、案例研究、現(xiàn)身說法、地區(qū)環(huán)境模擬等方法，提高員工跨文化溝通的能力，減少溝通的低效率，訓(xùn)練員工的文化敏感度，提高其文化協(xié)調(diào)的能力，推動(dòng)多元文化背景下的員工和管理者有效合作、協(xié)同管理。一方面，明確跨文化教育和培訓(xùn)的重點(diǎn)?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容主要有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“跨國(guó)企業(yè)文化的敏感性培訓(xùn)最為欠缺”。有針對(duì)性地開展文化講座、環(huán)境模擬、語言培訓(xùn)等教育活動(dòng)，提高員工對(duì)其他文化的認(rèn)識(shí)和文化敏感性，以便打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛；另一方面，培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)員工的溝通能力，注重企業(yè)內(nèi)部的溝通、企業(yè)與其他企業(yè)之間的溝通以及企業(yè)與公眾環(huán)境之間的溝通，使員工在企業(yè)的工作實(shí)際中能真正理解和學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解和認(rèn)同。

第8篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞：國(guó)際投資；文化差異；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；管理；融通

中圖分類號(hào)：F830.59 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-0-01

一、國(guó)際投資概述

國(guó)際投資又稱“境外投資”或“海外投資”，是指投資者將其資本投放到本國(guó)之外，以獲得收益的經(jīng)濟(jì)行為。國(guó)際投資方式主要有直接投資和間接投資。直接投資是指投資者在國(guó)外經(jīng)營(yíng)企業(yè)，通過直接控制或參與其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理以取得利潤(rùn)的投資活動(dòng)；間接投資是指投資者在國(guó)際金融市場(chǎng)上購(gòu)買外國(guó)股票、債券等，獲取證券投資的股息或債息等。本文主要介紹對(duì)外直接投資的文化風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理。

二、文化及文化差異

1.文化

廣義的文化是指人類在社會(huì)歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，特指社會(huì)意識(shí)形態(tài)。在階級(jí)社會(huì)中，文化是階級(jí)斗爭(zhēng)的武器。一定文化是一定社會(huì)的政治和經(jīng)濟(jì)的反映，又給予影響和作用于一定社會(huì)的政治和經(jīng)濟(jì)。

狹義的文化是指意識(shí)形態(tài)所創(chuàng)造的精神財(cái)富，包括宗教、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、道德情操、學(xué)術(shù)思想、文學(xué)藝術(shù)、科學(xué)技術(shù)、各種制度等。狹義文化是一定社會(huì)的政治和經(jīng)濟(jì)的反映，又作用于一定社會(huì)的政治和經(jīng)濟(jì)。文化具有民族性，隨著民族的產(chǎn)生和發(fā)展，每一種社會(huì)形態(tài)都有與其相適應(yīng)的文化，每一種文化都隨著社會(huì)物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展。社會(huì)物質(zhì)生產(chǎn)發(fā)展的連續(xù)性，決定文化的發(fā)展也具有連續(xù)性和歷史繼承性。

2.文化差異

荷蘭文化大師吉爾特·霍夫斯塔德在對(duì)IBM公司50種職業(yè)、66種國(guó)籍雇員的11.6萬份問卷進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，得出了四項(xiàng)描述各種文化差異的指標(biāo)，即：權(quán)力距離、不確定性避免、個(gè)人主義與集體主義、男性度與女性度。

中國(guó)學(xué)者在對(duì)世界各地的23個(gè)國(guó)家的學(xué)生的研究中得出文化差異的第五個(gè)指標(biāo)：長(zhǎng)期取向與短期取向。

以上研究表明，不同民族的文化之間確實(shí)存在著很大的差異性，其中即包含真理的差異也包含德行上的差異，且這種差異性根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。文化差異是由各國(guó)的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會(huì)發(fā)展進(jìn)程所導(dǎo)致的，表現(xiàn)在社會(huì)文化的各個(gè)方面，這種文化的差異和企業(yè)文化類型的多樣性相兼容。

三、文化風(fēng)險(xiǎn)

在經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)國(guó)際化的背景下，企業(yè)在異地、異國(guó)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，國(guó)際間的經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作也日益多樣化，文化差異所導(dǎo)致的投資風(fēng)險(xiǎn)也成為企業(yè)在國(guó)際投資上獲得成功的關(guān)鍵所在，如何有效地控制文化風(fēng)險(xiǎn)成為國(guó)際投資中所面臨的重要課題。

1.國(guó)際投資中的文化風(fēng)險(xiǎn)因素

1.1信息理解差異風(fēng)險(xiǎn)

