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護(hù)理人力資源是醫(yī)院的核心資源之一,是指能滿足社會對護(hù)理的需求,推動護(hù)理專業(yè)發(fā)展,具有從事護(hù)理工作的智力勞動和體力勞動能力的護(hù)理人員的總和。護(hù)理人力資源作為醫(yī)療衛(wèi)生人力資源的重要組成部分,肩負(fù)著為人民身體健康保駕護(hù)航的重大使命。隨著醫(yī)改工作的不斷深入,醫(yī)院需要采取措施,提高護(hù)理人員綜合素質(zhì),充分調(diào)動護(hù)理人員工作積極性,從而促進(jìn)醫(yī)院良性可持續(xù)發(fā)展。人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法,將人作為特殊的資源進(jìn)行開發(fā)及利用,以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)。護(hù)理人力資源管理水平的高低對醫(yī)院的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此,對護(hù)理人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析,找出存在的問題,采取措施合理配置和使用護(hù)理人力資源,不斷提高護(hù)理工作質(zhì)量和服務(wù)水平,是護(hù)理人力資源管理者亟待解決的問題。
1護(hù)理人力資源現(xiàn)狀分析
醫(yī)院現(xiàn)有護(hù)理人員643人,占全院人員總數(shù)的41%,占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)的50.6%。
1.1編制情況分析
院聘用護(hù)理人員占護(hù)理人員總數(shù)的48.1%,比重較大,由于聘用護(hù)士普遍年輕,工作時間短,受傳統(tǒng)人事觀念的影響,缺乏職業(yè)認(rèn)同感及歸屬感,思想不穩(wěn)定,同時容易引起婚育高峰,流動性較大,因此醫(yī)院護(hù)理隊伍中存在著較大的人員不穩(wěn)定因素。
1.2年齡分析
年齡在20~40歲之間的護(hù)理人員為396人,占護(hù)理人員總數(shù)的61.6%,護(hù)理人員隊伍較為年輕化,年齡結(jié)構(gòu)相對合理。
1.3學(xué)歷分析
該院大專及以上護(hù)理人員為485人,占護(hù)理人員總數(shù)的75.4%,學(xué)歷水平相對合理,但碩士及以上學(xué)歷僅1人,缺少高學(xué)歷人才儲備。
1.4職稱分析
該院護(hù)理人員高級職稱占10.4%,中級職稱占26%,初級職稱及以下人員較多,占63.6%,職稱結(jié)構(gòu)基本成正三角分布,高級職稱人員相對較少,專業(yè)技術(shù)骨干力量薄弱,不利于臨床帶教工作。
1.5臨床護(hù)理人力資源配置分析
醫(yī)院的護(hù)理人員隊伍中,除去長期病假、外借人員、未獨(dú)立值班人員、從事職能管理、醫(yī)技科室、門診、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)等工作崗位者,真正從事臨床工作的護(hù)理人員僅361人。1978年,衛(wèi)生部頒布的《綜合醫(yī)院組織編制試行草案》中提出,普通病房的床護(hù)比配置標(biāo)準(zhǔn)為1:0.4~1:0.6。而該院23個臨床科室中,床護(hù)比低于最低配比1:0.4的有14個。另外,該院護(hù)理人力資源配置中存在著資源緊張與資源浪費(fèi)并存、護(hù)士能級不對應(yīng)、崗位職責(zé)不明確等現(xiàn)象,護(hù)士不論年齡、學(xué)歷、職稱、個人能力等均承擔(dān)著相同或相似的工作任務(wù),不利于護(hù)理人才梯隊的建設(shè)。
1.6護(hù)理人員職業(yè)晉升渠道分析
目前,醫(yī)院每個臨床科室設(shè)置護(hù)士長1名,護(hù)理主管1名,沒有制定系統(tǒng)的護(hù)理人員職業(yè)晉升規(guī)劃。醫(yī)院缺乏對護(hù)理人員能力的開發(fā)和個人發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo),沒有系統(tǒng)設(shè)計晉升路線,無法引導(dǎo)護(hù)理人員將個人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,既未起到激勵作用,對醫(yī)院和個人的發(fā)展也不利。
1.7護(hù)理人員薪酬管理現(xiàn)狀分析
目前,醫(yī)院以科室為單位,采取院科兩級績效獎金分配制度,分配的模式是在完善科室經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上,結(jié)合各科室的績效考核指標(biāo),即工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)的完成情況,由醫(yī)院以科室為單位進(jìn)行獎金總額分配。這種制度的弊端在于不能體現(xiàn)護(hù)理人員的工作量、技術(shù)、風(fēng)險,因此,往往造成忙閑不均、多勞未多得的現(xiàn)象發(fā)生。
2醫(yī)院護(hù)理人力資源管理的對策與建議
2.1轉(zhuǎn)變觀念,創(chuàng)新護(hù)理人力資源管理
