企業(yè)風(fēng)險管理與控制精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

要對風(fēng)險進行有效的管理，必須基于企業(yè)目標(biāo)，對風(fēng)險進行分析和評估，進而采取積極、全面的內(nèi)部控制措施。

一、風(fēng)險的評估：風(fēng)險管理的起點

1、風(fēng)險類別。風(fēng)險往往被多數(shù)人作為經(jīng)營中的一項負(fù)面因素，是應(yīng)當(dāng)回避或消除的危險事項，這是有失偏頗的，是混淆了風(fēng)險和危險的概念。風(fēng)險中不僅有危險，也孕含著機會。風(fēng)險是隨著企業(yè)經(jīng)營傾向、經(jīng)營方式、管理內(nèi)容等的變化而在可能的損失或收益區(qū)間浮動的函數(shù)。見下圖：

在這里我們是按效用對風(fēng)險進行了分類。風(fēng)險是長期存在的，不總是能夠消除的，風(fēng)險必須與機會進行權(quán)衡。所謂純風(fēng)險，是指只會產(chǎn)生惡性結(jié)果而不會產(chǎn)生收益的風(fēng)險，如經(jīng)營管理人員違規(guī)侵占公司財產(chǎn)、惡意歪曲財務(wù)信息等，是“壞的風(fēng)險”；戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險是指企業(yè)為達到經(jīng)營目標(biāo)，對經(jīng)營和財務(wù)杠桿程度、技術(shù)選擇等進行的權(quán)衡，是“不確定的風(fēng)險”；戰(zhàn)略性風(fēng)險則是由于政策、環(huán)境及產(chǎn)生趨勢發(fā)生重大變化或革新，在經(jīng)營中面臨的重大機會選擇。

顯然，上述三種風(fēng)險最終產(chǎn)生收益或損失的效用是不同的，在評估時應(yīng)予區(qū)分。

國際內(nèi)審協(xié)會從經(jīng)營實務(wù)角度，列出了企業(yè)經(jīng)營中的9個重要的風(fēng)險點，分別是：管理層能力、管理層道德觀、系統(tǒng)性變化、組織規(guī)模、資產(chǎn)流動性、變革、復(fù)雜程度、快速增長、制度健全性。這些風(fēng)險點較好地概括了企業(yè)在不同層面的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)。

在不同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之下，上述各項風(fēng)險因素的重要程度可通過下表的星號簡單反映：

注：＊表示重要，＊＊表示非常重要

管理層道德觀、制度健全性屬純風(fēng)險因素，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)無關(guān)。其他幾項戰(zhàn)術(shù)性或戰(zhàn)略性等變動風(fēng)險因素則與經(jīng)營取向密切相關(guān)?？傮w來講，變動風(fēng)險程度是與企業(yè)發(fā)展的速度、規(guī)模及變革激烈程度呈正相關(guān)的。同時，收益的預(yù)期也是與風(fēng)險程度正相關(guān)的。評估風(fēng)險，必然要求將企業(yè)各層面的風(fēng)險因素歸類，納入整體的風(fēng)險管理框架之內(nèi)，然后對照企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，逐項進行風(fēng)險識別。

2、對風(fēng)險的評估。在完成風(fēng)險歸類后，應(yīng)依次進行下列風(fēng)險評估：

（1）企業(yè)是否建立了明確并上下一致的發(fā)展目標(biāo)。如果企業(yè)或組織尚未建立明確的目標(biāo)，或雖然有目標(biāo)但是未能自上而下地貫徹，內(nèi)部愿景不一致，這本身就是企業(yè)面臨的最大的風(fēng)險。這意味著企業(yè)內(nèi)部必然缺乏有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險環(huán)境。對于純風(fēng)險層面，主要是指外部監(jiān)管環(huán)境、法律政策環(huán)境、公司監(jiān)察審計工作力度等。在通常情況下，外部監(jiān)管環(huán)境越嚴(yán)格，相關(guān)政策要求越清晰，內(nèi)部純風(fēng)險程度越低。但是在目前情況下也出現(xiàn)了許多反例。以財務(wù)管理規(guī)定為例，相關(guān)規(guī)定對各行業(yè)的成本、費用明細項目作了細致的規(guī)定，如某項成本的控制比例、某項費用的計提限制等等。這些規(guī)定雖然明確，也是監(jiān)管的重點，在執(zhí)行中絕大多數(shù)企業(yè)也看似遵從了這些要求，但是實際上卻形成了較大的財務(wù)風(fēng)險，即真實性風(fēng)險。當(dāng)實際業(yè)務(wù)經(jīng)營中的需求無法在真實性財務(wù)環(huán)境下滿足苛刻的政策要求時，必然會產(chǎn)生“合規(guī)”的虛假信息。目前監(jiān)管層已經(jīng)注意到這一現(xiàn)象，如最新出臺的《金融企業(yè)財務(wù)規(guī)則》就對監(jiān)管的范圍和重點作了很大的調(diào)整，重新對監(jiān)管者和市場化環(huán)境下的經(jīng)營者重新定位，這對于企業(yè)降低財務(wù)風(fēng)險是積極的。

戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險面臨的外部風(fēng)險非常廣泛，以財務(wù)類風(fēng)險為例，在以快速擴張為目標(biāo)的企業(yè)中，籌資活動及籌資風(fēng)險是戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險的重要內(nèi)容，此時資本市場的資金成本、國家的貨幣政策、政府對行業(yè)發(fā)展的態(tài)度、以及資本市場的發(fā)展水平等等，都是影響戰(zhàn)術(shù)決策的重要外部條件。而戰(zhàn)略性風(fēng)險，由于其本身就是依存重大外因在產(chǎn)生的機會，因而與重大政策性推動和支持、重大科技進步和新的巨大的市場需求的出現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在對風(fēng)險與機會的評估時，必然要全面考慮上述因素。

3、風(fēng)險評估。從管理的每一層組織開始，結(jié)合外部環(huán)境風(fēng)險因素，自下而上地進行。以前述9類風(fēng)險點為基礎(chǔ)，逐層細化，逐項分析每個風(fēng)險環(huán)節(jié)。

對每個風(fēng)險環(huán)節(jié)的分析，都應(yīng)當(dāng)以公司及本部門的關(guān)鍵目標(biāo)為導(dǎo)向，開展主動的、定向性的思考，并且在必要時對風(fēng)險程度進行量化描述。

（1）在進行風(fēng)險評估時應(yīng)當(dāng)回答的問題。需要分析的核心問題是：存在哪些可能會妨礙本部門實現(xiàn)其關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的障礙因素（直接障礙）?要克服這些障礙,需要完成一些必要的工作和程序,而什么因素會阻礙這些工作和程序的完成和實現(xiàn)呢（間接障礙）?這些風(fēng)險中,哪一個最可能發(fā)生（最大風(fēng)險概率因子）?哪些風(fēng)險將對本部門實現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)的能力產(chǎn)生最重大的影響（最大風(fēng)險程度因子）?有什么有效的控制機制可以減少這些風(fēng)險及其影響（內(nèi)部控制措施）?

（2）風(fēng)險的量化描述。風(fēng)險評估應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法。定量評估應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一制定各風(fēng)險的度量單位和風(fēng)險度量模型，確保評估的假設(shè)前提、參數(shù)、數(shù)據(jù)來源和評估程序的合理性和準(zhǔn)確性。通過量化描述，對每個風(fēng)險在既往的發(fā)生概率及其影響進行精確描述，了解風(fēng)險概率和程度，作為下一步內(nèi)部控制措施的依據(jù)。

例如，會計部門在對某個項目的檢查中出現(xiàn)的會計風(fēng)險（風(fēng)險a、b、c、d）進行如下描述：

其中重要性項目：1為稍有影響，2為比較重要，3為非常嚴(yán)重；頻率項目：1為偶然存在（0.5%以下）,極少發(fā)生（0.5－1%）；較少發(fā)生（1%－5%以下）；經(jīng)常發(fā)生（5%－30%）；總是發(fā)生（30%－100%）

分析結(jié)果是，對abcd四個項目，會計部門存在較高的風(fēng)險，特別是a、b兩個非常重要的項目差錯率較高，而重要性程度較高的d項目差錯率極高，顯示該部門某一類業(yè)務(wù)的管理和控制中存在較大的風(fēng)險隱患。

二、內(nèi)部控制：風(fēng)險管理的支點

即便我們對風(fēng)險作出詳盡而確切的評估，如果沒有嚴(yán)密的內(nèi)部控制及其有效執(zhí)行，就無法對風(fēng)險進行持續(xù)有效地管理。

風(fēng)險評估是風(fēng)險管理的起點，而內(nèi)控制度的建立和執(zhí)行是風(fēng)險管理的支點。我認(rèn)為，內(nèi)部控制是管理者為有效減少和控制內(nèi)外部各類風(fēng)險及影響，確保企業(yè)決策和運作的科學(xué)合理，確保企業(yè)安全，達到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)而采取的計劃、監(jiān)督和行動。

根據(jù)美國“反虛假財務(wù)報告委員會”下設(shè)的專門從事內(nèi)部控制研究的“發(fā)起組織委員會”（即COSO）的一體化控制理論，內(nèi)部控制包括五大部分內(nèi)容：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制行動、信息與交流和監(jiān)督評審。筆者認(rèn)為，控制環(huán)境本身是風(fēng)險評估的重要內(nèi)容，除風(fēng)險評估這一風(fēng)險控制的起點之外，內(nèi)部控制工作的核心是三個方面，即內(nèi)部控制制度、控制行為、和對內(nèi)部控制的監(jiān)督管理。

1、內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是風(fēng)險評估和分析的產(chǎn)物，是企業(yè)進行有效內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。

（1）內(nèi)部控制制度的制定者。內(nèi)部控制制度不應(yīng)是由某一個專門的內(nèi)控或風(fēng)險管理部門制定的，也不應(yīng)是自上而下制定的，相反，它應(yīng)當(dāng)是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，由具體的業(yè)務(wù)操作部門、管理部門在風(fēng)險識別和評估的基礎(chǔ)上，由下而上制定形成的。內(nèi)控制度的制定者應(yīng)當(dāng)是風(fēng)險的識別評估者、內(nèi)控制度的執(zhí)行者和風(fēng)險責(zé)任的主要承擔(dān)者。

（2）內(nèi)部控制制度的分類。根據(jù)風(fēng)險的分類，內(nèi)部控制制度也應(yīng)該分為針對純風(fēng)險的合法合規(guī)安全性內(nèi)部控制制度、針對戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略性風(fēng)險的經(jīng)營決策內(nèi)部控制制度。

安全性內(nèi)部控制制度主要包括財務(wù)安全性內(nèi)部控制制度、信息安全性內(nèi)部控制制度等。這里主要探討財務(wù)安全性內(nèi)部控制制度。其內(nèi)容主要包括：審批和資格審查制度、授權(quán)制度、對帳及檢查制度、資產(chǎn)安全規(guī)定、崗位分離和制約制度等等。

