公司風險控制管理精選(九篇)

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第1篇：公司風險控制管理范文

為了更好地對私募投資公司的風險管理機制進行剖析，本文以固定收益產品為視角，首先對當前私募投資公司風險管理控制中存在的問題進行分析；其次，對私募投資公司中的固定收益產品投資中的風險影響因素進行分析；最后，基于以上兩點，對如何完善私募投資公司風險管理控制、規(guī)避投資風險提出政策建議。

一、私募投資公司風險管理控制存在的問題

當前，我國私募投資風險管理控制防范機制雖然已經初步建立，但是面對經濟發(fā)展過程中出現(xiàn)的新情況，以及金融資本運行中出現(xiàn)的問題，私募投資公司風險管理控制仍然存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（一）互聯(lián)網金融的迅猛發(fā)展導致私募投資公司投資風險不斷增加。由于互聯(lián)網金融的數(shù)字化、多元化以及普惠性的特點，互聯(lián)網金融風險不斷增加。主要體現(xiàn)在：由于互聯(lián)網金融在發(fā)展過程中尚未建立健全的監(jiān)管機制，導致整個互聯(lián)網金融行業(yè)中的企業(yè)資質參差不齊，大大加大了互聯(lián)網金融的安全性問題的嚴重性；由于互聯(lián)網金融在發(fā)展過程中尚未建立健全的監(jiān)管機制，互聯(lián)網金融行業(yè)的準入門檻沒有具體的界定和要求，對金融監(jiān)管機構對一些違規(guī)的互聯(lián)網金融企業(yè)不能做到全面的監(jiān)管，大大增加了互聯(lián)網金融的風險。在這種情況下，私募投資公司的風險將大大增加[3]。

（二）私募投資公司風險管理控制防范模式不健全。當前，募投資公司風險管理控制防范大多針對的是傳統(tǒng)金融市場上容易出現(xiàn)的問題。但是，隨著信息技術的發(fā)展，我國產業(yè)結構的調整以及實體經濟的轉型，我國的金融市場交易頻繁的同時其市場結構也發(fā)生了轉變，金融機構業(yè)務交叉不斷增多，這種情況下，單一的風險監(jiān)管防范模式便不能更完善的對金融風險進行監(jiān)督預警，缺失必要的私募投資公司風險處置機制[4]。

（三）私募投資公司風險管理控制監(jiān)管體系不完善。有效防范投資風險的發(fā)生的關鍵在于建立一個系統(tǒng)完善的私募投資公司風險監(jiān)管體系，而私募投資公司相關監(jiān)管部門的工作有效性是投資風險防范的必然要求。但是，由于私募投資公司的風險管控的相關政策法規(guī)對于目前的投資風險的管理和識別存在一定的監(jiān)管盲區(qū)，在一定程度上加大了投資風險，不利于私募投資公司規(guī)避風險的發(fā)生。

二、固定收益產品風險的影響因素

固定收益產品主要是指一種為了規(guī)避由于經濟發(fā)展不穩(wěn)定和其他宏觀因素對資本投資帶來風險的一種理財產品。私募投資公司進行固定收益產品主要是為了規(guī)避由于隨著宏觀環(huán)境變動而造成的利率、匯率的變動，從而實現(xiàn)超額收益的一種投資行為。但是，由于目前國內外宏觀環(huán)境的變動以及國際貿易形勢的變動，固定產品風險主要受以下兩方面的因素影響：

（一）人民幣國際化進程帶來的匯率波動將有可能導致固定收益產品投資的風險發(fā)生。一方面，由于我國國內經濟發(fā)展態(tài)勢一直良好的同時發(fā)達國家的經濟發(fā)展卻呈現(xiàn)出衰退的趨勢，在這種情況下，人民幣國際化進程的全方位推進，有可能會提升國內外投資者對人民幣升值的預期，有可能引起國內外資本市場的流動，投機性的投資增多，引發(fā)金融危機，人民幣匯率的變動導致固定收益產品的收益發(fā)生變化。另一方面，當人民幣升值區(qū)間沒有達到投資者的預期時，將有可能導致國外投資者、投資企業(yè)拋售人民幣資產，引起人民幣匯率的不規(guī)則變動，對我國的國際貿易活動以及國內實體經濟的發(fā)展產生影響，造成系統(tǒng)性的金融危機[5]。

（二）利率市場化進程的推進帶來的利率波動將有可能導致固定收益產品投資的風險發(fā)生。為進一步促進我國金融行業(yè)發(fā)展，“十二五”規(guī)劃指出，要進一步推進利率市場化改革進程。當前，我國經濟發(fā)展步入新常態(tài)，我國金融體制改革不斷深化，穩(wěn)步推進利率市場化的進程成為維持我國經濟平穩(wěn)增長以及金融市場穩(wěn)健發(fā)展的關鍵舉措。利率市場化進程的推進直接帶來信貸風險溢價、競爭激烈等一系列問題。利率的變動對固定收益產品的收益產生巨大的影響，如果由于利率波動導致固定產品的收益率低于商業(yè)銀行同一時期的定期存款利率時將會導致其固定產品的價格下降，增加了私募投資公司對固定收益產品投資的收益[6]。

第2篇：公司風險控制管理范文

【關鍵詞】商業(yè)擔保公司 風險管理 控制分析

市場經濟的不斷發(fā)展，給商業(yè)擔保公司帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇，無疑也增加了商業(yè)擔保公司運行的風險。商業(yè)擔保公司只有采取有效的風險控制機制，加強對風險的管理，才能夠取得更加長遠的進步。眾所周知，擔保行業(yè)的風險性與利益性并存，能否有效的規(guī)避風險決定著行業(yè)的盈利與成敗。所以，商業(yè)擔保公司如果想取得更大限度的進步，就必須學會正視運營中的風險，做到未雨綢繆，防患于未然。

一、商業(yè)擔保公司運營中的風險綜述

商業(yè)擔保公司就是針對風險而設置的，它運營內容主要針對的是風險，所要控制的還是風險。對風險進行有序的操控與管理就是商業(yè)擔保公司存在的最大意義。在商業(yè)擔保公司中所謂的擔保風險就是指商業(yè)擔保業(yè)務運行中受多方面因素制約而有可能承受的損失。無論是公司內部還是外部環(huán)境都會對商業(yè)擔保公司運行造成一定的影響，增加其風險性，所以相對于其他行業(yè)，商業(yè)擔保行業(yè)是一個高風險的行業(yè)。

（一）商業(yè)擔保公司主要的風險類型

1.市場風險

任何公司在運營中都會受到市場經濟的影響，像貨幣利率，國內通貨情況、國家貨幣政策、國際貨幣流通情況等對商業(yè)擔保公司的運行都會造成一定的影響，如果這些因素的變化過大，那么商業(yè)擔保公司所承受的風險將進一步加大。在我們所熟知的案例中，2008年的次貸危機就嚴重的威脅了我國的商業(yè)擔保企業(yè)，甚至導致大批曾經影響力很大的商業(yè)擔保企業(yè)崩盤、倒閉。

2.代償風險

代償風險主要是指當被擔保的企業(yè)、公司發(fā)展狀況不盡人意而沒有足夠的經濟能力履約償還銀行貸款時，商業(yè)擔保公司只得代替被擔保的企業(yè)、公司償還銀行的借貸，造成較大的經濟虧損。代償風險主要取決于被擔保單位的營運狀況是否良好和履約意愿是否強烈。

3.聲譽風險和操作風險

操作風險是由多方面因素組成的，如，公司的成立時間、組織建構、業(yè)務人員技術等在商業(yè)銀行實際運行中所出現(xiàn)的多方面的原因造成的，這主要來自于企業(yè)的內部風險，企業(yè)一點不能承接住這些風險就容易導致破產。聲譽對于公司的運營來說至關重要。擔保公司的聲譽高相關的投保單位和金融企業(yè)就會對該商業(yè)擔保公司產生信任感。信譽風險可以說是商業(yè)擔保公司內外風險的一個綜合體現(xiàn)。

4.其他風險

商業(yè)擔保公司在實際的運營中所承擔的風險類型眾多。除了上述風險外還有：由于對行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和外部環(huán)境認識不到位而造成錯誤決策，從而導致的戰(zhàn)略性風險?；蛘哂捎诜芍贫炔槐M完善，風險機制尚不健全造成的法律風險。或者由于商業(yè)擔保公司資金的流動狀況不良，加之其他資金無問題長期積累造成的資本風險。

（二）商業(yè)擔保公司風險的主要特點

商業(yè)擔保公司由于自負盈虧、自主經營所承受的風險往往要明顯的高于其他的行業(yè)。其風險主要呈現(xiàn)以下特征：

1.高風險性

我們可以這樣理解商業(yè)擔保公司實際是起到的是橋梁的作用。它一方面連接著的是被擔保企業(yè)，另一方面又與銀行等金融機構相接。他要承受由被擔保公司經營不善而造成的代償風險，又要承接外界環(huán)境造成的其他諸多風險。且一旦利益主體發(fā)生變故，都有可能使商業(yè)擔保公司的風險擴大化。它還不同于銀行等金融機構可以直接的選擇那些信譽較好的企業(yè)進行商業(yè)擔保，因此，它又承受了被擔保企業(yè)更大的經濟波動風險。而且擔保公司所承受風險的大部分，銀行只承擔很少部分的風險，所以，商業(yè)擔保公司所承受的風險又具備雙重性和波動性的特征。