由于不同國(guó)家語言、宗教和文化背景各不相同，對(duì)同一信息的理解也存在較大的差異，甚至?xí)a(chǎn)生截然不同的理解。國(guó)際投資中，經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方溝通障礙，導(dǎo)致在工作方式、人員配置、市場(chǎng)開發(fā)和內(nèi)部管理方面存在較大分歧，從而無法保證公司的有效運(yùn)營(yíng)。例如，在亞洲的企業(yè)文化中一般都將員工加班加點(diǎn)視為工作積極的表現(xiàn)，但在西方國(guó)家則把員工加班加點(diǎn)看作其違規(guī)或無能的表現(xiàn)。當(dāng)不同的文化、信仰和價(jià)值觀處于矛盾和沖突的時(shí)候，溝通就會(huì)變得困難重重，甚至導(dǎo)致誤解，這些誤解如果沒有得到及時(shí)、有效的解決，就會(huì)嚴(yán)重影響管理決策的制定和執(zhí)行效果。文化誤解在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，輕則會(huì)帶來誤會(huì)，重則會(huì)導(dǎo)致沖突，使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致國(guó)際投資以失敗告終。

1.2種族、民族差異

種族和民族的差異會(huì)使進(jìn)入東道國(guó)進(jìn)行國(guó)際投資的跨國(guó)企業(yè)管理人員，具有較為強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，從而固守本民族文化和傳統(tǒng)，有偏見地對(duì)待他國(guó)的文化和傳統(tǒng)，這種民族優(yōu)越感、民族歧視和民族隔閡是跨國(guó)企業(yè)管理文化風(fēng)險(xiǎn)存在的普遍根源。

持有民族優(yōu)越感的管理人員在經(jīng)營(yíng)管理中缺乏對(duì)文化差異的敏感性，常常傾向于采用單一的、以母國(guó)為中心的管理方式，移植或照搬母公司在本國(guó)或他國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，忽略或不能充分考慮本土文化斥求，也不能改造產(chǎn)品以使其適應(yīng)特定市場(chǎng)的特殊需求，國(guó)際投資只以盈利為目的，本土員工既得不到接觸核心技術(shù)的機(jī)會(huì)，又享受不到升遷的待遇。這種傾向在海外經(jīng)營(yíng)中不利于國(guó)際投資的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上國(guó)內(nèi)母公司和海外公司難以統(tǒng)一，同時(shí)也不利于適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，無法及時(shí)針對(duì)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

1.3管理差異風(fēng)險(xiǎn)

管理差異風(fēng)險(xiǎn)是由于不同文化導(dǎo)致的管理方式、管理風(fēng)格以及不同文化的管理人員之間不能協(xié)調(diào)工作而帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)際投資經(jīng)營(yíng)時(shí)遇到的最大障礙?？鐕?guó)企業(yè)在境外投資企業(yè)的管理人員在東道國(guó)所采用的管理模式、管理行為能否為當(dāng)?shù)氐墓蛦T所接受，會(huì)直接影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的制定和能否得到貫徹執(zhí)行。因此，如果不了解本國(guó)與東道國(guó)之間的文化差異，而采用以母國(guó)為中心的管理模式，往往會(huì)帶來管理上的風(fēng)險(xiǎn)。處于不同文化背景的管理人具有不同的價(jià)值念、思維方式、工作方式等，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問題上往往會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度。

1.4產(chǎn)品需求差異風(fēng)險(xiǎn)

文化會(huì)極大地影響人們的消費(fèi)需求欲望和消費(fèi)行為，并最終決定消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求。不同文化背景的消費(fèi)者，具有不同的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好和消費(fèi)行為，這種差異決定了市場(chǎng)需求的差異。如果忽視文化差異對(duì)市場(chǎng)需求的影響，僅從自身文化出發(fā)來進(jìn)行國(guó)際投資經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)將難以生存和發(fā)展。例如德國(guó)人比較偏重產(chǎn)品的質(zhì)量，而日本人則注重產(chǎn)品的外觀樣式，在兩國(guó)生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品就有很大的不同。

2.國(guó)際投資中的文化風(fēng)險(xiǎn)控制

2.1正確認(rèn)識(shí)文化差異

國(guó)際投資者應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)不同國(guó)家、不同民族的文化差異，認(rèn)真分析其在價(jià)值觀、思維方式和行為方式上的不同，以及不同層面上的文化差異，在進(jìn)行跨國(guó)投資之前，要充分認(rèn)識(shí)本國(guó)文化和外國(guó)文化的差異，對(duì)東道國(guó)的文化特征、慣例、風(fēng)俗等情況進(jìn)行綜合分析，找出兩國(guó)文化的差異，最終確定在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式和需要提供的產(chǎn)品類型，根據(jù)差異分析制定出一系列的經(jīng)營(yíng)方法和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.2加強(qiáng)跨文化溝通