經(jīng)營決策內(nèi)部控制制度的主要目的是確保企業(yè)各類決策的有效性和科學(xué)性。當(dāng)前企業(yè)的規(guī)模越來越大，內(nèi)部分工十分細致，部門職能劃分也很明確，這種情況下，如果沒有系統(tǒng)的決策內(nèi)部控制制度，很容易陷入各自為政、各自從自己利益出發(fā)的“盲人摸象”似的決策風(fēng)險中。事實上，這種情況目前十分普遍，尤其是在戰(zhàn)術(shù)層面的大量日常決策中。

比如，營銷部門策劃了一個促銷活動，并作了詳細預(yù)算。由于該活動未納入年初的預(yù)算，且金額較大，所以提交公司預(yù)算委員會審批。這時，對于預(yù)算監(jiān)控部門來講，是否審批這筆預(yù)算的關(guān)鍵，往往是公司整體預(yù)算能否得以控制，如果答案是肯定的，那么這筆預(yù)算很可能被通過。而對于營銷部門來說，這次活動很可能只是一次積極的嘗試而已。而對于更為重要的因素，即這次促銷活動能夠為企業(yè)達成其經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生多少貢獻，則未必被各方給予充分的重視。

如果常規(guī)性決策行為經(jīng)常脫離企業(yè)的總體目標(biāo)，則說明經(jīng)營決策內(nèi)部控制制度失效。因此，必須建立以總體目標(biāo)為指導(dǎo)的決策控制制度。這一制度的核心，是對經(jīng)營目標(biāo)直接負(fù)有責(zé)任的部門對直接影響經(jīng)營目標(biāo)的事項負(fù)責(zé)。

在上例中，如果對經(jīng)營效益直接負(fù)有責(zé)任的事業(yè)部參與決策的制定，或負(fù)責(zé)預(yù)算控制的部門承擔(dān)利潤監(jiān)控中心的職責(zé)，控制的有效性將會大大加強。這就是為什么高效的大型企業(yè)都傾向于采取劃分事業(yè)部模式或利潤中心模式管理的原因。如下圖，對企業(yè)核心目標(biāo)直接負(fù)責(zé)的部門A或B，應(yīng)當(dāng)參與對其收入或成本可能產(chǎn)生較大影響的決策過程。

內(nèi)部控制制度的范圍不僅是維持組織的正常運行，也涵蓋了組織設(shè)計本身。一般來講，對于重大戰(zhàn)略性風(fēng)險的決策，企業(yè)往往都會充分重視，但對于大量常規(guī)決策，卻往往忽略了制度建設(shè)的重要性，而這恰是企業(yè)高效運行的關(guān)鍵。

2、控制行為。內(nèi)部控制決不僅僅是企業(yè)中某個部門的責(zé)任，它應(yīng)當(dāng)貫穿到企業(yè)每個部門和員工的日常行為中?？刂菩袨閼?yīng)當(dāng)基于完善的控制制度，并且由各部門、各員工共同執(zhí)行。就是說，控制行為應(yīng)當(dāng)是以“共同控制”為其核心的。

有力的控制行為來源于風(fēng)險意識的建立。應(yīng)當(dāng)把對風(fēng)險的敏感和不斷認(rèn)識發(fā)展成企業(yè)文化的一部分。在員工中提倡風(fēng)險意識，把簡單告訴員工應(yīng)該怎樣做和不應(yīng)該怎樣做，轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工的風(fēng)險教育，使員工對各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)形成自然的風(fēng)險評估習(xí)慣，這是避免機械性錯誤和管理低級失效的重要方式。

控制行為的幾項要點：①員工應(yīng)當(dāng)很清楚地說明企業(yè)的目標(biāo)、部門的目標(biāo)是什么，必須對其崗位所負(fù)擔(dān)的工作中的主要風(fēng)險有清析的了解；②除了風(fēng)險培訓(xùn)之外，企業(yè)必須給員工設(shè)立一個及時而暢通的反映其遇到新的風(fēng)險進而及時處理的渠道，并有一個互相溝通的平臺。③員工在職責(zé)范圍內(nèi)減少風(fēng)險的表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)作為年度工作業(yè)績考核中的一個重要指標(biāo)。④各部門都專設(shè)風(fēng)險檢查人員，即新的風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)人員，徹底調(diào)查每一項不正常的事項，并進行深入溝通和研究。

“細節(jié)決定成敗”。控制行為關(guān)注的是每一個細節(jié)?？茖W(xué)的風(fēng)險評估和合理的內(nèi)控制度，都需要風(fēng)險意識強、高度負(fù)責(zé)的員工的逐項實施，也需要管理者不斷的予以關(guān)注。但這也還是不夠的。真正完善的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是確保企業(yè)隨時處理出現(xiàn)的不利情況、隨時依照正確的程序作出相對合理的決策，從而提高企業(yè)效率，增強企業(yè)對外部的反應(yīng)能力和生存能力。對于內(nèi)部控制而言，由于每一個控制主體具有特定的立場和視角，因此它很難作到自我完善、自我監(jiān)控，還需要一個獨立的監(jiān)控系統(tǒng)。

3、對內(nèi)部控制的監(jiān)督管理。要確保內(nèi)控的長期有效性，除了制定完善的內(nèi)控制度外，必須建立強大而獨立的內(nèi)控監(jiān)督機制。這項任務(wù)通常是由公司內(nèi)部審計部門承擔(dān)的。對內(nèi)控的監(jiān)管，主要是通過對企業(yè)內(nèi)部實施廣泛、嚴(yán)格、制度化的檢查、稽核、審計和調(diào)查，了解掌握企業(yè)內(nèi)部控制的各主體是否出現(xiàn)缺位，內(nèi)部控制流程是否得到有效的執(zhí)行，內(nèi)部控制流程是否能夠很好地適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展變化，其效率能否得到提高，內(nèi)控環(huán)境的變化情況和企業(yè)的風(fēng)險管理狀況等，提出完善內(nèi)部控制的建議措施，并監(jiān)督這些措施的落實和貫徹。

正如Minhael Hammer所說，內(nèi)審機構(gòu)應(yīng)當(dāng)將自己看成是公司的一項資源。在幫助管理當(dāng)局達到預(yù)期控制目標(biāo)的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們創(chuàng)建一些程序，以期達到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平?！?/p>

很顯然，對內(nèi)部控制的監(jiān)督管理是一項重要而且繁重的工作。涉及面廣，而且非常重要，但內(nèi)部審計部門一方面力量不足，另一方面往往缺乏獨立性，難以獨立承擔(dān)內(nèi)控監(jiān)管的完整責(zé)任。因此，目前國內(nèi)已有許多企業(yè)建立了風(fēng)險管理委員會，綜合協(xié)調(diào)各方力量加強內(nèi)控制度的建設(shè)和監(jiān)督，進而加強企業(yè)的風(fēng)險管理工作。

三、建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體制

第2篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險管理 問題 反思

企業(yè)風(fēng)險的管理是在企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實施的分析風(fēng)險和測評風(fēng)險，再通過積極有效的措施進行內(nèi)部控制。內(nèi)部控制機制的主要作用就是在內(nèi)部控制主體所設(shè)立的行為規(guī)范上，進行內(nèi)部控制主體行為的調(diào)整，能夠使企業(yè)順利進行各項經(jīng)濟活動，使企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)濟交易中產(chǎn)生的不同行為得到限制和激勵，從而使交易的成本大大節(jié)省。由此可見，企業(yè)加強風(fēng)險管理和內(nèi)部控制對促進企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

一、企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制中存在的問題

（一）風(fēng)險管理意識淡薄，不能很好地預(yù)測風(fēng)險

企業(yè)目前所面臨的風(fēng)險主要包括市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律法規(guī)風(fēng)險等。運營風(fēng)險在所有的風(fēng)險中是最重要的一個。企業(yè)要建立一個能夠辨別風(fēng)險和控制管理風(fēng)險機制，且高風(fēng)險的范圍要明確，從而加強管理?？蛇@種機制正是我國企業(yè)所缺少的，管理風(fēng)險的意識相當(dāng)?shù)。瑳]有辨認(rèn)風(fēng)險、評估風(fēng)險的相應(yīng)機制。

（二）風(fēng)險的有效防范措施力度不夠

風(fēng)險和收益在有效資本市場的條件中是成正比關(guān)系的，風(fēng)險低則收益低，風(fēng)險高則回報必豐厚?？蓮膬?nèi)部控制的層面來講，企業(yè)在辨認(rèn)和分析過風(fēng)險之后，理應(yīng)通過一些積極又有創(chuàng)新意義的管理風(fēng)險的措施，使企業(yè)能夠接受這樣的風(fēng)險。不少企業(yè)為了獲得更高的經(jīng)濟效益，冒著風(fēng)險進行違法運營，讓股東承擔(dān)負(fù)債風(fēng)險和公司破產(chǎn)的風(fēng)險，造成了風(fēng)險資產(chǎn)的不斷增加，也加大了經(jīng)營的風(fēng)險和財務(wù)的風(fēng)險，結(jié)果損害了公司和股東的利益。

（三）內(nèi)部控制的制度沒有執(zhí)行力，缺少機制的評價

我國有不少企業(yè)把內(nèi)部控制的制度都貼在墻上或?qū)懹诩埳?，沒有切實的執(zhí)行力，也很少有企業(yè)進行評價其內(nèi)部控制的制度，大多數(shù)都是走于形式。此外，長時間以來，企業(yè)管理者考核的根據(jù)主要是以利潤為主，其方式也非常單一，鮮有內(nèi)部控制的綜合評價。

二、加強企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的對策

（一）健全內(nèi)部控制組織機構(gòu)，注重內(nèi)部審計工作

為了提高內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力，就要不斷完善內(nèi)部控制制度的組織結(jié)構(gòu)，把內(nèi)部審計機構(gòu)的工作提升。內(nèi)部審計機構(gòu)的地位，企業(yè)要有明確的說明，賦予審計機構(gòu)部門一定的權(quán)威性和獨立性，使企業(yè)的審計部門成為企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行的主要監(jiān)督機構(gòu)，且賦予各監(jiān)督部門進行考核評價其控制制度的執(zhí)行效果，這樣，才能切實有效地執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部的控制制度。

（二）強化內(nèi)部控制執(zhí)行部門的防范風(fēng)險意識

在加強內(nèi)部審計監(jiān)管的同時，也要提高每個執(zhí)行部門自身的防范風(fēng)險的意識，執(zhí)行部門必須根據(jù)規(guī)定的具體制度進行執(zhí)行，避免出現(xiàn)由于執(zhí)行力度不夠、把關(guān)不緊而導(dǎo)致的經(jīng)辦部門和個人為一己之利而給企業(yè)帶來整體利益謀私的行為風(fēng)險。尤其是在信息化的今天，企業(yè)的外部環(huán)境更是千變?nèi)f化，企業(yè)如果對內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的風(fēng)險控制不予以重視，那么就有可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員出現(xiàn)道德風(fēng)險或者是系統(tǒng)性的風(fēng)險，從而造成泄露商業(yè)數(shù)據(jù)的風(fēng)險。所以，執(zhí)行內(nèi)部控制的工作人員一定要把泄露商業(yè)信息的風(fēng)險意識加強，以此杜絕為企業(yè)帶來巨大的損失。