2.風險的滲透性與自擔性

商業(yè)擔保公司在其運行中，不但受其自身風險的影響，而且金融企業(yè)以及財政部門的風險也會滲透進商業(yè)擔保公司的運營風險中去，一旦這兩方面有所變故，商業(yè)擔保企業(yè)的風險就會隨之上升，所以，一旦這三者的某一方出現(xiàn)較大的問題，剩下的兩方都會受到影響。商業(yè)擔保公司的風險是自負盈虧的，它是通過風險的承擔、風險的分散 實現(xiàn)盈利的，一旦無力再承擔風險就只能以倒閉而告終。

3.風險收益的不對稱性

商業(yè)擔保公司在進行擔保業(yè)務時，并不都是理想狀態(tài)下的擔保高風險取得高收益，承擔小風險自然就帶來小收益，由于受外界經濟環(huán)境，例如：貨幣政策、銀行利率等方面的影響，多多少少會受到一些政策制度的制約，呈現(xiàn)風險收益的不對稱的特性。加之，商業(yè)擔保公司在進行風險擔保的過程中并不能夠極盡的接觸到那些經濟效益好的大企業(yè)，采取高的收費標準。而是主要面對那些中小企業(yè)，這樣的企業(yè)經濟運營中本身就存在一定的經濟風險，經濟運營狀況具有不確定性和波動性，更加的加重了商業(yè)擔保公司風險收益的不對稱性。

二、影響商業(yè)擔保公司運營中的風險的主要因素

能夠對商業(yè)擔保行業(yè)構成影響的因素實在是比較多，尤其是在市場經濟不斷發(fā)展，各行各業(yè)競爭不斷加強，而經濟的波動又較大的情況下，商業(yè)擔保行業(yè)所承擔的風險與日俱增，如果不能對商業(yè)擔保行業(yè)運營中主要的影響因素進行分析，那么商業(yè)擔保行業(yè)就很難在整個經濟社會中站穩(wěn)腳跟，抓住更大的機遇，迎接更為激烈的挑戰(zhàn)。能夠影響商業(yè)擔保公司運營風險的主要因素有：

（一）經濟政策環(huán)境

經濟政策大環(huán)境對各行各業(yè)的發(fā)展都有較大的影響，同樣，對商業(yè)擔保行業(yè)的影響之大也不在話下。一旦經濟大環(huán)境有所變動或者政策指向發(fā)生變化，對于商業(yè)擔保單位而言，不穩(wěn)定性增強，波動性上升，風險指數(shù)飆高。加之，我國的法律保障體系還不是很健全，還沒有專門的、針對性和限制性較強的法律對該行業(yè)的發(fā)展進行恰當有力的規(guī)范，即便是有一些地方性的保護文件，但是立法層次普遍不高，甚至有的相關律文之間還存在著較大的差異，這就不能從本質上降低商業(yè)擔保公司運營的風險。另外，我國市場經濟中，誠信觀念缺失，社會的信用環(huán)境較差，尤其是中小企業(yè)的信用狀況普遍不高，這也增加了商業(yè)擔保公司運營的風險性。

（二）制度建設和風險管理能力

商業(yè)擔保公司是通過對風險的承接和操控實現(xiàn)盈利的。因此，商業(yè)擔保公司內在的制度建設對于整個公司的運營而言就顯得十分必要。嚴格的內在制度能夠及時的對風險進行掌控和調解，以做到及時的分散風險。為了獲得較高的經濟收入，多數(shù)商業(yè)擔保公司在風險管理控制制度還不健全的情況下就貿然承接較大的貸款擔保業(yè)務，造成了經營風險只高不低。加上，本身對于風險的管理能力就不足夠，管理技能和水平始終得不到切實的提高，我國許多的商業(yè)擔保公司給自己埋下了很大的風險隱患，使經濟損失增大，阻礙了其進一步的發(fā)展和進步。

（三）擔保公司狀況

擔保公司的財務狀況是影響其運營狀況的重要影響因素。當擔保公司的財務狀況良好時，它就越有能力吸引更多的、更大的擔保單，這就是一個累積作用，當它吸引的擔保單越多的時候，它的財務運行狀況也就越好，抵御風險的能力也就越強。另外，商業(yè)擔保公司的人員素質水平對于公司的運行也有著直接的影響。擁有專業(yè)技能和道德素養(yǎng)較高的業(yè)務人員，就能提高業(yè)務水平，確保公司業(yè)務運行有序，避免在經營運行中現(xiàn)象，保證運行正常。在商業(yè)擔保公司運營中能否進行正規(guī)、專業(yè)的業(yè)務操作，減少由于操作不規(guī)范而造成的各種經濟損失和無謂風險，另外如果對被擔保公司了解的不透徹，從而做出錯誤的決策更加的增加了公司運營的風險。

（四）與銀行之間的關系

商業(yè)擔保公司與銀行之間還未形成足夠牢固的、能夠長期合作的協(xié)作關系。商業(yè)擔保公司雖然與銀行有著最為直接的聯(lián)系和密切的關系，然而，在合作地位上卻存在較大的差異，商業(yè)擔保公司要承擔絕大部分的風險，銀行對于風險的承擔卻極少，這種權利義務分配極端不平等的現(xiàn)象增加了商業(yè)擔保公司運行的風險。另外擔保的合同如果不極盡規(guī)范、標準，存在一些漏洞和缺陷，加之有的合同需要擔保人承擔全部的風險，這就又增加了商業(yè)擔保公司運營的風險性，為其長遠運行帶來了極大的不便。

三、影響商業(yè)擔保公司風險管理與控制的主要措施

商業(yè)擔保公司在面對如此大的風險的情況下，唯有及時的采取有效的管理手頓和控制措施，才能保證順利運營，在激烈的商場競爭下仍能夠具有活力和競爭力，將損失和風險降到最低。這就要求做到：

（一）完善風險的內部控制機制

風險的內部控制機制是商業(yè)擔保公司為了減輕在擔保過程中的一系列風險，從被擔保公司求擔保開始就加強對該公司整體條件的審核，包括公司的實際規(guī)模、運營情況、信用額度以及償還能力等通過一系列條件的限制合理的選擇受保單位。然后通過有效的評估制度對擔保的項目進行風險的綜合評估，降低整體的運營風險。另外，對整個擔保的流程要進行審查和控制，確保從事前到事后都能夠對風險進行有效的預估和動態(tài)的監(jiān)管，從而將風險控制在最小范圍內。

（二）建立風險的損失補償機制

風險的損失補償機制對于商業(yè)擔保公司的繼續(xù)運營來說意義重大。在進行商業(yè)擔保的過程中，難免會發(fā)生代償現(xiàn)象，替被擔保單位向銀行支付足額的貸款，這樣一來，商業(yè)擔保公司將造成莫大的經濟損失。為了減小代償帶來的損失，可以通過法律訴訟追回損失或者通過相關的法律條文先提取50%的責任準備金或者1%的風險準備金。另外，通過注冊時所存入銀行的保證金或者是擔保責任保險也能夠對商業(yè)擔保公司的風險進行一定的緩解。

（三）建立風險分散轉移機制

對于商業(yè)擔保公司來說，風險是不可能完全消除的，只能是盡量的降低和分散，因此，建立風險的分散轉移機制對于商業(yè)銀行的正常運營來說意義重大。一方面要通過比例擔保制度與銀行共擔風險?；蛘呤峭ㄟ^反擔保制度，在企業(yè)、單位向商業(yè)銀行申請擔保時，要求該單位提供其他的擔保物資進行反擔保，以提升被擔保單位的風險意識和償還意愿。另一方面也要加強就行業(yè)間的合作，促使雙方共贏，在進行擔保時商業(yè)擔保公司還要對擔保的業(yè)務進行選擇和創(chuàng)新，如：將擔保業(yè)務與典當業(yè)務結合，不但拓寬了業(yè)務途道也有效的分散了風險。

（四）從戰(zhàn)略層面降低風險

商業(yè)擔保公司要想及時的應對風險就要具有遠大目光，對國家的政策法律以及從業(yè)環(huán)境進行前瞻性的預測，及時的制定風險抵御機制。另外更要加強專業(yè)隊伍建設，促使員工具有較高的業(yè)務水平和風險管理意識，從而在整個公司內都形成較強的風險防控意識。還要及時的建立法人治理結構以及內部均衡機制，能夠降低決策風險，實現(xiàn)“審保分離”，消除潛在的風險隱患。

四、結束語

商業(yè)擔保行業(yè)是風險與利益并行的行業(yè)，在它的整個運行過程中，風險是不可避免的，如果不對風險進行有效的研究，通過行之有效的手段及時的降低風險，商業(yè)擔保公司在其發(fā)展中將面臨重重困難，甚至是舉步維艱最終面臨破產危機。因此，在如此激烈的市場經濟條件下就要求，商業(yè)擔保公司能夠及時的對自身建設進行完善，建立健全風險的規(guī)避制度，對外界環(huán)境進行有效的預測，從而把風險降低到最小，實現(xiàn)有效的發(fā)展，獲得較高的利益。

參考文獻

[1] 周剛.關于構建中國中小企業(yè)信用擔保體系的分析與思考[J].山西財政稅務?？茖W校學報，2009（04）.

[2] 李宜.上市公司年報內部控制信息披露狀況研究——來自滬深A股上市公司的經驗證據[J].北方工業(yè)大學學報，2009（02）.

