企業(yè)預算管控狀況與完善路徑

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本文作者：楊軍、陳春俠 單位：交通運輸部天津水運工程科學研究所

企業(yè)實施全面預算管理，是適應企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要。在當前的社會環(huán)境中，企業(yè)出資者、企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)各部門、企業(yè)職工之間的關系日益復雜，需要有力的預算制約手段來規(guī)范各方面的關系。同時，企業(yè)的各項資產(chǎn)管理辦法、財務管理規(guī)定等已不能對企業(yè)進行有效地管理，必須輔之以相應的預算管理，使各項管理制度相互配合，促進企業(yè)提高效率，增加效益。3.實行全面預算管理能促進企業(yè)內部各部門之間相互協(xié)調和溝通通過全面預算可以使每個部門、每個職工清楚地知道自身在整體計劃中的工作目標和作用，為了實現(xiàn)自身的工作目標，需要與其他部門協(xié)調與溝通，從而提高公司的工作效率。全面預算的編制過程也使各部門負責人都了解到本部門與企業(yè)總體的關系、本部門與其他部門之間的關系，在努力實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的前提下，需要各部門做好本部門工作，同時配合其他部門完成相應工作，達到完成企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的目的，也使得各職能部門之間不斷交換意見，促進企業(yè)整體發(fā)展。

企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

企業(yè)實行全面預算管理的目的應該是促進企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，而在實踐中，長期戰(zhàn)略目標往往被忽視。企業(yè)各部門編制的每期預算銜接性差，預算指標往往與各部門負責人的當期經(jīng)營管理考核目標一致，這就導致各部門預算責任人從自身利益出發(fā)，只注重短期目標，很少考慮長期發(fā)展目標。預算管理的短視行為必然導致預算指標的實現(xiàn)對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略沒有促進作用，難以取得預算的效果。

全面預算一般應建立專門的管理機構，如：預算管理委員會，直接對企業(yè)法定代表人或董事會負責，預算管理機構級別越高，獨立性也就越強，執(zhí)行效果越好。而我國當前的現(xiàn)狀是，企業(yè)負責人或管理者不重視預算管理工作，認為預算是財務部門的事，與其他部門無關。因此多數(shù)企業(yè)不設立專門的預算管理機構，預算的編制和執(zhí)行由財務部門負責。這種管理狀況決定了全面預算的獨立性受到限制，預算的權威性被降低，從而影響預算的執(zhí)行效果。在預算管理過程中，領導不重視，職工自然也不會重視，預算管理成了走過場，預算也就很難起到作用。

全面預算應該具有全員性，預算的編制可以采取自上而下或者自下而上等方式，上下結合，層層匯總，形成最終的企業(yè)整體預算。以“自上而下”方式為例，在實際工作中，有的企業(yè)編制預算時，由上級領導根據(jù)上年情況增減一定比例，直接對下級部門下達任務指標，沒有進行具體情況分析、測試，這樣制訂出來的預算指標過于主觀，編制出的預算缺乏實際可操作性。另外，采用“自下而上”方式的企業(yè)，有些在編制預算時，由各部門根據(jù)自己的業(yè)務需要編制，匯總后形成企業(yè)的整體預算。這種情況下，常出現(xiàn)的問題是，各管理部門為了多取得預算資金，盡量多報預算，避免實際支出時超支的情況，而其預算的合理性沒有充分調查，達不到嚴格控制預算的目的。與此相反的是，各業(yè)務部門著重考慮預算收入是否能完成，盡量少報預算，使本部門年底能夠完成預算指標。這種現(xiàn)狀導致預算編制不準確，預算管理流于形式，浪費人力、物力、財力，達不到預算管理的目標，影響企業(yè)的管理水平，阻礙企業(yè)的成長發(fā)展。

現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始逐漸重視預算管理工作，但只是停留在編制預算的層面上，對于預算的監(jiān)控還缺乏有效的措施。多數(shù)企業(yè)的預算管理制度還不完善，管理手段落后，沒有明確的預算管理流程，只能做到事后控制，缺乏事前、事中控制。多數(shù)企業(yè)沒有建立定期的預算執(zhí)行檢查制度，更缺乏定期審計制度。在進行預算分析時僅局限于財務數(shù)據(jù)的對比，不能深入分析產(chǎn)生問題的原因，改進的方法等。對預算執(zhí)行情況檢查不到位、審計不及時，必然導致預算目標難以實現(xiàn)，預算管理效果受到影響。