（三）風(fēng)險評估要做好，內(nèi)部控制制度要健全

企業(yè)有效進行內(nèi)部控制的基礎(chǔ)的根據(jù)就是企業(yè)風(fēng)險的評估。企業(yè)要按照實際工作情況，根據(jù)內(nèi)部控制制度的標(biāo)準(zhǔn)依法建立與企業(yè)實際情況相符且有較強操作性的科學(xué)合理的制度，要做好風(fēng)險的評估以及內(nèi)部控制制度的完善就要從制定制度、執(zhí)行制度、評估制度和改善制度等方面入手。如果企業(yè)的風(fēng)險評估能夠做好，再依照實際情況進行設(shè)立內(nèi)部控制制度和有關(guān)程序，這樣在很大程度上能使人為帶來的風(fēng)險和制度上風(fēng)險等得到有效防范。

（四）企業(yè)各部門間的執(zhí)行要相互配合，取得內(nèi)部控制制度的高效執(zhí)行

各個部門的工作程序?qū)ζ髽I(yè)來說都非常重要，尤其是作為內(nèi)部控制制度的每個執(zhí)行部門和個人，要把整體利益作為出發(fā)點，內(nèi)部控制決不能把部門利益和個人利益當(dāng)作自己工作的出發(fā)點，每個執(zhí)行部門之間的信息要及時溝通，信息要及時共享，這樣更有利于工作的相互配合，能夠快速發(fā)現(xiàn)存在的問題，一起分析解決，以避免管理不足，從而使企業(yè)整體效益得到提升，企業(yè)內(nèi)部控制的程序也能很好的協(xié)作，更加高效地使企業(yè)內(nèi)部的控制制度得以執(zhí)行，把內(nèi)部控制制度的意義發(fā)揮至極致。

（五）設(shè)立內(nèi)部控制執(zhí)行的考核與監(jiān)督激勵的機制

在建立健全了內(nèi)部的控制制度之后，最重要的問題還是各部門的執(zhí)行和個人的執(zhí)行，所以，企業(yè)在根據(jù)國家法律和企業(yè)有關(guān)規(guī)定的制度運營的同時，也要設(shè)立對應(yīng)的考核機制以及激勵機制，直接影響到執(zhí)行人員的工作業(yè)績，從而使風(fēng)險防范意識能力得以提高。內(nèi)部控制制度能夠安全可靠地運行，其可靠的考核機制和工作激勵是重要的保障。

（六）通過市場杠桿的途徑來使企業(yè)風(fēng)險管理水平提高

在企業(yè)進行風(fēng)險管理時，要把市場杠桿所帶來的積極作用發(fā)揮至極致，對于企業(yè)風(fēng)險的控制、轉(zhuǎn)移均可以通過期貨、保險等一些金融手段來實現(xiàn)，但要注意的是操作必須安全規(guī)范，同時，還要及時建立健全各種措施策略，以此使風(fēng)險的發(fā)生比率大大降低。比如，為了對付多種不同的且無法事先預(yù)測的自然災(zāi)難，就可以采用購買商業(yè)保險的方法進行應(yīng)對，在風(fēng)險管理中，其作用是十分明顯的。

第3篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；風(fēng)險管理；內(nèi)部控制體系

隨著我國社會經(jīng)濟突飛猛進發(fā)展，加上電力體制改革的不斷深入，給我國電網(wǎng)企業(yè)帶來了諸多發(fā)展機遇，同時也帶來了一系列挑戰(zhàn)，即電力市場競爭力日益激烈、縮小了電網(wǎng)企業(yè)利潤空間、舊管理模式和理念難以滿足現(xiàn)行電網(wǎng)企業(yè)的需求等，上述多方面問題加劇了電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，不利于電網(wǎng)企業(yè)的生存與發(fā)展。當(dāng)前我國電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險主要表現(xiàn)在內(nèi)部管理風(fēng)險和外部政策風(fēng)險兩個方面。下面本文圍繞電力企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險問題逐步由淺入深地探討。

一、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險分析

1.電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險內(nèi)涵

C O S O的E R M框架指出：任何主體均存在不確定性因素，這些不確定因素共同作用形成風(fēng)險，為規(guī)避這些風(fēng)險，確保主體的各項活動達到預(yù)期的目標(biāo)，需要管理當(dāng)局增強自身承受不確定因素的能力，從而高效有序的應(yīng)對各種風(fēng)險挑戰(zhàn)。

以往多個案例表明，風(fēng)險廣泛存在于電網(wǎng)企業(yè)各個經(jīng)營（管理）環(huán)節(jié)，制約著電網(wǎng)企業(yè)的生存與發(fā)展，損害了電網(wǎng)企業(yè)的公共形象；因此需要電網(wǎng)企業(yè)加大全面風(fēng)險管理力度，建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，做好風(fēng)險分析和識別工作。

2.電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制外部政策風(fēng)險分析

（1）電價政策風(fēng)險。電力價格監(jiān)管一直是政府部門監(jiān)督管理的重要環(huán)節(jié)?！笆濉逼陂g，受諸多不確定性因素的影響，政府部門（則）通過調(diào)整電力價格穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟，近年來，隨著煤價節(jié)節(jié)攀升，我國電力市場中（又）缺乏健全（的煤電聯(lián)動）體系，以至于電力供應(yīng)市場陷入混亂的局面，（增重了電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營成本。）

（2）售電量增速放緩風(fēng)險。“十二五”期間，我國政府部門將可持續(xù)發(fā)展作為經(jīng)濟戰(zhàn)略的中心，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，各地區(qū)紛紛加大節(jié)能減排力度，限制高耗能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因此大大限制了電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展，從而造成電網(wǎng)企業(yè)的售電量增速放緩。

3.電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)部管理風(fēng)險分析

（1）資金管理風(fēng)險。電網(wǎng)企業(yè)具有資金投入大、現(xiàn)金流量大、耗費資源多等特點，以此決定了電網(wǎng)企業(yè)面臨著資金高效安全運用問題。目前，國家、企業(yè)發(fā)展離不開電力，人們生活、工作離不開電力，電網(wǎng)企業(yè)已直接關(guān)系到國計民生。為保證國家穩(wěn)定發(fā)展、人們正常生活，需要電網(wǎng)企業(yè)加大電網(wǎng)建設(shè)資金投入，由于現(xiàn)行電網(wǎng)企業(yè)資金管理理念和模式落后，盈利能力不高且凈資產(chǎn)收益率遠遠低于同期銀行貸款利率，導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)入不敷出，從而帶來嚴(yán)重的投資風(fēng)險、負(fù)債風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。

（2）應(yīng)收賬款管理風(fēng)險。電力是電網(wǎng)企業(yè)的唯一銷售產(chǎn)品，電網(wǎng)企業(yè)的全部收入主要來源于電力產(chǎn)品的銷售，基于該產(chǎn)品具有不可儲存性，因此電網(wǎng)企業(yè)不得不采取先用后付款的賒銷方式銷售電力產(chǎn)品。賒銷方式下引發(fā)很多問題：一是電網(wǎng)企業(yè)銷售范圍較廣，使電費回收工作人員面臨著較大的工作負(fù)擔(dān)；二是電力用戶繳費自主性較低，惡性拖欠電費、拒絕繳納電費現(xiàn)象比比皆是；三是受政府執(zhí)法部門的干預(yù)較多，不利于電費回收工作順利開展。上述多種因素共同作用使電力企業(yè)出現(xiàn)較多的呆賬、壞賬，形成應(yīng)收賬款管理風(fēng)險。

（3）固定資產(chǎn)管理風(fēng)險?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)管理與設(shè)備管理脫節(jié)嚴(yán)重，其原因在于：一是（個別）電網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對固定資產(chǎn)管理的認(rèn)識不足，認(rèn)為固定資產(chǎn)管理是財務(wù)部門的職責(zé)，與其他部門的關(guān)系不大；二是電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)部門與設(shè)備管理部門之間缺乏溝通與交流；以上兩方面導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)賬務(wù)不符，閑置的資產(chǎn)未能夠得到合理配置，有效的資產(chǎn)難以充分發(fā)揮其使用價值，從而引發(fā)固定資產(chǎn)管理風(fēng)險。

二、電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理體系構(gòu)建

電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理體系分解為目標(biāo)體系、流程體系和保障體系等三個子體系。

1.目標(biāo)體系

網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)體系需要將最終目標(biāo)分解到財務(wù)、客戶以及電網(wǎng)三個層面，同時也要兼顧這三個層面之間的指標(biāo)關(guān)系。財務(wù)、客戶及電網(wǎng)層面的指標(biāo)以輸出指標(biāo)為主，即考慮如何評價這三個層面的最終成果對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)作出的貢獻，也考慮指標(biāo)的短期和中長期價值評價的均衡。

2.流程體系

對電網(wǎng)企業(yè)的特征、風(fēng)險預(yù)控制度進行全面梳理和分析，構(gòu)建風(fēng)險管理模型，建立風(fēng)險與制度、流程的對比關(guān)系，完善具有企業(yè)自身特色的風(fēng)險管理制度。

3.保障體系

（1）職能預(yù)防機制。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)發(fā)揮相關(guān)業(yè)務(wù)部門和基層專業(yè)科室及有關(guān)重點崗位人員的作用，負(fù)責(zé)其自身管理范圍內(nèi)風(fēng)險管理的識別、評估和防控工作，做到事前分析、事中控制、事后整改機制。

（2）監(jiān)督保障機制。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)發(fā)揮監(jiān)察、審計、法律等監(jiān)審部門的作用，對各專業(yè)部門、各單位風(fēng)險管理的開展情況進行督促、檢查；協(xié)調(diào)對跨部門、跨專業(yè)的重大風(fēng)險管理項目進行評估，提出防控和整改措施。

（3）決策考評機制。電網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理委員會通過董事會、風(fēng)險防控工作例會等形式，審議風(fēng)險報告，決策重大風(fēng)險事項，考核風(fēng)險管理績效，實施綜合防控，不斷完善風(fēng)險管理體系，建立風(fēng)險管理的長效工作機制。

三、電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的基本流程

內(nèi)部控制是電網(wǎng)企業(yè)防范風(fēng)險的有效手段。為確保電網(wǎng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，需要其以內(nèi)部控制制度為指導(dǎo)，以防范風(fēng)險為目標(biāo)，結(jié)合自身的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，針對于外部政策風(fēng)險和內(nèi)部管理風(fēng)險相關(guān)問題構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。

