集團(tuán)公司資金管理問題及應(yīng)對措施

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摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速增長，一大批集團(tuán)企業(yè)憑借著多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略、雄厚的資金實(shí)力迅速發(fā)展壯大，但在其發(fā)展的過程中，由于企業(yè)資金管理不善，導(dǎo)致資金使用效率低下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)。因此，為了更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，必須要建立完善的資金管理體系，強(qiáng)化資金監(jiān)管控制，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理，全面地提升企業(yè)的資金管理效率和管理質(zhì)量。本文通過分析當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理存在的問題，提出了有效的資金管理優(yōu)化策略，希望能為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理；問題與措施

一、集團(tuán)公司資金管理存在的問題

1.投資分散，風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金不足，使用效率低

受資本市場多元化投資經(jīng)營可分散風(fēng)險(xiǎn)的觀念影響，一些集團(tuán)企業(yè)在未明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上盲目開展投資活動，事前未能做好充分的市場調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測就隨意投資新項(xiàng)目，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際就進(jìn)行非業(yè)務(wù)相關(guān)性的多元化擴(kuò)展[1]，過度分散的資金投資不僅不能促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效益，反而導(dǎo)致資金結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，資金使用效率低下。同時(shí)，一些集團(tuán)企業(yè)沒有意識到市場機(jī)制的復(fù)雜性，風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金提存不足或被隨意占用、挪用，嚴(yán)重削弱了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.資金監(jiān)管不力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)

集團(tuán)企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，資金多頭管理問題嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)難以形成有效的資金監(jiān)管機(jī)制。企業(yè)的資金審批流程不規(guī)范，缺乏嚴(yán)格的資金授權(quán)審批管理制度[2]。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門的監(jiān)管工作過多地受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及其他部門的干擾，審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性難以保障，無法充分發(fā)揮內(nèi)審的監(jiān)管控制作用。集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)，沒有結(jié)合市場環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建立完善的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系。風(fēng)險(xiǎn)的識別與評價(jià)主要依靠主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷，缺乏科學(xué)、有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理的水平不高，沒有從企業(yè)全局出發(fā)考慮風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)影響因素。風(fēng)險(xiǎn)控制的手段單一，沒有意識到不同產(chǎn)業(yè)鏈對資金管理的要求不同。風(fēng)險(xiǎn)管理觀念落后，沒有從價(jià)值鏈增值的角度去優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制流程。這種簡單的風(fēng)險(xiǎn)管理模式不僅不能有效地防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，反而會延長企業(yè)的資金回籠時(shí)間，對企業(yè)資金流通極為不利，甚至?xí)M(jìn)一步加大企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。

3.融資成本高，資金鏈吃緊

集團(tuán)企業(yè)通常會選擇銀行貸款等方式進(jìn)行融資，因?yàn)檫@種方式的財(cái)務(wù)費(fèi)用相對較低，但銀行貸款經(jīng)過的審批流程十分繁瑣，資金到賬速度非常緩慢，而且銀行往往會限制資金的使用范圍，這在一定程度上加大了集團(tuán)企業(yè)的融資難度。因此，一些企業(yè)會將融資對象轉(zhuǎn)向信托公司或者基金公司，以提高企業(yè)的融資效率，節(jié)省融資時(shí)間，但這意味著企業(yè)需要支付更高的融資成本。同時(shí)，由于資金回籠速度較慢，回收期較長，進(jìn)一步加大了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)壓力，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈吃緊。

4.預(yù)算執(zhí)行不力，統(tǒng)籌安排不到位

在收支預(yù)算管理方面，由于各子公司預(yù)算編制水平參差不齊，有些子公司在編制預(yù)算時(shí)未能及時(shí)把握政策環(huán)境變化、收支項(xiàng)目考慮不完善，導(dǎo)致實(shí)際的預(yù)算支出與計(jì)劃產(chǎn)生較大偏差。而且由于集團(tuán)本部對各子公司的預(yù)算執(zhí)行缺乏必要的監(jiān)管，未能對其預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評價(jià)，也沒有形成健全的資金預(yù)算執(zhí)行效果指標(biāo)評價(jià)體系，對于預(yù)算執(zhí)行不力的情況沒有明確的獎懲機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算管理的控制作用難以有效發(fā)揮[3]。另外，集團(tuán)企業(yè)的資金賬戶分散，存在大量的沉淀資金，難以實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理，導(dǎo)致資金使用效率低下。

5.資金管理信息化建設(shè)滯后，分工不明確

集團(tuán)缺乏一體化的資金管理系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)對各子公司資金賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，難以全面地了解集團(tuán)資金的存量及流量；當(dāng)前的資金管理系統(tǒng)未與企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)對接，資金信息共享程度不高；集團(tuán)對各個(gè)子公司賬戶余額的查詢僅通過其上報(bào)Excel匯總表，資金數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性難以保障。集團(tuán)的資金管理工作主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員工作任務(wù)繁重、人手嚴(yán)重不足，在一定程度上制約了企業(yè)資金管理水平的提升。由于企業(yè)沒有嚴(yán)格按照不相容崗位分離原則來設(shè)計(jì)資金管理崗位，各部門崗位資金管理權(quán)責(zé)分工不明確，出現(xiàn)問題互相推諉扯皮，進(jìn)一步加大企業(yè)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