創(chuàng)新管理,觀念先行。護(hù)理人員是醫(yī)院的核心資源,護(hù)理人力資源的合理配置及良好的人才梯隊建設(shè)是保證護(hù)理質(zhì)量,提高護(hù)理工作效率和服務(wù)水平的重要保障。因此,醫(yī)院要將“人才、技術(shù)、發(fā)展”的管理理念付諸在護(hù)理管理中,根據(jù)醫(yī)院護(hù)理人力資源的管理現(xiàn)狀,科學(xué)決策,多職能合作管理,通過一系列管理措施的創(chuàng)新實(shí)踐,逐步提高護(hù)理人力資源管理水平,為醫(yī)院的發(fā)展壯大提供人才支撐。
2.2積極開展工作分析,建立護(hù)理人員崗位說明書
護(hù)理人員工作瑣碎,內(nèi)容繁雜,除直接護(hù)理外,還承擔(dān)了聯(lián)系檢查、領(lǐng)取物品、劃價記賬等大量間接護(hù)理工作。責(zé)任護(hù)士往往需要負(fù)責(zé)整個病區(qū)患者的治療、護(hù)理、健康宣教等工作,大大削弱了基礎(chǔ)護(hù)理的工作質(zhì)量。因此,開展科學(xué)有效的工作分析和職責(zé)界定,編制護(hù)理人員崗位說明書,把護(hù)理人員從非護(hù)理工作中解脫出來,是提高護(hù)理質(zhì)量,保證服務(wù)水平的重要舉措。
2.3爭取政策支持,減少聘用人員比例
目前醫(yī)院護(hù)理隊伍中,聘用人員比例較大,聘用護(hù)士往往年齡小,工作經(jīng)驗(yàn)不足,職業(yè)情感尚未建立,面對紛繁復(fù)雜的工作環(huán)境,往往會產(chǎn)生階段性不適應(yīng),再加上婚育高峰,極易產(chǎn)生較大的流動性,影響護(hù)理工作的連續(xù)性和護(hù)理質(zhì)量。因此,相關(guān)職能部門要積極爭取主管部門的政策支持,逐步減少聘用護(hù)理人員的比例,增大合同制正式護(hù)理人員招聘力度,逐步穩(wěn)定護(hù)理人員隊伍。
2.4加大護(hù)理人才培養(yǎng)力度
以新技術(shù)、新知識、新理論為培養(yǎng)目標(biāo),分層次開展護(hù)理人員培訓(xùn)工作;以崗位技能提高、崗位知識更新為目標(biāo),加強(qiáng)護(hù)理人員外出進(jìn)修培養(yǎng);以提升護(hù)理人員知識水平為核心,不斷加大護(hù)理人員在職研究生培養(yǎng);鼓勵高水平科研、論文產(chǎn)出,建立良好的激勵機(jī)制,不斷提高護(hù)理人員的綜合素質(zhì),促進(jìn)護(hù)理專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升。
2.5合理配置護(hù)理人員,建立動態(tài)調(diào)配機(jī)制
積極開展護(hù)理人力資源需求和配置情況調(diào)研,結(jié)合國家相關(guān)政策文件,以總量控制、崗位需要,先內(nèi)后外、用工多樣,人員適配、穩(wěn)定人才為原則,打破“一崗定終身”的管理方式。結(jié)合護(hù)理工作量、技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險等因素,探索護(hù)理工時測算,建立護(hù)理人員動態(tài)調(diào)配機(jī)制,制定科學(xué)合理的護(hù)理人力資源配置方案。
2.6建立護(hù)理人員職業(yè)晉升通道
結(jié)合醫(yī)院實(shí)際,從技術(shù)和管理兩個方面,設(shè)計護(hù)理人員職業(yè)晉升通道。技術(shù)路線包括見習(xí)護(hù)士、護(hù)士、專科護(hù)士、專家、高級專家等五級晉升;管理路線包括:見習(xí)護(hù)士、護(hù)士、護(hù)理主管、護(hù)士長、護(hù)理部主任助理、護(hù)理部主任、主管護(hù)理工作的副院長等七級晉升。通過多層面多級別的職業(yè)晉升通道,不斷激勵護(hù)理人員努力工作,積極進(jìn)步。幫助年輕護(hù)士完善職位序列選擇,明確職業(yè)發(fā)展方向,明確了解護(hù)理人員的發(fā)展?jié)摿Γ粩嗉ぐl(fā)其工作積極性,從而穩(wěn)定護(hù)理隊伍。
2.7積極探索建立一套公平合理的薪酬分配制度
公平合理的薪酬分配制度應(yīng)該遵循以崗位定薪,以業(yè)績定薪,使護(hù)理人員的勞動付出與收入所得相匹配,同時使護(hù)理人員的薪酬水平與其自身的綜合素質(zhì)和績效表現(xiàn)正相關(guān)。建議積極探索醫(yī)護(hù)分開績效考核模式,建立一套綜合考慮護(hù)理人員勞動負(fù)荷強(qiáng)度、技術(shù)、風(fēng)險的考核指標(biāo)體系,真正體現(xiàn)多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)得。
2.8實(shí)行以人為本的柔性管理
柔性管理從宏觀層面上來講,是一種同時對穩(wěn)定和變化進(jìn)行管理的全新管理方式,與剛性管理相對應(yīng)。隨著醫(yī)改的不斷深入,柔性管理正在逐步成為醫(yī)院管理的主流。因此,相關(guān)管理部門應(yīng)該積極將柔性管理理念應(yīng)用到護(hù)理人力資源管理工作中,注重溝通,給予尊重,人文關(guān)懷,使護(hù)理人員切實(shí)感受到醫(yī)院這個大家庭的溫暖與關(guān)愛,使其對職業(yè)發(fā)展前景充滿希望,建立牢固的職業(yè)歸屬感,為醫(yī)院的發(fā)展做更多的貢獻(xiàn)。
作者:劉超 張穎 牛悅