1.營造良好的風(fēng)險管理環(huán)境。良好的風(fēng)險管理環(huán)境是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，是加強電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的重要因素。良好風(fēng)險管理環(huán)境的營造必須從電網(wǎng)企業(yè)各個環(huán)節(jié)，由各級人員共同完成。

2.明確風(fēng)險管理目標(biāo)。風(fēng)險管理目標(biāo)是電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的方向。明確風(fēng)險管理目標(biāo)是電網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)風(fēng)險防范，強化內(nèi)部控制，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的首要任務(wù)。同時，電網(wǎng)企業(yè)在制定風(fēng)險管理目標(biāo)時必須緊密結(jié)合自身實際經(jīng)營狀況，做好與電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的銜接工作。

3.事項識別。影響企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的事件稱之為事項。事項既能夠給予企業(yè)造成積極影響，積極影響主要表現(xiàn)為給企業(yè)帶來發(fā)展機遇；也有可能給予企業(yè)造成消極影響，消極影響主要表現(xiàn)為給企業(yè)帶來風(fēng)險。因此電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系時必須進行事項識別，確定事項對電網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生的影響類型，若產(chǎn)生消極影響時，需要電網(wǎng)企業(yè)落實好風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對工作。信息化時代下，電網(wǎng)企業(yè)已引入電子計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立起完善的風(fēng)險管理預(yù)警體系，并實現(xiàn)了財務(wù)內(nèi)部控制評價巡查現(xiàn)代化、技術(shù)化，以此及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制過程中存在的漏洞，及時采取相應(yīng)的措施予以修正，確保內(nèi)部控制工作穩(wěn)定有序運行。

4.風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵，其是指對影響企業(yè)戰(zhàn)略實施和目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定性因素進行量化測評。通過風(fēng)險評估能夠使電網(wǎng)企業(yè)管理當(dāng)局準(zhǔn)確把握風(fēng)險產(chǎn)生的影響因素及原因，從而為電網(wǎng)企業(yè)制定以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系提供了理論依據(jù)。

5.風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險應(yīng)對是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的核心，其是指通過定性、定量分析已經(jīng)識別的分析，準(zhǔn)確把握風(fēng)險產(chǎn)生的影響因素及原因，之后制定回避、承受、降低或分擔(dān)風(fēng)險等相應(yīng)防范計劃。通常情況下，風(fēng)險應(yīng)對包括四方面內(nèi)容：對觸發(fā)事件的通知作出反應(yīng)、執(zhí)行風(fēng)險行動計劃、對照計劃，報告進展、校正偏離計劃的情況?？偨Y(jié)來看，現(xiàn)行電網(wǎng)企業(yè)最常用下述風(fēng)險應(yīng)對措施：一是規(guī)避風(fēng)險。即通過改變或打消項目計劃避免受未來可能發(fā)生事件的影響而消除風(fēng)險；二是接受風(fēng)險。即不采取任何行動，消極的接受風(fēng)險帶來了任何后果；四是分擔(dān)風(fēng)險。將風(fēng)險劃分為多個小部分，并將其轉(zhuǎn)移到合作伙伴身上；四是降低風(fēng)險。即當(dāng)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險時，及時調(diào)整相關(guān)策略或采取有效的風(fēng)險防范措施將風(fēng)險降低到最低水平。

6.控制活動?？刂苹顒邮潜ＷC管理當(dāng)局的指令得以執(zhí)行的政策及程序，其廣泛存在于企業(yè)各個職能部門。一般情況下，控制活動包括授權(quán)、業(yè)績評價、信息處理、實物控制及職責(zé)分離五個部分。對于電網(wǎng)企業(yè)來說，其控制活動主要體現(xiàn)在：對各級職工的培訓(xùn)、運營環(huán)境的營造、風(fēng)險評估的落實、業(yè)績考核的控制及決策執(zhí)行的監(jiān)督等。因此，電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系時，需以風(fēng)險識別和評價結(jié)果為依據(jù)，結(jié)合自身經(jīng)營特點和需求，制定有效的風(fēng)險防范對策。

7.信息溝通與傳遞。電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系離不開信息的參與?；陔娋W(wǎng)企業(yè)子部門較多，使得各部門之間信息溝通困難，信息傳遞過程中失真現(xiàn)象較顯著。因此需要電網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)建信息溝通與交流平臺，各子部門置于該平臺之上實現(xiàn)信息資源溝通與共享，從而實現(xiàn)防范信息失真的目標(biāo)，為各部門的決策提供真實、可靠的信息資源，以此從根本上防范各類風(fēng)險的發(fā)生，推進電網(wǎng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

8.內(nèi)部監(jiān)控。監(jiān)督控制是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建和實施以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的最后環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)對內(nèi)部控制體系的高效、高質(zhì)量制定和實施具有至關(guān)重要的作用。即通過內(nèi)部監(jiān)控能夠及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系制定和實施過程中的薄弱環(huán)節(jié)，并及時予以修正和完善。電網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)全面監(jiān)控時需著手于：一方面是建立健全的內(nèi)部監(jiān)控制度，為電力企業(yè)開展內(nèi)部監(jiān)控提供重要依據(jù)；另一方面是加大內(nèi)部控制審計，為內(nèi)部控制體系的實施提供穩(wěn)定的環(huán)境。

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第4篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

關(guān)鍵詞 內(nèi)部控制 風(fēng)險管理 整合

中圖分類號：F272.7 文獻標(biāo)識碼：A

COSO分別于1992年和2004年先后了兩個內(nèi)部控制框架，后者被命名為《風(fēng)險管理——整合框架》，不但與原《內(nèi)部控制——整合框架》名稱不一，并將風(fēng)險管理理念和方法導(dǎo)入其中。盡管我國2008年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》采用了前者的形式和后者的思想，但是與我國企業(yè)的習(xí)慣認(rèn)識產(chǎn)生了沖突。如何認(rèn)識內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系和區(qū)別，并對二者進行整合是當(dāng)前會計理論界和實務(wù)界需要進一步思考的。

一、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制關(guān)系綜述

一般認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部控制是為了保護資產(chǎn)安全、提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果、保證財務(wù)信息真實性和可靠性所建立的一套自我管理和自我約束的管理制度或機制。但是，COSO于2004年重新提出的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》強調(diào)了內(nèi)部控制是風(fēng)險管理不可分割的一部分，同時又指出了風(fēng)險管理框架并沒有打算取代在的內(nèi)部控制框架。但并沒有說清楚內(nèi)部控制與風(fēng)險管理究竟是一種什么樣的關(guān)系。而且既然不準(zhǔn)備替代內(nèi)部控制框架，那么提出風(fēng)險管理框架的用意又是什么。其實，長期以來，理論界和實務(wù)界對內(nèi)部控制與風(fēng)險管理之間的關(guān)系始終沒有達到一致意見。概括而言，主要有以下三種觀點：

（一）內(nèi)部控制包含風(fēng)險管理。

巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會的《銀行業(yè)組織內(nèi)部控制系統(tǒng)框架》主張把風(fēng)險管理內(nèi)容納入到內(nèi)部控制框架之中。例如該框架指出：“董事會負(fù)責(zé)批準(zhǔn)并定期檢查銀行整體戰(zhàn)略及重要制度，了解銀行的主要風(fēng)險，為這些風(fēng)險設(shè)定可接受的水平。確保管理層采取必要的步驟去識別、計量、監(jiān)督以及控制這類風(fēng)險?！薄Ａ硗?，加拿大注冊會計師協(xié)會控制標(biāo)準(zhǔn)委員會也認(rèn)為：控制應(yīng)該包括風(fēng)險的識別與減輕。

（二）風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制。

2004年，OSO委員會提出的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》明確指出：內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分；內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的一種方式。2005年，英國特恩而爾委員會也認(rèn)為：公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在風(fēng)險管理中扮演關(guān)鍵角色，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)被管理者看作是范圍更廣的風(fēng)險管理的必要組成部分。

（三）內(nèi)部控制就是風(fēng)險管理。

國內(nèi)外也有不少學(xué)者認(rèn)為，風(fēng)險管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)沒有差異。這兩個概念的外延變得越來越廣，正在變?yōu)橥皇挛?。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制僅僅是人為的分離，而在現(xiàn)實的商業(yè)行為中，二者其實是一體化的。將內(nèi)部控制定義為風(fēng)險管理只是為了強調(diào)控制與戰(zhàn)略制定的聯(lián)系，刻畫了內(nèi)部控制作為組織支撐的特征。

二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理比較

1992年COSO提出的《內(nèi)部控制——整合框架》將內(nèi)部控制定義為，“受董事會、管理層及其他人員影響的，為達到經(jīng)營活動的效率和效果、財務(wù)報告的真實可靠性、遵循相關(guān)法律法規(guī)等目標(biāo)提供合理保證而設(shè)計的過程?！?004年COSO重新推出《風(fēng)險管理——整合框架》，將風(fēng)險管理定義為“由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定和企業(yè)各個層次的活動，目的是識別影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險偏好管理風(fēng)險，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程?！?/p>

（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的相關(guān)性。

1、風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，是內(nèi)部控制的改進版

內(nèi)部控制是生產(chǎn)規(guī)?；唾Y本社會化的產(chǎn)物，是基于委托關(guān)系的，其目標(biāo)是保證會計信息的真實和資產(chǎn)安全；而風(fēng)險管理則是經(jīng)濟全球化的產(chǎn)物，是對內(nèi)部控制的拓展和延伸，其目標(biāo)是提高企業(yè)對外部市場的反應(yīng)能力，提升企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。因此，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合是必然的。2004年COSO委員會的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》通過控制目標(biāo)和控制要素的安排，將內(nèi)部控制全面納入到了風(fēng)險管理框架之下，從而實現(xiàn)了內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的全面融合。融合后，風(fēng)險管理目標(biāo)多了一個戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)正是內(nèi)部控制升華到風(fēng)險管理的核心體現(xiàn)。另外，為了強調(diào)風(fēng)險的重要性，風(fēng)險管理框架另外增加了事件識別、目標(biāo)設(shè)定和風(fēng)險對策三個要素。由此可以看出，內(nèi)部控制實際上是包容在風(fēng)險管理框架之中的。

2、風(fēng)險管理以內(nèi)部控制為工具。

風(fēng)險管理是以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的，必須得到內(nèi)部控制的支持，才能實現(xiàn)風(fēng)險控制的目標(biāo)。內(nèi)部控制受風(fēng)險管理驅(qū)動，反過來為企業(yè)實現(xiàn)管理目標(biāo)而提供有效的保證。完善的內(nèi)部控制是當(dāng)今世界大多數(shù)國家的法定要求，是現(xiàn)代企業(yè)建立風(fēng)險管理體制應(yīng)達到的基本狀態(tài)。