企業(yè)完善全面預算管理的建議

一套健全有效的全面預算管理體系是企業(yè)實施全面預算管理的基礎。企業(yè)在設計預算管理體系時，應沿著全面預算管理的整個運作軌跡，對企業(yè)各預算責任部門的預算編制、預算執(zhí)行、預算分析與考核等環(huán)節(jié)作出明確規(guī)定。所有預算項目都應包括在該預算管理體系中，預算標準要統(tǒng)一、規(guī)范，各責任主體的職責范圍盡量細化，使企業(yè)中包括企業(yè)負責人、部門負責人、企業(yè)職工在內的所有人員，都納入全面預算責任體系，真正做到把企業(yè)的經(jīng)營責任和經(jīng)營目標全面地落實到企業(yè)的各個單位、各個部門和各個環(huán)節(jié)。

要充分發(fā)揮全面預算管理的作用，健全有效的全面預算組織機構是必不可少的。企業(yè)應當建立專門的預算管理委員會來負責全面預算的組織、協(xié)調等管理工作。該委員會由企業(yè)負責人或高層管理人員直接領導，委員會下設各級預算管理小組，由各部門負責人具體負責日常的管理工作。需要明確的是，全面預算不僅僅是財務部門的工作，也是各職能部門的工作，需要各部門互相協(xié)調配合。因此，各級預算管理機構需要由熟悉企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、了解企業(yè)業(yè)務范圍、具有財務、預算知識的各類專業(yè)人士組成，才能保證預算順利有效實施。

企業(yè)必須積極進行市場調研，才能編制出經(jīng)得起實踐檢驗的預算。通過詳實的調研，結合本企業(yè)的實際情況，預計出接近實際的收入情況，同時核定各項成本、費用預算，如：直接成本預算，與收入情況變動比例相近，而間接費用、管理費用等在一定期間內保持相對穩(wěn)定，可以核定一定的數(shù)額，或根據(jù)上期增減一定比例進行確定。通過對市場的充分調研，將直接成本與間接費用分別確定，編制的預算才能更加準確，具有可操作性。

企業(yè)的預算是對企業(yè)未來的經(jīng)營情況做出的預測及計劃，在預測的過程中有許多不確定因素，因此在執(zhí)行時會出現(xiàn)偏差，使編制的預算與企業(yè)實際情況不相符。為了解決這一問題，需要企業(yè)適時調整預算，對原有預算進行補充和修正。具體可以采用的方法有：每年年中或者指定下半年某一時間，統(tǒng)一對各部門預算進行調整。首先由各部門根據(jù)其預算的實際執(zhí)行情況進行分析，提出調整預算的申請，再由企業(yè)預算管理部門進行分析決策，下達調整后的預算，使預算與企業(yè)實際運行情況相符，根據(jù)新的預算考核各部門業(yè)績，調動各部門積極性，充分發(fā)揮預算的作用。

預算執(zhí)行分析與評價是預算管理的重要環(huán)節(jié)，是預算控制過程的信息反饋。通過設計有效的預算執(zhí)行分析體系，由預算管理部門對企業(yè)全面預算進行分析，發(fā)現(xiàn)預算與實際的差異，深入分析形成原因，將預算分析結果形成內部報告，向企業(yè)各部門進行反饋，從而有效地對預算執(zhí)行情況進行控制和考核。預算編制、執(zhí)行、分析與評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。預算執(zhí)行評價的重點是構建全面預算考評指標體系，實行有效的預算激勵方式。企業(yè)應實施公平合理的獎懲措施，與各部門負責人以及職工的薪酬、職位等掛鉤，實施預算獎懲。要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情因素。

總之，全面預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的管理模式，憑借其計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制、評價、激勵等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，成為促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手，已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所采用。通過推行全面預算管理促使企業(yè)以最小的投入，獲取最大的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)企業(yè)財富最大化，推動企業(yè)更好更快地發(fā)展。