咖啡廳日常工作計劃精選(九篇)

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第1篇：咖啡廳日常工作計劃范文

越來越多的企業(yè)深刻地認識到：人才是企業(yè)取之不盡、用之不竭的資源。人是企業(yè)最大的資產(chǎn)，它是應(yīng)用自身的知識和技能，把生產(chǎn)資料作用于勞動對象，因此，現(xiàn)代企業(yè)的管理理論認為，現(xiàn)代企業(yè)管理的主體是人，人是帳單上看不到的資產(chǎn)，在整個生產(chǎn)力諸要素中，人是第一生產(chǎn)要素（生產(chǎn)力要素包括勞動者、管理手段、勞動對象以及科學(xué)技術(shù)、組織、管理等）；一切物質(zhì)因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用。那就是“人力資源是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)”?，F(xiàn)在，人力資源不僅是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，而且應(yīng)該是唯一“動態(tài)的資產(chǎn)”。所謂人力資源管理，就是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

一個企業(yè)，無論是土地，還是設(shè)備、流動資金，他們的實質(zhì)都是靜態(tài)資產(chǎn)。人們認為財務(wù)管理首要的是講“管好錢”。其實錢是屬于靜態(tài)資產(chǎn)，錢是不會跑的，它又沒有長腳。如果說錢會跑，是因為有人去動他，所以不是錢的問題，仍然是人的問題。錢是不能主動創(chuàng)造價值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動態(tài)的；只有人的行為才能創(chuàng)造價值。企業(yè)是一種人的組織，他由人而組合，也由人而破壞。中國字里的“企”字，就是由“人”和“止”構(gòu)成，把“人”拿掉，企業(yè)就終止了。也是這句話的意思。

“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力，現(xiàn)代管理學(xué)家陳安之說：一個企業(yè)，它不是產(chǎn)品品質(zhì)的競爭，不是價格、也不是服務(wù)的競爭，唯一的競爭是人才的競爭。

既然人力資源管理工作在企業(yè)中是至關(guān)重要的，那么人力資源管理工作如何在企業(yè)中發(fā)揮其重要作用呢？我認為有以下幾個方面：

一、首先做好企業(yè)人力資源的開發(fā)工作。

人力資源是所有資源中最寶貴的資源。企業(yè)的各項生產(chǎn)活動和經(jīng)營管理工作都要靠人來完成，因此怎樣把人的潛力充分挖掘出來，把人才開發(fā)出來，是辦好企業(yè)的首要任務(wù)。人才開發(fā)應(yīng)注意以下幾點：

第一、企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)著眼于智能型人才的開發(fā)。在知識經(jīng)濟社會里，企業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)活動中最重要的戰(zhàn)略資源是信息、知識、科技和創(chuàng)造力，而這些資源的生產(chǎn)者只能是智能型人才，企業(yè)成敗的關(guān)鍵依賴于既掌握高深專業(yè)知識，又能利用資訊科技進步獲取寶貴的前沿信息當(dāng)作決策依據(jù)。為順應(yīng)這種未來趨勢，企業(yè)必須首先著眼于智能型人才的開發(fā)，著重于人的思維方式的再造和創(chuàng)造性才能的培養(yǎng)，更重視職工整體、系統(tǒng)、權(quán)變思維方式的訓(xùn)練，培養(yǎng)職工的洞察力、創(chuàng)造力、判斷力，形成職工“整合式創(chuàng)新才能”，使職工能運用資訊科技、信息、知識和自己的判斷力來對企業(yè)面臨的復(fù)雜問題作出正確決策，以創(chuàng)造性地解決面臨的“動態(tài)性復(fù)雜問題”。

第二、企業(yè)人力資源的開發(fā)應(yīng)著眼于人的健康人格的培養(yǎng)，包括持久工作熱情；堅韌不拔的意志力；人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和團隊合作精神等。

第三、從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律制定人力資源開發(fā)的動態(tài)策略和政策及企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略事前規(guī)劃與之適應(yīng)的人力資源需求的總體計劃，使人才供給緊隨企業(yè)發(fā)展步驟。同時依據(jù)產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展不同階段人才需求的不同特點，進行有針對性的人力資源開發(fā)培訓(xùn)。

第四、重視人才的選拔和培養(yǎng)與人才的招聘。人才的招聘、選拔、培養(yǎng)，必須采用科學(xué)方法和途徑；人才競爭取勝的關(guān)鍵是人才是否為“真才”，應(yīng)采用科學(xué)的測量工具和手段；如智能測量、人格測量、情境模擬測驗、評價中心等科學(xué)方法，當(dāng)成我國企業(yè)人才資源開發(fā)的選錄手段。