（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的差異。

1、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理控制的對象不同。

內(nèi)部控制是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)采取的政策和程序，僅僅是一項管理職能，側(cè)重于事后和過程的控制。因而與風(fēng)險管理相比，內(nèi)部控制相對滯后，如控制活動、信息與溝通、對控制的監(jiān)督等要素都屬于事后性質(zhì)的，這就決定了內(nèi)部控制不能解決所有風(fēng)險問題。而風(fēng)險管理活動相對比較主動，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定和事項識別，將內(nèi)部控制提前到企業(yè)戰(zhàn)略制定過程，使風(fēng)險管理具有了前瞻性，被賦予了戰(zhàn)略管理功能，提升了企業(yè)風(fēng)險管理的地位和能力。

2、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理對風(fēng)險的認(rèn)識不同。

內(nèi)部控制注重對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中產(chǎn)生負(fù)面影響的事件進行控制，沒有區(qū)分風(fēng)險和機會。而風(fēng)險管理既關(guān)注風(fēng)險對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的不利影響，還要求關(guān)注風(fēng)險中所蘊涵的機會對企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。

3、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理對風(fēng)險管理的范圍不同。

內(nèi)部控制與早期的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險；而風(fēng)險管理與當(dāng)前不確定的市場環(huán)境相對應(yīng)，關(guān)注的側(cè)重點是企業(yè)外部市場風(fēng)險。之所以如此，是因為只有關(guān)注外部風(fēng)險才能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略對外部市場的適應(yīng)性

4、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理采取的風(fēng)險管理策略不同。

隨著金融衍生工具的出現(xiàn)和市場競爭的加劇，企業(yè)存在多重風(fēng)險，而且風(fēng)險存在疊加，有的風(fēng)險相互抵消減少。因此，風(fēng)險管理提出了對風(fēng)險進行組合管理的概念，企業(yè)不能只從某個部門或某項業(yè)務(wù)去考慮風(fēng)險，而應(yīng)當(dāng)從組織整體角度考慮風(fēng)險問題。

三、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的整合

內(nèi)部控制應(yīng)與企業(yè)的風(fēng)險管理的融合，是企業(yè)風(fēng)險管理的客觀要求。

（一）設(shè)立風(fēng)險管理委員會，提高內(nèi)部控制的層次。

我國大多數(shù)企業(yè)之所以仍然將內(nèi)部控制視為企業(yè)日常管理的工具，而將其定位于風(fēng)險管理，關(guān)鍵是企業(yè)風(fēng)險意識不強，而風(fēng)險意識不強的原因是無人對風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任。如果在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中建立獨立的、專業(yè)的風(fēng)險管理團隊，不但有助于對內(nèi)部控制進行專業(yè)化的管理，增強其獨立性，而且有助于創(chuàng)造一個獨立承擔(dān)風(fēng)險管理責(zé)任的主體，從而激發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)險責(zé)任意識。

（二）在內(nèi)部控制框架中導(dǎo)入風(fēng)險理念。

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是不可分割的整體，風(fēng)險是二者聯(lián)系的橋梁，這就要求在企業(yè)內(nèi)部控制的各個層面、各項業(yè)務(wù)流程和各個控制環(huán)節(jié)注入風(fēng)險管理政策和程序。企業(yè)風(fēng)險管理部門，應(yīng)當(dāng)按照風(fēng)險管理的要求，加強對內(nèi)部控制的監(jiān)督，定期和不定期地對風(fēng)險管理活動的有效性作出評價，并提出整改意見。

（三）明確董事對企業(yè)風(fēng)險管理的責(zé)任。

企業(yè)風(fēng)險管理部門只是風(fēng)險管理的直接責(zé)任人，董事會才是風(fēng)險管理的最終責(zé)任人。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立多層次的風(fēng)險責(zé)任體系，以各司其職，各負(fù)其責(zé)任。將董事會的責(zé)任定位于風(fēng)險管理的頂層設(shè)計層次，高級管理層的責(zé)任則主要定位于風(fēng)險管理的執(zhí)行層次，專職的風(fēng)險管理部門的責(zé)任則定位于風(fēng)險管理的組織層次，各部門經(jīng)理則對本部門的運作風(fēng)險管理負(fù)責(zé)。值得一提的是，董事會不但負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的頂層設(shè)計，而且對風(fēng)險管理承擔(dān)最終責(zé)任，董事會必須對對違反風(fēng)險管理的各種行為，都應(yīng)當(dāng)嚴(yán)加追究，無論其是否造成損失。

（四）完善企業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)部環(huán)境。

COSO《風(fēng)險管理——整合框架》將原《內(nèi)部控制——整體框架》中的“控制環(huán)境”要素修改為“內(nèi)部環(huán)境”要素，旨在要求提高整體風(fēng)險意識而不僅僅是與控制政策和程序有關(guān)的風(fēng)險意識，要求企業(yè)加強風(fēng)險文化建設(shè)、樹立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險偏好、正確地識別風(fēng)險和機會，以風(fēng)險為導(dǎo)向加強人力資源管理，培養(yǎng)員工的誠實性和道德觀，以提高企業(yè)整體的風(fēng)險管理素質(zhì)。

四、結(jié)束語

風(fēng)險管理是一個比內(nèi)部控制更加寬泛的概念，險管理與內(nèi)部控制的融合是內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成熟的標(biāo)志。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合，強調(diào)了內(nèi)部控制與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，使內(nèi)部控制從狹隘的財務(wù)控制拓展到戰(zhàn)略管理層面，要求內(nèi)部控制參與企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合說明了傳統(tǒng)的內(nèi)部控制為企業(yè)風(fēng)險管理構(gòu)筑的防火墻已經(jīng)難以抵擋市場瞬息萬變的變化帶來的風(fēng)險，需要更全面的風(fēng)險管理以適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。

（作者單位：平頂山市建設(shè)工程標(biāo)準(zhǔn)定額管理站）

參考文獻：

[1]張軍.基于風(fēng)險管理視角下的內(nèi)部控制探討.內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院學(xué)報（綜合版），2011（02）.

第5篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

［關(guān)鍵詞］ 內(nèi)部控制；企業(yè)風(fēng)險

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 023

［中圖分類號］ F239.45 ［文獻標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）16- 0030- 01

企業(yè)內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代化企業(yè)管理的必然產(chǎn)物，加強企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。有效的內(nèi)部控制不僅能使企業(yè)的資源合理配置，而且更能防范和發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部的欺詐行為，從而有利于保證企業(yè)經(jīng)濟活動的正常運轉(zhuǎn)，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全，提高經(jīng)濟核算的正確性與可靠性，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。當(dāng)前，企業(yè)內(nèi)部控制在風(fēng)險管理中越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用。

1 內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的定義

1.1 內(nèi)部控制

COSO 對內(nèi)部控制的定義是由企業(yè)董事會，經(jīng)理階層和其他員工實施的，為經(jīng)營的效率效果，財務(wù)報告的可靠性和相關(guān)法律的遵循等目標(biāo)實現(xiàn)而提供合理保證的過程；并且把內(nèi)部控制分為5個方面。

（1）控制環(huán)境是指一個企業(yè)的氛圍，它構(gòu)成影響內(nèi)部人員控制其他成分的基礎(chǔ)。

（2）風(fēng)險評估是指企業(yè)的管理層辨別風(fēng)險并根據(jù)風(fēng)險的大小采取行動來管理對企業(yè)各方面經(jīng)營情況有影響的內(nèi)部風(fēng)險或者外部風(fēng)險，包括對風(fēng)險大小的識別和風(fēng)險情況的分析。

（3）控制活動是指企業(yè)對確定的風(fēng)險所采取的措施，從而保證實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（4）信息與溝通是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，從而要對企業(yè)的內(nèi)部信息和企業(yè)的外部信息認(rèn)識、辨別、交流和記錄。

（5）監(jiān)督與控制是對內(nèi)部控制活動進行的評價和監(jiān)督。

以上5個因素是相互聯(lián)系、相互制約和配合的，從而形成一個完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

1.2 風(fēng)險管理

（1）企業(yè)風(fēng)險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。這是一個廣義的風(fēng)險管理定義，適用于各種類型的組織、行業(yè)和部門。

（2）企業(yè)風(fēng)險管理分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控8個相互關(guān)聯(lián)的要素，貫穿在企業(yè)的管理過程之中。

防范企業(yè)風(fēng)險的有效途徑是建立有效的內(nèi)部控制體系。完善的企業(yè)內(nèi)部控制可以保證企業(yè)的合法經(jīng)營、會計信息的真實性及可靠性以及提高企業(yè)的經(jīng)營效率，同時保證經(jīng)營的合法性和有效性、財務(wù)報告的真實性也正是企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)該達到的一個狀態(tài)。因此，可以說內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的一個重要環(huán)節(jié)。相反的，如果內(nèi)部控制不是良好的，就會引起各種各樣錯誤和舞弊事件的產(chǎn)生，嚴(yán)重的還會造成企業(yè)的最壞結(jié)果——倒閉。從巨人的破產(chǎn)到安然事件都是由于企業(yè)內(nèi)部控制不完善或者失效所導(dǎo)致。由此可以看出，內(nèi)部控制制度的完善與實施是預(yù)防企業(yè)發(fā)生風(fēng)險事件的一種長期有效的機制。

保證內(nèi)部控制有效性需要注意以下問題：

內(nèi)部控制按其控制的目的不同，可分為管理和會計的控制。管理控制是事前控制，是以提高企業(yè)工作和經(jīng)營效益，保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行為目的；會計控制則是事后控制，是以保護企業(yè)財產(chǎn)安全、保證會計信息的真實性與完整性為主要目標(biāo)。相互之間產(chǎn)生聯(lián)系、并且相互之間產(chǎn)生影響。內(nèi)部控制在企業(yè)管理中主要的表現(xiàn)方式通常為企業(yè)制度或者企業(yè)的工作流程，內(nèi)部控制的有效性有兩個方面：①內(nèi)部控制制度制定的完善與合理；②內(nèi)部控制制度的全員執(zhí)行情況。

總之要保證內(nèi)控制度的有效性應(yīng)該重點做好以下幾個方面：

（1）應(yīng)該以預(yù)防為主要手段、查處為輔助手段 。建立企業(yè)內(nèi)部控制制度的原因主要是為了防止經(jīng)營管理發(fā)生無效率和不法行為，查處只是維護內(nèi)控制度的手段。

（2）做到適度控制?？刂七^程中要注意既能滿足對企業(yè)經(jīng)營管理活動監(jiān)督和檢查的需要，又要防止扼殺企業(yè)成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而影響個人能力的發(fā)揮和工作熱情的提高。

（3）關(guān)鍵控制點的選擇。內(nèi)部控制工作的成本效益原則決定了管理者應(yīng)當(dāng)將注意力集中于業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮作用較大、影響范圍較廣、對保證整個業(yè)務(wù)活動的控制目標(biāo)至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點上。

2 內(nèi)部審計通過風(fēng)險管理促進內(nèi)部控制的完善

內(nèi)部審計制度是現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制機制的重要組成部分，是保證現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范經(jīng)營、合法運行、提高效益的監(jiān)督機制。作為內(nèi)部控制的重要組成部分，內(nèi)部審計應(yīng)用現(xiàn)代風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬆Ｊ?，分析企業(yè)存在的風(fēng)險因素，對影響企業(yè)的重大風(fēng)險提出警示。通過落實審計建議，督促企業(yè)采取有效的風(fēng)險控制措施。審計人員通過對風(fēng)險的識別、衡量和分析，用最經(jīng)濟合理的方法處理風(fēng)險，從而使企業(yè)風(fēng)險達到可控并逐步完善當(dāng)前的內(nèi)部控制體系。

總之，內(nèi)部控制是一個動態(tài)的過程，是使企業(yè)經(jīng)營管理活動遵循既定目標(biāo)前進的過程 ，它本身是企業(yè)防范風(fēng)險的一種手段。內(nèi)部控制的完善和增強，企業(yè)風(fēng)險的預(yù)防和控制，將會對企業(yè)正常有效的運轉(zhuǎn)提供非常重要的保障。

主要參考文獻

［1］于勇.加強企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)初探［J］.時代報告：學(xué)術(shù)版，2011（7X）.