第3篇：公司風險控制管理范文

【關鍵詞】風險管理；內部控制；風險承擔能力分析；風險偏好

一、風險管理與內部控制的比較分析

（一）風險管理與內部控制的理論基礎

風險管理又名危機管理，是指生產過程中，風險管理部門對可能遇到的各種風險因素進行識別、分析、評估，以最低成本實現(xiàn)最大的安全保障的過程（風險管理是一個過程，由風險的識別、量化、評價、控制、監(jiān)督等過程組成）。

內部控制是以專業(yè)管理制度為基礎，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業(yè)務過程而形成的管理規(guī)范。內部控制包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。

（二）風險管理與內部控制的關系

1.風險管理包含與內部控制中

內部控制主要是在企業(yè)內部實施的一種管理，風險管理有些可以通過內部控制來規(guī)避，有些則是客觀不可控的。目前在我國，風險管理還是一個很寬泛的概念，內部控制則是從外部控制的角度去考慮的，相比風險管理更加精確。梳理內部控制發(fā)展的脈絡有四個階段，即內部牽制、內部會計控制與管理控制、內部控制及風險管理。可以說，風險管理是在內部控制的平臺上產生的，有了內部控制才有風險管理。如果企業(yè)在不考慮內部控制的情況下談論風險管理，那么風險管理就失去了意義，也很難找到有效避免風險的著力點和切入點。因此，在內部控制的框架下去談風險管理、進而增強企業(yè)識別、防范風險的能力，能促使企業(yè)更好地發(fā)揮風險管理的能動性。

2.內部控制是實施風險管理的基礎

企業(yè)內部控制實際上就是實施風險管理前的環(huán)境凈化器。實施內部控制時，一定要將“控”做到極致，左右搖擺，兼顧太多的內部控制很難達到環(huán)境凈化器的作用。從某種意義上，內部控制建設就像是企業(yè)實施風險管理的一座橋梁，如果沒有這座橋，盲目開展風險管理，會使企業(yè)慢慢迷失前進的方向。

二、公司風險管理與內部控制管理缺陷

目前，內部控制在中國實施的時間還不長，很多企業(yè)都是“依葫蘆畫瓢”，還沒有真正領悟到內部控制和風險管理的真諦。

（一）內部控制制度不規(guī)范

企業(yè)是一系列（不完全）契約（合同）的有機組合，是人們之間交易產權的一種方式。由于現(xiàn)實世界的復雜性、經濟人的有限理性和機會主義的影響，這組契約通常又是不完備的，使人們之間交易產權存在較大風險。雖然我國絕大多數(shù)上市公司都建立了內部控制體系，但其操作規(guī)范流程都較為粗放缺乏統(tǒng)一的、詳盡的、具有很強操作性的崗位操作流程。出現(xiàn)問題后常常是互相推卸責任，致使無法追究責任。而有些公司即使有內部控制制度，卻不落實、不執(zhí)行制度，使其形同虛設，不能發(fā)揮其制約、監(jiān)督作用。

（二）風險評估不及時

風險評估是及時識別、科學分析和評價影響內部控制目標實現(xiàn)的各種不確定因素，并采取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環(huán)節(jié)，風險評估從最初的風險分析、發(fā)展到包括目標設定、風險識別和風險應對。風險評估中新元素的增加，是對風險分析的拓展和深化，將風險評估上升到風險管理的高度，體現(xiàn)了將風險作為控制的核心理念，充分運用了管理學中的目標管理的思想，以目標為導向的企業(yè)風險管理更容易明確方向，控制企業(yè)的整體發(fā)展。風險評估必須是動態(tài)的跟蹤評估，有些風險因素是短時的甚至是瞬間的，需要立刻做出化解風險的決策，其時效性是至關重要的。目前多數(shù)上市公司仍處于階段性的定期評估狀態(tài)，有失對風險的及時主動控制，滯后控制往往成效甚微。

（三）內部控制監(jiān)督不力

內部審計不但是企業(yè)內部控制的一個非常重要的組成部分，更對其他相應環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要的規(guī)范和約束力。目前我國很大一部分上市公司對內部控制監(jiān)督不夠重視，內部審計地位嚴重弱化。一方面，由于我國的內審人員一般向經理層負責，使內審機構及其人員工作獨立性不強，其全局性、前瞻性不夠，不能客觀、真實、深入地開展工作，很難做出正確合理的審計處理決定；另一方面，較多企業(yè)輕視內部審計的作用，甚至由企業(yè)會計人員兼任內部審計人員，或由專業(yè)知識和技能水平不高的人員擔當職務，從而使內部審計呈現(xiàn)可有可無、時有時無的狀態(tài)，這就使得企業(yè)內部審計無法真正發(fā)揮作用。

三、通過風險承擔能力分析加強風險管理與內部控制

使用風險承擔能力分析，公司可以在風險偏好和風險管理能力之間取得平衡，既不會太謹小慎微，也不會過于橫沖直撞。他們既能夠調險承受能力，又能夠調整對風險的偏好，從而做出成功的投資決定。這種新的風險管理辦法能夠幫助公司找到適合他們的道路，幫助他們在風險偏好和風險承擔能力之間取得平衡。

風險承擔能力是多層面的，至少包含5個要素：財力、管理能力、動態(tài)競爭、操作靈活性以及風險管理體系。有效的風險承擔能力分析能夠幫助企業(yè)在戰(zhàn)略和運營規(guī)劃之間建立緊密聯(lián)系，幫助他們優(yōu)化資本配置，找到可以用來抓住機遇的額外資源，量身打造出更準確、更強有力的績效標準。

好公司也會碰到倒霉的事，不過其中有些事情會比另一些事情更易預測。有效的風險承擔管理能力能夠讓公司更有效地應對以下兩種類型的不利事件。

第一種事件的發(fā)生有那么一點規(guī)律可循，對公司影響也有限，比如輸入價格的波動性、勞工問題或是外匯的波動性。這些事件很少突如其來，而且大多數(shù)管理團隊都有經驗處理此類事務。它們對公司財務的影響通?？梢酝ㄟ^調整產品銷售價格或者現(xiàn)金儲備的水平來弱化。

第二種是發(fā)生概率很低但是后果很嚴重的事件，包括喪失主要生產設施、自然災害，或是主要供貨商出現(xiàn)問題。這些事件都是企業(yè)的噩夢，它們可能導致公司運營戛然而止，甚或使公司完全脫離正軌。

當企業(yè)的風險承擔能力和風險管理能力達到有效平衡時，就具備了獲利的可觀潛力。如果想充分開發(fā)風險承擔能力，企業(yè)需要對風險有更為動態(tài)的認識，即發(fā)現(xiàn)機遇而不只是關注潛在的負面影響。提高辨識機遇增長的能力，這正是風險承擔能力可以幫助企業(yè)超越其他競爭對手之處。

參考文獻：

[1]中國注冊會計協(xié)會.2010公司戰(zhàn)略和風險管理[M].經濟科學出版社.

第4篇：公司風險控制管理范文

財務公司是企業(yè)集團基于集中管理資金需要的產物，在行政管理上隸屬于企業(yè)集團。許多企業(yè)集團并未將財務公司視作獨立的企業(yè)法人，而是僅僅將其看做是企業(yè)集團的內部組織機構，在財務公司的決策和運營管理上諸多干預，影響財務公司的正常運營。不少財務公司的董事會成員或者經理層大多數(shù)由企業(yè)集團管理層兼任，財務公司陷入“內部人控制”，缺乏有效的權力制衡機制，企業(yè)經營管理風險無法通過健全的內部組織機制宣泄，很有可能因為權力的過度集中而不斷累積。因此，財務公司必須從改善企業(yè)治理結構入手，夯實企業(yè)風險管理與內部控制的組織基礎?？梢赃m當引入外部投資人進入，推進財務公司股權結構的多元化，同時應對董事會成員結構進行優(yōu)化，控制企業(yè)集團董事會成員比例，引進外部專業(yè)人才加入管理團隊。并適當提高獨立董事的數(shù)量和比例，健全董事會和監(jiān)事會組織機構。

2.健全內部控制體系，扎好風險管理與內部控制的藩籬

健全的內部控制體系是抵御企業(yè)經營和財務風險的有效屏障。財務公司應找準自身角色定位，對自身經營發(fā)展戰(zhàn)略和職能進行科學分析和研判，根據企業(yè)治理需要制定科學合理的內部控制制度規(guī)范，強化對財務公司管理行為的約束和規(guī)范。財務公司應建立起等級嚴格、責任清晰的授權體系，完善各級管理機構的崗位責任體系。財務公司應完善風險管理體系，加強對業(yè)務風險點的偵測、管理和分析，建立科學合理的風險預警機制和應急機制。財務公司應定期開展內部壓力測試和應急演練，加強內部風險排查和預警機制。密切關注業(yè)務風險點的風險活動狀況，做好情報分析和預判。企業(yè)集團和財務公司應制定科學合理的績效考評體系，加強對財務公司的績效管理，通過加強稽查和內部審計，定期對財務公司進行賬務稽核，及時排除風險隱患，規(guī)避和減少經營損失。此外，財務公司還應加強人員素質建設，從優(yōu)化人才結構和員工素質培養(yǎng)出發(fā)，建設優(yōu)質高效的管理團隊和員工隊伍，確保財務公司人才資源供應充足。

3.加強外部機構合作，學習風險管理與內部控制的經驗

企業(yè)集團財務公司應加強同外部金融機構尤其是銀行的合作和交流，學習銀行等相對成熟金融體的風險管理與內部控制經驗。同時，財務公司同銀行之間開展合作交流，也有利于財務公司建立起外部統(tǒng)一支付結算體系，實現(xiàn)同銀行金融業(yè)務的無縫對接。財務公司應學習銀行的風控管理系統(tǒng)，加強銀行等金融機構管理先進經驗的移植和推廣應用。借鑒銀行的客戶管理系統(tǒng)和信用評級模型，加強對內部客戶的關系管理和信用管理。同時，應借助信息化建設推動財務公司財務信息平臺與銀行平臺的業(yè)務對接。財務公司可以謀求在資金集中管理上同銀行的合作，通過銀行合作完成對企業(yè)資金池的管理，以及跨境的賬戶管理、查詢、結算等一體化功能集成。部分對外發(fā)行債券的財務公司，也可以通過同金融機構的合作來完成擔保發(fā)行等債券發(fā)行管理工作，提高企業(yè)融資效率。