二、做好人員的配置和培訓(xùn)工作。

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。如果沒有合適的人去從事各種崗位的工作，一切都將是虛無的。雖然說起來簡單，但其對于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯而易見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標(biāo)，又會使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實質(zhì)上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預(yù)測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補充，這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責(zé)任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。

第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，例如，企業(yè)原來實行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定。

第三、開設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來談人的區(qū)別。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實能力和潛在能力?，F(xiàn)實能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。對于任務(wù)工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責(zé)明確的工作，可以針對其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實能力。就是一般所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對于崗位職責(zé)不明確的工作，像開設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實中，往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。選對一個人可以為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，選錯一個人也可能使企業(yè)損失慘重。對招聘回來的人進行必要的培訓(xùn)，才能使他們完全融入到企業(yè)之中，成為企業(yè)真正需要的人才。

在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。員工培訓(xùn)是企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑。特別是中小企業(yè)，由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃，在具體操作中，企業(yè)應(yīng)定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)測可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面進行系統(tǒng)培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另外一個好處就是，能夠調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

無數(shù)歷史經(jīng)驗證明，一個興旺發(fā)達的企業(yè)，一定聚集著一批優(yōu)秀的人才。哪個企業(yè)有效地利用了人才，哪個企業(yè)就會在競爭中立于不敗之地，在一些經(jīng)濟發(fā)達的國家許多世界聞名的企業(yè)，不論是在創(chuàng)業(yè)初期，還是發(fā)展?fàn)畲笾?，都不惜巨資來開發(fā)人才，如日本著名的松下電器公司的培訓(xùn)中心建筑面積達1980平方米，年培訓(xùn)員工135000人，當(dāng)然不是所有的企業(yè)都可以巨資培養(yǎng)人才，但作為企業(yè)經(jīng)營者，在頭腦中必須牢固樹立人才第一的觀念，只有這樣才能隨時發(fā)現(xiàn)人才，有效地培訓(xùn)和使用企業(yè)現(xiàn)有人才，想盡辦法去利用企業(yè)外的人才為企業(yè)服務(wù)。

三、激勵，人力資源管理的核心功能

配置是一個基礎(chǔ)，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級需要的實現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

激勵的三種層次：在激發(fā)人的潛力上，外部因素起了很大的作用，激勵的最大目的就是調(diào)動被激勵者的積極性和創(chuàng)造性，從而使組織向既定目標(biāo)前進。一般來說，有三種層次的激勵：一、懲罰激勵，即體現(xiàn)在績效考核體系當(dāng)中，能夠懲罰低績效員工的硬指標(biāo)；二、獎賞激勵，通過公開地獎勵先進、贊揚優(yōu)秀從而提升高績效員工的成就感；三、精神激勵，也是最高層次的激勵，管理者能使員工調(diào)整心態(tài)、自我激勵，從“我能做”變成“我要做”。對于管理者來說，在與員工的日常溝通中應(yīng)該多運用后兩種激勵，讓員工在快樂中流汗，而不是在悠閑中流淚。

1、與績效掛鉤的薪酬福利

薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標(biāo)，其內(nèi)容包括工資獎金養(yǎng)老保險和各種福利待遇等。企業(yè)不光要以“多勞多得”為依據(jù)建立薪酬機制，更主要的是要以“高績效、高獎勵”為標(biāo)桿，因為“多勞”并不意味著以“好的結(jié)果”為導(dǎo)向。

員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發(fā)員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業(yè)就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標(biāo)，代表著企業(yè)對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來并激發(fā)他們的潛力。但，對于某些高級經(jīng)理人或擁有核心技術(shù)的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是——

2、成長空間

在森林里，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆里，十年后的變化不會很大。為什么？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環(huán)境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。

是不是大企業(yè)在吸引人才方面有明顯的優(yōu)勢呢？絕大多數(shù)情況下的答案是肯定的，但并非絕對。一個工程師放棄了大企業(yè)高薪的工作，跳槽到一家小企業(yè)擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰(zhàn)性，必須承擔(dān)更多責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)更多的下屬，開始發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力并獲得成就感。

所以，企業(yè)不論大小，只要有發(fā)展?jié)摿?，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環(huán)境，它會還你一片綠蔭。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