［2］張宇.論我國內(nèi)部審計功能的拓展與創(chuàng)新［D］.成都：西南財經(jīng)大學(xué)，2006.

第6篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部控制 風(fēng)險管理

一、 內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的定義

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。建立和實施一套統(tǒng)一、高質(zhì)量的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，有助于提升企業(yè)內(nèi)部控制管理水平和風(fēng)險防范能力。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。它涵蓋了全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。內(nèi)部控制的目的是在合理的范圍內(nèi)保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，是由企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實施的。企業(yè)經(jīng)營管理過程中會遇到各種各樣的事件，這些事件可能對企業(yè)產(chǎn)生不利影響或者有利影響，產(chǎn)生負(fù)面影響的事件代表了風(fēng)險，可能阻礙企業(yè)價值創(chuàng)造，產(chǎn)生正面影響的事件能夠抵消不利影響或者為企業(yè)帶來機會。風(fēng)險管理就是對上述風(fēng)險和機會的管理，它是企業(yè)從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對待風(fēng)險的一系列信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進行管理，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理的保證。

風(fēng)險管理和內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的兩大工具，內(nèi)部控制由傳統(tǒng)的內(nèi)部牽制制度逐步發(fā)展為以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制整合框架，風(fēng)險管理也由分散的財務(wù)、經(jīng)營和戰(zhàn)略風(fēng)險管理逐漸發(fā)展為整合風(fēng)險管理。實踐證明，內(nèi)部控制的有效實施有賴于風(fēng)險管理的技術(shù)方法，而風(fēng)險管理離開了內(nèi)部控制作為手段支撐也將流于形式。我國的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系應(yīng)將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理融為一體。

二、 我國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理存在的問題

（一）企業(yè)自身內(nèi)部控制不足

任何一個企業(yè)的內(nèi)部控制必然受到法人治理結(jié)構(gòu)、管理理念、組織制衡等多種因素的影響。控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，它決定著其他要素能否發(fā)揮和怎樣發(fā)揮作用，影響著控制目標(biāo)的實現(xiàn)。主要表現(xiàn)在內(nèi)部控制中的會計控制和法人治理結(jié)構(gòu)方面。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部會計控制意識淡薄，使控制往往流于形式。目前，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，對企業(yè)實行粗放式管理，沒有形成系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度，有的內(nèi)部會計控制制度殘缺不全，或者盡管有內(nèi)部會計控制制度，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者超越內(nèi)部會計控制行使職權(quán)，會計信息失真的問題時常存在，違法違紀(jì)問題經(jīng)常發(fā)生，這直接影響企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。其次，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。如董事會和經(jīng)理層人員重疊，造成權(quán)責(zé)不清，制衡力量弱化，使得關(guān)鍵人物集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，股東會、監(jiān)事會形同虛設(shè)。規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是一個權(quán)利分配、制衡和約束的整體，可以為企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施提供制度保證。

（二）企業(yè)風(fēng)險管理意識較淡薄

一是我國企業(yè)風(fēng)險管理水平普遍較低，風(fēng)險管理理念不強。風(fēng)險管理是企業(yè)對經(jīng)營發(fā)展過程中的風(fēng)險因素進行識別和分析，并采取風(fēng)險應(yīng)對策略進行風(fēng)險控制。但是，我國很多企業(yè)并沒有認(rèn)識到風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系，大量融資進行投資，過于追求企業(yè)發(fā)展壯大，資產(chǎn)負(fù)債率過高，企業(yè)面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。雖然我國企業(yè)對各部門有嚴(yán)格的規(guī)定及控制措施，但對董事長、總裁等高層人員卻沒有相應(yīng)規(guī)定，缺乏對高層人員的監(jiān)督，是內(nèi)部控制的盲區(qū)。二是人力資源缺乏或過剩、人才結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下。人力資源退出機制不當(dāng)，可能導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密泄露、法律訴訟等。

三、 改進企業(yè)內(nèi)部控制加強企業(yè)風(fēng)險管理的策略

（一）加強企業(yè)內(nèi)部控制

首先，要加強企業(yè)內(nèi)部會計控制。內(nèi)部會計控制制度是企業(yè)內(nèi)部控制制度的核心，要切實提高企業(yè)負(fù)責(zé)人對建立和完善內(nèi)部會計控制制度重要性的認(rèn)識，建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境。根據(jù)企業(yè)的實際情況，依靠現(xiàn)代管理技術(shù)對企業(yè)的經(jīng)營過程進行監(jiān)督。企業(yè)實施不相容職務(wù)相分離控制，內(nèi)部牽制。例如，企業(yè)出納人員和會計工作進行分工，“管錢不管賬，管賬不管錢”，銀行出納不能既編制資金進出憑證，又核對銀行賬戶。單位應(yīng)當(dāng)指定專人定期核對銀行賬戶，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，使銀行存款賬面余額與銀行對賬單調(diào)節(jié)相符，調(diào)節(jié)不符，應(yīng)查明原因做出處理。銀行預(yù)留印鑒章要分開保管。加強會計監(jiān)督的作用，保證會計信息真實完整。

其次，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理體制的核心，應(yīng)把企業(yè)最高管理者行使權(quán)力的過程納入內(nèi)部控制的監(jiān)控范圍，作為內(nèi)部控制的重點。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責(zé)，創(chuàng)立良好的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分派體系，建立股東會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層相互監(jiān)督、相互制約機制，規(guī)范決策程序。例如，對重大經(jīng)濟事項、重大對外投資、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策，按照不相容職務(wù)相互分離要求，明確各個崗位責(zé)職權(quán)限。每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)在運行中必須經(jīng)過有兩個部門以上共同參與，經(jīng)過不同的部門的監(jiān)督并保證在有關(guān)部門間進行相互檢查，從而提升管理者的風(fēng)險管理理念。

再次，建立完善的內(nèi)部審計機制，加強內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計控制是實現(xiàn)內(nèi)部會計控制的主要手段，有效的內(nèi)部審計控制制度對內(nèi)部會計控制具有重要的監(jiān)督和積極的促進作用。結(jié)合我國企業(yè)內(nèi)部管理實際，內(nèi)部審計的有效運行，可有效避免和防止內(nèi)部會計控制中所產(chǎn)生的貪污公款、挪用、盜竊財物、亂用職權(quán)等現(xiàn)象，是所有者監(jiān)管企業(yè)、經(jīng)營者規(guī)范管理的重要工具，所以加強內(nèi)部審計控制，是提高內(nèi)部控制的重要措施。內(nèi)部審計在企業(yè)應(yīng)保持相對獨立性，目前我國企業(yè)內(nèi)部審計的獨立地位還不夠，內(nèi)部審計參與風(fēng)險管理的范圍和作用還存在一定局限。只有大力提高內(nèi)部審計人員參與企業(yè)風(fēng)險管理的專業(yè)素質(zhì)，內(nèi)部審計的特有優(yōu)勢才能充分發(fā)揮。

（二）加強企業(yè)風(fēng)險管理

企業(yè)風(fēng)險分外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。對來自外部的風(fēng)險難以施加影響，只能通過密切關(guān)注、審時度勢、靈活調(diào)整，將可能帶來的損失降至最低限度。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險存在于企業(yè)的經(jīng)營管理內(nèi)部，內(nèi)部風(fēng)險所帶來的危害，要遠遠超過外部風(fēng)險帶來的危害，并在企業(yè)的經(jīng)營成敗中起到了決定性的作用。企業(yè)加強風(fēng)險管理，應(yīng)該注重抓好以下幾個方面：

第7篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

一、前言

企業(yè)的內(nèi)部控制，是企業(yè)提高綜合競爭力的基本保障，同時也決定了一個企業(yè)的生存與發(fā)展，良好的內(nèi)部控制能夠降低經(jīng)營風(fēng)險和風(fēng)險帶來的損失，企業(yè)要想在日益激烈的競爭中立于不敗之地，一個健全的內(nèi)部控制制度是必不可少的。

二、企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理運行中存在的問題

第一，內(nèi)部控制沒有注重對環(huán)境的控制。

在我國，很多企業(yè)內(nèi)部控制管理存在著很大的問題，環(huán)境的控制常常被管理者們忽略，外部環(huán)境對企業(yè)的內(nèi)部控制造成巨大的影響，企業(yè)的管理者們并沒有顧全企業(yè)的整體運作，將企業(yè)內(nèi)部控制授權(quán)給會計部門，導(dǎo)致內(nèi)部控制管理無法正常運行。

第二，無法應(yīng)對高于內(nèi)部控制的風(fēng)險。

對于風(fēng)險控制，我國大部分企業(yè)存在這么一個現(xiàn)狀，企業(yè)風(fēng)險控制主要運用在企業(yè)管理人員以及全體員工的控制管理，而忽視了對企業(yè)高層管理者的控制，對高管們?nèi)狈κ`力，以至于高管們常常出現(xiàn)工作錯誤，給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失，無效的內(nèi)部控制管理，使得企業(yè)無法應(yīng)對這些高于內(nèi)部控制的風(fēng)險。

第三，風(fēng)險管理水平較低。

在企業(yè)風(fēng)險管理中，很多企業(yè)還處于風(fēng)險管理水平低、手段落后的狀態(tài)，例如，有些企業(yè)管理者在管理企業(yè)過程中，只重視短期利益，關(guān)注于企業(yè)當(dāng)前利潤，卻忽視了良好的風(fēng)險管理帶來的長足利益和持久發(fā)展，在一些中小型企業(yè)中，聘用的管理人員并沒有達到一定的管理水平，風(fēng)險意識差，管理手段落后，對即將到來的風(fēng)險不能及時預(yù)測并采取防范措施，從而給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。