4.結論

第5篇：公司風險控制管理范文

關鍵詞：財務風險；風險控制；內部控制

一、風險及財務風險介紹

（一）風險及財務風險的含義

1、風險的內涵及特征

企業(yè)經營總是有風險的，現(xiàn)代企業(yè)在市場經濟的環(huán)境下組織生產經營活動要承受各種各樣的風險。一般說來，風險是指一定條件下和一定時期內可能發(fā)生的各種結果的變動程度。

風險的特征包括風險存在的客觀性、風險存在的普遍性、具體風險發(fā)生的偶然性、大量風險發(fā)生的必然性。

第一，風險存在的客觀性指自從人類誕生以來，風險就伴隨著人類的一切活動，但又是獨立于人類的意識之外的客觀存在，不以人的意志而轉移。人們在風險面前，只可能在一定程度上改變風險的存在和發(fā)生的條件，降低風險發(fā)生的頻率和損失程度，而不能根治、消除風險。

第二，風險存在的普遍性指風險無時不在，無處不有。

第三，風險作為一種現(xiàn)象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一事件，風險是否發(fā)生以及程度強弱又是不確定的。這是由于任何風險的發(fā)生都是各種因素綜合作用的結果，而每一因素的作用時間、方向、強度以及各種因素的作用順序等必須都達到一定的條件才能引發(fā)風險。而這些因素在風險發(fā)生之前，相互卻無任何聯(lián)系，許多因素出現(xiàn)的本身就是偶然的。就個別風險來看，其發(fā)生是偶然的、無序的、雜亂無章的，然而，對大量發(fā)生的同一風險進行觀測，明顯地呈現(xiàn)出一定的規(guī)律，可以利用數(shù)理統(tǒng)計方法進行準確的描述，從而使人們能準確把握大量相互獨立的風險運行規(guī)律。

2、財務風險的內涵

企業(yè)財務風險是一種微觀的經濟風險，是企業(yè)財務活動未來實際結果偏離預期結果的可能性。一個企業(yè)財務活動的組織和管理業(yè)績如何，必然會體現(xiàn)在該企業(yè)經營資金運動的狀況和結果上，表現(xiàn)為財務狀況的好壞和財務成果的大小。因此，企業(yè)財務風險包括財務成果的風險和財務狀況的風險。財務成果即收益；財務狀況即企業(yè)的償債、營運、獲利等能力。從偏離的趨勢看，出現(xiàn)偏差的結果只有兩種，即財務成果的增加或減少，財務狀況的變好或變壞。

（二）財務風險的分類及特征

1、財務風險的分類

從企業(yè)財務活動各個環(huán)節(jié)來看，企業(yè)財務風險可分為籌資風險、投資風險、資金使用過程的風險、資金收回的風險、資金成本的風險及利潤分配的風險。

從企業(yè)財務風險能否分散考察其外延，財務風險可分為不可分散風險和可分散風險。

從企業(yè)財務風險的可控性，可以分為可控財務風險和不可控財務風險。

2、財務風險的特征

第一，客觀性。風險的客觀性對財務風險的研究是重要的，我們研究財務風險，目的是控制財務風險，減少財務損失，同時我們也必須認識到完全消除財務風險是不可能的。

第二，不確定性。風險作為一種現(xiàn)象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一事件，風險是否發(fā)生以及程度強弱又是不確定的。從風險的不確定性可以得出風險的可控制性，由于具體風險的發(fā)生和程度受有限因素的影響，如果對具體風險的相關因素充分了解并有效控制，則可以控制具體風險的發(fā)生和程度。影響企業(yè)財務風險的因素總的來說是有限的，雖然其中部分因素（如企業(yè)外部因素）難以控制，但另一部分因素（如企業(yè)內部因素）對于企業(yè)來說是可能控制的。

第三，損失性。由于各種因素的作用和各種條件限制，財務風險影響企業(yè)生產經營活動的連續(xù)性、經濟效益的穩(wěn)定性和企業(yè)生存的安全性，最終威脅企業(yè)的收益。

第四，系統(tǒng)性。財務風險貫穿于企業(yè)財務活動的全過程，并體現(xiàn)在各種財務關系上，是財務系統(tǒng)各種矛盾的整體反映。

第五，進步性。風險與競爭是一對孿生兄弟。各個生產和經營者在市場競爭中，為交換而生產的商品必須轉化為貨幣，并通過購、產、銷不斷的生產和再生產，然而，在競爭中，商品轉化為貨幣的過程是不平坦的。各個生產經營者除了要到處爭取市場，還要改進生產技術、加強經營管理、財務風險管理，否則就可能被市場淘汰。承認和承擔財務風險把企業(yè)推向背水一戰(zhàn)的境地，必然使企業(yè)為一個共同的目標，盡力改善財務風險管理，增強競爭能力。

二、湖北聯(lián)通公司財務風險現(xiàn)狀分析及存在的問題

（一）湖北聯(lián)通公司財務風險現(xiàn)狀分析

根據湖北聯(lián)通公司近幾年的財務報表特別是2005年的年報資料，從基本的財務比例和現(xiàn)金流量兩個方面對湖北聯(lián)通公司的2005度財務狀況進行分析。

1、湖北聯(lián)通公司財務比率分析

財務報表中有大量的數(shù)據，可以根據需要計算出很多有意義的比例，這些比率涉及到企業(yè)經營管理的各個方面。本文主要選償債能力和流動性進行分析。

（1）償債能力指標

償債能力的財務比率有流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比、股東權益比、流動負債率和負債權益比。湖北聯(lián)通公司近期償債能力指標如表1：

年度2006.32005.122005.92005.62005.3

流動比率0.960.951.021.021.06

速動比率0.600.580.680.720.70

現(xiàn)金流動比率3.5610.9815.196.884.68

股東權益比24.6124.6725.8425.9829.74

流動負債比99.0498.9594.7594.1790.64

負債權益比295.07293.37276.56274.09228.00

資料來源：湖北聯(lián)通公司公司年報

第一，流動比率分析。流動比率可以反映短期償債能力。企業(yè)能否償還短期債務，要看有多少短期債務，以及有多少可變現(xiàn)償債的流動資產。流動資產越多，短期債務越少，則償債能力越強。如果用流動資產償還全部流動負債，企業(yè)剩余的是營運資金，營運資金越多，說明不能償還短期債務的風險越小。

一般認為，企業(yè)合理的最低流動比率是2。這是因為流動資產中變現(xiàn)能力最差的存貨金額約占流動資產總額的一半，剩下的流動性較大的流動資產至少要等于流動負債，企業(yè)的短期償債能才會有保證。2005年年報顯示，ABC的流動比率為0.95<2，偏低。

第二，速動比率分析。企業(yè)在不希望用變賣存貨的辦法還債，把存貨從流動資產總額中減去而計算出的速動比率反映的短期償債能力更可信。通常認為正常的速動比率為1，2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的速動比率為0.58<1，偏低。

第三，現(xiàn)金流動負債比(%)分析。2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的現(xiàn)金流動負債比為10.98%，同行業(yè)平均現(xiàn)金流動負債比為84.23%，湖北聯(lián)通公司明顯偏低。

第四，股東權益比(%)分析。2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的股東權益比為24.67%，可看出該比率偏低。

第五，流動負債率(%)。2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的流動負債率為98.95%，可看出該比率嚴重偏高。

第六，負債權益比(%)。2005年年報顯示，湖北聯(lián)通公司的負債權益比為293.37%，可看出該比率嚴重偏高。

（2）流動性分析

第一，流入結構分析。流入結構分析分為總流入結構和三項活動(經營、投資、籌資)流入的內部結構分析。湖北聯(lián)通公司的總流入中經營流入占62.57%，是其主要來源；籌資流入占37.06%，占有重要地位；投資流入占0.37%，明顯偏低。經營活動流入中銷售收入占了94.47%，比較正常；收到的稅費返還也占到了5.44%。投資活動的流入中，股利占67.85%，比較正常；投資收回和處置固定資產占32.15%。

第二，流出結構分析。流出結構分析分為總流出結構和三項活動流出的內部結構分析。湖北聯(lián)通公司的總流初中經營流出占57.89%，投資流出占3.72%，籌資流出占38.36%?？梢钥闯龉粳F(xiàn)金流出中償還債務很大的比重。

經營活動流出中，購買商品和勞務占84.42%，支付給職工以及為職工支付的占5.67%，稅費及其他9.91%。投資活動的流出中，構建固定資產占90.17%，權益性投資所制服的現(xiàn)金占9.83%?；I資活動中償還債務占97.35%，支付利息占2.65%。