3、尊重與贊揚

尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。加強與員工的感情溝通、尊重員工、關(guān)心員工。從而激發(fā)員工“以廠為家”的感情，讓員工不同層次的參與企業(yè)的決策與管理，事實證明充分尊重員工并給予適時的贊揚能使員工更有認同感和歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業(yè)績的高峰。

4、目標(biāo)激勵

大多數(shù)人都有成就感，希望不斷獲得成功。成功的標(biāo)志就是達到預(yù)定目標(biāo)，有目標(biāo)才有奔頭，才能產(chǎn)生動力。因此，目標(biāo)是一個重要的激勵因素。為那些工作能力較強的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵員工更出色的完成任務(wù)。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一定的物質(zhì)刺激效果會更好。一般來說，可以產(chǎn)生激勵作用的目標(biāo)包括兩類：一類是組織目標(biāo)，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量評比，提前一個月完成年度計劃等；另一類是個人目標(biāo)，如掌握某種工作技能、節(jié)約了消耗指標(biāo)等。應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用這兩類目標(biāo)的激勵作用。

5、舒適的工作環(huán)境和人文環(huán)境

優(yōu)秀的管理者必須能夠創(chuàng)建有利于人才成長的平臺，激發(fā)人才的工作興趣，從而發(fā)揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業(yè)的工作環(huán)境、人事關(guān)系和企業(yè)文化的期望就越高。一個舒適的工作環(huán)境，一個友好和諧的團隊，再加上優(yōu)秀的企業(yè)文化在精神上的激勵，員工定會最努力地奉獻出自己的全部智慧和力量。

在工作節(jié)奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，例如一個大型的生產(chǎn)型企業(yè)，擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在如家中般的溫暖——全天候供應(yīng)的美食街、駐廠洗衣服務(wù)、公交車接送及廠區(qū)專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、托兒所、電影院等等，管理者還會為表現(xiàn)突出的員工家里寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強，一定能夠激勵員工發(fā)揮其潛能。

四、做好人才的使用與管理工作。

人才是什么呢？當(dāng)我們使用“人才”這個詞的時候，我們是指這樣的員工：他們有能力并能夠運用能力高標(biāo)準地完成組織的工作；他們對組織的發(fā)展能夠出謀劃策；他們能在組織的各個部門發(fā)揮積極的作用。

艾柯卡指出，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中要設(shè)法尋找那些有才能、有干勁、有創(chuàng)造精神的人，這樣的人不僅可以有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，而且常常能起到以一當(dāng)十、事半功倍的效果。

在對人才的使用過程中一定要注意以下幾點：

一是加強管理，善于引導(dǎo)，不能因為是人才就放任自流。要嚴格要求，大膽管理，同時給人才以正確的引導(dǎo)，以免偏離方向和目標(biāo)。

二是給人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾經(jīng)說過：“我見過許多比我精明的人和許多對汽車行業(yè)懂得比我更多的人。然而，我已經(jīng)超過他們。為什么？因為我厲害嗎？不，待人粗暴而輕率的人成功的日子是不長的?！卑驴ㄖ匀〉贸晒?，就在于他充分尊重和信任部下，對他們以誠相待，平等相處，從而和下級在感情上產(chǎn)生了共鳴，以至于他到哪里，這些人就跟到哪里。

三是想方設(shè)法調(diào)動部下的積極性和創(chuàng)造性。艾柯卡的書面表揚、電話批評的方法很值得領(lǐng)導(dǎo)者借鑒。工作中，領(lǐng)導(dǎo)者對小事冒火，能讓下屬提高警惕，以免出大錯；一旦真出了大錯，領(lǐng)導(dǎo)者反倒要更加冷靜，因為事已發(fā)生，發(fā)火斥責(zé)于事無補，深究其因，努力改正，避免悲劇重演才是當(dāng)務(wù)之急。

怎樣做好人才管理工作？大前提是一個人一定要有發(fā)展?jié)摿ΑＪ紫柔槍€人的潛力和興趣把他放在最合適的位置上，再去主動發(fā)展這個人才。在給予物質(zhì)激勵或者獎勵的時候，表現(xiàn)突出與表現(xiàn)平庸的差距一定要拉開。公司最高領(lǐng)導(dǎo)真心參與人才管理。對人才的重視不能停留在口號里，最好將管理人員的業(yè)績考核和薪酬與人才管理指標(biāo)直接掛鉤。