第四，風(fēng)險管理信息系統(tǒng)不完善。

在企業(yè)的風(fēng)險管理中，很多企業(yè)沒有一套完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，由于不能及時掌握風(fēng)險相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，無法準(zhǔn)確地對風(fēng)險進行識別、評估和應(yīng)對，使企業(yè)在預(yù)測和防范風(fēng)險方面處于被動地位，不僅影響企業(yè)的日常業(yè)務(wù)運行，還大大降低了企業(yè)競爭力。

三、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的改進措施

第一，建立完善風(fēng)險管理控制機制。

一個企業(yè)，只有對經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險進行識別，才能夠從容應(yīng)對公司風(fēng)險，完善風(fēng)險管理控制機制的同時，企業(yè)應(yīng)該就風(fēng)險識別建立風(fēng)險預(yù)警機制，監(jiān)控企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，同時成立相應(yīng)的風(fēng)險管理部門來對公司總體風(fēng)險進行控制管理。再者，良好的風(fēng)險管理理念也是企業(yè)進行風(fēng)險控制的重要基礎(chǔ)，風(fēng)險管理理念是企業(yè)對風(fēng)險的整體認(rèn)知，它需要企業(yè)的全體員工對風(fēng)險管理有正確的認(rèn)識，并努力提高風(fēng)險管理意識，使企業(yè)及時防范經(jīng)營風(fēng)險。

第二，建立科學(xué)的內(nèi)部控制制度。

企業(yè)要進行風(fēng)險控制管理，就要先建立起科學(xué)的內(nèi)部控制制度，首先作為企業(yè)管理層，要提高自己的危機意識、風(fēng)險意識和內(nèi)部控制管理意識，加強內(nèi)部控制管理，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身規(guī)模和日常業(yè)務(wù)特點，建立一個符合實際、行之有效的內(nèi)部控制制度，在整體管理上運用科學(xué)的管理手段，規(guī)范內(nèi)部控制管理。

第三，實行內(nèi)部控制評價制度。

所謂眾人拾柴火焰高，在實行內(nèi)部控制制度時，不僅是企業(yè)管理層，更需要企業(yè)全體員工的參與，使企業(yè)員工在整體上了解公司內(nèi)部控制制度的內(nèi)容和運作情況，才能及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度中存在的缺陷并提出不同的改進方案，有效避免了制度缺陷給企業(yè)造成的損失，企業(yè)員工在參與內(nèi)部控制評價制度的同時，增加了自身責(zé)任感，也加強了企業(yè)凝聚力，成為推動企業(yè)迅速發(fā)展的強大動力。

第四，定期控制測試，加強化內(nèi)部控制制度考核。

定期進行控制測試和制度考核，能有效檢驗內(nèi)部控制管理制度，企業(yè)需要建立相關(guān)的內(nèi)審部門，通過定期的內(nèi)部測試發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度中潛在的問題，并根據(jù)測試結(jié)果進一步優(yōu)化內(nèi)控制度內(nèi)審部門在考核時，應(yīng)對存在風(fēng)險做重要性評估，對企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程進行測試，為了強化內(nèi)控制度考核，需要實施員工獎懲制度，對能出色完成內(nèi)控工作的員工給予一定的獎勵，對工作不負(fù)責(zé)的員工要給予嚴(yán)厲的懲罰。

四、結(jié)語

第8篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

【關(guān)鍵詞】外貿(mào)企業(yè)；財務(wù)管理；風(fēng)險控制

一、引言

隨著全球經(jīng)濟聯(lián)系越來越密切，相互依賴作用更加明顯，外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，但2008年金融危機后，全球經(jīng)濟增速放緩，使得國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展依靠出口拉動越來越困難，外貿(mào)企業(yè)的生存和發(fā)展面臨新的國際和國內(nèi)形勢，競爭也越來越激烈，這使得外貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理工作面臨諸多挑戰(zhàn)。外貿(mào)企業(yè)作為以出口經(jīng)營為主的運營模式，其財務(wù)風(fēng)險比普通企業(yè)要高出多倍，潛在的風(fēng)險也時刻威脅著外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展，如何開展企業(yè)全面風(fēng)險管理，使企業(yè)資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，增強企業(yè)競爭力，其中企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理和控制顯得尤為重要，也是本文即將探討的話題。

二、外貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理與風(fēng)險控制措施

1.從外貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理理念進行轉(zhuǎn)變

受我國企業(yè)傳統(tǒng)管理理念的影響，許多企業(yè)在財務(wù)管理工作上，仍然重核算輕管理，大部分都以事后強調(diào)的管理方式為主，這使得大部分外貿(mào)企業(yè)在開展財務(wù)管理工作時，無法對即將出現(xiàn)的可能性財務(wù)事件做到預(yù)測與評估，其預(yù)測與事中控制能力十分滯后，外貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理人員在開展財務(wù)管理工作時，其只關(guān)注外貿(mào)企業(yè)自己的日常動態(tài)、記賬與算賬，停留于傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作模式當(dāng)中，這樣僵化、固定模式的財務(wù)處理方式已無法應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)濟高速發(fā)展的市場環(huán)境，也無法滿足市場經(jīng)濟要求。因此，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)注重建立具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，讓財務(wù)管理部門參與業(yè)務(wù)風(fēng)險管控過程，開展風(fēng)險分析、評估、財務(wù)預(yù)測、業(yè)務(wù)評價等工作，提供財務(wù)決策時的有效依據(jù)，使外貿(mào)企業(yè)在科學(xué)的財務(wù)管理手段下實現(xiàn)長遠發(fā)展。

2.建立健全全面預(yù)算管理體系

針對外貿(mào)企業(yè)面臨的財務(wù)預(yù)測、分析、控制及參與決策的能力欠缺問題，我們可以從全面預(yù)算管理入手，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，明確預(yù)算編制周期，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算，開展對企業(yè)資本運營、經(jīng)營效益、現(xiàn)金流量及重要財務(wù)事項等預(yù)測并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動，并將預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績效考評相聯(lián)系。

3.加強外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)金流管理

現(xiàn)金流量管理在企業(yè)風(fēng)險管理尤其是財務(wù)風(fēng)險管理中起著重要的作用。加強現(xiàn)金流量管理，首先需建立對企業(yè)風(fēng)險進行分析的現(xiàn)金流量分析系統(tǒng)以幫助企業(yè)識別其面臨的經(jīng)營風(fēng)險、投資風(fēng)險及籌資風(fēng)險并分析影響因素；其次，建立企業(yè)經(jīng)營過程中以銷售和收款、采購與付款和生產(chǎn)與倉儲等業(yè)務(wù)循環(huán)為核心的現(xiàn)金流量預(yù)測模型并加強管理，定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金的安全，縮短現(xiàn)金循環(huán)周期，提高資金使用效率，可以有效降低企業(yè)風(fēng)險。

外貿(mào)企業(yè)在出口時面對國外客戶收款與國內(nèi)供應(yīng)商的付款，需建立國外客戶管理系統(tǒng)，明確客戶信用條件，收款期限，同時建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，并定期評價進行信用管理，充分利用供應(yīng)商給予的信用期與國外客戶收款條件進行匹配，加速收款，力爭收付現(xiàn)金流量同步。外貿(mào)企業(yè)的外幣貨款，由于匯率變化還會影響企業(yè)利潤，外貿(mào)企業(yè)在實踐現(xiàn)金流量管理工作時，可將外幣賬戶進行重新規(guī)劃，或?qū)⒇泿胚M行轉(zhuǎn)換，使其對自身價值更有利，盡量減少企業(yè)外幣計價的資產(chǎn)頭寸。

4.根據(jù)市場變化創(chuàng)新籌資方式

籌資是外貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理中的重點項目。當(dāng)前，我國外貿(mào)企業(yè)在資金籌集上主要面臨籌資困難、籌資貴等問題，這對我國外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展帶來了制約。因此，外貿(mào)企業(yè)在開展財務(wù)管理工作時，需著重加強對籌資重點項目的管理。但是，需注意的是，外貿(mào)企業(yè)在開展籌資工作時，需對財務(wù)風(fēng)險加強控制，對籌資過程需牽涉的資金產(chǎn)權(quán)風(fēng)險做到全面了解，選擇最科學(xué)、合理的籌資方式及渠道。為了使外貿(mào)企業(yè)的籌資風(fēng)險降至最低，外貿(mào)企業(yè)需拓寬籌資渠道，并不斷創(chuàng)新籌資方式，根據(jù)市場范圍將籌資領(lǐng)域分布于不同領(lǐng)域，以此降低外貿(mào)企業(yè)的籌資風(fēng)險，使企業(yè)財務(wù)具有有效保障。

5.加快企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)

外貿(mào)企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時，涉及到接單、組織生產(chǎn)、安排出貨、申請報關(guān)、交單、收款、結(jié)匯、申請退稅等多項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息量較大，這就需要外貿(mào)企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時加快信息化建設(shè)，建立健全企業(yè)ERP系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)嵌入財務(wù)信息系統(tǒng)，使業(yè)務(wù)狀態(tài)綜合反映在財務(wù)系統(tǒng)中，強化財務(wù)收付款時的關(guān)鍵流程控制，并與客戶與供應(yīng)商評價系統(tǒng)相結(jié)合，綜合考慮客戶信用情況及供應(yīng)商抵押、擔(dān)保等狀況，實現(xiàn)客戶與供應(yīng)商動態(tài)管理，從而有效地降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

三、結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)管理工作直接關(guān)系著整個企業(yè)的運營及發(fā)展，外貿(mào)企業(yè)在開展財務(wù)管理工作時，需樹立全面風(fēng)險管理的意識，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r來科學(xué)規(guī)劃財務(wù)管理工作，從外貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理理念進行轉(zhuǎn)變、建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理體系、加強外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)金流量管理，加快企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)，使外貿(mào)企業(yè)在科學(xué)的財務(wù)管理工作下降低財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強外貿(mào)企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻：