第三，流入流出比分析。經營活動流入流出比為1.1，表明企業(yè)1元的流出可換回1.1元現(xiàn)金。此比值越大越好。

投資活動流入流出比為0.1，表明公司處在擴張時期。發(fā)展時期此比值小，而衰退或缺少投資機會時該比值大。

籌資活動流入流出比為0.98，表明企業(yè)基本處于借新債還舊債的平衡時期。

（二）湖北聯(lián)通公司財務風險中存在的問題

1、財務管理系統(tǒng)不能適應復雜多變的宏觀環(huán)境

湖北聯(lián)通公司財務管理宏觀環(huán)境的復雜多變是企業(yè)產生財務風險的外部原因，財務管理的宏觀環(huán)境包括經濟環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素。這些因素存在于企業(yè)之外，但對企業(yè)的財務管理產生重大的影響。宏觀環(huán)境的變化對企業(yè)來說是難以準確預見和無法改變的。宏觀環(huán)境的不利變化必然給企業(yè)帶來財務風險。例如漫游費的下調使得無法實現(xiàn)預期的財務收益。財務管理的環(huán)境具有復雜性和多變性，外部環(huán)境的變化可能會給企業(yè)帶來某種機會，也可能使企業(yè)面臨更大威脅。財務管理系統(tǒng)如果不能適應復雜多變的外部環(huán)境，必然會給企業(yè)的理財帶來困難。湖北聯(lián)通公司目前建立的財務管理體系，由于機構設置不盡合理，管理人員素質不高，財務管理規(guī)章制度不夠健全，管理基礎工作不夠完善等原因，導致企業(yè)財務管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應能力和應變能力。具體表現(xiàn)在對外部環(huán)境不利變化不能進行科學的預見，反應滯后，措施不力，由此產生財務風險。

2、財務管理人員缺乏風險意識

財務風險是客觀存在的，只要有財務活動，就必然存在著財務風險。在現(xiàn)實工作中，湖北聯(lián)通公司的財務管理人員缺乏風險意識，認為只要管理好、用好資金，就不會產生財務風險。風險意識的淡薄是財務風險產生的重要原因之一。

3、財務決策缺乏科學性

財務決策失誤是產生財務風險的又一重要原因。避免財務決策失誤的前提是財務決策的科學性。目前，湖北聯(lián)通公司的財務決策普遍存在著經驗決策及主觀決策現(xiàn)象，由此產生的決策失誤經常發(fā)生，從而產生財務風險。

4、企業(yè)內部財務關系欠清晰

內部財務關系混亂是湖北聯(lián)通公司產生財務風險的又一原因，企業(yè)與內部各部門之間及內部各公司之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現(xiàn)象、造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保障。

三、完善湖北聯(lián)通公司財務風險控制與財務管理制度健全的建議

（一）建立健全湖北聯(lián)通公司內部財務控制制度

健全的財務控制制度本身就消除了一部分財務風險發(fā)生的可能性，它一般來說包括全面預算管理制度、財務信息報告制度、財務結算中心和財務總監(jiān)委派制度。

第一，建立全面預算管理制度。湖北聯(lián)通公司的預算考核主要包括如下內容，一是預算編報質量和上報的及時性，對預算編報不合格，上報不及時的企業(yè)要按照有關規(guī)定進行處罰；二是嚴格考核預算執(zhí)行過程，在預算執(zhí)行過程中，各項支出都必須納入預算管理，對先辦事后預算等違反預算管理規(guī)定的行為，要對有關企業(yè)和責任人進行必要的批評和處罰；三是將預算執(zhí)行結果與考核兌現(xiàn)掛鉤；四是對預算執(zhí)行結果進行考核，對完成預算好的企業(yè)和個人要進行表彰和獎勵，對完不成預算的企業(yè)和個人提出批評和處罰意見。

全面預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性。

第二，完善財務信息報告制度。湖北聯(lián)通公司在建立財務信息報告制度，應當從信息報告質量評價入手，并在企業(yè)內部建立起一套控制嚴格、高質量、高效率的信息傳遞與處理系統(tǒng)。在財務信息質量上應根據各子公司自身情況，并結合財務信息的有用性和重要性這兩個墓本特征，制定出各自的財務信息、質量標準。同時，公司應本著既能滿足對財務信息質量監(jiān)控的需要，又能節(jié)約管理成本，提高效率的宗旨，對核心主導業(yè)務財務信息采用絕對性報告標準，即內容翔實，而且有詳盡的因果分析和前瞻性影響預期；對相關非主導業(yè)務財務信息采用絕對性報告標準與限制性報告標準相結合的方式，即僅僅對一些重要的財務信息項目采用絕對性報告標準，其余的則采用限制性報告標準，即遵循成本效益原則，只需達到規(guī)定的重要水平即可；對于相關業(yè)務財務信息，基本上采用限制性報告標準。

第三，建立與完善財務結算中心。財務管理的核心是管理資金的整個運動過程。湖北聯(lián)通公司涉及業(yè)務范圍、投資數(shù)額大、接觸金融機構多。資金管理的集中、統(tǒng)一高效是企業(yè)追求的目標。財務結算中心在公司的發(fā)展中可起到如下重要作用：①通過財務結算中心的有效運作，可實現(xiàn)公司內部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效率，從而降低公司的資金成本；②由于財務結算中心將公司內分散的資金結算業(yè)務集中起來，可以有效地增強公司在銀行的融資能力，同時還可以降低融資成本和費用。③通過財務結算中心、公司可以對子公司的資金營運和業(yè)務進行適當?shù)谋O(jiān)控和管理。

企業(yè)財務結算中心使各子公司的資金收付都通過該結算中心辦理，該結算中心對各子公司進出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進行審查，對資金的流量與流向、使用的合理性與合法性可以根據結算中心章程加以審查與核對，從而使各子公司的資金運作完全置于監(jiān)控之下。

（二）建立湖北聯(lián)通公司內部業(yè)績考評和獎勵制度

在企業(yè)內部建立獎勵制度，其基本目的是將子公司管理者的個人報酬與企業(yè)目標成果聯(lián)系起來。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往使用從財務會計系統(tǒng)中獲得的指標，如將子公司利潤為衡量子公司業(yè)績和獎勵子公司管理者的基本依據。這樣的考評與獎勵制度有助于刺激子公司為總部貢獻更多的利潤，但是，由于利潤通常反映短期的經營成果，子公司管理者極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲公司長期業(yè)績，以便得到更多的獎勵。為了克服這一缺陷，建議湖北聯(lián)通公司設法依據綜合業(yè)績指標對子公司當期業(yè)績進行獎勵，或者使子公司管理者所獲的獎勵成為某種意義上的期權。

另外，在建立內部獎勵制度時，還有一個問題需要考慮，即確定報酬究竟應以個人業(yè)績還是以集體業(yè)績?yōu)榛A?以個人行為基礎的報酬制度很明顯不會促進集體行為的形成和完善。但另一方面，如果以集體業(yè)績?yōu)檐醯A，則個人行為對集體報酬的影響又不易識別，因而會削弱獎勵的效果。根據湖北聯(lián)通公司目前情況，建議將集體報酬建立在集體業(yè)績的基礎之上，同時根據個人在實現(xiàn)其業(yè)績[1標中的貢獻確定其在集體報酬中應占的份額，應該是一種有效的辦法。

（三）加強湖北聯(lián)通公司財務風險的管理

1、籌資風險的管理

企業(yè)在向銀行舉債時，應制定合理的還款規(guī)劃，在保證按合同要求按時還款的前提下，保證資金不出現(xiàn)過分緊張的情況。湖北聯(lián)通公司可根據自身資金使用的實際情況，在借款合同中寫明是采用到期一次償還，還是定期償還相等份額的本金或是分批償還的還款方式，并在日常的生產經營中計提一定數(shù)量的風險基金，以降低籌資風險。

目前，隨著市場經濟的發(fā)展，股份制企業(yè)將會越來越多，股票籌資將會越來越廣泛。與其他籌資方式相比，股票籌資風險較小。這是因為，不管企業(yè)經背情況如何，企業(yè)都不擔心投資者抽回資本，另一方面，企業(yè)終止與清算時，如果無剩余財產，可依法不分給股東財產。因此，從以上意義來說，湖北聯(lián)通公司在未來籌資時，應充分利用股票來籌資，以減少公司的整體籌資風險。

另外，湖北聯(lián)通公司大量的閑置設備等資產，可以考慮采用融資租賃這一籌資方式，這樣既盤活了存量資產，又獲得了一定的資金。

2、投資風險的管理

湖北聯(lián)通公司首先應對利用技術改造盤活存量資產，尤其是非經營性資產，以收回以往的投資資金，降低公司整體的投資風險。與此同時，湖北聯(lián)通公司集中資金投入到符合市場需求，具有核心競爭力的項目上，如航運企業(yè)目前可以投資市場看好的集裝箱、滾裝、海運船舶，重點發(fā)展這些高附加值運輸，還可以進行運輸產業(yè)物流化及產業(yè)升級的投資。以上這些方面的投資收益高，也可以在一定程度上降低公司的整體投資風險。

3、經營風險的管理

應收帳款管理屬于企業(yè)營運資金管理的一個內容，能否有效調控應收帳款，直接關系到企業(yè)產品銷售和營運資金的周轉。經調查，湖北聯(lián)通公司對應收帳款管理主要是山各子公司收入科和總公司風險處共同管理，盡管機構設立表明公司對應收帳款管理較為重視，但其管理成效并不顯著，因而，湖北聯(lián)通公司要加強應收帳款管理應從以下幾個方面著手：

（1）建立與完善應收帳款控制制度

第一，強化財務部門的管理與監(jiān)控職能。按照財務管理內部牽制原則，在總公司的財務部下設立財務監(jiān)察小組，由財務總監(jiān)領導，配置專職會計人員，負責對有關業(yè)務往來的核算與監(jiān)控，對每一筆應收帳款都進行分析和核算，保證應收帳款帳帳相符。同時規(guī)范各經營環(huán)節(jié)要求和操作程序，使經營活動系統(tǒng)化規(guī)范化。