為了更好地控制文化風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)跨文化的溝通和培訓(xùn)，包括對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解；跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn)；大力提倡、推廣應(yīng)用國(guó)際化工作語言，并進(jìn)行語言培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語言的風(fēng)氣；采取多種措施增強(qiáng)員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性等。這些工作可以促進(jìn)跨文化溝通技能的提高，改善管理人員與當(dāng)?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系，有助于管理者更快地適應(yīng)新文化和新環(huán)境。

2.3制定風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略

文化風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)國(guó)際投資經(jīng)營(yíng)中必須面對(duì)的問題，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)積極制定風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略。綜合比較母國(guó)和東道國(guó)的文化差異，確定一種優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)文化，并以此為主導(dǎo)制定企業(yè)文化戰(zhàn)略，調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，積極適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，降低文化差異所帶來的?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)投資應(yīng)該是隨著環(huán)境改變而改變的，通過不斷吸收外部文化的新理念、新思想和新需求，并以此為基礎(chǔ)，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)文化才是有生命力的。當(dāng)然文化適應(yīng)并不代表要被動(dòng)、消極地妥協(xié)或服從，有時(shí)也要采取文化融合戰(zhàn)略，利用企業(yè)自身的影響力，積極推動(dòng)文化互動(dòng)，在吸收當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r(shí)，向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)傳遞企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)思想和理念。

2.4實(shí)施本土化戰(zhàn)略

本土化是為了適應(yīng)當(dāng)前所處的環(huán)境而做的變化，通俗講就是入鄉(xiāng)隨俗。在國(guó)際投資經(jīng)營(yíng)中反映出的是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以消費(fèi)者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準(zhǔn)繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。本土化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)避免文化沖突，降低文化風(fēng)險(xiǎn)，順利進(jìn)行國(guó)際投資經(jīng)營(yíng)的重要保證。企業(yè)經(jīng)營(yíng)本土化戰(zhàn)略帶給跨國(guó)公司的好處是多方面的，包括確立在東道國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展的“合法”地位；奠定低成本擴(kuò)張的基礎(chǔ)；增加了當(dāng)?shù)貏诠さ木蜆I(yè)機(jī)會(huì)等，企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)可以有效避免當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、員工的抵觸行為，減少母國(guó)文化與當(dāng)?shù)匚幕诤蠒r(shí)所產(chǎn)生的文化沖突。

四、結(jié)束語

在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，國(guó)際投資逐步深入到各個(gè)國(guó)家、各個(gè)領(lǐng)域，其所面臨的文化差異也越來越多，國(guó)際投資過程中不僅要對(duì)投資的政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，文化差異所帶來的風(fēng)險(xiǎn)更不能忽視。企業(yè)在從事國(guó)際投資經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須充分考慮社會(huì)文化上差異，運(yùn)用有效的跨文化管理手段，才能在國(guó)際投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中將文化沖突所帶來的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。在不同文化的撞擊、沖突和融合中，只有契合文化的經(jīng)營(yíng)才是最佳的經(jīng)營(yíng)。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞：能源企業(yè) 海外市場(chǎng) 文化管理

海外市場(chǎng)發(fā)展已經(jīng)成為能源企業(yè)發(fā)展的重要一極，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快的發(fā)展目標(biāo)過程中，海外市場(chǎng)將發(fā)揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強(qiáng)海外市場(chǎng)管理，借鑒先進(jìn)企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步探索海外項(xiàng)目部實(shí)施跨文化管理的措施和方法。結(jié)合能源企業(yè)的企業(yè)屬性、發(fā)展現(xiàn)狀，以及海外市場(chǎng)分布和項(xiàng)目運(yùn)作方式，對(duì)能源企業(yè)海外市場(chǎng)跨文化管理提出以下幾點(diǎn)建議：

1.融合海外市場(chǎng)存在的文化差異

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，海外市場(chǎng)各級(jí)管理者及各海外項(xiàng)目部雖然都意識(shí)到文化差異的存在，對(duì)文化沖突的各種表現(xiàn)也都有所了解，但這對(duì)于深入全面實(shí)施跨文化管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。提高對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)，并深入分析文化差異的性質(zhì)、類型，并提出相應(yīng)的解決辦法，這是實(shí)施跨文化管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。

1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續(xù)性和可協(xié)調(diào)性

必然性是指文化差異、文化沖突是企業(yè)開拓海外市場(chǎng)，開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中不同文化體系碰撞的必然結(jié)果，是一種客觀存在，不可避免。持續(xù)性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項(xiàng)目自始至終，只要項(xiàng)目部一天不解散，這種差異、沖突就會(huì)存在，就會(huì)在不同國(guó)籍員工間產(chǎn)生影響?？蓞f(xié)調(diào)性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學(xué)的溝通與協(xié)調(diào)，有差異的文化能夠逐漸被雙方認(rèn)識(shí)、熟識(shí)，最終被認(rèn)可甚至被欣賞。