國外人才管理的有效途徑：

一是要讓員工能夠感覺到自己所從事的工作很有意義；

二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他、重視他；

三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；

四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；

五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

五、要全方位、全員性地留住人才：

企業(yè)人才是一個群體性的概念，不是僅指某一個個體；留住人才，不是說留住了某一個人才，就稱其為留住人才了。留住人才要從有利于企業(yè)發(fā)展、有利于企業(yè)全體員工素質(zhì)的提高和人力資源利用、有利于企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)管理、工作效率等全方位、全過程去研究、實施，主要宜從以下幾個方面著手：

1、注重意識的合流：人才進入企業(yè)，首要的是流動進來的人才的思想意識流要盡快與企業(yè)的文化、企業(yè)員工的思想等相融合、同流合進，防止人才的思想意識流與企業(yè)員工的總體思想意識流存在逆流現(xiàn)象而給企業(yè)的發(fā)展帶來旋渦、阻力。

2、加強內(nèi)部的交流，增進招聘的員工之間的協(xié)調(diào)性：人才對企業(yè)或企業(yè)老板感興趣并慕名而來，也許企業(yè)老板也認可、需要，但是這些人才之間是否能和諧相處就不一定了。企業(yè)環(huán)境是由多方面的因素構(gòu)成的，其中員工之間的協(xié)調(diào)性是較為重要的一個因素，而且這種協(xié)調(diào)性往往不只是僅限于工作中協(xié)調(diào)性，工作之外的因素如個人性格、生活習(xí)慣、個人信仰、朋友圈等也會影響到工作中的溝通、協(xié)調(diào)。

3、靜態(tài)的、孤立的思路與方法的是很難留住人才的，需有動態(tài)的、全面的思路與方法去留住人才。人才是來源于社會的，人才首先是社會的，然后才是企業(yè)的；企業(yè)是開放的，企業(yè)的人才是與社會相同而時刻會受社會影響的。而且，社會在變，企業(yè)的環(huán)境在變、人才也在變，如果企業(yè)不因人而宜采取不同的方法，只用一種靜態(tài)、孤立、封閉的思路與方法去對時刻處于社會范圍內(nèi)動態(tài)的對象——人才來做人才的管理工作，不難想象其效果將是事與愿違而留不住人才的。留住人才不是單靠企業(yè)老板、人力資源部就能做好的，是受社會、企業(yè)多方面的人和事影響來促成的。

4、在使用中留住人才，合理地使用人才是留住人才的最好方法。在人才的使用中要時刻注重人才群體或個體進行心理分析，在掌握員工心態(tài)的基礎(chǔ)上應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行調(diào)節(jié)作用，做到留人先留心；同時要將企業(yè)的發(fā)展、崗位的需求與企業(yè)人才群體和個體的素質(zhì)、技能相結(jié)合，知人善任；在應(yīng)用中還要注重績效考評對員工的激勵、促進作用，良好的激勵手段也能刺激人才在企業(yè)與崗位上實現(xiàn)個人價值，從而起到一種留人的作用。

5、發(fā)展留人，如果一個人明確了自己的行業(yè)選擇，他還是希望能長久地在某個公司出類拔萃，很難想像一個沒有發(fā)展前途的公司會留住人才。建立共同愿景，規(guī)劃發(fā)展范圍，明確個人與企業(yè)利益，讓上下同心是非常有效的留人途徑。

六、打造人力資源管理新模式，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值

人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的。人力資源管理工作，只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并將日常工作融合到業(yè)務(wù)中去，才能創(chuàng)造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業(yè)的增值服務(wù)，為直接創(chuàng)造價值的部門努力創(chuàng)造達成目標(biāo)的條件，才能贏得相應(yīng)的尊敬。

其主要思想是，通過員工個人的優(yōu)化工作和組織團隊的優(yōu)化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業(yè)的勞動效率（勞動生產(chǎn)率）。

所謂員工個人的優(yōu)化，是指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處于最佳狀態(tài)，使業(yè)績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（人員招聘和調(diào)配）、使用（績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（培訓(xùn)培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展）、保留（報酬和獎勵）、行為管理（員工行為規(guī)范與員工信息系統(tǒng)）、企業(yè)文化建設(shè)（員工關(guān)系和員工激勵）。而組織團隊的優(yōu)化，是指通過參與企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、組織決策，企業(yè)文化設(shè)計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進公司節(jié)約成本、增加產(chǎn)出。這是人力效率的組織體現(xiàn)，也是人力資源管理的深層職能。相應(yīng)的工作內(nèi)容為：人力資源方針制訂、高績效組織建設(shè)、工作流程改進、企業(yè)文化建設(shè)與變革。