第二，改進內部核算方法，科學劃分帳齡段。目前，我國部分湖北聯(lián)通公司將應收帳款的帳齡劃分為四段：即1年以內、1年至2年、2年至3年和3年以L。這樣劃分，一是忽視了應收帳款帳齡的特點，即帳齡越長，回收的可能性就越?。憾呛鲆暳藨諑た畹男再|，即應收帳款是流動資產而不是長期資產。因而，隨著應收帳款帳齡的增加，可參照國際上的通行做法，將1年內的應收帳款細分為30天以內，30—120天，120—360天三段。

第三，嚴格按公司的有關規(guī)定區(qū)分“未收款”、“拖欠款”和“呆壞帳”。未收款的處理：當月應收帳款未能于規(guī)定期限內收回者，財務監(jiān)察小組應將明細列表交各子公司的收入科核準，再由收入科交業(yè)務部門相關負責人負責催收。拖欠款的處理：未收款未能如期收回而轉為拖欠款者，業(yè)務部門相關負責人應在未收款轉為拖欠款后幾日內將未能收回的原因及對策，以書面形式提交給收入科核示：應收帳款列為拖欠款后，營銷部門應于30日內監(jiān)督有關部門解決，并將執(zhí)行情況向財務監(jiān)察小組匯報。呆壞帳的處理：呆壞帳的處理主要由財務監(jiān)察小組負責，對需要采取法律程序處理的由公司另以專案研究處理。

第四，對應收帳款實行終身負責制和第一負責制。誰經手的業(yè)務發(fā)生壞帳，無論負責人是否調離本公司，都要追究有關責任，同時對相關人員的責任進行明確界定，并作為業(yè)績總結考評依據。

第五，定期對主要子公司營銷網點進行巡視，檢察和內部審計，同時不定期對應收帳款數(shù)額較大，問題較多的子公司進行審查，防范因管理不嚴而出現(xiàn)的挪用、貪污及資金體外循環(huán)等問題，降低風險。

（2）對往來客戶資信程度進行科學的內部評估

湖北聯(lián)通公司可以充分利用計算機建立有關檔案管理系統(tǒng)。主要選擇重點客戶、長期往來客戶作為內部評估對象，通過各種渠道了解和確定客戶的信用等級，然后決定是否向客戶提供商業(yè)信用及賒銷限額。公司在評估客戶資信程度時應包括如下資料：客戶的品質、商業(yè)信譽、經營作風及與本公司業(yè)務往來歷史；客戶的資本實力、資金運轉情況尤其是流動資金周轉情況；客戶的經營性質、規(guī)模、營銷能力、經濟效益等。在進行內部資信評估時，通常以預期的壞帳損失率作為信用判別標準。

結束語

隨著我國交通事業(yè)的不斷發(fā)展，湖北聯(lián)通公司要想在未來的競爭中占有一席之地，必須先從企業(yè)內部開始，而化解企業(yè)財務風險，健全財務管理制度是重中之重。但改善財務風險不是一朝一夕的事，需要企業(yè)在未來中不斷的完善。

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第6篇：公司風險控制管理范文

一、本次排查工作實施情況

（一）加強組織領導。經研究決定成立河XXX內部控制和風險管理自查自糾工作領導小組及辦公室，由黨支部書記XX同志任組長、其它領導班子成員任副組長，人力資源部、綜合管理部、市政管理部、環(huán)衛(wèi)管理部、園林綠化管理部等部門負責人為成員的自查工作領導小組。

（二）分段進行排查整改。一是自查時間從11月6日之日起至11月11日結束。自查工作責任部門有：人力資源部、綜合管理部、市政管理部、環(huán)衛(wèi)管理部、園林綠化管理部、燈飾照明管理部、隧道管理中心等部門。領導班子成員及各部門按照要求，堅持分級管理、分級負責的原則，主要領導負總責、親自抓，分管領導具體抓，切實履行“一崗雙責”，帶頭查找廉政風險，帶頭制定和落實防控措施，帶頭抓好自身和管轄范圍內的廉政風險防范管理。結合本單位、本部門、本崗位的實際，由上到下、由部門到個人，根據每個崗位的不同特點，采取“自己找、大家提，組織點、相互幫”的方式，認真查找風險點，克服避重就輕，敷衍了事的思想認識，認真填寫《企業(yè)崗位廉潔風險評估表》，做到邊查找邊改進，通過查找在思想道德、崗位職責、業(yè)務流程、制度機制和外部環(huán)境等方面可能出現(xiàn)腐敗行為的風險點、隱患，進一步完善制度措施，進行有效防控，切實追求每個工作環(huán)節(jié)的實效。

（三）以問題為導向進行排查。本次排查是以回歸本源、防范風險為目標，為準繩，主要圍繞的七種表現(xiàn)形式，排查整治本單位存在的突出問題，有什么排查什么，有什么問題解決什么問題。在全面排查的基礎上，逐一列出問題清單并建檔立案，逐項對照整改，嚴格自查自糾。

二、下一步措施

一是健全機制，完善制度，全面構建點線面相結合的廉政風險動態(tài)防控體系。采取定期自查、重點抽查的方法，對出現(xiàn)的苗頭性問題，及時采取監(jiān)控措施。由內部控制和風險管理自查自糾工作領導小組根據崗位職責對黨員領導干部、部門負責人、財務人員實施重點監(jiān)督，認真查找風險點。

二是與廉政教育相結合，深化干部職工對廉政風險防范管理工作的認識。提高參與意識、責任意識和防范意識，并與崗位職責相結合，規(guī)范崗位職責，建立長效防范機制。

第7篇：公司風險控制管理范文

[關鍵詞]鼎力電力集團 財務集中管理模式 財務風險控制

一、鼎力電力集團以往財務管理模式缺陷分析

以前,鼎力電力集團旗下的各個子公司和分公司,都作為一個財務主體,設立單獨的會計賬簿,進行核算。各子公司和分公司的會計需要向總公司財務部遞交書面財務報表,財務部匯總得到整個公司集團的經營管理狀況。這種財務管理模式已暴露出許多缺點:如會計信息難以快速傳遞、核算口徑難以一致等等。同時總公司掌握的會計信息難以完整,子公司,分公司的獨立性難以保證。

二、實施財務集中管理的必要性

1、強化資金控制,提高資金運轉使用效率

通過財務集中管理,集團公司可達到穩(wěn)固控制旗下公司的資金、達到資金使用效率之目的,從而實現(xiàn)集團資金使用率的最大化。

2、 統(tǒng)一集團公司各成員企業(yè)的財務目標

隨著企業(yè)規(guī)模的擴張,企業(yè)層次的增加,各子公司在企業(yè)文化上的差異加劇,集團公司下屬各單位之間在管理上肯定帶有其原有的慣性管理思維。財務集中管理不僅能確保集團內部財務結算方式的統(tǒng)一,而且能有效實施原定的管理措施和決策執(zhí)行力,另外對上述問題也會有著較大的改善。

3、 強化集中管理,降低運營成本

集團公司財務系統(tǒng)反應不及時,或者不一致,則對經營規(guī)劃和戰(zhàn)略的實際實施存在著嚴重的影響。所以強化財務集中管理能讓集團的經營戰(zhàn)略得到徹底的執(zhí)行,促進集團的統(tǒng)一管理,讓各個子公司在獨立經營的同時也能配合集團的戰(zhàn)略規(guī)劃,產生聚合效應,同時降低集團的運營成本。

4、 實施績效管理,加強對子公司的控制

財務集中管理可以讓最高管理層得到最真實的財務數(shù)據,而財務數(shù)據又是其他各項業(yè)務活動的綜合體現(xiàn),這樣就能通過實施對各個子公司進行績效管理,達到強化對子公司的控制目的。

三、鼎力集團財務集中后存在的風險

1、會計質量風險

在鼎力集團實行財務集中管理后,子公司需要將初始資料郵寄、送往集團公司,這樣勢必受到子公司與集團公司距離遠,管理層多的影響,造成集團公司財務部業(yè)務室有可能不能及時、準確地了解到各個公司的真實運營情況,進而使得財務初始資料在合法、合規(guī)和合理性等方面存在不足,導致會計質量風險。

2、 財務管理風險

集團公司預算管理,是依照管理層次依次向下傳達的財務信息,并需要定時(月)對所屬各公司開展財務運營分析,借此了解子公司的運營狀況。一旦進行財務集中管理之后,則中心財務人員僅能了解、控制子公司的事中和事后的財務狀況,不能了解子公司真實的經營情況,所以不能及時地實施財務管理、指導,在管理上也相對弱化了集團公司的財務職能,出現(xiàn)財務管理風險。

3、 資金管理風險

財務集中管理需要對子公司資金實施收支兩條線管理,但是在目前資金管理環(huán)境下,資金的歸集和匯劃在時間上會拉長。資金鏈管理過長,短時間內可能凍結,出現(xiàn)支付風險,造成資金管理效率降低的風險。

4、 系統(tǒng)會計程序風險

會計質量是由會計流程的穩(wěn)定、完善來決定的。首先,當財務系統(tǒng)軟件升級或者系統(tǒng)數(shù)據整合的時候,機打憑證、帳薄和憑證重錄需要花費太多時間,在時間不足的情況下,使得憑證錄入的質量難以保證。其次,財務系統(tǒng)軟件不穩(wěn)定或者不完善,大量信息憑證需要修改、重錄,工作量和運營風險都大大增加。其次,會計程序缺陷,使得財務對賬、記賬和明細審查等工作繁雜,不能提高財務處理效率,從而導致財務風險增加。