1.2在文化差異甄別基礎(chǔ)上探尋溝通途徑

要客觀認(rèn)識(shí)項(xiàng)目駐地國(guó)、外方員工本國(guó)與我國(guó)文化究竟存在多大的差距，分析識(shí)別這些差異主要表現(xiàn)在那些方面，正確評(píng)價(jià)這些差異對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能造成的現(xiàn)實(shí)的或潛在的影響，采取有效措施，有針對(duì)性地進(jìn)行解決和克服。明確區(qū)分文化差異中哪些屬于價(jià)值觀念的差異，明確樹立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化的主體，即形成共同的價(jià)值觀，以此來引導(dǎo)全體員工的行為；哪些屬于風(fēng)俗習(xí)慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同，通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改造它。通過分析識(shí)別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。

1.3要辯證地對(duì)待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時(shí)還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)出來的差異，為海外項(xiàng)目的順利進(jìn)行創(chuàng)造契機(jī)。只要能正確對(duì)待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會(huì)成為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的障礙，反而會(huì)成為發(fā)展的動(dòng)力和創(chuàng)新的源泉。

2.建立多元文化下的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)文化

2.1項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)文化要有高度的融合性

海外項(xiàng)目部在建立獨(dú)特團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，要把自身的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效整合，通過各種渠道促進(jìn)不同文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建具有項(xiàng)目部自身特色的全新的團(tuán)隊(duì)文化，以這種團(tuán)隊(duì)文化作為項(xiàng)目部的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留原企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于中國(guó)的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕莾煞N文化的有機(jī)結(jié)合。這樣的團(tuán)隊(duì)文化能適應(yīng)不同國(guó)家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.2項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)文化的核心是共同的價(jià)值觀

企業(yè)的海外項(xiàng)目部都是因項(xiàng)目而設(shè)，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養(yǎng)我們?cè)诋?dāng)?shù)毓蛡虻娜藛T對(duì)項(xiàng)目部具有很高的忠誠(chéng)度，難度較大。因此，在確定團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值核心時(shí)，要充分考慮施工環(huán)境和項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，突出目標(biāo)的激勵(lì)作用。這樣，項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)，項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)和管理涉及每一名成員，項(xiàng)目部的目標(biāo)成為員工最求的目標(biāo)，大家都在為同一個(gè)目標(biāo)而努力工作。

2.3項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)文化要與制度的建立完善同步進(jìn)行

文化本質(zhì)上就是更高等級(jí)的管理，文化最終要通過各項(xiàng)制度的制定和落實(shí)來發(fā)揮作用。在學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，我們必須認(rèn)真研究、反思、繼承中國(guó)優(yōu)良的人文傳統(tǒng)，最終把中國(guó)博大精深的哲學(xué)理念，中國(guó)特色的企業(yè)管理制度，與近百年在西方市場(chǎng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中比較成功的企業(yè)治理體系、企業(yè)文化、目標(biāo)管理和績(jī)效制度有機(jī)地結(jié)合起來，創(chuàng)造出既適應(yīng)國(guó)情、又符合國(guó)際趨勢(shì)的管理文化和制度。

3.創(chuàng)新完善文化差異下的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)機(jī)制

在海外市場(chǎng)，中方員工對(duì)甲方、外方雇員對(duì)項(xiàng)目部的管理往往不適應(yīng)，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項(xiàng)目部建立能被各方認(rèn)同的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。在建立完善項(xiàng)目部適用的運(yùn)營(yíng)機(jī)制時(shí)，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：

3.1遷就策略

在與甲方或項(xiàng)目駐地國(guó)政府部門談判、交涉時(shí)，只要事情的結(jié)果對(duì)我們是有利的；或者在與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同投標(biāo)時(shí)，我方在實(shí)力上處于相對(duì)較弱的位置，這時(shí)就可以采取遷就的策略。即：為了使對(duì)方感覺到你是為了對(duì)方著想，把對(duì)方的利益放在自己的位置之上，從而達(dá)到穩(wěn)定合作關(guān)系的目的。

3.2合作策略

即：沖突雙方主動(dòng)一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認(rèn)識(shí)到了文化背景的差異，主動(dòng)參與對(duì)方的管理過程，為對(duì)方獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。例如，在設(shè)備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動(dòng)參與其中，發(fā)揮熟悉設(shè)備的優(yōu)勢(shì)，參與過程設(shè)計(jì)及協(xié)調(diào)，使搬遷時(shí)間大大縮短，達(dá)到了互贏的目的。