第9篇：企業(yè)風(fēng)險管理與控制范文

中國大型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的問題：戰(zhàn)略落地效果差，戰(zhàn)略績效評估不到位，重戰(zhàn)略規(guī)劃輕戰(zhàn)略執(zhí)行；以法律實體為對象管理，整合效率低下；管理以職能部門為單位，而非以流程為核心；總部管控能力弱，難以對集團業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源分配和經(jīng)營監(jiān)控進行適當(dāng)管理；人力資源管理機制、績效考核機制；流程縱向、橫向梳理不順，管理界面模糊不清，管理標(biāo)準(zhǔn)體系繁雜，制度體系冗雜；風(fēng)險評估缺乏系統(tǒng)性、全面性，風(fēng)險管理無法真正落地；內(nèi)部監(jiān)督失效，只停留于結(jié)果的事后審計，缺乏事前、事中的過程管理監(jiān)督；IT整體規(guī)劃與管理提升整體步調(diào)不一致，IT應(yīng)用控制的設(shè)計與風(fēng)險評估結(jié)果未能有效銜接?；谄髽I(yè)發(fā)展所面臨的各類問題，內(nèi)外需求使風(fēng)控體系建設(shè)變得必要且迫切。2006年6月6日國資委印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)（以下簡稱風(fēng)控管理體系），從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分別了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，規(guī)定了內(nèi)控合規(guī)時間表。利益相關(guān)者對于企業(yè)建立風(fēng)險管理體系的審核要求，對企業(yè)可能面臨的風(fēng)險進行全面、系統(tǒng)的識別、評估以及應(yīng)對。企業(yè)的自身發(fā)展需要、企業(yè)競爭力是企業(yè)各種能力的綜合體現(xiàn)，并非僅指企業(yè)的盈利水平，而是表現(xiàn)為企業(yè)長期的生存和發(fā)展能力。提高企業(yè)競爭力的一個重要方面就是要提高企業(yè)的風(fēng)險管控能力。在內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變的情況下，能否及時掌握風(fēng)險信息并采取適當(dāng)行動已經(jīng)成為企業(yè)提高競爭力的必要條件，而風(fēng)險管理信息化控制已經(jīng)成為大勢所趨。

2風(fēng)控管理體系建立目標(biāo)與企業(yè)需求

為滿足外部監(jiān)管和管控要求，結(jié)合企業(yè)多元化戰(zhàn)略等特點，對企業(yè)全面內(nèi)控及風(fēng)險管理水平和能力進行診斷和優(yōu)化，加強內(nèi)部管理水平，防范企業(yè)風(fēng)險，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，建立覆蓋企業(yè)各業(yè)務(wù)、各部門的風(fēng)險識別、評估及應(yīng)對機制，培養(yǎng)和建立企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險管控專業(yè)化人才隊伍，加強企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營。風(fēng)險管理信息化控制要求企業(yè)流程規(guī)范、制度完善，對企業(yè)一些風(fēng)險采取風(fēng)險預(yù)警及采用風(fēng)險應(yīng)對措施，行業(yè)內(nèi)部提出建立《全面風(fēng)險和內(nèi)部控制風(fēng)控管理體系》的理念。2009年，集團公司成立風(fēng)險審計內(nèi)控部門，下屬單位也相繼成立風(fēng)控審計部門，目的為了建立更好的企業(yè)，防止出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營層面的一些風(fēng)險，借助國外的經(jīng)營管理思想，提出風(fēng)險和內(nèi)控理念。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中會面臨各種各樣的風(fēng)險，如在戰(zhàn)略層面企業(yè)需要投資一個新的企業(yè)，需要評估整個市場的定位，評估戰(zhàn)略風(fēng)險、實施結(jié)果風(fēng)險、企業(yè)資金流風(fēng)險，決策層面的風(fēng)險、流程方面的風(fēng)險、生產(chǎn)過程中進度風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險等等，這些風(fēng)險都是企業(yè)所需要面臨的，怎樣規(guī)避這些風(fēng)險以及采取應(yīng)對措施，盡量減少對企業(yè)的損失是建立風(fēng)控體系的目標(biāo)。當(dāng)然也存在利好的風(fēng)險，如果對這類風(fēng)險應(yīng)對得當(dāng)，對企業(yè)的發(fā)展反而是有利的。全面風(fēng)險管理體系建設(shè)目標(biāo)是建設(shè)以風(fēng)險管理為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制和內(nèi)部審計為手段的風(fēng)控體系，并通過信息化將風(fēng)控體系與各價值鏈活動和管理活動有機融合，提升企業(yè)運營管控水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)落地。

3風(fēng)控管理體系建設(shè)總體思路

傳統(tǒng)企業(yè)建立風(fēng)控體系是以部門級需求為主、以企業(yè)風(fēng)控主管部門為主，獨立完成各類風(fēng)險評估，建立部門級風(fēng)控體系，僅僅是風(fēng)控審計部門的一個風(fēng)險評估工作平臺，并未達到企業(yè)級防控目標(biāo)，提升不了企業(yè)戰(zhàn)略高度。企業(yè)風(fēng)險有戰(zhàn)略經(jīng)營層面風(fēng)險、資金風(fēng)險、庫存風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、IT風(fēng)險、服務(wù)風(fēng)險、交付風(fēng)險等滲透在各個業(yè)務(wù)流程中，只有各個業(yè)務(wù)部門知道各個業(yè)務(wù)的風(fēng)險發(fā)生點，所有風(fēng)險的監(jiān)控需要各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，由企業(yè)級風(fēng)險控制部門統(tǒng)管，組成企業(yè)級風(fēng)控團隊，提高企業(yè)風(fēng)險管控能力。為了滿足企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，需從部門級風(fēng)控需求上升至企業(yè)級風(fēng)控需求，驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程化，組織績效最大化，建立基于端對端流程的業(yè)務(wù)協(xié)作和信息共享，面向企業(yè)級需求總體設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險控制管理體系。

控管理體系的建設(shè)方法

做好企業(yè)的風(fēng)控管理，實際上是對企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造過程，將風(fēng)控點滲透到企業(yè)信息系統(tǒng)中，找到風(fēng)險點在何處，分析哪些風(fēng)險是對企業(yè)影響最大的，哪些風(fēng)險是業(yè)務(wù)層面的，由公司風(fēng)控管理部門協(xié)調(diào)管理。風(fēng)控體系建設(shè)目標(biāo)分為體系建設(shè)和IT建設(shè)兩部分。首先企業(yè)應(yīng)明確風(fēng)險是企業(yè)全部門的事情，要培養(yǎng)企業(yè)員工風(fēng)控意識，沒有風(fēng)控意識，企業(yè)制度不完善，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范甚至沒有業(yè)務(wù)流程，都將影響企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。風(fēng)險管理文化要貫穿至企業(yè)各業(yè)務(wù)和流程中，完善企業(yè)各類制度、規(guī)范流程，梳理出各類風(fēng)險點，企業(yè)就有了風(fēng)險體系和風(fēng)險管理文化，基于風(fēng)控體系企業(yè)的合規(guī)性IT建設(shè)就有良好的基礎(chǔ)了。從體系優(yōu)化到IT系統(tǒng)固化：風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警與內(nèi)部控制系統(tǒng)采用一套流程、不同視角的設(shè)計理念，可在企業(yè)戰(zhàn)略管理、科研生產(chǎn)等各項活動中，對各類風(fēng)險進行識別、評估、應(yīng)對和分析，通過數(shù)據(jù)集成提供實時動態(tài)的風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警。發(fā)揮IT技術(shù)對風(fēng)控體系在各業(yè)務(wù)系滲透作用，力促營造依法合規(guī)、科學(xué)規(guī)范、風(fēng)清氣正的運營氛圍，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5風(fēng)控管理體系的藍圖設(shè)計、方案設(shè)計

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略流程的嵌入式管控體系，梳理出各業(yè)務(wù)風(fēng)險點。風(fēng)險監(jiān)控值、目標(biāo)值、閥值和實際值都來源于業(yè)務(wù)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，通過風(fēng)控系統(tǒng)風(fēng)險數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得到保證，風(fēng)險指標(biāo)的合理性、監(jiān)控預(yù)警模型和算法得到規(guī)范，實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險智能監(jiān)控；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所關(guān)注的各個層面的風(fēng)險展示界面清晰、快捷；企業(yè)風(fēng)險點明確；風(fēng)險評估、預(yù)警準(zhǔn)確及時；為決策及管理層提供風(fēng)控主題，使風(fēng)控企業(yè)內(nèi)閉環(huán)流轉(zhuǎn)，提高工作效率。經(jīng)過大量的閉環(huán)運行，企業(yè)預(yù)警模型才能逐步完善，基于模型創(chuàng)建風(fēng)險指標(biāo)，才能實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險的智能監(jiān)控。風(fēng)控體系建設(shè)藍圖設(shè)計使風(fēng)險-內(nèi)控-審計有機結(jié)合，在各項業(yè)務(wù)活動中管控風(fēng)險。風(fēng)控體系的建設(shè)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)，考慮影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的各風(fēng)險領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上設(shè)計支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)控管理流程及具體控制措施。風(fēng)控體系的建設(shè)應(yīng)將企業(yè)已有的應(yīng)用系統(tǒng)與風(fēng)控系統(tǒng)集成設(shè)計。企業(yè)風(fēng)控體系的建設(shè)，實際也是對企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造，將風(fēng)險點滲透到各個相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務(wù)點，通過風(fēng)控系統(tǒng)也業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，達到風(fēng)控目標(biāo)。全面風(fēng)險管理框架是：風(fēng)險管理體系-風(fēng)險管理文化-風(fēng)險管理組織職能體系-內(nèi)部控制系統(tǒng)-風(fēng)險管理信息系統(tǒng)-風(fēng)險管理績效考核。風(fēng)險管理體系———風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化的一個重要部分，風(fēng)險管理文化的建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動，促進企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機制。風(fēng)險管理文化需在企業(yè)內(nèi)部形成共同的風(fēng)險語言，在各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，有利于增強各級管理人員特別是高級管理人員風(fēng)險意識。建立重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險控制點的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員崗前風(fēng)險管理培訓(xùn)制度。采取多種途經(jīng)和形式，加強對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)，培養(yǎng)風(fēng)險管理人才，培育風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理體系———風(fēng)險管理組織職能體系第一道防線，有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。提出這道防線，最大好處是把風(fēng)險管理的手段和內(nèi)控程序融入到了企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，防止風(fēng)險管理與各業(yè)務(wù)單位的工作脫節(jié)，搞“兩張皮”。第二道防線，專職風(fēng)險管理職能部門和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會。在進入全面風(fēng)險管理階段，設(shè)立這道防線，有利于統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一策略與標(biāo)準(zhǔn)，共享人力資源。第三道防線，審計委員會、內(nèi)部審計部門。風(fēng)險管理體系———內(nèi)部控制系統(tǒng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以風(fēng)險為導(dǎo)向，通過評估、改善與提升、監(jiān)督的方法維護公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運作，實現(xiàn)內(nèi)部控制的五個目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。風(fēng)險管理體系———風(fēng)險管理信息系統(tǒng)：風(fēng)險管理信息系統(tǒng)需包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。風(fēng)險管理體系———風(fēng)險管理績效考核,各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對風(fēng)險管理工作進行自查和檢驗，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進，其檢查、檢驗報告應(yīng)及時報送企業(yè)風(fēng)險管理職能部門；企業(yè)風(fēng)險管理職能部門應(yīng)定期對各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，對風(fēng)險管理策略進行評估，對跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理解決方案進行評價，提出調(diào)整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險管理工作的高級管理人員；建立內(nèi)控考核評價制度，把各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤。

6結(jié)論