四、鼎力集團財務集中下的風險控制

1、建立統(tǒng)一控制平臺

鼎力集團的經營管理流程復雜多變,管理業(yè)務單據也非常豐富繁雜,而這些工作都可以利用信息管理系統(tǒng)技術的強大的功能有機地組合起來?；谛畔⑵脚_的各種業(yè)務規(guī)則和功能,各項業(yè)務節(jié)點可完全獨立地開發(fā),各種業(yè)務流程也可以靈活進行調整。

2、建立數(shù)據集中的管理系統(tǒng)架構,實現(xiàn)實時監(jiān)控

鼎力集團的管理需要建立合理的管理系統(tǒng)構架,這體現(xiàn)了財務集中管理的特點,即數(shù)據的集中管理。數(shù)據的集中管理可以幫助鼎力集團實現(xiàn)公司管理的某些具體工作的實時監(jiān)控,包括資金走向、財務狀況、經營成果、現(xiàn)金流量等方面以及會計的基礎工作都在監(jiān)控范圍之內。

3、 統(tǒng)一管理會計科目

信息管理系統(tǒng)通過“科目體系方案管理”的功能實現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一管理。系統(tǒng)對各行業(yè)的會計科目進行分類整合后,根據公司級別進行分配管理,針對大部分公用的科目進行統(tǒng)一的編碼;后者表現(xiàn)在,系統(tǒng)對各行業(yè)的特有的科目進行特殊分配,通過權限控制,由各個集團自行設置與分配不同的會計科目。

4、統(tǒng)一制訂會計政策及檔案管理

風控管理軟件開發(fā)了參數(shù)設置平臺,可以幫助實現(xiàn)企業(yè)通過軟件應用完成針對會計政策進行統(tǒng)一的制訂與控制。鼎力集團在對參數(shù)的設置上具有一定權限,該權限可以逐級分配,使得上級設置的某些重要參數(shù)被保護起來,下級無法修改,只能夠使用。集團的檔案可以自由建立與分配,下級單位可以針對各自的特點,對檔案自行增加相應的數(shù)據。但是基礎性檔案是統(tǒng)一數(shù)據的前提,必須具有一定的權限保護,根據集權管理的程度設置保護的尺度、集團控制范圍,與分配給下級單位使用的范圍。

5、通過業(yè)務審批流,實施事中控制

風控系統(tǒng)為鼎力集團提供面了向工作流的管理,該管理方案符合實際工作的基本特征,符合集團對某些重點業(yè)務進行多層次的審批與控制的要求。首先,系統(tǒng)可以實現(xiàn)財務工作發(fā)生前(事前)與正在發(fā)生時(事中)的控制;同時,系統(tǒng)能夠根據制定的審批流程與審批權限,明確各個崗位人員的責任與權限;系統(tǒng)還能夠完成跨單位和跨層次的審批工作。

參考文獻:

第8篇：公司風險控制管理范文

一、地質勘查公司經營特點分析

地質勘查公司，在經營業(yè)務范圍方面，主要是地質礦產勘察、工程測量勘察、地質災害防治、礦山施工、土石方及基礎工程勘察設計等方面的內容。地質勘查公司的這些業(yè)務范圍內容，決定了地質勘查公司的經營管理也有著獨特的特點。一方面，地質勘查公司經營業(yè)務具有較強的專業(yè)性。在地質勘查公司經營業(yè)務的開展過程中，需要采用專業(yè)的地質勘察技術和勘察設備。由于大量高新技術以及設備的應用，要求地質勘查公司在業(yè)務開展方面的投入較高，為了確保地質勘查公司的效益收入，必須加強對地質勘查公司的風險控制管理。另一方面，地質勘查公司面臨的外部市場環(huán)境方面，整個地質勘查行業(yè)市場更加開放，競爭更加激烈，保障地質勘查公司在市場上的穩(wěn)定有序發(fā)展，必須進一步加強對風險的控制管理。

二、地質勘查公司的主要風險及成因分析

在市場風險方面，導致風險問題的方面主要是地質勘查公司盈利模式以及盈利能力方面。在地質勘查行業(yè)領域，市場環(huán)境不斷發(fā)展變化，要求地質勘查公司也應該積極的拓展新的業(yè)務領域，如果地質勘查公司經營管理水平不高，沒有足夠的專業(yè)能力和技術資格搶占大項目，地質勘查業(yè)務總量不足，則會對整個地質勘查公司經營帶來嚴重經營風險。在戰(zhàn)略風險方面，由于地質勘查公司經營發(fā)展需要大量的高新技術、設備以及高素質人才，需要地質勘察公司根據自身經營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來制定經營發(fā)展策略。如果地質勘查公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不當，很容易影響地質勘查公司在設備、技術、人員方面的投入規(guī)劃，進而對整個業(yè)務造成影響。在運營風險方面，重點是在項目管理方面，風險產生的隱患主要是有的地質勘查公司在項目管理方面還存在著較多不規(guī)范的問題，無論是項目組織結構設置、項目財務管理、項目考核分配、業(yè)務結構還是資質合同管理等方面，還沒有進行系統(tǒng)規(guī)范的管理，容易造成風險問題的發(fā)生。

三、地質勘查公司風險評估與控制

（1）完善地質勘查公司的風險評估流程。在地質勘查公司的風險評估方面，首先應該選取科學的風險評估方法，現(xiàn)階段應用較多的風險評估方法主要有風險辨識與評估流程圖法、映射矩陣法、風險圖譜法以及案例分析法等幾種形式，在具體的風險評估方法選擇上，應該根據地質勘查公司的實際情況等來選擇風險評估方法。其次，在地質勘查公司的具體風險管理流程方面，應該進一步優(yōu)化完善風險總體流程，按照地質勘查公司的實際業(yè)務情況，建立地質勘查公司風險事件庫，并對可能出現(xiàn)的風險問題進行風險分類，對經營管理相關風險事件以及不確定因素進行全面的評估分析，提高評估分析的準確性。（2）完善地質勘查公司的風險評估工作體系。在明確地質勘查公司的風險評估流程以后，還應該進一步健全完善地質勘查公司的風險評估工作體系?？梢圆扇∽韵露?、縱橫整合的評估方式，在風險評估范圍上應該確保橫向覆蓋地質勘查公司的各個部門、各單位重點業(yè)務事項，縱向方面從政策、制度及執(zhí)行、組織職責、人力資源、技術等各方面對風險進行分析，尤其是應該加強對地質勘查公司的工程項目管理風險、生產安全風險、人力資源風險、法律事務風險等的識別評估，并全面深入的查擺分析風險產生原因、風險發(fā)生后可能帶來的影響，從制度建設、完善管控措施、強化監(jiān)督執(zhí)行等方面制定應對策略，在源頭上加強風險評估管控。（3）完善地質勘查公司風險控制方案的制定。在地質勘查公司的風險控制管理方面，應該針對不同的風險類型制定不同的風險控制管理方案。對于地質勘查公司的戰(zhàn)略規(guī)劃風險，在風險控制方面，重點應該科學的整理分析有關的行業(yè)政策、動態(tài)信息，明確地質勘查公司的經營發(fā)展環(huán)境，妥善的制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標導向引領地質勘查公司的發(fā)展。在項目風險管理方面，重點是完善地質勘查公司項目組織架構，加強風險的動態(tài)管理，重點對地質勘查公司實施過程中的項目可行性研究分析、項目合同管理、技術管理、質量管理、安全管理等方面，建立完善風險管理責任制度，加強對地質勘查公司項目的整體管控力度。在地質勘查公司的市場風險管控方面，一方面，應該注重根據地質勘查公司的實際情況等，進行地質勘查市場細分，并進一步明確市場定位，同時根據市場行情，妥善的制定地質勘查公司內部管理方面的資源分配、合同管理、資金管控、客戶管理等，提高整體管理水平；另一方面，在地質勘查公司的市場風險管理方面，還應該加強地質勘查公司的技術創(chuàng)新及應用力度，積極采用各種新的地質勘查技術及裝備，增強地質勘查公司的市場核心競爭力，進而強化對風險的規(guī)避應對能力。

四、結語

對于地質勘查公司來說，加強風險評估和控制管理，應該重點完善地質勘查公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，加強項目動態(tài)管理風險，并注重改進地質勘查公司的市場運營管理，全面地加強地質勘查公司的風向控制管理，以確保地質勘查公司經營發(fā)展的穩(wěn)健和戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

作者:常培斌 單位:山東省地質礦產勘查開發(fā)局八0一水文地質工程地質大隊

參考文獻

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第9篇：公司風險控制管理范文

作為一種以經營誠信，控制風險為主旨的信用增級機構，擔保機構不僅僅要承擔著自身企業(yè)內部的各類風險，還要承擔和把控擔保對象的風險?？陀^上導致風險管理和控制較一般企業(yè)難度更大。特別是近幾年金融環(huán)境相對緊張的情形下，中小型擔保公司開始發(fā)展起來，對緩解困擾中小企業(yè)的融資難問題起到了積極的作用。然而擔保公司在發(fā)揮相關區(qū)域服務功能的同時，風險管理能力明顯滯后于業(yè)務發(fā)展，多數(shù)公司的全面風險管理工作尚未實質展開。因而在發(fā)展中面臨一定的風險。本文試圖就擔保公司全面風險管理的設計從內容上提出一些初步的研究設想，并以A公司為例進行說明。