二、解決集團(tuán)資金管理問題的優(yōu)化策略

1.統(tǒng)籌安排籌融資，強(qiáng)化資金預(yù)算管理

在投資之前，要進(jìn)行充分的可行性分析研究工作，避免跟風(fēng)投資或盲目投資。要在風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)尋找合適的投資機(jī)遇，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金投資利潤目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)要拓寬融資渠道，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行融資。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，可與供應(yīng)商簽訂合同，在一定時(shí)間內(nèi)賒購原材料，延長價(jià)款支付時(shí)間，就相當(dāng)于為企業(yè)爭取了一筆短期無息借款，可以有效地緩解企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)壓力。企業(yè)要將資金管理同預(yù)算管理進(jìn)行有效的融合，通過科學(xué)地編制資金預(yù)算，強(qiáng)化資金的事前控制。為了保障資金預(yù)算的有力執(zhí)行，可與各部門以及子公司簽訂經(jīng)營績效責(zé)任狀，實(shí)行預(yù)算目標(biāo)管理，就資金預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核評價(jià)，建立嚴(yán)格的激勵獎懲機(jī)制，以提升企業(yè)各部門及子公司的資金管理積極性，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行效果，確保資金得到合理地運(yùn)用。

2.優(yōu)化資金管理流程，構(gòu)建資金內(nèi)控體系

企業(yè)要梳理資金流程，按照資金計(jì)劃、資金調(diào)撥等劃分資金業(yè)務(wù)類別。資金計(jì)劃業(yè)務(wù)具體包括資金計(jì)劃收入與計(jì)劃支出兩個(gè)方面。收入部分又分為融資收入和預(yù)計(jì)獲得收入，支出為向各下級公司撥付的款項(xiàng)以及償還貸款本金及利息。企業(yè)的資金管理部門要根據(jù)具體的資金計(jì)劃安排設(shè)計(jì)資金管理流程。資金調(diào)撥業(yè)務(wù)按照資金是否需由集團(tuán)審批分為年度預(yù)算資金調(diào)撥和計(jì)劃外資金調(diào)撥。年度資金調(diào)撥是在年初由各子公司或分公司制定好的職工薪酬支出、項(xiàng)目支出以及所需償還的本金及利息，該計(jì)劃在年初經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核通過后，無需進(jìn)行再次審批，在指定匯款日按照規(guī)范的程序操作即可。而針對計(jì)劃外資金，則需由各下屬公司或部門提出資金申請，經(jīng)資金管理部門以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核后，上報(bào)給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，審核批準(zhǔn)后由集團(tuán)的資金管理部門統(tǒng)一進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)，由此來形成集團(tuán)資金的“集中調(diào)配、統(tǒng)一使用”，強(qiáng)化資金的流程控制約束，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理。

3.健全資金管理制度，完善資金監(jiān)管機(jī)制

企業(yè)要健全資金管理制度，具體包括集團(tuán)投融資管理辦法、資金縱向?qū)徟贫?、資金審批權(quán)限規(guī)定、全面預(yù)算管理制度、銀行賬戶管理辦法、資金管理崗位責(zé)任制度、資金信息披露制度等多個(gè)方面的內(nèi)容。同時(shí)，要加強(qiáng)責(zé)任分配，落實(shí)各項(xiàng)資金管理責(zé)任，明確各部門崗位權(quán)責(zé)，確保形成相互制衡、互相約束的資金監(jiān)管組織結(jié)構(gòu)，以強(qiáng)化資金管理的剛性約束。為了保障企業(yè)內(nèi)審監(jiān)管的獨(dú)立性，在集團(tuán)的最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下設(shè)內(nèi)部審計(jì)委員會，負(fù)責(zé)開展相關(guān)的資金內(nèi)審活動，監(jiān)管集團(tuán)整體的資金管理行為，實(shí)時(shí)觀察集團(tuán)資金動向，并向集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接匯報(bào)。

4.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識別評價(jià)，做好風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)警

集團(tuán)企業(yè)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)一般包括投融資風(fēng)險(xiǎn)、銀行信用與結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)等，企業(yè)要根據(jù)各類風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，深入分析風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)影響因素，并以此為依據(jù)建立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系。體系的構(gòu)建要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，綜合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況與風(fēng)險(xiǎn)承受能力，利用層次分析法等指標(biāo)量化方法對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)，從而更科學(xué)地對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行評價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常資金數(shù)據(jù)，有效防范財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)。

5.引入資金管理系統(tǒng)，增強(qiáng)信息化技術(shù)應(yīng)用

企業(yè)要對現(xiàn)有的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行功能的改進(jìn)和完善，加入全面預(yù)算、信貸管理、資金調(diào)撥等功能模塊，通過局域網(wǎng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部所有部門及子公司資金管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接。可通過搭建財(cái)務(wù)共享平臺，提高企業(yè)資金信息的傳遞效率，也能增強(qiáng)資金管理的透明性，強(qiáng)化資金監(jiān)管，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)崟r(shí)地掌握企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，從而實(shí)施更加精準(zhǔn)有效的資金管理決策，以提高集團(tuán)整體的資金管理效益。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金管理作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，對其長久穩(wěn)定的生存與發(fā)展至關(guān)重要。因此，集團(tuán)企業(yè)要對資金管理引起足夠的重視，通過強(qiáng)化資金預(yù)算管理、構(gòu)建資金內(nèi)控體系、完善資金監(jiān)管機(jī)制、降低資金風(fēng)險(xiǎn)隱患等措施來提高集團(tuán)的資金管理效率與綜合效益，全面提高集團(tuán)企業(yè)的資金管理水平與管理質(zhì)量，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)長久的發(fā)展與進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

[1]陳瑞燕.淺析集團(tuán)公司資金管理存在的問題及對策[J].時(shí)代金融，2017，（6）：198，203.

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[3]鄭連忠.房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理問題及其控制措施研究[J].企業(yè)改革與管理，2018，331（14）：118-119.

作者：陳小林 單位：深圳市東方銀座集團(tuán)有限公司