2 擔保公司全面風險體系構成

擔保公司的全面風險管理體系由四大系統(tǒng)和兩大支持組成。四大系統(tǒng)即戰(zhàn)略系統(tǒng)、運行系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、目標系統(tǒng)。兩大支持體系風險文化和信息系統(tǒng)支持。

四大系統(tǒng)：戰(zhàn)略系統(tǒng)是總控系統(tǒng)，屬于體系框架的核心層面；運行系統(tǒng)是操作系統(tǒng)，屬于體系框架的基礎層面；管理系統(tǒng)是中樞系統(tǒng)，服務于其他系統(tǒng)，屬于體系框架的程序層面；目標系統(tǒng)是識別系統(tǒng)，屬于體系框架的目標層面。在戰(zhàn)略系統(tǒng)的總體控制下，管理系統(tǒng)、運行系統(tǒng)、目標系統(tǒng)發(fā)揮各自功能和作用，同時又促進戰(zhàn)略系統(tǒng)的完善和發(fā)展。它們是整個體系框架的主體部分。

兩大支持體系：風險文化屬于體系框架的意識保障層面，信息系統(tǒng)屬于體系框架的技術保障層面，這兩者對體系框架的主體提供支持和保障。

四大系統(tǒng)和兩大支持相互銜接、相互作用、相互配合，構建A擔保公司全面風險管理體系的有機整體，而持續(xù)的監(jiān)督、評價和改進機制，使整個體系不斷優(yōu)化完善，保證擔保公司全面風險管理總體目標的實現(xiàn)，促進公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

3 擔保公司全面風險管理四大管理系統(tǒng)

3.1 戰(zhàn)略系統(tǒng)——綱領與規(guī)劃 戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要職能是：A擔保公司董事會及管理層制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃，明確風險管理的總體目標、原則、理念；制定業(yè)務風險偏好、承受度以及相應的風險管理政策，培育公司風險文化；識別面臨的重大風險與特定事件，并制定管理原則。

戰(zhàn)略系統(tǒng)是通過公司的業(yè)務組合管理、年度經營計劃及績效評估、中長期發(fā)展規(guī)劃等，將風險管理理念和要求貫徹傳達到公司各機構、各層級和各項工作之中，對公司經營和業(yè)務的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展起著方向性、決定性的重要作用。

A擔保公司企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，是以成為全國知名的文化產業(yè)信用擔保公司發(fā)展愿景；以穩(wěn)健經營、開拓創(chuàng)新、嚴控風險的經營理念，恪守為文化產業(yè)服務的宗旨，竭誠為區(qū)域內影視、演出、文化旅游、文化商貿等各類文化產業(yè)及相關類企業(yè)，提供融資擔保服務。公司順應政府導向，圍繞產業(yè)發(fā)展，進行企業(yè)化操作，達到商業(yè)化目標；助力地區(qū)文化產業(yè)的發(fā)展，成為西部地址文化產業(yè)發(fā)展助推器，中小企業(yè)信用增級服務集成商；以信用擔保為主業(yè)，做大做強，達到業(yè)務量該省第一、全國百強，營運管理水平全國一流的知名擔保機構。

3.2 運行系統(tǒng)——決策與操作 運行系統(tǒng)是A擔保公司經營管理與業(yè)務活動日常運作的操作平臺，是公司風險管理工作的前端，是不同業(yè)務線、不同工作單元在操作與決策中風險管理理念與政策的貫徹執(zhí)行，因此，運行系統(tǒng)是全面風險管理體系框架的工作基礎。

A擔保公司健全風險控制系統(tǒng)的組織機構包括決策機構和職能機構。其中，決策機構包括業(yè)務評審委員會和風險管理委員會，職能機構為風險管理部。各部門職責為：①A擔保公司業(yè)務評審委員會是對公司業(yè)務進行綜合評審的權力機構，決定是否對該筆業(yè)務進行擔保。業(yè)務評審委員會通過業(yè)務評審會議或匯簽實現(xiàn)其決策職能。②A擔保公司風險管理委員會是對公司業(yè)務風險進行管理、決策的權力機構。風險分類、重大風險事件、風險預警、風險處理等事項由風險管理委員會決策并監(jiān)督執(zhí)行。③A擔保公司風險管理部是風險日常執(zhí)行的職能部門，負有風險評價、風險分類、風險預警、風險處理等執(zhí)行職能，執(zhí)行風險管理委員會的決定，組織召開風險會議。

3.3 管理系統(tǒng)——要素與內控 管理系統(tǒng)按照風險管理的要素和程序搭建，在內部風險管理政策的制定、風險管理防線的設置、風險管理標準與風險管理措施的選取等。

管理系統(tǒng)是A擔保公司全面風險管理體系的管理中樞，以公司的風險偏好和風險承受度為指導，通過人、組織、文化、溝通、報告等機制，按照風險管理要素和確定的風險管理流程進行有效風險管理。同時發(fā)揮著內部控制功能，以涉及的要素和流程進行監(jiān)督、評價，促使整個體系不斷改進和完善，起到在動態(tài)環(huán)境中統(tǒng)籌兼顧業(yè)務發(fā)展和風險控制的作用。

A擔保公司風險管理主線是風險控制管理能力是公司核心競爭力和生命線，擔保機構在未來的戰(zhàn)略調整、市場競爭中生存并健康發(fā)展，致勝的法寶或利器就是不斷提高風控管理能力。A擔保公司管理理念是以人性化管理理論為基礎，應用科學管理的手段。對員工以正向激勵為主，以各項規(guī)章制度作為行為約束，確保公司的各項業(yè)務指標的完成，并使員工從精神、物質層面上都得到充分的滿足。

A擔保公司擔保業(yè)務審批流程依據分級審批授權，按照以下三級審批。分別為：

①500萬元（含500萬元）以內擔保業(yè)務和支付款保函業(yè)務審批：a受理：業(yè)務部門完成業(yè)務評價后，將整理的整套資料包括審批表、會簽表交風險經理，風險經理撰寫《擔保風險報告》，并對業(yè)務進行合規(guī)合法性審查，出具《合規(guī)合法性審查報告》。b業(yè)務推薦：完成合規(guī)性審查后，進行業(yè)務推薦。由業(yè)務部門負責人、風險部門負責人、總經理會簽，推薦審批。c外部專家審批：業(yè)務推薦會簽完成后，由綜合管理部安排外部專家進行業(yè)務審批。d風險管理委員會業(yè)務審批：外審完成后，綜合管理部組織風險委員會業(yè)務審批會議，對業(yè)務進行公開討論和表決。e會議紀要：綜合管理部根據會議討論和表決情況，以會議紀要形式對業(yè)務審批進行批復。f董事長備案：將會議紀要抄報公司董事長閱知，進行審批備案。g對審批通過的業(yè)務向外出具《擔保意向書》。

②500-3000萬元（含3000萬元）擔保業(yè)務審批：500萬元-3000萬元擔保業(yè)務審批，在完成500萬元以內審批1-5流程后，將業(yè)務評價報告及有關審批資料，及《提請董事長審批》一并報董事長，由董事長進行最終審批。對董事長審批通過的業(yè)務向外出具《擔保意向書》。

③3000萬元以上擔保業(yè)務審批 3000萬元以上業(yè)務在完成500萬元以內審批1-5流程后，直接將業(yè)務資料和審批資料送董事會成員，以《董事會決議》形式進行審批。對董事會審批通過的業(yè)務向外出具《擔保意向書》。

3.4 目標系統(tǒng)——評價與檢驗 目標系統(tǒng)包括對公司面臨的重大風險和特定事件的管理。通過評價公司對重大風險和特定事件的管理效果與質量，檢驗戰(zhàn)略系統(tǒng)、運行系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的有效性，及時做出內部風險政策等調整建議，確保公司經營發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)定性。

針對特定事件和特定行業(yè)的管理，A擔保公司為充分發(fā)揮區(qū)域的融資平臺優(yōu)勢和政策扶持優(yōu)勢，爭取到由政府制定的《文化類入區(qū)企業(yè)貸款擔保扶持管理試行辦法》優(yōu)惠政策。這將很大程度上解決了文化產業(yè)企業(yè)融資難的尷尬局面，尤其表現(xiàn)在擔保及反擔保措施的實施上，具體內容包括：由A擔保公司為符合條件的文化企業(yè)提供擔保，并由區(qū)域文化產業(yè)發(fā)展中心進行反擔保。

4 擔保公司全面風險管理兩大支持系統(tǒng)

4.1 兩大支持之一：風險文化 風險文化包括四個層面：即精神文化、制度文化、行為文化和物質文化，是培育和引領著全員的風險意識，明確風險責任和職業(yè)操守，對公司的風險管理體系形成了意識形態(tài)方面的有力支持。

全員高度風險意識是A擔保公司風險文化的核心。風險文化是全面風險在公司企業(yè)文化層面的集中體現(xiàn)，風險文化是公司經營策略、戰(zhàn)略發(fā)展思路、風險偏好、風險管理理念、風險策略及風險管理行為等要素的融合，蘊含在公司全面風險管理體制的各個環(huán)節(jié)、各個方面，滲透于全體員工的思想觀念和行為方式之中。

4.2 兩大支持之二：信息系統(tǒng)——報告與反饋 運用信息化手段對風險管理進行總體控制，是A擔保公司全面風險管理信息系統(tǒng)體系建設與運行的技術支持和基本保障。同時，公司在機構經營和業(yè)務運行中進行信息處理和報告渠道，實現(xiàn)信息報送與反饋，提高風險控制能力和工作效率。

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[4]朱榮恩，賀欣.內部控制框架的新發(fā)展——企業(yè)風險管理框架[J].審計研究，2003年(6)：11-15.51-57.